Productividad,AdministracindeOperacionesyAdministracinTotal

delaCalidad
Laproductividadesunadelasmayoresprioridadesdeunaempresa,
desdelasmsgrandeshastalasmspequeas,laproductividadocupaun
lugaresencialenelprocesoadministrativodeunnegocio,ademsvade
lamanoconotrosdelosprocesosyavistosanteriormente,estamos
hablandodelcontrol.Laproductividadpuedeidentificarsecomoel
ndicedeentradasysalidasdentrodeunperiodo.stapuedesermedida
endostiposdiferentesdetrabajo,eldehabilidadesyelde
conocimientos,aunquesuelesermscomplicadoevaluarlaltima.
Laadministracindelaproduccinrecientementesehaenfocadoatodo
elprocesodecreacindelproducto,desdelascomprasdelosinsumos
hastaladisponibilidaddelproductoconelcliente.Laadministracinde
lasoperacionesserefierealasactividadesnecesariasparaproduciry
entregarunservicio,ascomounproductofsico.Elsistemade
administracindeoperacionesmuestralosinsumos(Necesidadesdelos
clientes,informacin,tecnologa,materiaprimaetc.),procesode
transformacin(planeacin,control,instrumentosyherramientas
tcnicas)ademsdeunnfasisenlamejoradelsistema(realimentacin)
paraculminarconlacreacindelproductooserviciodecalidad.
Paralaelaboracindeunproductoserequiereelanlisiscompletodelo
quesequierecrear,tomandoencuentalasnecesidadesdelclienteylo
quelaempresayadministradoresquierencreardeacuerdoasusmetas,
expectativasyposibilidades,costos,calidad,etc.Eldiseodesistemas
puedevariardependiendolasnecesidadesdeoperacincomopuedeser:
porensamblaje,porproceso,distribucinfija,pornaturalezadel
producto(especifico),distribucinparalaventadeproductosypor
ltimoporprocesosquefacilitenelalmacenamiento.
Hoyendasecuentaconvariasherramientasexistentesparalamejorade
productividadqueincluyen:planeacinycontroldeinventarios,sistemas
deinventariojustoatiempo,outsourcing,investigacindeoperaciones,
ingenieradevalor,simplificacindeltrabajo,crculosdecalidad,
administracindelacalidadtotal,manufacturaesbelta.
Laadministracindelacadenadesuministrosseenfocaenlasecuencia

deobtenermateriasprimasysubensamblajesalolargodelprocesode
manufacturademaneraeconmica.Laadministracindelacadenade
valorincluyeanalizarcadapasodelproceso,yendodelmanejode
materiasprimas,alservicioalusuariofinal,proporcionndoleelmayor
valoralmsbajocosto.

Productividad y Administracin de
Operaciones

Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea

de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la
investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin
tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los
clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de
la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de
una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definicin alternativa es la que define a los administradores
de operaciones como los responsables de la produccin de los
bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de
operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin
de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan.
As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la
toma de decisiones en la funcin de operaciones.
De stas definiciones surge claramente que el proceso de
direccin de operaciones consiste en planificar, organizar,
gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr
optimizar la funcin de produccin.
El responsable de la administracin de operaciones debe hacer
frente a diez decisiones estratgicas, las cules son:

o Diseo de bienes y servicios

o Gestin de la calidad
o Estrategia de procesos
o Estrategias de localizacin
o Estrategias de organizacin
o Recursos humanos
o Gestin del abastecimiento
o Gestin del inventario
o Programacin
o Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de
operaciones que depende de la direccin o impulso generales
para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se
refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar
como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en
las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia
de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por
la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn
consistente en la toma de decisiones.
La Productividad, sabemos que hoy da no es competitivo quien
no cumple con (calidad, Produccin, Bajos Costos, Tiempos
Estndares, Eficiencia, Innovacin, Nuevos mtodos de trabajo,
Tecnologa.) y muchos otros conceptos que hacen que cada da
la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y
pequeo plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podra
demostrar el tiempo de vida, de dicha corporacin, adems de la
cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados.
Veremos adems algunas definiciones de productividad por las
cuales nos daremos cuenta como controlar la productividad de
mi empresa o futura. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad.
Y el instrumento fundamental que origina una mayor
productividad la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura
de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40%
para gastos generales. Se debe comprender claramente que
todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas,
produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracinson reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos,

estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son
igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por
ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de
gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e
instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la
productividad se puede mejorar mediante la aplicacin
inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y
sistema de pago de salarios.
LA PRODUCTIVIDAD
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad
de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo
y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de
rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o
alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos)
en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de
productos.
La productividad en las mquinas y equipos esta dada como
parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso
humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que
influyen.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos
utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos
muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios
se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
-1Productividad=Salida/Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa,
Capital.
Salidas:Productos.
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida ms rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad se define como la relacin entre insumos y

productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por

unidad de producto. Por ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad
estara dada por la relacin existente entre el nmero de
consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se
medira a partir del costo por consulta, mismo que estara
integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa
consulta, sino tambin por todos los dems insumos
involucrados en ese evento particular, como pueden ser
materiales de curacin medicamentos empleados, tiempo de la
enfermera, etc.
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se
utiliza con ms frecuencia es:
Productividad
Nmero de unidades producid
Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera,
taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin
embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran
variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en
valor como en volumen de produccin a su complejidad
tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas
empresas la productividad global se mide basndose en un
nmero definido de " centros de utilidades " que representan en
forma adecuada la actividad real de la empresa.
La frmula se convierte entonces en:
Productividad:
Produccin a + prod.b + prod. N...
Insumos empleados
Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin
del valor comercial de los productos.
Productividad:
Ventas netas de la empresa
Salarios pagados
Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas
el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser
bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la
clientela). Todo costo adicional (reinicias, refabricacin,
reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido
en la medida de la productividad. Un producto tambin puede
tener consecuencias benficas o negativas en los dems
productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al
cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la

misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un

producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos
de la misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad
debera estar incluido en la medida de la productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el
INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)
Como punto de comparacin:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de
Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante
un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema
conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento,
mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas
de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos,
empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio
del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en
nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el
fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la
productividad de la empresa son el capital humano como la
inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a
sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son
los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con
los resultados del trabajo.
ndice De Productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)como
punto de comparacin:P= 100*(Productividad Observada) /
(Estndar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante
un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema
conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento,
mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas
de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos,

empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros.

Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio
del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en
nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el
fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la
productividad de la empresa son el capital humano como la
inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a
sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son
los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con
los resultados del trabajo.
MEDICIONES
Por productos
Por clientes
Por departamentos
Por plantas o divisiones
EVALUACIONES
Dentro de un periodo determinado
Entre dos periodos
PRODUCTIVIDAD TOTAL = Resultados tangibles insumos
tangibles
MEJORIAS
Basadas en tecnologa
Basadas en materiales
Basadas en productos
Basadas en empleados
Basadas en procesos
PLANIFICACION
A largo plazo
A corto plazo
TABLA 1. La perspectiva de la productividad a travs del ciclo de
la productividad
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA
PRODUCTIVIDAD
Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales

* Energa
* Mquinas y equipo
* Recurso humano
Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE
OPERACIONES
Una de las principales reas en cualquier tipo de empresa, tanto
si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administracin
de la produccin y las operaciones. En el pasado, el termino
empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para
la fabricar de productos era administracin de la produccin.
Sin embargo, en aos recientes, el rea se ha ampliado en
general para incluir actividades como compras, almacenamiento,
transportacin y otras operaciones desde el abasto de materias
primas y otras actividades diversas hasta llegar a un producto
disponible para el comprador. El termino administracin de
operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para
producir y entregar un servicio como un producto fsico.
El crear productos u ofrecer servicios es una actividad bsica de
toda empresa
Produccin: el proceso de transformar insumos con el objetivo
de crear productos o servicios que la gente nenecita o desea.
Insumos: recursos como por ejemplo la mano de obra, dinero,
materiales y energa que se convierten los productos.
Productos: bienes servicios e ideas que resultan de la
transformacin de los insumos.
Administracin de operaciones: Se define como el desarrollo y
administracin (manejo) de las actividades necesarias para la
transformacin de recursos (insumos) en bienes y servicios
(productos).esta es el ncleo o corazn tcnico de muchas
organizaciones.
Mientras que una administracin de produccin puede ser visto
como un conjunto de actividades dentro del cual la creacin del

valor puede ocurrir. La fabricacin de cualquier producto o

servicio puede ser visto en trminos de ser un sistema de
produccin. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra
cierto tipo de inputs tales como madera, cola, tornillos, clavos,
pintura, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos, prensas,
plantillas, y trabajadores, as como otros factores de la
produccin. Despus que estas entradas son adquiridas, son
almacenadas hasta ser usadas. Entonces ocurren diversas
operaciones manuales como son cortar, clavar, lijar y pintar, por
medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales
como: sillas, mesas, gabinetes, etc. Despus de las operaciones
de acabado ocurre una inspeccin final. (Una inspeccin tambin
puede ocurrir durante las operaciones intermedias del proceso).
Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de
almacenamiento para productos terminados hasta ser
despachados a los consumidores.
SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Aqu contemplaremos un panorama general del campo de la
administracin de operaciones, as como ciertas disciplinas
subyacentes. Los administradores de operaciones son los
responsables de la produccin de los bienes o servicios y toman
decisiones relacionados con la funcin de operaciones y los
sistemas de transformacin que se utilizan. La administracin de
operaciones podemos definir como, el estudio de la toma de
decisiones en la funcin de operaciones.
Existen tres puntos en esta definicin que merecen un mayor
nfasis:
Funcin. Como se ha indicado, los administradores de
operaciones son responsables del manejo de aquellos
departamentos o funciones de las organizaciones que producen
bienes y servicios. Sin embargo, estos departamentos con
frecuencia tienen nombres distintos en industrias diferentes. En
general, se utiliza el trmino genrico operaciones" para
referirse a la funcin que produce los bienes o servicios en
cualquier organizacin. Al considerar la administracin de
operaciones de esta manera, como funcin organizacional, se le
coloca sobre cimientos similares a las dems funciones
empresariales como marketing, ventas y finanzas.
Sistema. La definicin anterior se refiere a sistemas de
transformacin que producen bienes y servicios. El enfoque de
sistemas proporciona no slo una base comn para definir las
operaciones de servicio y manufactura como sistemas de
transformacin, sino tambin una base poderosa para el diseo y

anlisis de las operaciones. El utilizar el enfoque de sistemas,

implica considerar a los administradores de operaciones como
administradores del proceso de transformacin en la firma.
El enfoque de sistemas en operaciones tambin proporciona
informacin para el diseo y administracin de los sistemas
productivos en reas funcionales que se encuentran fuera de la
funcin de operaciones. Por ejemplo, una oficina de ventas
dentro de una funcin de marketing, puede considerarse como
un sistema productivo con insumos, transformacin y productos.
El mismo caso se aplica a la oficina de cuentas por pagar y a las
operaciones de registro de datos de un centro de procesamiento
de datos. En trminos del enfoque de sistemas, los conceptos de
la administracin de operaciones se pueden aplicar fuera del
rea funcional de las operaciones.
Decisiones. Por ltimo, la definicin anterior considera a la toma
de decisiones como un elemento importante en la administracin
de operaciones. Como todos los gerentes toman decisiones,
resulta natural enfocar la toma de decisiones como tema central
de las operaciones. Este enfoque de decisiones mantiene un
criterio para dividir operaciones en varias partes basndose en
los tipos de decisiones importantes.
Podemos identificar cinco reas importantes de toma de
decisiones en la administracin de operaciones: proceso,
capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
La estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que
debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado
un patrn consistente en la toma de decisiones.
AREAS DE DECISION
ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER
Diseo del producto y del servicio
Qu producto o servicio debemos ofrecer?
Cmo debemos disear estos productos o servicios?
Gestin de calidad
Quin es responsable de la calidad?
Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o
producto?
Diseo de proceso y planificacin
Qu proceso necesitarn estos productos y en qu orden?
de capacidad
Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos procesos?

Localizacin
Dnde situaremos las instalaciones?
En qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin?
Diseo de la organizacin
Cmo organizaremos la instalacin?
Qu tamao deber tener para cumplir el plan?
Recursos humanos y diseo del
Cmo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente
bueno?
trabajo
Cunto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?
Gestin del abastecimiento
Deberamos fabricar determinado componente o comprarlo?
Quines
son nuestros proveedores y quin puede quedar integrado en
nuestro
programa electrnico?
Inventario, planificacin de necesi_
Cuntos inventarios de artculos debemos llevar?
dades de material y JIT
Cundo volvemos a pedir?
Programacin intermedia, planifica_
Es una buena idea subcontratar la produccin?
cin a corto plazo y planificacin del
Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nmina en los
perodos de
proyecto
ralentizacin?

Mantenimiento
Quin se hace responsable del mantenimiento?

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en

empresas productoras de bienes, tambin lo hacen en industrias
de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se
emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes,
aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas
empresas, los administradores de operaciones, en forma muy
parecida a sus contrapartes de las empresas que producen
bienes, son responsables del suministro de servicios.
PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS
Empresas que producen primordialmente bienes
Agricultura, empresas forestales y de pesca
Cultivos, ganado, servicios agrcolas y forestales, caza y pesca.
Minera
Minera de metales, de carbn, extraccin petrolera y de gas, as
como de minerales
no metlicos.
Construccin
Contratistas generales de construccin, contratistas para trabajo
pesado y para
proyectos especiales.
Manufactura
Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera,
muebles, papel,
impresiones, productos qumicos, petrleo, productos de carbn,
caucho, plsticos,
pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos
manufacturados de metal,
maquinaria, equipo elctrico y electrnico, equipo de transporte,
instrumentos e indus_
trias manufactureras diversas.
Empresas que producen primordialmente servicios
Transporte y servicios pblicos

Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas,

servicios postales,
transporte martimo, lneas areas, ductos, comunicaciones,
electricidad, gas y servi_
cios sanitarios.
Comercio al mayoreo
Productos perecederos y no perecederos
Comercio al menudeo
Materiales de construccin, tiendas de mercanca en general,
tiendas de abarrotes,
distribuidores de automviles, gasolineras, tiendas de ropa y
accesorios, muebleras
y artculos para el hogar, as como expendios de alimentos y
bebidas.
Finanzas, seguros y bienes races
Bancos, instituciones de crdito, casas de bolsa, aseguradoras y
agentes de bienes
races.
Servicios
Hoteles, servicios personales, servicios empresariales,
reparaciones de automviles,
pelculas, entretenimiento, servicios de salud, legales,
educativos y sociales, museos,
zoolgicos y clubes.
Administracin pblica
Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y
servicios. Es por esto que resulta apropiado hacer una
clasificacin de las industrias en una escala continua entre las
que producen nicamente bienes y aquellas otras que slo
generan servicios. Plan de Operaciones
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del
cmo? y con qu?, ya que de muy poco nos servira haber
identificado y definido un producto o servicio tan interesante y
atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos
ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si despus no
fusemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.
Adems, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios
para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el

Plan de Operaciones. Cuando esto no es as, el Plan Financiero se

convierte en una mera cocina de nmeros que, con
independencia de que su presentacin aparente sea muy
completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente
engaosos.
Es por ello que los objetivos bsicos de cualquier Plan de
Operaciones son: Establecer los procesos de produccin /
logsticos / de servicios ms adecuados para fabricar /
comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el
Plan de la empresa. Definir y valorar los recursos materiales y
humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los
procesos anteriores.
Valorar los parmetros bsicos (capacidades, plazos,
existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y
recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que
son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales
impuestos por el entorno, la definicin de negocio, las
estrategias generales del mismo y los otros componentes del
Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, EconmicoFinanciero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia,
es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo
cual es preciso tener presente en todo momento los
condicionantes y limitaciones.
Programar y valorar el perodo de puesta en marcha.
Las etapas para la realizacin del Plan de Operaciones son: 1.
Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos
por el entorno.2. Identificar los principales Condicionantes
Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones ms adecuados.
4. Definir los Recursos Materiales necesarios.
5. Definir los Recursos Humanos necesarios.
6. Establecer la Distribucin en Planta ms adecuada.
7. Establecer la Infraestructura Fsica ms adecuada.
8. Establecer la Localizacin ms adecuada.
9. Determinar los Plazos.
10. Determinar las Capacidades
11. Determinar las Existencias.
12. Determinar los Costes Unitarios.
13. Determinar los Gastos Operativos.
14. Determinar las Inversiones.
15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de
Operaciones.
Estudiar ms y mejor para la Administracin de Operaciones

Administrar la produccin sea de bienes fsicos o servicios,

comporta un compromiso tanto para con la empresa como para
con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad
toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el ptimo en su
funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus
propietarios e inversores, sino tambin para lograr conservar los
puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los
trabajadores tengan un elevado grado de motivacin y calidad de
vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para
sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de
calidad, y relaciones fructferas y de largo plazo con sus
proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y
perfeccionamiento asentado en la tica y la disciplina. El
perfeccionamiento comienza y se sigue todos los das mediante
el estudio y la investigacin. Para ello el rea de operaciones
requiere conocimientos en materia de:
Administracin de Empresas
Ingeniera Industrial
Productividad
Calidad
Mejora Continua
Comportamiento Organizacional
Matemticas y Estadsticas Aplicadas
Investigacin de Operaciones
Gestin de Costos
Sistemas de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones
Sistema de Informacin Gerencial y para la Toma de Decisiones
Metodologa de la Investigacin
Marketing
Finanzas Corporativas
Pensamiento Estratgico
Economa y especialmente Economa de la Empresa
Capacitacin y Entrenamiento
Supervisin
Liderazgo y Motivacin
Trabajo en Equipo
Dinmica de Grupos
Creatividad e Innovacin
Pensamiento Sistmico
Gestin del Conocimiento
Inteligencia Emocional Pensamiento Lateral PNL Mapas
Mentales Etc. Los nmeros y frmulas cuentan y mucho, pero
no menos importante lo son los aspectos humanos y

psicolgicos. Dejar de lado la creatividad, la innovacin, la

inteligencia emocional, la dinmica de grupos o el trabajo en
equipos entre otros, es condenar a la empresa a la in
competitividad en el mediano y largo plazo. No slo se trabaja
con elementos fsicos, como insumos, maquinarias y equipos,
sino tambin con personas, las cuales son las que marcan la
diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su
creatividad, su capacidad de innovacin, su capacidad de cambio
y adaptacin, su espritu de perfeccionamiento, lo que distingue
a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.
Estos conocimientos se hacen mucho ms necesarios cuando se
trata de la consultora, a la cual se le requerir la capacidad de
guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar
decisiones complejas.
MISION Y ESTRATEGIA EN POS DE LA PRODUCTIVIDAD
Para lograr una funcin de produccin eficaz, la organizacin
debe tener una misin y una estrategia. La misin de la
organizacin se define como su propsito, lo que contribuir a la
sociedad. Este propsito es la razn de ser de la organizacin,
esa es, su misin. Una misin se debe establecer a la luz de las
oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las
fuerzas y debilidades propias de la organizacin. El desarrollo de
una excelente estrategia no es fcil, pero resulta menos
complejo en la medida que la misin este bien definida.
Por otro lado, la estrategia constituye el plan de accin al cual
recurre la empresa para lograr sus objetivos (misin).
Una estrategia de Administracin de Operaciones exitosa debe
responder a preguntas tal cmo:
Bajo qu condiciones econmicas y tecnolgicas intenta la
empresa ejecutar su estrategia? Cules son las ventajas y
desventajas de los competidores? qu estn intentando hacer?
Qu intenta hacer la empresa?
En qu etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios
de la empresa?
Los Siete Ceros y la eliminacin de Desperdicios
La Administracin de Operaciones tiene un papel fundamental en
la bsqueda continua, e incesante en la bsqueda de los Siete
Ceros:
Cero stock / inventarios
Cero papeles
Cero esperas / demoras

 Cero averas
Cero fallas
Cero accidentes
Cero contaminaciones
Esta bsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la
necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los
desperdicios, algo que toma cada da ms auge tanto por la
escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y
ecolgicos, sumado a los altsimos grados de competitividad. Ya
no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y
triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las
presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor
eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas
no generadoras de valor, implica un mayor nivel de
productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja
competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas
responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas
decisiones necesarias para la generacin de productos y
servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor
entrega y servicios (QCD).
En el nuevo contexto de la economa mundial el Administrador
de Operaciones debe ser un paladn de la mejora continua.
Nuevo planteamiento de la poltica de produccin
Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales
condiciones del mercado las polticas de produccin se orientan
segn los siguientes criterios:
Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.
Calidad y fiabilidad del producto
Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.
Integracin del producto, proceso y organizacin.
Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de
nuevos productos.
Eliminacin del gasto no estrictamente necesario.
Reduccin de los tiempos de preparacin y de espera.
Automatizacin de los procesos.
Aumento de la productividad global.
Para dar respuesta a estos criterios, las caractersticas
operativas de las nuevas factoras pasan a ser las siguientes:
La cantidad de lote econmico se aproxima a la unidad.
La dispersin y variedad de la gama del producto no est
penalizada por costes extra en la etapa de produccin.
Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra
directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen

global de produccin, dentro de una economa de costes

conjunto.
Operacin sin personal directo y sin stocks reguladores.
Actividades amplias y costosas de pre-produccin.
Respuestas rpida a los cambios de diseo y a la demanda del
mercado.
Elevados niveles de precisin, fiabilidad y calidad.
Todas estas caractersticas se engloban dentro del trmino de
fabricacin flexible.
La fbrica flexible
Una fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico
capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de
una gama determinada, haciendo uso de una tecnologa que
ayuda a optimizar la fabricacin con mejores tiempos de
respuesta, menor coste unitario y calidad ms alta, mediante
unos mejores sistemas de control y gestin. La fabricacin
flexible es la herramienta de produccin ms potente hoy da a
disposicin de una empresa para mejorar su posicin
competitiva en el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricacin flexible se encuentran:
a) Unos equipos de produccin automticos con cambio
automtico de piezas y herramientas que les permite trabajar
autnomamente, sin necesidad de operarios a pie de mquina,
durante largos perodos de tiempo que al menos cubre un turno
de trabajo, generalmente nocturno. b) Un sistema de
manutencin y transporte automticos, tanto para piezas como
para herramientas, tanto entre mquinas como entre stas y los
almacenes. c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de
una gama ms o menos amplia predeterminada, con sistemas de
identificacin de las mismas y, en correspondencia, una
seleccin de los procesos de fabricacin adecuados.
d) Un sistema de monitorizacin y control informatizado para la
coordinacin de todo el proceso.
e) Un sistema de gestin de materiales, mquinas, herramientas,
dentro de la filosofa actual del just in time, mantenimiento
productivo total y kaizen.
Este nuevo sistema de produccin es el nuevo desafo al cual
deben dar respuesta y actuar en consecuencia los
administradores del rea de produccin. La fabricacin flexible
engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las
funciones propias de un taller. Es realmente un sistema de
fabricacin pensado especialmente para mejorar la
productividad de un taller conservando su universalidad.

IDENTIFICACION Y USO DE INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA

EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
"La maquinaria, al hacer intil la fuerza de msculo, permite
emplear obreros sin fuerza muscular o sin desarrollo fsico
completo, que posean, en cambio, una gran flexibilidad en sus
miembros. El trabajo de la mujery el nio, fue por tanto, el
primer grito de la aplicacin capitalista de la maquinaria. El
sistema automtico va desplazando progresivamente el talento
del obrero." Marx, Carlos. El capital. t 1. pag. 347
En todas las empresas en que se introducen nuevas tcnicas se
requiere de obreros especializados, o en su defecto, es necesario
recalificarlos. De esta forma la calificacin deviene en un factor
importante para la elevacin de la productividad y la eficiencia
de la produccin, lo cual en ltima instancia, garantiza la
obtencin de jugosas ganancias. Es precisamente, esto lo que
crea la necesidad de elevar la calificacin de los trabajadores.
En realidad, hoy da, el conocimiento no es sinnimo de
profesionalismo, sino un requisito que debe cumplir la mayora
de los trabajadores para poder entrar en el mercado laboral, ya
que la ciencia y la tecnologa se emplean directamente en la
produccin.
Los adelantos y los cambios antes expuestos en la explotacin de
la fuerza de trabajo han motivado algunas variaciones
importantes en la contratacin de esta, siendo algunas de sus
manifestaciones ms importantes, los contratos de trabajo para
"semanas concentradas" p para realizar trabajos extras, lo cual
conduce directamente a la produccin de plusvala absoluta.
Sin embargo, lo ms importante en este frente, a nuestro modo
de ver, es el auge del "empleo a domicilio" para labores
relacionadas, de una u otra forma, con la informtica. En este
tipo de empleo se eleva considerablemente la productividad del
trabajo, se reducen los gastosy se opera, por regla general, una
prolongacin de la jornada laboral, ya que el contratado (que no
trabaja por horas), est interesado en acortar los plazos de
trabajo para tratar de obtener lo ms rpidamente posible un
nuevo contrato.
Por todo esto (sumado al hecho de que los salarios de los
empleados a domicilio son realmente ms bajos y que los
mismos no gozan de todos los derechos de los trabajadores
empleados en las empresas por no estar sindicalizados), los
trabajadores con empleo a domicilio son altamente explotados.

Es por ello que los capitalistas no solo utilizan en la actualidad

esta forma de empleo, sino que la misma acusa una marcada
tendencia a la difusin. La va "obligada" que conduce al
capitalismo a la alta ganancia es el perfeccionamiento de la
produccin lo que, en condiciones actuales, significa avanzar
hacia la automatizacin. En estas condiciones, como nunca en la
historia del capitalismo, "en su forma de mquina, como seala
Carlos Marx, el instrumento de trabajo se convierte en seguida
en competidor del propio obrero"
Bsicamente y dicho de forma breve: porque la clase empresarial
"redescubre" los beneficios que el desempleo masivo comporta
para desvalorizar la fuerza de trabajo.
Los progresos de la tcnica, por un lado, exigen que se
disminuya el nmero de obreros adultos empleados para
alcanzar un cierto resultado, sino que sustituya a una clase de
individuos por otra menos diestra, a los adultos por nios y a los
hombres por mujeres. Todos estos cambios determinan
constantes fluctuaciones en el nivel de los salarios. Como
resultado de los cambios operados en la base tcnica del
capitalismo, en el contexto de la actual revolucin tecnolgica se
ha acelerado de forma inusual el envejecimiento de la tcnica. En
estrecha relacin con esto se encuentra el incremento en flecha
del valor de los medios de produccin, lo que trae consigo el alza
del valor de estos.
Como es de suponer, la fuerza de trabajo no ha estado ajena a
los cambios tecnolgicos, a la robotizacin, al CIM, etc. En la
etapa actual el auge del progreso cientfico tcnico ha influido
de forma decisiva en la posibilidad de empleo, en la estructura,
escolaridad y el valor de la fuerza de trabajo. Lo primero que
debemos destacar respecto a lo anterior es que en la etapa
actual se consolid un fenmeno surgido coincidentemente con
la RCT: el desempleo crnico.
Milton Friedman reviste el hallazgo bajo el concepto de "tasa
natural de paro", ms all de la cual los salarios y la inflacin se
disparan sin lmite. Marx lo haba bautizado mucho antes como
"ejrcito industrial de reserva". En definitiva, el camino
tecnolgico no slo tiene como objetivo el ahorro de la mano de
obra sino que facilita el abaratamiento unitario del contrato
gracias a la reconstruccin del "ejrcito industrial de reserva"
tras el perodo de pleno empleo.
Cuando la innovacin no se traduce en un producto nuevo sino
que consiste en la introduccin de mejoras en el proceso de
fabricacin de un producto ya existente con anterioridad,
estamos ante una innovacin de proceso.

El objetivo ltimo de esta clase de innovacin es el aumento de

la productividad del trabajo, es decir, la extraccin de mayor
cantidad de producto por unidad de tiempo de trabajo. Puede
conseguirse mediante la incorporacin al proceso productivo de
maquinaria tecnolgicamente ms avanzada o mediante una
nueva organizacin del trabajo (mtodos, tiempos, etc.) o
mediante ambas simultneamente. En el primer caso
(renovacin de maquinaria) tomando la economaen su conjunto,
puede hablarse de creacin de puestos de trabajo para fabricar
las nuevas mquinas. En el segundo (cambio de organizacin),
para que no se pierdan puestos de trabajo, es necesario que el
crecimiento de la produccin manifieste un ritmo ms rpido que
el crecimiento de la productividad.
Una alternativa terica para conservar el nmero de empleos o
aumentarlo, es la disminucin de la jornada de trabajo. Si esta
alternativa terica quiere convertirse en estrategia sindical debe
ir acompaada del anlisis y control de la reaccin previsible de
las empresas para que se traduzca en creacin de empleo en
condiciones aceptables y no en una precarizacin de las
condiciones existentes para los viejos y nuevos contratos.
El progreso cientfico tcnico es similar a otros fenmenos
sociales y se desarrolla de acuerdo a una ley de la dialctica; la
ley de la transformacin de los cambios cuantitativos en
cualitativos. Los cambios paulatinos y cuantitativos en la ciencia
y la tcnica de la produccin, o dicho de otra manera, la forma
evolutiva del progreso cientfico tcnico, se tornan en cambios
revolucionarios, rpidos y dinmicos.
Qu repercusin sobre el empleo y sobre los modos de vida
tiene el progreso tecnolgico? Los resultados de la
reconfiguracin de los sistemas de produccin, en trminos de
empleo, son devastadores. En EE.UU. el nmero de empleos
suprimidos durante los pasados aos es impresionante: AT&T,
83.000; Nynex, 22.000; Hughes, 21.000; GTE, 17.000; Eastman
Kodak, 14.000; BellSouth, 20.000; Xerox, 10.000; US West,
9.000.
Primero: los aumentos de produccin derivados del aumento de
productividad, que en la poca anterior generaban empleos en
otros sectores (suministros, transporte, distribucin,
administracin...), lo hacen ahora de forma escasa porque
tambin en los citados sectores auxiliares se han dado procesos
de automatizacin y robotizacin sustitutivos de mano de obra
(computadoras, cintas transportadoras, distribucin sin
almacenamiento, etc.). Segundo: en muchos casos la demanda
parece incapaz de absorber toda la produccin potencial si se

utiliza la misma cantidad de horas de trabajo. Por tanto si no se

quiere acumular stocks(produccin no vendida) y no hay
reduccin de jornada laboral, las empresas proceden a diversas
formas de ajuste de plantillas: despidos, jubilaciones anticipadas
voluntarias o involuntarias, "vacaciones temporales" sin sueldo,
trabajo a tiempo parcial... El caso extremo es el cierre de
factoras o empresas por exceso de capacidad conjunta del
sector en el espacio econmico de referencia (siderurgia,
astilleros, en determinados pases de la Unin Europea).
Obviamente, el efecto de la informtica en las condiciones del
capitalismo es contradictorio: no solo conduce a un incremento
del desempleo, sino que tambin genera nuevas fuentes y tipos
de empleos.
INVENTARIOS
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante
para los sistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta
del inventario es el corazn del negocio. El inventario es, por lo
general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos
por inventarios, llamados costo de mercancas vendidas, son
usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por
ser sta su principal funcin y la que dar origen a todas las
restantes operaciones, necesitarn de una constante informacin
resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la
apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares
relacionadas con esos controles. Entres estas cuentas podemos
nombrar las siguientes:
o Inventario (inicial)
o Compras
o Devoluciones en compra
o Gastos de compras
o Ventas
o Devoluciones en ventas
o Mercancas en trnsito
o Mercancas en consignacin
o Inventario (final)
El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de
mercancas en la fecha que comenz el perodo contable. Esta
cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor
General, se lleva en base al mtodo especulativo, y no vuelve a
tener movimiento hasta finalizar el perodo contable cuando se
cerrar con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y
Perdidas directamente.En la cuenta Compras se incluyen las
mercancas compradas durante el perodo contable con el objeto

de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del

objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta
cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos,
Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra
en el balance general de la empresa, y se cierra por Ganancias y
Prdidas o Costo de Ventas.
Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con
el fin de reflejar toda aquella mercanca comprada que la
empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta
cuenta disminuir la compra de mercancas no se abonar a la
cuenta compras.
Los gastos ocasionados por las compras de mercancas deben
dirigirse a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta
tiene un saldo deudor y no entra en el Balance General.
Ventas: Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas
realizadas por la Empresa y que fueron compradas con ste fin.
Por otro lado tambin tenemos Devoluciones en Venta, la cual
est creada para reflejar las devoluciones realizadas por los
clientes a la empresa.
En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza
compras en el exterior, nos encontramos que se han efectuado
ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago
(documentos o giros) por mercancas que la empresa compr
pero que, por razones de distancia o cualquier otra
circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacn. Para
contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta:
Mercancas en Trnsito.
Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercanca en
Consignacin, que no es ms que la cuenta que reflejar las
mercancas que han sido adquiridas por la empresa en
"consignacin", sobre la cual no se tiene ningn derecho de
propiedad, por lo tanto, la empresa no est en la obligacin de
cancelarlas hasta que no se hayan vendido.El Inventario Actual
(Final) se realiza al finalizar el perodo contable y corresponde al
inventario fsico de la mercanca de la empresa y su
correspondiente valoracin. Al relacionar este inventario con el
inicial, con las compras y ventas netas del periodo se obtendr
las Ganancias o Prdidas Brutas en Ventas de ese perodo.El
control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento
de un departamento de compras, que deber gestionar las
compras de los inventarios siguiendo el proceso de compras.
Funciones De Los Inventarios
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una

parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al

momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de l
estar en las mquinas otra parte estar en la fase de traslado
de una mquina a otra, o en trnsito del almacn de materias
primas a la lnea de produccin o de sta, al almacn de artculos
terminados. Si vamos a tener produccin es inevitable tener
inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos
minimizar este inventario mediante una mejor programacin de
la produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente
de la lnea de produccin, o bien mediante una organizacin ms
eficiente de la lnea de produccin. Como una alternativa,
podramos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal
manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera
para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular
inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la
programacin y planeacin de la produccin. Si se trata de una
poltica bien pensada, esta bien; sin embargo frecuentemente
resulta ser un camino fcil para obviar una tarea difcil. El resto
del inventario que se tenga en accesorios, materias primas,
artculos en proceso y artculos terminados simplemente se
mantiene por una razn bsica. Principalmente se tiene
inventarios porque nos permite realizar las funciones de
compras, produccin y ventas a distintos niveles.
Planificacin De Las Polticas De Inventario
En la mayora de los negocios, los inventarios representan una
inversin relativamente alta y producen efectos importantes
sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada
funcin tiene a generar demandas de inventario diferente y a
menudo incongruente:
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con
rapidez a las exigencias del mercado.
Produccin.- se necesitan elevados inventarios de materias
primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de
fabricacin; y un colchn permisiblemente grande de inventarios
de productos terminados facilita niveles de produccin estables.
Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por unidad
y los gastos de compras en general.
Financiacin.- los inventarios reducidos minimizan las
necesidades de inversin (corriente de efectivo) y disminuyen
los costos de mantener inventarios (almacenamiento,
antigedad, riesgos, etc.).
Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios.

2.- A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca

como sea posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos
extremos: un nivel excesivo que causa costos de operacin,
riesgos e inversin insostenibles, y un nivel inadecuado que
tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente
rpidamente a las demandas de ventas y produccin
(Alto costo por falta de existencia).
LAS FUNCIONES QUE AFECTAN EL INVENTARIO
En cualquier organizacin, los inventarios aaden una
flexibilidad de operacin que de otra manera no existira. En
fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una
necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve
de maquina a maquina y que estas se preparen para producir
una sola parte. Funciones:
Eliminacin de irregularidades en la oferta
Compra o produccin en lotes o tandas
Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos
Almacenamiento de mano de obra
Decisiones sobre inventario:
Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben
hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario
recin revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada
artculo en el inventario:
1.- Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de
ese tem se va a reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.
Tipos De Inventario
Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con
las existencias en el almacn, por medio de un registro detallado
que puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan
los importes en unidades monetarias y las cantidades fsicas. A
intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes
secciones del almacn y se ajustan las cantidades o los importes
o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta fsica.
Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados
financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio
puede determinar el costo del inventario final y el costo de las
mercancas vendidas directamente de las cuentas sin tener que
contabilizar el inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto
grado de control, porque los registros de inventario estn
siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el

sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto

costo unitario, como las joyas y los automviles; hoy da con
este mtodo los administradores pueden tomar mejores
decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a
pagar por el inventario, la fijacin de precios al cliente y los
trminos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad
disponible ayuda a proteger el inventario.
Inventario Intermitente: Es un inventario que se efecta varias
veces al ao. Se recurre al, por razones diversas, no se puede
introducir en la contabilidad del inventario contable permanente,
al que se trata de suplir en parte.
Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del
ejercicio econmico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve
para determinar una nueva situacin patrimonial en ese sentido,
despus de efectuadas todas las operaciones mercantiles de
dicho periodo.
Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las
operaciones.
Inventario Fsico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y
anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes
(mercancas), que se hallen en existencia en la fecha del
inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza
como una lista detallada y valorada de las existencias.
Inventario determinado por observacin y comprobado con una
lista de conteo, del peso o a la medida real obtenidos.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock
realmente posedo. La realizacin de este inventario tiene como
finalidad, convencer a los auditores de que los registros del
inventario representan fielmente el valor del activo principal. La
preparacin de la realizacin del inventario fsico consta de
cuatro fases, a saber:
1. Manejo de inventarios (preparativos)
2. Identificacin
3. Instruccin
4. Adiestramiento
Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancas cuyas
partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote
en particular.
Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancas que
un fabricante ha producido para vender a sus clientes.
Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las
operaciones para abastecer los conductos que ligan a la
compaa con sus proveedores y sus clientes, respectivamente.
Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro.

Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener

una funcin til para las plantas o los clientes, existe
exclusivamente por el tiempo de transporte.
Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los
insumos bsicos de materiales que abran de incorporarse al
proceso de fabricacin de una compaa.
Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida
que se aade mano de obra, otros materiales y dems costos
indirectos a la materia prima bruta, la que llegar a conformar ya
sea un sub-ensamble o componente de un producto terminado;
mientras no concluya su proceso de fabricacin, ha de ser
inventario en proceso.
Inventario en Consignacin: Es aquella mercadera que se
entrega para ser vendida pero l ttulo de propiedad lo conserva
el vendedor.
Inventario Mximo: Debido al enfoque de control de masas
empleado, existe el riesgo que el nivel del inventario pueda
llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se
establece un nivel de inventario mximo. Se mide en meses de
demanda pronosticada, y la variacin del excedente es: X >Imax.
Inventario Mnimo: Es la cantidad mnima de inventario a ser
mantenidas en el almacn.
Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para
la produccin o venta.
Inventario en Lnea: Es aquel inventario que aguarda a ser
procesado en la lnea de produccin.
Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las
existencias de un nico artculo representa un alto costo, para
minimizar el impacto del costo en la administracin del
inventario, los artculos se agrupan ya sea en familias u otro tipo
de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia
econmica, etc.
Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un
periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es
aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u
otros.
Inventario de Previsin: Se tienen con el fin de cubrir una
necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con el
respecto a los de seguridad, en que los de previsin se tienen a
la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y
por lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar
dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la

demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de

seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la
incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores
como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al
ser de mala calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan para
prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la
demanda.
Inventario de Mercaderas: Son las mercaderas que se tienen en
existencia, aun no vendidas, en un momento determinado.
Inventario de Fluctuacin: Estos se llevan porque la cantidad y el
ritmo de las ventas y de produccin no pueden decidirse con
exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden
compensarse con los stocks de reserva o de seguridad. Estos
inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de
trabajo no puede equilibrarse completamente. Estos inventarios
pueden incluirse en un plan de produccin de manera que los
niveles de produccin no tengan que cambiar para enfrentar las
variaciones aleatorias de la demanda.
Inventario de Anticipacin: Son los que se establecen con
anticipacin a los periodos de mayor demanda, a programas de
promocin comercial o aun periodo de cierre de planta.
Bsicamente los inventarios de anticipacin almacenan horastrabajo y horas-mquina para futuras necesidades y limitan los
cambios en las tasas de produccin.
Inventario de Lote o de tamao de lote: Estos son inventarios
que se piden en tamao de lote porque es ms econmico
hacerlo as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la
demanda. Por ejemplo, puede ser ms econmico llevar cierta
cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes
para reducir costos de alistamiento o pedido o para obtener
descuentos en los artculos adquiridos.
Inventario Estacinales: Los inventarios utilizados con este fin
se disean para cumplir mas econmicamente la demanda
estacional variando los niveles de produccin para satisfacer
fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para
suavizar el nivel de produccin de las operaciones, para que los
trabajadores no tengan que contratarse o despedirse
frecuentemente.
Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto
tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable.
Inventario Permanente: Mtodo seguido en el funcionamiento de
algunas cuentas, en general representativas de existencias, cuyo
saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los

stocks.
Inventario Cclico: Son inventarios que se requieren para apoyar
la decisin de operar segn tamaos de lotes. Esto se presenta
cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios
de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de
esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes
lugares dentro del sistema.
Mtodo De Valuacin De Inventarios
Existen numerosas bases aceptables para la valuacin de los
inventarios; algunas de ellas se consideran aceptables solamente
en circunstancias especiales, en tanto que otras son de
aplicacin general.
Entre las cuestiones relativas a la valuacin de los inventarios, la
de principal importancia es la consistencia: La informacin
contable debe ser obtenida mediante la aplicacin de los mismos
principios durante todo el periodo contable y durante diferentes
periodos contables de manera que resulte factible comparar los
Estados Financieros de diferentes periodos y conocer la
evolucin de la entidad econmica; as como tambin comparar
con Estados Financieros de otras entidades econmicas. Las
Principales bases de valuacin para los inventarios son las
siguientes:
o Costo
o Costo o Mercado, al mas bajo
o Precio de Venta
Base de Costo para la valuacin de los inventarios:
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar
los artculos en los anaqueles. Los costos incidentales
comprenden el derecho de importacin, fletes u otros gastos de
transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artculos
y/o materias primas son transportados o estn en almacn, y los
gastos ocasionales por cualquier periodo de aejamiento.
Base de Costo o Mercado, el ms bajo:
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las
siguientes bases, segn sea el tipo de inventario de que se trate:
1. Base de compra o reposicin: esta base se aplica a las
mercancas o materiales comprados.
2. Base de Costo de reposicin: se aplica a los artculos en
proceso, se determina con base a los precios del mercado para
los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en los
gastos de fabricacin corrientes.
3. Base de realizacin: para ciertas partidas de Inventario, tales

como las mercancas o materias primas desactualizadas, o las

recogidas a clientes, puede no ser determinable un valor de
compra o reposicin en el mercado y tal vez sea necesario
aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio
de venta, menos todos los posibles costos en que ha de
incurriese para reacondicionar las mercancas o materia prima y
venderlas con un margen de utilidad razonable.
Teniendo como premisa lo anteriormente dicho podemos decir
que los principales mtodos de valuacin de Inventarios son los
siguientes:
o Costo Identificado
o Costo Promedio
o Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS"
o Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
o Mtodo Detallista.
Mtodo Costo Identificado:
Este mtodo puede arrojar los importes ms exactos debido a
que las unidades en existencia si pueden identificarse como
pertenecientes a determinadas adquisiciones.
Costo Promedio: Tal y como su nombre lo indica la forma de
determinarse es sobre la base de dividir el importe acumulado de
las erogaciones aplicables entre el nmero de artculos
adquiridos o producidos.
El costo de los artculos disponibles para la venta se divide entre
el total de las unidades disponibles tambin para la venta. El
promedio resultante se emplea entonces para valorizar el
inventario final.
Los costos determinados por el mtodo de promedio ponderados
son afectados por las compras, al principio del periodo; as como
al final del mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al
alza, el costo unitario ser menor que el costo unitario calculado
corriente, y en un mercado que tiende a la baja, dicho costo
unitario exceder al costo corriente.
Mtodo Primero en Entrar, Primero en Salir:
Este mtodo identificado tambin como "PEPS", se basa en el
supuesto de que los primeros artculos y/o materias primas en
entrar al almacn o a la produccin son los primeros en salir de
l.
Se ha considerado conveniente este mtodo porque da lugar a
una valuacin del inventario concordante con la tendencia de los
precios; puesto que se presume que el inventario esta integrado
por las compras mas recientes y esta valorizado a los costos
tambin mas recientes, la valorizacin sigue entonces la

tendencia del mercado.

Mtodo ltimo en Entrar, Primero en Salir o "UEPS": Este mtodo
parte de la suposicin de que las ltimas entradas en el almacn
o al proceso de produccin, son los primeros artculos o materias
primas en salir. El mtodo U.E.P.S. asigna los costos a los
inventarios bajo el supuesto que las mercancas que se
adquieren de ltimo son las primeras en utilizarse o venderse,
por lo tanto el costo de la mercadera vendida quedara valuado a
los ltimos precios de compra con que fueron adquiridos los
artculos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a
los precios de compra de cada articulo en el momento que se dio
la misma.Entre los benficos que ofrece este mtodo para
efectos fiscales podemos citar los siguientes.
El reconocimiento de los costos ms recientes de los artculos
vendidos. Estos implica que cuando se vala el costo de la
mercadera vendida se aplicarn los ltimos precios de compra, y
en economas como la nuestra, se a demostrado que los precios
tienden a subir, lo que provoca que el CMV sea mayor que si es
valuado a precios menos recientes, por tal motivo las utilidades
tienden a disminuirse y por ende en el pago de impuestos sobre
la renta ser menor.