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(Contreaportada)
La sociedad moderna est y lo estar cada vez
ms en el futurobasada en el consentimiento, en la
libre aceptacin por los miembros del grupo de las
ideas de que sus jefes son portadores. Hoy no se
concibe una jefatura apoyada nicamente en la
autoridad, en la dependencia jerrquica,
considerada como un fin en si misma. Es ms, la
direccin de las empresas va perfilndose como una
funcin colectiva que acta incorporando y
valorando las mltiples experiencias que nacen del
trabajo.
Establecer unas eficientes vas de comunicacin
que liguen a la direccin con sus empleados y a los
empleados con la direccin constituye, hoy por hoy,
uno de los problemas fundamentales que hay que
plantearse: Saber dirigir una reunin e informar
ante un grupo, es una cualidad que todo jefe, que
todo dirigente debe poseer. Deja de ser un don
concedido por la naturaleza a unos pocos para
convertirse en una habilidad de que es preciso usar
diariamente para poder asumir el cada ve: mayor
nmero de obligaciones que impone el cargo.
Cmo sacar provecho de las reuniones, cmo
dar una conferencia, cmo informar ante un
grupo y cmo controlar la eficacia de la propia
conferencia o informe son los cuatro temas
fundamentales de que se ocupa este volumen, el
primero en su gnero que se publica en nuestro pas.

Cmo
dirigir una
reunin
e informar ante un grupo
gua prctica
preparada por Riccardo Riccardi
Profesor de la Universidad Internacional
para los Estudios Sociales PRO-DEO, de
Roma y de la Universidad Comercial de
Deusto
traducida de la segunda edicin italiana por
Gregorio San Juan, abogado
1969

Unica traduccin autorizada al castellano de la obra en lengua


italiana, Como condurre una riunione e fare un discorso, Milano.

La publicacin del presente volumen


ha sido llevada a cabo bajo los auspicios
del Instituto para el Adiestramiento en la Industria
radicado en Miln

NOTA DEL EDITOR

Este volumen rene en sus cuatro partes las obras siguientes:


1. A guide to succesfull conference leadership, redactada por encargo de
la Standard Oil Company de Nueva Jersey;
2. How to make a speech that listeners like, de Richard C. Borden;
3. The art of speaking effectively to employees, de W. Hayes Yeager;
4. Managing your talk, de Cloyd S. Steinmetz.
Las partes 1, 3 y 4 estn incluidas en el volumen The supervisores
management guide, editado por la American Management Association, A.
M. A.1 al cuidado de M. Joseph Dooher y Vivienne Marquis. La segunda
parte se ha publicado en la edicin original por la National Sales
Executives, N. S. E.2 Extractada del volumen de R. C. Borden: Public
Speaking as listerners like it (Copyright, 1935, Harper & Brothers, distribucin The Economic Press. Inc. P. O. Bow. 460, Montclair, N. J., U.S.A.).
A la A. M. A., a la N. S. E. y al Club de Jefes de Ventas Italiano,
nuestro ms vivo agradecimiento por habernos concedido dentro del
espritu de la amplia y encomiable labor de difusin de las ms modernas
tcnicas que estamos llevando a cabo la autorizacin para su edicin en
nuestro pas.

La A.M.A. (1915 Broadway, New York 26, N. Y.) es uno de los mayores
organismos internacionales que se ocupan sin afn de lucro de los problemas de
organizacin y direccin del trabajo.
2
La N.S.E. cuya seccin italiana es el Club de Jefes de Ventas (Via Agnello 12,
Miln), es una asociacin que agrupa a los jefes de ventas de todos los pases, con el
fin de promover un mayor conocimiento de los problemas referentes a su profesin.

NDICE

INTRODUCCIN..............................................................................................................9
PARTE PRIMERA....................................................................................................13
CMO SACAR PROVECHO DE LAS REUNIONES.........................................13
1.1 EL MTODO DE CONFERENCIA-COLOQUIO............................................................14
1.2. LAS FUNCIONES Y LAS CUALIDADES DEL DIRIGENTE DE UNA REUNIN..............15
1.2.1. Estmulo y direccin, no magisterio.......................................................15
1.2.2. Ms que un presidente de reunin..........................................................16
1.2.3. La misin del conductor de grupo......................................................16
1.3. CMO PREPARARSE PARA DIRIGIR UNA REUNIN.................................................18
1.3.1. Importancia de la preparacin................................................................18
1.3.2. La preparacin de un plan de discusin...................................................19
1.3.3. Las reuniones con varias sesiones..........................................................22
1.3.4. La tcnica a seguir.................................................................................22
1.3.5. Obtener una participacin plena.............................................................24
1.3.6. La solucin de las situaciones difciles...................................................25
1.3.7. Resumir las ideas..................................................................................28
1.4. CMO ASEGURAR EL XITO DE UNA REUNIN.....................................................29
1.4.1. Preguntas.................................................................................................29
1.4.2. Auxiliares visuales ms comunes...........................................................34
1.4.2.1. Sacar partido de la memoria visual...............................................34
1.4.2.2. La tcnica a seguir.........................................................................35
1.4.2.3. Cmo emplear los medios visuales...............................................36
1.4.2.4. Los grficos y esquemas...............................................................37
1.4.3. Films.......................................................................................................38
1.4.4. Estudios de casos....................................................................................41
1.4.5. La invitacin a hablar a un visitante ocasional.......................................43
1.4.6. Anlisis de los pros y de los contras........................................................44
1.4.7. Ejemplos.................................................................................................44
1.4.8. Exponer de nuevo las ideas......................................................................45
1.5. VALORACIN DEL CONDUCTOR DEL GRUPO.....................................................46
PARTE SEGUNDA...................................................................................................50
CMO DAR UNA CONFERENCIA......................................................................50
Captulo primero.........................................................................................................51
QU QUIERE EL PBLICO CUANDO OYE UNA CONFERENCIA?....................................51
2.1.1. UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL...........................................................................51
2.1.2. LAS CONFERENCIAS OFICIALES.........................................................................51
2.1.3. LAS CHARLAS CONFIDENCIALES.......................................................................58

Captulo segundo........................................................................................................62
LAS IDEAS PREVIAS DEL OYENTE SOBRE EL CONTENIDO DE UNA CONFERENCIA ........62
2.2.1. EL CONTENIDO ES LO QUE IMPORTA.................................................................62
2.2.2. EN PRIMER LUGAR PREPARAD UNA LISTA DE EJEMPLOS....................................63
a. El auditorio prefiere los ejemplos histricos................................................63
b. El auditorio agradece los ejemplos que se refieren a personajes famosos....63
c. El auditorio prefiere los ejemplos que animan con nueva vida los
acontecimientos histricos..........................................................................................64
d. El auditorio prefiere los ejemplos que se basan en analogas representativas
.....................................................................................................................................66
e. El auditorio agradece los ejemplos que permiten traducir los datos
estadsticos en imgenes que se graban en la fantasa.................................................67
f. El auditorio agradece los ejemplos mezclados con ilustraciones visuales.....68
Captulo tercero..........................................................................................................69
EL ESTILO QUE GUSTA AL PBLICO..............................................................................69
2.3.1. USAD UN LENGUAJE APROPIADO......................................................................69
2.3.2. EVITAD LOS VUELOS PINDRICOS.....................................................................69
D) LAS REPETICIONES NO SIGNIFICAN NADA..............................................................71
E) AS SUCESIVAMENTE, ETCTERA, SON EXPRESIONES FUERA DE LUGAR Y CON
FRECUENCIA RIDCULAS...............................................................................................71
F) DEBEN EVITARSE TAMBIN LAS EXPRESIONES QUE REVELAN UNA MAL
DISIMULADA ASTUCIA PROFESIONAL...........................................................................72
2.3.3. EVITAD EL TITUBEAR EN ALGN MOMENTO DE LA CONFERENCIA...................72
2.3.4. EMPLEAD TRMINOS DE USO COMN................................................................74
2.3.5. CONCRETAD CUANTO PODIS...........................................................................75
2.3.6. SED PINTORESCOS.............................................................................................75
2.3.7. SED CLAROS......................................................................................................76
PARTE TERCERA...................................................................................................78
CMO INFORMAR ANTE UN GRUPO...............................................................78
3.1. EL VALOR DEL SABER..........................................................................................79
3.2. LA IMPORTANCIA DE UN INFORME ORAL..............................................................79
3.3. CMO HACER UN INFORME EFICAZ......................................................................80
2.3.1. Examinemos el problema........................................................................80
3.2.2. La prctica es esencial............................................................................81
3.3.3. Cmo medir la calidad de un informe....................................................82
3.3.4. El buen orador tiene un mensaje.............................................................82
3.3.5. Tened presente al pblico.......................................................................83
3.3.6. Ganarse la aprobacin del pblico..........................................................84
3.3.7. Coordinar las ideas.................................................................................84
3.3.8. Ganaos la adhesin de los oyentes..........................................................85
3.4. IMPORTANCIA DE LA VARIEDAD...........................................................................86
3.5. LA MEDICIN DE LA FACILIDAD DISCURSIVA.......................................................87
3.6. EL INFORME COMO INSTRUMENTO DE DIRECCIN...............................................88

PARTE CUARTA......................................................................................................90
CMO CONTROLAR LA EFICACIA DEL PROPIO INFORME....................90
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.

OBTENER LA APROBACIN PARA VOSOTROS MISMOS Y PARA VUESTRAS IDEAS. 91


ENTUSIASMO Y ACCIN.......................................................................................94
ESQUEMAS Y NOTAS.............................................................................................96
USO DE LA PIZARRA...........................................................................................100
4.4.1. Importancia de la pizarra......................................................................100
4.4.2. Utilizad la pizarra y los grficos con libertad.......................................101
BIBLIOGRAFA............................................................................................................105

Introduccin

La sociedad moderna est y lo estar cada vez ms en el futuro


basada en la libre aceptacin por los individuos que componen el grupo, de
las ideas de que sus dirigentes son portadores. Hoy no se concibe una
jefatura fundada slo en la autoridad, en la dependencia jerrquica
considerada como fin de s misma. La direccin, ms bien, va camino de
configurarse como una funcin colegiada que acta mediante el anlisis y
valoracin de las diversas experiencias que surgen en el trabajo, valoracin
que se lleva a cabo de acuerdo con principios cientficos independientes de
las voluntades que intervienen en el proceso.
La jefatura se ennoblece de acuerdo con esto, y deja de ser un sistema
montado para dar rdenes, para convertirse en una accin de comprensin
y dilogo, necesaria para obtener el convencimiento, y por tanto la
aceptacin de los empleados, y tambin un esfuerzo consciente planeado
para la elevacin del grupo, a fin de que ste mantenga en todo momento
el control de s mismo y pueda llevarse a cabo de entre sus miembros la
necesaria seleccin del personal.
La creacin de una va de comunicacin que ligue a la direccin con
sus empleados y a los empleados con la direccin puede considerarse
como uno de los problemas fundamentales que hoy han de afrontarse:
saber dirigir una reunin y pronunciar una conferencia son cualidades que
todo jefe debe poseer por el mero hecho de serlo.
La conferencia se transforma as, de ejercitacin erudita puro
placer intelectual en reunin y fuente de iniciativas, instrumentos
indispensables para adquirir un mayor conocimiento de la realidad.
Pronunciar una conferencia esto es, tener la facilidad de hablar
eficazmente al pblico deja de ser un don concedido por la Naturaleza a
unos pocos, para convertirse en una habilidad cotidiana, necesaria para
asumir el cada da mayor nmero de obligaciones que impone el cargo.
La extensin de la vida pblica pasa por ser uno de los ndices del
grado de modernidad alcanzado por un pas; pero ya no es slo la vida
9

pblica, con toda la importancia que tienen los aspectos polticos,


sindicales, culturales, religiosos, la que impone al hombre de nuestro
tiempo la necesidad de saber presidir reuniones y pronunciar conferencias
e informes.
La evolucin de la empresa moderna, provocada por el progreso
tcnico hace necesaria, como corolario al principio de delegacin de
responsabilidad y autoridad y a la consiguiente creacin de una
democracia industrial, una cada vez mayor extensin del mtodo de
reuniones, y una gran capacidad de hablar a los propios empleados, de
donde se obtiene aquella integracin entre empresa y trabajadores que es la
base de la recproca prosperidad. Cursos de capacitacin, reuniones de
direccin, reuniones de mandos intermedios, reuniones de vendedores,
creacin de tcnicos de recepcin, informes pblicos, son algunas de las
ms frecuentes ocasiones en que estas necesidades se manifiestan. Tambin se extienden a los informes individuales. En la vida moderna, cada
uno debe saber vender (esto es, saber hacerse aceptar a s misino y lo que
ofrece). El superior debe vender sus programas, sus objetivos, al
subordinado o a los accionistas. El inferior sus proyectos a la direccin. El
vendedor sus servicios o su mercanca al cliente.
Estas nuevas necesidades obligan a una revisin de nuestra posicin
tradicional. Casi ninguno atribuye en nuestro pas a las reuniones y a las
conferencias, sean stas de carcter informativo o dirigidas a la resolucin
de algn problema, aquellas cualidades positivas que les convierten en uno
de los ms eficaces instrumentos de formacin para los que participan en
ellas. La inevitable comparacin entre el tiempo que se emplea y los
resultados concretos que se pueden obtener despierta entre nuestros dirigentes tales perplejidades a la hora de justificar las dudas sobre su utilidad
que la mayor parte no son partidarios de ellas. Por qu?
En las empresas, por ejemplo, se llega con frecuencia a la conclusin
de que se trata de tiempo perdido, y que es mucho ms sencillo y rpido
dar rdenes precisas, elaboradas por una o dos personas. Por la misma
razn, las reuniones de asociaciones o clubs son frecuentadas en la mayor
parte de los casos por un pequeo nmero de aficionados.
Una de las explicaciones de esta situacin puede ser el hecho de que
no existe en nuestro pas la figura del director de la discusin; de la
persona que, por experiencia, cultura y sobre todo formacin, est en
disposicin de sacar provecho de una conferencia, una sesin de estudio o
una simple sesin de trabajo. Por si esto fuera poco, est probado que la
falta de semejante actividad con carcter habitual hace muy difcil la
10

creacin de aquel trabajo integral que constituye la base de la vida


democrtica moderna.
Por esta razn esto es, por la falta de costumbre de celebrar
reuniones con carcter sistemtico y organizado muchos de nuestros
tcnicos, incluso de gran vala, no estn en condiciones de expresarse con
aquella propiedad y sencillez de lenguaje que les granjeara la atencin de
quienes les escuchan. La cosa se complica an ms cuando se exige a los
miembros de la direccin que se dirijan de palabra a los empleados.
Por eso hemos credo oportuno reunir en un volumen una seleccin
de trabajos sobre cmo dirigir una reunin e informar ante un grupo,
dedicados principalmente a los hombres de accin, empresarios, polticos,
intelectuales, vendedores, profesionales, dirigentes obreros... Y nadie,
despus de lo expuesto debe sorprenderse porque vayan juntos en esta
relacin personas pertenecientes a varios sectores sociales y a niveles
distintos, porque la necesidad de utilizar este vehculo que es la palabra, da
unidad a sus tareas, tan distintas por lo dems.
La idea que ha presidido la confeccin de esta gua prctica ha sido
posponer el problema de si el orador nace o se hace. Carece de inters para
nuestro objeto. Lo cierto es que la vida social de que participamos nos
obliga a pronunciar conferencias e informes pblicos.
La primera parte de este libro comprende un ensayo redactado por la
Standard Oil Company de Nueva Jersey, sobre Cmo sacar provecho de
las reuniones dedicado a ilustrar el mtodo de conferencias. Ejemplo
tpico de tcnica del trabajo integral particularmente til en reuniones de
pequeos grupos (asambleas y asociaciones, reuniones de direccin, cursos
de perfeccionamiento, reuniones de vendedores, etc.).
La segunda parte est dedicada al arte de hablar en pblico, cuyos
principios fundamentales se enuncian con claridad y agudeza. El tema se
completa con la parte tercera, donde se dan consejos para hablar
eficazmente a los empleados e informar pblicamente y sobre el empleo de
la conferencia como instrumento de direccin.
La cuarta parte cierra el volumen con una exposicin de las tcnicas
para controlar la eficacia de una conferencia o informe.
Por ltimo, hemos juzgado oportuno completar la obra aadiendo en
un apndice una bibliografa sobre las tcnicas expositivas, creyendo que,
en un mundo en que la comunicacin de ideas y experiencias contribuye al
mutuo entendimiento en gran medida, es indispensable poner a disposicin
11

de todos la mayor cantidad de fuentes de informacin, pues su consulta no


puede reportar al lector ms que ventajas y utilidad.

12

PARTE PRIMERA

CMO SACAR PROVECHO DE LAS REUNIONES

13

1.1 El mtodo de conferencia-coloquio


Las reuniones de trabajo de este tipo, se basan en la elaboracin
colectiva de las experiencias y de las opiniones de los individuos que
participan en ellas, con el fin de indicar soluciones vlidas a los problemas
que constituyen su objeto.
Tal mtodo presupone por tanto en los participantes una experiencia o
conocimiento en relacin con los problemas que se discuten. Deben estar,
de cualquier forma, en condiciones de analizarlos y de llegar a
conclusiones basadas en las informaciones que deber aportar el
conductor de la reunin.
La reunin no es, ni debe serlo jams, una exhibicin personal, sino
que est basada en un trabajo de preparacin y una participacin activa de
los diversos miembros del grupo, que se hace posible por la exacta
delimitacin de los puntos a tratar y de los objetivos a conseguir. Con este
fin, el que dirige la reunin deber anticipar al comienzo de la misma las
posibles soluciones al problema planteado, promover sobre ellas una atenta
consulta o discusin, y delimitar el problema sobre la base de cuanto surja
en la reunin, hasta llegar a su conclusin.
Ms exactamente, el que dirige una reunin organizada segn este
mtodo debe intervenir:
1. Al comienzo de la discusin, haciendo una pregunta o enunciando
un hecho y animando eventualmente al grupo a aportar informaciones
ulteriores apropiadas para permitir una consideracin del asunto lo ms
completa y profunda que sea posible;
2. Para volver a llevar la discusin por sus cauces, cuando el grupo
no centra en seguida los puntos esenciales o se aparta del asunto principal;
esto podr hacerlo oportunamente analizando lo que se haya dicho hasta
aquel momento;
3. Para aclarar los principios y las reglas o aportar explicaciones
surgidas del grupo y que sirvan para la solucin del problema. En resumen,
el conductor de un grupo debe ayudar a ste, facilitando su accin
14

investigadora y no ofrecindole soluciones prefabricadas. Debe venderse


a s mismo y sus tesis a los participantes, haciendo formular las de ellos
como propias.

1.2. Las funciones y las cualidades del dirigente de una reunin


1.2.1. Estmulo y direccin, no magisterio
De cuanto hemos dicho se deriva que el que dirige un grupo no debe
ser necesariamente un experto en los problemas objeto de la reunin, tanto
como un hbil jefe en condiciones de guiar una discusin con acierto.
Cualquiera que sepa dirigir imparcialmente una reunin en la cual
participan personas que tienen opiniones diversas, consiguiendo mantener
a los que intervienen en un plano amigable, posee los requisitos que le son
indispensables.
El conocimiento del asunto es necesario, pero no tan importante
como un pensamiento claro e imparcial y la capacidad de ejercer un hbil
control sobre los participantes. El que conduce la discusin tiene la misin
de procurar que cada uno contribuya y que ninguno monopolice el tiempo
del grupo; debe adems controlar la intensidad de los sentimientos que la
discusin puede hacer nacer y que pueden impedir un juicio sereno. Si un
miembro del grupo intenta llevar a los otros a su terreno, es su obligacin
obrar de modo que no se pierda de vista el problema que se discute.
El que conduce una discusin no debe ser ni un maestro ni un
conferenciante en el sentido corriente de esta palabra.
No sugiere al grupo cmo ni qu debe pensar, ni tiene un programa
propio que exponer. No asume actitudes autoritarias sobre los individuos
que participan en la discusin, ni permite que otros acudan a l para zanjar
sus divergencias. Toma parte en la discusin slo para resumirla o
dirigirla; no debe corregir los errores cometidos por los miembros del
grupo sino slo eventualmente llamar la atencin sobre un punto obscuro o
sobre una declaracin, para evitar que se pierda la importancia de una
situacin o que un error de bulto sea aceptado como verdad.

15

1.2.2. Ms que un presidente de reunin


Antes de la discusin, el que la dirige deber desarrollar un esquema
para controlar y guiar el pensamiento del grupo, de forma que los
miembros puedan expresar fcilmente sus puntos de vista, mientras l
puede ir descubriendo lo que saben, lo que no saben y lo que deberan
saber. El conductor de una discusin toma una parte importante en el
proceso educativo, porque es mucho ms importante que un presidente de
reunin que lleva a buen trmino un programa que l se ha trazado.
Debe crear una situacin que permita una perfecta libertad de
discusin. Si falla en esto, el valor entero de la discusin puede disminuir
o perderse enteramente.
Para conseguir esta perfecta libertad debe evitar encuentros
impetuosos o desagradables, no debe permitir que la sala de reunin se
convierta en un lugar al que se llevan todos los pequeos resentimientos y
quejas, y debe tener siempre presente el bien comn.
A lo largo de la discusin del grupo, quien la preside debe procurar:
1. Reunir los hechos.
2. Seleccionarlos y valorarlos.
3. Obtener del grupo una decisin.
4. Desarrollar el plan.
5. Poner en ejecucin dicho plan.

1.2.3. La misin del conductor de grupo


El verdadero conductor ayuda a los participantes a:
1.
Hacerse ms permeables a las nuevas ideas y a los nuevos mtodos.
2.
Reconocer nuevas y mayores responsabilidades.
3.
Comprender mejor los problemas nuevos.
4.
Conseguir una mentalidad ms abierta.
5.
Organizar el propio pensamiento. Quien dirige una discusin debe
adems poder asumir papeles diversos: debe organizar, guiar, dirigir,
informar, interpretar, alentar, estimular, referir, juzgar, moderar y conciliar,
16

siempre que haya necesidad. Y debe saber hacer esto sin que se advierta
demasiado. Esto significa que:
1)
Debe ser un pensador claro y rpido: no es necesario que sea
el ms rpido del grupo, pero para obtener respeto y confianza debe
ser el ms capaz bajo este aspecto; una buena preparacin general le
ayudar muchsimo sobre este particular.
2)
Debe poseer habilidad para expresarse fcilmente: esto significa que debe tener facilidad para hablar con soltura expresando
claramente su pensamiento. El director de la discusin del grupo debe
poder ayudar a los otros a exponer en un lenguaje claro y ordenado
aquello en que encuentren dificultad para convertirlo en palabras.
Debe ser capaz de formular las preguntas y los argumentos de
diversos modos para mantener siempre viva la atencin del grupo.
Debe ser conciso al delinear el problema, al resumir los progresos de
la discusin en varios intervalos de la misma y al exponer los
resultados.
3)
Debe poseer cualidades analticas: porque se espera de l que
sepa aclarar los problemas. Esto significa que debe saber analizar y
profundizar en los varios puntos de vista del asunto que se discute. A
lo largo de la discusin debe estar siempre alerta al analizar 'lo que
lleva a un cierto tipo de solucin; quin se opone a ella, quin postula
otra distinta, y quin no considera acertadas ambas, basta llegar a un
punto en el cual los esfuerzos de l, unidos a los del grupo, permiten
la formulacin de una idea del conjunto.
Debe separar lo esencial de la masa confusa de ideas que se le
ofrecen. Debe saber distinguir en cada momento lo que puede servir
para construir el puente que llevar por fin a una conclusin.
4)
Debe ser imparcial: esto es, debe adoptar una actitud vigilante
para que cada uno reciba la misma atencin y tratamiento corts.
Aunque quien presida la discusin pueda no ver con satisfaccin a
ciertos individuos o a determinados puntos de vista, no debe permitir
que sus sentimientos influyan sobre su juicio. Al presentar sus tesis
personales al grupo, debe dejar bien sentado que aqul es su punto de
vista, y que en ese momento habla en su propio nombre y no como
director de la discusin.
5) No debe dejarse influenciar por los prejuicios: el que toma
partido por la opinin de alguno de los miembros sobre un tema
concreto, enfrentar automticamente el suyo contra todos los dems
17

hasta el punto de hacer imposible una ulterior discusin. De esta


forma frustrar el verdadero fin de la reunin cerrando la puerta a una
confrontacin de pareceres de la que puede salir luz.
6) Debe ser paciente: debe ser muy tolerante con los tropiezos de
sus oyentes. Muchos encontrarn dificultades para pensar en alta voz
y a muchos otros les ser fatigoso expresar sus pensamientos d cara
al grupo. Lo que estos participantes necesitan es estmulo y ayuda.
7)
Debe tratar a las personas con mucho tacto: el que tiene tacto
tiene la habilidad de tratar con los otros sin ofenderles nunca. Guando
un fuerte prejuicio se insina en una discusin, es preciso que quien
la preside tenga habilidad para evitar que se cambie en un
desagradable altercado.
8)
Debe tener seriedad y control de s mismo: porque debe saber
inspirar en el grupo entusiasmo, nimo y confianza en su habilidad
para conducir la discusin. Debe evitar el ponerse demasiado en
evidencia, dominando la reunin, expresando sus opiniones con
demasiada libertad, monopolizando la discusin, etc.
9)
Debe tener sentido del humor: no hay nada que pueda sustituir
al sentido del humor, cuando sea preciso aliviar la tensin y obtener
libertad de expresin: ello permitir salir airoso de muchas
situaciones delicadas, y mantendr vivo el inters del grupo. Una
ancdota divertida ayuda a llevar a buen fin el punto en cuestin sin
herir los sentimientos de nadie. De cualquier modo cuando se inicia
una discusin en tono serio, debe ser mantenida en el mismo plano, y
el respeto por el grupo debe evitar interrupciones humorsticas o
salidas ingeniosas.

1.3. Cmo prepararse para dirigir una reunin


1.3.1. Importancia de la preparacin
Una reunin segn el mtodo de conferencia es tanto ms positiva
cuanto lo es el que la dirige, lo que significa que lo es tanto ms cuanto
mayor ha sido la preparacin de este ltimo para llevarla a cabo. No se
insistir nunca lo suficiente en la importancia que tiene una buena
preparacin, porque ella valoriza las cualidades del hombre, su formacin,
su experiencia, su educacin, sus conocimientos generales, y la habilidad y
18

la familiaridad con los diversos temas en discusin. La persona naturalmente dotada se familiarizar con los problemas, el material, los
mtodos y los procedimientos que se presentan al grupo. En su vida
cotidiana el conductor no debe ahorrar esfuerzo alguno para estar
informado sobre las ideas corrientes y sus actividades en el campo tanto de
la direccin de la discusin como en el del adiestramiento para la reunin.
Esto supone un conjunto notable de estudios y lecturas: presidir una
discusin (lo mismo que organizar una conferencia) es un arte que requiere
una aplicacin atenta.

1.3.2. La preparacin de un plan de discusin


El elemento ms importante en la preparacin de una reunin es el
plan de la discusin. El plan constituye la base para una visin completa
del tema y para un desarrollo positivo de la reunin misma. Para quien no
ha celebrado nunca una conferencia puede parecer que se trata de una tarea
sencillsima y esto no es exacto. Para poderla llevar a cabo, el que vaya a
dirigirla debe conocer bien el asunto, debe prever las situaciones y los
problemas que pueden surgir, debe tener una especie de tabla detallada
para una racional utilizacin del tiempo de que dispone y, lo que es ms
importante, debe haber considerado los caminos ms eficaces para
presentar el material probatorio que sea preciso.
19

Hay muchos modos de preparar un plan de discusin, dado que no se


trata en el fondo ms que de un sistema de gua muy personal para
mantenerse en constante relacin con el asunto que se est tratando. Es
natural que el que preside la discusin profundice con anterioridad en sus
ideas sobre el tema, para evitar que se encuentre en la necesidad de
improvisar.
El plan debera sugerir los objetivos de la discusin, las lgicas
derivaciones del asunto, los puntos clave a discutir, las preguntas que se
han de hacer, el material que se ha de usar, y las conclusiones que puedan
sacarse de todo ello. En suma, debera ser una gua para el trabajo que ha
de llevar a cabo, con un largo margen de flexibilidad, y no una lista
detallada de notas que ha de seguir rgidamente durante la reunin. Debe
constituir solamente una referencia a la cual recurra slo si es, y cuando es
necesario.

Fig. 2. Cuestionario para preparar con xito una reunin


S NO
1. Estn claros los objetivos de la misma?
2. Habis escogido el material que vais a usar y os habis
familiarizado con l?
a) Tenis a mano la pizarra y los cuadros sinpticos?
b) Habis estudiado bien el caso?
c) Habis previsto que los apuntes que vais a distribuir
son suficientes?
d) Habis ordenado in mente las demostraciones?
e) Habis conseguido todo el material especial?
f) Habis preparado los documentos que puedan hacer
falta y habis hecho un plano para su utilizacin?
3.

Habis preparado unas palabras de introduccin?


4.
)

Habis preparado atentamente el esquema de la


reunin?
Fijado los puntos importantes en que debis insistir?
20

b)
c)
d)
e)

f)

5.

Considerado las eventuales respuestas y las posibles


reacciones del grupo?
Considerado los puntos que requieren un resumen
rpido?
Aportado las experiencias y las ancdotas que darn
fuerza al discurso?
Determinado los caminos y los medios para obtener la
participacin de los presentes, para estimular su
atencin y suscitar inters?
Considerado cul puede ser el resumen de las
opiniones del grupo?

Habis calculado bien el tiempo que se precisar?

6. Habis advertido a los interesados la hora y el local donde


va a desarrollarse la reunin?
7.
Habis procurado que todo lo que hace falta para la reunin
est a mano?
a) Las sillas han sido distribuidas convenientemente?
b) Est a punto la pantalla sobre la que ha de proyectarse
el film?
c) Hay suficientes ceniceros, si se permite fumar?
d) La tiza, el lpiz, la esponja, la goma, estn al alcance
de la mano?
e) La ventilacin, la calefaccin y la luz son apropiadas?
En la pgina treinta y una ponemos como ejemplo un plan de
discusin que ha sido usado con xito. La preparacin del mismo ayuda al
conductor a familiarizarse con el asunto.
Al trazar un plan de este tipo, el que dirige la reunin debe antes fijar
sus objetivos y ponerlos sobre el papel. Debe pues preparar un pequeo
esquema del asunto principal para determinar el fin de la reunin.
Adems, usando la parte derecha de la pgina, deber hacer un claro
esquema de cuanto quiere hacer y decir, comprendidas todas las noticias
21

necesarias para la discusin de todo el problema e incluyendo tambin sus


observaciones iniciales y un proyecto de resumen de los resultados.
Partiendo de esta base, debe proceder a la confeccin del verdadero
esquema de trabajo, usando la parte izquierda de la pgina. Aqu se servir
nicamente de palabras clave y de frases, preguntas, ilustraciones y
seales. Esta parte sirve nicamente para recordar lo que debe decir en el
curso de la discusin. No es, en suma, ms que una versin abreviada de la
parte derecha.
Despus de haber completado el desarrollo del asunto principal,
deber trazar un esquema del tiempo y aplicarlo al mismo, as como
tambin reunir y seleccionar todo el material subsidiario y relacionarlo en
el plan para no olvidarse de prepararlo.
Un examen de la preparacin de un conductor puede hacerse con el
cuestionario reproducido en la figura 2.

1.3.3. Las reuniones con varias sesiones


El xito de una serie de reuniones depende en gran parte del xito de
la primera, porque la primera impresin es siempre la ms ^importante. Si
se dirige mal, la realizacin de la parte restante del programa ser difcil.
Durante la primera reunin, el que la dirige deber estudiar
atentamente al grupo, analizando sus actitudes y personalidad. Ningn
grupo es igual a otro y de ah se sigue lgicamente que los mtodos usados
en un caso con xito pueden fallar en otro. El conductor debe estar en
condiciones de determinar cules son los apropiados a. partir de la primera
reunin.

1.3.4. La tcnica a seguir


El conductor debera como primera cosa presentarse precisando
cmo desea que le sea dirigida la palabra. Es conveniente tambin que
entregue a cada miembro una cartulina, con el ruego de que la doble a lo
largo formando una especie de pabelln y escriba por ambos lados del
mismo con letras de molde su propio nombre, apellido y categora, de
modo que todos puedan saber los nombres de los reunidos con un golpe de
vista.
22

Despus que el conductor ha instalado a los participantes, debe


aclarar los siguientes puntos con unas palabras de saludo, para evitar que
surjan incomprensiones acerca de la naturaleza y del propsito del
programa:
1.
l no se considera ni un experto ni una autoridad. No podr
responder a todas las preguntas que se le hagan ni ofrecer soluciones para
Jos problemas presentados.
2.
Su funcin principal ser la de plantear problemas y hacer
preguntas, mantener la discusin sobre las cuestiones de inters, actuar
como presidente y ayudar al grupo a resumir su propia opinin y a sacar
las necesarias conclusiones.
3.
Cada miembro del grupo puede contribuir:
a) Interviniendo en la discusin y hablando libremente, aportando la contribucin de su propia experiencia y de su propio
punto de vista.
b)
Dando a los otros la posibilidad de expresar sus opiniones.
4.
l no tiene ideas personales que presentar al grupo; todas las
decisiones representarn el pensamiento colectivo del grupo.
5.
Los reunidos debern hablar uno cada vez. Se debern evitar
las conversaciones privadas, y la cortesa deber extenderse a todos los
miembros sin excepcin.
6.
Las opiniones se debern expresar brevemente.
7.
Naturalmente, se expresarn opiniones diversas, pero ninguno
deber irritarse si los otros no comparten sus ideas.
Cuando estos detalles preliminares hayan sido advertidos, entonces
debe anunciar el asunto que se discute y el fin de la reunin. Puesto que
gran parte del xito depende del inters inicial que se baya despertado, es
preciso ponderar atentamente las observaciones iniciales sobre el objeto de
la discusin.
Desde este momento el inters puede ser suscitado de varias formas,
por un proverbio apropiado, un slogan o una frase de efecto, o un breve
esquema del fin de la reunin, o tambin refirindose a un incidente
conocido o a un hecho o a un personaje famoso. Es importante que al
principio las observaciones sean breves, precisas, y aptas para estimular la
reflexin del grupo.
Todo trmino nuevo o dudoso debe ser aclarado. Esto evitar
discusiones y discordancias que podran surgir de la incomprensin de los
23

trminos. Es conveniente escribir las definiciones sobre la pizarra, cuando


sta exista. Otras consideraciones importantes son: iniciar la reunin a la
hora prefijada, desarrollarla de acuerdo con el esquema, y terminarla en el
tiempo establecido; lo que significa mantenerse siempre dentro del plan;
no se debern tolerar desviaciones del mismo. A veces un miembro lo
intentar pero deber ser constreido por el que dirige para recobrar el
control de la situacin y centrar nuevamente la atencin sobre el tema
principal.

1.3.5. Obtener una participacin plena


Para el que dirige una discusin, obtener una participacin completa
significa dos cosas:
1.
Asegurarse de que todos los miembros del grupo hayan tomado
parte en la reunin, que hayan dicho o hecho alguna cosa; en suma, que
hayan participado en la discusin.
2.
Que su labor permanezca en la sombra, para permitir a los reunidos
desarrollar por s mismos la mayor parte de trabajo.
Ambas cosas tienden a obtener resultados positivos de la reunin.
La experiencia demuestra que cuando alguno toma parte en una
reunin o contribuye a ella de algn modo, siente que aqulla es su propia
reunin. Y ser ms fcil que acepte las ideas y sugerencias que de all
surjan y las ponga en prctica.
Para conseguir que los reunidos desarrollen la mayor parte del
trabajo, el conductor deber usar frecuentemente el sistema de requerir
la opinin de los individuos, y despus insinuar una declaracin o hacer
una pregunta basada en dicha opinin. A veces puede ser necesario obtener
la opinin de ms de una persona u obtener muchas sucesivamente para
aadir diversas ideas y experiencias. Por ejemplo el que dirige la reunin
puede desear que sea Juan Prez quien exprese la propia opinin sobre un
determinado argumento o problema. Cuando ste baya terminado, el
conductor sin otro comentario, solicitar la opinin de Pedro Gmez,
diciendo: Sr. Gmez, sabemos que Yd. tiene una gran experiencia en este
asunto. Qu piensa de la idea del Sr. Prez? Con frecuencia por este
procedimiento es posible suscitar discusiones interesantes, porque no todas
las personas tienen las mismas ideas. Esto demostrar que los miembros
del grupo estn efectivamente pensando.
24

El conductor debe, sin embargo, procurar que los componentes del


grupo hablen uno cada vez, y deber insistir para que cada uno se cia
estrictamente al asunto exponiendo experiencias o conocimientos
personales. Otro modo de transferir a los reunidos el peso de la discusin
es frenarse a s mismo al responder las preguntas y al expresar las
opiniones propias. Si alguno hace una pregunta, el conductor debe
repetirla y despus dirigirse a los miembros del grupo y preguntar: Qu
piensan Vds.?, y si ello vale la pena deber dejar que sean los otros
miembros quienes confirmen la respuesta o la corrijan.
Otra cosa hay que recordar: el conductor no tiene obligacin de
responder a las preguntas, sino de hacerlas y, si es necesario, apoyar las
respuestas exactas. No debe discutir opiniones, sino destacar las ideas y las
experiencias de los miembros del grupo, y resumir las conclusiones.
Las discusiones ms eficaces son aquellas en las que los miembros
del grupo se conocen bastante entre s y con el que la dirige, y no existen
por tanto inhibiciones. Se sabe por experiencia que son precisas al menos
dos o tres reuniones antes de que los miembros del grupo adquieran
confianza y acepten la idea de la discusin, y esto podr hacer pensar,
aunque no es rigurosamente exacto, que lo de menos es que el grupo est o
no informado sobre la naturaleza de la reunin.
La nica explicacin puede ser que los oyentes se dejan influir ms
por la manera de actuar que por las palabras de quien dirige la reunin.
Los factores que influyen en las relaciones entre el grupo y quien lo
dirige, parecen ser los siguientes por orden de importancia:
1.
El autocrontrol de quien preside la discusin al expresar la propia
opinin, procurando no influenciar a los participantes con el peso de su
autoridad.
2.
El modo de examinar las respuestas, esto es, su sinceridad, aun en
situaciones difciles.
3.
La habilidad en el uso de los diversos sistemas, moderada en el
grado en que stos son reconocidos por el grupo.
4.
Su capacidad para estimular el pensamiento y suscitar inters.

1.3.6. La solucin de las situaciones difciles


Es imposible enumerar las diversas situaciones en que puede
encontrarse un conductor de reunin. Enunciamos algunas de ellas en la
25

figura 3, sobre todo para indicar la tcnica y los sistemas que se han
manifestado como eficaces en tales ocasiones.

26

27

1.3.7. Resumir las ideas


Los que participan en una reunin deberan abandonarla con la
sensacin de que han aprendido o realizado alguna cosa, y las conclusiones
a que hayan llegado, debern quedar para ellos bien claras.
28

Un resumen breve y preciso, hecho con asistencia del grupo, debe por
tanto poner fin a la reunin. En l el conductor debe manifestar los
puntos importantes y las ideas y decisiones a que se ha llegado, haciendo
tambin eventualmente destacar la importancia de llevar a la prctica las
conclusiones, donde o cuando esto sea posible.
El resumen no debe ser hecho nicamente al final de la reunin, sino
que es conveniente tambin hacer resmenes parciales durante la
discusin, con objeto de mantener viva la atencin y el inters del grupo.

1.4. Cmo asegurar el xito de una reunin


1.4.1. Preguntas
El uso de las preguntas como medio para dirigir y estimular la
discusin es uno de los sistemas ms eficaces. Hay muchos tipos de
preguntas sugestivas y que estimulan el pensamiento, con las cuales puede
dirigirse por entero al grupo o a alguno de sus miembros.
Pueden ser generales o especficas, segn la respuesta que se desea.
Independientemente del tipo de pregunta, de la persona a la cual se
dirige, y de la naturaleza de la respuesta que se quiere obtener, las
preguntas ms eficaces son aquellas a las cuales no se puede responder con
un s o un no: se deben por tanto preferir las preguntas que se interesan por
quin, qu cosa, cundo, por qu, dnde y cmo.
La forma en que se hace la pregunta es de vital importancia, y para
ser un buen conductor es necesario desarrollar al mximo esta habilidad.
En la figura 4 damos algunos tipos de pregunta que pueden ser
usados.
La pregunta directa sirve para muchos fines. Por ejemplo, alguno
puede ser tmido o reacio a expresar las propias opiniones o a razonar su
propio punto de vista. El conductor puede recurrir a la pregunta directa
cuando el individuo no toma parte en la discusin, preguntndole qu
piensa del argumento en cuestin. La idea implica que el preguntado tiene
una experiencia o un conocimiento particular que puede ser til para el
grupo, se dirige a su amor propio, y har desaparecer su timidez y entrar en
discusin; adems, cuando la atencin de un participante est claramente
distrada, la pregunta directa le transportar al tema en discusin.
29

Una pregunta apropiada conduce con frecuencia la atencin del grupo


o del individuo al punto fundamental de la reunin. El siguiente caso es un
30

buen ejemplo de ello: un miembro del grupo est hablando de cosas de


poca importancia. Una pregunta directa como qu relacin tiene cuanto
est Yd. diciendo con el problema que se discute?, le har comprender que
se ha salido del tema.
La pregunta de carcter general es una pregunta dirigida al grupo en
conjunto y no al individuo. Su funcin principal es hacer que todo el grupo
piense, que se inicie la discusin, que surjan opiniones diversas.
He aqu algunas indicaciones sobre la tcnica de hacer las preguntas:
1.
No permitir respuestas colectivas.
2.
Exigir respuestas claras.
3.
Procurar que no sean siempre los mismos quienes respondan a todas
las preguntas.
4.
Si se juzga necesario dirigir la pregunta a un solo individuo, llamarle
primero por su nombre, y despus hacerle la pregunta. De esta forma se le
da una oportunidad, y es adems un detalle de cortesa. Tales preguntas
directas deben ser hechas sin embargo slo excepcionalmente.
5.
Despus de haber hecho una pregunta a todos los presentes, haced
una pausa. Si ninguno responde se puede decir: Seor Rodrguez; Vd. que
tiene tanta experiencia en este asunto, puede darnos su opinin?
6.
Las preguntas que se hayan contestado con un s o un no
pueden ir seguidas por otras donde se solicite una explicacin del s o
del no.
7.
Qu piensa Vd. de esta cuestin? Es una pregunta sencilla y
simptica, pero es preciso no exagerar el uso de ella.
Asumiendo inteligentemente su papel de mediador ms bien que de
participante en la reunin, el conductor puede utilizar las preguntas de
otro modo. Pueden surgir en efecto muchas situaciones que requieren su
gua, pero si esta gua se convierte en un control o imposicin, su efecto
disminuye. En lugar de una declaracin directa, muchas veces puede
obtenerse el mismo resultado por va indirecta, exponiendo sus ideas en
forma de preguntas, y haciendo as ms sutil y agradable su funcin. He
aqu algunos ejemplos de este modo de proceder:
1.
Para llamar la atencin sobre algn punto que no ha sido tomado en
consideracin:
Qu piensa Vd. de este aspecto del problema?
31

2.

Para ver qu valor tiene un argumento:


Qu importancia cree Vd. que se debe dar a esta declaracin?
3.
Para volver a las causas:
Por qu el seor X se opone a esta medida?
4.
Para llamar la atencin sobre las fuentes de la noticia o del
argumento:
Dnde se ha originado esta noticia?
Quin es el seor X que habamos citado en primer lugar? Qu
posibilidades tena el seor X de conocer este asunto?
5.
Para advertir que la discusin se ha salido de su cauce: Qu punto
concreto de la cuestin estamos considerando?
6.
Para sugerir que se han aportado todas las informaciones posibles
sobre un punto determinado:
Qu informaciones se podran dar sobre este punto adems de las
ya aportadas?
7.
Para registrar los pasos dados hacia un acuerdo:
Hasta qu punto estamos de acuerdo sobre esto?
8.
Para llamar la atencin sobre los puntos controvertidos:
Sobre qu punto no estamos de acuerdo?
9. Para sugerir que el grupo no est por el momento en disposicin de
tomar una decisin determinada:
Qu piensan de la idea de estudiar bien el asunto y aplazar la
discusin para la reunin prxima?
10.
Para sugerir que no se ganar nada con una ulterior reunin:
Despus de todo, qu nuevas ideas o noticias podemos esperar a
conseguir? Qu se gana aplazando la discusin?
11. Para sugerir que las cuestiones personales deben ser evitadas: No
es ms importante la solucin del problema que las personas interesadas en
l?
12. Para sugerir que alguno est hablando demasiado:
Cmo se puede dar a ms personas la oportunidad de hablar' en
esta discusin?
13. Para sugerir que entre las diversas ideas se puede llegar a una
solucin:
32

Dnde, entre estos dos puntos de vista, est la mejor solucin?


14. Para sugerir que el aferrarse a la propia opinin puede llegar a
perjudicar al grupo:
Cmo puede nuestro propio inters llevarnos a olvidar intereses de
otros grupos de dirigentes?
15. Para llevar al grupo a reparar en una idea que no ha sido discutida:
Habis tomado en consideracin esta idea?

33

Para concluir, he aqu algunas sugerencias para ayudar a conseguir un


profundo dominio en los diversos tipos de preguntas:
1. Todas las preguntas deben ser hechas de modo que provoquen una
respuesta. No es aconsejable hacer preguntas que puedan poner en
evidencia la ignorancia de los reunidos.
2. Toda pregunta deber presuponer una experiencia precedente que
permita al interrogado responder.
3. Toda pregunta debe ser expresada con palabras sencillas. El
interrogado debe entender con claridad lo que se le pregunta.
4.
La pregunta no debe ser tan fcil que no excite a la reflexin, ni tan
difcil que desaliente, impidiendo el esfuerzo. Debe estimular al
pensamiento.
5. La pregunta debe ser hecha de modo natural, en un lenguaje
apropiado a los que forman el grupo, y en un tono que indique la confianza
en la habilidad del llamado a responder.
6.
Debe ser dirigida a un fin bien definido:
a)
Para obtener informacin.
b)
Para evidenciar algunos puntos.
c)
Para estimular el pensamiento provocando la discusin.
7. Una pregunta hecha en plena discusin debe ir contrapesada; es
decir, no debe ser hecha en favor de un individuo, o de un grupo de
individuos, de cosas o de condiciones.

1.4.2. Auxiliares visuales ms comunes


1.4.2.1. Sacar partido de la memoria visual
Es difcil concebir una reunin que no pueda resultar ms til con la
ayuda de cuadros o grficos o de una pizarra donde se recuerde que:
1.
Las frases clave sirven para dirigir el pensamiento de los presentes
en la direccin que se quiere.
2.
Es conveniente destacar los puntos en que se haya llegado a un
acuerdo.
3.
Se debe favorecer el desarrollo lgico del razonamiento del grupo,
facilitndole el desenvolvimiento segn un esquema prefijado.
34

Todos estos fines pueden ser conseguidos fcilmente empleando


cuadros, grficos o una pizarra, utilizando el principio de que las cosas que
podemos ver dejan una impresin ms duradera en nuestra mente. La gente
tiene una gran memoria visual. Hacer anotaciones en la pizarra durante la
discusin permite ordenar las ideas presentadas por el grupo, de tal modo
que los que escuchan se vean obligados a concentrarse an ms bajo el
estmulo de las aportaciones precedentes y de las conclusiones anotadas en
la pizarra. De este modo disminuye tambin la posibilidad de que se
formen ideas erradas de las conclusiones o de que se olviden los puntos
clave. Esto da tambin a los reunidos una sensacin de importancia,
derivada de ver su aportacin sealada al grupo, y sirve de incentivo para
una ms activa participacin.
El uso de cuadros debe preferirse sin embargo, en muchas ocasiones,
a la pizarra. Cuando los grficos estn acabados, se pueden colocar en las
paredes de la sala, permitiendo as contemplar el esquema completo de los
puntos tratados y resueltos durante toda la conferencia. De esta forma,
pueden servir como referencia durante la misma conferencia, para repasar
algunos puntos, para mantener la discusin dentro de sus cauces y para
mostrar la continuidad de las intervenciones. Se pueden tambin hacer
duplicados de estos cuadros, distribuyendo las copias a los participantes.
Para que el uso de este material sea ms eficaz, la medida del mismo
debera ser aproximadamente de 35 cm por 50 70 cm por 100.

1.4.2.2. La tcnica a seguir


La primera cosa que el conductor debera hacer es escribir en alto,
en el cuadro o en la pizarra, el tema que ha de discutirse, dado que, colocar
a los reunidos de cara al asunto escrito, facilita la concentracin de la
atencin sobre el mismo. Adems, cuando la discusin divague, se puede
con ms discrecin recordar la cuestin debatida.
Esta tcnica de sealar en la pizarra puede ser usada tambin para los
siguientes fines:
a)
para escribir:
1.
Los puntos en discusin.
2.
Los trminos extraos o nuevos.
3.
Los resmenes, esquemas o puntos clave.
35

4.
Las ventajas y desventajas, pros y contras, causas, remedios,
resultados, etc.
b)
para ilustrar:
1.
Diagramas.
2.
Grficos.
Escribir en la pizarra o en los cuadros es cometido del conductor.
Si se hace mal, si es confuso o descuidado, si se advierte falta de agudeza
o de persuasin, una sola persona es responsable. El conductor de la
reunin debe ser un crtico de su propio trabajo, en la misma medida en
que lo es de los carteles y de los films que han hecho los dems.

1.4.2.3. Cmo emplear los medios visuales


Antes de empezar la reunin, es conveniente considerar los siguientes
puntos:
1.
Qu partes de la reunin son tan importantes que requieren el uso de
cuadros.
2.
Qu se puede hacer para superar los puntos difciles de la discusin.
3.
De qu forma se pueden usar los cuadros o la pizarra para ayudar a
los reunidos a aclarar las propias ideas.
4.
No es excesivo el tiempo que dedicamos a cada cuadro? No sera
mejor llevarlos ya preparados? Es conveniente escribirlos antes de que
comiencen las reuniones?
5.
Qu parecer la exposicin una vez escrita? Se debe tener
expuesta todo el tiempo que dure la reunin? Sobre qu parte del cuadro
o de la pizarra debe producirse la controversia? Ser conveniente escribir
segn un orden lgico?

*******
36

Fig. 6. Utilizacin de los medios visuales


1.
Trazad un esquema antes de la reunin, bien en una pizarra o en una
hoja de papel.
2.
Procurad que est escrito con claridad, y que sea agradable a la vista.
3.
Procurad que las ideas apuntadas guarden entre s una relacin
lgica.
4.
Evitad el uso de palabras intiles. Si el significado es claro, una frase
es preferible a un perodo; una palabra, mejor an que una frase. Usad
palabras y expresiones que resulten familiares al grupo.
5.
Utilizad si es posible la letra de molde, y dibujad con esmero.
6.
Dibujad y escribid con rapidez, para que los oyentes no se
distraigan.
7.
Obtened respuestas prontas. Esto facilita la colaboracin.
8.
Utilizad una vara o puntero, para dejar libre la pizarra.
9.
Aseguraos de que los reunidos han tenido tiempo de copiar los
esquemas y los dibujos.
10. Borrad la pizarra y recoged las hojas que no hayis utilizado.
11. Procurad no hablar de cara a la pizarra o a los cuadros, con el
fin de no perder el contacto con el grupo.
******

1.4.2.4. Los grficos y esquemas


Estos auxiliares visuales (incluidos grficos, diagramas, etc.) pueden
ser ms o menos complejos, segn los recursos del conductor de la
reunin y los medios a su disposicin. El grfico se usa especialmente en
trabajos cientficos y, en general, representa visualmente las
modificaciones que experimenta una variable al producirse cambios en la
otra variable. De aqulla se dice que es funcin de sta. Un diagrama
puede presentar casi todos los tipos de informacin de forma agradable a la
vista.
Los siguientes puntos tienen importancia para el uso de los cuadros
ya preparados:
37

1.
Familiarizarse con el contenido de los carteles; su significado, su
oportunidad, su presentacin.
2.
No leerlos, sino ilustrarlos con las propias palabras.
3.
No presentar todos los carteles del mismo modo, antes bien procurar
que la presentacin de los mismos sea diversa.
4.
Explicarlos; decir lo que se desprende de ellos, su significado y el
por qu se expone. No creer que vayan a comprenderse sin ms por
sencillos que puedan ser.
5. Asegurarse de que todos los puedan ver; procurad que estn
iluminados suficientemente, que no estn en la sombra o expuestos a una
luz demasiado intensa.
6. Ocultar el cartel cuando ya no se use y retirarlo cuando haya
cumplido su fin.
7. La oportunidad es muy importante. Presntese cada cuadro en su
momento oportuno.
8. Al prepararlo, procurar que sea lo ms sencillo posible. Asegurarse
de que la escritura es visible desde cualquier lugar de la sala.
9. No reunir demasiadas informaciones en un solo cuadro.
10. No colocarse delante de ellos mientras se usan, sino ms bien a un
lado para que todos los puedan ver.

1.4.3. Films
Un film puede ser una ayuda eficaz para llevar a cabo una reunin
pero debe ser slo una ayuda y de ningn modo algo que vaya a sustituir al
conductor.
Se ha dicho que los films aumentan el inters hasta un 40 %; hacen
un 25 % ms comprensible un tema, y aumentan la capacidad de
aprendizaje, en un ao, en cerca de un 35 %. Como un aparato de
precisin, sin embargo, los films no representan una ventaja a menos que
sean usados por hbiles manos. El conductor deber emplear mucho
tiempo en prepararse para utilizar films, y deber sostener la proyeccin
con discusiones de introduccin y resmenes.
Por tanto, los films deben ser tales que favorezcan la discusin
positiva del grupo, cosa que, por ejemplo, no consiguen los del tipo esto
sabemos y as se hace.
38

El uso de films ser til:


1.
Para que el grupo piense del modo que se desea.
2. Para concentrar la atencin sobre un asunto.
3. Para esclarecer los puntos claves de un tema concreto.
4.
Para concluir o resumir una conferencia.
5.
Para concentrar el pensamiento del grupo sobre un objeto dado.
Sugerimos las siguientes reglas, muy sencillas por lo dems, como
gua para una eficaz utilizacin de los films.
1.
Recordad que el film es una ayuda, un aadido y que nunca podr
sustituir al conductor de la reunin.
2.
Prestad atencin a las condiciones del local por lo que respecta a la luz, la ventilacin, los ruidos y la comodidad del
pblico. Aseguraos de que todos vean bien desde cualquier punto
donde estn situados.
3.
Haced que lo proyecte otro, si esto es posible, para poder estar libre
y concentrarse en la discusin e indicar las partes importantes del film.
4.
Ved el film antes de proyectarlo, determinando atentamente su fin y
la relacin que guarda con el objeto de la reunin.
5.
Decidid qu esperis que el grupo saque de provecho despus de ver
el film que proyectis.
6.
Tened en cuenta la razn por la que lo presentis, habiendo tomado
en consideracin el argumento del film y la utilidad que de l puede
sacarse.
7.
Una importante tcnica a seguir para utilizar films es la que consiste
en estimular al grupo a pensar en el contenido del film antes de verlo, por
ejemplo, haciendo preguntas de inters en torno al asunto, a las cuales la
mayor parte del auditorio no sabe responder. Las preguntas sobre
problemas de grupo son de particular eficacia. Si despus, el film responde
a estas preguntas, su calidad didctica se ver muy aumentada por el
inters creado en los oyentes.
8.
Despus de haber proyectado el film, discutidlo con el grupo,
destacando los puntos importantes, solicitando opiniones, y dirigiendo
preguntas al grupo.
9.
A veces es aconsejable interrumpir el film en un momento
determinado, entablando una discusin que nos lleve a determinadas
conclusiones. Despus se podr continuar la proyeccin, y las soluciones o
39

las ideas desarrolladas por el film podrn ser confrontadas con aquellas a
las cuales haya llegado el grupo.
10. Si creis que el grupo puede sacar provecho viendo otra vez el film,
no dudis en repetirlo.
11. Cuando se utilicen films para el adiestramiento del personal, no
deben ser usados para poner de relieve cmo lo haremos nosotros en
adelante o cmo debera ser hecho, sino nicamente para indicar
cmo lo hacen o cmo podra ser hecho. Es un estudio del caso que
deja libertad a los presentes para comentar, criticar o aceptar los mtodos y
los sistemas expuestos.
12. Recordad que los films son una parte integrante del programa de
discusin o de enseanza y que no deben considerarse como una novedad
o una diversin.
Si no podis responder s a todas estas preguntas, no empleis el film
(vase sobre esto la fig. 7).
******
Fig. 7. Cuestionario preparatorio para el uso de films
SI NO
1.
2.
3.

Sabis el fin que debe cumplir el film?


El film es apropiado al tema que se discute?
Conocis bien el film que vais a proyectar? Lo
habis proyectado antes para vosotros?
4.
La sala es adecuada para la proyeccin?
5.
Habis preparado una pequea introduccin?
6.
Tenis pensadas las preguntas que haris a los
reunidos para provocar la discusin?
7.
Habis preparado un esquema de discusin, para
despus de la proyeccin?
8. El contenido del film va de acuerdo con los fines que
os proponis?
9. Las ideas que el grupo sacar de la pelcula justifican
el tiempo empleado en la proyeccin y en la discusin?
10. El film suscita ideas y por tanto evita tener que
imponerlas a la fuerza?
40

******

1.4.4. Estudios de casos


Normalmente, las discusiones tericas tienen un valor limitado en
una reunin, y es difcil para el conductor suscitar inters por cuestiones
que no estn directa y prcticamente en relacin con el trabajo de los
participantes. Pero si el que dirige puede exponer casos basados en una
experiencia real, sea suya o de los otros, crear el terreno favorable al
juicio crtico necesario para provocar la discusin. El estudio prctico de
un caso induce a pensar, a analizar, a discutir el pro y el contra, y suscita
esfuerzos espontneos para encontrar solucin. stos deberan estar
anotados y estudiados con anterioridad para estar seguros de que son
completos y tienen valor.
Los casos prcticos pueden ser usados para diversos fines en el curso
de una reunin: para iniciar la discusin, para sealar la importancia de
una tcnica particular, para comparar un mtodo con otro, para dar a los
participantes motivos de reflexin, etc.
Por regla general, los casos deberan concentrar la atencin sobre el
problema, produciendo hechos y resultados, y no deberan sugerir
respuestas errneas a las cuestiones que puedan plantearse, ni deberan
tratar de establecer sistemas o principios para resolver problemas
semejantes. Es propio de los reunidos analizar los factores conexos, las
eventuales responsabilidades, determinar el valor de los diversos mtodos
y sistemas, o dar, de otra forma, la propia interpretacin de los hechos
presentados.
Los resultados mejores se obtienen cuando el que dirige la reunin ha
preparado las preguntas sobre una cuartilla, de forma que pueda guiar a los
reunidos en el anlisis de los hechos. Una vez que los presentes hayan
tomado en consideracin los diversos aspectos de los casos presentados, se
pueden anotar las conclusiones sobre la pizarra, obteniendo as un cuadro
de la opinin del grupo.
Hay algn riesgo en el uso de los casos prcticos, que debera ser
claramente comprendido y considerado por quien los emplea. Guando se
utilizan casos reales, se puede complicar a las personas, lo que puede
producir reacciones desfavorables. Se puede aludir o sacar a primer plano
a gente del mismo grupo o que ellos conocen. En la presentacin de casos
semejantes ser preciso, por tanto, tener juicio, tacto y buen sentido.
41

Adems, en el curso de la discusin, pueden proferirse acerbas crticas de


los sistemas en uso, sin contar con que, a veces, la solucin a los
problemas que se debaten, estn en manos de terceros ms bien que del
grupo que toma parte en la reunin.
En una situacin semejante el dirigente debe dar suficientes datos
bsicos, de forma que el problema est bien claro para todos. Debera leer
el caso l mismo, porque la experiencia ha demostrado que, si lo hace un
miembro del grupo, la lectura puede ser mediocre, con el resultado de que
los aspectos fundamentales que deban ser tratados en la reunin no sean
captados plenamente. El conductor, por ltimo, debera dirigir la discusin con gran cuidado, usando su guin de preguntas, y dando por
terminada la conversacin cuando se haya llegado a una solucin o se
demuestre que un ulterior debate sobre el mismo punto constituira una
prdida de tiempo.
A continuacin exponemos un caso tipo, preparado para su empleo en
un curso de adiestramiento para jefes intermedios.
A un mecnico convocado a las 7,45 para la asignacin de un trabajo
le fue encomendada una pequea reparacin, que habra requerido un par
de horas. Despus de haber llevado sus herramientas y haberse procurado
el material necesario, el jefe del taller le orden que pasase a otro trabajo a
las 9. Antes de haber terminado esta segunda tarea le orden comenzar otra
de menor importancia. El obrero se neg a realizar este tercer trabajo y,
despus de una discusin* se le consinti finalmente que terminara el
trabajo que estaba haciendo.
Esta situacin se produjo porque el jefe haba cambiado de opinin
en la valoracin de los tres trabajos, y no saba decidir cul de los tres era
ms importante, a pesar de que deba saberlo desde el primer momento.
El obrero contaba con ms de treinta aos de experiencia, y gozaba
de una excelente reputacin como mecnico.
Nota: Las siguientes preguntas podrn formularse en el transcurso de
la reunin.
Los puntos elegidos guardan relacin con el caso expuesto. Leedlos
atentamente. Si estis de acuerdo poned un crculo alrededor del s; si no
lo estis, alrededor del no. Si dudis haced un crculo encerrando el ?
1. El obrero deba haber sido castigado por negarse a realizar el
42

2.

tercer trabajo.
Si ? NO

3.

El jefe de taller procedi con torpeza en este caso.

S ? NO
4.
El jefe de taller deba haber previsto la situacin, estableciendo la
prioridad de cada trabajo, de forma que permitiese su distribucin entre los
mecnicos disponibles.
S ? NO
5.
El jefe de taller no haba valorado la situacin adecuadamente.
S ? NO
6.
El obrero demostr tener poco respeto por su jefe al negarse
a hacer el trabajo.
S ? NO
6. La direccin ha demostrado no tener idea de los costos, toda vez que
ha ocasionado prdidas de tiempo, derroche de materiales, y descontento
entre los operarios.
S ? NO
7. El presente caso demuestra falta de organizacin.
S ? NO
Sumad todos los S y multiplicad el total por 5. Si os da menos de
75, sois demasiado condescendientes. Si tenis 95 o ms, sois buenos
jefes.

1.4.5. La invitacin a hablar a un visitante ocasional


La intervencin ocasional de un visitante que mantenga una breve
conversacin sobre los problemas del grupo, es un expediente eficaz para
mantener el inters y provocar la participacin en la discusin. La charla
deber durar treinta minutos como mximo e ir seguido de discusin en el
seno del grupo.

43

1.4.6. Anlisis de los pros y de los contras


El anlisis de los pros y de los contras intenta aportar una serie de
razones a favor o en contra de una cierta decisin o de un determinado
plan de accin. Un ejemplo tendramos en la serie de razones que pueden
alegarse en pro o en contra de un programa de adiestramiento en jornada
intensiva, o de adiestramiento de especialistas frente a los no
especializados. Se emplea para corregir un pensamiento equivocado, para
obtener una visin imparcial del problema, para dar ocasin de analizar
detalladamente un aspecto de la cuestin.
El mtodo se apoya en el hecho psicolgico de que muchas opiniones
son equivocadas debido a que la gente saca conclusiones partiendo de una
experiencia limitada o acta basndose en informaciones incompletas.
Otra variante es hacer que el grupo se pronuncie sobre ciertas
preguntas, sacadas del estudio de un caso o ejemplo, sirvindose despus
de estas preguntas para provocar una diferencia de opiniones que permitan
desarrollar una ulterior discusin.

1.4.7. Ejemplos
Aportar ejemplos que ilustren los puntos debatidos, constituye otro
medio para mantener vivo el inters y estimular el pensamiento y la
discusin, adems de conducir a esta ltima por cauces reales y prcticos.
Los ejemplos pueden partir de los presentes o del que dirige la
reunin.
Guando es este ltimo quien aduce el ejemplo, los dems deberan
tener presente la finalidad del mismo y tratar de aportar otros ejemplos
para ilustrar claramente el punto que se est considerando.
Si, por ltimo, surge una duda sobre el significado de una idea
expresada por un miembro del grupo, se le puede preguntar. Quiere
poner un ejemplo de lo que quiere decir? o Quiere Vd. explicarnos esto
con ms detalle?

1.4.8. Exponer de nuevo las ideas


Como los miembros del grupo durante la reunin se hallan en la
situacin del que tiene que organizar su propio pensamiento, ocurre con
44

frecuencia que los trminos empleados no expresan clara y brevemente sus


ideas. Es misin del que dirige el grupo, una vez que se percate del sentido
de la idea, exponerla de nuevo con mayor concisin y claridad. No est
autorizado, sin embargo, cuando emplea este sistema, a introducir ideas
que no hayan sido sugeridas por los miembros.
******
Fig. 8. Cuestionario para controlar la preparacin y desarrollo de una
reunin
SI NO
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.
11.
12.

13.

Los preparativos de la reunin se han hecho


oportunamente? St NO
Ha comenzado a su hora la reunin?
Han participado todos los presentes en la discusin?
Las preguntas, han sido bien preparadas, hechas
oportunamente, y han suscitado discusin?
La discusin se desarroll espontneamente y no de
una manera forzada?
La discusin se ha llevado con regularidad, no se ha
salido del tema y ha ido dirigida a los objetivos
previstos?
Habis evitado ofrecer vuestras opiniones personales,
y no habis tratado de imponer vuestro punto de vista?
Habis procurado que los participantes admitan y
respeten las ideas de los otros?
Os habis colocado de parte de alguno durante la
discusin?
Habis evitado responder a las preguntas,
transfirindoselas al grupo?
Habis evitado exhibir vuestras opiniones e ideas?
La repeticin de ideas y conceptos se ha usado slo en
caso necesario y ha sido hecha en la forma ms breve y
sencilla?
Se ha mantenido en todo momento el control de la
reunin?
45

14. Se han hecho resmenes para fijar el pensamiento del


grupo?
15. Se ha hecho un uso eficaz de la pizarra y de los
medios visuales?
16. Se han desarrollado todos los puntos esenciales
contenidos en el esquema?
17. Se ha mantenido el inters durante toda la reunin?
18. Han sacado los reunidos algn motivo de reflexin?
19. Se ha hecho un resumen final con la ayuda del grupo?
20. Ha terminado la reunin a la hora fijada?
******

1.5. Valoracin del conductor del grupo


Es lgico que un conductor de reunin desee saber qu progresos
est haciendo. A tal fin damos a continuacin una lista de control que le
permitir una justa valoracin de sus actos.
Para simplificar la puntuacin, hemos dado a cada factor un valor
preestablecido, que vara de 0 a 4, de acuerdo con su importancia
comprobada en la reunin. Despus de alguna prctica o de varias
reuniones presididas por dirigentes experimentados, todo participante en la
reunin podr cumplimentar el modelo referido, y la misma reunin podr
cerrarse con una breve discusin sobre la valoracin asignada. Con el fin
de obtener una puntuacin general, todas las hojas con su puntuacin
deben ir a parar a manos de quien preside la reunin.

46

47

48

49

PARTE SEGUNDA

CMO DAR UNA CONFERENCIA

50

Captulo primero
Qu quiere el pblico cuando oye una conferencia?

2.1.1. Un principio fundamental


El principio fundamental que debe inspirar toda conferencia, se
resume en estas palabras:
Una conferencia debe tener un fin y una forma muy definidas.
Al auditorio le gustan las conferencias de las que se puede decir que
tienen espina dorsal, y desdea aquellas sin principio ni fin, porque
siente una instintiva repugnancia por las conferencias vacas, sin fisonoma
determinada, que no se sabe de dnde toman principio, que se alargan
desmesuradamente y que terminan de una forma brusca.
Vamos a ver cmo es posible poner en prctica este principio en las
conferencias que llamaremos oficiales, y en aquellas otras que
denominaremos confidenciales.

2.1.2. Las conferencias oficiales


La frmala ideal para trazar una conferencia oficial 3 no es compleja
sino sencillsima: es tan sencilla, que teniendo en cuenta la orientacin
psicolgica del auditorio, puede resumirse en los siguientes puntos:
1. Caramba!
2. Eso nos afecta
3

N. del T. Por conferencia oficial el autor entiende todas aquellas conferencias en


las cuales la relacin entre orador y pblico viene impuesta con alguna formalidad.
En este grupo se incluyen, por tanto, conferencias y discursos electorales y polticos,
informes en los Consejos de Administracin, conferencias a los empleados,
conferencias a posibles clientes, etc.

51

3.
4.

Por ejemplo.
De acuerdo con lo expuesto...
Estas frases, que aparentemente no dicen nada, expresan la reaccin
del auditorio, que se desdobla en cuatro estados de nimo sucesivos, que
representan otras tantas exigencias a las cuales debis satisfacer.
Si las tenis en cuenta, sern el mejor criterio para hilvanar una
conferencia.

Primera fase. Caramba!


En la primera parte de la conferencia preocuparos sobre
todo de atraer la atencin del auditorio
Una conferencia no se puede considerar convenientemente elaborada
si no sois capaces de suscitar una espontnea e inmediata corriente de
inters en quien os escucha, apenas formulada la primera proposicin.
Los fumadores no tienen ningn aprecio a los encendedores que no
encienden al primer golpe. Del mismo modo, el auditorio no siente
simpata alguna por los oradores que no saben empezar como se debe.
Cuando os dispongis a comenzar una conferencia, no creis que
vuestro auditorio est anhelante y con el nimo suspenso en actitud de
escuchar vuestro mensaje.
Figuroslo, por el contrario, como aquejado por una gran
incomodidad, y con el convencimiento de que vuestra actuacin empeorar
la situacin.
Imaginaos a vuestros oyentes como a gente que est a disgusto y que
consulta repetidamente, preocupada, el reloj, apenas reprimiendo el
bostezo, en cuyo nimo la impaciencia es la nota dominante y que, en
suma, expresa unnimemente este estado de incomodidad resoplando
continuamente.
Las primeras palabras de vuestra conferencia son un poco como los
tres indios que caen del caballo fulminados por los golpes inexorables de
los cow-boys en la primera secuencia de un film del Oeste, y deben
instantneamente sacudir la apata de vuestro auditorio.
No comencis por ejemplo vuestra conferencia sobre el tema la
seguridad del trabajo con la frase: el asunto que me ha sido
52

encomendado se refiere al problema de reducir la frecuencia de los


accidentes de trfico. Empezar, por el contrario, as: 450 atades han
sido adquiridos el jueves pasado en esta ciudad.
Imitad la tcnica que hizo famoso a Henri Ward Beecher por su
habilidad para interesar al auditorio ms refractario, ms ablico y ms
inerte.
Una maana de julio lleg a West Virginia, ciudad triste y
universalmente conocida como el potro de tortura de los predicadores.
Beecher haba sido convenientemente advertido de las costumbres del
lugar, y aquella tarde, mientras le presentaban a los oyentes, la mitad de
stos estaban ya durmiendo. Beecher se levant derecho de su asiento, y
enjugndose la frente con un gran pauelo se fue derecho hacia el pulpito.
Qu asco! Hace un calor maldito hoy!, prorrumpi el prelado.
Mil pares de ojos se fijaron en l y una sacudida elctrica recorri a los
presentes. Beecher hizo una pausa y, despus, levantando el dedo con un
gesto de solemne reprobacin, continu: Estas palabras tuve que or hace
poco a uno de vosotros.
Desde este momento, todo el auditorio qued pendiente de sus
labios, y Beecher pronunci una ejemplar invectiva contra la
blasfemia.

Segunda fase: Eso nos afecta


En la segunda fase de la conferencia, tended un puente entre
vosotros y vuestro auditorio
El que est escuchndoos vive en un mundo aparte, como en una isla,
la isla de sus intereses personales.
Por qu ha de preocuparse, por ejemplo, de aquella guerra que tuvo
lugar en la jungla, entre Bolivia y el Paraguay, que es precisamente el tema
que habis escogido para vuestra conferencia?
Vuestro oyente admitir que s, que habis despertado su curiosidad
con vuestro exordio, pero, dejando a un lado esta primera impresin, no
podr por menos de preguntarse: Todo esto est muy bien, pero qu me
importa a m este asunto?
53

La segunda parte de vuestra disertacin debe dirigirse a dar una


respuesta satisfactoria a tal pregunta.
He escogido para mi discurso este tema de una guerra
aparentemente lejana de nosotros, porque en realidad no lo est tanto.
Al contrario, sus efectos se advierten en la taza de caf que tomamos
cada maana. Por las repercusiones que tiene en todo el comercio con
la Amrica Latina, sus efectos se harn sentir en vuestro bolsillo, e
incluso incidirn sobre el alquiler de vuestra vivienda.
De esta forma, con un trampoln adecuado, podris dar el salto desde
un campamento perdido en la jungla hasta el centro de la isla donde
residen los intereses de vuestros oyentes.
Si escuchis a un siquiatra, que justifica las razones que tiene para
pronunciar una conferencia sobre la locura ante un auditorio constituido
por padres y madres de familia, lo comprenderis. Ha entrado en materia
con una declaracin desconcertante. Los asistentes se preguntan: Eso
qu nos afecta a nosotros?
Yo os exhorto desde aqu, padres y madres de familia, a que
reconozcis la importancia que tiene esta materia, porque todos tenis
mucho que perder. Vuestros hijos tienen una probabilidad sobre
veinte de ser recluidos en un manicomio antes que su vida haya concluido. Y, aun admitiendo que escapen a esa amenaza, vosotros mismos estis siempre en peligro. Si la locura alcanzase al hijo de
vuestro vecino, las leyes sanitarias vigentes mandan que sea recluido
en una clnica de enfermos mentales durante un largo perodo, pero
los cientos de miles de pesetas que cuesta a la colectividad el tiempo
de internamiento habrais de pagarlas tambin vosotros. En primer
lugar, como padres y, en segundo, como contribuyentes, reconoceris
que los problemas de la locura tienen para vosotros una capital
importancia.
Es indiferente cul sea el tema de vuestra conferencia: la guerra en la
jungla o la curacin de los dementes; en cualquier caso debis tratar de
tender el puente que os ligue con el auditorio.
Si no habis suscitado aprobacin para vuestra conferencia ni
establecido correspondencia con los intereses del auditorio, es decir, si no
habis conseguido abrir una va de comunicacin, faltarn las premisas
54

indispensables para poner a los oyentes en condiciones de afrontar la parte


central y ms importante, el nudo de vuestra conferencia.

Tercera fase: Por ejemplo


En la tercera parte de la conferencia no escatimis el uso de
ejemplos
Admitamos que hayis acertado plenamente en la exposicin del
tema de vuestra conferencia, suscitando el inters de los asistentes,
haciendo cesar las manifestaciones de incomodidad con vuestras primeras
palabras (adverts que el auditorio ha cesado de moverse y est pendiente
de lo que decs); supongamos que hayis tenido xito exponiendo
hbilmente la oportunidad del tema que se discute, convenciendo a
vuestros oyentes y satisfaciendo determinadas exigencias de sus intereses;
ahora debis poner abundantes ejemplos.
La parte central de vuestra conferencia debe conformarse a esta
perentoria exigencia del auditorio que fcilmente se advierte en la
expectacin de los oyentes, inicindola con esta frase tranquilizadora: Por
ejemplo.
Sin duda, el nudo de vuestra conferencia arranca de una proposicin
general adecuada que sirve para seguir el hilo de vuestra disertacin. Pero,
una vez que hayis enunciado tales declaraciones fundamentales, debis
resistir a la tentacin de explicar esta idea clave en otras palabras.
Al auditorio le disgusta volver a or otra vez los mismos conceptos
vestidos con otras palabras. En cambio, solicita con impaciencia que se le
pongan ejemplos. Lo advertiris en sus muestras de nerviosismo.
Si iniciasteis vuestra conferencia afirmando que las guerras son
provocadas por la oposicin de los intereses econmicos, complaced a
vuestro auditorio hablndole a continuacin de la Guerra de 1812, de la
Guerra Franco-Prusiana de 1870, o de la I Guerra Mundial: veris el valor
de un ejemplo.
Si explicis cmo la casa constructora del calentador de petrleo,
cuyos mritos estis empeados en ilustrar, ha tomado la decisin de
sustituir los termosifones instalados en las viviendas por otros de ltimo
modelo, tened la habilidad, con lo que ganar vuestra labor de persuasin,
de elogiar los termosifones ya instalados en la casa de la familia
55

Rodrguez, del seor Blanco, de la seora Aguado, o en la casa inmediata a


la de los interesados: veris cun grande es el valor de un ejemplo.
Y recordad sobre todo que el pblico prefiere a los conferenciantes
que utilizan ejemplos corrientes, verosmiles, que vengan a cuento, y no
sacndoselos de la manga o hacindolos caer del cielo.
Cuarta fase: De acuerdo con lo expuesto...
En la ltima parte del discurso incitad a los presentes a la
accin
La ltima parte de vuestra conferencia debe caracterizarse por un
desarrollo preciso. No puede limitarse a un saludo de despedida, porque
debe cerrar con broche de oro las ejemplificaciones expuestas en la parte
central de la conferencia, o hacer advertencias ms eficaces que una
abreviada repeticin de frases genricas.
En suma, sta debe ser la respuesta a la siguiente instancia que el
auditorio se plantea: De acuerdo con lo que acabamos de or... Si es as,
tanto mejor, piensan los presentes. Nos habis expuesto el tema de esta
conferencia de forma que ha logrado atraer nuestra atencin. Habis
conseguido referirlo a nuestra situacin personal suscitando adems
nuestro inters. Lo habis ilustrado con abundantes ejemplos concretos, y
habis logrado convencernos. A qu conclusin se llega ahora? Qu uso
debemos hacer de cuanto ha sido aqu expuesto?
Como conclusin de la conferencia, exhortad al auditorio a llevar a
cabo alguna accin especfica, alguna accin que quepa dentro de las
facultades de cada cual.
. Asociaos, contribuid, votad, escribid, telegrafiad, adquirid, alistaos, investigad, pagad, condenad.
Si os pasa por la imaginacin la idea de concluir vuestra conferencia
sin exhortar al auditorio a la accin, tened presente el siguiente proverbio
chino: Extenderse largamente en la conferencia y no llegar a una
conclusin, es lo mismo que subirse a un rbol para atrapar un pez.

56

Esquema de un tipo de conferencia que agrada a los oyentes


En la conferencia que sigue y que dura no ms de dos minutos se
aplica una frmula buena para plantear una conferencia que agrade al
auditorio.
Leyndolo os daris cuenta de que se pueden decir muchas cosas en
slo dos minutos. El mundo tendra otro aspecto menos triste y los
hombres obligados a escuchar conferencias un rostro ms sereno, si
muchas la mayor parte de las conferencias se redujesen a la duracin
mxima de dos minutos.
En la exposicin que reproducimos, Bruce Barton trata de convencer
a un auditorio compuesto por jvenes a que emplee sus horas libres de un
modo constructivo. Lo tomamos de The American Magazine.
Primera fase
Caramba!
El mes pasado un individuo rechaz en Chicago la oferta de un
milln de dlares que le haba sido hecha por un invento que haba
conseguido en sus ratos libres.

Segunda fase
Eso nos afecta
Esta noticia tiene inters porque pone de manifiesto las
posibilidades que vuestro tiempo libre os ofrece. No habis pensado
nunca que la mayor parte de los grandes hombres ha llevado a cabo
sus empresas ms arduas no en el curso de sus ocupaciones
obligatorias, sino durante las horas de que poda disponer despus de
su trabajo?
Tercera fase
Por ejemplo

Un joven leador, extenuado por la fatiga, estaba encorvado


sobre los libros a la luz de una vela o aprovechando el resplandor del
57

hogar encendido; esto suceda al terminar su jomada de trabajo; se


preparaba de este modo para resolver los grandes cometidos que le
reservaba el futuro.
Puede decirse que Lincoln, con sus solas fuerzas y durante sus
horas Ubres, construa el camino que ms tarde le hara conquistar la
inmortalidad.
Un telegrafista mal pagado y cargado de trabajo robaba de
noche todas las horas que poda, quitndoselas al sueo y a la
diversin, con la intencin de hacer realidad algunos sueos
fantsticos en los que pona una increble fe. Hoy, el mundo entero se
beneficia de los descubrimientos que hizo Edison durante su tiempo
Ubre.
Un pobre maestro, la ltima rueda del carro de un oscuro
colegio, consegua evadirse de las montonas y grises
responsabilidades, que odiaba, y aprovechaba todo el tiempo de que
dispona por las tardes y en los das de fiesta, para trabajar en su
proyecto, aparentemente con pocas probabilidades de xito, por estar
basado en un artefacto sin pies ni cabeza. A pesar de las risas de sus
compaeros, invent el telfono durante su tiempo libre.
Cuarta fase
De acuerdo con esto
Tambin vosotros disponis de tiempo Ubre. El que dice: Yo
hara grandes cosas si tuviese posibilidad no conseguir nunca
resultados positivos ni aun teniendo a su disposicin miles de aos
para dedicarse a ello. Siempre hay tiempo tiempo disponible de
que cualquiera se puede servir con tal que tenga voluntad para
hacerlo. No lo malgastis.

2.1.3. Las charlas confidenciales


Existe una leve, pero fundamental diferencia, entre las conferencias oficiales y aquellas otras de naturaleza ms ntima, que
llamaremos charlas confidenciales.

58

Aunque stas deben desarrollarse tambin sobre la misma base del


esquema que hemos dado para las conferencias oficiales, es frecuente en
ellas el uso, y aun el abuso, de las historietas humorsticas ilustrativas.
El clima en que se desarrollan las charlas confidenciales es por
definicin ms cordial que el de las conferencias que hemos dado en
llamar oficiales. El auditorio en tal circunstancia no desea nicamente
prestar atencin a la disertacin del conferenciante, sino desahogarse
alegremente, aunque siempre est dispuesto a aprender cosas nuevas. El
momento sicolgico de los oyentes es tal que esperan recibir un mensaje
digno de este nombre, pero al mismo tiempo se prometen que tal mensaje
ir entremezclado con frases brillantes y llenas de agudeza, incluso dictadas por la extravagancia. Las historietas humorsticas, por otra parte,
representan un contenido oratorio susceptible de encerrar muchos aspectos
aleatorios y peligrosos. Cuando se acierta, resultan oportunas desde todos
los puntos de vista, pero cuando no se da en el blanco, se convierten en
equivocaciones grandemente perjudiciales. Si queris evitar que los toques
de humor contribuyan a aumentar el disgusto y se revelen como negativos
y contraproducentes, debis tener presentes las siguientes mximas que
exponemos a continuacin.
Primera mxima:
Aseguraos de que las historietas humorsticas de que vais a
serviros son apropiadas para el caso
Los invitados a un banquete a quienes toca en suerte tener que
soportar una conferencia, no puede decirse que necesaria-mente participen
de la actitud sicolgica propia de los burlones.
No tienen simpata por un conferenciante que se presente
simplemente como un amable comediante, y no juzgan benvolamente,
por lo general, los chistes que se dicen alegremente, sin una unidad en el
discurso, sin ningn fin concreto al que se dirijan.
Cuando debis dirigiros a un auditorio de esta clase, como primera
medida, escoged un tema que revista la mxima seriedad, exactamente
como harais si tuvieseis que sostener la fatiga de una conferencia oficial.
A continuacin limitaos a exponer el tema elegido mediante una
historieta ingeniosa que pueda considerarse adecuada, y que sea de tal
manera suficiente desde el punto de vista de la ejemplificacin que reste
59

importancia al hecho de que el pblico ra o no. Si resulta divertido a los


asistentes, tanto mejor, y si no, no se pierde nada. La historieta, de
cualquier modo, servir de lgica y legtima aclaracin.
Hay tina enorme diferencia entre esta historieta, cuyos rasgos
caractersticos hemos destacado, completamente independiente del hecho
de que los oyentes se ran o no y la audacia de quien basa toda la
conferencia en su xito personal. El auditorio se da cuenta inmediatamente
de que el orador no se empea en explicar, quiz de una forma excntrica,
el significado de un determinado punto de su disertacin, sino que, por el
contrario, toda su ingeniosa aportacin se reduce a una broma. Pues bien,
supongamos que esta broma no aparezca a los odos de los oyentes tan
oportuna o de tan buen gusto como lo juzga el orador. Qu sucede
entonces?
La situacin en la que se encuentra el conferenciante resulta
verdaderamente lamentable. Todos los msculos de su cara se contraen
espasmdicamente en un esfuerzo para ocultar su inmenso embarazo. La
nuez le sube y le baja a lo largo del cuello y, por ltimo, se defiende
argumentando: Ya me imaginaba yo que no era muy buena mi idea. Y
trata de expresar otras mejores con gran esfuerzo.
Si por el contrario vuestra historieta es verdaderamente oportuna e
ingeniosa, no seria catastrfico para vosotros que los asistentes no la
acogieran con una risa espontnea y rumorosa. Vuestro fin inmediato no
consiste en obtener este resultado, sino al contrario, en ilustrar
adecuadamente, suscitando el inters de vuestros oyentes, una idea o un
punto determinado de vuestra conferencia.
La aprobacin manifestada mediante una ruidosa y unnime
carcajada del auditorio no es ms que un subproducto. La manifestacin
jocosa, aunque a veces es de desear, no es un fin por s misma.
Segunda mxima:
Preocupaos de que el paso del contexto de la conferencia a
la digresin humorstica tenga lugar como por casualidad
Tales consideraciones me hacen recordar la historia de los dos
irlandeses....
Recuerdo que una vez nos encontrbamos cuatro escoceses....
60

A propsito de esto, la semana pasada me sucedi un hecho


muy edificante....
Todas estas frases de introduccin, tradas a la conferencia mediante
una frmula de circunstancias, contribuyen a facilitar el camino hacia las
expansiones de humor. Sirven slo para anunciar que estis en disposicin
de proporcionar al auditorio una ancdota divertida y, por tanto,
susceptible de mover a risa. De este modo la natural reaccin que se opera
en el nimo de los oyentes podra resumirse en la siguiente reflexin:
Estupendo! Se prepara para hacemos rer! Esperemos que lo haga
bien!
Las historietas humorsticas que gozan de la propiedad de atraer la
aprobacin del auditorio, deben coger por sorpresa al oyente y subyugar su
imaginacin en el momento en que menos lo espera. Sacar partido de la
gran ventaja de la sorpresa.
Obrad de modo que la digresin (o sea el paso del contexto de
vuestra conferencia a la construccin provista de una oportuna comicidad)
tenga lugar con tanta naturalidad que no se aprecie seal alguna de
desequilibrio. Regulad la marcha, procurando que el motor de vuestro
automvil no trepide fastidiosamente.
Tercera mxima:
Tened cuidado de seguir el hilo de la conferencia con
naturalidad
Si hemos de proceder como personas serias....
Volvamos a donde habamos quedado....
Ms volviendo al punto anterior....
Tales frases convencionales para llevar la conferencia al terreno en
que estaba planteada se revelan a veces como contraproducentes. Se
limitan a obrar en el nimo del auditorio como un golpe de efecto
psicolgico y engendran en los presentes la sospecha, justificada en
verdad, de que la historieta que habis acabado de contar no es otra cosa
que banal ocurrencia.
La ltima parte de vuestra historieta y la primera frase de la
disertacin que os permite relacionarla con cuanto habais expuesto
61

anteriormente, deben producirse con absoluta naturalidad y el paso debe


ser sealado de propsito con un inciso del tenor del siguiente. As
podemos apreciar claramente...

62

Captulo segundo
Las ideas previas del oyente sobre el contenido de
una conferencia

2.2.1. El contenido es lo que importa


En el captulo anterior hemos ilustrado la regla que se compendia en
las dos palabras por ejemplo, y que tiene la funcin de ensear a
construir la parte central del discurso, provocando, y eventualmente
despertando, el inters del auditorio.
Estas dos palabras tienen casi el poder de una frmula mgica, de
forma que si la repets unas cuantas veces, el nudo de vuestra conferencia
resultar lleno de significado y de inters para el auditorio.
Naturalmente, si aplicis la frmula citada sin una preparacin
adecuada, puede suceder que encontris dificultades y que, cuando hayis
pronunciado por tercera vez la expresin por ejemplo, os veis
obligados a golpearos la frente con la mano y a deciros, por ejemplo,
qu?
Si la respuesta fuese: por ejemplo, nada ello significara que no
tenis nada que decir. No tratis de salir del paso con disquisiciones
abstractas, con afirmaciones sin fundamento y con la repeticin de una
banal verbosidad. La sustancia de Vuestra conferencia, al llegar a este
punto, est agotada evidentemente.
Ningn recurso tcnico puede suplir la falta de ideas en una
conferencia. Sea cualquiera la forma que se emplee, jams puede sta
compensar la falta de contenido.
La relacin que se establece entre la forma y la materia de esta
conferencia es la misma que se da entre el arte culinario y la comida.
Cuando uno de los primeros padres misioneros redactaba una receta para
63

cocinar un pavo salvaje, muy oportunamente, antepuso a sus instrucciones


una frase, que bien puede ser considerada como otro huevo de Coln.
En primer lugar hay que procurarse un pavo.
sta es la regla fundamental, impuesta por el auditorio, para que se
adapte a ella el contenido de vuestra conferencia.

2.2.2. En primer lugar preparad una lista de ejemplos


Teniendo en cuenta esto, recordad que existen seis tipos de formas
vlidas para exponer la sustancia de vuestra conferencia en su parte
central, esto es, seis estilos de ejemplos que el auditorio prefiere.

a. El auditorio prefiere los ejemplos histricos


Los oyentes no slo prefieren los ejemplos sacados de la historia,
sino que tambin los solicitan. Para que procedis con tino en el intento de
aclarar y embellecer la parte central de vuestra conferencia sabed que si la
llenis con elementos narrativos, lograris ser convincentes y brillantes.
Tratad por un momento de explorar en vuestro mismo nimo vuestras
cualidades de conferenciante y pensad en las veces que habis sido
oyentes. Cul fue la primera intencin vuestra que tradujiste en palabras?
No erais an ms que unos muchachos y la expresabais con pueriles, pero
significativas palabras: Cuntame una historia.

b. El auditorio agradece los ejemplos que se refieren a personajes


famosos
Si el ejemplo que tiene un valor de cita histrica se refiere a un
personaje famoso, el inters del mismo resulta aumentado, sensiblemente
aumentado.
Esta observacin merece toda vuestra atencin. Las ancdotas llenas
de significado que resucitan a los grandes hombres, y que encierran en s
un valor caracterstico que permite al conferenciante sacar provecho de
ellas para su uso y consumo, no se encuentran al alcance de la mano.
Debis acumular cuantas podis, con paciencia y esfuerzo.
64

c. El auditorio prefiere los ejemplos que animan con nueva vida los
acontecimientos histricos
Si vuestra cita hace revivir acontecimientos que han sido olvidados,
tiene un valor y contiene elementos persuasivos de que carecen las
ancdotas no documentadas.
Los relatos ms o menos fantsticos son juzgados por lo que valen,
tiles para la exposicin amena, pero sin ningn valor probatorio.
Incluso las ancdotas sacadas de la vida de hombres ilustres son
juzgadas con frecuencia, y recibidas como historietas sin valor, mientras
los episodios sacados de las grandes empresas de la historia tienen una
gran fuerza persuasiva.
He aqu cmo, por ejemplo, Arthur D. Little exhorta a su auditorio a
recibir con espritu de tolerancia todas las nuevas ideas, a examinarlas sin
prejuicios nacidos de la herencia, de la tradicin o de la opinin pblica
actual.
Si dejis que vuestras ideas y vuestras opiniones se fosilicen,
interpondris estos mismos obstculos en vuestra evolucin, y terminaris quedndoos con lo peor. Con semejante modo de proceder
obstaculizarais el progreso del mundo entero.
En mi oficina hay un cuadro titulado El arresto de Lavoisier.
El gran qumico, una de las mentes ms ilustres que haya producido
jams Francia, fue el primero que descubri las leyes de la combustin en trminos que aceptamos an hoy como vlidos. Durante la
Revolucin Francesa, Marat le denunci como el Rey de los Charlatanes. En la representacin del cuadro, Lavoisier est impasible,
con expresin de firme dignidad, escuchando la requisitoria pronunciada por un revolucionario que tiene en la cabeza un gorro rojo,
mientras detrs de l gritaba apretujndose la plebe enfurecida. Al
arresto de Lavoisier sigui la sentencia de muerte, que marc para
siempre la infamia con las fatdicas palabras: La Repblica no necesita qumicos.
Marco Polo, el mayor y probablemente el ms verdico de los
grandes exploradores del Medievo, de vuelta a Venecia de su fabuloso viaje a travs de Persia, despus de haber visitado la corte fastuosa del Gran Khan, fue acogido con incredulidad por sus compatriotas, que le atribuyeron en pago el despectivo apodo de Marco
65

Millones, para hundir en el descrdito su Diario (que pronto haba de


hacerse famoso) que l haba titulado El Milln, y el cual, aunque
haba sido confirmado por muchas noticias de que se hace mencin
en l, pareca no menos increble. Quin podra prestar fe a cosas tan
inusitadas y extraordinarias como deban parecer a aquellos hombres
el papel moneda, los libros impresos, las piedras negras que ardan, y
las nueces grandes como la cabeza de un hombre? Desde entonces, y
durante muchos aos desde que volvi de su legendario viaje, todos
los carnavales de Venecia se animaban con la presencia de un clown
que representaba al quimrico Marco Millones.
Nosotros vivimos en la Era de la mquina, y nuestra civilizacin se funda principalmente en el carbn y en el petrleo. Tales
innovaciones no triunfaron, ni se tom en cuenta a la mquina accionada por otra energa que no fueran los msculos del hombre, sin que
se opusiera una dura resistencia por parte de los individuos con ideas
viejas y fosilizadas. En los tiempos de Eduardo I se consideraba
como delito capital quemar carbn en la ciudad de Londres. En 619
la creciente escasez de madera en Inglaterra indujo a Dudley a
intentar sustituir el carbn vegetal por el carbn mineral en sus altos
hornos, y los fundidores lo emplearon en el condado de Worcester.
Construy otro horno alto y, a consecuencia de un tumulto, se
arruin. Pero sin remontarnos tan lejos en la Historia, hace ciento
cincuenta aos tan slo, se consideraba ilegal vender carbn en la
ciudad de Filadelfia.
Nuestra gigantesca industria petrolfera lleg a ser una realidad
porque un hombre tuvo fe en su idea, de la que se burlaban sus
contemporneos.
Edwin L. Drake, de Titusville en Pennsylvania, estaba convencido de que en las grietas subterrneas existan grandes cantidades de
petrleo. En 1859 emprendi la perforacin y sus esfuerzos fueron la
irrisin de todos los habitantes de Pennsylvania occidental. Pero
cuando el pozo de Drake se llen de petrleo, su locura, en el espacio
de una sola noche, se convirti en la envidia de todo el distrito rural.
En 1802, William Murdoch obtuvo el gas del carbn, y se
sirvi de l para iluminar su casa de Cornualles. Feroz fue la
oposicin que se produjo cuando Murdoch y sus socios trataron de
extender el uso del gas. Scott, Byron y Napolen estaban entre los
que pusieron en ridculo al autor del proyecto. Scott escriba: Hay
66

que ser loco para proponer en serio que se iluminen las calles con
humo.
No dejis que la corriente de vuestras opiniones se petrifique y
permanezca inmvil. El mundo camina irresistiblemente hacia el
futuro, siempre adelante. Avanzad con l y estad siempre a la altura
de los tiempos.
El trozo citado, sacado de la conferencia de Mr. Little, no se limita a
interesar a los oyentes y hace mucho ms que iluminar los puntos de su
conferencia. Obtiene la conviccin incondicional del auditorio mediante el
empleo de ejemplos que tienen un valor histrico, y animan las pginas de
las vicisitudes y de las gestas que han sido transmitidas con nuestra
civilizacin.

d. El auditorio prefiere los ejemplos que se basan en analogas


representativas
Os interesa saber que los oyentes prefieren los ejemplos que se basan
en analogas, porque, por lo general, el recurso de la analoga constituye
vuestra ms eficaz arma de exposicin.
Esta figura retrica consiste en ligar una nueva idea que los oyentes
no conocen, a una idea vieja que han adquirido hace tiempo.
Supongamos que estis pronunciando una conferencia sobre la
inflacin monetaria. A qu expediente recurrirais para que conozca el
auditorio la naturaleza de este fenmeno econmico? Mediante una
definicin abstracta? Exprimiendo el jugo de una disertacin tcnica para
uso exclusivo de economistas?
No es se el camino si sabis conduciros sabiamente.
Si conocis bien la materia, emplearis la tcnica del injerto y haris
una exposicin del siguiente tenor:
Haba una vez un pequeo propietario, cuya cosecha consista
en unas 1.000 canastas de trigo de unas 1.000 libras cada una.
E1 propietario crea que esta cantidad no era suficiente y
orden que en lo sucesivo empleasen cestas ms pequeas.
Una semana ms tarde, el campesino sonrea satisfecho, contemplando su propia cosecha que haba conseguido multiplicar.
67

Ahora tena 2.000 cestas de trigo, o para ser ms exactos, 2.000 medias cestas de trigo, que contenan lo mismo que las 1.000 de antes.
Seoras y seores, no es posible aumentar la riqueza de una
nacin cambiando el valor de los billetes de curso legal, multiplicando la cantidad de dinero; es lo mismo que aumentar la cantidad de
trigo reduciendo la capacidad de la cesta.

e. El auditorio agradece los ejemplos que permiten traducir los


datos estadsticos en imgenes que se graban en la fantasa
Es imposible evitar el escollo de la estadstica, al desarrollar la parte
central de vuestra conferencia.
Por qu habais de evitar este punto espinoso?
Vosotros habis odo que las cifras aburren a los oyentes, pero estis
equivocados si lo creis as.
A los oyentes no les disgustan las cifras:
1)
Si tienen verdadera importancia.
2)
Si son fciles de comprender.
3)
Si pueden traducirse en imgenes.
Es oportuno sealar que en la conferencia pacifista pronunciada por
Nicols Murray Butler, que se copia a continuacin, los datos estadsticos
aaden un inters que supera el mal inevitable. Se convierten en un
magnfico vehculo de persuasin.
Las enormes sumas gastadas por todos los estados en destruccin, durante la Guerra Mundial, alcanzaron la cifra de 400 billones
de dlares. Sabis lo que se habra podido hacer con ese dinero si se
hubiese empleado para fines constructivos y pacficos?
Se habran podido construir viviendas por valor de 2.500
dlares, amuebladas con un mobiliario de 1.000 dlares, colocarlas
en medio de una huerta de 5 acres a 100 dlares el acre, y se habra
podido ceder gratuitamente la propiedad de estas fincas a todas las
familias de los Estados Unidos, del Canad, de Australia, de Gales,
de Irlanda, de Escocia, de Italia, de Alemania, de Blgica y de Rusia.
Se habra podido dotar a cada ciudad de ms de 20.000 habitantes en
cada uno de los pases mencionados, de una biblioteca por valor de 5
68

millones de dlares y de una Universidad por valor de 10 millones de


dlares.
Con la suma sobrante podramos haber hecho un depsito de
ahorro al 5 % que habra producido un inters de 1.000 dlares al
ao, con el cual se podra sostener un ejercito de 125.000
puericultoras y 125.000 maestros.
Quin se atreve a decir que los datos estadsticos por s mismos no
tienen inters?
Si sois capaces de atribuirles un contenido lleno de significado, como
ha demostrado saber hacer Nicols Murray Butler en la conferencia
reproducida, veris cmo, de elementos montonos y ridos, se
transforman en argumentos enormemente interesantes.

f. El auditorio agradece los ejemplos mezclados con ilustraciones


visuales
Los ojos de vuestros oyentes son un medio receptivo mucho ms
eficaz que sus odos.
Recurrid a ellos siempre que os sea posible.
Servos de ejemplos de los que se pueda sacar mayor provecho
acudiendo a los medios auxiliares audiovisuales.

69

Captulo tercero
El estilo que gusta al pblico

2.3.1. Usad un lenguaje apropiado


Ganar la simpata y la aprobacin de los oyentes utilizando una
fraseologa adecuada a las circunstancias significa mucho ms de lo que
suponis.
Significa que vuestro lenguaje ha de ser necesariamente sincero y
sencillo. Significa que la eleccin de los vocablos debe reflejar la
preferencia que sienten los oyentes por las cosas concretas, llenas de vida
y de color, pintorescas en una palabra. Significa que vuestros prrafos no
slo deben ser gramaticalmente correctos, sino que sus partes integrantes
deben ser interdependientes y guardar proporcin, segn un orden
coherente y lgico.
Significa, sobre todo, que el estilo debe ser absolutamente claro, y
expresar en cada caso que aceptis plenamente el axioma
segn el cual la misin del lenguaje es poner de manifiesto el
pensamiento, y no ocultarlo.

2.3.2. Evitad los vuelos pindricos


En los tiempos de la Roma antigua, se dice que los escultores
trataban de disimular las grietas que haba producido el tiempo en las
estatuas, llenndolas de cera fundida-.
Un comprador que haba sido engaado en su conviccin de haber
comprado una escultura de mrmol sin defectos, coloc la estatua en
medio del atrio de su casa. Pero unas semanas tan slo ms tarde la cera se
haba fundido y las grietas aparecan ante la mirada absorta del comprador.
70

El fraude de la cera lleg a alcanzar proporciones tan alarmantes que


se impuso como costumbre de los buenos escultores, que gozaban de cierta
reputacin, garantizar sus obras como exentas de estos remiendos.
Literalmente vendan una obra sin cera.
Nosotros debemos este vocablo sincero, sinceridad, a la actitud de
estos escultores, que se rebelaban contra esta componenda, contra esta
labor de relleno, que hunde una obra de arte.
No es tarea vuestra esculpir bloques de mrmol, pero habis de hacer
algo que guarda muchas semejanzas con ello. Escribs conferencias y las
dais forma sirvindoos de un contenido que representis mediante
palabras.
Prescindid de la cera!
La cera, como hemos visto, lleg a engaar a algn ciudadano de la
antigua Roma, pero la cera de las palabras no enga a nadie jams. Este
recurso vulgar se advierte a distancia por los oyentes que saben cun poco
vale.
Cera verbal (rellenos intiles, supraestructura oratoria, retrica,
disquisiciones abstractas) se pueden considerar todas las palabras, todas las
frases, todas las citas que no constituyen estrictamente parte integrante de
la forma, del vehculo necesario para que se traduzca en acto el
pensamiento que tratis de expresar.
Por ejemplo:
a)

Los superlativos y expresiones del mismo valor, pueden considerarse por lo general, como hojarasca intil
Esto es plenamente, sustancialmente capital.
Quitad toda la cera que sobra y lo que queda tendr el mismo valor, e
incluso refuerza el sentido de la frase: Esto es esencial.
Es verdad y no hay ninguna duda posible sobre esto.
Si queris destacar la simple afirmacin: esto es verdad, podis
conseguir este resultado utilizando ejemplos apropiados y no llenando de
cera la conferencia.
b)

Las expresiones convencionales, trilladas, son pura hojarasca


Cuando el que presenta a un orador dice: Es un hombre que no
necesita presentacin, Es un honor y un privilegio para nosotros tenerlo
aqu, las personas a quienes estas frases se dirigen murmuran entre ellas:
71

Es una simpleza! Cuando en el acto de un fin de curso, el que lleva la


voz en tal ocasin declara: Viendo vuestros rostros sonrientes... Cuando
el orador poltico exclama: Tengo la firme conviccin de poder afirmar
esto sin temor alguno de ser contradicho... Cuando una de estas frases
hechas llega a odos del auditorio, el juicio que merecen de l es
completamente el contrario del que quiere el orador. Son se dicen el
relleno de quien no tiene nada que decir.
Lo que yo quera decir es...
Trataba de explicaros...
Si queris decir algo, decidlo.
Si queris explicar algo, explicadlo.
Si no acertis a expresar vuestras ideas con la claridad que quisierais,
no son las perfrasis, no son las frases hechas quienes os ayudarn a
hacerlo. En vez de recurrir a tan mezquinos recursos, salid del paso
utilizando un ejemplo.

d) Las repeticiones no significan nada


Como hemos dicho antes...
Por ello os puedo decir otra vez que...
Si deseis resaltar alguna cosa, remachndola para que quede clara,
hacedlo tranquilamente y repetid lo que os parezca oportuno. Pero, por el
amor de Dios, no incurris en la absurda repeticin de la repeticin:
Como decamos antes.

e) As sucesivamente, etctera, son expresiones fuera de lugar y


con frecuencia ridculas
Amrica ha producido inventores de la talla de un Fulton, de un
Edison, de los hermanos Wright, etc., y as sucesivamente.
Cuando debis mencionar una serie de nombres o de asuntos, cortad
la frase en seco, tan pronto como hayis pronunciado el ltimo nombre de
la lista.
Las expresiones del tipo que llamaremos as sucesivamente son
consideradas por los oyentes, sin indulgencia alguna, como subterfugios
72

premeditados para hacer creer a los dems que sabis mucho ms de


cuanto sacis a relucir.
Las frases de este tenor tienen el mismo valor negativo que la
expresin verdaderamente detestable: podra seguir hablndoos de esto,
durante horas y horas.

f) Deben evitarse tambin las expresiones que revelan una mal


disimulada astucia profesional
Lo que acabo de exponeros no es ms que una opinin ma...
A m me parece...
Naturalmente que no puede tratarse ms que de una opinin vuestra.
Qu necesidad tenis de decirlo?
Es evidente que os parece lo que decs, pues de otro modo no
dirais nada.
Poco ms o menos, En mayor o menor medida, Aproximadamente igual...
Estas frases son como un puetazo en un ojo que enturbia la visin e
interrumpe el pensamiento; en suma, son tan detestables como las
expresiones superlativas, que podramos situar en los antpodas de las
figuras retricas.
Evitadlas a todo trance.

2.3.3. Evitad el titubear en algn momento de la conferencia


A veces os veris obligados a pronunciar una conferencia improvisada.
Esto quiere decir que aunque tenis la posibilidad de esbozar un
esquema al cual ajustar vuestra conferencia, y escoger mentalmente un
cierto nmero de ejemplos, no tenis oportunidad de organizar los
perodos.
Os veis obligados a construir la conferencia de cara al pblico, y la
piedra de toque de las frases dar la medida de vuestra habilidad.
Qu fcil es estancarse en medio de un perodo!

73

Qu fcil es soltar un sujeto en plural para hacerle concordar con un


verbo en singular, estropear la construccin de un prrafo por intercalar un
inciso inoportuno!
Pero, afortunadamente, hay una regla sencillsima para evadirse de
este escollo.

Haced uso de perodos breves


Cuando una proposicin comienza a hundirse por su propio peso,
poned punto.
Cuando una conferencia comienza a renquear, poned punto.
Los perodos breves son el remedio que permite expresarse en forma
gramaticalmente impecable, cuando hay que pronunciar conferencias
improvisadas.
Ejemplo
Lincoln Steffens est exhortando a un auditorio constituido por
padres y madres de familia para que inculquen a sus hijos el espritu de los
antiguos pioneros. Advertid cmo, mediante la tcnica de las frases breves,
no slo se consigue una forma gramaticalmente irreprochable, sino que se
refuerza el valor le contenido.4
Nada ha sido hecho.
Todas las cosas de este mundo estn an por hacer o por
volver a hacer.
E1 cuadro ms bello an no ha sido pintado. El mejor drama
an no ha sido escrito. La poesa ms sublime est an por hacer,
En todo el planeta no hay un ferrocarril que no pueda ser criticado con justicia. Ni un gobierno absolutamente irreprochable. Ni
una ley enteramente justa.
Los fundamentos de la fsica y de las matemticas deben ser
revisados.

Extractado de un artculo aparecido en The Cosmopolitan Magazine.

74

La qumica no ha sido hasta ahora elevada a la categora de


ciencia. La sicologa, la sociologa y las ciencias econmicas empezaron a serlo gracias a Darwin.
Decid todo esto a vuestros hijos.
Un grifo gotea. No me arriesgo a cerrarlo tan fuerte como se
debe. Bien. Llamo a mi hijo que tiene 7 aos. Sujeta la llave con
fuerza para cerrarlo, y lo consigue.
Es una cosa de hombres, piensa. Yo le he enseado que los
hombres no somos capaces de fabricar un grifo que no tenga
defectos.
Ensead esto a vuestros hijos.
Decidles que nada de cuanto ha sido hecho lo ha sido de un
modo definitivo y perfecto.
Decidles que todo cuanto sabemos, lo sabemos de un modo
provisional.
Decidles que el mundo entero est en sus manos; que por ellas
y por su cerebro espera ser perfeccionado.

2.3.4. Emplead trminos de uso comn


Procurad no hablar nunca como un libro abierto, como suele
decirse, en un lenguaje propio de sabios. Vuestra misin consiste en
comunicaros con los oyentes, no en hablar como un orculo.
No pretendis presentaros como un ensayista que concede la gracia
de sus tesoros desde una torre de marfil; comportaos sencillamente como
un hombre que est hablando. Un hombre que habla en el lenguaje de sus
oyentes.
Esto, en modo alguno significa que la fraseologa de vuestro discurso
deba ser mediocre, sino al contrario, de buena calidad dialctica. Brillante,
organizada, significativa conversacin, pero conversacin en todo
momento.
Para dar a vuestro lenguaje el toque de la gracia y la espontaneidad es
oportuno emplear las contracciones gramaticales que le hagan ms
expedito y comunicativo.
Sobre todo es aconsejable emplear el usted dirigindose al
auditorio.
75

2.3.5. Concretad cuanto podis


Salta a la vista que la frase: Pas entre dos rboles es menos
terminante que: Pas entre un castao de corteza arrugada y un abeto de
color parduzco.
La determinacin exacta es siempre preferible a los trminos vagos y
abstractos.
Si queris expresaros con un lenguaje que guste al auditorio habladle
de ensalada mejor que de verdura... de franceses mejor que de
extranjeros... de carros de combate que desarrollan una velocidad de 130
Km a la hora mejor que de armas modernas.
De la misma manera que la abundancia de ejemplos debe informar la
exposicin de vuestras ideas al planear una conferencia, este mismo
principio debe serviros de gua en la seleccin de los trminos, porque
tiene relacin con el lxico y la construccin de vuestra exposicin.
Escoged palabras que tengan un significado concreto y especfico.
Escoged vocablos tan apropiados que sirvan por s solos para
puntualizar el sentido... Tan especficos que casi se perciba su color... Tan
claros y adecuados que los oyentes tengan delante de los ojos la imagen
evocada por las palabras que oyen.

2.3.6. Sed pintorescos


El mejor modo de expresarse en un lenguaje pintoresco es introducir
en la conferencia comparaciones y metforas.
Ved qu pintoresca es, por ejemplo, la fraseologa de que se vale
Ralph Waldo Emerson cuando discute con su auditorio sobre El lenguaje
de la calle:
El lenguaje de la calle se caracteriza por poseer una gran
fuerza.
Confieso que estoy impresionado por la mordiente retrica de
los floridos improperios en que se recrean los conductores de camiones y los pastores. A veces, aquel vigor expresivo se debilita y se
cambia en descuidado y cortante como para ser reproducido en una
pgina de la North American Reviere.
76

Viviseccionad estas palabras del lenguaje de la calle y veris


que sangran como cosas vivas, porque revisten un significado
vascular, regado por la linfa vital; son palabras que se mueven por s
mismas y acuden al punto en que es necesaria su presencia.
Quien las usa no encuentra escollos en su conferencia. La fraseologa de la calle semeja una lluvia de proyectiles, mientras que las
de Cambridge o de Yale se van rectificando continuamente y
comienzan de nuevo cuando llegan a la mitad de cada frase.
Vosotros mismos podis hacer pintoresco el lenguaje de vuestra
conferencia como lo son las plsticas expresiones de Emerson, adoptando
su misma tcnica: metforas, semejanzas, palabras grficas, que parece
que producen sangre, que parece que muerden o golpean con su crudeza.

2.3.7. Sed claros


La claridad tiene preferencia sobre cualquier otra cualidad de la
conferencia.
Por qu, entonces, hemos dejado este punto para el final de nuestra
disertacin?
Porque la claridad no es un medio de expresin, sino un fin que hay
que conseguir.
Representa una consecuencia que se deriva de todos los dems
elementos que determinan la peculiaridad de un lenguaje eficaz en la
conferencia.
Es el resultado de la sinceridad, de un modo de expresarse exento de
hojarasca, de la sencillez que se manifiesta en unos perodos breves, de la
rapidez de un estilo semejante a una conversacin cotidiana, de la
propiedad y de la exactitud de los trminos especficos, de la efervescencia
de las metforas y las analogas.
Si el lenguaje de vuestra conferencia es claro, os podris aprovechar
de las ventajas de la claridad: ser claros significa tener capacidad para
convencer al auditorio.
Los editores de la Enciclopedia Britnica demuestran estimar en lo
que se merece esta verdad, cuando se expresan en los siguientes trminos:

77

Nueve escritores de cada diez cambiaran un texto que se distinguiese por su elegancia por otro que se distinguiese por su
claridad.
Napolen conoca bien la sicologa de sus oyentes, cuando
diriga a los ministros de su Gobierno y a sus ayudantes de campo
estas tres recomendaciones como la regla de oro a que. deberan
ajustarse al redactar sus mensajes:
Sed claros. Sed claros. Sed claros.

78

PARTE TERCERA

CMO INFORMAR ANTE UN GRUPO

79

3.1. El valor del saber


Todos conocemos y a veces lo hemos aprobado el viejo refrn
que dice saber es poder. Incluso lo vemos esculpido sobre los edificios
docentes. Pero saber simplemente por fundamental e importante que sea
no es poder, no lo ha sido jams, y se puede decir que no lo ser nunca.
El saber, naturalmente, es esencial, porque sin l no podramos
comprender los orgenes y el desarrollo del trabajo que realizamos, no
podramos apreciar con rigor cuanto ocurre en el mundo de los negocios de
boy, ni podramos mirar con seguridad al futuro. Pero el saber por s solo
no hace girar las ruedas de la industria, no suaviza los antagonismos que
surgen en el trabajo, no produce aumentos de salario. El saber encerrado
en el cerebro de los hombres y embalsamado en los informes de los
directores no es una fuerza. El saber se convierte en poder nicamente
cuando se aplica al trabajo. Es el uso del saber lo que constituye una
fuerza. Lo mejor que se puede decir del saber aislado es que constituye una
fuerza potencial que se convierte en tal nicamente cuando se pone al
servicio de una buena causa.
Una gran parte de la utilidad del saber consiste en comunicarlo a los
otros claramente, con exactitud, agudeza y al menos eso esperan los
oyentes con brevedad. El saber de un dirigente es de muy poca utilidad
para l y su organizacin si no puede comunicarlo eficazmente a la
Direccin General o a los empleados. El saber de un Jefe de Seccin o de
un Departamento no tiene valor si no puede comunicarlo a los que trabajan
a sus rdenes, de modo que permita a todos trabajar al unsono y con
provecho, o si no puede comunicarlo a su superior, dndole una clara
visin de sus problemas o de sus necesidades.

3.2. La importancia de un informe oral


La importancia de ser hbil al comunicarse con los otros,
particularmente hablando ha sido reconocida hace mucho tiempo.
De la misma forma que un navo revela por el sonido si est
averiado o no, los hombres demuestran con sus conferencias si son
sabios o necios.
80

As dijo Demstenes hace ms de 2.000 aos. Shakespeare ha dicho:


Elaborad un poco vuestro discurso si no queris malgastar
vuestra fortuna.
Daniel Webster, considerado generalmente como el mejor charlista
que ha habido en Amrica, afirm una vez:
Si me fueran quitadas todas mis riquezas con excepcin de
una, y si yo pudiera escoger cul haba de ser sta, escogera conservar la posibilidad de hablar, porque con ella reconquistara todas
las otras.
S. C. Allyn ha hecho la siguiente observacin:
La vida de cada uno se manifiesta al exterior al comunicarse
con los dems, y son nicamente dos los mtodos de llevar informacin de uno a otro grupo. Uno es la palabra escrita y otro es la
palabra hablada. No es cosa de intentar valorar su respectiva importancia; ambos mtodos desempean su papel en cualquier gnero
de negocios, porque no puede haber xito donde no hay comprensin
y no puede haber comprensin donde no hay intercambio de ideas.
Hace algunos aos la Escuela Wharton de la Universidad de
Pennsylvania hizo una encuesta entre los estudiantes. Entre las preguntas
formuladas figuraba la siguiente: Si tuviera Vd. posibilidad de comenzar
de nuevo sus estudios, qu disciplina cursara? Una gran mayora
respondi que se habra inscrito en los cursos de redaccin y oratoria.
Haban descubierto que no podan hacer uso de su saber por falta de
habilidad al expresarse. Un formulario idntico enviado al personal
directivo del Ministerio de Agricultura de los Estados Unidos fue
contestado de forma semejante.

3.3. Cmo hacer un informe eficaz


2.3.1. Examinemos el problema

81

Me propongo aqu dar unas ideas generales sobre el arte de hablar


eficazmente a los empleados.
Probablemente la primera pregunta que un orador inexperto se
plantea es: Puedo aprender a hacer una conferencia?; quiz ha
escuchado a Franklin D. Roosevelt, Winston Churchill, Walter
S. Gifford, Owen D. Young, Charles F. Ketering, Eric Johnston o
Paul Hoffman, para no nombrar ms que a unos pocos y ha exclamado:
Es un orador nato! Naturalmente todos los que hablan eficazmente son
natos la naturaleza no tiene otro modo de traerlos a este mundo lo
mismo que son natos los abogados, los doctores, los maestros y los
albailes. Pero ningn orador posee esta habilidad por la simple razn de
haber nacido. A las dotes fsicas y mentales que la naturaleza le ha dado, l
ha unido el adiestramiento sea en una escuela, o por su propia cuenta, o
de ambas formasporque nicamente con el adiestramiento se hacen los
oradores. Cualquiera que posea facultades fsicas y mentales que le
permitan hablar, puede mejorar la eficacia de su conferencia al comunicar
sus ideas a los dems, siempre que est dispuesto a pagar un precio
valorado en tiempo y fatigas.
De cualquier forma, si buscis una frmula mgica que os haga
oradores en todo momento con poco o ningn esfuerzo por vuestra parte,
estis condenados al fracaso. No hay ninguna frmula mgica; no hay un
ssamo, brete para el xito inmediato como orador. Por otra parte se
hacen los buenos abogados, doctores, maestros, ingenieros, mecnicos,
jefes de taller y directores de personal en una noche, en una semana o en
un mes? Para llegar a ser orador hay que echarse a la espalda un duro
trabajo.

3.2.2. La prctica es esencial


Podis preguntaros entonces: Cmo se puede llegar a ser buen
orador? Habis llegado a saber de alguien que haya llegado a ser un gran
arquitecto sin ms que leer libros y escuchar conferencias sobre
arquitectura? De la misma manera nadie se hace orador por el simple
hecho de leer libros o escuchar conferencias sobre oratoria. La facilidad
nicamente se adquiere con la prctica.
Los arquitectos aprenden a proyectar buenos edificios dibujando
incansablemente; los dirigentes aprenden a resolver sus problemas con
xito a base de enfrentarse con ellos. Sin duda en los libros se aprenden
82

muchas cosas preciosas, pero no se adquirir la prctica ms que con la


prctica. No os limitis por tanto a leer buenos libros y escuchar buenas
conferencias sobre cmo hacer un discurso. Poneos de pie y hablad.
Inventaos la ocasin. Es especialmente mediante la experiencia como
adquiriris ms habilidad en el arte de la oratoria.

3.3.3. Cmo medir la calidad de un informe


El primer paso para aprender a hablar con mayor eficacia consiste en
comprender claramente qu significa eso de informe eficaz. Qu
entendemos cuando decimos que Ticio es un buen orador y Cayo no? La
respuesta es que personas diversas expresan cosas diversas: dan un
significado distinto a la palabra eficaz. Uno dice que Ticio es eficaz porque
controla su voz de modo que el pblico la puede escuchar fcilmente. Otro
sostiene que es un buen orador porque tiene un modo amigable y simptico
de expresarse y que agrada a todos. Otro afirma que es eficaz, porque
emplea buenos argumentos o porque tiene una voz musical y unos
ademanes agradables. Podramos enumerar otras muchas razones, que van
desde el gusto en el vestir al color de los cabellos o a la eleccin de
palabras e ideas. Veamos ahora qu se piensa cuando se dice que Cayo no
es un orador eficaz. Uno sostiene que no lo es porque su voz es spera y
ronca. Otro porque se traba cuando habla y no se entiende lo que dice. Un
tercero porque no est vestido con distincin. Finalmente, otro opina que
expone siempre ideas extravagantes o que aquella estpida mueca de su
rostro le impide tomar en serio nada de lo que dice. Casi todos tienen
razones distintas por las cuales Cayo pasa por ser un orador mediocre.
Debemos, por tanto, ponernos de acuerdo sobre lo que entendemos
por conferencia eficaz; as podremos juzgar a los otros y, lo que es mucho
ms importante, mejorar nuestra propia conferencia.
Podemos aceptar algunas de las crticas expresadas ms arriba? La
respuesta es que todas se limitan a aspectos particulares de una cuestin
ms general: los rboles no dejan ver el bosque. Sus ojos y sus odos han
estado tan ocupados con la impresin general que deja en el odo y en la
vista, que han perdido el mensaje del orador. Ah!, ha dicho un
mensaje? Qu quiere Yd. decir? A m me gusta la voz de Ticio y
encuentro insoportable la de Cayo.

83

3.3.4. El buen orador tiene un mensaje


Hagamos nosotros la pregunta, que es bien sencilla. Qu hace el
orador desde su ctedra? Quizs est all para hacer or su voz? O est en
aquel lugar slo para hacer saber a la gente qu recursos de simpata
posee? Est haciendo una conferencia nicamente para tener la
oportunidad de contarnos una amena historia? O est ansioso
sencillamente de mostrarnos su voz musical y sus estudiados ademanes? Si
habla por alguna de estas razones u otras semejantes es un exhibicionista o
un necio.
Si nuestro orador saba lo que haca, debas de decir que haba
hablado, o porque tena algo que decir, o porque quera influenciar la
comprensin, las ideas y las acciones de los que le escuchaban, o porque
quera divertirles. Cualquiera que sea vuestra reaccin, si despus de
haberos intentado convencer por ejemplo para que votis en su favor (l es
un poltico) vuestra observacin fuese: Sabes que tiene una hermosa
voz?, el orador se dara cuenta de que su conferencia no haba servido de
nada.
Los oradores eficaces, por lo tanto, son aquellos que, teniendo un
claro objetivo o propsito, llevan a buen trmino cuanto se proponen. La
eficacia de un orador que intente explicar alguna cosa, est determinada
siempre por el grado de comprensin que consigue del pblico. Si ste ha
comprendido, la conferencia ha sido eficaz; si no, ha sido un fracaso. La
capacidad de un orador que busque persuadir a los oyentes para que crean
o hagan algo, est siempre determinada por cmo los oyentes creen o
hacen aquella cosa precisamente.
Pero, observaris vosotros, es que no tienen valor las crticas de
que hemos hablado? No es tambin importante para un orador poseer una
voz bonita, que pueda ser oda con facilidad, tener modales agradables y
ser capaz de contar ancdotas, etc.? S, ciertamente; stas son algunas de
las dotes que un buen orador debe tener, pero no son un fin por s mismas.
Por tanto, haced cuanto podis para desarrollar stas y otras cualidades que
os sern una enorme ayuda en el arte de hablar en pblico.

3.3.5. Tened presente al pblico


Ahora que habis comprendido qu se entiende por orador capaz,
estis a punto para dar el segundo paso en esto de aprender a hablar con
84

eficacia. Puesto que un buen orador es el que consigue su objetivo esto


es, quien obtiene la respuesta que desea de sus oyentes de ah deriva que
los oyentes representen una parte muy importante en la situacin. Tal
consideracin parece evidente y, sin embargo, muchas oradores no tienen
en cuenta como deberan al pblico.
Los oyentes influyen en cada momento de la preparacin y actuacin
de una conferencia afortunada. Cualquier orador que no tenga en cuenta a
su pblico y que se empee en hablar en trminos de conocimiento,
experiencia, intereses y necesidades personales, y no de los de sus oyentes,
est condenado al fracaso. Y no tardar en darse cuenta de ello.

3.3.6. Ganarse la aprobacin del pblico


No solamente debemos estudiar a nuestro pblico, sino que debemos
tambin comprender la influencia de la personalidad del orador en el xito
o el fracaso de su conferencia. La simpata o antipata que l inspira al
pblico como persona es de una gran importancia para el xito o el fracaso
de la conferencia. Muchos oradores de los cuales el pblico se ha formado
una mala opinin, despus de eventuales contactos o por lo que hayan
podido or o leer de l, desconfan de su xito aun antes de abrir la boca.
Qu sucede cuando los oyentes tienen una mala opinin del orador?
Que se convierten inmediatamente en crticos de cuanto el orador diga o
haga. Porque no les agrada, se rodean de una imaginaria muralla china que
impedir que sus ideas les hagan mella. Cuando el orador resulta
desagradable, se tiende a demoler cuanto diga. Probadlo vosotros mismos.
La primera vez que escuchis una conferencia que no sea de vuestro gusto,
observad vuestras reacciones; necesariamente haris crtica negativa. Qu
sucede en cambio cuando el orador es del agrado de sus oyentes? Tienen
de l una buena opinin. Y se sienten inclinados a aceptar como verdadero
todo cuanto dice. Un orador que hable sobre un tema discutido y que
resulte simptico a su pblico, encontrar que sus opiniones se aceptan con
ms facilidad que las de otro. No hay duda por tanto de que la
personalidad del orador es de la mayor importancia.
Los oradores convencen a su pblico sobre todo mediante su carcter,
su popularidad, el profundo dominio del tema, el ntimo convencimiento
de sus oyentes, su entusiasmo, sinceridad, honradez y tacto, su confianza
en s mismo, su habilidad para pensar con claridad y su capacidad oratoria.
85

3.3.7. Coordinar las ideas


Otro paso importante consiste en delimitar claramente lo que queris
decir. Con demasiada frecuencia los oradores comienzan a hablar sin tener
una clara nocin de lo que quieren expresar, hablan sin una meta y pierden
el hilo de sus ideas. Con mucha frecuencia tambin los oradores saben a
dnde quieren llegar en su conferencia, pero no dan forma a sus ideas y
carecen de medios para alcanzar su objetivo. Estas ideas giran en torno al
tema y slo por pura casualidad tropiezan a veces en alguna que les
permite alcanzar su fin. Pero, mientras hacen esto, discuten tambin
muchos puntos carentes de importancia, con el resultado de que los
oyentes se confunden y no tienen una idea clara de lo que se propone el
orador. Estos oradores no han aprendido la importancia que tiene la
penetracin de las ideas en la mente de los oyentes.
Hay otros que saben a dnde quieren llegar con su conferencia y
saben escoger las ideas que les ayudarn para este fin, pero no procuran
hacer estas ideas atractivas y no se pliegan a las necesidades y a los
intereses de sus oyentes.
Est fuera de discusin, por lo tanto, que gran parte del xito de una
conferencia se debe a una atenta preparacin. Los oradores que esperan el
estmulo del momento para hacer una conferencia eficaz, descubren
generalmente que cuando llega el momento no hay tal estmulo. Fallan el
golpe, porque no saben dnde est el blanco, porque no saben sujetar el
fusil, porque no saben siquiera si el fusil est cargado. Los oradores que
conocen el blanco adonde quieren dirigir sus tiros, y que procuran que su
conferencia est cargada con material idneo para dar en l, llegarn lejos,
mientras los que no trazan su plan con precisin estn generalmente
destinados al fracaso.
Al organizar el esquema de nuestra conferencia debemos, por lo
tanto, antes de nada:
a) Conocer claramente los fines.
b) Seleccionar las ideas y los detalles.
c) Preparar una introduccin que atraiga la atencin.
d) Sacar una conclusin que resuma la conferencia o invite a la accin.
Ayudaos con el uso de los medios visuales siempre que sea esto
posible.
86

3.3.8. Ganaos la adhesin de los oyentes


Despus de haber esbozado atentamente vuestra conferencia, tratad
de ensamblar vuestras ideas, buscando el modo de expresarlas: en suma,
haced que se adhieran a la mente de los oyentes para que puedan
recordarlas fcilmente. El orador triunfar de este intento si hace sus ideas
humanas, sorprendentes y precisas. El dirigente que se atreve a presentar
una comunicacin ajustndose a las necesidades e ideas de sus oyentes, la
humaniza. El jefe que discute un nuevo sistema comparndolo con otro
que sus obreros conocen, lo hace familiar. El que demuestra sus
necesidades a un superior de modo sorprendente e inslito, atraer la
atencin. Un jefe de ventas que d a sus subordinados lecciones
especficas sobre cmo han de vender un producto, obtendr buenos
resultados.
Cuando Charles D. Dawes era Director de la Oficina Federal de
Contabilidad tuvo que pronunciar una vez una conferencia ante el
presidente, los miembros del Gobierno y los jefes de todos los
departamentos, oficinas y agencias sobre la Organizacin Industrial del
Gobierno. l quera decir a los oyentes que la Oficina de Contabilidad no
tena nada que ver con la poltica; que no haca otra cosa que poner en
prctica la poltica votada por el Congreso. Y lo explic as: Afirmo de
nuevo que no tenemos nada que ver con la poltica. Por grande que sea
nuestro amor al presidente, si el Congreso votase una Ley que ordenase
arrojar la basura en la escalinata de la Casa Blanca, sera nuestro deber,
como organismo imparcial, apoltico, buscar la forma de arrojar la mayor
cantidad de basura del modo ms rpido y econmico posible.
Si queremos que nuestras conferencias tengan xito, debemos
comprender a nuestros oyentes; debemos reconocer que nuestra
personalidad puede ser una ayuda o un obstculo, debemos hacer un
trabajo concienzudo de preparacin y debemos hacer nuestras ideas
adherentes para que sean recordadas con facilidad.

3.4. Importancia de la variedad


Los dirigentes de cualquier grado que sea, para desarrollar bien su
cometido deberan ser capaces de hacer todo gnero de conferencias.
Deberan estar en condiciones de pronunciar una conferencia reconociendo
los mritos de sus empleados, de hacer discursos de presentacin v
87

bienvenida, de acelerar los acontecimientos importantes de la


organizacin, de explicar la poltica y los procedimientos que sigue la
empresa, de crear buena voluntad en los trabajadores, de incitar a realizar
los mayores esfuerzos por obtener los mximos resultados, de persuadir
para que se adopte una nueva actitud hacia la Direccin, y que se apruebe
y desarrolle una nueva poltica de trabajo.
Adems de saber hablar de cara a un pblico variado, los dirigentes
deberan poseer el arte de hablar con eficacia durante los coloquios y en
pequeos grupos. Ninguno de estos tipos de conferencia requiere distinta
preparacin y procedimientos.
Los hombres que desempean funciones directivas tienen
naturalmente diversas aptitudes para desarrollar su cometido con xito, lo
mismo que los dems individuos en sus distintas profesiones. Sera por lo
dems muy interesante ver si los mejores dirigentes son tambin quienes
tienen mayor habilidad para comunicarse con los otros.

3.5. La medicin de la facilidad discursiva


Un control llevado a cabo por la Houser Associates sobre la actitud
de los trabajadores nos da alguna luz en relacin con el problema general.
Este control ha sido realizado en diversas empresas filiales de la misma
organizacin, cada una con un Director General propio. Casi todas iguales
en importancia, situacin, gnero de trabajo, salarios, jornada y dems
condiciones laborales. El control tena en cuenta tambin el diverso
comportamiento de los dirigentes, cada uno de los cuales tena mtodos
propios para tratar con el personal y sistemas propios de presentar e
interpretar las normas de la sociedad.
Los resultados mostraron las grandes diferencias en el comportamiento del personal y en la moral de cada grupo. Damos a
continuacin una tabla que resume las respuestas a siete preguntas hechas
al grupo donde los trabajadores eran ms entusiastas de la organizacin (al
que llamaremos A), y al grupo (B) donde el entusiasmo, por el contrario,
era nulo.

88

Los productores de ambos grupos trabajaban para la misma


organizacin, con los mismos sistemas, hacan el mismo gnero de trabajo,
reciban la misma paga, seguan los mismos mtodos. Eran nicamente los
jefes y su modo de interpretar las rdenes lo que difera.

3.6. El informe como instrumento de direccin


Estas cifras revelan en qu grupo se haba aplicado el mejor o el peor
sistema de intercomunicacin, y ponen en evidencia probablemente
tambin dnde haba un profundo conocimiento del trabajo y de su
desarrollo y dnde faltaba este conocimiento.
Adems, el personal necesita otras dos cosas para que se pueda llevar
a cabo un reparto de funcionarios con mayor provecho.
1)
Experiencia.
2)
Habilidad para usarla con eficacia.
Todo director debe conocer su trabajo y su organizacin de cabo a
rabo y, cosa igualmente importante, debe saber comunicar este
conocimiento tanto a sus subordinados como a la Direccin. Una
considerable parte de esta habilidad comunicativa debera tomar forma en
las conferencias.
Una buena conferencia hace ganar tiempo. Puede agrupar a cientos
de miles de trabajadores, mientras un coloquio personal slo permite
comunicar con un individuo. Pensad en el tiempo que hara falta para dar
89

la informacin contenida en una conferencia de media hora a cien


empleados, si tuviera que hacerse en conversaciones privadas. Cuando un
jefe tiene habilidad para
pronunciar conferencias eficaces, no necesita depender de sus
subordinados, que con frecuencia flaquean en este aspecto, para llevar su
palabra a los operarios. Cuando el jefe es un buen orador debe hablar l
mismo y asegurarse que su conferencia llega a los trabajadores en la forma
que l quiere.
Habis conseguido una habilidad adecuada para comunicar con los
otros?pregunta D. Young. Si no la habis conseguido an, aade, os
ser difcil triunfar. Todos mis estudios y mi experiencia me hacen creer
que no hay nada que pueda detener a un hombre que tiene un profundo
conocimiento de su materia y habilidad para comunicarla a los otros
mediante la palabra.
El personal directivo
de cualquier organizacin humana debera saber pronunciar
conferencias para:
elogiar a sus empleados;

dar la bienvenida a un nuevo empleado, presentndolo a sus


compaeros de trabajo;
celebrar los xitos importantes de la organizacin;
explicar los planes y las prcticas de la empresa a los empleados;
crear mejores relaciones con el personal;
imponer la aceptacin de nuevas instrucciones;
haced saber a los extraos las finalidades, las realizaciones j los
mtodos de la empresa para la cual trabaja.

90

PARTE CUARTA

CMO CONTROLAR LA EFICACIA DEL PROPIO


INFORME

91

4.1. Obtener la aprobacin para vosotros mismos y para vuestras


ideas
Obtener la aprobacin de vuestras ideas es el ms grave cometido que
os incumbe como orador. Naturalmente, vuestra conferencia debe ser
preparada con anticipacin tanto en lo que respecta al tema como a la
exposicin de la misma. Pero ningn boceto, nota o apunte puede por s
solo dar fuerza al argumento. Una presentacin mediocre puede echar a
perder el mejor esquema de conferencia que haya sido preparado nunca, de
la misma forma que un actor mediocre puede hundir completamente una
comedia famosa.
Determinando as lo que depende de vosotros, ya podis dedicar todo
vuestro tiempo y concentrar toda vuestra atencin en el tema que queris
exponer.
Lo que el pblico piensa de vosotros viene en gran parte determinado
por cmo os comportis en su presencia. El consejo de sed fieles a
vosotros mismos ha sido sobrevalorado por muchos oradores. Precisar
primero lo que querrais ser y tratar de ver lo que realmente queris ser es
la cosa ms importante.
Llegar a ser aquello que queris ser no es en realidad ms difcil que
decidirlo. Sed sencillos y naturales: esto es lo que se os pide. Esto no
puede conseguirse confindose al azar o a la intuicin sino, sobre todo,
previendo razonadamente lo que queris hacer de cara al grupo.
Huid de la solemnidad. La excesiva solemnidad limita las actividades
del grupo y de los oyentes: inhibe la tendencia a participar. No ser
solemnes no significa carecer de organizacin o de fuerza, sino, sobre
todo, aproximarse mentalmente lo ms posible a los propios oyentes.
Haced una introduccin espontnea, amigable y capas de atraer el
inters del auditorio.
Evitad el formulismo de seores y usad en cambio la expresin
amigos o, mejor todava, comenzad repentinamente explicando el fin de
la reunin. Poned de relieve por qu interesa a los oyentes, y explicad
cmo puede sacarse provecho de ella.
Sonred con frecuencia. Se ha dicho, hablando del valor de una
sonrisa, que podemos creer sinceramente que hara ms feliz a la
humanidad que todo el oro, el poder y la palabra que el mundo posee.
92

(Una sonrisa puede romper en dos las nubes y dejar que el rostro de Dios
asome entre ellas, ha dicho un poeta.) La sonrisa es lo nico que es dado
poseer a todos, sea cualquiera su salud, su dinero y su posicin. Empleada
en el momento oportuno, es til a cualquier tipo de reunin.
Haced preguntas. Porque ellas mantienen al grupo en actividad y
permiten a los dems aportar su contribucin: vuestra idea se convierte as
en la de ellos. Y, siendo casi coautores y crticos, quienes han tenido la
posibilidad de explicarse sobre vuestras ideas, las encuentran aceptables.
Adems este recurso os permitir hablar menos y escuchar ms. Tambin
las preguntas contribuyen al progreso. Analizando las respuestas, sabris la
posicin de cada oyente y podris trazar vuestros planes (le acuerdo con
ellas. Podris conocer los sentimientos de los miembros del grupo y
podris saber hasta qu punto vuestra idea ha sido comprendida por la
habilidad con que la discuten o la rechazan. Incluso hacer preguntas sin
darles la posibilidad de responder, atrae la atencin de los oyentes.
Sugerid en vez de ordenar. Nuestros oyentes como haramos
nosotros mismos se resisten a ser dominados. Esta resistencia har ms
difcil vuestro trabajo. Por qu no procuramos evitarla?
Tened presente siempre el inters de vuestros oyentes. Presentad
todas las ideas que queris, ponindolas en relacin con sus necesidades.
Explicarles cmo la accin que sugers puede satisfacer sus necesidades.
Debis interesaros por ellos y demostrarles este deseo vuestro, mejor que
tratar de haceros interesantes. Preguntad. Cul es la opinin de Fulano
sobre esta cuestin? Cuando sea posible, tened presente los intereses de
cada uno de los oyentes. En todo caso, aseguraos de haber separado los
comunes a todo el grupo, teniendo presente que varan no slo de un grupo
a otro, sino dentro del mismo grupo segn sus distintas circunstancias.
Controlad debidamente al grupo. La mirada es el medio de
comunicacin ms elocuente para un orador. Hace milagros. Crea y
mantiene despierta la atencin. Hacedlo deforma que cada oyente saque la
impresin de que le estis hablando personalmente, mirndolo de un
modo especial. La expresin del rostro de vuestros oyentes os dir si la
presentacin de vuestra conferencia ha creado confusin, escepticismo o
comprensin. Estableced contacto personal fijndoos en cada persona, o al
menos en varias de ellas en distintos sectores de la sala. Servir para
convencerles de vuestra sinceridad.
Llamadles frecuentemente por su nombre. Para todos resulta
agradable ser llamado por su nombre en presencia de otros. El uso en
93

ocasiones de nuestro nombre, en conversaciones privadas o pblicas nos


produce placer, reaviva nuestra atencin y favorece el mutuo acuerdo. El
uso de los nombres en una discusin os familiariza con las personas, y da
calor a una conferencia que de otro modo resultara fra. Si el grupo os
resulta extrao, podis informaros siempre del nombre de algunas personas
que podris usar con xito. El que os ha invitado a dar la conferencia os
ayudar encantado si se lo peds.
Acoged con entusiasmo cualquier comentario. Reconoced el esfuerzo
desarrollado, pero sed sinceros, nunca exagerados. Una respuesta inexacta
merece a veces mayor consideracin que una justa, porque demuestra una
debilidad. Recordar que dar respuestas equivocadas exige tanto esfuerzo
como darlas exactas. No menospreciis este esfuerzo. Usad el mtodo del
s, pero... cuando el comentario se salga de su cauce. Raramente, por no
decir nunca, es aconsejable dar una respuesta simplemente negativa,
porque ello crea casi con seguridad resentimiento y quiz clera.
Evitad declaraciones y preguntas embarazosas. Porque concentran la
atencin sobre los puntos errneos. Las preguntas ms seguras son las que
Kipling encierra en estos versos:
Seis servidores honestos
me ensearon todo cuanto s.
Sus nombres son Qu, Por qu, Cundo
Cmo, Dnde, Quin.
Citad ejemplos locales. Porque son un medio fcil de cautivar
sinceramente al auditorio, y demuestran nuestro conocimiento de las
situaciones concretas y de las condiciones que forman parte de la vida de
vuestros oyentes.
Exponed los hechos como hechos y no como opiniones personales.
Las expresiones yo quiero, yo pienso, yo s, etc., limitan la validez
del resto de la declaracin. Estis presentando hechos y no los debis
identificar con vuestras necesidades, deseos o intereses. Distribuid
equitativamente las preguntas, la discusin y la aprobacin. La negligencia
o la atencin exagerada son extremos que hay que evitar. Cada uno quiere
y merece una cierta atencin. Las circunstancias indicarn la justa medida
en que debe distribuirse. La persona lenta necesita mayor atencin que la
que tiene siempre la respuesta a punto.
No exageris, cuando ilustris puntos de menor relieve, ni os
extendis en demasiados detalles. El tiempo es siempre el factor
94

determinante. Un detallismo exagerado es desagradable y hace perder


tiempo. El extenderse en demasiados detalles da la impresin de que no
hay ninguno de particular importancia. Algunos son naturalmente de gran
inters, pero no todos.
Sed serios pero sin exageracin. No pongis el acento sobre cada
palabra. Indica un pensamiento perezoso o confuso. Si podis tratar con
seriedad vuestro tema y conseguir al mismo tiempo que vuestro rostro y
vuestra voz inicien una sonrisa, no tenis necesidad de preocuparos
pensando que pueda ser montono o poco interesante. Un cambio en el
tono de voz o en el ritmo de la conferencia os ayudar.
Atencin a las interjecciones. Los pues, los caramba, Dios
mo al comienzo de una frase son intiles y perjudiciales. Todas las
interjecciones deberan ser eliminadas de vuestra conversacin.
Citad ancdotas y ejemplos, presentarlos como vuestros, al menos
que recordar las fuentes aumente el valor de los mismos. El
valor ms grande de un ejemplo consiste generalmente en el modo en
que transmite la idea y no en quien la ha creado. Si la ancdota es
humorstica, contadlo como sucedido a vosotros; conquistaris mrito y
simpata.
Prestad atencin al factor tiempo, Recordad que distribuir el tiempo
en relacin con lo que habis de decir es importante y es cometido vuestro.
Solicitar la opinin de los oyentes no os ayudar de ningn modo y no har
ms que distraer la atencin.
Debis vender a vuestros oyentes vuestras ideas, no a vosotros
mismos. Poned por tanto vuestro yo en la idea. Un hombre normal puede
retener slo una idea dominante a la vez. Si estis pensando en vosotros
mismos, no podris pensar en el tema ni podrn vuestros oyentes. Procurar
que os acepten y con vosotros vuestro tema, significa fundiros con l de tal
forma que vuestros oyentes no reciban ms impresin que la de la idea
expuesta.

4.2. Entusiasmo y accin


La presentacin de los hechos desnudos no importa hasta qu
punto sean reales, hasta qu punto seleccionados o presentados con lgica
raramente obtiene, por no decir jams, la acogida y aceptacin que
merece una conferencia clida y entusiasta. El perfecto conocimiento del
95

tema y el convencimiento de su importancia para los oyentes, debera crear


en vosotros el estmulo necesario para hablar como se debe. A
continuacin se exponen algunos consejos tiles.
Posicin. Antes de comenzar a hablar esperad un momento. Una
respiracin profunda sirve de estimulante. Un silencio estudiado atrae
siempre la atencin. Permite a los oyentes coordinar y a vosotros
prepararos para lo que ha de venir.
Mirad a los oyentes, y continuad hacindolo desde el principio al
final de vuestra conferencia. Pronunciad las primeras palabras lentamente
y con claridad, pero no con voz demasiado alta. Aumentad el volumen de
la voz gradualmente hasta que veis que el ms lejano de los espectadores
os entiende con claridad. Bien estis sentados o en pie, guardad la
compostura y mantened una actitud cmoda, sin rigidez.
Dad fuerza a las declaraciones que hagis. Dirigid vuestra palabra a
los oyentes, y no a vuestros papeles, al pavimento, al techo o a la ventana.
Cuando resumis, recordad que entonces os dirigs particularmente a los
oyentes y controlad sus reacciones para poder insistir sobre aspectos
concretos del tema.
Variad la inflexin y el volumen de la voz, y modificad la rapidez de
vuestro discurso. Dejad que la voz registre los sentimientos y el
entusiasmo como en una conversacin normal. Su volumen y tono deben
ser graduados segn la importancia de lo que se est diciendo. Insistir en
detalles insignificantes es un procedimiento intil, lo mismo que exponer
las ideas principales y los hechos capitales sin nfasis.
Si estis de pie dad unos pasos cada cierto tiempo. Pero procurad
mirar siempre al pblico de cara. Moveos adelante o atrs, a la derecha o a
la izquierda. Utilizad mucho la pizarra. Ayuda a la accin y disipa la
perplejidad. Si tenis por casualidad medios auxiliares visuales al alcance
de la mano, mostrad estos objetos, haciendo que vayan pasando de uno a
otro, cuando la exposicin de los hechos lo requiera; si no, prescindid de
ellos.
Servos del gesto. Moved el cuerpo y las manos mientras exponis
vuestras ideas. Dejad que la expresin de vuestro rostro facilite la
comprensin de vuestro pensamiento. Los gestos deben ser espontneos,
no exagerados ni melodramticos. Los gestos son la manifestacin externa
que un individuo deja escapar de sus ideas y de sus sentimientos. Por
tanto, identificaros con vuestro tema, proyectad vuestra personalidad en la
situacin que estis discutiendo.
96

Evitad los silencios. Las pausas deben ser usadas nicamente para
atraer la atencin.
Dramatizad cuanto sea posible. No es preciso conseguir la perfeccin
en el dramatismo, pero el pasar de una explicacin a una recitacin,
aumenta el realismo de cuanto exponis. Demostrad cmo no debe hacerse
una cosa determinada y subrayad, en orden al tiempo, la transicin del
antes al despus.
Usad nicamente ancdotas o ilustraciones que encajen dentro del
tema. Procurad que refuercen la idea y que no la enturbien. El humorismo
es una ayuda, pero la hilaridad puede ser una desventaja. Tratad de
mejorar las cualidades de los ejemplos y de las ancdotas que usis para
aclarar mejor los puntos salientes.
Haced preguntas con frecuencia. Requieren accin por parte del
oyente. Salvaguardan contra la monotona, y la falta de atencin se puede
controlar de esta forma. Atendern todos por la amenaza constante de una
posible pregunta. Dirigos con la mirada al grupo, cuando hagis una
pregunta. Despus dejad que vaya respondiendo cada uno y no iniciis
vosotros la respuesta. Recordad que las preguntas os ayudarn a controlar
y animar la discusin.
Pasad de una idea a otra rpidamente. Repeticiones intiles, as
como explicaciones o resmenes excesivos, son perjudiciales. Elaborad
una conferencia slida, pero procurad que transcurra sin interrupcin. Que
vuestra conferencia sea como una buena comida. Guando se ha tomado el
aperitivo preparaos para el primer plato con el apetito que los buenos
manjares despiertan. Abrid el apetito de vuestros oyentes con abundantes
especias.
No digis a vuestros oyentes que estis rebasando el tiempo previsto.
El pblico no puede hacer nada, salvo inquietarse, cuando tiene
conocimiento de esto. Es misin vuestra administrar bien el tiempo. Con
un reloj en la mano y el guin a la vista, puede superarse fcilmente esta
dificultad.
La capacidad de mantener activos, tanto mental como fsicamente, a
vosotros mismos y a vuestros oyentes es capital para un buen orador. El
entusiasmo es contagioso.

97

4.3. Esquemas y notas


Un esquema bien hecho puede ser definido como el tema traducido
en ideas-clave con sus demostraciones, segn un orden de sucesin. Un
buen esquema os da inmediatamente acceso a cualquier pensamiento
importante y constituye la gua visible de vuestra conferencia. Os permite
evitar confusiones y repeticiones, y os consiente expresaros con palabras
vuestras, familiares.
Un esquema consta generalmente de tres partes:
I.
Introduccin, que comprende el tema y el fin de la discusin,
suscita el inters y constituye la base necesaria para un inteligente estudio
de los hechos.
II.
El cuerpo de la discusin: es una ordenada presentacin de los
hechos, apoyada en ejemplos seleccionados para convencer al auditorio.
III.
Conclusin: un breve resumen esmerado que confirma el tema de la
discusin, rene y coordina el material presentado, y demuestra que el
objetivo ha sido, o puede ser alcanzado.
******
Figura 10. Ejemplo de esquema
Historia de la fibra de vidrio
1.
2.
2.1.
2.2.
2.3.

Introduccin
Historia del vidrio
E1 vidrio en estado natural
El primer genio del vidrio
Momentos sealados en la historia del vidrio
2.3.1.Ao 12 000 a. J.C.
2.3.1.1.
Primera gota de arcilla esmaltada. Asia Menor
2.3.2.Ao 9000 a. de J.C.
2.3.2.1.
Figuritas de arcilla esmaltada. Egipto
2.3.3. Ao 7000 a. de J.C.
2.3.3.1.
El vidrio llega a ser una floreciente industria en
Egipto
98

2.3.4. Ao 1550 a. de J.C.


2.3.4.1.
El ms antiguo vidrio prensado (amuleto)
2.3.5. Ao 300 a. de J.C.
2.3.5.1.
Vidrio soplado
******
La colocacin de las ideas clave tiene su importancia. Las ideas ms
importantes van a la izquierda. Por tanto, cuanto ms a la derecha se
encuentre una palabra, menos importancia tiene. Argumentos de igual
importancia estarn unos debajo de otros. Este sistema deber ser usado
nicamente para eventuales ejemplos y no para los puntos ms
importantes. As, en la descripcin reproducida en la figura 10, cada
nmero que antecede a las palabras indica en orden decreciente la
importancia de ellas. El primer nmero (1.2) se reserva al tema, el segundo
a su desarrollo, el tercero a la distribucin de las palabras indicadas en el
segundo, y as sucesivamente.
Este sistema consigue que la importancia de los asuntos principales y
de los ejemplos que los ilustran destaquen a primera vista.
Las notas deben ser muy breves: slogans o grficos para ayudar al
orador. Con frecuencia una conferencia escrita por entero se resume en
notas confusas. Las notas deberan consistir en pocos ttulos capitales,
subttulos, datos y estadsticas, escritos preferentemente en forma de
esquemas o de cualquier forma, con tal que se puedan distinguir a
primera vista redactadas con el fin de dar al orador una mayor seguridad
para el encadenamiento de los puntos a tratar; naturalmente que su uso
ofrece grandes ventajas, pero tambin inconvenientes.
Tratad de prescindir de las notas. Esto, naturalmente, supone una
preparacin considerable que haga casi intil el uso de las mismas. El
orador que habla sin esquemas da la impresin a los oyentes de un
profundo conocimiento de la materia; tienen la sensacin de que posee un
gran caudal de informaciones de las cuales echar mano. Da sensacin de
dominio. Aun cuando el orador sea una personalidad conocida, su
influencia disminuye cuando utiliza largas notas que hacen pensar en
superficialidad, formalismo, o falta de confianza. Peor an, son
perjudiciales porque distraen demasiado la atencin del pblico. Como ya
hemos dicho, la mirada del orador es el medio de comunicacin ms
elocuente: atrae la atencin y la sostiene. Mirar a las cuartillas as como al
pavimento o al techo o a la ventana, es fatal. Me gustara saber por qu
99

mi Jefe me mira siempre a m cuando estamos reunidos, dice un maestro


de taller. Es extrao, responde otro, yo cre que me miraba a m siempre.
Este examen individual es muy importante. La mirada es magntica:
provoca una corriente de simpata que no debe ser anulada intilmente.
Cuando esto sucede, se est creando, ya desde el principio, un ambiente de
concentrado inters.
sta no es, sin embargo, una regla vlida universalmente, y jams se
ha empleado con tanta verdad como aqu el viejo proverbio de que la
excepcin confirma la regla. Una excepcin nica en el mundo fue por
ejemplo Franklin D. Roosevelt, cuya habilidad para leer un discurso era un
verdadero arte.
Conferencias breves, como las que se pronuncian, en un comit o en
una reunin de productores o de vendedores, no son difciles de llevar a
cabo sin notas. Una preparacin adecuada dar la certeza de que el
material ha sido preparado en forma definitiva, de manera que se pueda
fcilmente recordar con la ayuda de alguna nota. stas, que no deben ser
ms de tres o cuatro, pueden ser recordadas fcilmente y pueden ser
sealadas oportunamente. Cuando comencis vuestra conferencia, poned
las cuartillas sobre la mesa y olvidaos de ellas. Si las necesitis, cosa
improbable, cogedlas y examinadlas con desenvoltura. Si en cambio las tenis en la mano, continuareis mirndolas sin necesidad, anulando as todo
posible efecto.
Si trabajis sobre un guin y no sobre notas, usadlo con moderacin.
Echad una mirada a los argumentos ms importantes para ver las ideas
principales, no para leer las palabras a vuestros oyentes. Deberais estar ya
familiarizados con el tema. Por tanto, un vistazo al argumento principal
debera ser suficiente para manteneros en el justo medio. Desarrollad las
ideas con vuestras propias palabras.
Con frecuencia un esquema contiene muchas ms informaciones que
las que pueden exponerse en el tiempo de que se dispone; y de aqu
derivan dos errores: el primero, tratar de exponer y utilizar todos los
puntos del esquema, todas las ilustraciones. Deberais, en cambio, regular
el nmero de las explicaciones segn la rapidez con que juzguis que los
oyentes asimilan vuestro pensamiento. Si la primera explicacin fija bien
las ideas y, de cara al pblico, os dais clara cuenta de esto, pasad al
segundo argumento. Si, por el contrario, os pareciese que asimilan
lentamente, podr ser necesario utilizar todas las explicaciones del
esquema e incluso improvisar alguna suplementaria.
100

El segundo error consiste en leer el esquema al pblico sin desarrollar


los pensamientos. Ello lleva a la conferencia a ua conclusin prematura,
con el resultado desafortunado de que ninguna de las ideas es aprovechada.
Recordad: el esquema es como el revestimiento de una casa. Por funcional
que sta sea, ser impresentable si no tiene algn adorno externo.
He aqu lo que debis procurar siempre que planeis alguna
conferencia.
Las nicas excepciones a esta regla son las estadsticas que deberan
ser ledas, para resaltar su autenticidad y exactitud.
Guando preparis vuestra conferencia deberis procurar:
1. Indicar en el esquema lo que se ha de reproducir en la pizarra, las
preguntas, las ilustraciones, el material visual que ha de usarse, y la
distribucin de acuerdo con el factor tiempo. Esquemas de este tipo no se
prestan para ser ledos, pero son de la mayor eficacia en la discusin.
2.
Repetir los puntos ms destacados hasta llegar a la conclusin del
tema. Una rpida revisin coordina los hechos presentndolos en un
cuadro general, que permita verlos a una nueva luz.
3.
Tener siempre el esquema al alcance de la mano para una rpida
referencia.
El fin que persigue una labor eficaz es fijar el esquema de la
conferencia en la mente, de forma que se reduzca al mnimo la consulta de
notas y datos, pero esto no quiere decir que no se deban utilizar hasta un
cierto punto los apuntes. Ser siempre necesario, tanto por l mismo, como
por el asunto que trata y el grupo a quien se dirige, repasar las notas antes
de iniciar la reunin, y controlar hasta el fin todos los puntos, para tener la
seguridad de que no ha olvidado ninguna cosa.
La demasiada familiaridad con la materia lleva a descuidar los
detalles; cosa funesta que requiere una constante vigilancia.

4.4. Uso de la pizarra


(Nota: Empleamos el trmino pizarra en un sentido lato, incluyendo
tanto la pizarra y la tiza como los grficos y las tizas de color. El uso de
estas ltimas es preferible siempre que no haya necesidad de borrar lo
escrito para dejar lugar a nuevas notas. Con frecuencia deben conservarse
para eventuales referencias que interesen a los fines de la discusin.)
101

4.4.1. Importancia de la pizarra


1.
Da ms valor al tema discutido. El hecho de que el orador pierda
tiempo y energa para ilustrar las ideas que est exponiendo, supone que
stas necesariamente son importantes.
2.
Concentra la atencin visual del oyente distrado. Porque en
realidad la vista es veinte veces ms sensible que los otros sentidos en su
aspecto receptivo, por ello debe ser considerada como un importante
factor, haciendo uso del mismo para ayudarnos a exponer las ideas siempre
que sea posible.
3.
Aade accin a la escena. Obliga al orador a una constante actividad, estimula a los oyentes para que tomen notas y les mantiene activos
tambin a ellos.
4.
Permite que puedan tomarse apuntes ms claramente. El poder de
sugestin es grande, y los oyentes estn inclinados a copiar todo lo que
escribe el orador. Y mientras se copia se controla automticamente lo que
se est escribiendo en la pizarra, con lo que se consigue una mayor
exactitud.
5.
Permite a quien tenga un ritmo lento de trabajo seguir el razonamiento. Si alguno se retrasa con respecto al grupo, como las anotaciones
quedan en la pizarra, permite a quien escribe lentamente copiar con
exactitud.
6.
Permite utilizar todas las facultades para ensear. Adems de
verlas, el grupo escucha ms veces las razones que expone el orador y las
repasa mientras escribe sus notas.

4.4.2. Utilizad la pizarra y los grficos con libertad


Aunque los reduzcis al mnimo, sealad sin embargo sobre la
pizarra los puntos ms salientes, de forma que queden all como reclamos
a los cuales se ha de volver para confirmar las ideas. Adems de las
ventajas descritas, el frecuente uso de la pizarra rompe la monotona de
escuchar y ver sin gastar energas. Es una buena medida de seguridad
escribir todas las notas con algn smbolo, para atraer la atencin a la
pizarra.
Situaos de costado, nunca de frente a la pizarra o al grfico. La
posicin mejor es a la izquierda de la pizarra, de forma que nicamente el
102

propio brazo obstruya la vista. Apenas hayis terminado de escribir,


apartaos de la pizarra, durante el tiempo necesario para que los oyentes
copien todas las anotaciones, o hasta que tengis que comenzar de nuevo a
escribir o hablar.
Esta regla vale tambin para la exposicin por medio de grficos ya
preparados. En este caso el uso de un puntero ser de gran ayuda porque
permite al orador mantenerse a distancia y atrae la atencin de los oyentes.
Si recordis que el valor de la pizarra o de los cuadros sinpticos depende
de la facilidad con que los oyentes pueden verlo, no es preciso decir que se
debe buscar la mejor posicin para que puedan verlos con claridad.
Exponed completamente el tema que vais a ilustrar en la pizarra, y
repetidlo antes de escribir. Esto es necesario para que el pblico pueda
comprender el pensamiento antes de redactar las notas. Presentar
primeramente con claridad las ideas, hace que las notas que siguen sean
claras y llenas de significado. Repetid cada frase lentamente y con
claridad antes de escribir en la pizarra, con objeto de reforzar la primera
impresin.
Cuando escribis o dictis un pensamiento, divididlo en partes
lgicas. La actividad combinada de escribir, mirar y escuchar hace que a
veces la atencin del auditorio vaya a concentrarse sobre una sola de estas
formas. Una presentacin subdividida mantiene al grupo atento y
receptivo y facilita el proceso de comprensin.
Dictad mientras escribs, evitando las pausas demasiado largas. Los
largos silencios no son convenientes y pueden producir efectos
perjudiciales. El oyente toma conciencia de s mismo y cualquier
perturbacin exterior, como el ruido de un automvil que pasa, un
estornudo, un murmullo, etc., se sobreponen a su atencin distrayndole.
El uso moderado de las pausas para dar mayor nfasis a la conferencia es
de naturaleza totalmente distinta y puede ser un poderoso recurso de
oratoria. De cualquier forma, dictar mientras escribs permite a los oyentes
tomar notas, aunque no puedan ver lo que estis haciendo en la pizarra. Se
gana tiempo, se mantiene la atencin despierta y facilita la operacin de
tomar notas.
Dictad cada palabra antes de comenzar a escribir en la pizarra. No
esperis a haber terminado de escribir las palabras. Como ya se ha dicho,
esto mantiene al grupo a la par del orador y a los oyentes entre s.
Escribid por entero un perodo en la pizarra, antes de discutirlo. Dad
a los oyentes el esquema completo. Analizad despus sus partes y
103

discutidlas, si es necesario. De este modo el oyente podr ver la meta hacia


la cual os dirigs.
Sugerid que se tomen notas mejor que exigir que lo hagan as. Una
actitud dictatorial debe evitarse siempre y, con frecuencia, es intil, sobre
todo si se hace mucho uso de la pizarra. Siempre se da una estrecha
relacin entre el nmero de apuntes tomados por lo oyentes y las notas
escritas por el conferenciante sobre la pizarra. El simple uso de la pizarra
sugiere la oportunidad de

104

tomar apuntes, siempre que est convencido el oyente de que vale la


pena de ser anotado.
Cuando el espacio no baste para escribir los ttulos y subttulos ms
importantes, utilizad carteles murales. Esto permite a los conferenciantes
presentar sus ideas como un todo unido. Es aconsejable emplear diversos
procedimientos, mostrando en hojas separadas la misma cuestin bajo
diversos aspectos para destacar la importancia y evitar confusiones. No
escribis ms que las cosas esenciales. Ello har ms sencillo el trabajo.
Una mayor simplicidad facilitar la comprensin. Esto no significa que no
haya de recurrirse a diagramas suplementarios. Se podr hacer uso de
ellos, naturalmente. Pero no deben incluirse en los mismos carteles donde
se haya escrito.
Resumid uno por uno los argumentos. Hacedlo con ayuda de la
pizarra o de los carteles (cuando sea posible), de forma que se use no slo
el odo sino tambin la vista. En el caso de que no se haya empleado
carteles, es mucho mejor repasar los diversos puntos utilizando la
memoria, mejor que acudiendo a las notas. Fijad la mirada en los oyentes
mientras resums, y cuando sea posible, tratad de exponer de distinta
forma vuestras ideas para mantener viva la atencin. Y esto debis hacer
con todos los puntos de vuestra conferencia, para que sea perfecto vuestro
trabajo de vendedores de ideas.
Hay casos en que es ms aconsejable usar nicamente el sistema de
dictar, mejor que la pizarra. Porque el tiempo obligue a tomar los apuntes
lo ms rpidamente posible, o porque no se disponga de una pizarra.
Cuando esto suceda, procurad dictar lentamente, de forma que el ms lento
de los oyentes pueda seguiros. Os daris cuenta de ello fcilmente si
prestis atencin.
Para evitar que se impaciente el ms rpido de los oyentes, rogad a
uno de stos que lea las frases que el ms lento no haya podido tomar.
Esto ayuda a mantener al grupo en actividad.
******
Fig. 11. Cuatro aspectos para controlar un discurso.
I. Obtener la aprobacin:
Simple aproximacin.
Afabilidad y modestia.
Sonrer.
105

Preguntar.
Sugerir.
Considerar los intereses de los oyentes.
Admitir comentarios.
Referirse a hechos locales.
Ser serios, pero no pesados.

II.

Entusiasmo y accin:
Guardar la compostura.
Mirar a los oyentes.
Variar la inflexin y el volumen de la voz.
Moverse de vez en cuando.
Sacar partido de los gestos.
Dramatizar.
Estar pendientes de la hora.

III.

El esquema y las notas:


La introduccin.
El cuerpo de la discusin.
La conclusin.
Uso limitado de las notas.
Tenerlas siempre a mano.

IV.

La utilizacin de la pizarra y de sus ventajas:


Da valor al tema discutido.
Atrae la atencin del oyente distrado.
Aade accin a la escena.
Permite tomar notas.
Y tomarlas claramente.
Permite seguir a los lentos el hilo de la conferencia.
Moviliza todos los recursos para la enseanza.
Y algunas advertencias que es preciso tener en cuenta:
La exposicin al escribir.
Exponer el contenido antes de escribirlo.
Que no haya solucin de continuidad entre el dictar a los
oyentes y la escritura en la pizarra.
******
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