1.

Resumen de la obra:

Esta obra, titulada Principios de Administracin Cientfica es del socilogo Frederick Taylor.
En ella expone su teora sobre la ciencia de la administracin, que considera la mejor y la que
mejores resultados da- que aumenta la productividad y beneficia a obreros y patrones.
Seala que el pas est sufriendo por la ineficiencia de todos, y que la administracin
sistemtica puede remediar este problema.
Empieza esta obra hablando de que el propsito de la administracin debera ser lograr el
mximo de prosperidad, al empleador y al empleado. El empleado debe llevar a cabo la
mxima eficiencia, el grado ms alto de trabajo que puede conseguir con su capacidad natural.
Taylor dice que el mximo de prosperidad solo puede existir cuando el individuo alcanza su
grado de eficiencia ms alto. Si cada trabajador hace esto, la compaa ser ms eficiente,
producir ms rpidamente que la competencia, y podr pagar salarios ms altos a los
trabajadores, y an as tendr ms ganancias que la competencia.
Por lo tanto, el objetivo ms importante del trabajador y de la administracin debera ser la
formacin y desarrollo de las facultades para que pueda hacer la ms elevada clase de empleo.
Dice que esto es muy evidente, y lo compara con los juegos deportivos, como el baseball para
los americanos, y el cricket para los ingleses, en los que se esfuerzan muchsimo para lograr la
victoria, y al que no hace esto se le considera un desertor.
Esto tambin se puede aplicar a la fbrica-el obrero, en vez de intentar producir la mayor
cantidad posible, hace deliberadamente lo menos posible. A esto Taylor lo llama simulacin
del trabajo, y dice que es universal en las industrias.
Con este libro Taylor trata de demostrar que eliminando la simulacin del trabajo se puede casi
doblar la produccin de cada obrero y cada mquina. As adems disminuiran los costos de
produccin, y los mercados se ampliaran, y se tendra una ventaja al competir con los rivales.
Tambin eliminara la falta de empleo y la pobreza.
Taylor luego pasa a explicar tres razones por las que los obreros hacen deliberadamente el
menos trabajo posible, y por las que los obreros que, en cambio, tienen las mejores intenciones
se hayan lejos de alcanzar el mximo rendimiento:
1. El sofisma de que un incremento material en produccin resultara en el despido de
muchos trabajadores
2. Los sistemas deficientes de la administracin, que hacen que sea necesario que cada
obrero trabaje lentamente para proteger sus propios intereses.
3. Los mtodos empricos que ocasionan el derroche del esfuerzo del obrero.
El primero de estos lo explica diciendo que los obreros creen que si trabajan rpidamente seran
injusto para los que tienen un ritmo de trabajo ms lento, y resultara en el despido de muchos
de los obreros. Pero Taylor explica que no es verdad, que al producir ms la fbrica, a la larga,
produce trabajo para ms hombres. Lo explica con un ejemplo de una fbrica de zapatos, en la
que una nueva mquina hace que se produzcan ms zapatos al da, y que al final, al ser un
producto disponible y que se convierte en uno de bajo precio, lleva a que ms gente lo demande,
y se produce trabajo para ms hombres- la rebaja de precios hace que aumente la demanda.
Al no conocer bien la historia de su oficio, los obreros creen que no est en su inters que cada
hombre produzca la mayor cantidad de trabajo posible al da, no tienen suficientes
conocimientos. Taylor dice que esto hay que cambiarlo mediante la educacin del obrero y de
todos los ciudadanos.
La segunda causa explica por qu la ignorancia de los patrones respecto al tiempo correcto en
el que debera realizarse el trabajo hace que el obrero tenga inters en simular el trabajo. Lo
explica citando un trabajo titulado Shop Management que explica las causas de la simulacin
del trabajo.
Dice que es una tendencia del obrero comn trabajar lentamente, y que solo adopta un ritmo
ms rpido tras haberlo pensado y reflexionado. Esta tendencia aumenta a juntarse muchos

hombres que llevan a cabo una tarea similar y con un salario diario estndar. Los obreros
buenos aminoran su ritmo al menos eficiente, ya que no estn dispuestos a trabajar ms fuerte si
reciben el mismo salario que los que no lo hacen.
La simulacin sistemtica del trabajo es el peor mal que sufren los patrones y los obreros, ms
an si se les paga por hora, porque cuanto ms rpido trabajen, menos se les paga.
Los simuladores del trabajo no quieren que sus patrones conozcan la rapidez a la que se podra
hacer el trabajo. Los patrones solo pueden saber la cantidad de trabajo que puede hacerse en un
da a travs de los registros, que indican el tiempo mnimo en el que se ha llevado a cabo cada
trabajo. Por eso los obreros se aseguran de no hacer ningn trabajo ms rpidamente de lo que
se ha hecho en el pasado. Temen crear un nuevo record que se utilice como base para el
trabajo por pieza, por lo que simularn el trabajo tanto como sea posible.
La tercera causa de trabajo lento son los mtodos empricos. Taylor dice que con los mtodos
cientficos se puede ahorrar tiempo que se pierde, y eliminar movimientos innecesarios e
ineficientes.
De entre todas las formas de realizar un trabajo hay siempre una que es mejor y ms rpida que
las dems the one best way pero solo se puede llevar a cabo reemplazando los mtodos
empricos por mtodos cientficos.
Dice que la ciencia de todos los actos de los obreros en cada oficio de artes mecnicas es
demasiado complicada para que lo entienda el obrero. Por eso, para que el trabajo se lleve a
cabo de acuerdo con las leyes cientficas hace falta la divisin del trabajo, entre la
administracin y los obreros. Cada obrero debe ser instruido cada da por su patrn, y recibir
una ayuda cordial. Si esto se hace y adems se sube el sueldo por un 30-100%, se eliminaran
todas las causas de la simulacin del trabajo. Todo esto dara lugar a un aumento de
produccin, que resultara en el empleo de ms personas.
Pero todo esto que se ha expuesto segn Taylor solo es posible si se adopta la Administracin
Cientfica moderna. Dice que en las empresas donde esto se lleva a cabo la produccin se ha
doblado y no hay huelgas
Para comparar la Administracin Cientfica con la administracin que se considera la mejor en
la actualidad, Taylor explica sta ltima:
Existen muchas formas diferentes de realizar un trabajo, ya que los obreros han aprendido a
hacerlos de sus antecesores o a travs del boca a boca y la observacin. La direccin no posee
estos conocimientos tradicionales por lo que dejan en mano de los obreros el problema de hacer
el trabajo de la mejor manera y la ms econmica. Para conseguir que el obrero use su propia
iniciativa y as rinda el mayor beneficio, hace falta darle al obrero un incentivo, como el ascenso
rpido, salarios ms altos, menos horas de trabajo, mejores condiciones de trabajo Y adems
el patrn tiene que demostrar que le interesa el bienestar de sus trabajadores, tratndolos de
forma cordial, con consideracin especial
A este tipo de administracin lo llama Administracin de iniciativa e incentivo. Lo
comparar con la Administracin Cientfica, y tratar de demostrar que sta es superior a la de
iniciativa e incentivo.
Con la Administracin Cientfica los administradores tienen nuevas tareas, que incluiran
recopilar mtodos de trabajo empleados, deduccin de leyes y reglas
Para explicarlo de manera ms clara Taylor expone 4 principios fundamentales de la
Administracin Cientfica y los explica con muchos ejemplos:
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo del obrero
2. Seleccionar cientficamente a los obreros y los ensea y forma, mientras que antes era l
mismo el que elega su oficio y se instrua a s mismo.
3. Cooperacin cordial de la direccin con los obreros para que todo el trabajo se haga de
acuerdo con los principios cientficos.
4. Divisin del trabajo, entre la administracin y los obreros

El cuarto principio es el ms importante ya que la cooperacin de obrero que trabaja con toda su
iniciativa y los nuevos sistemas de trabajo que implanta la administracin hace que la
Administracin Cientfica sea mucho ms eficiente que el sistema antiguo.
En la administracin de iniciativa e incentivo el obrero tena toda la responsabilidad de la
ejecucin del trabajo, mientras que con el desarrollo de una ciencia se pueden encontrar y hacer
leyes que reemplacen las reglas empricas del obrero.
Es importante la decisin del trabajo, en la que hay una divisin del trabajo entre el obrero y la
administracin, uno planea como se puede llevar a cabo el trabajo de mejor manera, y el otro
hace el trabajo de esa forma.
La tarea se escribe, se explica y si el obrero lo hace todo a tiempo, y bien, recibe un aumento en
el salario. La Administracin Cientfica consiste mayormente en preparar y llevar a cabo estas
tareas.
Taylor dice que los 4 principios se pueden aplicar a todo tipo de trabajo.
Taylor va a explicar la teora de la Administracin Cientfica con un nmero de ejemplos y
experiencias que l mismo ha tenido sobre como realmente esta ciencia se puede aplicar a todo
tipo de trabajo y que funciona.

1. Manipuleo de Lingotes de Hierro

Dice que es la forma ms elemental de trabajo llevado a cabo con las manos. Consiste
en transportar lingotes de hierro desde un sitio a otro, mientras que la ciencia de este
trabajo es tan compleja que ningn obrero lo podra entender.
Se empez a aplicar el trabajo a destajo en la Bethlehem Steel Company donde haba
75 obreros que trabajaban bajo un capataz. Se estudi que un buen cargador poda
transportar 47 toneladas al da, mientras que solo se transportaba 12.5 toneladas (cada
obrero).
Por lo que se hizo una seleccin cientfica del obrero, eligiendo de entre los 75 a un
trabajador que estaba fsicamente apto para transportar 47 toneladas al da, y se le habl
individualmente de tal manera que, por su propio inters, al incrementar su salario,
aceptase transportar 47 toneladas de hierro al da. Siguiendo los 3 primeros principios
de la Administracin Cientfica se ha logrado que el trabajador haga ms trabajo. Es
imposible que el obrero comprenda la ciencia sin la ayuda de sus superiores, el 4
principio.
Ms tarde Taylor fue capataz de los tornos en el Midvale Steel Company donde se haca
trabajo por pieza, y donde los obreros establecan su propio ritmo de trabajo- que era un
tercio de lo que se podra producir.
Para detener esto Taylor tuvo que hacer que los obreros trabajasen ms rpidamente
mediante el despido de los obreros, la bajada de salarios, la contratacin de obreros
nuevos que prometiesen trabajar de la mejor manera. Todo esto hizo que los obreros
antiguos aumentasen la produccin (para que no se les echase, o para que subiesen los
salarios)
Entonces los obreros se ingeniaban para daar las mquinas por la guerra del trabajo
por pieza. Al final esto dej de pasar porque se dijo que si se estropeaban las
maquinas, el obrero a cargo de la mquina tendra que pagar una parte de su reparacin.
El resultado de todo esto fue que la produccin de las maquinas aument mucho.
Taylor intent buscar un sistema de administracin en el que los intereses del obrero y
de la administracin fuesen los mismos. Para esto hace falta que los administradores
conozcan qu constituye la tarea diaria de un obrero. Trata de buscar una regla para
conocer por adelantado la cantidad de trabajo continuo que poda hacer un obrero
competente, y se llevan a cabo una serie de experimentos. Se empez observando a dos
obreros de primera clase que fuesen fuertes, hacindoles trabajar con su mxima

capacidad, y pagndoles el doble. Se cronometraba el tiempo que se necesitaba para

hacer cada tarea.
Se obtuvieron muchos datos para saber cul era el trabajo normal de un da pero tras 3
experimentos se lleg a la conclusin de que no exista ninguna relacin directa entre la
fraccin de caballo de fuerza que el obrero desarrollaba y la fatiga causada por el
trabajo.
Entonces, con la ayuda de curvas grficas se encontr una ley que relacionaba la
fraccin del caballo de fuerza que el obrero desarrollaba y la fatiga causada por el
trabajo, que por cada traccin o empuje de los brazos del obrero, ste no puede estar
cargado ms que durante una parte determinada del da y que a medida que el peso
disminuye, el obrero puede permanecer cargado durante un porcentaje ms grande del
da, hasta llegar a una carga que puede transportar en sus manos, durante todo el da, sin
agotarse
Para ello hace falta que el obrero descanse a intervalos frecuentes. En el caso de
manipular lingotes, si alguien que conoce la ciencia dirige al obrero, puede trabajar a un
ritmo uniforme todo el da, y no se fatigar porque har que descanse a intervalos
correctos.
Con esto vemos que en el caso ms elemental de trabajo existe ciencia.
Bajo una administracin de iniciativa e incentivo esto sera imposible porque se deja
el trabajo a los obreros y ellos no estaran dispuestos a elegir a los mejores, y adems no
lo haran correctamente. La idea de adiestrar al obrero hasta que trabaje de acuerdo con
las leyes cientficas, es opuesto a la antigua idea de que cada obrero decida y que
establezca se propia forma de hacer el trabajo.

2. Trabajo de Pala
Taylor habla de la ciencia que hay en el trabajo de pala. Empieza buscando cual es la
carga por palada que hace que se lleva a cabo el mayor trabajo a diario. Se experiment
y se observ a los obreros y se encontr que el mayor rendimiento diario se obtiene con
una carga de 10,25 Kg. por palada.
Taylor habla de que hay un tamao ptimo de la pala, y que en el Bethlehem Steel
Company se tuvieron que proveer 10 palas de diferentes tamaos, cada una apropiada
para un material de terminado para que los obreros cargasen en cada palada una media
de 10.25kg.
Se hicieron estudios de tiempo, distancias y alturas y se encontr el one best way para
palar con el mximo provecho. Hace falta alguien que les ensee esto y que les asigne
las tareas diarias y prometerles una bonificacin si llevan a cabo su tarea con xito.
Se lleg a la conclusin de que deberan darle a cada obrero una herramienta adecuada
y unas instrucciones para cada tarea nueva. Para ello se estableci un sistema para
dirigir a los obreros en sus tareas en lugar de manejarlos en grupo, como se haca
anteriormente. Cada da cada obrero reciba una hoja que pona qu tarea tena que
hacer, qu herramientas usar, y un resumen de su trabajo del da anterior. Para que, si
vean que no haban hecho bien el trabajo se esforzasen en mejorarlo porque si no se les
cambiara de trabajo.
Todo esto significa que el trabajo estaba planeado y organizado. Se evitaba la prdida
de tiempo- los obreros no tenan que esperar entre tareas, y no habra demasiados, o
demasiados pocos, en cada tarea. Bajo el viejo procedimiento haba siempre problemas
de este tipo.
Hay que estudiar a cada obrero individualmente para que un instructor le pueda ensear,
le ayude y le gue, para ver si est capacitado para esa tarea, y si no, asignarle otra.
Para todo ello hace falta una cooperacin entre los obreros y la administracin. Se
plantea si este tipo de organizacin es econmica y se encuentra que disminuyen los
costes y as, se pueden pagar los costes nuevos de oficinas, herramientas
Todo esto lleva a que el obrero tenga prosperidad, y el patrn tambin. Esto se ha
obtenido aplicando los 4 principios de la Administracin Cientfica. Cuando se trabaja
en equipo cada obrero se vuelve menos eficiente que cuando trabaja individualmente.

En el Bethlehem Steel Company sucedi que una fbrica de Pittsburgh ofreci a los
obreros del Bethlehem unos salarios ms altos si iban a trabajar all. Los
administradores del Bethlehem decidieron no hacer competencia a este salario ya que
pensaban que sera imprudente pagarles ms, ya que los salarios del Bethlehem ya era
un 60% ms alto que los de los alrededores.
Con experimentos vieron que si les pagaban hasta el 60% ms, los obreros seran ms
eficientes, trabajaran de forma constantepero si se les paga ms del 60% muchos se
volveran negligentes y trabajaran irregularmente
Los obreros se fueron a trabajar a la fbrica de Pittsburgh pero al cabo de un tiempo
volvieron al Bethlehem porque decan que el trabajo en equipo no era justo- no
trabajaban todos al mismo ritmo, y como hacan menos trabajo, les pagaban menos.
Adems, los patrones no les hacan caso.
Los de Pittsburgh les haban ofrecido 4,9centavos/tonelada y en Bethlehem les pagaban
3,2cent. /tonelada, y aun as un obrero que trabaje solo puede ganar salarios ms
elevados a 3,2 cent. /Tonelada, que los que podra ganar cuando se le paga 4,9cent.
/Tonelada trabajando en cuadrilla.
Esto demuestra las ventajas de trabajar con los principios de la Administracin
Cientfica.

3. Trabajo de Albailera
Se hizo un estudio de los mnimos detalles de la colocacin de ladrillos- la posicin
exacta de los pies, la colocacin de los materiales, etc. para perder el mnimo tiempo
posible, y para ahorrar el esfuerzo del albail.
Se consigui reducir los movimientos que haca de 18 a 5, con la incorporacin de un
obrero que ordena los ladrillos, y con una nueva combinacin de ingredientes de la
mezcla.
Se consigui este perfeccionamiento de 3 formas:
Se eliminaron ciertos movimientos intiles
Se introdujeron aparatos simples que eliminaron muchos movimientos fatigosos
que consuman tiempo.
Se ense a los albailes a hacer movimientos simples con las 2 manos a la vez,
en vez que con una a la vez.
Este estudio de tiempo se puede aplicar a cualquier oficio, y puede sustituir
movimientos lentos por movimientos rpidos.
Este trabajo ms rpido solo se puede obtener a partir de la standardizacin forzosa de
los mtodos, la adopcin forzosa de las mejores herramientas y condiciones de trabajo,
y la cooperacin forzosa. Y esto depende nicamente de la administracin. Sin la
ayuda de la administracin, un obrero, an teniendo las mejores intenciones, no podra
lograr estos resultados.
Todo esto no se podra haber conseguido bajo la administracin de iniciativa e
incentivo, solo es debido a la aplicacin de los 4 elementos de la Administracin
Cientfica:
Desarrollar una ciencia de colocacin de ladrillos y la perfeccin de todas las
herramientas y condiciones del trabajo
Seleccin de los hombres y su adiestramiento
Vigilancia de la direccin, y pago de un estipendio por hacer lo que se le ordena
Divisin del trabajo y la responsabilidad entre el obrero y la administracin
Taylor pasa a decir que en la mayora de los casos lo ms importante es desarrollar la
ciencia pero a veces la seleccin del obrero es el elemento ms importante. Lo explica
con el ejemplo de una empresa de fabricacin de bicicletas, en la inspeccin de las
municiones para bicicletas:

4. Verificacin de municiones para bicicletas

Este trabajo consiste en comprobar la calidad de municiones para bicicletas. Las
obreras trabajaban 10,5 horas al da, y se comprob que perdan mucho tiempo porque
el periodo de trabajo era demasiado largo.
Se cortaron las horas de trabajo, pagndoles el mismo salario, hasta que quedaron en 8,5
horas. La produccin, en lugar de disminuir, aument ya que a las obreras les
interesaba hacer la misma cantidad de trabajo en menos tiempo y por el mismo salario
que antes.
Para asegurase de que no hubiese prdida de calidad en el trabajo, el capataz preparaba
un lote de municiones con algunos defectuosos, y se pona este lote con los que ya se
haban inspeccionado, para que no se pudiera diferenciar, y as, las contra-verificadoras
no podan descuidar el trabajo ni efectuar devoluciones falsas.
Adems, se aumentaba el salario de las que producan ms y de buena calidad, y se
bajaba el salario de aquellas que realizaban un trabajo mediano, o con descuido.
Se lleg a la conclusin de que adems haca falta un tiempo de recreo de 10 minutos
por cada hora y cuarto de trabajo. Y as se consigui mxima produccin y calidad.
Adems, se meda la produccin de cada obrera cada hora, y si una se retrasaba se la
mandaba un instructor para que la animase y ayudase.
Taylor dice que es importante que la recompensa llegue al concluir el trabajo, ya que
pocos trabajan fuertemente si no la reciben en un tiempo breve, por eso la participacin
en las ganancias no es un buen sistema.
Se consigui que 35 obreras hiciesen el mismo trabajo que antes hacan 120 y que la
superioridad del trabajo era dos tercios superior que antes.
De aqu obtuvieron muchos beneficios, tanto las obreras (menos horas, recreo, ms
salarios), como la compaa (mejor calidad, costes reducidos, buenas relaciones con
las obreras- elimina la posibilidad de huelgas).
Hasta ahora solo se han puesto ejemplos de trabajos muy elementales. A continuacin
Taylor muestra que esta ciencia tambin es aplicable a todas las artes mecnicas, y que
hasta el obrero ms capacitado es incapaz de entender la ciencia sin la ayuda de sus
superiores.

5. Fabricacin de piezas mecnicas

En una fabrica que usaba la misma mquina desde hace aos pidieron que se implantase
la organizacin cientfica para ver si la produccin aumentaba.
El superintendente no quera que se adoptase el trabajo por jornada y no pensaba que
esto aumentara la produccin. Taylor quiso demostrar que s era posible y seleccion
una mquina que representaba la media de produccin del taller. Se registr el tiempo
que se tardaba en terminar cada pieza para tener una representacin del promedio
razonable de trabajo hecho en el taller y se aplicaron los principios de Administracin
Cientfica.
Se utilizaron reglas de clculo para encontrar las velocidades exactas y los avances con
que tenia que ejecutarse cada trabajo para que se hiciesen en el menor tiempo posible.
La ganancia de tiempo que se logr al manejar la mquina con los principios cientficos
oscilaba de 2 veces en el caso ms desfavorable y 9, en el caso ms favorable.
El cambio a la organizacin cientfica consiste en un cambio en la actitud mental de
todos los trabajadores hacia sus patrones y sus tareas. Para ello se seleccion
cuidadosamente a los obreros, se les aument el salario diario en un 35% y se analiz
el trabajo manual que haca cada obrero. As la produccin por maquina y por hombre
se haba doblado, y la suma total de salarios pagados fue ms inferior que nunca.

6. Corte de Metales

Dice Taylor que cuando hombres inteligentes descubren que la responsabilidad de

lograr progreso depende de ellos empiezan a desarrollar una ciencia y a buscar leyes o
reglas que les guen.
En la administracin de iniciativa e incentivo se les deja a los obreros la solucin de
estos problemas. Y al estar todo el da ocupado, aunque tuviese una educacin, no
podra desarrollar estas leyes porque para ello hacen falta 2 hombres: uno que trabaje y
otro que le cronometre.
Bajo la Administracin Cientfica se convierte en un deber para la administracin
desarrollar las leyes y ensear a los obreros la manera ms rpida de trabajar. Los
resultados sern siempre tan grandes que cualquier empresa podr pagar los gastos
necesarios para efectuarla.
En el Midvale Steel Company se quiso encontrar las mejores herramientas y las
velocidades ms favorables para cortar acero. Se hicieron muchos experimentos y se
encontr que se poda encontrar la respuesta a travs de la solucin de un problema
matemtico intrincado, y se determinaron 12 variables independientes que tenan una
influencia importante sobre la respuesta.
Consiguieron desarrollar una regla de calculo que hizo posible que un simple mecnico
pudiese resolver los problemas en muy poco tiempo.
Con esto, Taylor demuestra que de alguna forma se puede encontrar un procedimiento
prctico que permita utilizar los datos cientficos de forma rpida.
Se ve entonces que todos los resultados obtenidos en los ejemplos han sido
principalmente debidos a la aplicacin de los principios fundamentales de la
Administracin Cientfica.

Mtodos de estudio cientfico del trabajo

Al lograr un conocimiento se ha llegado a la conclusin de que en la mayora de los casos
resulta prudente someter las conclusiones obtenidos, tan pronto como sea posible, a la rgida
prueba de la aplicacin prctica antes que esperar hasta obtener alguna decisin positiva en las
conclusiones.
La mayora de las ciencias se pueden desarrollar con un cronmetro y un cuaderno de apuntes,
pero una investigacin ms detallada requiere un estudio de movimientos. Las medidas que se
deben tomar para desarrollar una ley son las siguientes
i. Encontrar 10-15 hombres de diferentes establecimientos, que sean
expertos en el trabajo que se vaya a analizar.
ii. Estudiar los movimientos que se hacen mientras se hace el trabajo y las
herramientas que se usan.
iii. Cronometrar el tiempo necesario para realizar cada movimiento y elegir
la forma ms rpida de hacer cada elemento de trabajo.
iv. Eliminar todos los movimientos falsos, lentos e intiles.
v. Reunir los mejores movimientos y los mejores implementos
Este mejor mtodo se convierte en modelo y se ensea a los instructores y obreros, y esto se
hace con cada elemento de la ciencia.
Adems, hay que elaborar una herramienta modelo, que permita que el obrero trabaje ms
rpidamente y con ms facilidad hasta que la herramienta sea reemplazada por una mejor.

Psicologa del obrero

Taylor luego explica los mviles que influencian al hombre. Existen leyes que se pueden
aplicar a la mayora de los hombres que sirven para saber manejarlos. Estas leyes se encuentran
haciendo experimentos. La ley ms importante es el efecto que la idea de tarea produce sobre la
eficiencia del trabajador, y este elemento es tan importante que se ha pasado a llamar
administracin de tarea.

En la opinin de Taylor el obrero trabaja con la mayor satisfaccin cuando se le da una tarea
determinada cada da, que tiene que realizar en un tiempo determinado y as puede medir su
progreso y le proporcionar gran satisfaccin cuando lo haga bien.
Los experimentos realizados muestran tambin que muchos obreros estn dispuestos a trabajar
con mayor rapidez si se les da un aumento en los salarios, pero tiene que estar seguro de que el
aumento es permanente.
Taylor dice que adems de asegurarle un aumento de sueldo con la tarea diaria, deberan darle
una prima al obrero si lo consigue que puede ser diversa (menos horas, ascenso rpido)
Insiste en el tema de que hacen falta instructores que se aseguren que el obrero entienda y lleve
a cabo sus instrucciones porque si no se les controla no prestaran atencin a sus instrucciones.
El capataz de la administracin funcional se sustituye por ocho, cada uno tiene una funcin
especial, y elegidos por sus conocimientos, y cada uno de ellos est siempre en el taller,
ayudando y dirigiendo a los obreros. Y si hace falta ellos mismos harn un trabajo para
ensearle al obrero los mejores y ms rpidos mtodos.
Taylor habla de la importancia de no confundir el mecanismo de la Administracin Cientfica
con la filosofa de la misma, porque si se utiliza el mecanismo sin ser acompaado por la
filosofa de la Administracin Cientfica resultar desastroso, no funcionar y provocar huelgas
de los obreros. Cita los elementos del mecanismo de esta ciencia (estudio de tiempo, capataces
funcionales, uso de reglas de clculo, la idea de tarea)
El cambio de la administracin de iniciativa e incentivo a la cientfica tiene que ser algo
gradual y requiere tiempo.
Los beneficios de este nuevo sistema son para tres grupos: los obreros, patrones y
consumidores. Estos ltimos son los que reciben la mayor parte del beneficio.
En la opinin de Taylor, la introduccin de la Administracin Cientfica tendr un resultado
como el de la introduccin de maquinaria- salarios ms altos, menos horas de trabajo, mejores
condiciones de trabajo
Taylor dice que es un hecho que bajo este sistema los obreros han estado satisfechos con los
aumentos de salario, y sus patrones han estado igualmente satisfechos del aumento de los
dividendos
Resume la Administracin Cientfica como:
1 Ciencia, no regla emprica.
2 Armona, no discordia.
3 Cooperacin, no individualismo.
4 Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida.
5 Formacin de cada hombre, hasta alcanzar su mayor eficacia y prosperidad. 1

Ventajas de la adopcin de estos principios:

Taylor explica que es un hecho que la causa principal del alto nivel de desocupados es debido a
que los obreros restringen se produccin porque creen que va contra sus intereses trabajar
fuerte.
La adopcin de la Administracin Cientfica doblara la productividad del obrero industrial, y
por lo tanto, de todo el pas. Adems, eliminara toda causa de disputas y desacuerdos entre
patrones y obreros. La simulacin del trabajo cesar, y el tema del salario ya no sera fuente de
disputas. Las compaas que adopten esta administracin podrn competir mejor y aumentar
sus mercados.
Todo esto dar lugar a una disminucin de la pobreza en toda la comunidad que rodea a la
empresa.
1

2.

Comentario basado en el curso:

En EEUU a principios del siglo XX se hablaba del obrero del oficio heredero de llevar a cabo
una actividad laboral, que conoca el secreto del gremio.
Pero con la llegada de los inmigrantes del sur de Europa hubo problemas de incorporacin, ya
que no tenan una tradicin industrial y no estaban especializados.
Taylor hizo posible la entrada de trabajadores no especializados en la industria, pero a costa de
destruir la especializacin de quienes s lo tenan. Con el Taylorismo desaparece el obrero de
oficio. La fbrica suministra los conocimientos a los trabajadores. En la prctica suprime a los
sindicatos generales, no de oficio. Esto se ve claramente en su libro, que es la fbrica quien
ensea al obrero por medio de los capataces y la administracin, y no hace falta que el obrero
tenga un conocimiento previo.
En el estudio de Taylor podemos ver tambin que busca la eficiencia, que se logren los objetivos
a travs de la produccin en masa. As incrementar la productividad y la intensidad. En todos
los ejemplos que pone Taylor demuestra que con la produccin en masa se podra llegar a
producir el doble, por ejemplo.
A Taylor le repugna la idea de holganza, de la falta de intensidad en el trabajo, y esto se ve muy
claramente cuando habla de la simulacin del trabajo, y las razones por las que los obreros lo
llevan a cabo. Esto se ve, por ejemplo, en el estudio de las municiones para bicicletas, en el que
se pierde mucho tiempo porque tienen demasiadas horas de trabajo.
La ambicin de Taylor es crear una arcadia feliz en la que el obrero y el patrn no se tengan
que pelear para atribuirse los beneficios, porque al aumentar tanto la produccin al emplear los
principios de Administracin Cientfica, habr suficientes beneficios para incrementar los
salarios.
Adems habla de la importancia de las buenas relaciones entre el obrero y patrn, para que no
haya problemas ni huelgas.
En el libro se habla de la eficiencia del trabajo, la divisin y el tiempo. Dice que no es
discutible porque es algo determinado cientficamente, as como el salario- es partidario del
salario a destajo, y que la autoridad de la ciencia determina todo.
Taylor busca the one best way en todos los trabajos porque resolvera todos los problemas, y
por lo tanto desapareceran los sindicatos. Adems los obreros tendran siempre un salario alto.
Esto se ve reflejado en su estudio, cuando habla del tamao ptimo de la pala- que hay un
tamao perfecto con el que el trabajo se llevara a cabo de la mejor manera y la ms eficiente.
Habla tambin de la autoridad cientfica, que sustituira a la autoridad caprichosa del
empresario, y emitira normas racionales y obligatorias para todos.
Pero, en la realidad los obreros se resistieron a la idea de Taylor porque no encontraba la fbrica
ms atractiva, ni el trabajo ms satisfactorio. Dejaron de ser tiles los conocimientos que ya
tenan los trabajadores que venan con conocimientos de oficio. Se resistieron a la
generalizacin del idealismo taylorista. Adems los directivos no estaban contentos con el
taylorismo porque destrua su autoridad. Tard tiempo en introducirse el taylorismo, y con
muchos problemas.
Tesis de Taylor:
1. Es posible determinar cientficamente el rendimiento de un trabajo y la produccin,
la manera de hacerlo, no solo por haberlo aprendido por herencia.
2. Las personas poseemos una respuesta individual y positiva al estmulo econmicoproducimos ms para ganar ms.
Ambas tesis terminan siendo menos claras de lo que Taylor supona. La primera en la prctica
lo hacen en empresas tayloristas con un cronmetro y un cronometrador que anota y cronometra
el trabajo, como en el manipuleo de lingotes. Pero realmente los trabajadores, al ver que viene
el cronometrador, bajan el ritmo del trabajo, para tener como ritmo normal uno calmado, no
demasiado rpido. Entonces hay poca cientificidad en este procedimiento.

La segunda no es verdad, porque no es individual, es el grupo quien decide como hacer las
cosas. No es una respuesta personal, sino una respuesta de grupo. Y tampoco es positivo
porque a partir de ciertos niveles la gente deja de hacer las cosas por el estmulo econmico.
Por ejemplo, si se le ofrece a un trabajador trabajar hasta las 20h. en vez de las 17h. por 500
ms, la mayora de la gente dira que no, porque se contentan con lo que tienen, y no les vale la
pena trabajar 3 horas ms por solo 500.
Ahora tratar de explicar las semejanzas y diferencias entre la idea de Taylor y otros socilogos
de los que hemos hablado en clase:

FORD: Ford hered el planteamiento de Taylor y trat de empujar la produccin y consumo

en masa. Se centr en la produccin en cadena, que lo mueve una mquina, por lo que el ritmo
no lo establecen los trabajadores, como en Taylor. No hay necesidad de destreza de las
personas, y desaparecen las variedades del producto. Con Ford cada obrero tiene instrumentos
especficos para hacer su trabajo especfico- como en Taylor.

RIFKIN: Rifkin se opone a la idea de Taylor que dice que las mquinas a la larga crean
empleo porque al haber ms produccin aumenta tambin la demanda. Rifkin dice que enrarece
el trabajo y se reduce la necesidad de mano de obra con lo cual se destruye el empleo. Su tesis
dice que hacia el futuro habr menos trabajo y que la gente que sobra tendr que hacer
actividades del tercer sector, voluntariados

WEBER: Para Weber la organizacin est situada en un marco legal-racional.

En su opinin
hay tres tipos de autoridad legitima, y dice que la nica a la que la gente responde es la legalracional, en la que se parte de una norma legal que se justifica por su racionalidad- una forma de
autoridad que se hace porque hay una norma escrita que dice lo que hay que hacer. Dice que la
autoridad tradicional ha desaparecido y adems, no es la mejor forma de hacer las cosas, porque
el siempre se ha hecho as no tiene por qu ser lo mejor. Por lo tanto, para Weber, lo legalracional suprime lo tradicional porque destruye las normas tradicionales, y para Taylor es la
ciencia la que suprime la autoridad del propietario y empresario, y el oficio del obrero.
Para Weber estn sujetos a la norma porque est racionalmente establecida, y para Taylor es
porque la norma es cientfica. De tal forma que la obediencia es ms clara y rotunda en Taylor
porque est apoyada en la ciencia.

FAYOL: El planteamiento de Fayol trata de ser cientfico, quiere introducir en la ciencia del
hombre los mismos principios de la ciencia fsico natural. Fayol es descentralizador, que es lo
opuesto a Taylor, que era centralista. Quiso introducir la idea de programacin en la direccin
para organizar el futuro de la empresa. Fayol estudia la organizacin desde arriba y se le puede
aplicar a una empresa privada o pblica, mientras que Taylor estudiaba la organizacin desde
abajo, y su estudio solo se puede aplicar a las fbricas. El problema del estudio de Fayol es que
no hay estudio global, sino que solo es de la direccin.

HAWTHORNE: En 1924 Hawthorne llev a cabo un experimento Taylorista buscando el

one best way de la luz que haca falta sobre la mesa de trabajo en la fbrica. Se hizo con dos
grupos- uno experimental, y uno de control, para comparar los efectos entre los grupos. Se
alteraba la luminosidad buscando el nivel ptimo. Se vio que la productividad aumentaba al
subir la luminosidad hasta que la luz era deslumbrante, y luego, que bajando la luminosidad, la
productividad segua aumentando. Adems en el grupo de control tambin aumentaba la
productividad aunque all no haba cambio de luz. Por lo tanto fue un fracaso y se vio que no
haba un one best way sino que la productividad aumentaba tanto al subir como al bajar la
luminosidad.

TOYOTISMO: Trata de montar las organizaciones de mercancas, y es un modelo

flexible. Esto cambia la orientacin taylorista de la serie, y la aportacin de Toyota es contraria
a Taylor ya que privilegia la demanda. El diseo de la organizacin de Toyota es muy flexiblese crea una suborganizacion para algo concreto, que desaparece cuando esa cosa concreta
termina.
A partir de 1970 se rechaz el modelo taylorista porque surgieron nuevas cosas- la informtica
reemplaz la mecnica, haba menos trabajo manual, diferenciacin del producto a medida del
cliente, Just In Time
Los criterios de eficacia dependen de la actividad y el entorno o contexto en el que se produce.
No hay modelo universal sino que diferentes tipos de actividad necesitan de uno u otro. Se dice
que las series pequeas no necesitan la racionalidad rgida de Taylor, sino un entorno de
creatividad.