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TEORIA DE LA ORGANIZACIN

UNIDAD 1. LA ORGANIZACIN
Concepto
Es una entidad social que est orientada al logro de metas, tiene un sistema de actividad
deliberadamente estructurado, y un lmite o frontera identificable.

Entidad social: el componente esencial es el ser humano.


Orientada a metas: existe para un propsito explcito.
Sistema de actividades deliberadamente estructurado: las labores organizacionales estn
subdivididas en departamentos y actividades independientes.
Frontera:

Es un sistema social formado por individuos y grupos que en forma estructurada y dentro de un
contexto desarrollan bienes y servicios para lograr ciertos objetivos.
Ciclo de vida de la organizacin

Nacimiento unin de personas, pocos sistemas de planeacin, coordinacin o


formalizacin. Autoridad centralizada. Preocupaciones: creatividad, supervivencia, y
adquisicin de recursos. No burocratiza. Estilo: emprendedor.
Juventud desarrollo. Logr sobrevivir. Se caracteriza por el crecimiento, la innovacin y
una intensa actividad. Empieza la delegacin. Aparecen formas de control, se crean areas
y hay un foco importante en la misin de la organizacin. Pre-burocrtica. Estructura
colectiva, informal, descentralizada y con algunos departamentos.
Edad Media ha alcanzado un tamao importante. El nfasis est puesto en el control y la
eficiencia interna. Aparece el crecimiento a partir de la descentralizacin. Se reduce la
flexibilidad, aumenta la burocracia.
Madurez cuenta con sistemas de control, reglas, polticas y una estructura organizacional
compleja. Preocupacin: por el cambio, por no envejecer. Pueden experimentar cierta
declinacin.

Partes de la Organizacin

Tecnoestruct
ura

Dimensiones de la Organizacin

Staff de
Apoyo

Componentes de la Organizacin
1. Individuos y Grupos
Las personas que forman una organizacin tienen habilidades, capacidades y
motivaciones.
Las caractersticas de los grupos de trabajo influyen en el rendimiento del grupo.
Los individuos y los grupos son el elemento crtico para el xito de la compaa.
2. Labores y Tecnologa
Una labor es el trabajo de un empleado individual
La tecnologa representa la base general de conocimientos, tcnicas y maquinaria
utilizados por la organizacin en conjunto.
La manera en que se llevan a cabo las labores y en que se utiliza la tecnologa tiene
un fuerte impacto en el funcionamiento de la organizacin.
3. Diseo Organizacional
El estructurar una organizacin para coordinar el comportamiento de los empleados
con las necesidades tecnolgicas ayuda a crear una entidad que pueda perseguir con
xito los objetivos individuales y corporativos al mismo tiempo
4. Gerencia
Es el componente bsico responsable de la direccin y la coordinacin de otras
partes de la organizacin
Ayuda a interpretar el ambiente externo y a controlar la efectividad de la
organizacin.
Son los encargados de que el sistema organizacional funcione.
5. Procesos Organizacionales
El liderazgo, la toma de decisiones, el poder, la poltica, los conflictos, la
comunicacin, el control, el cambio e innovacin dan vida a la organizacin,
determinando como sta funciona.
6. Ambiente Externo
Las organizaciones son sistemas y deben obtener recursos del ambiente y
suministrar productos a este.
Diseo Organizacional Modelos
Deben estudiarse cules son los criterios de xito de una organizacin, cmo debe ser un modelo
de dinmica organizacional y cul es el papel de la gerencia en el logro del xito de la
organizacin.
1. Criterios para el xito de las organizaciones
Las organizaciones de xito tienen ms oportunidades para satisfacer las necesidades y resolver
los problemas de las personas que tienen un inters especfico en ellos.
2. El modelo
Componentes o bloques fundamentales en la organizacin (los elementos de la organizacin).La
integracin de todos los elementos da origen al Modelo de Dinmica Organizacional.

3. Funcin de la Gerencia
Una vez dado el modelo, el siguiente paso es examinar la intervencin de los gerentes en la
dinmica organizacional.

La Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades


de los empleados en combinacin con otros recursos organizacionales para alcanzar los
objetivos establecidos por la organizacin.
Los Gerentes son los encargados de planear, controlar, supervisar y coordinar.

Dinmica de las Organizaciones


Las organizaciones tienen que poder cambiar porque la realidad es cambiante.
Elementos:
1. Interdependencia interna (comunicacin)
2. Autoridad
Tomar decisiones que afecten las acciones de otros
Puede ser formal, de conocimiento o carismtica.
3. Normalizacin tener establecido qu hace cada uno.
4. Estrategia (meta)
5. Capacidad de cambio
Bibliografa: Organizaciones Modernas Etzioni
Naturaleza de los fines de la organizacin

El fin de la organizacin es el futuro estado de cosas que la organizacin colectivamente


intenta alcanzar.
Fines reales de la organizacin: aquellos estados futuros hacia los que se dirigen la mayora
de los medios de la organizacin y los principales compromisos de los que intervienen en
ella, y que, en casos de conflicto con fines establecidos, pero que disponen de pocos
recursos, tienen una clara prioridad.
Hay muchos factores que intervienen en la lucha para determinar el fin o los fines de una
organizacin. Los departamentos o divisiones de una organizacin desempean con
frecuencia un papel destacado en el proceso. Las personalidades son otro determinante de
suma importancia.
La efectividad real de una organizacin viene determinada por el grado en que realiza sus
fines.
La eficiencia de una organizacin se mide por el monto de los recursos empleados para
producir una unidad de produccin.
Desplazamiento de fines
o Cuando una organizacin substituye su finalidad legtima por otra para la que no fue
creada, para la cual no se le situaron recursos y a la que no reconoce como propia.
o Cuanto ms grande y mayor xito tiene la organizacin en su habilidad para obtener
miembros y fondos, ms y ms atenciones y recursos consagran los jefes a
mantenerla.
Sucesin, multiplicacin y expansin de fines
o Es la tendencia de las organizaciones a encontrar nuevos fines cuando los antiguos
han sido realizados o no pueden alcanzarse.

La sucesin de fines es ms comn cuando el servicio del anterior es notablemente


falto de xito, llevando a la organizacin al servicio de un nuevo fin si es que quiere
sobrevivir. Incluso es ms comn para una organizacin que se halla en tal situacin
establecer fines adicionales o ampliar el campo de los anteriores.

Organizaciones con pluralidad de fines


o Hay organizaciones que simultnea y legtimamente sirven a dos o ms fines.
Algunas aaden fines adicionales a los originales, pero muchas organizaciones fueron
formadas en principio para servir a ms de un fin a la vez.
o Hay varias razones internas por las cuales las organizaciones de fines mltiples
tienden a ser ms efectivas que las de finalidad nica:
1. Servir a un fin a menudo favorece el servicio prestado a otro
2. Las organizaciones de fines mltiples tienen, por regla general, mayor
atractivo de para el reclutamiento que las de finalidad nica, en parte porque
la calidad superior se asocia a menudo con el servicio mltiple.
3. Mientras muchos individuos prefieren tratar exclusivamente con un servicio,
otros encuentran ms atractiva la combinacin de dos servicios porque les
permite satisfacer mayor variedad de sus necesidades personales.
o Dentro de las organizaciones de finalidad mltiple son inevitables ciertos tipos de
conflicto. Los diversos fines hacen a veces a la organizacin demandas
incompatibles. Puede haber conflictos acerca de la cantidad de medios, tiempo y
energa que debe destinarse a cada finalidad.
o Existe tambin el peligro de que un fin a veces ms importante se subordine
completamente a otro, de manera que ya no se le sirva con efectividad.
Modelos de fines y Modelos de sistema
o El modelo de sistema constituye una exposicin de las relaciones que deben existir
para que una organizacin acte
o El modelo de fines espera que la efectividad de la organizacin aumenta al asignarle
ms medios a los fines de la organizacin.
o El modelo de sistema lleva a la conclusin de que lo mismo que pueden situarse
pocos recursos para alcanzar los fines de la organizacin, as tambin pueden
situarse dichos recursos en exceso.
o El modelo de sistema reconoce que la organizacin resuelve ciertos problemas
distintos de los comprendidos directamente en la consecucin del fin, y que le
excesiva preocupacin por este ltimo puede dar lugar a una atencin insuficiente a
otras actividades necesarias de la organizacin.
o El modelo de sistema exige que el analista determine lo que considera una
asignacin efectiva de los medios.
Patrones de supervisin y patrones de efectividad
o Un patrn-sistema constituye una exposicin de las relaciones que, si existen
realmente, permitiran a una organizacin mantenerse y actuar. Hay dos subtipos
principales de patrones de sistema
Patrones de supervivencia: conjunto de requisitos que, si se cumplen, permiten
al sistema existir. Cada relacin especificada es un prerrequisito para el
funcionamiento del sistema; se suprime alguno de ellos y el sistema deja de
funcionar.

Patrn de efectividad: define un esquema de interrelaciones entre los


elementos del sistema que lo hara ms efectivo en el servicio de un fin dado,
comparado con otra combinacin de los mismos o de similares elementos.
El patrn de supervivencia no registrara cambios significativos en las operaciones de
la organizacin; el patrn solamente pregunta si se cumplen los requisitos bsicos de
la organizacin.
El uso del patrn de efectividad valora los cambios ocurridos en la organizacin y
cmo afectan a su capacidad para servir sus fines, comparndola con su estado
anterior o con otras organizaciones de su clase.

UNIDAD 2. LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN


Desarrollo de la Teora Administrativa
Establece los 4 puntos ms significativos
1.
2.
3.
4.

El inicio de los estudios cientficos en el campo de la administracin.


El reconocimiento de la importancia del factor humano
La profunda comprensin de los procesos decisorios
La aparicin de la estrategia empresarial

Escuelas Clsicas
Se considera al hombre como un ser absolutamente racional. Parte de la mquina.
Se considera a la organizacin como un ente totalmente cerrado a las influencias del
entorno
Se cree que la burocracia es la forma ms eficaz de organizacin humana.
Sugieren que los principales problemas que se presentan en la direccin de grupos grandes
de personas quedaran resueltos, en la medida que aprendieran y siguieran un conjunto de
reglas y normas.
Caractersticas: enfoque normativo, racional y mecanicista.
Se tiende a esperar que los hombres trabajen maquinalmente de una forma rutinaria,
eficiente, exacta y predecible.
Surge como consecuencia de la Revolucin Industrial
Constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento cientfico al mbito de la
administracin.
Productividad: relacin entre lo que la empresa genera y sus insumos.
Divisin del trabajo: tratar de lograr procesos uniformes y centrarlos en un grupo de
personas que lo van a hacer ms eficientemente.
Comienzan a configurarse las funciones dentro de una empresa.
Administracin: serie de pasos relevantes en s mismos.
Organizacin: atribuir los recursos a cada miembro de la estructura para cumplir los
objetivos de modo eficiente.
Una organizacin funciona bien si:
o Hay una tarea lineal para realizar
o Hay un entorno que aseguro que el producto realizado ser el esperado
o Si se desea producir el mismo producto en grandes cantidades
o Si la precisin es una premisa
o Si la parte humana de la mquina es obediente
Limitaciones:

Puede crear organizaciones que no se adapten al cambio


Puede dar lugar a burocracia sin lmites
Puede tener consecuencias no previstas y no deseables cuando el personal no tiene
los mismos intereses que la organizacin
o Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados
Primer intento de aplicar el conocimiento cientfico al mbito de la administracin
Teora de la Direccin: dirigir es un proceso universal, independiente del tipo o de la
naturaleza del objetivo, del tamao o forma de la unidad organizacional. Por eso el trabajo
de la direccin puede ser analizado, criticado, se pueden extraer principios y puede ser
metodizado.
o
o
o

Taylor
Su concepcin elimina prdidas de tiempo, de dinero y de materiales.
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad,
tanto para el trabajador como para el empleador.
Trat de descubrir el mtodo ms eficaz para realizar una tarea, descomponiendo un
trabajo en movimientos independientes.
Principios:
o Estudio cientfico de los mtodos de trabajo para llegar a determinas los estndares.
o Seleccin cientfica de los obreros segn sus aptitudes
o Aplicacin de mtodos cientficos
o Cooperacin entre dirigentes y operarios.
Aportes:
o Aplicacin del mtodo cientfico a la empresa
o Someterse a la racionalidad de la ciencia
o Planear separado del hacer
o Esquema de organizacin funcional
Fayol
Clasifica las operaciones bsicas de la empresa: (tcnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, de contabilidad, de administracin)
Administracin: es el proceso de:
o Preveer (estimar hechos futuros)
o Organizar (crear rganos y darles funciones y autoridad)
o Mandar (ejercer la autoridad)
o Coordinar (armonizar esfuerzos)
o Controlar (comparar lo previsto con lo ocurrido)
14 Principios de administracin: divisin de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando,
unidad de direccin, subordinacin del inters particular al general, remuneracin,
centralizacin, jerarqua, orden, equidad, iniciativa, estabilidad del personal y espritu de
equipo.
Esquema de Organizacin Lineal: prepondera el mando y la influencia de un hombre sobre
otro. Establece la relacin jerrquica directa. Cada persona est al mando de cuantos
quedan por debajo de ella y solo responde ante su superior inmediato.
Weber
Su teora sobre las estructuras de autoridad le permite hacer una clasificacin de las
organizaciones.
Parte de la pregunta Por qu las personas obedecen rdenes?
Poder: aptitud para forzar la obediencia

Autoridad: aptitud para hacer observar voluntariamente las rdenes. Las personas
obedecen las rdenes porque las consideran legtimas. Siguiendo el principio de autoridad,
divide a las organizaciones en:
o Organizacin carismtica: se basa en las cualidades personales del lder. Depende de
una sola persona.
o Organizacin tradicional: autoridad basada en los precedentes y en los usos y
costumbres.
o Organizacin racional-legal: es la organizacin burocrtica. Es racional porque los
medios se eligen expresamente para alcanzar objetivos especficos. Es legal porque
la autoridad se ejerce con ayuda de normas y procedimientos impersonales. Es la
manera ms eficaz de organizacin.
Gilbreth (matrimonio)
Estudiaron el movimiento a partir del cine. Al reducir los movimientos que formaban un
trabajo, generaron un incremento en la productividad del trabajador.
Crearon una unidad de medida (therblig) para medir el tiempo de los distintos movimientos
en que se descompona una tarea.
Desarrollaron un mtodo de trabajo libre de desperdicios.
Gantt
Se concentr en los sistemas de control para la programacin de la produccin
El grfico de Gantt es un informe visual de planeamiento y avance de un proyecto, en el
cual se identifican las distintas etapas que deben realizarse para concretar el mismo, las
fechas lmite y la documentacin de los logros alcanzados.
Cre un sistema de remuneraciones por incentivos para los trabajadores que superaran los
estndares.
Escuelas Humanistas o de Recursos Humanos
La produccin en serie desat una segunda revolucin industrial
El nivel general de vida se elev y mejoraron las condiciones de trabajo.
Se formaron poderosos sindicatos: elementos de defensa de los trabajadores frente al
empresario
Los administradores debieron reconocer que los individuos poseen necesidades, profesan
valores y merecen respeto.
La clave de la productividad est ms en los aspectos sociales y emocionales que en los
cientficos, ya que la empresa es un sistema social de interrelaciones humanas.
Mc Gregor
Sostiene que una organizacin funciona en base a los supuestos que tienen los gerentes
respecto del comportamiento humano de su personal.
Clasific a los directivos en dos tipos: Pesimista tradicional (Teora X) y Optimista (Teora
Y).
Teora X. Agrupa las suposiciones tradicionales:
o Los gerentes establecen la direccin con una supervisin ms bien estricta. Las
personas deben seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos.
o El ser humano tiene una aversin natural por el trabajo.
o Hay que obligarlo, controlarlo, dirigirlo y amenazarlo con el castigo para que ponga
esfuerzo en el logro de los objetivos
o El hombre desea evitar las responsabilidades, tiene poca ambicin y lo motiva la
seguridad.
Teora Y. Los supuestos que l consideraba correctos:
o Sostiene que la mayor parte de las personas tiene inters de trabajar, son propensas
a tomar iniciativas.

El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es natural. El trabajo puede ser
fuente de satisfaccin.
o Se puede lograr compromiso cuando hay aceptacin de los objetivos
o La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro.
o El ser humano promedio aprende no solo a aceptar la responsabilidad, sino a
buscarla.
La tarea esencial de los gerentes es disear un ambiente organizacional que lleve a la
gente a lograr sus propias metas, dirigiendo sus esfuerzos a la obtencin de las
recompensas organizacionales.
Debe lograr que los intereses de la organizacin y de los empleados coincidan lo ms
posible.
Maslow
Teora de las necesidades: sugiere un orden de prioridades acerca de las necesidades
humanas:
1. Necesidades fisiolgicas
2. Seguridad y proteccin
3. Aceptacin social
4. Autoestima
5. Autorealizacin
Tiene sentido satisfacer necesidades de nivel superior, solo si se han satisfecho los niveles
anteriores.
Argyris
El supervisor tiene responsabilidad en el desarrollo personal del trabajador.
Sugiere dos teoras de la accin:
o Teora en uso Modelo de las teoras en uso.
Variables de Administracin Son los valores que la persona trata de
mantener dentro de los lmites aceptables.
Estrategia de Accin Son las estrategias utilizadas por la persona para
mantener sus valores dominantes dentro del rango aceptable.
Aprendizaje organizacional
o Aprendizaje de Circuito Simple ocurre cuando se detectan y corrigen los errores y
las empresas continan con sus mismas polticas y metas.
o Aprendizaje de Circuito Doble Adems de detectar y corregir los errores, las
empresas cambian las polticas y metas.
o Aprendizaje Secundario Ocurre cuando las organizaciones aprenden como realizar
aprendizaje de circuito simple y doble.
Herzberg
El hombre tiene dos necesidades bsicas:
o Evitar el dolor y sobrevivir
o Crecer, desarrollarse y aprender
Teora del enriquecimiento laboral.
o Remuneracin, condiciones de trabajo, status, supervisin, seguridad.
Teora de la motivacin e higiene. Existen en el trabajo dos tipos de factores:
o Higinicos: no generan satisfaccin, pero si faltan se produce insatisfaccin.
(remuneracin, condiciones de trabajo, status, seguridad)
o Motivadores. (el trabajo en s mismo, reconocimiento, realizacin, posibilidad de
crecimiento y progreso) El resultado es la satisfaccin.
Barnard
o

Considera a la organizacin como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente


coordinadas de 2 o ms personas.
Para crear una organizacin se necesitan individuos capaces de unirse con otras personas y
estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad en comn.
Organizaciones: sistemas de cooperacin de actividades humanas.
Funciones del ejecutivo:
o Establecer y mantener un sistema de comunicacin
o Proteger los servicios esenciales de los otros miembros
o Formular objetivos y propsitos organizacionales
Autoridad: recae sobre el subordinado ms que sobre el superior. Los superiores deberan
obtener autoridad tratando a sus subordinados con respeto.
Incentivos: existen 2 formas de convencer a los subordinados de que cooperen: incentivos
tangibles y la persuasin. Otros son el dinero y los bienes materiales, oportunidades
inmateriales de distincin persona, condiciones fsicas deseables de trabajo.
Funcin esencial de la direccin: inculcar la creencia de la existencia real de una meta
comn.
Schein
Define a la cultura como una serie de supuestos bsicos desarrollados, inventados o
descubiertos por un grupo determinado a medida que va aprendiendo a resolver sus
problemas de adaptacin externa e interna.
Identifica tres elementos bsicos de la cultura:
o Artefactos (ambiente fsico de la organizacin)
o Valores (orientan el comportamiento de los miembros de la organizacin)
o Supuestos inconscientes (revelan ms confiadamente las formas en las cuales un
grupo percibe, piensa y actua)
Identifica tres etapas en el desarrollo de la cultura empresarial:
o Durante el nacimiento y el crecimiento inicial, la cultura puede estar dominada por el
fundador.
o En la edad intermedia, es probable que la cultura inicial se diluya a medida que
aparecen nuevas culturas y hay una prdida del sentido de identidad inicial.
o Madurez. La cultura en esta etapa tiene connotaciones sentimentales. Las personas
estn acostumbradas a hacer las cosas de determinada manera y se resisten al
cambio.
En cuanto a la motivacin, es un modelo complejo.
o En toda organizacin est presente el contrato psicolgico
o Se debe manejar bien la habilidad para el diagnstico
o Es muy importante la perspectiva de desarrollo de carrera
Senge
Estudia como las organizaciones pueden adquirir aptitudes de adaptacin.
Las organizaciones abiertas al aprendizaje se basan en cinco disciplinas fundamentales:
o Dominio personal: las personas deben ser capaces de crear su propio futuro.
Conocerse, fortalezas.
o Modelos mentales: filtros a travs de los cuales las personas perciben e interpretan la
realidad
o Visin compartida: conviccin de una misin compartida. Que los objetivos
individuales de cada uno se alineen con los de la organizacin.
o Aprendizaje en equipo: deben desarrollar un dilogo profundo y creativo.
o Pensamiento sistmico: los hechos son consecuencias de patrones de
comportamiento ms profundos.

Escuelas De Los Procesos Decisorios


Se logra la sntesis entre las posiciones antagnicas desarrolladas por los pioneros de las
dos primeras etapas.
Se encuentran entre la racionalidad absoluta y el nfasis en lo social y comportamental
Es ms realista
Simon
Etapas en el proceso de toma de decisiones:
1. Investigacin, resolucin del problema. Identificar causas.
2. Seleccin de la alternativa ms eficiente
3. Implementacin
4. Control
Teora de la racionalidad limitada. Sostiene la limitacin de la racionalidad por tres causas:
o Nunca pueden considerarse todas las alternativas
o Aun cuando se consideren la mayora de ellas, no pueden considerarse todas las
consecuencias de cada una.
o Las consecuencias pertenecen al futuro, por ende como no hay certeza, interviene la
imaginacin.
Teora del equilibrio. Se debe remunerar con montos adecuados, pero motivar con otros
aspectos. La remuneracin no motiva.
Drucker
Toda empresa se desarrolla en funcin a un cliente.
Crea la tcnica de administracin por objetivos Programa que incorpora metas
especficas, para un tiempo determinado. Es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs
de la planeacin y el control administrativo.
Propone dos tipos iniciales de estructuras en una organizacin:
o Estructura funcional
o Estructura federal Plantea que por cada unidad de negocio haya una estructura
funcional, aunque algunas funciones sean generales para todas las unidades de
negocio.
Las personas deben trabajar en una empresa en la que los valores individuales estn
alineados a los valores organizacionales.
Plantea la obligacin del ejecutivo de ser eficiente
Plantea la innovacin empresarial Como la empresa debe estar buscando
constantemente mtodos ms eficientes de administracin.

Escuelas De Estrategia
Porter
Pone como centro el estudio de la competitividad.
Define 5 fuerzas competitivas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de algn mercado o segmento: competidores actuales, posibles competidores,
productos sustitutos, clientes y proveedores.
Identific 3 estrategias genricas para crear en el largo plazo una posicin defendible que
sobrepasar el desempeo de los competidores en la industria: estrategia de liderazgo en
costos, de diferenciacin y posicionamiento.
Va ms all de las empresas. Aplica su modelo de las ventajas competitivas a los pases.
Prahalad
Las empresas no deben competir por una cuota actual de mercado sino por una cuota del
futuro.

Sostiene que la estrategia es polifactica, tanto emocional como analtica, e interesada en


el significado, la finalidad y la pasin.
Competencia esencial: conjunto de capacidades y tecnologas que permiten a una
compaa ofrecer un determinado beneficio a los clientes.

Hamel
La informacin necesaria para crear el futuro existe y est disponible para todos. Las
empresas que se destacarn sern aquellas que, basndose en ese conocimiento, tengan
ms habilidad para construir nuevas oportunidades creativas y motivadoras.
Sostiene que se deben comprender los cambios para imaginar un punto de vista sobre las
oportunidades que pueden crearse. Remarca la necesidad de contar con personas creativas
dentro de la empresa.
Si se quiere crear una estrategia con sentido, debe instalarse la jerarqua de la imaginacin:
dar participacin a las personas que hasta el momento estaban fuera del proceso de
creacin de la estrategia.
Reglar para las organizaciones que desean sobrevivir e innovar para generar riquezas en el
futuro:
o Ampliar la definicin del negocio
o Promover una causa, no un negocio
o Escuchar nuevas voces
o Establecer un mercado abierto para el capital
o Desarrollar un mercado abierto para el talento
o Promover la acumulacin de riqueza personal.
Crea el concepto de core competences
Mintzberg
Plantea un proceso de democratizacin de la estrategia, en el cual la responsabilidad de
llevar a cabo la estrategia est distribuida pero, al final se llega a un punto de vista nico
que puede abarcar a toda la empresa.
Afirma que la estrategia es emergente y que puede surgir espontneamente en cualquier
sector de la organizacin.
Identifica los componentes esenciales de la organizacin:
o Cumbre estratgica
o Lnea media
o Ncleo operativo
o Tecnoestructura
o Staff de apoyo
Identific 3 premisas falsas de la planificacin estratgica:
o La falacia de la prediccin
o La falacia de la independencia
o La falacia de la formalizacin

UNIDAD 3. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS


Planeamiento

Manera de gestionar el futuro.


Las personas y los hbitos son centrales
Esta funcin permite saber, estimar, lograr y conducir.
Requiere:
o Conocer la situacin actual

Parte de un conjunto de datos oportunos, homogneos, comparables y


confiables.
Estimar el escenario futuro
La forma debe ser dinmica, tener multiplicidad de dimensiones, creativa,
intercultural. Incorporar cambios culturales y de valores.
Establecer metas.

o
Coordinacin

Es una forma de crecimiento


Es lograr que los diferentes elementos de una empresa gestionen eficientemente y/o al
mismo tiempo en funcin de un mismo objetivo.
Mecanismos de coordinacin:
o Adaptacin / Ajuste mutuo
o Autoridad / Supervisin directa
o Normalizacin de procesos
o Normalizacin de resultados
o Normalizacin de conocimientos
Condiciones / Factores para que funcionen los mecanismos:
o Comunicacin lateral
o Habilidades
o Consistencia con una estrategia

Autoridad

Facultad de mandar y ser obedecido por otros.


Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos
Tipos de autoridad:
o Formal deviene del cargo, tiene una capacitacin previa al trabajo
o Informal deviene de la personalidad, de la actitud y/o conocimiento
o Funcional se da excepcionalmente. Cuando se altera temporariamente un
esquema de jerarquas, que despus de un tiempo determinado volver a su
situacin normal.
+F, -I = Autoritario
-F, -I = Seguidor
+F, +I = Lder
-F, +I = Lder de opinin

Control

La tarea de control permite comparar los escenarios imaginados con la realidad.


Es la medicin y correccin de actividades, para asegurarse de que estn llevando a cabo
todos los planes diseados para alcanzar los objetivos.
Solo puede estudiarse cuando se ha hecho un planeamiento previo.
Del resultado del control surge la correccin de la accin o bien la revisin de los planes o
las decisiones.
Tipos de control:
o Formal est establecido en la estructura de la empresa
o Operativo se controlan los procedimientos administrativos, los presupuestos, etc.
o De Gestin se analiza el manejo de situaciones, fenmenos de autoridad y
liderazgo, y los canales de comunicacin.
Para que el control sea eficaz se deben establecer 5 criterios:
o

Vinculacin con los objetivos

Objetividad

o
o

Integridad
Oportunidad

Aceptabilidad

UNIDAD 4. ESTRUCTURAS

Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas diferentes,


consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.
Una estructura adecuada puede brindar una ventaja competitiva, ya que motiva y facilita
a los individuos o a los equipos que interacten mejor con los clientes, con las tareas y
ente ellos.

Diseo de la Estructura
Proceso de diseo
1. Comienza con el agrupamiento de tareas en puestos de trabajo (diseo de puestos)
2. Contina con el agrupamiento de puestos en unidades (diseo de superestructura)
3. Culmina con la definicin de los vnculos laterales y del grado de centralizacin de las
decisiones.

Arquitectura Organizacional

PROPSITO

ANTES
Realizar tareas.
Controlar.

ESTILO

Burocracia tradicional

ELEMENTOS
DE
GESTIN

Mediciones de
performance.

AHORA
Innovacin. Atencin al cliente,
velocidad.
Unidades autnomas orientadas a
objetivos. Adaptacin a las
necesidades del cliente.
Liderazgo. Compromiso integral.
Aprendizaje organizacional

Parmetros de diseo
Los elementos de diseo son los componentes bsicos de la estructura organizativa e incluyen
tanto elementos formales como informales.
1. Diseo de posiciones individuales (puesto). Responde a 3 parmetros:

Especializacin de tareas. 2 dimensiones


o Vertical Profundidad del puesto. Se refiere al grado de control de la tarea
ejercido por el trabajador y su capacidad para tomar decisiones.
o Horizontal Amplitud del puesto. Se refiere a la cantidad de tareas distintas
que contiene cada cargo.
Formalizacin del comportamiento (descripcin de puestos, instrucciones de
trabajo, etc)
o Permite controlar y predecir el comportamiento del individuo que realiza una
tarea, con el objetivo de reducir la variabilidad del comportamiento. Limita la
libertad de accin.
o Del Puesto: la organizacin atribuye al puesto de trabajo una serie de
caractersticas de comportamiento (descripcin formal)
o Del Flujo de Trabajo: en vez de vincular las caractersticas al puesto, la
organizacin puede introducirlas en el mismo trabajo.
o A travs de Reglas: la organizacin puede instaurar una serie de normas
para prever determinadas situaciones que se suscitan en forma peridica.
Capacitacin y Adoctrinamiento
o Especificar los requisitos para ocupar un cargo determinado.
o Capacitacin: proceso de enseanza de las habilidades y los conocimientos
relacionados con el puesto.
o Adoctrinamiento: adjudicar las normas y valores institucionales que
conforman la cultura de la organizacin. Proceso de aprendizaje de las
normas, valores y comportamientos.
2. Diseo de la Superestructura (cul va a ser el tamao de una unidad, sector)
Agrupamiento de Unidades
i. Primero, conociendo los objetivos y polticas, el diseador perfila todas las
tareas que debern realizarse procedimiento descendente.
ii. Luego, debe definirse el nmero y tipo de puestos que deben agruparse en
unidades del primer nivel, para luego crear, en forma ascendente, unidades
cada vez mayores, hasta completar la jerarqua.
o Por Funcin: favorece la especializacin, excelencia tcnica. Dificulta para
coordinar la corriente de trabajo. Prdida de la visin global.
o Por Mercado: es menos eficiente en tareas repetitivas o especializadas.
Puede desempear con xito una gama ms amplia de actividades. Es ms
flexible: las unidades que la forman son relativamente independientes entre
s. La atencin se centra en los mercados, no en los procesos.
Tamao de la Unidad (la cantidad de puestos que debe contener cada unidad)
o Dimensin de la unidad
o Altura de la superestructura
Altas: unidades chicas y mbitos de control reducidos. Cuanto ms
alta, hay ms control porque tengo menos personas a cargo y ms
niveles.
Anchas: grandes unidades y mbitos de control ms amplios.
mbito de control: cantidad de subordinados que pueden depender de
un jefe.
3. Diseo de Vnculos Laterales
Sistemas de planificacin y control
o El planeamiento consiste en prever el futuro y tomar decisiones en
consecuencia.
o El control es la comparacin posterior para determinar en qu medida se ha
cumplido lo planeado.

o Planificacin de acciones: determinar de antemano las decisiones. Es el


medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de una organizacin
pueden ser diseadas como sistema integrado.
o Control de desempeo: se ocupa de la regulacin de los resultados
generales.
Dispositivos de Enlace
o Son dispositivos para estimular el contacto entre las personas.
o Coordinan las relaciones horizontales que pueden ser formales o informales.
o Coordina las interrelaciones no respuestas por la autoridad u otros
mecanismos de coordinacin.
o Puestos de Enlace: encauzan las comunicaciones sin recurrir a vas
verticales.
o Comits: rgano encargado de tomar decisiones o prestar asesoramiento.
o Directivos integradores: se crea un puesto dotado de autoridad formal. Ej:
gerente de marca
o Estructuras matriciales: agrupamiento funcional y por mercado a la vez.
4. Diseo del Sistema de Decisiones
Centralizacin: es el mejor medio para lograr la coordinacin en la toma de
decisiones. El poder de decisin se concentra en un solo punto.
Descentralizacin vertical: el poder de decisin se encuentra disperso entre mucha
gente. Todas las decisiones no pueden ser tomadas por una sola persona, ya sea
por falta de informacin, tiempo o conocimiento. Permite a la organizacin
reaccionar ms rpidamente ante cambios. Produce efectos motivadores.
Factores de Contingencia
Son las condiciones que nos indican por qu la organizacin disea su estructura de una manera
determinada.

Edad y Tamao
o Cuanto ms antigua es la organizacin, ms formalizado su comportamiento.
o Cuanto mayor sea la organizacin, ms elaborada ser su estructura, es decir, ms
especializadas estarn sus tareas y ms diferenciadas sus unidades.
o Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad promedio.
o Cuanto mayor sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento.
o Las organizaciones ms grandes recurren ms a normas y a la comunicacin formal.
Sistema Tcnico
o Es la tecnologa utilizada por los operarios para convertir insumos en productos.
Contempla 2 aspectos:
Grado de Regulacin: influencia del sistema tcnico sobre el trabajo de los
operarios.
Nivel de Sofisticacin: complejidad y comprensibilidad del sistema
o A mayor regulacin, mayor ser la formalizacin y ms burocrtica la estructura del
nivel operativo. Ms rutinario y predecible.
o A mayor sofisticacin, ms compleja ser la estructura administrativa.

Entorno
o Son factores externos, difciles o imposibles de controlar por la organizacin, que
conforman su medio ambiente. Ej: tecnologa del sector, naturaleza de sus clientes
y competidores, sitacin geogrfica, variables econmicas.
o Caractersticas:

Estabilidad: esttico o dinmico


Complejidad: simple o complejo
Diversidad de mercado: integrado o diversificado
Hostilidad: complaciente u hostil.
o Cuanto ms dinmico, ms flexible debe ser la estructura
o Cuanto ms complejo, ms descentralizada ser la estructura.
o Cuanto mayor es la diversidad del entorno, ser mayor la tendencia a dividir la
estructura en unidades basadas en el mercado.
o La hostilidad del entorno conduce a una centralizacin de la estructura.
Factores / Relaciones de Poder
o Control externo: puede darse a travs de determinados accionistas, de algn
organismo que centraliza el poder o del gobierno.
A mayor control externo, ms centralizada ser la toma de decisiones en la
cumbre de la jerarqua, y habr mayor burocratizacin.
o Centralizacin del poder
o Tendencias de la moda: ltimas innovaciones y novedades de la moda en diseo de
estructuras.

Mecanismos de Coordinacin
Coordinar: lograr que las distintas partes de la organizacin trabajen alineadas en funcin del
mismo objetivo.

Adaptacin o Ajuste mutuo:


o Es la adaptacin que se da de forma natural entre los trabajadores de un rea.
o Logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.
o El control de trabajo corre por cuenta de los que lo realizan.
o Se utiliza en organizaciones muy sofisticadas en donde los distintos miembros
aportan conocimientos muy especializados; al principio nadie puede asegurar qu
es necesario hacer, pero dicho conocimiento se revela a medida que se desarrolla el
trabajo. Tambin puede utilizarse en organizaciones ms bsicas con poco personal.
Autoridad o Supervisin directa
o Es aquella que proviene por las rdenes del jefe de sector, quien gener la
coordinacin dentro de la estructura jerrquica.
o Consigue la coordinacin al hacer responsable a una persona del trabajo de los
dems, dndoles instrucciones y controlando sus tareas.
o Se utiliza cuando la adaptacin se complica cada vez ms con el excesivo tiempo
que demanda lograr decisiones por consenso en un grupo de gran tamao.
Normalizacin de procesos
o La coordinacin se incorpora al programa de trabajo al establecerse ste,
reducindose la necesidad de la comunicacin.
o Cuando el contenido del trabajo queda especificado, programado.
o Se formaliza el proceso en forma verbal o escrita.
Normalizacin de resultados
o El resultado del trabajo est especificado, ya sea a travs de un estndar de diseo
o rendimiento. Indicadores de gestin.
Normalizacin de capacidades / conocimientos
o Busca estandarizar los conocimientos del trabajador y las caractersticas
profesionales en el momento de su contratacin, para cada puesto de trabajo.
o Determina los conocimientos mnimos para ocupar un puesto.

Formas Estructurales
Estructura Simple

Caractersticas
Centralizada
Tamao reducido
Todos los integrantes son multifuncin
Puestos poco definidos.
Decisiones intuitivas
Falta de elaboracin organizacional
Flexible, con poca formalizacin y planificacin.
Cuestiones
Dependencia de una persona depende del dueo.
El ejecutivo suele tener un mbito de control muy amplio.
La toma de decisiones no es organizada
Bajo, reducido nivel de estrategia
No brinda oportunidades de crecimiento a los miembros de la organizacin
No participativa
Confusin entre temas operativos y estratgicos
Alto sentido de misin, compromiso
Burocracia Tradicional
Caractersticas
Gran divisin del trabajo, mucha especializacin.
No hay interrelacin entre las distintas funciones. cultura de la funcin
Procesos de planeamiento muy elaborados
Ambientes estables y simples
Mucha formalizacin, reglas.
Gran tamao
Estructura jerrquica
Muy til para tareas repetitivas
Organizacin centralizada
Permite ocupacin a personas de baja capacitacin y baja capacidad
Cuestiones
Concepcin mecanicista
Se fragmentan las funciones
Falta de incentivos a la innovacin o creatividad
Desprecio, no valorizacin del cliente, dificultad para que este satisfecho.
Dificultad para retencin de talentos
Es inflexible
Eficiente dentro de un campo, pero no se adapta fcilmente a otros.
Burocracia Profesional
Caractersticas
Descentralizacin (pocos niveles jerrquicos)
Dificultad para el trabajo en equipo
Hace falta normalizar la forma de prestacin del servicio
Riesgo de encasillamiento
Especialistas capacitados. cultura de las personas
Cuestiones
Dificultad de retencin (los profesionales tienen una vocacin natural de independencia)
Problemas de control
Posible falta de motivacin para el crecimiento

Dificultad para canalizar la innovacin.


Problemas de coordinacin entre profesional y staff.

Forma Divisional
Caractersticas
Conjunto de entidades semi-autnomas acopladas mediante una estructura administrativa
central.
Agrupamiento por tipo de mercado o tipo de producto
Las divisiones son mini-empresas con un determinado nmero de funciones
Divisin geogrfica
Se administra por objetivos
Facilita el trabajo en equipo
Cuestiones
Dispersin del riesgo
Presencia de organizaciones de control
Dificultad de movimiento de los RRHH
Estructura Matricial
Caractersticas
Se usa para proyectos
Sumamente flexible
Trabajo en equipo
Escasa formalizacin del comportamiento
Cultura de la tarea
Cuestiones
Temas de ambigedad
Temas de autoridad. No hay unidad de mando.
Medicin de eficiencia
Ideal para actividades innovadoras y creativas
Las ineficiencias radican en su elevado costo de comunicacin.

UNIDAD 5. COALICIN EN LA ORGANIZACIN


La Coalicin Interna
El poder en la Organizacin
Partes de la Organizacin y sus mbitos de poder.
1. Director Ejecutivo (CEO)
Mucha ingerencia, alta concentracin de poder
Alta vinculacin de sus intereses con los de la organizacin
Orienta en la consecucin de los objetivos
Es el que media ante los conflictos de los distintos niveles
Tiene poder absoluto sobre las decisiones surge de la autoridad / jerarqua
Reconcilia los intereses si hay conflicto ente gerentes de reas, se solucionan en
el nivel ms alto.
2. Lnea Media

Existen distintos niveles de acuerdo con la cercana del CEO


Alto nivel de compromiso
Comparten objetivos con el CEO (ste los baja para que sean cumplidos)
El nivel de compromiso va a estar atado a la jerarqua. Cuanto ms cerca del CEO,
ms compromiso porque tendrn mayor responsabilidad y remuneracin.
Manejo del presupuesto: quien maneje ms dinero tendr ms poder.
3. Nivel Operativo (supervisores, jefes, operarios)
Contemplan los aspectos bsicos de la organizacin
Los no calificados persiguen los objetivos del grupo y no los individuales. Pueden
existir fuentes de poder polticas cuando se ejerce el poder se define
efectivamente su existencia y alcance (no se conoce hasta que se ejerce)
Los profesionales poseen habilidades o conocimiento. Pueden acceder a cosas /
peticiones que de otra forma no conseguiran. Cuando no hay cuadros de
reemplazo, o la actividad es crtica / clave, tienen ms poder.
4. Tecnoestructura (soporte: contabilidad) y Staff de Apoyo (legales)
El poder se da por las caractersticas de los analistas: sin autoridad formal para
tomar decisiones, son profesionales, comprometidos con los cambios, la aplicacin
de sus tcnicas requiere objetivos operacionales. Desarrollan tcnicas que estn
orientadas a objetivos determinados.
Estn fuera de la estructura operativa.
El poder se sustenta en la habilidad que tenga el analista en el sistema. Su fuente
de poder se asemeja a la de los profesionales.
Reemplazan los controles personales por controles burocrticos
Si la organizacin tiene una ideologa fuerte, los analistas son menos necesarios.
Sistemas de Autoridad

El concepto de autoridad se desprende de la posesin de determinado poder formal.


Autoridad: facultad de dar rdenes y ser obedecido
Medios de influencia
o Sistema de remuneracin
o Control del personal
o Control burocrtico
La primera actividad del Director Ejecutivo es el diseo de la superestructura. Implica:
o Determinacin de objetivos
o Elementos de coordinacin
o Sistema de remuneraciones
o Aspectos de control

El sistema de la Ideologa (cultura organizacional)

Est basado en tradiciones, creencias mitos o historias. Las personas se unen en una
organizacin porque comparten algunas ideas respecto de la organizacin.
Es una fuerza unificada, un medio de coordinacin y control
Es un sistema de creencias acerca de la organizacin, compartidas por todos sus
miembros y que la distinguen de otras.
Existen dos formas de desarrollar procesos culturales:
o Evolutivo: surge con el transcurrir del tiempo, surge de las personas. Es ms duro
ante el cambio; al pasar el tiempo est ms arraigado. Ej: Caso Family
o Arquitectnico: se arma / disea de arriba hacia abajo, buscando el alineamiento
con la estrategia. Ej: Mc Donalds
Etapas:
o Las races de una ideologa

o
o

Su desarrollo mediante la tradicin y las sagas comprensin colectiva de un


logro considerndolo una hazaa en la empresa.
El refuerzo a travs de la identificacin. La identificacin de un proceso cultural
puede ser:
Identificacin Natural cuando un individuo se ve atrado por la ideologa de
la organizacin.
Identificacin Selectiva se logra a travs del reclutamiento como
mecanismo para reforzar la identificacin de la organizacin.
Identificacin Evocada es aquel que se logra con tcnicas formales
(adoctrinamiento) o mediante mtodos implcitos sutiles (socializacin).
Identificacin Calcular es aquella en la que el individuo mantiene su
cultura y objetivos personales.

Sistema de Remuneraciones

Contraprestacin recibida por los servicios prestados


Se determina en funcin de la determinacin de objetivos, elementos de coordinacin,
sistema de remuneraciones, aspectos de control.

Sistema de Control del Personal

Medios de control del comportamiento


o rdenes directas
o Fijacin de premisas para que se tomen decisiones
o La revisin de las decisiones
o La asignacin de recursos (va presupeustos)
Se mide segn cmo ejecuto el control del comportamiento de los empleados

Sistema de Control Burocrtico

Pautas de tipo impersonal que guiar el comportamiento de los subordinados al momento


de tomar cualquier tipo de decisiones.
Medios de control
o Standarizacin del trabajo
o Standarizacin del rendimiento (objetivos)
o Standarizacin de habilidades y conocimientos
o Direccin por objetivos
Autodeterminacin de objetivos claros y especficos
Feedback como elemento de correccin (evaluacin de desempeo)
Sistemas de remuneraciones e incentivos.

Sistema de habilidad

Es otro medio para controlar el trabajo de los miembros de una organizacin.


Un profesional es aquel que tiene la capacidad de realizar una tarea compleja
especializada que ha sido lograda mediante un proceso previo de formacin.
El sistema distribuye el poder de forma desigual, basndose en el talento de cada
individuo.

Sistema de la Poltica

La poltica se refiere al comportamiento de un individuo o grupo de ellos que tiene


naturaleza informal con objetivos muy limitados, muy decisivos, y por encima de todo,
tcnicamente ilegtimo, que no est sometido ni a la autoridad formal ni a la ideologa
aceptada ni a la habilidad demostrada.
Aspectos en cuanto al sentido del desplazamiento del poder legtimo autoformal:
o Distorsin de objetivos
o Suboptimizacin de las mismas
o Inversin de la relacin medio-objetivos
o Presiones del grupo
o Las relaciones directas con los agentes externos con influencia
o Las necesidades intrnsecas de los agentes internos

Conciliacin entre los distintos sistemas

Concentrando al poder dentro de la conciliacin interna


Actuar conjuntamente para dispersar el poder
El control personal proporciona las responsabilidades necesarias
El control burocrtico en el sistema de autoridad proporciona estabilidad y regularidad y
sirve para superar las ineficiencias de otros sistemas de influencias
El sistema de ideologa es necesario para infundir vida a la estructura de la organizacin
El sistema de habilidad es necesario para garantizar que el poder se site donde se
encuentra la habilidad y el conocimiento
El sistema de poltica es necesario para corregir las diferencias de los sistemas legtimos
de autoridad, ideologa y habilidad. Tambin es necesario para promover cambios
necesarios en la organizacin.

UNIDAD 6. ESTRATEGIA
Concepto

La estrategia es la respuesta con acciones, procesos complejos, arte, talento, capacidades


y recursos a una situacin singular, que no depende solamente de uno mismo, sino
tambin de las decisiones que adopten los terceros afectados, las que deben ser previstas
y evaluadas.

Es la relacin que tiene uno con el entorno. Uno no puede decidir o cambiar la situacin
del entorno, pero debe optar por operar y trabajar con ella.

Est limitada por las caractersticas de los hombres que forman la estructura y puede
determinarse de acuerdo a dos grandes lineamientos:
o

Esperar que se presenten los problemas y actuar en consecuencia

Construir un modelo mental de la situacin futura, en el cual se imaginen las


posibles soluciones y se prevean las respuestas del enemigo

Distintos Enfoques

Segn Porter: La estrategia es la respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a


las fortalezas y debilidades internas, a fin de lograr una ventaja competitiva sostenible. Es
clave ser precisos en la definicin del FODA.

Segn Mintzberg: La estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e


integrador. La estrategia emerge de lo que la empresa ha hecho en el pasado, lo cual
tambin podra influir en su destino futuro.

Segn Prahalad: La estrategia es un proceso a partir de una posicin deseada donde se


gestiona con urgencia, se entrena para la lucha competitiva y se entrena a la gente.
Propsito estratgico: es el proceso de prever una posicin de liderazgo deseada y
establecer los criterios que se usarn para proyectar el progreso. Comprende un proceso
activo de gestin que crea un sentido de urgencia, centra la organizacin en la lucha
competitiva y motiva a las personas.

Caractersticas de la Estrategia

Consistencia con el entorno: Interaccin recproca. Si cambian las circunstancias, debe


cambiar la estrategia.

Consistencia con los recursos: Los recursos materiales y la calidad de las personas
determinan la capacidad de maniobra estratgica. Debe tenerse plena conciencia de las
fortalezas y debilidades.

Consistencia con el riesgo: El mayor riesgo siempre va de la mano con un mayor premio
potencia. El riesgo se genera por la incertidumbre respecto de los hechos futuros y por la
esencia cambiante de la actividad econmica.

Permanencia: Debe tener cierta perdurabilidad

Flexibilidad: Debe contemplar la posibilidad de adaptarse a los cambios que propone el


entorno.

Debe ayudar a descubrir oportunidades: Tener la capacidad de aprovechar oportunidades


es ms importante que saber resolver problemas.

Complejidad: Debe ser entendible internamente, pero tiene que tener cierto grado de
complejidad para que pueda ser disimulable frente a la competencia.

Unidad: Cada estrategia es excluyente.

Practicidad: Debe incluir las acciones para conseguir las metas propuestas.

Competitividad: Es elaborada en funcin de los objetivos internos de la empresa y de la


situacin competitiva. Puede ser ofensiva o defensiva.

Tctica y Estrategia
Tctica

El conocimiento de la tctica ayuda a desarrollar la estrategia, la cual hace posible un


cierto curso de accin para la empresa.

Una vez acordada esta accin, la estrategia se encarga de dirigir la tctica.

La tctica responde a la estrategia. La estrategia debe seguir a la tctica. El logro de los


resultados tcticos es la meta nica y fundamental de la estrategia.

Una buena estrategia es aquella que se anticipa al contraataque del competidor.

El conocimiento de la tctica ayuda a desarrollar la estrategia, lo cual hace posible un


cierto curso de accin para la empresa.

El estratega

Se ubica dentro de la situacin, en el contexto

Debe conocer las variables que hacen al tema que se trata

Relacin de las variables

Aplicar el FODA

Niveles de aplicacin de la estrategia


Existen tres niveles esenciales en cualquier proceso estratgico:
La estrategia corporativa

Incluye las decisiones que tienen el mayor alcance posible y que engloban la totalidad de
los negocios que forman una corporacin. Son decisiones que no pueden descentralizarse.

Existen tres dimensiones indispensables que resultan tiles para caracterizar las tareas a
realizar a nivel corporativo:
o

Liderazgo: se trata de dar forma a la visin de la empresa

Econmica: extraer os niveles ms elevados de rentabilidad

Administrativa: asegurar las capacidades de coordinacin y gerenciales adecuadas.

La estrategia de negocios

Es la que compete a cada unidad de negocios y tiende a obtener un desempeo superior,


por medio de un posicionamiento competitivo que permite conseguir una ventaja
sostenible respecto de los competidores.

Los responsables de cada unidad formulan y ponen en prctica acciones alineadas con las
pautas generales de la corporacin.

Se encuentra en el centro de las acciones gerenciales.

El proceso de formacin de la estrategia de negocios debera seguir la siguiente


secuencia:
1. Definicin de la misin y valores del negocio

Misin
La definicin de la misin de la empresa aborda la esencia de lo que
ella es en realidad. Tiene dos componentes principales:

La definicin del alcance del negocio, y

Las competencias esenciales que la empresa ha desarrollado y


que seguir cultivando en el futuro

El contraste entre el estado actual y el deseado genera desafos y pone


de manifiesto la definicin de prioridades para la asignacin de los
recursos que requiere una estrategia. Esto debera conducir a una
reorientacin de la empresa, ya que, despus de todo, el manejo del
cambio constituye la esencia de la estrategia.
La segunda dimensin de la misin de la empresa est relacionada con
la forma de competir. Comprende la definicin de las competencias
esenciales que la empresa posee en la actualidad y las que
establecer en el futuro a fin de adquirir capacidades de diferenciacin
respecto de sus competidores

Valores
Son las lneas fundamentales que inspiran la conducta de la
organizacin. Sus principales caractersticas son las siguientes:
-

Apelan a la emocin de la gente

Estn ms all de lo comercial

No son necesariamente humanistas

Tienen que ser pocos: entre 3 y 5

Deben superar la prueba del tiempo

2. Anlisis externo: estructura competitiva del sector.

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en


relacionar la empresa con su medio ambiente.

El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa es encontrar una


posicin en el sector, en el cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas
competitivas, o pueda inclinarlas a su favor.

3. Anlisis interno: la Cadena de Valor

Describe como compite la empresa, no como funciona.

Desagrega a la empresa en sus nueve actividades estratgicas ms


relevantes. Segn este modelo, una empresa supera a otra si tiene ms
ventajas competitivas, las cuales no pueden ser entendidas mirando a la
organizacin en forma de bloque.

Actividades primarias:
Logstica de entrada: recepcin, almacenamiento, control, pago
proveedores.

Operaciones: transformacin de la MP en PT.


Logstica de salida: cobranzas, distribucin.
Marketing y Ventas: publicidad, promocin, fuerza de ventas
Servicio: actividades post venta.

Actividades de apoyo: son indispensables para que las primarias puedan


efectuarse.
Infraestructura: planeamiento,
legales, imagen.
Gestin de
desarrollo.

personal:

direccin,

contratacin,

finanzas,

capacitacin,

contabilidad,

entrenamiento,

Tecnologa
Abastecimiento

Cada una de las actividades de la Cadena es un proveedor potencial de


ventajas competitivas.

Las ventajas de diferenciacin se logran cuando la empresa consigue


desempearse en alguna de las actividades mejor que el competidor.

4. Integracin de la informacin en la Matriz FODA

Comienzan a relacionarse entre s cada uno de los cuadrantes de la matriz.

5. Eleccin de una estrategia

Una estrategia competitiva es una serie de decisiones con el objetivo de


crear una posicin defendible dentro de un sector.

Estrategias genricas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Alta segmentacin

6. Implementacin y control

Los programas de accin se encuentran en dos niveles de planificacin:


Generales: representan los objetivos estratgicos a largo plazo de la
empresa
Especficos: representan el apoyo tcnico para el cumplimiento de los
objetivos estratgicos generales.

Buscan transformar la estrategia de negocios en una serie de objetivos y


actividades adecuadamente integradas.

Control de la agenda estratgica: control del cumplimiento en tiempo y forma


de los objetivos enunciados.

Control estratgico: controlar el desarrollo y nivel de conflicto estratgico y el


grado de involucramiento de la empresa.

Las estrategias funcionales

Consolidan los requerimientos funcionales exigidos por los otros niveles estratgicos.

En este nivel se incluyen las estrategias comerciales, financieras, de rrhh, etc, las cuales
deben estar alineadas con la estrategia de negocios de la organizacin.

Nos acerca al campo de las tcticas, ya que consolida los requerimientos funcionales
exigidos por otros niveles estratgicos.

Administracin Estratgica

Proceso de administracin que se encarga de que la organizacin prepare planes


estratgicos y luego acte conforme a ellos.
Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza del negocio, definiendo los
objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando los recursos necesarios para llevar
a cabo dichas estrategias.

Matriz BCG Boston Consulting Group (matriz finanaciera)


Se elabora con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad
Estratgica de Negocios (UEN), analizar la cartera de negocios.

? Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para
mantener su participacin. Recursos que debern ser generados por otros productos o UEN.
Como su nombre lo indica, es signo de interrogacin por cuando pueden llegar a cualquier
destino: el cual puede ser xito o fracaso. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado.
Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una
estrella o en un perro.
Estrella Son productos que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de
crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su
competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan
hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se ir reduciendo y

se convertir en vacas generadoras de mayores efectivos. Gran crecimiento y Gran participacin


de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se
vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.
Vaca Lechera Poco crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de
negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
Perro Poco crecimiento y poca participacin de mercado. reas de negocio con baja
rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.
Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene
mantenerlos en el portafolio de la empresa.
Planeamiento Estratgico

Consiste en determinar la direccin que debe tener una organizacin para conseguir sus
objetivos.
El mtodo general del planeamiento estratgico es el Anlisis FODA.
o Es una forma estructurada de elaborar un diagnstico completo de la realidad
interna de una organizacin y se relacin con el medio externo en el cual se
desenvuelve.
o Fortalezas: capacidades naturales y humanas con las que cuenta la organizacin
para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que posee el entorno.
o Debilidades: limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin,
tecnologa, recursos que tiene una organizacin, y que le impiden aprovechar las
ventajas del entorno y no lo dejan prepararse frente a la amenaza de la
competencia.
o Oportunidades: situaciones en el entorno que pueden ser aprovechadas si se
cumple con determinadas condiciones en el mbito de la organizacin.
o Amenazas: factores externos que estn fuera de nuestro control y que podran
perjudicar y/o limitar nuestro desarrollo.

Escuelas de Estrategia
DISEO

PLANIFICACI
N

POSICIONAMIEN
TO

EMPRESARI
AL

COGNITIVA

MENSAJE
BSICO

Pensar (hay
que crear,
reflexionar,
pensar)

Programar
(fijar
tiempos)

Calcular (dnde
quiero estar)

Centralizar
(centralizar
decisiones)

Imaginar (ms
abierta que las
primeras)

PALABRA
CLAVE

Formulacin

Programaci
n
Planes,
Programas

Anlisis
competitivo
Posiciones
generales

Visin

Marco

Perspectiva
, Nicho

Perspectiva
mental

Formales

Analticos

Intuitivos

Mentales

ESTRATEGIA
PROCESOS
BSICOS

Planificacin
nica
Cerebrales,
procesos
mentales

CAMBIO

Ocasional

Peridico

Gradual

Oportunist
a

Infrecuente

LIDERAZGO

Dominante

Procediment
al

Analtico

Intuitivo

Pasivo

AUTORES

Von Neuman

Ansoff

Porter

Schumpete
r

Simon

Formulacin de una Estrategia Competitiva


1. Identificar el sector donde est ubicada la actividad

2. Definir quienes son los jugadores (competidores) en ese sector


3. Hacer juego de innovacin o ingenio.