CASO: HOTEL FAMILY

La familia Agustoni empez con un pequeo hotel de barrio. Como

consecuencia de un desempeo exitoso, se convirti en una corporacin que
posea una cadena de seis grandes hoteles y una empresa de catering.
El padre y sus tres hijos gerenciaron el negocio desde sus orgenes. El padre
era el Presidente de la corporacin y cada uno de los tres hijos estaba a cargo
de una gerencia en el nivel corporativo (Finanzas, Comidas & Bebidas y
Marketing).
Las otras dos gerencias (Personal y Administrativa) eran ocupadas por
profesionales recientemente incorporados, quienes no eran miembros de la
familia.
Aunque cada una de las unidades de negocios (los seis hoteles y la empresa
de catering) tena su propio Gerente General (GG), la mayora de los
empleados consideraban que los verdaderos jefes eran los miembros de la
familia.
El padre y los tres hijos contradecan ocasionalmente las rdenes de los GG y
los empleados ms antiguos solan recurrir directamente a los miembros de la
familia cuando tenan problemas.
Los gerentes corporativos tenan la costumbre de visitar los hoteles sin notificar
a los GG de su presencia.
Incluso, en algunas ocasiones, los GG se enteraban de algn cambio en las
polticas, por intermedio de sus subordinados.
En defensa de la familia, haba una tasa de rotacin de personal tan alta en los
hoteles, que los dueos se sentan obligados a intervenir porque eran
competentes y conocan profundamente el negocio. Pero el enojo de los GG
con esas intervenciones empeoraba la situacin.
En 1992 el negocio lleg a un punto de inflexin. Como consecuencia del xito,
la familia decidi expandir sus emprendimientos hoteleros a otras zonas
tursticas del pas. Pero esta decisin no se tom por consenso, ya que uno de
los hijos no estuvo de acuerdo con esa decisin estratgica y abandon el
negocio con la intencin de iniciar su propio emprendimiento.
Otro de los hijos, cansado del estilo autoritario del padre, eligi retomar sus
estudios universitarios y tambin se alej del negocio familiar.
El tercer hijo quera dedicarse exclusivamente al proyecto de expansin y el
padre quera seguir haciendo lo que ms le gustaba, es decir cerrar acuerdos y
analizar nuevos negocios.
Frente a esta situacin, en la que los miembros de la familia no podan seguir
gerenciando el negocio, contrataron un Gerente de Operaciones para que
cumpliera ese rol.
En el Anexo se observa el organigrama de la corporacin. El nuevo Gerente de
Operaciones, Fernando Navarro, sospechaba que el grfico no reflejaba la
realidad. Esta presuncin le generaba una sentimiento de incomodidad, ya que
haba trabajado en otras empresas familiares y saba perfectamente que a los
fundadores les resultaba muy difcil ceder el poder de decisin a terceros.
Luego de algunas charlas dentro de la empresa, Navarro estaba convencido
que la estructura deba ser modificada rpidamente, antes que se ocuparan los
cargos dejados vacantes en el nivel corporativo.

Rubn Castro era el GG del Hotel 5 y se haba desempeado en esta posicin

durante diez aos, aunque en algunos perodos trabaj en otras cadenas
hoteleras.
Rubn deca que no poda hacer su trabajo porque reciba tantas directivas del
nivel corporativo que pasaba casi todo su tiempo tratando de responderlas.
Adems, algunas de las polticas y procedimientos que eran vlidos para
hoteles en otras localizaciones, no lo eran para su hotel.
Castro senta que los problemas de su hotel eran nicos y se resista a que le
dijeran como administrar el negocio.
Tambin afirmaba que en el pasado haba recibido rdenes contradictorias de
los miembros de la familia y los otros gerentes del nivel corporativo, y haba
manejado la situacin dndole siempre la razn a los dueos, ya que ellos eran
los que tenan el poder para dejarlo sin empleo.
Sin embargo, las relaciones con los gerentes se haban deteriorado y l estaba
preocupado por su imagen en el nivel corporativo.
Por otra parte, Castro senta que tena que mantener un delicado equilibrio con
sus empleados, ya que si se molestaban por algo, acudan directamente a
algn miembro de la familia, quien se dedicaba a investigar el tema. Muchas
veces se enteraba de las quejas por esta va.
A causa de las relaciones de amistad que mantenan algunos empleados
antiguos con los miembros de la familia, Castro no estaba seguro de poder
implementar cambios en el hotel o, incluso, discutir los problemas
abiertamente.
Luca Ortiz era la Gerente de Personal del Hotel 5. Anteriormente haba
trabajado en la implementacin de programas de desarrollo de Recursos
Humanos en empresas industriales.
Ortiz estaba impresionada por lo elemental de las polticas de personal que
existan en la mayor parte del sector hotelero.
Se quejaba de tener que contratar a cualquier recomendado de la familia,
estuviera o no calificado para ocupar el puesto.
Sin embargo, su mayor problema era mantener la dotacin del hotel. La
rotacin era muy alta, lo que provocaba que un alto porcentaje de los
empleados tuviera bajos niveles de capacitacin.
Estaba convencida que algunas polticas de recursos humanos del hotel,
sumadas al estilo autocrtico y arbitrario de administracin proveniente del
nivel corporativo, eran las principales causas de la alta rotacin.
En el grupo exista un sistema que otorgaba premios a los Gerentes de los
hoteles por productividad. Sin embargo, los empleados del nivel operativo y los
trabajadores por hora no cobraban ningn tipo de incentivo, y algunos sentan
que los gerentes se aprovechaban de ellos, ya que demoraban los
requerimientos de personal para cubrir puestos vacantes. Los trabajadores
entendan que los gerentes estaban ahorrando dinero en salarios, mientras que
ellos tenan que hacer el trabajo de dos personas.
Luis Lpez era el Gerente de Comidas & Bebidas del Hotel 5, una posicin que
usualmente era la segunda en prestigio luego del GG del Hotel.
Luis se quejaba de tener que pasar todo su tiempo preparando (en forma
manual) informes econmicos y financieros para el nivel corporativo, porque el
hotel no estaba computarizado.
Lpez afirmaba que comprenda la necesidad de elevar informacin, pero que
debido a ello, no le quedaba tiempo para analizar las tendencias del mercado.

Tena miedo de quedar desactualizado en este punto y la nica oportunidad

que le quedaba al respecto provena de sus visitas al Gerente Corporativo de
Comidas & Bebidas, quien realizaba un buen trabajo difundiendo las nuevas
ideas que recoga en sus viajes permanentes.
Liliana Varela, la Gerente de Eventos del Hotel 5 sostena que ocupaba la
posicin de mayor stress en todo el hotel.
Deca que la gente de Ventas le prometa el oro y el moro a los clientes, pero a
menudo, se olvidaba de transmitirle a ella los requerimientos concretos de los
huspedes.
Esta situacin le generaba conflictos permanentes con el Chef y el personal de
servicio de los eventos.
A lo largo de todo el da, y la mayora de las noches, Liliana se la pasaba
corriendo de reunin en reunin, tratando de calmar clientes furiosos y calmar
los nimos de los empleados, a tal punto, que tena la sensacin de no tener
tiempo para hacer otra cosa.
Jos Grosso era el Gerente Administrativo, el cual estaba bastante satisfecho
con su trabajo, siendo su nica queja la calidad del sistema de control
financiero. Deca que las cifras iban directamente al nivel corporativo y eran
enviadas de vuelta al hotel demasiado tarde como para poder corregir los
desvos. Como resultado de ello, la confeccin de los presupuestos era una
pesadilla, y cuando alguna cifra no luca bien, la tendencia del nivel corporativo
era echarle la culpa a l.
Jos esperaba que la computarizacin del sistema solucionara estos
problemas.
Miguel Vallaro, el Gerente de Ventas, se haba desempeado anteriormente en
el rea de Eventos. Se refera en forma permanente a los problemas que
existan entre la gente de Ventas y el personal del resto de las reas.
Dado que los vendedores eran los nicos que terminaban de trabajar a las
cinco de la tarde, no eran tomados seriamente por los dems.
Deban mantener su reputacin y credibilidad ante los clientes, pero dependan,
para ello, de lo que ocurriera en las otras reas del hotel.
Vallaro deca que tena que controlar un montn de detalles en forma personal,
para asegurarse que los eventos o la calidad de las comidas estuvieran de
acuerdo a los requerimientos de los clientes.
Por supuesto, a las personas involucradas, les molestaba que Vallaro estuviera
metiendo las narices en todos los detalles.
Por otra parte, la experiencia indicaba que si Vallaro no controlaba, los errores
se sucedan.
Vallaro mantena una larga disputa con Lpez, debido a la distribucin de
algunos costos en los presupuestos respectivos.
Miguel Vallaro tambin deseaba contar con mayor experiencia personal en
cuestiones comerciales. Estaba contento de su traslado de Eventos a Ventas,
pero senta que no estaba del todo capacitado como para llevar a cabo las
reformas necesarias en el sector.
Cristina Otamendi era una de las pocas graduadas universitarias en el Hotel.
Era Licenciada en Educacin, pero en realidad no le gustaba demasiado la
actividad docente.
Ella era la Gerente de Habitaciones, y dentro de sus responsabilidades se
encontraban las reservas y el acondicionamiento de las habitaciones.

Cristina se llevaba bastante bien con los otros Gerentes del Hotel y, salvo
algunos problemas ocasionales de comunicacin con Ventas, no tena mayores
dificultades.
Sin embargo, ella estaba muy preocupada por el incremento de la competencia
dentro del sector.
El porcentaje de ocupacin de las habitaciones haba disminuido debido a la
apertura de dos nuevos hoteles en la misma zona.
Cristina estaba convencida que el hotel tena que ofrecer algo nico para
mantener a su clientela y pensaba que uno de los principales problemas del
Hotel era la falta de innovacin.
Las instalaciones se estaban volviendo un poco antiguas, pero todas las
inversiones eran decididas en el nivel corporativo, y los requerimientos de
modificaciones demoraban mucho tiempo en ser aprobados.
Las preocupaciones de Cristina eran compartidas por Alberto Servettini, el
Gerente de Mantenimiento del Hotel 5.
Haca dos aos que Alberto trabajaba en el Hotel, y haba sido promovido
recientemente. Su personal estaba cansado de remendar alfombras y tratar
que los viejos equipos de cocina siguieran funcionando.
Pensaban que si la gente de la cocina reciba capacitacin acerca del uso y
cuidado de los equipos, los pedidos de reparaciones iban a disminuir
considerablemente.
Su mayor problema consista en mantener contentos a todas las otras reas
del Hotel. Por supuesto, cada uno exiga que se interrumpiera cualquier trabajo
en curso y se atendiera su requerimiento con prioridad.
Alberto senta que lo tironeaban de varios lados al mismo tiempo.
Despus de hablar con todos los Gerentes del Hotel 5, Fernando Navarro
tambin se enter que haba una reunin semanal, en la cual Rubn Castro se
reuna con todos sus Gerentes.
En esas ocasiones, Rubn se limitaba a leer las nuevas directivas del nivel
corporativo. Se presentaban muy pocas iniciativas de resolucin de problemas,
presumiblemente, porque todas las respuestas siempre provenan del nivel
corporativo y porque todos saban que el poder de Castro estaba muy limitado.
Navarro estaba preocupado por los problemas que se mantenan bajo la
superficie y tambin senta que el Hotel deba renovarse.
Dado que la mayora de los Gerentes haba desarrollado su carrera dentro del
sistema, nunca haban conocido alternativas diferentes para administrar el
negocio.
Navarro pensaba que algunos de ellos se haban quedado en el tiempo, y
estaba dispuesto a implementar en forma personal algunos cambios.
Estaba al tanto que se estaba perdiendo la batalla competitiva y quera revertir
la situacin lo antes posible.
Pero estaba seguro que no sera posible administrar el cambio con xito si se
mantena la estructura actual.

Hotel Family
Presidente (Padre)
e Hijos

Fernando Navarro
Gerente de Operaciones

Nivel
Corporativo

Gerente
de Personal

Gerentes
Generales

GG
Catering

Gerentes
Hotel 5

Luca
Ortiz
Personal

Empleados

Empleados
Administrativos

Gerente
Administrativo

GG
Hotel 1

Jos
Grosso
Administracin

Empleados
Contables

Gerente
Financiero

GG
Hotel 2

Gerente de
Comidas & Bebidas

GG
Hotel 4

GG
Hotel 3

Gerente de
Marketing

Rubn Castro
GG
Hotel 5

Alberto
Servettini
Mantenimiento

Cristina
Otamendi
Habitaciones

Liliana
Varela
Eventos

Etc.

Etc.

Etc.

Luis
Lpez
Comidas &
Bebidas

Etc.

Miguel
Vallaro
Ventas

Etc.