GESTO DA QUALIDADE E APLICAO PARCIAL DO MTODO P DCA EM

UMA EMPRESA DE PRESTAO DE SERVIOS

Anna Jlia Lorenzzon Gelain1
Ariani do Nascimento Zorzela2
Janaina Beatriz Aggens3
Patrcia Linck4
Simone Ropke5
Resumo:
O que torna uma empresa competitiva oferecer um servio de qualidade. Essa pesquisa visa
aplicar os preceitos da qualidade, em uma empresa de informtica, cuja atividade principal
venda e conserto de equipamentos de informtica. Este estudo foi focado na etapa P do
PDCA, que engloba quatro fases: identificao do problema, anlise do fenmeno, anlise do
processo e estabelecimento de um plano de ao. Na primeira fase verificou-se que o maior
problema da empresa a demora no atendimento. Na segunda fase identificou-se como causas
do problema a organizao, a comunicao e a mo-de-obra. Na terceira fase, estabeleceu-se
relaes entre as causas e suas respectivas solues, facilitando a organizao do espao. Na
quarta fase traou-se um plano de ao para agilizar o atendimento aos clientes. Considera-se
de extrema importncia a aplicao deste tipo de trabalho a fim de contribuir com a qualidade
no processo de gerenciamento.
Palavras-chave: Qualidade - PDCA - Informtica - Organizao

1 INTRODUO
Todas as empresas buscam ser competitivas no mercado em que atuam. E sabe-se que
um dos principais motivos que tornam uma empresa competitiva oferecer um servio de
qualidade, seja ele da espcie que for. Mas afinal, o que qualidade?
Existem vrias definies para qualidade. Juran e Gryna (1991) definem qualidade
como sendo a adequao finalidade do uso. Para Deming (apud OAKLAND, 2007), a
qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e futuras. Crosby
(apud OAKLAND, 2007) argumenta que qualidade a conformidade com as exigncias. J
Feigenbaum (1994) tem uma definio mais ampla, onde qualidade o total das

1
2
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4
5

(UFSM)
(UFSM)
(UFSM)
(UFSM)
(UFSM)

< ajgelain@gmail.com >

< ariani_zorzela@yahoo.com.br >
< jana_aggens@hotmail.com >
< patrcia_linck@hotmail.com >
< simonezropk@yahoo.com.br >

caractersticas de um produto e de um servio referentes a marketing, engenharia, manufatura

e manuteno, pelos quais o produto ou servio, quando em uso, atender s expectativas do
cliente. No entanto, dentre todas essas definies um ponto em comum e que define muito
bem e em poucas palavras o significado de qualidade : o atendimento das exigncias do
cliente.
Deste modo, trabalhar com o controle de qualidade implica em diversos benefcios
para as empresas, tais como: aumento da confiabilidade, do nvel de reteno e satisfao dos
clientes, da competitividade, dos lucros, do aumento de market sharee da produtividade, da
diminuio do nmero de reclamao, de custos, da demora no processo, entre outros. A
qualidade to importante para empresas que buscam competitividade e permanncia no
mercado, pois de acordo com Campos (1999), um servio de qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s
necessidades do cliente.
Diante de tais consideraes, para a realizao desta pesquisa, tem-se como objetivo
principal, a aplicao dos preceitos da qualidade, com a utilizao parcial do mtodo PDCA
(plan, Do, Check, Actio)em uma empresa de informtica local, cuja atividade principal a
venda e o conserto de equipamentos de informtica. Este objetivo visa atingir uma melhoria
dos processos da empresa, colaborando com o aumento do potencial competitivo da mesma.
A escolha da meta de melhoria, como sendo a agilidade no atendimento ao cliente, justifica-se
pelo fato de que as necessidades dos clientes tornam-se as metas dos fornecedores (JURAN,
1997, p.29).
Assim, este estudo encontra-se dividido em etapas. A primeira etapa apresenta o
referencial terico necessrio para o entendimento do significado do mtodo PDCA e como
ele funciona. A segunda etapa descreve como o trabalho do planejamento e elaborao do
plano de ao foi executado. Por fim, h a apresentao do plano de ao, os resultados e as
concluses.

2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1.

O Mtodo PDCA e a Integrao com as Ferramentas

da
Qualidade

O Mtodo PDCA (plan, Do, Check, Actiond e gesto necessrio para que
empresas garantam sua sobrevivncia no mercado e atinjam as metas pr-estabelecidas nos
planos estratgicos, oriundos do gerenciamento pelas diretrizes. Em referncia a qualidade, o
mtodo pode ser utilizado tanto para a melhoria da qualidade quanto para a manuteno da
mesma em termos de recursos humanos e materiais.

Na viso de Werkema (1995), o Ciclo PDCA representa o caminho a ser seguido

para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilizao do mtodo poder ser
preciso empregar vrias ferramentas, as quais constituiro os recursos necessrios para a
coleta, o processamento e a disposio das informaes necessrias conduo das etapas
desse mtodo.
Este mtodo pode ser usado em quaisquer tipos de projetos, sendo a disciplina um
fator de relevante importncia para a manuteno do PDCA, que poder se tornar um
problema se a cultura disseminada na empresa for de permitir que se aceite falhas, sendo que
isso poder culminar em fracasso da metodologia. Deve-se para tanto adotar a tolerncia
zero com descuidos ou falhas no processo, a partir das matrias primas, materiais auxiliares,
servios de terceiros e procedimentos para cumprimento das metas de entrega em dia.
O PDCA constitudo de quatro etapas:
Plan (Planejamento): o planejamento, momento em que se definem as metas de
interesse e os meios de atingi-las.
Do (Executar): Consiste na execuo do planejamento feito anteriormente. Diz
respeito ao treinamento, implementao dos planos e coleta de dados em relao ao alcance
da meta.
Check (Verificar):Nesta etapa, os dados coletados anteriormente passam por uma
anlise, para que ento possa ser feita a avaliao dos resultados obtidos atravs dos planos.
Action (Agir):

Etapa final do ciclo, onde as tarefas realizadas dependem dos

resultados obtidos atravs da avaliao feita na etapa anterior. Se concludo que a meta foi
atingida, ento, estabelecem-se meios de padronizar e manter os bons resultados. Se, no
entanto, a meta no for atingida, deve-se aplicar o mtodo novamente, buscando atingir o
objetivo j estabelecido anteriormente na meta, mas atravs de outro plano.
As etapas so mais bem observadas na Figura 1:

Figura 1 - Ciclo PDCA

Fonte: http://www.dimensaotech.com/wp-content/2008/10/pdca.gif

De acordo com Aguiar (2002, p.63), as melhorias a serem alcanadas nos processos e
produtos existentes so estabelecidos tomando como referncia:
As metas anuais da empresa (metas de sobrevivncia), definidas com base nos
planos de mdio e longo prazo estabelecidos por meio do gerenciamento pelas diretrizes e pelos
resultados obtidos no ano anterior com esse gerenciamento;
As metas anuais fixadas para o tratamento dos problemas crnicos prioritrios,
obtidas por meio de uma reviso e de uma priorizao dos problemas crnicos da produo.
Existem ainda, dois tipos de melhorias que podem ser alcanadas com a utilizao do
mtodo:
A Melhoria Incremental, que tem por objetivo aumentar a eficincia dos processos e
produtos da empresa j existentes na empresa.
A Melhoria Rompedora, que visa romper a situao atual da empresa,
implementando novos processos e produtos.
Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decises com maior preciso, se faz
necessrio trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, informaes geradas no processo,
buscando e interpretando corretamente as informaes disponveis como forma de eliminar o
empirismo.

Para tanto, existem tcnicas importantes e eficazes, denominadas de Ferramentas da

Qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento re a disposio clara das
informaes disponveis, ou dados relacionados aos processos gerenciados dentro das
organizaes (CAMPOS, 1999).
Para cada uma das fases de aplicao do mtodo PDCA conveniente a utilizao
das chamadas ferramentas da qualidade que atuam colaborando na organizao e melhor
visualizao dos objetivos correspondentes a cada uma delas. As ferramentas bsicas para a
implantao do PDCA so: Coleta de Dados/ Estratificao, Fluxograma, Diagrama de
Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Grfico de Correlao, Histograma e Grficos de
Controle. As Ferramentas Gerenciais so: Diagrama de Afinidade, Diagrama de Relaes,
Diagrama em rvore, Diagrama em Matriz, Tcnicas de Priorizao, Diagrama PDPC e
Diagrama da Rede de Atividades
Tais ferramentas passam a ser de grande utilidade no momento em que os
colaboradores das empresas passam a adotar o mtodo PDCA para gerenciamento de
processos
O maior trunfo das ferramentas, entretanto, que elas ensinam duas lies
importantes, porm sutis: primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade que se
encontra no mago da Administrao da Qualidade Total. Usar a qualidade total para buscar a
melhoria contnua exige que as pessoas compreendam as causas dos problemas: a variao no
controlada. Segundo, aprendendo a usar as ferramentas da qualidade total, as pessoas
aprendem a controlar a variabilidade, e o controle da variao o caminho tcnico para a
Qualidade Total. A Administrao da qualidade total funciona quando as pessoas usam as
ferramentas estatsticas e as tcnicas comportamentais bsicas para manipular ou coletar
dados a fim de analisar e resolver problemas (SASHKIN, 1994).

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este estudo foi focado apenas na etapa de planejamento - P (Plan), que consiste nos
seguintes procedimentos: identificao do problema, anlise do fenmeno, anlise do
processo e estabelecimento de um plano de ao. Cada um desses possui caractersticas
particulares para anlise e coleta de dados, os quais se inter-relacionam no decorrer das
etapas.
A identificao do problema uma fase onde se procura definir claramente o
problema, reconhecendo a importncia do mesmo e a convenincia de se solucion-lo. A
preocupao chave nesse ponto foi a de conseguir focar bem o problema, pois um problema

mal focado pode acarretar prejuzos empresa. As aes caractersticas deste segmento da
etapa de planejamento incluem a retirada de amostras representativas de determinada
situao, a avaliao da confiabilidade dos dados, a representao grfica das informaes
relevantes e a avaliao do retorno econmico.
O segundo passo foi a anlise do fenmeno, onde fenmeno sinnimo de problema, e a
anlise refere-se ao profundo conhecimento deste bem como o desdobramento em
problemas prioritrios mais simples sob vrios ngulos. Para esta anlise foi necessrio a
coleta de dados e a partir destes fazer desdobramentos de situaes gerais para se chegar a
especficas, priorizando-as e avaliando variaes correspondentes.
Anlise do Processo significa basicamente que se devem procurar as causas
geradoras com relao meta especfica atravs do entendimento do processo envolvido, o
que permite que se faa uma priorizao das mesmas. Dessa maneira, procura-se definir o
processo quantificando o efeito das causas em caractersticas de interesse.
Da ltima fase desse procedimento depende o sucesso ou fracasso de tudo o que j foi
estabelecido. Atravs da proposio e priorizao de medidas procura-se avaliar se estas
medidas sero eficazes quanto ao alcance da meta especfica. Em seguida elas so
classificadas no que diz respeito delegao, ou seja, medidas no delegveis devem ser
dispostas em um plano de ao, enquanto que medidas delegveis devem remeter a uma nova
identificao do problema. Todas as informaes obtidas at este ponto devem ser
organizadas em plano de ao efetivo e de fcil entendimento.
Para cada uma das fases acima descritas conveniente a utilizao das chamadas
ferramentas da qualidade que atuam colaborando na organizao e melhor visualizao dos
objetivos correspondentes a cada uma delas.
Para a primeira fase desta pesquisa (identificao do problema) utilizaram-se as
ferramentas Brainstormig, Grfico de Pareto e folha de verificao.
Para a segunda fase (anlise do fenmeno) foram utilizadas as ferramentas Diagrama
de afinidades e o Diagrama de causa e efeito (Ishikawa).
Para a terceira fase (anlise do processo) alm do Bransitorming, utilizou-se o
Diagrama de Matriz e o Diagrama de Matriz de Priorizao o Diagrama de rvore.
Por fim, para o estabelecimento do Plano de Ao (ltima fase do P) foram utilizadas as
ferramentas Brainstorming e a ferramenta mais difundida e conhecida dentro desta etapa o 5w1h,
dependendo do contexto.

4 RESULTADOS
4.1. Caractersticas da empresa
Para a realizao da pesquisa foi escolhida uma empresa de prestao de servios nas
reas de informtica, manuteno de computadores, mveis para escritrio e materiais de
laboratrio.

Caracteriza-se como uma micro-empresa familiar composta por quatro scios,

uma atendente e cinco tcnicos de manuteno. O espao fsico divide-se em uma rea de
manuteno, uma sala de escritrio, uma sala para estoque e a sesso de vendas e atendimento
ao cliente.
4.2. FASE 1 - Priorizao de setor e identificao
do problema
Decidiu-se focar o estudo em apenas um dos setores da empresa, priorizando o setor
de maior importncia. Para descobrir qual setor era esse, procurou-se a gerente da empresa, a
qual forneceu dados de quantos atendimentos eram realizados em cada setor da empresa por
semana. Com essas informaes foi elaborado um Grfico de Pareto (Figura 2), para que
fosse possvel visualizar as informaes graficamente e identificarmos o setor de importncia
da empresa. A partir da anlise dos dados do Grfico de Pareto, concluiu-se que o setor
vital para a empresa era o relacionado aos servios de informtica (venda e manuteno),
tendo em vista que 80% das atividades da empresa referem-se a este setor, em detrimento de
18,33% no setor de vidraria para laboratrio e apenas 1,67% na venda de mveis para
escritrio.

Figura 2 - Grfico de Pareto

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)

Aps a visita de observao e informaes obtidas com a responsvel pela empresa,

percebeu-se que havia dificuldades em relao agilidade no atendimento aos clientes. Para
validar se realmente havia demora no atendimento, elaborou-se uma folha de verificao
(Anexo 1) para coletar dados com relao ao tempo. Atravs desta folha de verificao
observou-se que o tempo de visita a domiclio demora em mdia 1 hora e 50 minutos para o
atendimento de cada cliente, sendo que atendem em torno de 6 clientes por dia. No balco so
atendidos mais ou menos 12 clientes por dia, cada cliente leva em torno de 4 minutos durante
o atendimento. O atendimento por telefone envolve um tempo aproximado de 3 minutos por
cliente/dia. A partir da anlise das informaes obtidas, percebeu-se que realmente havia a
oportunidade de melhoria nesta rea e escolheu-se estudar solues para este problema.
Vale ressaltar que da folha de verificao foram aproveitados dados com relao ao
atendimento presencial e por telefone, descartando as informaes correspondentes
atendimento em domiclio, pois esse depende de variveis externas que no foram
consideradas neste estudo.
4.3. FASE 2 - Anlise do fenmeno: comportamentoceausas
Para encontrar as causas que bloqueavam o alcance da meta de melhoria escolhida
realizou-se um brainstorming e tcnica dos porqus, o qual resultou em idias que foram
organizadas em um Diagrama de Afinidades (Figura 3) e, posteriormente, em um diagrama de
Ishikawa (Figura 4). Os diagramas foram elaborados para que fosse possvel visualizar e
compreender como as causas se relacionavam.
A partir da anlise do Diagrama de Afinidades e do Diagrama de Ishikawa pode-se
concluir que a demora no atendimento aos clientes deve-se a questes relacionadas a
organizao (meio-ambiente), comunicao (mtodos) e aos funcionrios (mo-de-obra).
A organizao do espao necessita de melhorias, pois se verificou no h um
planejamento estratgico no que diz respeito ao acesso aos equipamentos, ao layout da loja e aos
produtos a venda. O setor no possui, tambm, uma planilha de controle que permita uma consulta
rpida aos equipamentos em conserto.
A comunicao dificultada, pois no existe um canal de comunicao rpida entre os
setores e o controle de entrada e sada dos equipamentos deficiente.
Identificou-se, tambm a falta de funcionrios com treinamento adequado na rea.

Figura 3 - Diagrama de Afinidades

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)

Figura 4 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)

10

4.4. FASE 3 - Anlise do Processo

De posse das causas devidamente organizadas, passou-se ento busca de ideias e
alternativas de solues que as bloqueassem. Para tanto, utilizou-se novamente a ferramenta
brainstorming, a qual resultou em ideias que foram relacionadas de diferentes maneiras com a
utilizao de trs ferramentas distintas.
A primeira ferramenta, chamada Diagrama de Matriz (Figura 5), estabelece uma
relao entre as causas primrias e secundrias e as suas respectivas solues de bloqueio
sugeridas.
Nesse Diagrama pode-se concluir que no h controle de entradas e sadas de
equipamentos e, tambm que h demora na comunicao interna devido m organizao das
informaes e de o setor no possuir um controle eficaz de status de equipamentos. As
solues previstas para as causas citadas so a criao de um banco de dados para mquinas da
manuteno, criao de um ramal para comunicao interna e organizao do espao e dos
produtos de modo eficiente, entre outras.

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O acesso a informao sobre o
status dos equipamentos em
manuteno difcil
No
h
controle
de
entradas e sadas de
equipamentos
Os produtos se encontro
dispersos pelo ambiente
de forma desorganizada
Demora na comunicao
interna
O layout da loja no
suficientemente eficiente
A
visibilidade
dos
produtos venda difcil
Falta de funcionrios eficientes
CAUSAS
informao
PRIMRIAS

X
X

X
X

X
X

No h uma
diviso
precisa e
clara entre
produtos
novos e em
manuteno

Peas de
layout
diferentes
setores se
misturam

Organizao do espao e dos

produtos de modo eficiente

Criar um layout bem definido e

adequado ao espao disponvel

no est
organizada

CAUSAS
SECUNDRIAS

SOLUES

Criao de um banco de
dados
para
mquinas
d
manuteno

Criao de um ramal para

comunicao interna
Treinar os funcionrios para
melhor exercer suas funes

O setor no A empresa
no
possui
se preparou
controle
anteriormente
eficaz de
para as
status de
propores
que
equipamentos alcanou em
relao ao
crescimento
no
nmero de
atendimentos

No h um
sistema de
controle de
entradas e
sadas

No h
definido

Os
funcionrios
no
receberam
treinamento
adequado a
sua funo

O funcionrio
precisa
deslocar-se
fisicamente
entre os
setores para a
obteno de
informaes

F
ig

ura 5 - Diagrama de Matriz

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)

A segunda ferramenta, denominada Matriz de Priorizao

(Figura 6), objetiva

estabelecer relaes entre metas especficas e solues sugeridas por meio de nveis de
intensidade.
Fica evidente, a partir do diagrama abaixo, que a criao do banco de dados tem
relao forte com as metas facilitar o acesso a informao de status do equipamento e
controlar a entrada e a sada de equipamentos, portanto, a aplicao dessa medida torna-se
fundamental para o alcance tanto das metas citadas anteriormente, quanto da meta principal,
que agilizar o atendimento ao cliente. Considerando-se o Diagrama como um todo,
percebe-se a meta agilizar o atendimento ao cliente relaciona-se em grau forte com todas as
solues. Sendo assim, o alcance dessa meta proporcionaria o alcance de todas as outras.
Solues
Metas

Facilitar o acesso a
informao do status de
equipamento
Controlar a entrada e a
sada de equipamentos
Facilitar a comunicao
entre setores e partes da
empresa
Facilitar o acesso e a
visibilidade dos
produtos venda
Ter funcionrios bem
preparados para exercer
sua funo
Agilizar o atendimento
ao cliente

Criao de um
banco de dados
para mquinas
em manuteno

Organizao do
espao e dos
produtos de modo
eficiente

Criar um layout
bem definido e
adequado ao
espao
disponvel

Criao de um
ramal para
comunicao
interna

Treinar os
funcionrios para
melhor exercer
suas funes

10

10

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10

10

10

10

Legenda: 1- fraco; 5- mdio; 10- forte

Figura 6 - Matriz de Priorizao

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)

A ltima ferramenta utilizada foi o Diagrama de rvore (Figura 7), cujo objetivo a
visualizar desdobramentos realizados de modo a compreender, simplificar e priorizar a
soluo de problemas. Todas as aes apresentadas foram consideradas viveis.

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Atravs do aproveitamento e reorganizao do espao fsico da empresa, facilitao

da comunicao entre os setores e o melhoramento da eficincia dos funcionrios acreditou-se
que seria possvel agilizar o atendimento aos clientes. Assim sendo, prope-se aes
respectivas para cada meio de se chegar ao objetivo.

Figura 7 - Diagrama da rvore

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)

14

Por fim, considerou-se que no havia uma medida prioritria a ser tomada, pois todas as
solues seriam necessrias para o bloqueio das causas principais.
4.4. FASE 4 - Plano de Ao
Com o objetivo de agilizar o atendimento aos clientes elaborou-se um plano de ao
com base na ferramenta 5W1H. Sendo que, no Plano de Ao observa-se que para facilitar o
acesso a informao sobre o status dos equipamentos e fazer o seu controle se props a
criao de um banco de dados para mquinas em manuteno. Sugeriu-se, tambm, a criao
de um layout bem definido e uma nova organizao do espao e dos produtos, esta atravs de
uma triagem de materiais, para facilitar o acesso a visibilidade dos produtos a venda. Alm
disso, a criao a de um ramal facilitar a comunicao entre setores e partes da empresa. Por
fim necessrio oferecer treinamento adequado aos funcionrios para que possam exercer sua
funo com maior eficincia.
Consta ainda, no Plano de Ao o responsvel pelas aes, onde, quando e como
estas sero realizadas.

Figura 8 - Ferramenta 5W1H - Plano de Ao

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)

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5 CONCLUSO
Aps a realizao de todas as etapas apresentadas nos procedimentos metodolgicas e
discutidas nos resultados verificaram-se a efetividade da aplicao dessas ferramentas para a
obteno de resultados. Estes englobaram desde o problema que era a demora no
atendimento ao cliente, at sugestes para o seu bloqueio.
Todas as solues sugeridas tm como objetivo investir em uma melhoria
incremental nos processos, em conjunto com o gerenciamento rotina dia a dia.
Atravs da anlise em funo de critrios como disposio de mveis, ferramentas,
peas, e demais utilitrios correspondentes ao ofcio, constatou-se que, com relao ao setor
de informtica da empresa, a organizao aleatria, sem critrios de classificao ou
distribuio, o que dificulta muito a organizao e localizao de quaisquer equipamentos
nesse espao, muitas vezes atrasando ou impossibilitando a execuo das atividades.
Sobre a infra-estrutura e sua insero nas instalaes fsicas da empresa, percebeu-se
que ocupava cerca de 70% do espao total disponvel, todavia, estimou-se que 30% deste
espao, no era destinado exclusivamente a este setor, ou seja, haviam objetos
correspondentes a ele espalhados por toda a empresa. Este ponto no acarretava dificuldades
somente para o pessoal da manuteno, a secretria responsvel pelo atendimento ao pblico
era afetada de forma significativa em relao ao tempo de atendimento, agravado quando o
atendimento era referente a um oramento ou retirada de algum equipamento que j se
encontrava na empresa.
Alm disso, os equipamentos que se encontravam em lugares no apropriados
causavam uma impresso no muito agradvel aos clientes, pois alm de atrapalhar a
movimentao das pessoas, eles acabavam remetendo a questes como desorganizao,
descuido e relaxamento com o ambiente. Uma observao importante, que mquinas j
consertadas encontravam-se mais prximas ao cliente que as mquinas novas, ou seja, alm
de ocuparem um espao no destinado a elas, faziam com que produtos mais triviais como
teclados e caixas de som, que o cliente geralmente gosta de olhar, pegar e comparar antes de
escolher, ficassem dispostos atrs do balco de atendimento dificultando o acesso a eles,
enquanto as mquinas consertados ocupavam mesas dispostas no hall de entrada.
Atravs da observao do local constatou-se que em funo dessa caracterizao do
ambiente, o atendimento ao cliente era prejudicado devido ao tempo que a atendente
demorava a localizar os equipamentos em manuteno e a dificuldade de visualizao dos

16

produtos venda. Sendo assim, toda metodologia aplicada neste estudo foi elaborada visando
melhoria na agilidade do atendimento ao cliente.
O objetivo inicial deste trabalho era a aplicao de preceitos da qualidade para uma
melhoria nos processos da empresa que resultaria no aumento do potencial competitivo,
todavia, no se pode afirmar que todas as sugestes deste trabalho serviro para os fins
mencionados, pois se trabalhou apenas para a execuo da etapa Plan (Planejamento) do ciclo.
Para uma concluso mais apropriada sobre o alcance do objetivo dever-se-ia terminar o ciclo
realizando as etapas posteriores: Do, Check e Action.
Mesmo assim, acredita-se que a aplicao das medidas resultaria no bloqueio das
causas identificadas e em consequncia a meta de melhoria seria atingida, bem como o
objetivo do estudo. Neste sentido, Tubino (2000) salienta que cada vez que um problema
identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade;
sempre trabalhando com a lgica de melhoramento contnuo, ou seja, problemas so vistos
como oportunidades para melhorar o processo.
Com relao ao ambiente da qualidade este trabalho no gera contribuies
significativas, todavia, no que se refere ao contexto da empresa analisada, que caracterizada
como familiar, infere-se que a principal contribuio gira em torno da modernizao das
tcnicas de gerenciamento neste tipo de organizao, o que traduz em qualidade para a
empresa.
Deixa-se como sugesto futura a continuao do estudo desenvolvendo o restante do
ciclo PDCA, pois dessa maneira poder-se-ia validar as ferramentas com relao sua
eficincia na elaborao de metas e desdobramento de problemas, bem como verificar o
alcance dos objetivos do trabalho.

6 REFERNCIAS
AGUIAR, S. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA
ea
o Programa
Seis
Sigma. Vol1. 2ed. Nova Lima, MG: INDG TECS, 2006.
CAMPOS, V.F.. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8 ed.
Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total: gesto e sistemas. So Paulo :
Makron Books, 1994. v.1
JURAN, J.M. A Qualidade desde o Projetoo s novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e servios. 3ed. So Paulo, SP: LIVRARIA PIONEIRA, 1997.

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JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade handbook: conceitos, polticas e

filosofia da qualidade. So Paulo : Makron Books, 1991. v.1.
OAKLAND, J.Gerenciamento da Qualidade Total TQM. [sem lugar] NOBEL,
2007. Disponvel em:
<http://books.google.com.br/books?id=W_Yyrn9t_FMC&printsec=frontcover&dq=qualidade
+total&cd= 2#v=onepage&q&f=false >. Acesso em: 13 jun. 2010.
PALADINI, E.P.Gesto da Qualidade:Teoria e Prtica. 2ed. So Paulo, SP: ATLAS, 2004.
SASHKIN, Marshall. Gesto da Qualidade Total na Prtica. Rio de Janeiro: Campus,
1994.
TUBINO, D.F. Manual de Planejamento e Controle da Produo.2. ed. So Paulo,
SP: ATLAS,2000.
WERKEMA, M. C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento decessos.
Pro
Vol. 1. Belo Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG,
1995.

18

7 ANEXO
Anexo 1.