Lectura 1

Liderazgo y emprendimiento
MDULO 1:
PROFESOR:
Lder emprendedor (la persona)

Rodrigo A. Diez Trucco
1.1 Liderazgo, Creatividad e Innovacin
Uno de los
grandes lderes
emprendedores fue
Nelson Mandela, quien
lider el movimiento
anti-apartheid, incluso
de la crcel.
Caractersticas de Liderazgo
n buen lder debe poseer las

siguientes cualidades: ser emptico,
ser tmido -o callado- pero firme,
aceptar el fracaso, disponer visin de largo
alcance, tener voluntad de transformaciones
y tica entre otras. El liderazgo es accesible
a muchas personas, no est reservado a una
persona como se piensa.
Frecuentemente se suele realizar la siguiente
interrogacin: los lderes nacen o se pueden
desarrollar? A raz de ciertas circunstancias
concretas, demandan una figura que tira a
los dems y decide.
Los estilos de Liderazgo: Se describen cinco,
aunque debemos tener en cuenta que los
lderes competentes mezclan estos cinco
estilos para aclimatarse al lugar, a la tarea y
a las personas:
instrucciones detalladas de cmo, cundo

y dnde deben llevar a cabo una tarea para
luego examinar muy de cerca su ejecucin.
Si el lder genera un clima de confianza,
los subordinados asumirn que el lder ha
cambiado a este estilo de liderazgo porque las
circunstancias as lo requieren.
2) El estilo participativo: Los lderes piden
a los subordinados su opinin, informacin
y recomendaciones, pero son ellos quienes
toman la decisin final sobre lo que se debe
hacer. Es recomendable para lderes que tienen
tiempo para realizar tales consultas o que
tratan con subordinados experimentados.
3) El estilo delegativo: Los lderes cuyos
subordinados son maduros y tienen experiencia,
o aquellos que desean crear una experiencia de
aprendizaje para sus subordinados, no tienen
ms que delegar su autoridad y dejar bien claro
el propsito de la misin.
1) El estilo directivo: Es aquel lder que no

solicita la opinin de sus subordinados y da
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LDER EMPRENDEDOR (LA PERSONA)
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4) El transformacional: Este estilo permite al lder beneficiarse a partir de las aptitudes y conocimientos de subordinados
con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados
cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto.
5) El estilo de liderazgo transaccional: Utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo
recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una
misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha
hecho incorrectamente.
Tipos de Liderazgo
Los tipos de lder que existen son:
- Lder Carismtico.
- Lder de Inteligencia Superior.
- Lder Autocrtico.
- Lder Emprendedor.
- Lder Proactivo.
Algunos de los tipos de liderazgo tradicionales son los siguientes:
- Liderazgo egosta.
- Liderazgo de poder.
- Liderazgo Capitalista.
- Liderazgo Emptico.
- Liderazgo Participativo.
- Liderazgo Flexible.
- Liderazgo de Experto.
- Liderazgo de Colega.
- Liderazgo de Sargento.
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Cualidad Personal y Tcnicas de Lder

Ser lder es un compromiso, una responsabilidad y una obligacin. Algunas de
las cualidades que debe tener un buen lder son:
- Honestidad.
- Disciplina.
- Sinceridad.
- Justicia.
- Valenta.
- Sensibles.
- Obediencia.
Podramos resumir las tcnicas para ser un buen lder en estas caractersticas:
- Aptitudes diarias.
- Relaciones interpersonales.
- Mueve a la accin.
- Eficacia personal.
- Visin.
- Ser el Coach del equipo.
Amplia la Lectura:
- Tomar decisiones.
Robbins, S. (1998). La Administracin en el Mundo de
- Comunicar.
Hoy. Mxico: Prentice-Hall.
- Gestionar el tiempo.
- Gestionar los Conflictos.
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1.2 Trabajo en equipo
El trabajo en equipo
no es simplemente la
suma de aportaciones
individuales.
ener en cuenta las siguientes claves

para que tu equipo logre los mejores
resultados:
al grupo a fijar objetivos, organizar el trabajo

y articular las relaciones. Su rol debe estar
orientado no slo a la tarea en s, sino al
mantenimiento del grupo.
- Trabajar con otros no es lo mismo que

integrar un equipo: Se habla de verdaderos
equipos cuando la sinergia genera resultados
extraordinarios, es decir que el desempeo
grupal resulta superior que la suma de los
desempeos individuales.
- Trabajar en equipo no es estar de acuerdo

en todo: Gran parte del valor del desempeo
en equipo est en la diversidad de visiones y la
negociacin entre ellas necesaria para alcanzar
los objetivos.
- Las actividades de team building facilitan la

formacin de equipos: A travs de propuestas
colectivas como juegos, deportes o desafos
se facilita la construccin de las relaciones
necesarias para que un equipo funcione.
- Un buen equipo genera experiencias de

crecimiento personal: La base de los equipos
exitosos es la confianza mutua y el desempeo
extraordinario a travs de la integracin con
otros.
El rol de un coordinador es central: Dependiendo

el tipo de equipo, la coordinacin puede recaer
en el jefe formal, decidirse por votacin, o ser
un cargo rotativo. El coordinador debe ayudar
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Actividad
Algunas de las actividades que se pueden realizan
dentro de un trabajo en equipo son:
1) El comunicador: Una persona del grupo realiza un
dibujo, oculto para los dems (se puede arrancar con
figuras geomtricas o simples lneas). Luego, intenta
dar instrucciones al resto para que lo reproduzcan en
sus papeles, ejemplo dibuja un rectngulo apaisado
a la derecha de la hoja. Al finalizar, se compara el
original con las reproducciones realizadas.
2) Emociones en marcha: Se instruye a uno de los
miembros del equipo para representar el papel de
un cliente que se acerca a la empresa o realiza un
reclamo en una determinada situacin emocional,
ejemplo enojo, tristeza, entusiasmo, etc.. Los
participantes restantes deben actuar para entenderlo
y guiarlo hacia un objetivo (compra, retencin, etc.)
3) La espada del tiempo: Se divide al grupo en dos

equipos que deben competir para completar, en
un tiempo, limitado un desafo similar de cierta
complejidad, como el armado de un rompecabezas,
una construccin con materiales de oficina o la
preparacin de un sketch.
5) El equipo ideal: En cartones o tarjetas de un color,
cada participante debe enumerar cinco fortalezas
individuales y describir cinco caractersticas de las
personas con quienes trabaja bien en equipo. Se
juntan luego las tarjetas de todos y se analiza al
equipo real frente al equipo ideal. El ejercicio
permite reflexionar sobre fortalezas y debilidades de
los individuos.
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Autoestima
La autoestima corresponde a la valoracin positiva o negativa que uno hace de s mismo.
AUTOESTIMA POSITIVA
AUTOESTIMA NEGATIVA
Sentimiento de agrado y satisfaccin consigo mismos.

Se conocen, se aceptan y se valoran con todas sus virtudes,
defectos y posibilidades.
Las apreciaciones de autoevaluacin y de autovaloracin les

hacen dao y hay carencia de estima hacia ellos mismas.
Las limitaciones no disminuyen su valor como personas, por lo

que son y descubren la importancia de cuidarse a s mismas.
Autocrtica dura y excesiva que les mantiene en un estado de

insatisfaccin permanente.
Aceptan y valoran a los dems tal cual son.

No sienten la necesidad de mostrarse superiores al resto de las
personas.
Sentimiento de descontento y falta de confianza en s mismos.
No sienten la necesidad de mostrarse superiores al resto de las

personas.
No saben cules son sus capacidades o habilidades que les

hagan dignos de ser queridos por ellas mismos y por los dems.
El rostro, la actitud, la manera de hablar y de moverse, reflejan el

placer que sienten de estar vivas.
Dificultad para aceptar y valorar a los otros como son, tratan

de cambiarlos para satisfacer sus necesidades y expectativas a
travs de ellos.
Serenidad al hablar de los logros y fracasos directa y honestamente, ya que mantienen una relacin de amistad con los
hechos.
Actitud excesivamente quejumbrosa y crtica, triste, insegura,

inhibida y poco sociable, perfeccionista, desafiante, derrotista, parecen poco vitales, les falta espontaneidad y presentan
agresividad.
Comodidad al dar y recibir cumplidos, expresiones de afecto y de

aprecio.
Necesidad de llamar la atencin y de sentirse valorados y apoyados por los dems, por lo que presentan una especial sensibilidad ante actitudes de rechazo.
Facilidad para establecer relaciones de sana dependencia, comunicndose de forma clara y directa con los dems.
Ocultan sus verdaderos sentimientos y pensamientos cuando

creen que no concuerdan con los del resto de las personas.
Tendencia a ser independientes.
No logran establecer sanas relaciones, ni plantear las ideas

claramente por miedo a ser rechazadas.
Apertura a las crticas y flexibilidad para reconocer errores.
Indecisin crnica, temor excesivo a equivocarse por lo que son

poco creativas, prefieren decir no s.
Sus palabras y acciones tienden a ser serenas y espontneas.
Marcado sentido del ridculo.
Armona entre lo que dicen y lo que hacen y en su aspecto y sus

gestos.
Prefieren ser descritos como flojos y no como tontos, por lo

que tienen un bajo rendimiento.
Comodidad con una actitud positiva en ellas mismas y en los

dems.
Irritabilidad frente a personas entusiastas con respecto a la vida.
Capacidad para gozar los aspectos humorsticos de la vida.
Buscan la seguridad de lo conocido, no corren riesgos, no hay

intentos de superacin por lo que desembocan ms fcilmente
en sentimientos de frustracin.
Actitud abierta y curiosa hacia las ideas, experiencias y posibilidades de una vida nueva.
La reaccin frente a un error particular se transforma en una

crtica generalizada a todo lo que son como personas.
Flexibilidad para responder a las situaciones y desafos, al confiar en

su propia mente y no ver la vida como una fatalidad o derrota.
Disminuida resistencia frente a las adversidades que se les

presentan.
Valor y resistencia para asumir riesgos y enfrentar los fracasos y

frustraciones.
Inapetencia generalizada del gozo de vivir y de la vida misma.
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Creatividad
Las tres etapas del proceso creativo dentro del
equipo de trabajo son:
1) La etapa divergente:
Es la etapa en la cual se generan las ideas, se
estimula el pensamiento divergente, se motiva al
equipo a encontrar todos los caminos posibles para
llegar a la meta. Debe ser una etapa donde el lder
permite todo tipo de opiniones, donde todo vale.
En esta etapa, un estilo de liderazgo autoritario sera
totalmente incongruente, ejemplo me encantan las
ideas de mis colaboradores siempre y cuando sean
iguales a las mas, el equipo debe sentirse libre
de explorar nuevos caminos, de plantear diferentes
maneras de ver el problema, de jugar con las ideas,
de no sentirse ridculo por querer ir ms lejos, por
tener la osada de ver las cosas de manera diferente.
Es importante aclarar que esta etapa es la ms
agradable del proceso, por eso a veces tiende a
prolongarse sin fin.
3) La etapa proactiva (focalizada):

Despus del anlisis viene la sntesis, la idea est
aprobada. A sta etapa de luz verde, se la puede

definir como el momento de largada de una carrera
de atletismo. Es ahora o nunca. Ya no es el momento
de pensar, es el momento de actuar.
El lder debe promover las actitudes proactivas,
el entusiasmo y el sentimiento de logro, debe
acompaar al equipo motivndolo cuando las cosas
no salen como lo planeado, estimulando a que
haga correcciones sobre el camino para asegurar
el xito. Debe ser lo suficientemente abierto como
para aceptar sugerencias sobre la marcha y
suficientemente drstico para no permitir que el
equipo se aleje del objetivo final.
En resumen, el lder debe prepara al equipo para el
caos de la etapa azul, la disciplina metdica de la etapa
roja y la energa desbordante de la etapa verde.
2.) La etapa analtica (convergente):

Se le llama as pues el semforo nos dice peligro, ese
puede no ser el camino. Debe ser una etapa donde
el lder estimule el pensamiento crtico constructivo.
El cuestionamiento a fondo sobre la viabilidad de la
idea Cunto vale? Cunto dura? Es posible?
Tenemos los recursos disponibles?, son preguntas
tpicas de esta etapa . Si el lder prolonga su estilo
de liderazgo abierto y participativo puede generar
descontrol en el equipo, es el momento de estimular
el pensamiento convergente, de ver como llegar al
objetivo de una manera realista, en funcin de los
tiempos y recursos disponibles. Es una etapa difcil
que se presta para roces, discusiones y conflictos en
el equipo. El lder debe ser muy receptivo al respecto
y conciliar las diferencias as como reconocer los
pequeos logros que nos ayudan al gran objetivo.
Video
Ingrese a:
http://www.youtube.com/watch?v=AVIzl2_RqzQ&feature=youtu.be
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El trabajo en equipo se basa en las

5 C
Complementariedad: cada miembro domina una
parcela determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando

destacar entre sus compaeros sino porque confa en
que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico
modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder

a la cabeza, debe actuar de forma organizada con
vista a sacar el proyecto adelante.
Por ejemplo, en una operacin de trasplante todos

los especialistas que intervienen lo hacen buscando
el xito de la operacin. El cirujano no busca su
lucimiento personal sino el buen hacer del equipo.
Adems, si la operacin fracasa, poco va a valer que
su actuacin particular haya sido exitosa.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una

comunicacin abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas
actuaciones individuales. El equipo funciona como
una maquinaria con diversos engranajes; todos
deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo
fracasa.
Compromiso: cada miembro se compromete a

aportar lo mejor de s mismo, a poner todo su
empeo en sacar el trabajo adelante.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del

resto de sus compaeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del
equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro
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Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes.

EQUIPO DE TRABAJO
GRUPO DE TRABAJO
Responde en su conjunto de trabajo realizado.
Cada persona responde individualmente.
Es fundamental la cohesin entre los integrantes.
La cohesin no tiene ningn inters en el grupo.
En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen:

hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos
en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del
equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales
puedan ser muy diferentes.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos.
Cada miembro domina una faceta determinada y realiza una

parte concreta del proyecto (s son complementarios).
Sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo

tipo de trabajo (no son complementarios).
En el equipo es necesario la coordinacin.
Cada persona puede tener una manera particular de funcionar.
En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta

determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son
complementarios).
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar

y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios).
El equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir

establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de
respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.)
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera

particular de funcionar
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1.3 Comunicacin no verbal
La comunicacin no
verbal es el proceso
de comunicacin
mediante el envo
y recepcin de
mensajes sin palabra.
e da mediante indicios signos que

carecen de sintaxis, es decir, no
tienen estructura sintctica por lo
que no pueden ser analizadas secuencias de
constituyentes jerrquicos.
Por eso la CNV es importante en la medida
que:
Cuando hablamos (o escuchamos), nuestra
atencin se centra en las palabras ms que
en el lenguaje corporal, aunque nuestro
juicio incluye ambas cosas. Una audiencia
est procesando simultneamente el aspecto
verbal y el no-verbal. Los movimientos del
cuerpo no son generalmente positivos o
negativos en s mismos, ms bien, la situacin
y el mensaje determinarn su evaluacin.
Givens, 2000, p.4
Entre los sistemas de comunicacin no verbal

tenemos.
El lenguaje corporal: Nuestros gestos,
movimientos, el tono de voz, nuestra ropa
e incluso nuestro olor corporal tambin
forman parte de los mensajes cuando nos
comunicamos con los dems.
El lenguaje icnico: En l se engloban muchas
formas de comunicacin no verbal que pueden
ser: cdigo Morse, cdigos Universales (sirenas,
Morse, Braylle, lenguaje de los sordomudos),
cdigos Semiuniversales (el beso, signos de
luto o duelo), cdigos particulares o secretos
(seales de los rbitros deportivos).
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1.3 Comunicacin no verbal

Modalidades de la Comunicacin no verbal
Una lista de las modalidades de la comunicacin no verbal podran incluir:
a) el movimiento corporal o conducta kinsica, gestos u otros movimientos corporales,
incluyendo la expresin facial, el movimiento ocular y la postura; b) el paralenguaje
o paralingstica: las vocalizaciones, ciertos sonidos no lingsticos, como la risa, el
bostezo, el gruido y ciertas distorsiones o imperfecciones del habla, como pausas
repentinas y repeticiones y c) la proxmica: la utilizacin del espacio social y personal y
la percepcin que se tiene de ste (Hall 1966:1)
1. Movimiento corporal o conducta Kinsica: Viene del griego kineo que significa movimiento. Es aquella que estudia
la expresin de los mensajes corporales no verbales como:
a) Los gestos: Es el movimiento corporal propio de las articulaciones, principalmente de los movimientos corporales
realizados con las manos, brazos y cabeza.
Dentro de los gestos existen:
1) Gestos emblemticos o emblemas: Son seales emitidas intencionalmente. Pueden representar a una palabra o un
conjunto de palabras bien conocidas.
2) Gesto ilustrativos: Se produce durante la comunicacin verbal, sirve para ilustrar lo que se est diciendo y desempea
un papel auxiliar en la comunicacin verbal.
3) Gesto patgrafico: Acompaan a la palabra y reflejan el estado emotivo de la persona.
4) Gestos reguladores: Su fin es regular las intervenciones en la interaccin. Pueden ser utilizados para:
- Frenar o acelerar al interlocutor.
- Indicar que debe continuar.
- Indicar que debe ceder su turno.
5) Gestos adaptadores: Son gestos utilizados para manjar emociones que no queremos expresar. Se emplean cuando
nuestro estado de nimo es incompatible con la situacin.
b) La expresin del rostro: Es el medio ms rico e importante para expresar emociones y estados de nimo.
2. Paralingstica:
El comportamiento lingstico est determinado por dos factores: el cdigo y el contenido que se pretende comunicar.
Sin embargo, estos dos factores no constituyen la totalidad del comportamiento ni verbal ni comunicativo. Existen
variaciones lingsticas, entre las que se puede citar la eleccin del idioma, la utilizacin de un lenguaje simple o
elaborado, la eleccin de los tiempos verbales, etc; y existen, por otro lado, variaciones no lingsticas como el ritmo,
el tono y el volumen de la voz. Al estudio de las variaciones no lingsticas se dedica la paralingstica.
Amplia la Lectura:
La comunicacin no verbal, en J. Snchez Lobato e I. Santos

Gargallo (Eds.); Vademcum para la formacin de profesores.
Madrid. SGEL, pp. 593-612; Estudios de comunicacin no
verbal. Madrid. Edinumen; Diccionario de gestos y sus giros
ms usuales. Madrid. Edelsa.
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1.4 Efectos de ejercicios de Liderazgo
Cuando se ejerce
el liderazgo
personal se logra
ser confiable.
na persona que tiene y demuestra en

los hechos su misin o razn de ser,
su visin y valores que la guan, es
una persona digna de dar confianza, es decir
es confiable.
El ejercicio del liderazgo interpersonal exige
que la persona no solamente sea confiable,
sino que produzca confianza. Que irradie
esta energa positiva, atractiva y muy
poco frecuente en un mundo en el que la
desconfianza es creciente.
El ejercicio del liderazgo gerencial, equivale a
ser lder en lo que hago y por lo tanto, invita y
posibilita el facultamiento o empoderamiento
de las dems personas. Estoy seguro de lo
que hago, lo hago bien y por lo tanto nada
impide que las dems personas hagan lo
que saben hacer o lo que les toca hacer. Es
como una orquesta en la que cada msico
conoce su meloda y ocupa una posicin en

la composicin, sin miedo a que otra persona
toque su meloda.
Qu podemos hacer
frente al individualismo y la
competencia creciente?
El ejercicio del liderazgo personal e
interpersonal exige que se reduzca a trminos
aceptables las actitudes individualistas y
egostas, porque el liderazgo ejercido en
niveles personales e interpersonales, es un
rechazo al individualismo y una victoria al
servicio, al bien comn cumpliendo una misin
social con la satisfaccin de ser til.
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El ejercicio del liderazgo organizacional se refleja en la alineacin prctica de las personas que conforman la
organizacin. Todas, desde sus identidades, sus especialidades y sus caractersticas, aportan en la misma direccin
sus dones y carismas, sus potencialidades y limitaciones.
Virtudes principales en el ejercicio del liderazgo

No podemos decir que una virtud no es importante. En realidad todas las virtudes son importantes en el ejercicio
del Liderazgo. Pero es de hacer notar que algunas de ellas tienen que ver de forma ms directa con todo aquello
relacionado con el manejo de equipos altamente efectivos.
La clasificacin general de las virtudes es la siguiente:
- Virtudes Teologales: Fe, Esperanza y Caridad.

- Virtudes Cardinales: Prudencia, Fortaleza, Templanza y Justicia.
- Virtudes derivadas.
Dentro de la clasificacin anterior, me detengo en aquellas que yo considero importante tratar dado el tema.
Por fe debemos entender, por un lado, confianza o credibilidad, y por otro lado autoridad.
Al decir yo que un Lder necesita promover la fe como virtud no me refiero a la fe en el mbito religioso.
Quiero decir, que un lder necesita provocar fe en sus colaboradores, es decir, es necesario que todos los colaboradores
tengan confianza en sus decisiones, en su actuacin, en su capacidad, en su habilidad y en su persona. Ese es el primer
paso. Si los colaboradores tienen fe en su Lder, entonces el Lder tiene autoridad como resultado del proceso.
Desde este punto de vista, autoridad no es entendida como presin que se ejerce sobre el colaborador, sino que es el
efecto de la fe que se deposita en una persona en la cual se confa de forma plena.
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La prudencia es el habito operativo de la persona

por lo cual hace o deja de hacer,
dice o deja decir en funcin de la consecucin
del bien comn en un grupo.
La prudencia es denominada la virtud de oro,

dado que cada acto humano va acompaado de un
juicio de prudencia y como resultado, cada acto es
prudente, en caso de que la prudencia haya actuado
o imprudente en caso de que ste no lo haya hecho.
Lder. Esto no significa que sea el nico. El Lder debe

velar por que cada uno de sus colaboradores sea
promotor de la virtud y a su vez sea justo en el trato
con el resto del equipo.
No es solo necesario en el Lder saber hacer las

cosas, o saber dirigir las cosas, sino que la virtud
de oro manda hacerlas en el momento oportuno y
en ocasiones dejar de hacerlas, siempre mirando a
favorecer al grupo.
Por ltimo, y sin hacer menos al resto de las
virtudes, hablo sobre la justicia. Virtud por la cual de
forma habitual damos al prjimo aquello que es suyo.
Justicia no es ser equitativo o dar a cada uno lo
mismo, es dar a cada uno, aquello que le pertenece.
Amplia la Lectura:
Dyer, William G. (1988) Formacin de Equipos, Sistemas Tcnicos de

Edicin S.A.C.V., Mxico; A.A.V.V. (1980) Psicologa de las organizaciones: problemas contemporneo, Editorial Prentice/may Internacional,
Madrid, Espaa.
El Lder, ante todo debe de ser justo, de promover la

justicia y a travs de ella fundamentar el clima laboral
del grupo. Un trato injusto genera inconformidad
mientras que la justicia en un grupo promueve el
desarrollo y la ayuda mutua.
El principal promotor de la justicia en un grupo es el
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1.5 Concepto de creatividad
La creatividad es la
habilidad que, ante
una situacin concreta,
permite elaborar
respuestas alternativas,
originales, novedosas y
poco convencionales.
uando hablamos de creatividad,

hacemos referencia al pensamiento
divergente, la inventiva o imaginacin
constructiva, como sinnimos de la facultad
de innovar y producir una transformacin.
Se trata de identificar la situacin, los problemas
y condicionantes que la determinan, para que
a travs de los conocimientos y destrezas que
poseemos, pongamos en prctica nuestra
imaginacin, dando una respuesta que no se
haya tenido hasta ahora.
Implica, primeramente y en mayor porcentaje,
reflexin y anlisis.
Pero tambin supone accin, la puesta en
prctica del ingenio, para obtener un resultado
interno (llegar a una conclusin, tomar una
decisin, establecer una hiptesis) o externo
(crear una mquina, pintar un cuadro, realizar
una estrategia). Una vez que hemos pasado de
la reflexin a la accin, producimos un cambio

en la realidad.
La creatividad se puede entender como:
Proceso: El proceso de inventar algo nuevo.
Capacidad: La destreza de idear nuevas
respuestas a diferentes problemas.
Producto: De la intencin de modificar la
realidad para obtener un objetivo.
Tiene carcter tanto emocional como racional,
siendo ambos igual de relevantes, ya que
se complementan y enriquecen. Pero a la
par, cada vez est ms aceptado su carcter
inconsciente: cuntas veces nos ha surgido
la inspiracin mientras no nos dedicbamos
al problema? por ejemplo, mientras
cocinbamos o dbamos un paseo.
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1.5 Concepto de creatividad

La creatividad no es patrimonio exclusivo del ser humano, los animales tambin son creativos. Podemos observar
las conductas creativas que stos manifiestan a travs de sus conductas sociales dentro de su conjunto social o
manada, en la relacin con su propia especie y con otras: cortejo, construccin y defensa de su nido/guarida, uso de
herramientas.
Las organizaciones deben fomentar un clima que incluya oportunidades para el uso de la imaginacin, experimentacin
y accin.
Qu suelen tener en comn las personas creativas?

- Confianza en s mismo.
- Valor.
- Flexibilidad.
- Alta capacidad de asociacin.
- Finura de percepcin.
- Capacidad intuitiva.
- Imaginacin.
- Capacidad crtica.
- Curiosidad intelectual.
- Caractersticas afectivas de sentirse querido y protegido.
- Soltura y libertad.
- Entusiasmo.
- Profundidad.
- Tenacidad.
Las claves para potenciar la creatividad, tanto en los mbitos personales como empresariales, se pueden resumir en
cuatro aspectos:
1. Es necesario la bsqueda de el elemento: ese aspecto, tema, proyecto que interioriza la realizacin personal y
permite que el individuo se perciba como alguien que dejar huella en su etapa vitalicia.
2. La pasin como componente transversal en los niveles de Inteligencia Emocional, est presente en los procesos de
bsqueda y eleccin de nuestro elemento.
3. Constancia, trabajo y control: los procesos de creatividad se caracterizan por un nivel elevado de esfuerzo,
planificacin, reiteracin y realimentacin. Normalmente, se ha asociado errneamente de una forma unvoca la
creatividad con la idea feliz instantnea y destinada al alcance de muy pocos.
4. Riesgo de extrapolarse de la zona de confort: la creatividad implica intrnsecamente valenta, riesgo y atrevimiento.
La analoga con los personajes principales o hroes de la mayora de los cuentos o cmics, es muy relevante para
identificar la necesidad de salirse de la rutina y de lo cmodo para intensificar las conexiones cognitivas y emocionales
de la creatividad.
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1.6 Concepto de innovacin
Etimolgicamente
el trmino proviene
del latn innovare,
que quiere decir
cambiar alterar las
cosas introduciendo
novedades.
l concepto de innovacin ha evolucionado

a travs del tiempo y fue analizado por
numerosos autores en forma exhaustiva.
La innovacin es la herramienta especfica de

los empresarios innovadores, el medio por el
cual explotar el cambio como una oportunidad
para un negocio diferente. La innovacin crea
un recurso.
Joseph
Schumpeter
(1935)
defini
innovacin en un sentido general y tuvo en
cuenta diferentes casos de cambio para ser
considerados como una innovacin.
3) Creacin de una nueva fuente de suministro

de materia prima o productos semi-elaborados.
4) Apertura de un nuevo mercado en un pas.
5) Implantacin de una nueva estructura en
un mercado. Esta teora de cambios como
vemos incluye la innovacin en producto,
innovacin de procesos, innovacin en una
nueva estructura de mercado apertura de
nuevos mercados, como as tambin nuevas
formas de tratar comercialmente los procesos
existentes..
Estos principios bsicos son:

1) Introduccin en el mercado de un nuevo
bien o servicio, el cual los consumidores no
estn aun familiarizados.
2) Introduccin de un nuevo mtodo de
produccin o metodologa organizativa.
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Howard Stevenson, realiz en la dcada de los 80 un anlisis acerca de la mentalidad emprendedora y el concepto
de innovacin. Segn l, innovar no implica slo crear un nuevo producto, puede innovarse al crearse una nueva
organizacin, una nueva forma de produccin o una forma diferente de llevar adelante una determinada tarea, etc.
Freeman (1974) expresa que, casi la totalidad de los estudios de casos sobre innovacin estn de acuerdo en que el
xito est ms cerca de aquellos que se preocupan por determinar las exigencias futuras de sus clientes. Se observa
que casi todos los fracasos se relacionan con un desprecio por los requerimientos del mercado o por una escasa
comprensin de las demandas del cliente.
A su vez, seala que las empresas que han sido exitosas en innovacin han tenido las siguientes caractersticas:
- Intensa investigacin y desarrollo profesional dentro de la empresa.
- Realizacin de investigacin bsica o fuerte conexin con quienes la realizan.
- Uso de patentes para asegurarse proteccin y poder negociador con los competidores.
- Capacidad y tamao como para financiar grandes gastos en investigacin y desarrollo durante largos periodos.
- Plazos de decisin ms cortos que los competidores.
- Inclinacin a asumir riesgos fuertes.
- Rpida e imaginativa identificacin de un mercado potencial.
- Cuidadosa atencin al mercado potencial y considerables esfuerzos para captar, educar y ayudar a los usuarios.
- Esfuerzo empresarial con suficiente eficiencia para coordinar la investigacin y desarrollo, la produccin y la
comercializacin.
- Buenas comunicaciones con el mundo exterior, as como con los clientes
MDULO 1
19
Estas diferentes organizaciones innovadoras por

cierto tienen muy distintas estructuras, diferentes
actividades caractersticas e incluso distintas
filosofas organizativas y administrativas.
Peter Drucker
El estudio de las distintas organizaciones que incluyeron este concepto entre sus variables permanente ha sido explicitado
claramente por consultores y expertos como Peter Drucker.
Pero exhiben algunas caractersticas comunes:
1. Las organizaciones que innovan saben que significa innovar
2. Las organizaciones innovadoras comprenden la dinmica de la innovacin.
3. Aplican una estrategia innovadora
4. Saben que la innovacin requiere objetivos, metas y medidas que son diferentes de los objetivos, las metas y las medidas
de una organizacin gerencial y que se ajustan a la dinmica de la innovacin.
5. La administracin, especialmente la alta direccin, representa un papel distinto y tiene una actitud diferente en una
organizacin innovadora.
6. La organizacin innovadora est estructurada de diferente modo y su organizacin es distinta de la que hallamos en la
organizacin gerencial. (P. Drucker -1998- La Gerencia , Tareas, responsabilidades y prcticas).
En la actualidad se distinguen una serie de categoras de innovacin. Se mencionan aqu algunas de las reas temticas
relevantes:
- Innovacin tcnica.
- Innovacin de los servicios.
- Innovacin de los modelos de negocio.
- Innovacin del diseo.
- Innovacin social.
Las innovaciones pueden distinguirse segn la forma de su surgimiento:
Innovacin cerrada (Closed Innovation): Los innovadores se encuentran solamente dentro de una organizacin.
Innovacin abierta (Open Innovation): Las organizaciones de un mundo crecientemente diversificado con el conocimiento
internacionalmente disperso ya no pueden quedarse solamente con su propia fuerza innovadora, sino que estn cada vez
ms supeditados a la integracin y utilizacin de informaciones y competencias externas).
Tambin se clasifican de acuerdo a su grado de novedad. Aqu se considera la combinacin entre el propsito del objeto o
producto y los medios con los que se alcanza ese propsito. Si una innovacin alcanza valores altos en ambas dimensiones,
se habla entonces de una innovacin radical, disruptiva o revolucionaria.
MDULO 1
20
1.7 Liderazgo Emprendedor
Un lder
emprendedor es
capaz de descubrir
las capacidades
de las personas
que estn bajo su
mando.
os
emprendedores
suelen
ser
normalmente lderes, entre otras
cosas, porque son capaces de ver
oportunidades de negocio dnde la mayor
parte de la gente no ve nada. No hay duda que
el tipo de liderazgo que tiene un emprendedor
es diferente de otros tipos de liderazgo que
son necesarios en otros mbitos laborales.
Una de las funciones de los lderes
emprendedores es persuadir a la gente de
que las ideas que tienen pueden llegar a buen
puerto. Sea emprendedor o no una de las ms
importantes cualidades de un lder es que
sea capaz de convencer a un buen nmero
de personas de que lo que promueve es lo
correcto.
tiene que ser capaz de comprometerse con las

personas a las que gua sin por ello abandonar
sus objetivos.
Un lder emprendedor es capaz de descubrir
las capacidades de las personas que estn
bajo su mando y utilizar estas en el momento
que es necesario para la organizacin. De
igual modo el lder emprendedor tambin
es consciente de cules son sus fortalezas y
sabe aprovecharlas de la mejor manera para
obtener beneficio para su organizacin.
Otro de los rasgos definitorios de un lder
emprendedor es el tener la capacidad de ser
adaptable y aplicar los diferentes modelos de
mando dependiendo de cul es la situacin
que est siendo planteada en cada momento.
Entre los lderes emprendedores existen una

serie de caractersticas que se presentan en
todos ellos. La primera de esas caractersticas
es la capacidad de acompaamiento. Un lder
MDULO 1
21
Yo estimo que, para un lder en el mundo actual no

basta con una competencia en una sola de las reas
de la tarea administrativa, por el contrario, afirmo que
es necesario un conocimiento ms integral,
que logre una sinergia efectiva entre lo operativo, lo
humano y lo conceptual como un todo y no solamente
hacerle el juego a las partes del todo.
Fabio Alberto Corts Guavita
Algunos de los mejores lderes del mundo son:

- Henry Ford, fundador de Ford e inventor de la forma
de fabricacin de la lnea mvil de ensamblaje.
- J.P. Morgan, el primer banquero, rescat al gobierno
dos veces en Estados Unidos.
- Sam Walton, fundador de Walmart.
- Alfred P. Sloan, hizo a General Motors lo que fue en
su auge y fue el primero que estableci la gestin
moderna en una gran corporacin.
- John D. Rockefeller, cre el monopolio petrolero que,
cuando se dividi, result en las empresas petroleras
ms grandes del mundo, Exxon, Texaco, Chevron.
- Steve Jobs, Apple.
- Jeff Bezos, de Amazon.
- Bill Gates, de Microsoft.
- Michael Bloomberg, estableci de la nada la empresa
de informacin financiera dominante.
- Ray Kroc, fundador de Mc Donalds.
- Andy Grove, de Intel.
- Katharine Graham, llev al peridico, The Washington
Post, al liderazgo mundial.
Conoce las siguientes 3 caractersticas del Lder

Emprendedor.
1) El lder emprendedor debe incentivar: Para ello
tiene que crear espacios para que cada uno de los
colaboradores se transforme en la mejor versin de s
mismo. Crear entornos donde los empleados crezcan

profesionalmente, pero tambin personalmente.
Ambientes donde los lderes no slo no temen
al desarrollo de su gente sino que lo fomentan
cotidianamente.
2) El lder emprendedor debe velar por su gente: Los
lderes buscan condiciones para asegurar tres cosas:
Buscan la equidad y ven, como nico diferenciador
de su gente, el nivel de desempeo. Con reglas claras
y transparencia, todos los colaboradores entienden
cmo pueden crecer dentro de la organizacin.
Cmo apoyar a la gente en situaciones de emergencia
personal.
Cmo crear condiciones bsicas para equilibrar su
vida profesional y personal.
3) El lder emprendedor debe ser Agradecido: Tomar
un tiempo para agradecer cotidianamente el trabajo
de los colaboradores permite crear lazos con la gente,
que los colaboradores sepan que conoces lo que
hacen y cmo se desempean te permite desarrollar
modelos de desempeo para tu organizacin.
MDULO 1
22
Imaginen por un segundo que su empresa o compaa est compuesta solo por gente que posee dos cualidades que
son: Lderes y Emprendedores. Ahora solo les queda en su mente una sola palabra: xito, pues este tipo de personas
es lo que logra que una empresa logre todas sus metas en el menor tiempo y si pudisemos tener solo este tipo de
gente, nuestro sueo financiero solo podra conducirnos al xito econmico.
Pero cmo reconocer al lder emprendedor, qu rasgos debe de tener, qu lo caracteriza, qu hace diferente a un
simple empleado de un ejecutivo exitoso. La verdad es que son muchas las variables que entran en juego aqu, sin
embargo podemos resumir en 6 rasgos que debe de tener todo lder emprendedor.
1. El lder emprendedor tiene ambicin: Lograr algo significativo pero NO ganar a cualquier costo. La ambicin puede
cegar a las personas e incluso si falta integridad, conducir a conductas no deseadas e incluso a la corrupcin.
2. El lder emprendedor tiene impulso y tenacidad: Buscar, ser persistente y monitorear pero NO hacerlo durante
demasiado tiempo. Algunos lderes tienen un motor interior que los empuja a encontrar soluciones, pero este impulso
y esta tenacidad puede llevarlos a seguir trabajando en cuestiones que ya estn fuera de tiempo o en inversiones que
ya no son prometedoras.
3. El lder emprendedor tiene auto-confianza: Sobreponerse al miedo al fracaso, al miedo a dar respuesta o a la
necesidad de gustar y usar el poder juiciosamente pero NO transformarse en un ser arrogante y narcisista. La auto
confianza puede llegar al abuso de poder usndolo irracionalmente o inclusive en contra de los intereses de la
organizacin.
4. El lder emprendedor tiene apertura psicolgica: Ser receptivo a ideas nuevas y diferentes y NO anular a otras
personas. Los lderes que son abiertos permean el sistema social y mejoran la comunicacin.
5. El lder emprendedor tiene realismo: Ver lo que efectivamente puede lograrse y NO minimizar los problemas. El
realismo es el punto medio entre el optimismo y el pesimismo. Solo los realistas son capaces de analizar la informacin,
evaluarla, testearla para determinar cul es el prximo paso a seguir.
6. El lder emprendedor tiene apetito para el aprendizaje: Continuar creciendo y mejorar los saber-cmo y NO
repetir los mismos errores. Los lderes que buscan nuevas experiencias y saben aprender de ellas podrn construir sus
saber-cmo ms rpidamente que los que no lo hagan.
Video
Ingrese a: http://www.youtube.com/
watch?v=poKL8-Dm-vo&feature=youtu.be
MDULO 1
23
1.8 Perfil del emprendedor
Para ser un emprendedor

se requiere tener cierto
perfil, ciertas aptitudes y
ciertas caractersticas de
personalidad.
o es una tarea fcil identificar con

claridad cul debe ser el perfil de un
emprendedor, pero muchos autores
coinciden que los factores ms importantes a
tener en cuenta, son los siguientes:
- Creatividad e innovacin.
- Claridad de ideas.
- Capacidad de afrontar y asumir riesgos.
- Capacidad para adaptarse a situaciones
nuevas.
- Saber priorizar.
- Capacidad de comunicar y socializar.
- Tenacidad y persistencia.
- Flexibilidad y capacidad para adaptarse a
las circunstancias.
- Optimismo.
Algunas habilidades que debe tener un
emprendedor.
Creativos e Innovadores: Son personas
abiertas a experimentar nuevas formas para
hacer las cosas, capaces de reconocer las
oportunidades cuando las ven. Es gente que
utiliza su pensamiento creativo para resolver

los problemas a su propia manera.
Enfocados a concretar: Los emprendedores
exitosos son normalmente individuos
altamente motivados con la habilidad de
concretar lo que se proponen. Su frase favorita
es manos a la obra y son capaces de lograr
que los pensamientos se materialicen.
Lderes: Son personas influyentes y con
credibilidad; ejercen su atraccin e influencia
en los dems para lograr los fines comunes.
Perseverantes y tolerantes a la frustracin: Sin
duda nadie nace sabindolo todo y menos en
un mundo tan cambiante como el actual. La
gran mayora de los emprendedores exitosos
fallaron en algn momento, aprendieron de
sus errores, corrigieron el camino e intentaron
de nuevo hasta encontrar la frmula del
xito, y nada garantiza que no se vuelvan a
equivocar. Sin embargo tienen en mente la
mxima: El que persevera, alcanza.
MDULO 1
24
1.8 Perfil del emprendedor

Previsores y solucionadores de problemas: Los emprendedores
exitosos reconocen a los problemas como parte inherente de
todo negocio. Es por esto que previenen la mayor cantidad de
eventualidades posible y cuando aparecen, utilizan mtodos
creativos para resolverlas y evitar consecuencias mayores.
Interesados en el desarrollo personal y profesional continuo:
Un emprendedor exitoso reconoce que la capacitacin es una
inversin y no un gasto; lee todo lo que puede sobre negocios
y sobre su industria en particular; asiste a la mayor cantidad
posible de eventos relacionados con su giro y siempre est
pensando cmo ser mejor.
Distintos tipos de empresario

Empresario Capitalista: Es el propietario de los medios de
produccin y es el que realiza las funciones de empresario,
necesita un cierto control sobre el uso que se realiza de las
mquina. Pagados los salarios, el resto es el beneficio o renta
residual que se lo apropiara.
Empresario Control: Aquel que controla y dirige el proceso
productivo por conocimientos tcnicos. Relegaba al
propietario a un papel secundario. Apropiacin de la renta
residual.
Empresario Riesgo: El verdadero empresario es aquel que
asume riesgos. Si la empresa va bien, se apropiar de la
renta residual como premio, en definitiva, lo que realiza es
asegurar todas las rentas menos la suya.
Empresario Innovador: El verdadero empresario es el que
innova, es el inventor. Muchas veces son denominados como
empresarios tcnicos.
Empresario Completador: El verdadero papel del empresario
es completar el proceso productivo que es incompleto por
naturaleza.
Empresario Manager: Es un empleado, no necesariamente
capitalista, con conocimientos en gestin y tcnicas
empresariales, obtenidas en la universidad. Apropiacin del
excedente empresarial gracias al control y dominio en la
empresa.
MDULO 1
25
1.9 Condiciones para el xito de un

programa emprendedor
Si uno sigue con confianza la
direccin de sus sueos y se
atreve a vivir la vida que se ha
imaginado,
se encontrar con un xito
inesperado en cualquier
momento
Henry David Thoreau
l xito significa diferentes cosas para

diferentes personas. No hay una clara
visin, ni una definicin universal de lo
que es el xito ya que ste es muy personal y
depende de cada uno de nosotros descubrirlo
por nosotros mismos.
Para el dueo de un negocio emprendedor,
el verdadero sentido del xito puede venir
del proceso de construir un negocio que
funciona. Desde el punto de vista un negocio
que funciona, es un negocio llave en mano,
dependiente de sistemas, que sirve como
vehculo para dar ms y mejor vida a toda
la gente involucrada en el negocio: el dueo,
los empleados, los clientes y a largo plazo la
comunidad.
Esta clase de negocios extraordinarios hace
dos cosas:
- Satisface sus sueos y lo que le apasiona en
la vida.
- Es un activo que da soporte a su vida

Estos son algunos pasos que puede tomar un
verdadero sentido del xito en su negocio:
- Crear una visin para su vida: Nosotros lo
llamos objetivo de la vida, la esencia de su
vida, su propsito, quien es usted en su mejor
momento. Su objetivo de vida ayuda a guiarlo
a determinar cmo desea que sea su vida.
- Crear una visin para su negocio: Nosotros le

llamamos su objetivo estratgico el cul gua
el crecimiento y desarrollo de su compaa.
Puede crearlo pensando y soando en la gran
idea detrs de su negocio, cmo lucir, se
sentir y operar cuando est completamente
desarrollado y maduro. Esto le ayuda a definir
cmo su negocio contribuir en su vida y en su
sentido del xito.
MDULO 1
26
1.10 Introduccin, Prctica y Habilidades

de Coach
El coaching es un
proceso que nos permite
desarrollar un cambio
personal, mejorar nuestra
forma de hacer las cosas
o simplemente conseguir
un resultado deseado.
dems nos ayuda a conocernos y

comprendernos mejor. Nos orienta
por el camino a tomar las riendas
de nuestra vida profesional o personal. Ir
de lo que actualmente somos hacia dnde
queramos llegar o nos gustara ser.
abiertas, el reconocimiento de mritos, la

comunicacin en los dos sentidos (de arriba
hacia debajo y de abajo hacia arriba), la
dedicacin, por parte del coach, de trabajar al
lado de sus equipos y la presencia activa del
coach en el trabajo de campo de sus equipos.
Se presentan a continuacin seis estilos de

coach y las caractersticas de cada estilo.
Coach mentor:
- Construye relaciones fuertes con todos o
algunos de los miembros de su equipo.
Coach comunicador:
Su mayor destreza consiste en construir
relaciones abiertas y accesibles con los
miembros del equipo.
Como recursos claves aplica la comunicacin
efectiva y continua y las interacciones abiertas
con los miembros del equipo, por medio de
las cuales involucra al equipo en la toma de
decisiones y se hace accesible como coach.
Este estilo de coach se hace evidente por la
presencia de instrucciones resumidas para
el equipo productivo, la poltica de puertas
- Busca asumir un papel activo en el desarrollo

de sus proyectos a largo plazo.
- Ofrece una orientacin informal acerca de la
organizacin.
MDULO 1
27

de Coach
- Sus recursos claves se basan en la comunicacin eficaz y continua con sus coach, en una fuerte relacin con cada
unos de sus individuos claves, en ofrecer orientacin a largo plazo acerca de la organizacin y orientacin profesional.
- Este estilo se evidencia mediante las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a las
personas que toman las decisiones, persiguiendo el inters del equipo.
Coach tutor:
- Se centra en la tarea y comparte su conocimiento y especialidad tcnica con el equipo de trabajo.
- Entre sus recursos estn la competencia tcnica, la transferencia de habilidades y conocimiento, el buen desarrollo
de las tareas.
- Este estilo de coach se videncia porque ste es considerado un especialista en su campo, otorga oportunidades para
el aprendizaje de otros, propicia oportunidades para que los miembros del equipo practiquen nuevas habilidades y
resulta accesible y fcil de abordar.
Coach modelo:
- Es el ejemplo a seguir, por ende, es inspirador. El equipo lo respeta.
- Su talento principal radica en la habilidad de inspirar y motivar el pensamiento positivo orientado al xito y no al
fracaso, a tal punto que el coach puede no ser un buen coach, sin embargo, las personas aprenden de l.
Coach desafiante:
- Establece metas y ofrece una retroalimentacin constructiva y constante sobre las tareas.
- Busca apoyar a las personas en la obtencin de metas exigentes.
- Sus recursos claves son en el establecimiento de metas exigentes pero alcanzables, la supervisin del trabajo del
equipo, el apoyo para el logro de los resultados.
- Enfrenta y desafa a los miembros de su equipo, da retroalimentacin efectiva y constante, delegando trabajos
compensadores y desafiantes.
Coach consultor:
- Es el coach que desarrolla a los miembros del equipo ayudndolos a descubrir el conocimiento, a potenciar habilidades
y emitir juicios por ellos mismos.
- Se evidencia por el uso prctico de preguntas abiertas que ayudan a los miembros del equipo a que descubran las
respuestas por ellos mismos.
- Las decisiones son tomadas una vez recogida la opinin del equipo. La revisin del trabajo es realizada a travs de
reuniones y discusiones.
MDULO 1
28

de Coach
Habilidades del buen coach
Observamos que existen cuatro grandes elementos necesarios que se presentan en todo proceso de coaching, el coach,
los coachees, las reuniones peridicas y el Plan de Desarrollo Individual.
A continuacin haremos mencin a uno de ellos, tal vez el ms importante y la clave de todo proceso de coaching: el
coach.
El coach no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni

siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia
John Whitmore
Si pensramos en las cualidades y/o habilidades que debe poseer un buen coach, encontraramos las siguientes:
- Paciencia.
- Imparcialidad.
- Respaldo a y de sus coachees.
- Se interesa.
- Sabe escuchar.
- Es perceptivo.
- Es consciente.
- Es responsable.
- Sabe trasmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura de haber sido entendido.
- Es abierto al dilogo.
- Inspira confianza y credibilidad.
- Conocimientos y experiencia.
Esto nos hace preguntarnos si en realidad existe alguna persona que pueda ser coach. La respuesta es SI. Esto no quiere
decir que una persona posea todas estas cualidades y las emplee de manera simultnea.
El coach menos capaz tiende a usar su experiencia en exceso, y as reduce el valor del
entrenamiento, porque cada vez que instruye de ese modo, reduce la responsabilidad del
discpulo
John Whitmore
Video
Ingrese a: http://www.youtube.com/watch?v=QvUNGBjS34Q&feature=youtu.be
MDULO 1
29
Bibliografa
A.A.V.V. (ao 1980); Psicologa de las orga-
Estudios de comunicacin no verbal.
nizaciones: problemas contemporneos,
Madrid. Edinumen.
Editorial Prentice/may Internacional, Madrid,

Espaa.
Gestin de Cambio. Primera edicin.

Buenos Aires, Argentina 2004 p. 31-68
Alonso Monreal, C. (ao 2000); Qu es la

creatividad. Madrid: Biblioteca Nueva.
Jhon C. Maxwell (ao 2005); Lder de 360.

EditorialGrupo Lder Latino
Carlos Rebate, Alicia Fdez. del Viso (ao

2011); Las ruedas mgicas de la creatividad,
J. Snchez Lobato e I. Santos Gargallo (eds.);
Plataforma Editorial, Barcelona.
La comunicacin no verbal.
Collins, James y Porras Jerry. Construir la
Lic. Mara Rosa Gaggero (ao 2005);
visin de su empresa, en Harvard Business
Liderazgo Situacional
Review.
Mario, Manuel; Liderazgo, las personas y las
Diccionario de gestos y sus giros ms usua-
cooperativas. Sin fecha de publicacin.
les. Madrid. Edelsa.

Robbins, S. (ao 1998); La Administracin en
Dyer, William G. (ao 1988) Formacin
el Mundo de Hoy. Mxico: Prentice-Hall.
de Equipos, Sistemas Tcnicos de Edicin

S.A.C.V., Mxico
Vademcum para la formacin de

profesores. Madrid. SGEL, pp. 593-612.
Eduardo Kastika Ed. Macchi; Los 9 mundos

de la Creatividad en el Management.
Viviane Launer y Sylviane Cannio; Libro

prcticas de coaching.
Eduardo Kastika Ed. Macchi; La gestin de

equipos eficaces.

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Liderazgo y emprendimiento

Lder emprendedor (la persona)

1.1 Liderazgo, Creatividad e Innovacin

n buen lder debe poseer las

instrucciones detalladas de cmo, cundo

1) El estilo directivo: Es aquel lder que no

1.1 Liderazgo, Creatividad e Innovacin

1.1 Liderazgo, Creatividad e Innovacin

Cualidad Personal y Tcnicas de Lder

1.2 Trabajo en equipo

ener en cuenta las siguientes claves

al grupo a fijar objetivos, organizar el trabajo

- Trabajar con otros no es lo mismo que

- Trabajar en equipo no es estar de acuerdo

- Las actividades de team building facilitan la

- Un buen equipo genera experiencias de

El rol de un coordinador es central: Dependiendo

1.2 Trabajo en equipo

3) La espada del tiempo: Se divide al grupo en dos

1.2 Trabajo en equipo

Sentimiento de agrado y satisfaccin consigo mismos.

Las apreciaciones de autoevaluacin y de autovaloracin les

Las limitaciones no disminuyen su valor como personas, por lo

Autocrtica dura y excesiva que les mantiene en un estado de

Aceptan y valoran a los dems tal cual son.

Sentimiento de descontento y falta de confianza en s mismos.

No sienten la necesidad de mostrarse superiores al resto de las

No saben cules son sus capacidades o habilidades que les

El rostro, la actitud, la manera de hablar y de moverse, reflejan el

Dificultad para aceptar y valorar a los otros como son, tratan

Actitud excesivamente quejumbrosa y crtica, triste, insegura,

Comodidad al dar y recibir cumplidos, expresiones de afecto y de

Ocultan sus verdaderos sentimientos y pensamientos cuando

Tendencia a ser independientes.

No logran establecer sanas relaciones, ni plantear las ideas

Apertura a las crticas y flexibilidad para reconocer errores.

Indecisin crnica, temor excesivo a equivocarse por lo que son

Sus palabras y acciones tienden a ser serenas y espontneas.

Marcado sentido del ridculo.

Armona entre lo que dicen y lo que hacen y en su aspecto y sus

Prefieren ser descritos como flojos y no como tontos, por lo

Comodidad con una actitud positiva en ellas mismas y en los

Irritabilidad frente a personas entusiastas con respecto a la vida.

Capacidad para gozar los aspectos humorsticos de la vida.

Buscan la seguridad de lo conocido, no corren riesgos, no hay

La reaccin frente a un error particular se transforma en una

Flexibilidad para responder a las situaciones y desafos, al confiar en

Disminuida resistencia frente a las adversidades que se les

Valor y resistencia para asumir riesgos y enfrentar los fracasos y

Inapetencia generalizada del gozo de vivir y de la vida misma.

1.2 Trabajo en equipo

3) La etapa proactiva (focalizada):

aprobada. A sta etapa de luz verde, se la puede

2.) La etapa analtica (convergente):

1.2 Trabajo en equipo

El trabajo en equipo se basa en las

trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder

Por ejemplo, en una operacin de trasplante todos

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una

Compromiso: cada miembro se compromete a

Confianza: cada persona confa en el buen hacer del

1.2 Trabajo en equipo

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes.