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A Magia do Design Thinking

Um kit de ferramentas para o
crescimento rpido da sua empresa

Quatro razes
para o brainstorming
ser odiado
Foi-se o tempo em que as pessoas
ansiavam por participar de sesses
de brainstorming. Hoje, ele no est
com essa bola toda e no preciso
conjecturar muito quanto razo:
quase todo gerente j se envolveu em
brainstorming malsucedido, no qual
vai a um lugar afastado, brinca com
bolas maleveis, entretido por um
facilitador externo sem qualquer
conhecimento sobre sua empresa,
cria zilhes de post-its e termina o
dia em uma sala cheia de entulho
e sem um processo de follow-up
definido. Eis quatro razes pelas
quais as pessoas odeiam esse tipo de
brainstorming, acompanhadas de
nossas solues para criar sesses
que as pessoas vo adorar, porque
elas melhoram o futuro da empresa.
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1. O
 enquadramento dos problemas fraco:
Existem dois tipos de pessoas nas sesses de
brainstorming: os extrovertidos, que vociferam suas
ideias por mais irrelevantes que sejam, e os introvertidos,
que querem estar em qualquer outro lugar menos
ali. Ambos os tipos brigam ao serem desafiados
simplesmente a pensar fora da caixinha.
Soluo: No convide as pessoas a pensar fora da
caixinha; d-lhes uma caixa bem definida, enquadrando
o desafio mediante pesquisa de usurio e, em seguida,
formulando perguntas instigantes.

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Veja o captulo completo

sobre brainstorming.
hsm.link/?CzjHxlC
http://kaywa.me/r2dqO

Todas as ferramentas que podem transformar um gestor em um designer

esto listadas no novo livro da especialista em design thinking Jeanne Liedtka,
de Darden, em parceria com o consultor em estratgias de inovao Tim
Ogilvie. Uma o sempre criticado brainstorming, que provoca arrepios em
algumas empresas por sua falta de efetividade.Aqui trazemos as explicaes
dos autores sobre as causas do problema e possveis solues, e, no link
destacado, voc pode baixar o captulo sobre brainstorming na ntegra.

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A magia do design thinking

Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie hsm 2015

2. O
 s suspeitos
de sempre falam
as coisas de sempre:
Em vez de trazer para o
brainstorming a equipe mais
relevante e diversificada,
muitos lderes de projeto
convidam um grande
nmero de pessoas por
razes polticas. Cada
um traz seus projetos
de estimao para a
sesso e usa o tempo para
justific-los. Os extrovertidos
assumem o comando
apesar dos maiores esforos
do facilitador externo.
Resultado: nada do que
dito novidade.
Soluo: Mantenha o grupo
reduzido (12 pessoas no
mximo) e diversificado.

3. Brainstormings
viram crticas:
A maior parte das sesses
de brainstorming
carente de regras bsicas;
assim, elas facilmente
assumem um cunho
de crtica e no so
produtivas. Mais que tudo,
nosso senso interno de
crtica costuma ter lugar
cativo em reunies
de negcios
Soluo: Estabelea
regras bsicas (tais como:
Evite julgamentos).
Aplique-as rapidamente e
sem excees.

4. O
 brainstorming produz mais
trabalho e a organizao vai
acabar com todas as ideias
de qualquer forma:
comum no haver um
processo de follow-up para
um brainstorming. E, se houver,
pouca a recompensa por
tentar algo inovador e grande a
penalidade por reivindicar algo
difcil ou improvvel.
Soluo: No promova
brainstormings a no ser que haja
um comprometimento financeiro
para explorar a realidade vigente,
uma equipe de planto para
desenvolver alternativas de
futuro e um patrocinador com
um histrico reconhecido de
coragem para acompanhar a
realizao do projeto.
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