Administracion de Procesos

Administracion De Procesos
Administracin De Operaciones
Gpo. 2901
Administracin De Procesos
Capitulo 4 Estrategia De Procesos
Alcance de la Estrategia de Proceso
Esta unidad consta de tres captulos: la Estrategia de Proceso, la Estrategia de Fabricacin
con aplicaciones generalizadas y los Factores condicionantes del Diseo del Proceso.
En esta unidad, se describe la metodologa para seleccionar la estrategia de proceso con la
que una empresa debera incursionar en el mercado buscando permanecer en el mucho
tiempo segn el espacio de oportunidades que va dejando la variabilidad de las prioridades
competitivas. Los procesos de la produccin generalizada relativos a la produccin de un solo
tipo de producto, describen claramente el papel gestor del administrador de empresas al
encontrarse con una plyade de factores condicionantes al desarrollo de los procesos.
Definicin y objeto del Estudio de la Estrategia de Proceso.
La directriz que reciben los encargados de las Operaciones consiste en fabricar mejores
productos, en la ms amplia variedad, al menor costo y a la mayor velocidad posible.
Paralelamente a la definicin e identificacin de estos requerimientos como estrategias de
producto, se debe identificar la estrategia de proceso compatible, que logre satisfacer tanto los
niveles exigidos de calidad de los productos, como las especificaciones definidas por las
capacidades productoras de la empresa. El estudio de las estrategias de Proceso requiere de
la mayor atencin y espritu creativo dado que no existe algn sistema de produccin ni tipo
de configuracin productiva que proporcione todas las estrategias posibles del producto
reas de actividad de la Estrategia de Proceso
La Estrategia de Proceso es aplicable a toda clase de proyecto industrial o de servicio y su
ereccin es el resultado de la aplicacin de procedimientos racionales y cientficos capaces de
asegurarle al profesional que las ejecuta cabalmente diseos y montajes exitosos, libres de
gastos inoficiosos.
El enfoque central en la formacin de una estrategia empresarial es encontrar las maneras de
aprovechar los puntos fuertes caractersticos de la empresa y de desarrollar nuevas fortalezas
para poder desarrollar e incrementar el posicionamiento en el mercado.
La estrategia de Operaciones es una parte crtica dentro de la estrategia empresarial o
corporativa. El nivel corporativo aplica sus fortalezas estratgicas a travs de la misin y la
1
Gpo. 2901
visin de la organizacin. Por su parte, los encargados de las operaciones de produccin

definen las estrategias de manufactura con el fin de alcanzar los objetivos y las metas
trazadas por la estrategia corporativa.
La estrategia de operaciones proyecta el diseo de los productos servicios y las decisiones
sobre sus caractersticas que deban desarrollarse, el momento de su introduccin en
produccin, la determinacin sobre nuevas instalaciones necesarias con su cronograma de
construccin y la eleccin y seleccin de los sistemas de produccin que seguirn con la
produccin de bienes y servicios.
La vinculacin entre la estrategia empresarial y la estrategia de operaciones se materializa a
travs de la coherencia entre las decisiones tomadas sobre la atencin a los requerimientos
de los clientes y el cumplimiento de los objetivos buscados en el mercado meta seleccionado.
Esta vinculacin asegurar que la funcin de produccin tenga la capacidad de elaborar
productos en una forma ms eficiente, ms fiable y ms precisa, convirtindola en una fuente
de ventajas competitivas sostenidas, con una importancia similar o superior respecto del resto
de las reas funcionales, lo que redundar en una mejora de la competitividad general de la
empresa.
Capitulo 5 Analisis De Procesos

Existe un antiguo proverbio: Sin datos, slo eres alguien ms con una opinin. Esto es
especialmente vlido cuando se habla de reingeniera de procesos. Cuando se pregunta a los
gerentes sobre un proceso, es sorprendente lo poco que saben. Qu pasos supone el
proceso? Cules son la eficiencia y el tiempo de ciclo? Cunto cuesta el proceso? Qu
reas estn maduras para la mejora? Sin esta informacin es casi imposible lograr mejoras
importantes al proceso. Para realizar estas se requieren datos relativos al proceso.
Una forma sencilla de obtener los datos necesarios es mediante un anlisis de proceso. En
este apartado, se introducir el anlisis del proceso. El apartado 5 cubrir la parte prctica del
anlisis sistemtico del proceso.
Un anlisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en
particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir, trabajo) y los que no lo hacen
(desperdicio). Es preciso recordar que la clave de la reingeniera de procesos es eliminar o
reducir al mnimo el desperdicio del proceso. Sin embargo, antes de poder eliminarlo o
reducirlo al mnimo, es preciso identificarlo. Un anlisis del proceso permite esto: identificar el
desperdicio.
Gpo. 2901
Adems, un anlisis del proceso permite examinar el flujo global de cualquier actividad de
trabajo. Los procesos suponen una serie de pasos, y un anlisis del proceso permite captar
los tipos y el orden especfico de stos. Asimismo, un anlisis del proceso permite captar
datos cuantitativos, incluyendo:
Cunto tiempo toma el proceso.

Cunto desperdicio contiene.
Cuntas personas involucra.
Cunto cuesta.
Los datos cuantitativos son numricos. Por ejemplo si se declara que el tiempo de ciclo del
proceso es de 2.5 horas, se trata de un dato cuantitativo. Es una medicin numrica. Estas
mediciones numricas del proceso se conocen como medidas. Una medida es una medicin
cuantitativa del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y el nmero de personas son
medidas.
Sin embargo, el propsito de un anlisis de proceso no es slo recolectar datos. Ms bien, se
trata de realizar algn tipo de mejora. Recolectar datos y no hacer nada al respecto supone
una prdida de tiempo y esfuerzo. EI propsito final de cualquier anlisis del proceso es:
Elevar la calidad del proceso.

Aumentar la eficiencia.
Reducir los costos relativos al proceso.
Hacer el trabajo ms sencillo y menos fatigoso.
Hacer el trabajo ms seguro.
Existen diferentes tipos de anlisis del proceso. Se har nfasis en dos. Uno de ellos se
conoce como anlisis de tareas del proceso. El otro lleva el nombre de anlisis de productos
del proceso.
Un anlisis de tareas del proceso se centra en la actividad humana. Un anlisis de productos
del proceso se orienta sobre lo que se hace a un objeto.
En un anlisis de tareas del proceso, se es "uno" con la persona. En el anlisis de productos
del proceso, se es uno con el objeto.
Pensar de nuevo en el proceso de ensamble de artefactos. Es posible orientar el anlisis a lo
que hacen los humanos con los artefactos. Asimismo, se puede orientar ste hacia los propios
artefactos. Un anlisis de tareas del proceso se orienta a lo que alguien hace para ensamblar
el artefacto. Tales pasos del proceso pueden incluir el ensamble de partes, caminar para
conseguir stas, buscarlas, llevarlas de regreso a una mesa de trabajo, ensamblar las nuevas
partes, inspeccionar el artefacto ensamblado, etc.
3
Gpo. 2901
Un anlisis de productos del proceso se centra en el artefacto y lo que le sucede a ste al

ensamblarse. Por ejemplo, el artefacto puede recibir los brazos, viajar en una banda
transportadora, retrasarse. mientras se encuentra en una mesa de trabajo, ser inspeccionado,
ser transportado a un almacn y guardado all antes de su embarque.
Los anlisis de tareas de productos del proceso revelan secuencias de pasos de proceso. Es
posible representar en forma grfica los pasos por medio de los smbolos del proceso. El
proceso de ensamble del artefacto identifica lo que una persona le hace a ste, y consiste de
seis pasos:
Ensamblar las partes. Caminar para obtener las partes. Buscar las partes necesarias. Llevar
las partes a la mesa de trabajo. Ensamblar las partes. Inspeccionar las partes ensambladas.
Es posible hacer lo mismo en el anlisis de productos del proceso. No obstante, es preciso
recordar que esto se centra en un objeto. En este caso, el objeto es el artefacto. El proceso
consiste de un artefacto:
Que recibe brazos. Que viaja en una banda transportadora. Que sufre una demora en una
mesa de trabajo. Que es inspeccionado. Que es transportado a su lugar de almacenaje. Que
es almacenado antes de su embarque.
Asimismo, es posible determinar cunto tiempo requiere cada paso. Por ejemplo, en el
anterior anlisis de productos del proceso de ensamble del artefacto, obtener los brazos
requiere 10 minutos, viajar en la banda transportadora toma 5 y el artefacto permanece 45
minutos en una mesa de trabajo. Con estos datos, es posible calcular informacin tan til
como el tiempo de ciclo y la eficiencia del trabajo.
Suplemento B Simulacin
La simulacin de procesos es una de las mas grandes herramientas de la ingeniera industrial,
la cual se utilaza para representar un proceso mediante otro que lo hace mucho mas simple e
intendible. Esta simulacin es en algunos casos casi indispensable, como nos daremos
cuenta a continuacin. En otros casos no lo es tanto, pero sin este procedimiento se hace mas
complicado .
La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno mediante otro mas simple, que
permite analizar sus caractersticas; Pero la simulacin no es solo eso tambin es algo muy
cotidiano, hoy en da, puede ser desde la simulacin de un examen, que le hace la maestra a
su alumno para un examen del ministerio, la produccin de textiles, alimentos, juguetes,
4
Gpo. 2901
construccin de infraestructuras por medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los

pilotos de combate.
Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por los
adelantos en este campo, estn especialmente diseadas para crear un pasatiempo que logre
sacar de la rutina al ser humano, y que el mejor de los casos de otro modo seria impracticable
debido a su costo. Estas consisten en crear ambientes y decorados artificiales con sonido en
algunos casos, que logran una perfecta simulacin de cualquier tipo de contenido, creando el
pasatiempo perfecto
Uno de los principales proyectos futuristas de la simulacin aunque muy costoso, es en el
campo de las minosvalias fsicas, ya que su diseo tendra que incluir, sobre todo en el campo
de los invidentes, unos censores especiales, que adaptados, conseguiran una visin
simulada del terreno permitiendo dotar de visin (en este caso) a esas personas, incluso en
algunos casos, dotar de facultades superiores a las humanas mdiate esta realidad simulada
real al mismo tiempo.
Otro factor que ayudara a estas personas minusvlidas el entrenamiento de mdicos, en el
cual se utiliza una estacin que recibe datos de las herramientas que maneja el medico,
iguales a las que utilizara el medico en una operacin real, para procesarlos y generar una
imagen foto realista en un monitor de forma que nada lo distinga de una operacin real. Este
sistema tiene, un gran inters ya que es mas barato formar futuros especialistas de esta
manera que con operaciones reales , adems de permitir que muchas mas personas
aprendan o mejoren sus habilidades ya que solamente es cuestin de adquirir mas maquinas
que puedan funcionar con turnos mucho mas flexibles que las operaciones reales.
Uno de los proyectos ms interesantes de la simulacin virtual de sistemas esta relacionado
con la composicin musical, que adems es una aficin particular de las personas en nuestros
das. Mediante un banco de datos, se ejerce el control de un o varios teclados al mismo
tiempo, este control se integra con un programa de creacin musical que automatiza la
generacin de acordes, pero con una gran ventaja, ya que el control se realiza de una forma
mucho ms intuitiva, puesto que los sonidos van variando a medida que se va moviendo el
guante en el espacio. Aqu es donde radica una de las ventajas de la realidad virtual, esto es,
5
Gpo. 2901
la posibilidad de suavizar el interfaz entre el usuario y la aplicacin, un sintetizador en este

caso, para que pueda extraer el mayor potencial sin que la forma de manejarlo sea un
obstculo.
Simulacin numrica. El mtodo de los Elementos Finitos
Las grandes del mercado han obligado en los ltimos aos a implantar en las empresas todas
aquellas tecnologas que puedan a hacer realidad los tres grandes objetivos del diseo
moderno:
Disear para conseguir para una fabricacin a un costo competitivo.
Disear en orden la utilizacin real en servicio.
Disear bien al primer intento.
En este sentido la introduccin del C.A.D. (computer aided Design) esta ya representando un
grave avance en la etapa del diseo conceptual de nuevos productos. Por contra, el C.A.E. se
encuentra en ana etapa de mucho mas primaria. sin embargo la verdadera reduccin del
bucle diseo-desarrollo se produce cuando ambas tcnicas actan conjuntamente. La primera
para definir el producto y la segunda para simular su comportamiento en las condiciones de
servicio, Solo la conjuncin de ambas tcnicas hacen posible que hacen alcanzar los tres
objetivos antes mencionados.
La gran evolucin de los mtodos informticos tanto en su aspecto de hardware como
software, ha permitido afrontar la resolucin de complejos fsicos matemticos cuya resolucin
analtica resultara prcticamente imposible. De hecho muchos de dichos problemas hace ya
aos que estn planteados, solo falta un medio adecuado para la obtencin de resultados
prcticos. As pues la simulacin intenta reproducir la realidad a partir de resolucin numrica
mediante ordenador, de las ecuaciones matemticas que describen dicha realidad. Por lo
tanto hay que asumir que la simulacin es tan exactas como sea las ecuaciones de partida y
la capacidad de los ordenadores para resolverlas, lo cual fija limites a su utilizacin.
Mediante la simulacin numrica es posible generar slidos de aspectos casi real, comprobar
su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo, estudiar el movimiento conjunto de
6
Gpo. 2901
grupos de slidos , etc. Esto permite un conocimiento mucho mas profundo de un producto
antes de que exista fsicamente, siendo posible detectar muchos de los problemas que de otro
modo se hubieran detectado en el servicio real.
El mtodo de los elementos finitos es una de las mas importantes tcnicas de simulacin y
seguramente la mas utilizada en las aplicaciones industriales. Aunque su utilizacin es
extensible a multitud de problemas de fsica, a continuacin expongo algunas aplicaciones del
campo mecnico.
Capitulo 6 Desempeo Y Calidad De Los Procesos

El desafo de hoy para la empresa radica en satisfacer a sus clientes por medio del
desempeo excepcional de sus procesos. La evaluacin del desempeo de los
procesos tambin es necesaria para administrar las cadenas de valor.
Desempeo Y Calidad De Los Procesos En La Organnizacion
El desempeo y la calidad de los procesos conciernen a todos. Pongamos por caso
a QVC, un servicio de compras por televisin, que vende alrededor de 60000
artculos que varan entre joyas, herramientas, etc. Las operaciones de esta entran
en accin con el pedido del cliente, donde documentaran todo lo necesario para
registro y entrega de documentos. Se tiene que llevar el control de las mediciones
de productividad, calidad y satisfaccin de los clientes en este proceso. Cuando las
mediciones bajan, los problemas se atacan de inmediato. Saber cmo evaluar el
proceso se desempea bien y cuando adoptar medidas son competencias
fundamentales que los gerentes de QVC deben tener. Primero abordaremos los
costos del desempeo deficiente y la mala calidad de los procesos y despus se
centra en las filosofas y herramientas que muchas compaas han adoptado para
evaluarlos y mejorarlos.
Costos Del Desempeo Deficiente Y La Mala Calidad Del Desempeo

Cuando un producto no satisface al cliente se considera un defecto. Los defectos
de los procesos se definen como cualquier cosa que haya ocurrido que no debera
haber ocurrido, y que por ningn motivo quiero que vuelva a ocurrir.
7
Gpo. 2901
Muchas compaas invierten considerable tiempo, esfuerzo y dinero en sistemas,

capacitacin y cambios organizacionales para mejorar el desempeo y la calidad
de sus procesos. Creen que es importante poder medir los niveles actuales de
desempeo para determinar las brechas en los procesos. La mayora de los
expertos estiman que las prdidas ocasionadas por el desempeo deficiente y la
mala calidad oscilan entre 20 y 30% del monto de las ventas brutas. Estos costos
pueden clasificarse en cuatro categoras: costos de prevencin, de valoracin y los
internos y externos de una falla.
1.1. Costos de Prevencin:
Los costos de prevencin estn asociados a las medidas encaminadas a
prevenir los defectos antes de que estos se produzcan. Entre ellos figuran los
costos de redisear el proceso para suprimir las causas del desempeo
deficiente, redisear el servicio o producto para simplificar su produccin,
capacitar a los empleados en los mtodos de mejoramiento contino y
trabajar en conjunto con los proveedores para elevar la calidad de los
artculos comprados o los servicios contratados.
1.2. Costos de Valoracin:
Son aquellos en los que se incurre cuando la empresa evala el nivel de
desempeo de sus procesos. Conforme las medidas preventivas mejoran el
desempeo, los costos de valoracin disminuyen por que se requieren
menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la bsqueda
subsiguiente de las causas de los problemas que se detectan.
1.3. Costos internos de una falla:
Son los resultados de los defectos que se descubren durante la produccin
de un servicio o producto. Los defectos se dividen en dos categoras principales:
reelaboracin, en la que se incurre cuando un aspecto del servicio debe volver a realizarse o
cuando un artculo defectuoso debe devolverse a alguna o algunas de las operaciones anteriores
para corregir el defecto; y desperdicio. En el que se incurre si ya no es posible corregir el artculo
defectuoso.
1.4. Costos externos de una falla:
Surge cuando se descubre un defecto despus de que el cliente recibe el servicio o producto. Los
costos externos de una falla tambin incluyen los costos de servicios de garanta y de litigios.
Administracion De La Calidad Total

La administracin de calidad total (TQM) es una filosofa que hace hincapi en
tres principios para alcanzar altos niveles de desempeo y calidad de los procesos.
Estos principios se relacionan con la satisfaccin del cliente, la participacin de los
empleados y el mejoramiento continuo del desempeo. Como se pareca en la
siguiente figura, la TQM tambin incluye una serie de elementos importantes.
1.1. Satisfaccin del Cliente:
8
Gpo. 2901
Los clientes internos o externos, se sienten satisfechos cuando se cumplen o

superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio o producto. A
menudo, los clientes utilizan en trmino genrico calidad para describir el
nivel de satisfaccin con un producto o servicio. La calidad tiene mltiples
dimensiones en la mente del cliente. Una o varias definiciones pueden
aplicarse en cada ocasin.
Conformidad de las especificaciones: Aunque los clientes evalan el
servicio o producto que reciben, lo que en realidad juzgan son los procesos
que produjeron dicho servicio o producto. En este caso, una falla del proceso
repercute en la incapacidad de cumplir ciertos niveles de desempeo
anunciado o implcito. La conformidad con las especificaciones puede
relacionarse con la consistencia de la calidad, la puntualidad de la entrega o
la rapidez con que esta se efecta.
Valor: Es decir, la medida en que un producto o servicio cumple su
propsito, a un precio que los clientes estn dispuestos a pagar. El proceso
de diseo del servicio o producto influye en este caso, lo mismo que las
prioridades competitivas de la empresa que se relacionan con la calidad
superior o con las operaciones de bajo costo. Los dos factores deben
equilibrarse para producir valor para el cliente. El valor que tenga un servicio
o producto en la mente del cliente depender de las expectativas de este
antes de comprarlo.
Conveniencia de uso: Al evaluar la medida en que el producto o servicio
cumple su propsito, el cliente puede considerar la comodidad de un servicio
o las caractersticas mecnicas de un producto. Otros aspectos de la
conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de
fabricacin y servicios de apoyo.
Soporte: Con frecuencia, el soporte que proporciona la compaa para sus
productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del
producto o servicio mismo. Los clientes se molestan con una compaa que
presenta estados financieros incorrectos, no atiende con prontitud las
reclamaciones sobre garantas o tiene publicidad engaosa. Sin embargo, el
buen soporte del producto suele reducir las consecuencias de las fallas de
calidad.
Impresiones psicolgicas: Es frecuente que la gente evalu la calidad de
un producto o servicio tomando como base impresiones psicolgicas:
atmosfera, imagen o esttica.
1.2. Participacin del Empleado:
Uno de los elementos ms importantes de la TQM es la participacin del
empleado, como se ilustro en la figura anterior. Un programa de
participacin del empleado incluye entre sus propsitos modificar la cultura
organizacional y estimular el trabajo en equipo.
9
Gpo. 2901
Cambio cultural: El desafo que implica la administracin de la calidad

consiste en lograr que todos los empleados cobren conciencia de la
importancia de la calidad y motivarlos para mejorarla. Con la TQM se espera
que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad que relaciona a
los empleados y su desempeo, a los clientes y sus necesidades y a la
calidad del producto o servicio que ofrece. En otras palabras, la TQM abarca
todas las funciones relacionas con un producto o servicio.
Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto
o servicio. El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de
una empresa y refuerza la coordinacin entre funciones. En la TQM todos los
miembros de la organizacin deben compartir el punto de vista de que el
control de calidad es un fin en s mismo. Es preciso que los errores o defectos
sean detectados o corregidos en el origen, y que no se transmitan al cliente
interno y externo.
Equipos: La participacin del empleado es una tctica clave para mejorar
los procesos y la calidad. Una forma de lograr que los empleados participen
es la formacin de equipos que son grupos pequeos de personas que tienen
un propsito comn, establecen sus propias metas y enfoques de
desempeo y se hacen responsables del xito. Los equipos difieren del
"grupo de trabajo" ms tpico porque:
Los integrantes tienen un compromiso comn con un propsito ms elevado
en el que todos creen y que trasciende las prioridades individuales.
Las funciones de liderazgo se comparten en lugar de que haya un solo lder
fuerte.
El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino
tambin por los "productos del trabajo" colectivo que reflejan los esfuerzos
conjuntos de todos los miembros.
En las reuniones se promueve la discusin abierta en lugar de una agenda
definida por la gerencia.
Los miembros del equipo hacen un verdadero trabajo en conjunto, en lugar
de delegarlos a los subordinados.
Los tres enfoques de trabajo en equipo que se usan ms a menudo son:
equipos para la resolucin de problemas, equipos con propsitos especiales y
equipos auto administrativos. Los tres aplican, hasta cierto punto, la poltica
de empowrment, que desplaza la responsabilidad por las decisiones a los
niveles inferiores del organigrama, es decir, hasta el nivel del empleado que
realiza directamente el trabajo.
1.3. Mejoramiento Continuo:

El mejoramiento continuo basado en un concepto japons llamado kaizen, es una filosofa que
consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. El mejoramiento continuo
10
Gpo. 2901
implica la identificacin de modelos [benchmarks] de excelencia en la prctica, e Inculcar en el
empleado el sentimiento de que el proceso le pertenece.
Para empezar: inculcar la filosofa del mejoramiento continuo en una organizacin es, por lo
general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su xito final.
Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de procesos (SPC) y otras
herramientas para mejorar la calidad y el desempeo.
Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones
diarias.
Integrar equipos de trabajo y proporcionar la participacin de los empleados.
Utilizar herramientas para la resolucin de problemas dentro de los equipos de trabajo.
Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.
Procesos de resolucin de problemas: La mayora de las empresas dedicadas activamente
al mejoramiento continuo capacitan a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo de planearhacer, comprobar-actuar para la resolucin de problemas. Este mtodo tambin se conoce
como la Rueda de Deming, la siguiente figura muestra este ciclo, que es parte medular de la
filosofa del mejoramiento continuo. El ciclo comprende los siguientes pasos:
Planear
Hacer
Actuar
Comproba
r
Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo: una actividad,
mtodo, maquina o poltica) que sea necesario mejorar. A continuacin el

equipo documenta el proceso elegido por lo general, analizando los datos
relacionados; establece metas cualitativas de mejoramiento, y estudia
varios caminos para alcanzar las metas. Despus de evaluar los costos y
beneficios de las distintas alternativas, el equipo traza un plan de
mejoramiento con mediciones cuantificables.
Hacer. El equipo pone en prctica el plan y observa los progresos, los datos se recaban en
forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en este se
documenta y se hacer en revisiones adicionales segn se requiera.
Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y observar hasta
el punto en que los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso planear. Si
existen limitaciones graves, el equipo reevala el plan o suspende el proyecto.
11
Gpo. 2901
Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso revisado, a fin de
convertirlo en el procedimiento normal para todos los que lo usen. Despus, el equipo
puede ensear a otros empleados a usar el proceso revisado.
La idea de mejoramiento continuo es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor y
que, por lo tanto, son dispendiosas.
Control Estadistico De Procesos

El control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas
estadsticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo que el
cliente desea. En el SPC, las herramientas conocidas como grficos de control se
usan sobre todo para detectar servicios o productos defectuosos o para indicar que
el proceso ha cambiado y que los servicios o productos se apartarn de sus
respectivas especificaciones de diseo a menos que se haga algo para corregir la
situacin. El SPC tambin se puede usar para informar a la gerencia de los cambios
en los procesos mejorados, Entre los ejemplos de cambios en los procesos que
pueden detectarse por medio del SPC se cuentan:
Una reduccin en el nmero promedio de quejas que se reciben a diario en un
hotel.
Un incremento repentino en la proporcin de cajas de velocidades defectuosas.
Un aumento en el tiempo que se necesita para tramitar una solicitud de
prstamo hipotecario.
Una disminucin en el nmero de unidades desechadas en una fresadora,
Un incremento en el nmero de personas que reciben con retraso el pago de
sus respectivas reclamaciones por parte de una compaa de seguros.
Otro enfoque de la administracin de la calidad, el muestreo de aceptacin, es
la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si una cantidad de material
determinada debe aceptarse o rechazarse, con base en la inspeccin o prueba de
una muestra.
Variacin De Productos
No hay dos productos o servicios exactamente iguales porque los procesos que
se usan para producirlos incluyen muchas fuentes de variacin, incluso cuando
dichos procesos funcionen de acuerdo con lo previsto. No obstante, es importante
minimizar la variacin en los productos porque, con frecuencia, la variacin es lo
que el cliente nota y percibe.
Existe dos categoras bsica de variacin en la produccin entre ellas:
1. Causas comunes: son las fuentes de variacin puramente aleatorias, no
identificables, que son inevitables con el proceso actual. La distribucin de
un proceso puede caracterizarse por medio de su ubicacin, extensin y
forma. La ubicacin se mide por la media de la distribucin, mientras que la
extensin se mide por el rango o desviacin estndar. La forma de las
12
Gpo. 2901
distribuciones del proceso puede caracterizarse ya sea como simtrica o

asimtrica. Una distribucin simtrica tiene el mismo nmero de
observaciones ubicadas por encima y por debajo de la media. Una
distribucin asimtrica tiene un mayor nmero de observaciones ya sea por
encima o por debajo de la media.
2. Causas asignables: tambin conocida como causas especiales, incluye
cualquiera de los factores causantes de variacin que pueda ser identificado
y eliminado. Por ejemplo: un empleado que necesita capacitacin o una
mquina que requiere reparacin.
A. Mediciones del desempeo
Existen dos maneras de evaluar el desempeo:
La primera consiste en medir las variables, esto es, las caractersticas del
servicio o producto, como peso, longitud, volumen o tiempo, que pueden
medirse. La desventaja es que estas mediciones suelen requerir el uso de
equipo especial, ciertas destrezas de los empleados, procedimientos
rigurosos, tiempo y esfuerzo.
La segunda consiste en medir los atributos, es decir, las caractersticas del
producto o servicio que pueden contarse rpidamente para saber si el
desempeo es aceptable. ste mtodo permite a los inspectores tomar una
simple decisin de s o no, acerca de si un producto o servicio cumple con
las especificaciones. Los atributos se usan con frecuencia cuando las
especificaciones de desempeo son complejas y la medicin de las
variables resulta difcil o costosa. La ventaja de contar los atributos es que
se requieren menos esfuerzos y recursos que para medir las variables. La
desventaja es que, aun cuando los recuentos de atributos bastan para
revelar que el desempeo del proceso ha cambiado, no indican la magnitud
del cambio.
B. Muestreo
Inspeccin completa es un mtodo que consiste en revisar la calidad de todos
los productos o servicios en cada una de las etapas del proceso y se usa
cuando los costos de pasar los defectos a un cliente interno o externo son
mayores a los a costos de la inspeccin.
Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona ms o menos el
mismo grado de proteccin que una inspeccin completa. En un plan de
muestreo se especifican:
El tamao de la muestra, que es una cantidad de observaciones
seleccionadas al azar de los productos del proceso.
13
Gpo. 2901
El tiempo, que deber transcurrir entre muestras sucesivas.

Las reglas de decisin, que determinan cundo ser necesario adoptar
medidas.
El muestreo es apropiado cuando los costos de inspeccin son altos, porque
para realizarla se requieren conocimientos, habilidades o procedimientos
especiales, o bien, equipo costoso.
C. Distribuciones de Muestreo.
El propsito de un muestreo es calcular la medida de una variable o atributo
para los productos del proceso sin tener que llevar a cabo una inspeccin
completa. Esa medida se usar despus para evaluar el desempeo del
proceso mismo. Con el muestreo, se trata de estimar los parmetros de la
distribucin del proceso usando estadsticas como la medida de la muestra y el
rango de la muestra o la desviacin estndar.
a) La media de la muestra
Es la suma de las observaciones dividida entre el nmero total de
observaciones:
n
xi
x = i=1
n
Dnde:
Xi = observaciones de una caracterstica de la calidad
n = nmero total de observaciones
X = media
b) El rango
Es la diferencia entre la observacin ms grande contenida en una
muestra y la ms pequea.
c) La desviacin estndar
Es la raz cuadrada de la varianza de una distribucin. Una estimacin de
la desviacin estndar del proceso, basada en una muestra, se obtiene por
medio de:
=
(X i X )2
n1
Dnde:
= desviacin estndar de una muestra
14
Gpo. 2901
n = nmero total de observaciones en la muestra

X = media
Xi = observacin de una caracterstica de la calidad
Si el rango o la desviacin estndar tienen valores relativamente
pequeos, eso implica que las observaciones estn agrupadas cerca de la
media.
Graficos De Control
Un grfico de control tiene un valor nominal, o lnea central, que puede ser el
promedio histrico del proceso o algn objetivo que los gerentes desearan
alcanzar por medio del proceso, y dos lmites de control basados en la distribucin
de muestreo de la medida de calidad.
Los lmites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna
accin. El valor ms grande representa el lmite de control superior (UCL) y el valor
ms pequeo representa el lmite de control inferior (LCL).
A veces, es posible detectar los problemas que afectan a un proceso, aun cuando
los lmites de control no se hayan rebasado.
Este grfico muestra un

proceso que se encuentra
dentro del control estadstico.
No se requiere accin alguna.
Este grfico muestra un

patrn conocido como carrera,
o sea, una secuencia de
observaciones
con
cierta
caracterstica. Se recomienda
adoptar medidas
Este grfico muestra que el
proceso ha sufrido un cambio
repentino con respecto a su
patrn normal. Un gerente
debe monitorear los procesos
aun cuando no se han
superado
los
lmites
de
15
Gpo. 2901
Este grfico indica que el

proceso se sali de control en
dos ocasiones porque dos de
los resultados de la muestra
se ubicaron fuera de los
lmites de control.
Existen dos tipos de errores que se dan en los grficos de control debido a que
estos se basan en distribuciones de muestreo y son los siguientes:
a) Error tipo I: se produce cuando el empleado concluye que el proceso est
fuera de control, basndose en un resultado de muestra ubicado fuera de los
lmites de control, cuando en realidad se trataba de un efecto puramente
aleatorio.
b) Error tipo II: se presenta cuando el empleado concluye que el proceso est
bajo control y que slo se presenta aleatoriedad, cuando en realidad dicho
proceso est fuera de control estadstico.
Capitulo 7 Administracion De Las Restricciones

La Teoria De Las Restricciones
Restriccion: Cualquier factor que limita el desempeo de un sistema y restringe su produccin.
La tasa de produccin mxima de un proceso o sistema.
Recurso de restriccin de capacidad cuya capacidad disponible limita la aptitud de lo
organizado para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuacin
de la demanda requerida por el mercado.
Cuello De Botella: Cualquier recurso cuya capacidad sea menor que la demanda que se le
aplica, por ello limita la capacidad global. Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya
capacidad es mayor que la demanda. Un recurso restringido por la capacidad es aquel donde
la utilizacin es cercana a la capacidad y podra ser un cuello de botella cercano.
16
Gpo. 2901
Es el recurso con menor capacidad en el proceso
En ese momento es la restriccin que determina la capacidad de toda la planta
Tiene altos inventarios por procesar
Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera A B C D
Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc
La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt,
nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar
las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza
aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas, al mismo tiempo que se reducen los
inventarios y los gastos de operacin.
La clave en la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo
(empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (mquinas,
equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero slo unos pocos de ellos (cuellos
de botella) restringen o limitan la salida de toda la produccin. Reconocer esta
interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para
administrar la produccin.
Opcin usual para procesos de flujo de lnea Ejemplo: 320.000 carros Nissan producidos por
ao, 200 personas por hora que almuercen dentro del restaurante. NOTA: Las mediciones de
capacidad basadas en la produccin son ms adecuadas cuando se trata de empresas que
proveen un nmero relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados.
Opcin usual para procesos de flujo flexible Ejemplo: Fotocopiado: capacidad por el nmero
de horas maquina
El grado hasta el cual se usa actualmente un equipo, el espacio o la mano de obra y se mide
como la razn de la tasa promedio de produccin a la capacidad mxima.
El lapso que se requiere para cambiar o reajustar un proceso u operacin a fin de que
empiece a elaborar otro producto o servicio. La tasa de produccin (por unidad de tiempo) es
el tiempo total que dura un proceso de principio a fin.
Pasos Para Aplicar El Toc
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
17
Gpo. 2901
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la inercia.

Teora de las Restricciones
Meta de una Empresa
Cul es la meta de una empresa? Reducir costes? Supervivencia? Aumentar la tasa de
mercado? Mejorar el servicio a los clientes?
Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro. Es una inversin
que hacen los empresarios.
Mark Twain el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Si no se alcanza la

meta es que algo que lo impide, limitaciones del sistema, Recursos con capacidad
insuficiente. En el caso de produccin son los cuellos de botella. Marcan el ritmo de la
produccin.
Murphy Las cosas siempre van mal en el peor momento posible.
Fundamentos Del Dbr

El sndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente
principio. Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. E1
E2 E3 E4 E5 1 2 3 4 tiempo. Para solucionar este sndrome.
Aumentar el WIP (inventario en proceso).
Tener exceso de capacidad.
Fundamentos del DBR

Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teora. La distancia entre los saldados
variar, algunos sern capaces de recuperar el terreno. Lo mismo sucede en las empresas.
Algunos recursos se retrasarn (averas).
Fundamentos Del DBR
El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicacin de la teora de las limitaciones a la produccin.
1) Identificar el cuello de botella.
2) Decidir cmo explotar el cuello de botella.
3) Subordinar todo a la decisin anterior.
4) Elevar el cuello de botella.
18
Gpo. 2901
5) Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1

Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema. No interesa que
se pare el cuello de botella. Para Goldratt el producto ms beneficioso ser aquel que da un
mayor beneficio por minuto usado. Hay que hacer la planificacin del cuello de botella porque
es la ms importante de la fbrica.
No tiene sentido producir ms que lo que el cuello de botella puede absorber.

La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la lnea.
En los procesos industriales es muy difcil de hacer porque debe respetarse la
secuencia.
El cuello de botella marcar el ritmo de produccin del sistema.
Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare.
Aumentar el nmero de cambios.
Bajar el factor de utilizacin.
Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.
Se recurre a un Buffer de tiempo.
El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamao de la cuerda que se
lanza al primer punto de la lnea.
Tiempo de preparacin, Averas, Flexibilidad. Generalmente se estima un turno 8 horas.
Para mejorar: Actuar sobre las ineficiencias de la mquina

Reducir tiempos de cambio
Evitar que pasen defectuosos
Buscar otra mquina.
Comprar en lugar de producir.
Suplemento C Filas De Espera

Teoria De Colas.
Las "filas" son un aspecto de la vida moderna que nos encontramos continuamente en
nuestras actividades diarias. En el contador de un supermercado, accediendo al Metro, en los
Bancos, etc., el fenmeno de las colas surge cuando unos recursos compartidos necesitan ser
accedidos para dar servicio a un elevado nmero de trabajos o clientes. El estudio de las
colas es importante porque proporciona tanto una base terica del tipo de servicio que
19
Gpo. 2901
podemos esperar de un determinado recurso, como la forma en la cual dicho recurso puede
ser diseado para proporcionar un determinado grado de servicio a sus clientes.
La teora de colas es el estudio matemtico del comportamiento de lneas de espera. Esta se
presenta, cuando los clientes llegan a un lugar demandando un servicio a un servidor, el
cual tiene una cierta capacidad de atencin. Si el servidor no est disponible inmediatamente
y el cliente decide esperar, entonces se forma la lnea de espera.
Una cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos
matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares o sistemas de colas. Los
modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos
promedio de la lnea de espera para un sistema dado.
El problema es determinar qu capacidad o tasa de servicio proporciona el balance correcto.
Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario fijo, es decir, no se sabe con
exactitud en que momento llegarn los clientes. Tambin el tiempo de servicio no tiene un
horario fijo.
Los problemas de filas se presentan permanentemente en la vida diaria: un estudio en
EEUU concluy que, por trmino medio, un ciudadano medio pasa cinco aos de su vida
esperando en distintas colas, y de ellos casi seis meses parado en los semforos.
El origen de la Teora de Colas est en el esfuerzo de Agner Kraup Erlang (Dinamarca, 1878 1929) en 1909 para analizar la congestin de trfico telefnico con el objetivo de cumplir la
demanda incierta de servicios en el sistema telefnico de Copenhague. Sus investigaciones
acabaron en una nueva teora denominada teora de colas o de lneas de espera. Esta teora
es ahora una herramienta de valor en negocios debido a que un gran nmero de problemas
pueden caracterizarse, como problemas de congestin llegada-salida.
Modelo De Formacin De Colas.
Cuando se habla de lneas de espera, se refieren a las creadas por clientes o por las
estaciones de servicio. Los clientes pueden esperar en cola simplemente porque los medios
existentes son inadecuados para satisfacer la demanda de servicio; en este caso, la cola
tiende a ser explosiva, es decir, a ser cada vez ms larga a medida que transcurre el tiempo.
Las estaciones de servicio pueden estar esperando por que los medios existentes son
excesivos en relacin con la demanda de los clientes; en este caso, las estaciones de servicio
podran permanecer ociosas la mayor parte del tiempo. Los clientes puede que esperen
temporalmente, aunque las instalaciones de servicio sean adecuadas, porque los clientes
llegados anteriormente estn siendo atendidos.
La teora de colas incluye el estudio matemtico de las colas o lneas de espera y provee un
gran nmero de modelos matemticos para describirlas.
20
Gpo. 2901
Se debe lograr un balance econmico entre el costo del servicio y el costo asociado a
la espera por ese servicio
La teora de colas en s no resuelve este problema, slo proporciona informacin para la toma
de decisiones
Objetivos De La Teora De Filas

Los objetivos de la teora de colas consisten en:
Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del
mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la capacidad del

sistema tendran en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado (ptimo) entre las consideraciones cuantitativas de

costes y las cualitativas de servicio.
Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la

paciencia de los clientes depende del tipo de servicio especfico considerado y eso
puede hacer que un cliente abandone el sistema.
Elementos Existentes En Un Modelo De Colas

Fuente de entrada o poblacin potencial: Es un conjunto de individuos (no necesariamente
seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en cuestin. Podemos considerarla finita o
infinita.
21
Gpo. 2901
Cliente: Es todo individuo de la poblacin potencial que solicita servicio. Suponiendo que los
tiempos de llegada de clientes consecutivos son 0<t1<t2<..., ser importante conocer el
patrn de probabilidad segn el cual la fuente de entrada genera clientes. Lo ms habitual es
tomar como referencia los tiempos entre las llegadas de dos clientes consecutivos:
consecutivos: clientes consecutivos: T{k} = tk - tk-1.
Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar haciendo cola
(antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita. Lo ms
sencillo, a efectos de simplicidad en los clculos, es suponerla infinita.
Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser servidos.
Las disciplinas ms habituales son:
La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first served):
segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.
La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come first
served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el ltimo.
La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que

selecciona a los clientes de forma aleatoria.
Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los clientes que lo

solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio debemos conocer el nmero
de servidores de dicho mecanismo (si dicho nmero fuese aleatorio, la distribucin de
probabilidad del mismo) y la distribucin de probabilidad del tiempo que le lleva a cada
servidor dar un servicio. En caso de que los servidores tengan distinta destreza para dar el
servicio, se debe especificar la distribucin del tiempo de servicio para cada uno.
La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es decir los clientes
que ya han solicitado el servicio pero que an no han pasado al mecanismo de servicio.
El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de servicio, junto con
la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio de qu cliente de la cola elegir para
22
Gpo. 2901
pasar al mecanismo de servicio. Estos elementos pueden verse ms claramente en la

siguiente figura:
Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribucin de probabilidad de los tiempos

de servicio para cada servidor.
La distribucin ms usada para los tiempos de servicio es la exponencial, aunque es comn
encontrar la distribucin degenerada o determinstica (tiempos de servicio constantes) o la
distribucin Erlang (Gamma).
Notacin de Kendall
Por convencin los modelos que se trabajan en teora de colas se etiquetan
23
Gpo. 2901
Existen dos clases bsicas de tiempo entre llegadas:

Determinstico, en el cual clientes sucesivos llegan en un mismo intervalo de tiempo, fijo y
conocido. Un ejemplo clsico es el de una lnea de ensamble, en donde los artculos llegan a
una estacin en intervalos invariables de tiempo (conocido como ciclos de tiempo)
Probabilstico, en el cual el tiempo entre llegadas sucesivas es incierto y variable. Los
tiempos entre llegadas probabilsticos se describen mediante una distribucin de probabilidad.
El proceso de servicio.
El proceso de servicio define cmo son atendidos los clientes. En algunos casos, puede existir
ms de una estacin en el sistema en el cual se proporcione el servicio requerido. Los bancos
y los supermercados, de nuevo, son buenos ejemplos de lo anterior. Cada ventanilla y cada
registradora son estaciones que proporcionan el mismo servicio. A tales estructuras se les
conoce como sistemas de colas de canal mltiple. En dichos sistemas, los servidores pueden
ser idnticos, en el sentido en que proporcionan la misma clase de servicio con igual rapidez,
o pueden no ser idnticos. Por ejemplo, si todos los cajeros de un banco tienen la misma
experiencia, pueden considerarse como idnticos.
Otra caracterstica ms de un proceso de servicio es si se permite o no la prioridad, esto es
puede un servidor detener el proceso con el cliente que est atendiendo para dar lugar a un
cliente que acaba de llegar? Por ejemplo, en una sala de urgencia, la prioridad se presenta
cuando un mdico, que est atendiendo un caso que no es crtico es llamado a atender un
caso ms crtico. Cualquiera que sea el proceso de servicio, es necesario tener una idea de
cunto tiempo se requiere para llevar a cabo el servicio.
Capitulo 8 Distribucion De Los Procesos

Podemos definir la distribucin como la ubicacin de las distintas mquinas, puestos de
trabajo, reas de servicio al cliente, almacenes, oficinas, zonas de descanso, pasillos, flujos
de materiales y personas, etc. dentro de los edificios de la empresa de forma que se consiga
el mejor funcionamiento de las instalaciones. Optimizar el aprovechamiento de la mano de
obra, la maquinaria y el espacio redistribucin. Es un ARTE Tcnicas vs. Sentido comn
Mejorar el aspecto de las instalaciones de trabajo de cara al pblico.
Objetivos bsicos: Optimizar la capacidad productiva Reducir los costes de movimiento de
materiales Proporcionar espacio suficiente para los distintos procesos Incrementar el grado de
flexibilidad Garantizar la salud y seguridad de los trabajadores Facilitar la supervisin de las
tareas y las actividades de mantenimiento Mejorar la satisfaccin del personal.
La Distribucin Fsica De Las Instalaciones
24
Gpo. 2901
Decisin de nivel estratgico son restricciones para el diseo de la distribucin en planta:

Capacidad de la instalacin
Tipo de proceso de fabricacin
Normalmente son eficientes para las condiciones de inicio. A lo largo de la historia de la
organizacin suele ser necesaria una redistribucin.
Una buena distribucin no tiene por qu costar ms que una mala distribucin.
Principales Tipos De Distribucin En Planta
Fresadoras, Taladros, Tornos Inspeccin, Ensamblado, Almacn de materiales Pintura,
Recepcin, Embarque, Almacn de productos terminados, Lnea de fabricacin C, Lnea de
ensamblado final, Recepcin Embarque, Lnea de fabricacin B, Lnea de fabricacin A,
Distribucin por procesos, Distribucin por producto.
Distribucin por PROCESOS o funcional o tipo job-shop:
Pequeos lotes, escasamente estandarizados, maquinaria genrica poco especializada
(flexibilidad).
El personal y las mquinas se agrupan segn la funcin que realizan
Cada producto a fabricar realiza un recorrido distinto por la planta segn las operaciones que
requiera. Se generan diferentes flujos de materiales entre los diferentes talleres.
Recorridos distintos, llegando a ser caticos.
Transporte con transpaletas y otros vehculos.
Trabajadores altamente cualificados. Ejemplos: talleres de carpintera, mecnicos.
Menor inversin en maquinaria: menor duplicidad. Elevada flexibilidad. Mayor motivacin de
los trabajadores. Mejora del proceso de control. Reducidos costes de fabricacin. Las averas
en la maquinaria no interrumpen todo el proceso. VENTAJAS INCONVENIENTES Dificultad a
la hora de fijar las rutas y los programas. Ms manipulacin de materiales y costes ms
elevados. Dificultad de coordinacin de los flujos de materiales y ausencia de un control
visual. El tiempo total de fabricacin. El inventario en curso es mayor. Requiere una mayor
superficie. Mayor cualificacin de la mano de obra.
Distribucin por PRODUCTOS:
25
Gpo. 2901
Fabricar un reducido nmero de productos diferentes, altamente estandarizados y

habitualmente en grandes lotes.
Agrupa en un departamento todas las operaciones necesarias para fabricar el producto,
colocando cada operacin lo ms cerca posible de su predecesora.
El producto sigue la secuencia establecida.
Secuencia pre-establecida. Secuenciacin y equilibrado de operaciones es crtico.
Formas: en lnea, en U, en L, en O y en S
Maquinaria altamente especializada
Menores retrasos (rutas directas). Tiempo total de fabricacin menor. Menores cantidades de
trabajo en curso. Menor manipulacin de materiales. Estrecha coordinacin. Menor superficie
de suelo ocupado por unidad de producto. Escaso grado de cualificacin, formacin y
supervisin. VENTAJAS INCONVENIENTES Elevada inversin en maquinaria: duplicidades.
Menor flexibilidad. Menor cualificacin en los operarios. Costes ms elevados. Peligro que se
pare toda la lnea de produccin si una mquina sufre una avera.
Tecnologa de grupo: Distribucin celular Distribucin por procesos vs. Distribucin celular
Supone desarrollar un sistema de codificacin de los componentes que forman parte de los
productos fabricados por la organizacin. As es posible:
Simplificar la determinacin de la ruta de cada parte a lo largo del proceso
Reducir el nmero de componentes a disear
Agrupar las partes con caractersticas similares en familias, lo que facilita procesos
estndares ms eficientes
Asignar cada familia de piezas a distintas clulas de fabricacin
Las mquinas se agrupan en clulas que funcionan como islas de distribucin por productos
en medio de una distribucin por procesos de toda la planta Cada clula fabrica una familia de
componentes que requiere operaciones similares Se procura que estas agrupaciones de
mquinas tengan formas cerradas con el fin de minimizar recorridos y movimientos
Distribucin CELULAR : Simplificacin de los tiempos de cambio de la maquinaria. Reduccin
del tiempo de formacin. Reduccin de los costes asociados al flujo de materiales. Reduccin
26
Gpo. 2901
de los tiempos de fabricacin. Reduccin del nivel de inventario. Facilidad a la hora de

automatizar la produccin. Creacin de un espritu de trabajo en equipo: mejora la motivacin
y la productividad de la clula VENTAJAS INCONVENIENTES Duplicidad de equipamientos.
Dificultad para establecer clulas de fabricacin en determinados tipos de procesos. Mayor
inversin en maquinaria, equipamiento y superficie. Necesidad de trabajadores polivalentes.
Distribucin DE PUNTO FIJO : Las caractersticas del producto (elevado tamao o peso)
recomiendan localizar el producto en una posicin fija. Los trabajadores, mquinas,
herramientas y materiales se desplazan. Reduccin en el manejo de piezas grandes. Elevada
flexibilidad (cambios frecuentes en el diseo y secuencia de los productos y una demanda
intermitente). VENTAJAS INCONVENIENTES Escasa flexibilidad en los tiempos de
fabricacin, ya que el flujo de fabricacin no puede ser ms rpido que la actividad ms lenta,
Necesidad de una inversin elevada en equipos especficos. Monotona de los trabajos. Se
localiza la maquinaria, materiales y herramientas segn la frecuencia de uso.
El proceso seleccionado debe ajustarse segn la cantidad y la variedad Enfoque del proceso
Proyectos y talleres (maquinaria, imprenta comercial restaurante francs, carpintera)
Repetitivo (automviles, motos) Harley Davidson Enfoque de producto (pastelera industrial,
acero, vidrio, etc.) Alta variedad Una o algunas unidades por serie de fabricacin (permite la
personalizacin) Cambios en los mdulos Series pequeas, mdulos estandarizados Cambios
en los atributos (tales como grado, calidad, tamao, espesor, etc.) Slo grandes series
Personalizacin a gran escala (difcil de alcanzar, pero grandes beneficios) Dell Computer
Corp. Mala estrategia (los costes variables son altos) Poca cantidad Proceso repetitivo Alto
volumen
Mtodos De Distribucin De Instalaciones Tcnicas Para Las Distribuciones Por
Procesos
Anlisis de la secuencia de operaciones Anlisis de diagramas de bloque Anlisis cargadistancia TCNICAS EN LAS DISTRIBUCIONES POR PRODUCTOS Equilibrado de lneas de
fabricacin o montaje: consiste en agrupar diversas operaciones elementales en un mismo
puesto de trabajo, de forma que cada puesto tenga asignado un tiempo aproximadamente
igual al resto.
Equilibrado De Lneas De Fabricacin
La cadena de montaje se define como una sucesin de puestos fijos en cada uno de los
cuales se realizan una serie de operaciones especficas en un intervalo de tiempo El
equilibrado de lneas consiste en agrupar diversas operaciones elementales en un mismo
puesto de trabajo, de forma que cada puesto tenga un tiempo asignado para la realizacin de
operaciones idntico al del resto de puestos. Hiptesis previas El proceso puede definirse
27
Gpo. 2901
como un conjunto de operaciones indivisibles Los tiempos de duracin de las operaciones son
conocidos Las operaciones pueden agruparse en puestos de trabajo con ciertas limitaciones
Restricciones Restricciones de precedencia: orden predeterminado para realizar las
operaciones Restricciones de zona: ejemplo pintura Restricciones de posicin: del producto
respecto a los operarios Restricciones de estructuras fijas: mquinas que por su peso y
volumen no pueden transportarse.
Distribucin De Instalaciones En Servicios
Distribucin de instalaciones en empresas de servicios Elevado coste por metro cuadrado de
los establecimientos comerciales respecto al coste del suelo industrial maximizar las ventas
por metro cuadrado Importante papel del cliente en el proceso de prestacin del servicio:
apariencia del entorno fsico Condiciones ambientales: ruido, iluminacin, decoracin,
temperatura, msica
Distribucin espacial y funcionalidad:
Minimizar tiempo de desplazamiento de empleados y/o clientes
Maximizar ingresos por cliente, exponindole al mayor n de ofertas
Signos, smbolos y artefactos: uniformes, mobiliario, etc. No puede hacerse una previsin de
la carga de trabajo y una programacin de actividades tan exacta. El cliente con su presencia
regula el flujo de trabajo Caractersticas peculiares de los servicios.
Capitulo 9 Sistemas Esbeltos

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al
trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo , Eijy
Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa
de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
28
Gpo. 2901
El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos De Manufactura Esbelta
Implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos,
mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes
y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta es:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se
emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos
de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios: Sobreproduccin, Tiempo de espera (los retrasos),

Transporte, Proceso, Inventarios, Movimientos, Mala calidad.
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
29
Gpo. 2901
que causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una
tcnica, se trata de un buen rgimen de RR.HH. En el pasado se ha desperdiciado la
inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina, es
comn que sus ideas o propuestas no sean tomadas en cuenta(al apagar ese foquito, la
empresa pierde dinero). El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los
mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
Los 5 Principios Del Pensamiento Esbelto
1) Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren
comprar una solucin, no un producto o servicio.
2) Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3) Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4) Produzca el Pull strategy del Cliente: Hecho el flujo, sern capaces de producir por
rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo
plazo.
5) Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos,
se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es
posible.
Las Herramientas De Manufactura Esbelta: 5s
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms
organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor calidad de vida; al trabajo.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra
vida cotidiana y no son parte exclusiva de una; cultura japonesa; ajena a nosotros, es ms,
todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las
5'S, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Sistema De Pull (Jalar)

30
Gpo. 2901
Sistema de produccin donde cada operacin retira el material que necesita de la operacin
anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin
anterior. Meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.
Sistema De Jalar (Cont.)
El sistema de jalar permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio
Principales Caracteristicas De La Manufactura Esbelta

Control visual: Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color
o numrico y muy fcil de ver, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo
inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
KANBAN
Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban
significa en japons; etiqueta de instruccin.
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el
sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las
operaciones de la empresa.
INDICADOR VISUAL (ANDON): Trmino japons para alarma, indicador visual o seal,
utilizado para mostrar el estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales.
SMED significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito, Son teoras y tcnicas para
realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos.
Bibliografa
31
Gpo. 2901
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategica-y-creacion-de-la-estrategia/
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1084/analisis.html
http://www.monografias.com/trabajos82/diseno-procesos-productivos/diseno-procesos-productivos3.shtml
http://www.monografias.com/trabajos56/alquiler-vehiculos/alquiler-vehiculos2.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/sipro/sipro.shtml
https://es.scribd.com/archive/plans?doc=89425896&metadata=%7B%22context%22%3A%22archive_view
http://www.intellego.com.mx/es/business-process-strategy-estrategia-de-procesos-de-negocio
http://aiu.edu/publications/student/spanish/estrategia%20estructura%20y%20proceso%20de%20organizacion.htm
http://www.buenastareas.com/ensayos/Estrategia-De-Procesos/192488.html
32

Administracion de Procesos

Загружено:

Сведения о документе

Исходное описание:

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Administracion de Procesos

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Administracion De Procesos

visin de la organizacin. Por su parte, los encargados de las operaciones de produccin

Capitulo 5 Analisis De Procesos

Cunto tiempo toma el proceso.

Elevar la calidad del proceso.

Un anlisis de productos del proceso se centra en el artefacto y lo que le sucede a ste al

construccin de infraestructuras por medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los

la posibilidad de suavizar el interfaz entre el usuario y la aplicacin, un sintetizador en este

Capitulo 6 Desempeo Y Calidad De Los Procesos

Costos Del Desempeo Deficiente Y La Mala Calidad Del Desempeo

Muchas compaas invierten considerable tiempo, esfuerzo y dinero en sistemas,

Administracion De La Calidad Total

Los clientes internos o externos, se sienten satisfechos cuando se cumplen o

Cambio cultural: El desafo que implica la administracin de la calidad

1.3. Mejoramiento Continuo:

Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo: una actividad,

mtodo, maquina o poltica) que sea necesario mejorar. A continuacin el

Control Estadistico De Procesos

distribuciones del proceso puede caracterizarse ya sea como simtrica o

El tiempo, que deber transcurrir entre muestras sucesivas.

n = nmero total de observaciones en la muestra

Este grfico muestra un

Este grfico muestra un

Este grfico indica que el

Capitulo 7 Administracion De Las Restricciones

Es el recurso con menor capacidad en el proceso

En ese momento es la restriccin que determina la capacidad de toda la planta

Tiene altos inventarios por procesar

Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera A B C D

Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la inercia.

Mark Twain el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Si no se alcanza la

Murphy Las cosas siempre van mal en el peor momento posible.

Fundamentos Del Dbr

Aumentar el WIP (inventario en proceso).

Tener exceso de capacidad.

Fundamentos del DBR

5) Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1

No tiene sentido producir ms que lo que el cuello de botella puede absorber.

Para mejorar: Actuar sobre las ineficiencias de la mquina

Suplemento C Filas De Espera

Objetivos De La Teora De Filas

Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la capacidad del

Establecer un balance equilibrado (ptimo) entre las consideraciones cuantitativas de

Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la

Elementos Existentes En Un Modelo De Colas

La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que

Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los clientes que lo

pasar al mecanismo de servicio. Estos elementos pueden verse ms claramente en la

Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribucin de probabilidad de los tiempos

Existen dos clases bsicas de tiempo entre llegadas:

Capitulo 8 Distribucion De Los Procesos

Decisin de nivel estratgico son restricciones para el diseo de la distribucin en planta:

Fabricar un reducido nmero de productos diferentes, altamente estandarizados y

de los tiempos de fabricacin. Reduccin del nivel de inventario. Facilidad a la hora de

Capitulo 9 Sistemas Esbeltos

El respeto por el trabajador: Kaizen

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin