Yellow - Green Belt

Taller Lean Six Sigma
Yellow Belt
por
Expectativas del taller
Nombre
Puesto
Algn acercamiento con la mejora continua
Expectativas del curso
Hobbies
Cdigo de conducta
Virginia Chiu tana Pantoja

Education
Industrial Engineer , UNAM
Green Belt UNAM
Professional Experience
Pepsico International Mexico
Project Leader
Teva Pharmaceuticals
Project Engineer
Professor
UNAM , INAP
Montserrat Del Valle Silva

Educacin
Ingeniero Industrial, UNAM
Green Belt , UNAM
Consultor en Mejora Continua

DICONSA, Hospital Jurez , Secretara de Salud , CONBIOETICA ,
GSL , Blindajes Alemanes
Facilitador
ITESM
Pablo Luis Mendoza Medina

Educacin
Ingeniero Industrial, UNAM

Maestro en Ingeniera, UNAM
Black Belt, ITESM
Master Black Belt , Ohio State University
Resumen DMAIC...
Consultor en Mejora Continua
Novartis , ASOFARMA, Burger King , TEVA , Nivea , Siemens , GSL ,

FAMRO , Givaudan, SIEMENS
IMPI , TEPJF , SAGARPA , SEMARNAT , PROFECO , SENEAM ,
PROVICTIMA , INER , DICONSA, Hospital Jurez , Secretara de Salud ,
CONBIOETICA
Facilitador
UNAM , INAP , ITESM
Conferencista
CANILEC , Anhuac
Expectativas de ti
Certificacin Yellow
80 % de asistencia
80 en el examen final
Completar proyecto catapulta
Agenda
14 de Feb Paradigmas , Historia Six Sigma , Definir - Mapeo
de procesos , PEPSU
21 Feb Medir - Capacidad de proceso (Minitab) , Histograma
(Minitab)
28 Feb Analizar - 9 Desperdicios , Diagrama de Valor ,
Diagrama de Espaguetti Mejorar Historia Lean , 5 S ,
7 Marzo POKAYOKE , TOC , KANBAN , Controlar - Grficos de
Control (minitab)
Paradigmas
Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de
creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es
ley, hasta que es desbancado por otro nuevo
Paradigmas
Siglo XV
Siglo Siglo XVI
Siglo XVII
Siglo XVIII
Paradigmas
Siglo XVIII
Siglo XIX
Paradigmas
Qu paradigma
queremos romper
hoy ?
Cambio Cultural
La clave est en cmo los enfrento:
Estoy preparado?
Quiero hacer el cambio?
Quiero formar parte del cambio?
Cambio Cultural
Todo lo que decimos y hacemos expresa
nuestras creencias y valores esenciales.
Nosotros somos la Cultura
1.
Negacin o Impacto inicial: El individuo percibe un peligro

generado por el cambio, siente ansiedad, prefiere quedarse en el
pasado.
2.
Defensa: El individuo se aferra a las costumbres y tradiciones

evitando la realidad, reaccionando con apata o ira y
prcticamente se niega a cambiar.
3.
Aceptacin: En esta etapa las respuestas pueden percibirse

ineficaces, y la persona se siente impotente para impedir el
cambio, sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar
nuevas habilidades.
4.
Adaptacin Asimilacin: Cuando las consecuencias del cambio

se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo,
dando nuevamente sentido a su vida.
En una situacin de cambio, distintos grupos y distintas

personas se encuentran en diferentes etapas del proceso, y
deben ser tratadas de manera diferenciada.
Grfica de etapas
A medida que los individuos van superando las distintas
etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo
que brindan al cambio. (de apoyo cero a la aceptacin al
cambio).
FASE DEL
COMROPMISO
Furia
Regateo
RESPUESTA EMOCIONAL
ACTIVA
Aceptacin
FASE DE LA
ACEPTACIN
FASE DEL
CONOCIMIENTO
Negacin
Prueba
FASEDEL
DESCONOIMIENTO
Depresin
PASIVA
Inmovilizacin
Inmobilizacin
TIEMPO
Los
reaccionan
individuos
o
se
resisten al cambio por

tres razones:
Enfoque de procesos
Qu es un proceso?
Es un conjunto de actividades o eventos que se
realizan o suceden con un fin determinado.
Ejemplos:
Preparar un caf
Ir al cine
Fabricar medicamentos
Vender automviles
Dar desahogo a un trmite
Tomar muestras a pacientes
Qu es un procedimiento?
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso. Documento narrativo de un proceso que incluye la
secuencia lgica de actividades especficas y los responsables de
llevarlas a cabo
Procesos en sus
instituciones ?
Procesos en las instituciones

En instituciones existen dos categoras de procesos : Procesos
para la creacin de valor y procesos de apoyo
Procesos para la creacin de valor. En ocasiones se conocen
como procesos centrales o procesos sustantivos , son los ms
importantes , ya que son crticos para la satisfaccin del
cliente y tienen impacto significativo en los objetivos
estratgicos de la institucin.
Procesos de apoyo. En ocasiones se le conocen como
procesos administrativos. Son los procesos ms importantes
que crean valor en una organizacin , los empleados y las
operaciones cotidianas; ofrecen una infraestructura para los
procesos
Beneficios del enfoque por

procesos
Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los
resultados deseados.
Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia
de los procesos.
Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas,
respecto al desempeo coherente de la organizacin.
Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.
Menores costos y creacin de tiempos de ciclo de vida ms
cortos, a travs del uso eficaz de los recursos.
Mejores resultados, coherentes y predecibles.
Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las
iniciativas de mejora.
Estimula la participacin del personal y la clarificacin de sus
responsabilidades.
Y cmo mejoras tus

procesos ?
Lanzar la bola
Todos los asistentes deben levantar la mano
Se le entrega la bola a un asistente. La persona que tiene la bola, debe lanzarla a otra
persona que tenga la mano en alto. Se inicia la toma de tiempo para el proceso. (Una
vez recibida la bola, se baja la mano)
La persona que recibe la bola, debe lanzarla a cualquier persona que tenga la mano
levantada.
El proceso contina hasta que todos los participantes hayan bajado la mano. Se toma
el tiempo total y se reporta.
Repetir el proceso lanzando la bola a todas las personas en el mismo orden que se hizo
anteriormente.
Podemos mejorar
Imponiendo
o rompiendo paradigmas
Lean Six Sigma
Six Sigma
Es una filosofa administrativa enfocada a eliminar
errores, desperdicio y re-trabajos 1
Es un proceso altamente disciplinado que ayuda a
enfocarse en el desarrollo y entrega de productos y
servicios casi perfectos 3
Es un trmino estadstico que se refiere a generar 3.4
defectos por milln de bienes o servicios producidos 4
Mtodo cientifico aplicado a la mejora de un proceso
1 ITIL and Six Sigma , Marzo 2004, www.itilportal.com

2 Pande Peter, Neuman Robert, et al, Las claves de Seis Sigma , McGraw-Hill, 2000
3 What is Six Sigma, the roadmap to customer impact , Febrero 2003, www.ge.com (en lnea)
4 Six Sigma: a new approach to Quality Management Agosto 2004, www.isixsigma.com (en lnea)
Qu es Lean Six Sigma?

Six Sigma es una metodologa para mejorar
procesos, con enfoque en cubrir e incluso superar
las expectativas de los clientes , disminuyendo la
variacin de los procesos
Historia
En la dcada de 1970, una firma japonesa asumi el
liderazgo de una fbrica de Motorola
En 1981 Bob Galvin fue nombrado CEO de Motorola,
tena 5 aos para mejorar la calidad
Historia
En 1984 Mikel Harry se une a Motorola, donde trabaj con
Bill Smith .
En 1985, Smith escribi un informe de calidad: Existe una
correlacin entre las quejas de los clientes y los retrabajos
Historia
En 1984 Harry junto con Smith, desarrollaron una
metodologa con cuatro etapas de solucin de problemas:
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (CIAM).
En 1987, Galvin puso en marcha "El programa de calidad Six
Sigma". Esta nueva poltica se iba a utilizar en todo, es decir,
en productos, procesos, servicios y administracin.
Historia
Poltica de Motorola de 1987 :
"Mejorar la calidad del producto y el servicio en diez veces para
1989, y por lo menos cien veces ms en 1991. Para lograr una
capacidad de Seis Sigma en 1992. Con un profundo sentido de
urgencia, lograr una cultura de mejora continua para asegurar la
satisfaccin total del cliente y su objetivo final: Cero defectos en
todo lo que hacemos "
Historia
En 1988 Motorola recibi el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldridge en EUA
Gracias a la aficin de Harry por el Karate Harry decidi llamar
Black Belts a las personas entrenadas en Six Sigma
En 1989 en Motorola comenz la transferencia de
conocimientos a nivel mundial de Six Sigma
Historia
En 1993, Harry redefini el despliegue de Six Sigma
incluyendo: Champion, Master Black Belt y Green Belt
En 1996 Jack Welch CEO de GE lanza six sigma, siendo el
mismo Jack el promotor mundial de Six Sigma
Empresas que han implementado Six Sigma
PILARES SIX SIGMA
METODOLOGA
VARIACIN
CLIENTE
Pilares Six Sigma
CLIENTE
Ejercicio
Imagina que eres el Gerente General de CINEMEX.
Estars fuera del pas por tres meses y requieres que tu equipo
te enve un reporte los Lunes por la maana.
Qu informacin te gustara ver en el

reporte?
Ejercicio
Has decidido ir al cine con unos amigos
La pelcula que has decidido ver, est
disponible en diferentes cines alrededor
de tu casa.
Todos los cines estn a una distancia
similar.
Qu criterio utilizaras para decidir el
cine?
Crtico para el cliente

Perspectiva del Proveedor
(Administracin del Cine)
Perspectiva del Cliente

(Asistentes a la pelcula)
Venta de Boletos
Buenas palomitas
Venta de Concesionarios
Pisos limpios (no pegajosos)
Datos sobre la fuerza de

trabajo
Baos limpios
Reporte de ganancias
Otros...
Asientos cmodos
Pantallas grandes
Buen sonido
Qu estamos midiendo las Xs o las Ys?

Nuestra percepcin es la misma que la de los clientes ?
El enfoque de Seis Sigma

Y
Y = f(X1,X2,X3Xn)
Para obtener resultados debemos
de enfocarnos a X o Y ?
Dependiente
Output
Efecto
Sntoma
Monitor
X1,X2,X3 Xn
Independiente
Input-Proceso
Causa
Problema
Control
VARIACION
Variacin de causa comn

(VCC)
Desviaciones en
Proceso son
Variacin de causa especial

(VCE)
Tiempo
(Proyectos Yellow Belts)

Variacin de causa
especial (VCE)
(Proyectos Green / Black Belts)

Variacin de causa
comn (VCC)
15
10
0
Intento
Mal enfoque
Especificacin
del cliente
Frecuencia
15
30
Minutos
Media del Proceso

m = 18.22 min.
An cuando el proceso aparenta cumplir con las expectativas del cliente,

al medir bajo un nuevo enfoque, observamos que esto no se cumple
para el 100 % de la poblacin
Capacidad de proceso
Si sobreponemos los lmites de especificacin definidos por el cliente encima de dos
distribuciones con diferentes desviaciones estndar...
Lmite de Especificacin
Inferior
LEI
Desviacin Estndar = 0.41
Fuera de los lmites de

especificacin
Lmite de
Especificacin Superior
LES
Desviacin Estndar = 0.04
Todos los puntos dentro de

especificaciones
Con una desviacin estndar pequea, la variacin es menor.

!El enemigo es la variacin!
Objetivo
Distribucin 1
(Baja Variacin)
Especificacin del cliente

30 minutos
Distribucin 2
(Variacin
moderada)
Distribucin 3
(Alta variacin)
Media del Proceso

m = 18.22 min.
Por lo tanto, se requiere identificar los factores que generan variacin en el proceso, para
aislarlos y finalmente controlarlos.
De tal forma cumplir con las expectativas del 100 % de los clientes
Ejercicio
Contar el nmero de veces que aparece la 6 letra del alfabeto en el siguiente texto:
The necessity of training farm hands for first class farms in the
fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of farm
owners.
Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for
first class farms in the fatherly handling of farm live stock, the farm
owners feel they should carry on with the family tradition of training
farm hands of first class stock because they believe it is the basis of
good fundamental farm management
METODOLOGA
ETAPAS DE LA METODOLOGA
Sigmas y partes por milln

Sigma
2
3
4
5
6
Capacidad de proceso
PPM
308,537
66,807
6,210
233
3.4
Defectos por milln
Significado prctico
99.9 % bueno
Un litro de leche envasada
incorrectamete cada 4 segundos (1)
1 litro de leche en mal estado cada 4

meses por mexicano (1)
99.99966 % bueno
Un
litro
de
leche
envasada
incorrectamete cada 5.6 horas
1 litro de leche en mal estado cada
2400 aos por mexicano
144 millones de litros de leche con

defecto por ao en Mxico (1)
50, 000 litros con defecto por ao
A lo largo de mi presentacin se
estaran envasando mal 774 litros
A lo largo de mi clase y hasta que

lleguen a su casa se estaran envasando
mal 1 litro
Por procesos ineficientes tenemos:

2 mil 480 millones de pesos
Con procesos ineficientes tenemos:

843,000
2-3 Sigma
Six Sigma
Enfoque en apagar fuegos
Enfoque en prevencin
Alto costo / pocos resultados
Bajo costo / altos resultados
Dependencia en pruebas e inspeccin
Estrategias SPC/Poka Yoke
Procesos con base en probabilidad

aleatoria
Procesos estables / Predecibles

Proactivo
Reactivo
Altos niveles de falla
Bajo nivel de falla
Enfoque a corto plazo
Enfoque a largo plazo
Desperdicio
Eficiente
Administracin por experiencia
Administrado por mtricas y anlisis
Clientes Conformes
Clientes Sorprendidos
En dnde estamos?
Los Belts
MASTER
BLACK
Alcance del
entrenamiento
(Enfoque a
proyectos)
Intensidad del
entrenamiento
(Tiempo y material)
GREEN
YELLOW
Aumentando
Aumentando
BLACK
La metodologa para mejorar es el DMAIC
Controlar
Definir
Involucrar
al personal
adecuado
Innovar
Analyze
Analizar
Measure
Medir
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Definir
Definicin de proyectos
Definicin de Problemas
Mapas de Procesos
PEPSU
Analizar
Analyze
Definicin de Proyectos
Proyectos Six Sigma

Qu es un proyecto Six Sigma ?
Tiene un problema claramente definido

Consta de un proceso (con inicio y fin claro)
Es parte de un proceso serie de pasos
Es financieramente medible
Puede ser completado en un perodo de 4-6 meses
Requiere un equipo de trabajo
Qu NO es un proyecto Six Sigma ?

Una sola persona se necesita para desarrollar el proyecto
Una simple lista de acciones a llevar a cabo
Seleccin de proyectos
Pueden utilizarse diversas fuentes
Para evitar la sub optimizacin, la alta direccin se deben
involucrar en la evolucin y seleccin del proyecto
Los criterios de evaluacin del proyecto son muchos, pero el
principal es el costo de pobre calidad
Posteriormente se define y comunica la misin (objetivo) del
proyecto
Los gerentes deben ayudar a seleccionar al equipo ms adecuado
de personas para el proyecto y asignar la prioridad al mismo. El
progreso de los proyectos se monitorea para asegurar el xito
Fuentes de proyectos
Objetivos de calidad
Reporte de retrabajo
Desperdicio
Reclamaciones de clientes
Problemas mayores de la organizacin
Tiempo extra
Variaciones de manufactura
Tiempo de ciclo
Inventario
Errores comunes al seleccionar un

proyecto
Proyecto muy ambicioso

Demasiadas mtricas
Solucin conocida
Muy enfocados
Demasiado tiempo
Procesos muy espradicos
Objetivo no medible
Objetivos confusos
Prioridad de proyectos
Solucin desconocida
No estratgico
Cooperacin
multidepartamental
Toma demasiado tiempo

Solo una decisin
Proyectos
Solucin conocida
Muchas soluciones
potenciales
Requiere anlisis
Rpido y fcil
Ligado al plan de negocios
Medible
Seleccin del proyecto

Consideraciones especiales
Se puede terminar a tiempo

Combina con las herramientas
Alta probabilidad de xito
Fuerte soporte de la organizacin
Cmo te comes un elefante ?

Una mordida a la vez
Definamos equipos y
proyectos
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Definir
Mapas de Procesos
PEPSU
Analizar
Analyze
Definir
Establecer una definicin clara del problema,

nos garantiza que el anlisis de causas, parta
con un propsito claro.
Ejemplo de definicin de Problemas

Definir
Cul es la diferencia entre las siguientes afirmaciones?

Se cargaron 20 kg de ms de MP al lote ATL-B-4361
A las 4:30 am el da 8 de diciembre de 2004, mientras se
verificaba la cantidad de MP que se haba cargado al TBIN, un
operario del 3er Turno encontr una discrepancia, la cual
indicaba que se haban cargado 20 kg de ms al iniciar la
noche.
Cmo se define un Problema?

Qu? qu equipos, materiales?;
qu est mal?
Cundo? cundo se presenta

el problema . das, nmero de veces,
patrones?
Dnde? En qu rea o
departamento; dnde est el defecto?
Importancia del proyecto
Lunes 20 octubre 11 a.m. Oficinas 2do Nivel, rea Caf.
$
#%&
@
Ejemplo 1:
Qu?
Estandarizar la revisin de ampolletas y frascos para lograr una velocidad de 80
piezas / minuto por persona para las presentaciones de 2 y 5 ml adems de asegurar
la calidad requerida.
Dnde?
En las mesa bandas S167 y S168 del rea de Acondicionamiento farmacutico
Cundo?
Durante el acondicionado de productos que contengan ampolletas de 2 ml y 5 ml.
Importancia
Evitar retrabajos en la revisin de ampolletas
Asegurar que los tiempos estndares de dicha actividad se cumplen:
pzs/min.
Cumplir el PNO JEA-TEC-012-3
80
Controlar
Mejorar
Definir
Definir
Mapas de Procesos
PEPSU
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Mapas de Procesos
Mapeo de Proceso
Definicin
Entradas
Proceso
Salidas
Informacin
Material
Normativa
Proceso
Personal
Trabajo
Herramientas
Salidas
Niveles del Proceso

Procesos de Negocio
Nivel 1 Procesos de Alto Nivel

Nivel 2 Sub Procesos
Nivel 3 Tareas y actividades
Nivel 4 Instrucciones
de trabajo
Niveles de Procesos
Descomposicin del proceso

Proceso
de
Negocio
Proceso
Actividad
Tarea
Instrucciones
de Trabajo
Pagos
Secuencia lgica de
actividades requeridas para
crear una salida tangible
(producto) hacia otro
departamento o unidad de
negocio (cliente)
Pagos a Proveedores
Un paso de trabajo (no tarea) involucrado en el

proceso. En general una actividad consume entre
el 10 y 15 % de las personas necesarias para apoyar
un proceso
Las tareas son el componente de menor nivel respecto a las

actividades, nos dicen la forma en que se desarrollan las
actividades.
Son las instrucciones necesarias para desarrollar una
actividad.
Recibir factura, Escanear

documento, Transmitir archivo,
Procesar queja del cliente
Cuadrar facturas
Preparar scanner
Recibir queja
Abrir archivo
Ingresar
pantalla
Nivel 1: Compras de insumos
Nivel 2: Registro de activos fijos
Nivel 3: Registras provisiones
Nivel 4: Registrar provisiones manuales
Herramienta de anlisis
La documentacin del proceso es crtica para comprender su comportamiento. Un mapa de
proceso debe ser un documento vivo a travs del proyecto ya que se actualiza continuamente
conforme se obtiene mayor conocimiento del mismo.
Los mapas deben incluir:
1. Diferentes niveles
2. Volmenes y tasas de cambio

3. Tiempos de ciclo (pasos crticos)
4. Pasos manuales vs automticos
5. Valor agregado
Diferentes niveles
Nivel 1: mapa donde se visualiza el proceso general de forma lineal,
sencilla y de principio a fin; inicia y termina con el cliente, tiene entrada
y salida general as como la entrada y salida particular para cada una de
las actividades que lo generan; no se observan decisiones y se muestra
el escenario donde siempre se entrega un producto o servicio al cliente.
Nivel 2: desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida dentro
del nivel anterior (1) del mapa, este desarrollo se hace a partir de la
entrada y salida particular para esta actividad. Aqu pueden observarse
decisiones y salidas que no necesariamente llegan a entregar un bien o
servicio final (desperdicio o retrabajo). Con el fin de mantener
legibilidad, es importante hacer referencia hacia el nivel padre (de
donde proviene este mapa).
Nivel 3 / 4 : desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida
dentro del nivel anterior (2) del mapa, aqu se visualizan los detalles a
nivel operador incluyendo las plataformas, sistemas o herramientas que
requiere para realizar su actividad. Las decisiones son abundantes en
este nivel, as como la interaccin entre reas y recursos.
Volumen / tasas de cambio

Es importante determinar el flujo de
volumen dentro del proceso.
Las tasas de cambio en cada
decisin permiten visualizar la
efectividad del proceso, as como
desperdicios y re-trabajos.
Tanto los beneficios como los costos

operativos pueden observarse dentro de
las tasas de cambio
No (41%)
15d
Tambin
pueden
mostrarse
problemas en cargas de trabajo y
balanceo de lneas.
+1 day/Loop
NVA
Print Customer
Data on File
Successful?
Yes (59%)
Tiempo ciclo
Utilizar los mapas para
comprender cuanto tiempo
requiere cada actividad
Timeline/Cycle
1 week
Comprender el tiempo de ciclo ayuda

a determinar cuellos de botella y
encontrar las actividades que generan
retardos. Se recomienda detallar este
tipo de actividades.
1 day
0.5 day
0.5 day
1 week
No
Si existen re-trabajos, es
importante identificar el
impacto en el tiempo que esto
genera.
15d
+1 day/Loop
Print Customer
Data on Card
Successful?
1 day
Pasos manuales vs automticos

Identificar en los mapas las actividades que se
realicen manualmente contra las actividades
automticas.
Las actividades manuales tienen una mayor
probabilidad de generar defectos
Tambin suelen presentar tiempos de ciclo ms
altos.
15a
Receive Customer
Data & Associated
Bagging Scheme
15b
Upload Data in
Internal System
15c
Manual
Automated
Automated
Activate Magnetic
Strip to include
Customer Data
Valor agregado
Las actividades pueden clasificarse en 3
grupos:
Actividades que agregan valor.
Transforman el producto o servicio de
tal forma que el cliente ser impactado
con esto.
Actividades que no agregan valor:

Son actividades que el cliente no
percibe en el resultado final del
proceso.
Actividades que no agregan valor
pero son necesarias: En general son
actividades de control.
15b
Upload Data in
Internal System
No
15c
Automated,
NVA
+1 day/Loop
NVA
Activate Magnetic
Strip to include
Customer Data
Automated,
VA
Successful?
Simbologa
Actividades
Es la serie de acciones que se desarrollan dentro de un
proceso para convertir la(s) entrada(s) en un bien o servicio
(nivel 1 o proceso padre) o en una salida parcial (niveles
inferiores o procesos hijo).
Dado que las actividades son acciones, stas deben redactarse
iniciando con un verbo en infinitivo (ar, er, ir).
Para aumentar la claridad del mapa del proceso, se
recomienda que la redaccin de la actividad no sea mayor a
10 palabras.
Actividad
Las actividades de Recibir... o Entregar... se suprimen
dentro de los mapas debido a que slo son cruces de
informacin entre las reas y estn documentadas a travs de
los conectores.
Ejemplo:
Decisiones
Al entrar en mayor detalle de un proceso, la serie de
actividades puede diversificar su camino a partir de las
condiciones generadas previamente; para representar la
segregacin de estas diferentes rutas, se utiliza el concepto de
decisin.
En toda situacin, una decisin est basada en un juicio
(documentado o no) que define las siguientes actividades a
realizar; en este punto es comn tener polticas que definan
los lineamientos para tomar una decisin que sea acorde con
el objetivo de la empresa y por supuesto del mismo proceso.
Decisiones
Dado que las decisiones pueden cambiar el curso de un
producto o servicio, stas deben redactarse en forma de
pregunta y pueden tener dos o ms salidas, es importante
rotular cada salida con la respuesta que determina el camino a
seguir dentro del proceso
Si
Ejemplo:
El producto tiene
defectos?
No
Conectores
Para dar seguimiento a la serie de actividades en un mapa, se
utilizan lneas que vinculan las actividades y decisiones entre s.
Existen conectores manejados para unir actividades en serie
(flechas delgadas), otros son utilizados para dirigir el flujo de un
mapa hacia una actividad que se encuentra dentro de la misma
pgina, para este caso se tiene el conector de crculo; finalmente
para conectar actividades que se encuentran en diferentes
pginas, se tiene el conector con flechas gruesas.
Conectores
Responsables
Un proceso rara vez inicia y termina con la misma persona o
rea, si queremos saber quien realiza cada actividad, es
importante definir la responsabilidad. Esto se hace a travs de
bandas funcionales que demarcan los lmites de
responsabilidad dentro del mapa.
Con el fin de mantener legibilidad en los mapas, se
recomienda utilizar las bandas funcionales horizontalmente
(de la misma forma que leemos un texto).
Responsables
El cliente del proceso se mantiene como la primera banda
funcional de arriba hacia abajo (por ser el actor ms importante
para la empresa). Las plataformas o sistemas utilizados para
realizar o apoyar una actividad tambin son enmarcadas dentro
de una banda funcional llamada SISTEMAS misma que se
coloca en la parte inferior del mapa.
Entradas - Salidas
Retomando el concepto de proceso, donde se requiere una
serie de actividades para convertir los insumos en un bien o
servicio, es primordial conocer stos de tal forma que se
definan claramente las fronteras del proceso.
Se debe tomar en cuenta que la salida de un proceso o
actividad es un producto o servicio tangible (no
necesariamente terminado) resultado del mismo, y esta salida
es la entrada necesaria para la siguiente actividad, sin este
subproducto, no pueden iniciar las siguientes actividades. Un
ejemplo de entradas y salidas puede visualizarse en el caso de
adquirir nuevos clientes: la entrada al proceso es la solicitud
con los datos completos del interesado, mientras que la salida
es el radio que se entrega como producto final al cliente.
Entradas - Salidas
Las fronteras del proceso (entrada / salida) sirven tambin
como apoyo para detallar el siguiente nivel del mapa.
Todos los procesos deben mostrar, la entrada a cualquier
actividad al lado izquierdo y la salida al lado derecho de la
misma.
Perspectivas
Existen diferentes versiones de un proceso:
1.
Como la persona cree

que es el proceso:
3. Como debera ser el

proceso (TO BE ):
2. Como a la persona le
gustara que fuera el
proceso:
4. Como es el proceso en
realidad (AS IS):
Beneficios
Identifica a los clientes
Identifica a los proveedores
Establece los lmites
Define entradas y salidas clave
Aclara la forma en que se realizan las actividades

Muestra redundancias y procesos similares
Identifica a los sistemas y bases de datos involucradas
Cmo hacer un
mapeo de proceso ?
Pasos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Definir nivel del mapeo

Integrar el grupo de trabajo
Reglas
Nombrar el proceso
Definir los lmites del proceso a mapear
Mapear el proceso
Caminar el proceso
Material
Post its
Plumones de colores
Pizarrn blanco
1. Definir nivel del mapeo

Para determinar la cantidad adecuada de niveles es necesario
definir el objetivo del mapeo:
Procesos: Se recomienda solamente abrir las actividades
representadas en el nivel 1 0 2 (Proceso padre o principal), dado
que as evitamos entrar en tecnicismos propios de la operacin.
Procedimientos : Se recomienda llegar hasta el nivel operativo
que muestre las aplicaciones (sistemas, plataformas, etc.) y
actividades detalladas de cada subproceso, esto usualmente se
visualiza en mapas de nivel 3 o 4 (procesos hijo)
2. Integrar el grupo de trabajo

Caractersticas con que debe de contar el grupo para esta etapa:
La cantidad de participantes debe ser un mnimo de cuatro
personas y mximo de nueve.
Las personas asistentes deben conocer el proceso a nivel
operativo y administrativo.
Se requiere un facilitador por cada grupo.
Se recomienda que el ambiente donde se desarrolle la tcnica
sea tranquilo y aislado de distracciones.
3. Reglas
Participar.
No descalificar (todas las ideas son importantes).
No existen jerarquas.
La tcnica no requiere comunicacin entre los participantes en
las primeras fases.
Los participantes deben estar en la totalidad de la sesin.
Se deben evitar distracciones como telfonos o visitas
inesperadas
4. Nombrar el proceso
Se requiere nombrar el proceso a mapear para evitar
ambigedades y confusiones
5. Definir los lmites del

proceso a mapear
El facilitador ayuda a los participantes a establecer consenso
respecto a donde inicia y donde termina el proceso a
diagramar.
Establecer las fronteras del proceso es bsico pues delimita el
alcance del mismo; para definir estas fronteras, debe utilizarse
la visin del cliente, pues todo proceso debe iniciar y finalizar
con un resultado para el cliente.
5. Definir los lmites del

proceso a mapear
Se generan dos post-it's uno con el nombre de inicio del
proceso y el siguiente con el final. Se pegan en el pizarrn de
izquierda a derecha, reservando un espacio razonable entre
ellos para pegar hasta 7 notas ms.
6. Mapeo de procesos
Para establecer el primer nivel de diagramacin, se reparten 7
post its a cada participante junto con un
plumn.
Se pide a los participantes que describan en las acciones que
los llevan desde el inicio del proceso hasta el final del mismo.
Las notas deben escribirse en forma de actividades: iniciando
con un verbo en infinitivo y con un mximo de 10 palabras.
Pueden utilizar un mnimo de 3 notas y un mximo de 7 para
las actividades
En caso de que el nivel de diagramacin contenga decisiones,
stas no sern tomadas dentro del lmite de actividades (5 +/2)
Una vez terminadas las actividades en las notas, los
participantes en silencio pasarn a colocarlas de izquierda a
derecha en el espacio entre el inicio y el final del proceso
Cada participante debe poner sus notas debajo de las notas
generadas por el participante anterior
El facilitador toma la primer serie de notas de arriba hacia
abajo y junto con los participantes verifica las actividades que
sean similares, generando agrupaciones.
Las actividades que no se puedan agrupar, pasan con la
siguiente serie de notas para ver si pertenecen a ste grupo,
de no ser posible, el equipo decide si pertenece a ese nivel de
mapa o pertenece a un nivel inferior.
Se agrupa el resto de los post-its con la restriccin de que
deben quedar mnimo 3 actividades y mximo 7.
Si se requiere diagramar el siguiente nivel del proceso, se
toma cada actividad y se utiliza la entrada como inicio y la
salida como final de esa operacin. Se repite el proceso de
escribir las actividades en silencio por parte de cada uno de
los participantes.
7.Caminar el proceso
Una vez que se termina el mapeo de proceso , se realiza una
verificacin del mismo in situ.
Recomendaciones
Se debe contar con todo el apoyo de los mandos superiores.
Debe existir una etapa preparatoria donde se define el objetivo de la
sesin, los involucrados, material necesario, agenda de asistentes.
Anlisis y seleccin de los participantes para la formacin de grupos
Utilizar tarjetas o post-it's de color.
Crear un ambiente cordial, de confianza y respeto mutuo
Los facilitadores deben propiciar la discusin
Los facilitadores deben limitar su participacin a guiar la sesin y
evitar poner sus propias percepciones en el mapeo.
Los facilitadores, durante el desarrollo del proceso, deben estar
pendientes que los participantes no se desven del objetivo.
Los facilitadores deben evitar que se genere polmica y controversia
continua.
Los facilitadores debern evitar discutir frente al grupo de trabajo,
adems de homologar criterios antes de realizar esta dinmica.
Contar con todo el equipo y material a la mano.
Mapear un proceso
Utiliza los 7 puntos para mapear
tu proceso
Definir
Caf Americano
Definir
Aprendizaje
Controlar
Mejorar
Definir
Definir
Mapas de Procesos
PEPSU
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Mapas de Procesos
PEPSU
Para qu nos sirve ?

Nos permite definir, medir, entender y administrar los
procesos de los cuales somos responsables
Para qu nos puede ayudar ?
Especificar e identificar responsables

Identificar mejoras
Delegar responsabilidades
Fomentar responsabilidad
Para identificar nuestros

procesos debemos conocer
Proveedores
Los proveedores son entidades que proporcionan materiales,
informacin, energa, etc., a los procesos.
Entradas
Las entradas son todos los materiales, informacin, apoyo,
energa, etc. Tangible o intangible, necesaria para operar los
procesos. Las entradas deben ser medibles.
Proceso
Los procesos son actividades, movimientos, acciones etc. Para
convertir las entradas en salidas
Para identificar nuestros

procesos debemos conocer
Salidas
Las salidas son los resultados tangibles o empricos de un
proceso. Las salidas deben ser medibles
Usuarios / Clientes
Los clientes son las personas para las cuales se crea la salida
PEPSU
P
Paso 5
Paso 4
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Lista de
proveedores de
tus entradas del
proceso
Lista de entradas
de tu proceso
Lista las salidas

de tu proceso
Lista los clientes

de las salidas de
tu proceso
Lista los 5-8

mayores pasos
de tu proceso
desde que
comienza hasta
que termina
(alcance) de tu
proyecto
Solicitud de necesidad
P
rea solicitante
Proveedor
E
Especificaciones
tcnicas
-Cotizacin de
referencia
P
1.-Contactar al
comprador va
correo/telfono
S
El Material
Required for
Operations
(Categora)
Especificaciones
del producto a
comprar
U
Comprador
Realizar requisicin
P
Solicitante
E
- Nmero de
cotizacin en el
sistema.
- Centro de
costos fondeado
-Requisicin
aprobada
P
-Realizar
requisicin
S
Alta de
requisicin en
sistema
aprobada
U
Comprador
Modelo Kano
Modelo Kano
Necesidades Bsicas: Algo que el
cliente no pide pero espera
Necesidades de Desempeo: Lo
que el cliente dice que necesita
Necesidades de Emocin: Lo que
el cliente no espera pero si lo
recibe le va a encantar
Ejemplos
De Produccin
De Laboratorio
Necesidades
bsicas
1. Produccin avisar de inmediato cuando

exista algn cambio de programacin
(retraso o cancelacin) va mail a Jefatura
de QC y/o llamada telefnica y/o radio al
personal del directorio acordado
5. La prioridad del laboratorio ser:

Prod. en proceso Inyectables
Prod. en proceso slidos
Liberaciones
2. A ms tardar a las 9.00 el rea de

Slidos llamar diariamente a QC para
notificar la carga de trabajo (liberaciones,
graneles , intermedios).
6. Informar el tiempo estimado de

entrega de papeleta va llamada
telefnica o mail o radio al personal del
directorio acordado
3. Acondicionamiento e Inyectables
llamar o mandar un mail o va radio
mencionando
las
liberaciones,
intermedios de su rea del siguiente da al
personal del directorio.
7. En caso de algn problema con el

anlisis se informar inmediatamente a
personal del directorio acordado va
llamada telefnica y/o mail o radio.
4. Se entregar el plan de produccin cada

mircoles va mail al personal del directorio
acordado, indicando cuales son rdenes en
firme y probables.
8. Terminado el anlisis se llamar va

telefnica o va radio al personal del
directorio acordado y se le informar que
la papeleta est lista.
Voz del Cliente

(VOC)
Qu significa VOC ?
El enfoque al cliente es esencial en el xito de cualquier
negocio.
El crecimiento de un negocio depende de la capacidad
de satisfacer las expectativas de nuestros clientes en
trminos de precio, calidad y entrega.
Una actividad clave en la mejora continua, es
comprender (en trminos cuantitativos) las necesidades
del cliente y traducirlas en salidas mesurables de los
procesos.
Voz del Cliente (VOC): obtener una lista con necesidades
potenciales o actuales, de un consumidor, respecto a lo
que deben ser los requerimientos de un producto o
servicio
Qu es lo que quieren los

clientes?
Entrega a tiempo (Cuando ellos lo quieren)
rdenes exactas y completas (Lo que ellos quieren)
Exactitud y legibilidad de los estados de cuenta (Facturar
correctamente)
Sin daos de transporte (Sin daos en embarques)
Desempeo del producto (Con el desempeo deseado)
Tiempo para reparar
Puntualidad de las facturas
Avisos correctos
Ayuda en la solucin de problemas
Cortesa
Traduciendo VOC en CTQ

VOC
Quiero
buen
servicio!!
Necesidad
Peso de la
pizza
Apariencia
correcta
Entrega
rpida
Localizacin
correcta
No especfico
(lenguaje del
cliente)
CTQ
Beneficios colaterales
Igualdad del
dimetro
Color de la
pizza
Tiempo de ent. =
tiempo
pronosticado
Entrega < 30
min.
Direccin
correcta
Fcil de medir
internamente
Ejemplo
NECESIDAD
CTQs
Tiempo de
realizacin de OC
VOC
Tiempo de
entrega
Tiempo de
entrega del bien
Quiero un buen
servicio
Costo bajo
Servicio /
producto de
calidad
Costo ms bajo
Servicio /
producto sin
defectos
Documentacin
correcta
rbol CTQs Errores comunes

La VOC se puede medir y no necesita detallarse.
Los CTQs identificados son las Xs de un proceso.
Mano de
Obra
Quiero
entrega
rpida
Entrenar a
los que
toman
rdenes
Incrementar
gente
Proceso
Soluciones no CTQs!
Actividades
que no
agregan valor
MATRIZ DE
PRIORITIZACIN
Matriz de prioritizacin
La matriz de priorizacin es una herramienta que permite la
seleccin de opciones sobre la base de la ponderacin ,
respecto a los requerimientos del cliente
Prioriza y clarifica problemas
Establece prioridades entre un conjunto de elementos para
facilitar la toma de decisiones , siempre respetando lo que es
crtico para el cliente
Priorizar pasos crticos

Matriz de
Prioritizacin
Lista los CTQs aqu

Matriz de
Prioritizacin
Jerarquiza tus
CTQs

Matriz de
Prioritizacin
Lista los pasos del proceso

Matriz de
Prioritizacin
Califica tus pasos del

proceso de
acuerdo a tus
CTQs

Matriz de
Prioritizacin
Con un suma producto

obten los totales
(0*10)+(9*8)+(9*10)+(1*6)+(3*10)
+(9*10)+(9*10) = 378
Ejemplo
Escribe tres acuerdos bsicos con

alguna rea
Seleccin de un
equipo
Criterio de seleccin
El equipo debe trabajar correctamente para el xito del proyecto.
Por lo que se debe de asegurar que sean personas:
Creativas y de mente abierta

Dispuestas a aprender y compartir conocimientos con los dems
Capaces para trabajar en equipo (good teams players)
Respetadas por los mismos compaeros, la gerencia y otros lderes
del negocio
Tamao del equipo

Se recomienda que los equipos tengan entre 4 y 6 miembros
Equipos de mayor nmero de miembros se dificulta su manejo y la
responsabilidad se diluye
Equipos de menor nmero de miembros retrasa el cumplimiento de
tareas para completar el proyecto
Seleccin de equipo
Seleccin de criterios
Califica al empleado en cada una de estas 11 reas , en la escala del

1 al 5
( 5 = excelente , 4 = arriba del promedio , 3 = promedio ,
2 = abajo del promedio , 1 = inaceptable)
Conocimiento en proceso y productos
______
Conocimiento en estadistica bsica
______
Conocimiento en ISA
______
Habilidades de comunicacin
______
Proactivo , motivado
______
Abierto al cambio
______
Abierto a aprender nuevas ideas
______
Inspirado a ser promotor del cambio
______
Trabajo en equipo
______
Respetado
______
Trabaja por resultados
______
Total
______
Un candidato que tiene al menos 35 puntos es un excelente

canditato a ser green belt
Caractersticas de los equipos

eficientes
Claro propsito
Participacin de todos los
integrantes
Escuchar
Crtica constructiva
Comunicacin abierta
Roles y asignaciones
claras
Liderazgo
Diversidad de estilos
Asignaciones propias
Caractersticas de los equipos

eficientes
Claro propsito
Participacin de todos los
integrantes
Escuchar
Crtica constructiva
Comunicacin abierta
Roles y asignaciones
claras
Liderazgo
Diversidad de estilos
Asignaciones propias
Sntomas de problemas
Dominacin de un miembro
del equipo
El objetivo no es claro
Tensin en las juntas
Poco cumplimiento
Desacuerdos tratados en
privado
Las juntas no se llevan en el
tiempo adecuado
Lderes toman decisiones

por su cuenta
Poca confianza
No hay integracin en el
equipo
Confusin en los roles y

las asignaciones
No existe diversidad
entre los miembros
CASO PRCTICO
Caso practico
La empresa _________se dedica a disear, fabricar y ofrecer
servicios basados en tiros parablicos.
El servicio que se brinda de lanzamiento a travs de una catapulta,

es catalogado uno de sus servicios estrella, sin embargo en los
ltimos 8 meses han incrementado un 25% las quejas por
concepto de distancia, en el servicio de 280 cm.
Se le pregunt al personal de ventas las quejas que han recibido
de parte de los clientes, a lo que respondieron:
La distancia de lanzamiento algunas veces es buena y otras psima.

La distancia real del servicio no se acerca a lo que promete.
Existe otro proveedor que nos garantiza la distancia, dentro de un radio
aceptable.
Cada queja resuelta tiene un costo de $80, sin contar la mala imagen
que se proyecta al mercado.
El Gerente de Planta Sr ha decidido Mejorar el Servicio de
Lanzamiento de Proyectil a travs de una catapulta. El proyecto es
encargado a los conocedores de la metodologa Lean 6 Sigma para
disminuir el porcentaje de quejas.
La condiciones que el Gerente pide es:

Desarrollo del proyecto con Metodologa Seis Sigma
No es posible reemplazar la maquinaria
ALGUNOS DATOS
El departamento de Ventas proyecta unas ventas en los prximos 5 meses de:
1)
1700
2)
1600
3)
1550
4)
1800
5)
1900
El rea de ventas dice que el cliente estar satisfecho si la distancia esta entre 270 a 290 cm
Criterios de Evaluacin
Desarrollo del proyecto en presentacin PWP (DMAIC)
Presentacin en ingles.
Presentacin al finalizar cada fase de la metodologa 30 min
Presentacin final
Grficos deben contener un anlisis de resultados
Configuracin
PROJECT CHARTER
Por qu un Project Charter ?

Para aclarar las expectativas y obtener el visto bueno en el alcance, objetivo y
recursos (si est documentado, no puede haber malentendidos).
Acelerar la integracin de nuevos recursos al proyecto (si est documentado, no se
requiere tanto tiempo para explicar la iniciativa).
Evitar cambios al alcance en el futuro (referirse a la carta de proyecto en todo
momento)
Carta proyecto
I. DESCRIPCION DEL PROCESO
A cada nuevo cliente, se le entrega junto con el contrato de arrendamiento, una
carta de bienvenida donde se indica un nmero de referencia numrico que debe
Utilizar mensualmente para realizar sus pagos (Das 10 o 20) as como una
referencia nica Para su pago inicial. El promotor le explica la importancia de
utilizar esta referencia para la correcta y oportuna aplicacin de sus pagos.
Si el cliente deposita con la referencia correcta, su pago es aplicado
automticamente a travs del sistema MGLS en un proceso previamente definido.
Este proceso empieza cuando el sistema identifica los depsitos realizados con
referencia a travs del estado De cuenta bancario, aplicando y facturando dichos
pagos a los adeudos de los clientes y la factura es enviada al cliente por
mensajera.
Si el cliente no deposita con la referencia correcta, el pago del cliente es
rechazado por El sistema y se ingresa a una base de datos donde se controlan y
administran los pagos no identificados a travs de Microsoft Access.
Esta base de datos es enviada diariamente por Finanzas a los departamentos de
Cobranzas y Customer Service con la finalidad de que se le d seguimiento a
Estas partidas y se logre identificar la procedencia del depsito.
De 213 clientes nuevos durante Junio a septiembre de 2006, el 26% pasaron por
el proceso de pagos no identificados.
De 1815 clientes vigentes al 30 de septiembre de 2006, al 31% (556 clientes) se

Le aplicaron su depsitos a travs del proceso de pagos no identificados, durante
los meses de junio a septiembre de 2006.
De 556 clientes cuyos depsitos pasaron por pagos no identificados durante JunSep 06, el el 26% (145) son clientes recurrentes de este proceso, es decir, al
menos 2 de sus pagos se aplicaron como no identificados.
La base de datos de pagos no identificados est integrada al 30 de septiembre de
2006 como sigue:
Desglose
Identificado
No identificado
Pago inicial
Seguro
Terminaciones
Total en pesos $
Sep 06
5,345,198
13,230,792
630,913
103,775
5,448,014
24,758,692
vs Total
22%
53%
3%
0%
22%
100%
II. DEFINICION DEL PROBLEMA
El enfoque de este proyecto estar dirigido al rubro de "No identificado".
Cada mes durante Junio a Septiembre de 2006, se recibieron en la cuenta

Concentradora 2,485 depsitos de clientes en promedio que representan
$80,000,000 millones de pesos, en promedio. De estos depsitos, en promedio el
16% (variacin 3%) no se lograron identificar por lo que fueron ingresados a la
base de datos de pagos no identificados.
IMPACTO AL CLIENTE
Al cierre de Septiembre de 2006, el 30% del saldo ($24,758,692) de la cuenta de

pagos no identificados corresponden a pagos que fueron depositados con una
antigedad mayor a 60 das y no han sido aplicados.
Durante Junio a Septiembre de 2006, el 40% de la facturacin mensual,
aproximadamente, se realiz manualmente por provenir de pagos no
identificados.
Molestia e impacto en la imagen ante el cliente por:

* No tener sus facturas de pago oportunamente
* Tener que estar enviando sus comprobantes de pago mensualmente para
identificar su pago.
* Riesgo de no renovacin
* Reportes a Bur de crdito irreales por estar en cartera vencida
* No poder soportar sus pagos con la factura
* Posibles implicaciones fiscales y contables al no tener su pago aplicado y
soportado.
* Inversin de tiempo por parte del cliente para conciliar sus pagos.
IMPACTO AL NEGOCIO
* Punto principal de auditoria interna y externa
* Costo de atencin al requerimiento por Cobranzas, Finanzas, Promocin
* Cartera vencida no real
* Reserva para cuentas incobrables mayor, basado en la cartera vencida.
III. ALCANCE DEL PROYECTO
El proyecto estar enfocado en el proceso de aplicacin de pagos no
identificados de clientes que depositan sus rentas a travs de transferencia
electrnica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos existentes en el
Mercado ,tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina de X
Mxico.
VI. RECURSOS
Nombre
Olga Silva
Lilin Rico
Socorro Salazar
Fernando Dovalina
Ral Rosales
Arturo Gmez
Jess Dillon
Rodrigo Carrillo
Rol
Lderl del proyecto
SME de Cobranzas
SME de Compras
SME de Promocin
SME de Promocin
Sponsor
Champion
Consultor
Tiempo
invertido
70%
60%
60%
60%
60%
5%
1%
100%
VII. COSTOS
IV. OBJETIVO
Reducir el nmero de pagos rechazados por el sistema a no ms del 2% de los
depsitos diarios por concepto de rentas recibidos segn el estado de cuenta,
en el proceso de aplicacin de pagos de clientes que depositan a travs de
transferencia electrnica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos
existentes en el mercado, tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina
de X Mxico, para el 7 de diciembre de 2006.
V. CAPACIDAD DEL PROCESO
Oportunidad
Todos los depsitos diarios realizados por los clientes por concepto de rentas.
* Horas hombre invertidas de Cobranzas y Promocin en la atencin de

pagos no
identificados.
* Costo de oportunidad de Cobranzas y Promocin
* Costo de llamadas realizadas a clientes, mensajera urgente y papelera.
* Ingresos dejados de percibir por clientes que ya no renovaron sus contratos
y por
malas referencias.
* Ingresos dejados de percibir de clientes potenciales por malas referencias
* Pagos de comisiones a Bancos por contar con sistemas de concentracin de
fondos que ayudan parcialmente en la identificacin de pagos.
VIII. BENEFICIOS
Defecto
Al correr el proceso diario de aplicacin de pagos no tener ms de 2 %
de depsitos por rentas rechazados por el sistema.
DPMO =
Nmero de defectos
Total Oportunidades
= 1776 =
9285
19.13%
* Reduccin de los costos mencionados en punto VII.

* Mayor nmero de clientes satisfechos con sus pagos aplicados y conciliados
oportunamente.
* Incremento de horas hombre invertidas en otros procesos que conlleven
beneficios para la Compaa.
* Generar Impacto positivo en la imagen de X.
* Aumentar el nmero de recomendaciones positivas de clientes satisfechos
con el servicio.
Project charter
1.
2.
3.
4.
Nombre del proyecto

Lder del equipo
Champin
Descripcin del
proyecto
5. Problemtica /
Antecedentes
6. Beneficios del negocio
7. Metas
8. Alcance del proyecto /

No es el alcance del
proyecto
9. Beneficios del cliente
/ CTQs
10. Miembros del equipo
11. Gantt
12. Fecha
Definicin del proyecto

Ejemplo: Planteamiento de problema efectivo
En el ltimo ao el tiempo de entrega de partes de reemplazo toma 25
das en promedio con una desviacin estndar de 3 das
Este planteamiento es:

Especfico. Menciona un proceso en particular y cul es el problema
Observable. Evidencia del problema se puede obtener de los reportes
internos y retroalimentacin de l cliente.
Medible. El tiempo de entrega se mide en das.
Manejable. El problema est limitado por el tiempo de entrega partes
de reemplazo
No insinuar causa
Objetivo
Eliminar las demoras en el departamento de documentacin
antes de que las partes de reemplazo sean embarcadas
Insina una causa

Es la tarea del equipo el encontrar las causas del problema. Las
ideas pre concebidas pueden no ser exactas, incompletas o
pueden desviar al equipo del objetivo.
No sugerir un remedio
Objetivo
Instalar un sistema computarizado de embarque para aumentar
la velocidad del proceso y reducir el tiempo de entrega
Sugiere un cambio
Sin saber la causa, no es posible encontrar un remedio efectivo.
Se intenta resolver el problema sin saber la causa que produce la
falla.
Esta misin asume que el problema ser resuelto instalando el
sistema computarizado
No asignar culpas
Objetivo
El departamento de embarques necesita mejorar sus procedimientos
de trabajo para reducir el tiempo de entrega en partes de reemplazo.
Asignando culpables
Una solucin permanente de un problema requiere de la participacin activa
de muchas partes de la organizacin. Al asignar la culpa se reduce el deseo
de los individuos de participar en la solucin del problema, cualquier
culpabilidad debe desecharse.
Enfocando la direccin del

proyecto
Reducir el tiempo de entrega en partes de reemplazo de 25 a
5 das en promedio con una desviacin estndar de 1 da, en
un lapso de 6 meses.
Diferencia de
argumentos
Es necesario comunicar efectivamente el proyecto. La definicin del problema
ayuda a establecer por que se requiere hacer el proyecto y principalmente a
venderlo ante la compaa. La primer causa para alargar un proyecto es la falta
de claridad en el mismo.
Ejemplo 1
Los pagos retrasados de los clientes sern arreglados al
implantar un nuevo sistema para seguimiento de llamadas, el
cual resultar en un mejor servicio y satisfaccin del cliente.
Ejemplo 2
En el 2005, el 15% de nuestros clientes nos pagaron fuera de la
fecha de corte, resultando en $ 5 Millones de dlls. como prdida
para la compaa. La capacidad actual para identificar clientes
con problemas crediticios es de 2.5 Sigma, lo que impacta en la
eficiencia de nuestro centro de atencin a clientes.
Cul ejemplo es el correcto ?
Carta de proyecto
DEFINICIN DEL PROBLEMA
OBJETIVO
En EMPRESAS x al realizar la encuesta de Voz del Cliente (VOC) durante el 2 semestre del 2006, se
Incrementar el % de soluciones al primer contacto a un 90 %
identific que el 38 % de los clientes se sienten de indiferentes a insatisfechos respecto al tiempo de
Incrementar el % de soluciones entregadas en el tiempo prometido a 100 %
respuesta en sus peticiones de servicio, 39 % tienen el mismo sentimiento de indiferencia a
Incrementar el % de respuestas favorables sobre el servicio al cliente, dentro de la encuesta VOC a un 87
insatisfaccin sobre la respuesta al primer contacto de su peticin y el 27 % de las personas encuestadas
comentaron que en general el servicio de X va de la indiferencia a la insatisfaccin. El rea de Servicio a

Clientes de X fue la ltima en desarrollarse dentro de la empresa (2005) crendose para atender las
Implementacin: 31/12/07
SIGMA
crecientes peticiones de los clientes, debido a este desarrollo prematuro, los procesos internos tienen
documentacin limitada, las responsabilidades son poco claras y los tiempos de respuesta para las
Oportunidad: cualquier peticin de servicio realizada por un cliente existente
peticiones del cliente no se tienen definidos.
Defecto: todas las peticiones de servicio realizadas por un cliente que no se entreguen en el tiempo
La estrategia definida para el 2007 espera que el Servicio a Clientes de x sea un diferenciador de
prometido
mercado, por lo que las exigencias y expectativas de negocio para este proceso son mayores.
Estado actual (Enero 2007): LT Sigma = 1.42, ST Sigma = 0.54
Las peticiones de servicio para X llegan a travs de llamadas telefnicas con un volumen mensual en
Fuentes de Informacin: Base de datos de llamadas recibidas (Lzaro Sauceda), base de datos de e-
promedio de 354 y a travs de correos electrnicos, donde el promedio mensual registrado es de 128
mails recibidos (Servicio a clientes), registro de llamadas recibidas en el sistema de Cobranzas.
(Septiembre a Diciembre 2006)

Impacto al Cliente: los clientes encuestados durante el 2 semestre del 2006 mostraron un 27 % de
resultados insatisfactorios (indiferencia insatisfaccin) respecto a la experiencia en general con el
servicio de Empresas X
RECURSOS
Impacto al Negocio: el 13 % de los clientes encuestados comentaron que no estaran dispuestos a

recomendar a EMPRESAS X, esto significa una prdida de clientes potenciales de 7 %. El 11 % de los
clientes encuestados coment que no volvera a pedir un servicio de EMPRESAS X, lo que significa una
prdida por no renovar el contrato de 205 unidades por ao y en trminos de ingresos, la prdida en
ganancias (despus de impuestos) es de $65,000 dlls anuales
Proceso Actual: DPMO = 67,876 (Defectos por milln de oportunidades)
ALCANCE DEL PROYECTO

El enfoque es en el rea Servicio a Clientes y los procesos que por peticiones de los clientes existentes
Nombre
Rol
Lder de proyecto
100 %
Lzaro Sauceda
Experto de proceso
20 %
Francisco Flores
Experto de proceso
5%
Enrique Lpez
Experto de seguros
5%
Amrico Lozano
Experto de terminaciones
5%
Alberto Lizcano
Experto de gestiones con

tesorera
5%
Melissa Pedraza
Experto de proceso
5%
Leonel Santos
Sponsor de proyecto
5%
Rubn Eloss
requieren ingerencia del personal de Empresas X.

Est excluido de los lmites del proyecto: 1) Promocin, 2) Cobranzas, 3) Compras, 4) Procesos de
negocio definidos como de soporte (Finanzas, Recursos Humanos, etc.).
Diagnstico de Riesgo: el rea contiene una serie de pequeos procesos que pueden ir de informar al
cliente, hasta situaciones muy complejas que involucran actores externos a EMPRESAS X.
Controlar
Innovar
Improve
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
La Fase de Medicin
UCL
1000
X
0
LCL
-1000
10
20
30
Other
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Medir:
Recopilar y Visualizar Datos
Graficacin de Series de Tiempo
Grficos de Pareto
Diagrama de Spaghetti
Comunicndose con la
informacin
Los datos nos sirven para:
Diferenciar lo que creemos que est sucediendo de lo que en
realidad est sucediendo
Mirar los antecedentes histricos del problema en el tiempo
Controlar un proceso (monitorear el desempeo de un proceso)
Evitar soluciones que no resuelven el verdadero problema
Medir
Controlar
Definir
Grficas
en
el
Tiempo
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Medir
Graficacin de Series en el Tiempo
Diagramas de Pareto
Los datos nos ayudan a
a mostrarnos los que realmente

esta pasando
Convirtiendo en datos problemas

prcticos
Moviendo
actividades
. . . a datos
260
0
1
LCL=0
R=1.097
10
UCL=3.5
20
26.5
83
30
140
150
n -1
UCL=30
t
t for W al
R Char
7.09
.00
260
250
S
tive
crip
Des
tic
tatis
I and M
.17
130
Mean=2
120
LCL=24
110
28.5
27.5
100
30.5
29.5
90
1
ch
Ma
t
le:
Tes
riab
ity
9
m al
Va
0.88 0
Nor
240
230
12.0
11.5
11.0
Problema prctico
0.02
g
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P-V
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Kur
60
10.5
10.0
70
9.5
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9.0
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Problema estadstico
90
C
95%
100
Adv
erti 110
sme
nt
120
9.5
130
23.5
25.5
24.5
80
Advertisment
Sale
s
70
p
Subgrou
Sales
60
lue
ual Va
Desviacin
i =1 estandar
230
Individ
2
(X
X
)
i
240
Range
Moving
250
140
C
95%
150
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M
for
u
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n
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799
10.0 32
0.94 97
95
0.88 1741
0.51 4078
-1.1 25
21
8.98 71
9.35 73
9.78 0
44
10.8 670
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rv
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95
65
Inte
0.73
ce
en
fid
Con
%
95
55
9.38
Los datos nos ayudan a

Separar lo que pensamos que esta pasando en lo que realmente
esta pasando
Probar teoras
Establecer un baseline
Medir el impacto de cambios durante el proceso
Identificar las relaciones entre causa y efecto
Monitorear el desempeo del proceso
Resistir el salto a solucionar antes de entender la causa raz del
problema
Estadstica
Estadstica es una ciencia que recolecta , analiza ,
representa e interpreta datos numricos.
Las herramientas estadsticas presentadas en este curso

se dividen en dos partes:
Estadstica descriptiva. La cual trata con el anlisis y descripcin
de una poblacin particular. Poblacin en estadstica es un grupo
de inters, puede ser compuesto por personas u objetos
Estadstica inferencial. La cual busca hacer una deduccin basada
en un anlisis hecho utilizando una muestra de a poblacin
ESTADSTICA
Para que sirve la estadstica?

Florence Nightingale
1820 1910
Estadstica y Enfermera
Estadstica
Estadstica
Estadstica
Descriptiva
Estadstica
Inferencial
Tipo de datos
Prueba de hiptesis
Recoleccin de datos
Comparaciones
Organizacin de datos
Relaciones
Interpretando
Correlaciones
Tendencia central
Dispersin/Rango
Desviacin estndar
Varianza
Normalidad
Despliegue de datos
POLICIA
Evala la escena del crimen
Entrevista a los testigos
Trabaja con los mdicos forenses
para reconstruir el crimen
Crea una lista de sospechosos
Vincula la lista a unos
sospechosos clave
FISCAL DE DISTRITO
Enjuicia a los presuntos delincuentes
Construye el caso para demostrar que
el sospechoso es culpable de cometer
el delito
Presenta el caso ante el juez y el
jurado para probar su caso
Tipo de datos
Continuos
Los valores se miden en
una escala continua
Tienen una unidad fsica
relacionada
Discretos
Es resultado de
contar entidades o
caractersticas
Los valores se miden
a travs de
diferentes niveles
Datos Discretos vs Continuos
Discretos nominales
Discretos ordinales
Discretos contables
Tipo de datos
Estudio de caso
Estudio de caso
Minitab - example
Open: PIE CHART.mpj
Grficas Grficas circular
Datos sin
resumir
Datos
resumidos
Categora
Nmero de
oportunidades
Ttulo de
grfico
Minitab - example
Click derecho Agregar Etiquetas de divisin
Grfica circular de Lunch Sales
Categora
Sandwiches
Salads
Soup
Beverages
Desserts
15.0%
9.0%
40.0%
15.0%
21.0%
Grficos de Pareto
Historia
El primer paso para resolver un problema es priorizar.
En 1897 un economista italiano Vilfredo Pareto , identifico que
el 80 % de la riqueza se encuentra en un 20 % de la poblacin.
Dr. J. M. Juran comenzo la aplicacin de este principio en el
anlisis de defectos.
Grficos de Pareto
Grficos de Pareto
Grficos de Pareto
Grficos de Pareto
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
HISTOGRAMA
Grfico de Histograma
Capacidad del
proceso
224
Capacidad del proceso
Estabilidad y capacidad
Definimos la capacidad como la habilidad de trabajar en un nivel
esperado
Este proceso es capaz de trabajar dentro de las especificaciones
Estabilidad y capacidad
Es capaz este proceso ?

Algo cambi adems de las especificaciones?
Capacidad
Voz de mis especificaciones
USL - LSL
=
=
Voz de mi proveedor /
proceso
Cp
6S
Voz de mis especificaciones

Voz de mi proveedor
Cp
Cul es el valor de Cp para el proceso 1? Y para el proceso 2 ?
Algo esta mal ???
Ilustracin de Cp
Cp de un proceso no centrado
Cpk
El Cp no considera el centrado del proceso, as que los
estadsticos definieron al Cp como la capacidad potencial del
proceso y propusieron algo mejor:
Cpk
Cp de un proceso no centrado
Tipo de distribucin
Elija Estadstica Herramientas de calidad Identificacin
de la distribucin
Prueba de hiptesis
La prueba de Anderson-Darling es:
1.
2.
H0: Los datos siguen una distribucin especifica

H1: Los datos NO siguen una distribucin especifica
Capacidad del proveedor

Elija Estadstica Herramientas de calidad Anlisis de
capacidad Capacidad normal
Prueba de Normalidad
Normal
99.9
Mean
StDev
N
AD
P-Value
99
Percent
95
90
80
70
60
50
40
30
20
Es normal ?
10
5
1
0.1
4.97
4.98
4.99
5.00
5.01
Rotor weight
5.02
5.03
5.001
0.008676
195
0.784
0.041
Capacidad del proveedor 1

Cpk
Desempeo
de la muestra
Desempeo
de la
poblacin
Desempeo a
largo plazo
Capacidad del proveedor 2

Cpk
Desempeo
de la muestra
Desempeo
de la
poblacin
Desempeo a
largo plazo
Interpretando los resultados
Mucha variacin
Variacin moderada
Very little variation
Dificultad para cumplir

con los
requerimientos de los
clientes
Casi siempre cumple
Con los requerimientos del
cliente
Siempre cumple con los

Requerimientos del cliente
Cpk < 0.5)
Cpk 0.5 - 1.2
Cpk > 1.5
Clasificando el proceso
Lmites de control vs lmites de especificacin
Lmite Superior de Control = UCL Lmite Superior de Especificacin = USL
Lmite Inferior de Control = LCL
Lmite Inferior de Especificacin = LSL
Cumple ?
Controlado
No controlado
Cumple la
especificacin
CASO 1
CASO 2
No cumple la
especificacin
CASO 3
CASO 4
Grficos de tendencia
246
Grficos de
tendencia o series en
el tiempo
247
Introduccin
La medicin y recoleccin de informacin es necesaria, pero no
suficiente, sin proporcionar el contexto adecuado. En la mayora
de los datos del proceso, ese contexto es el tiempo.
Si usted ve a un nio quisquilloso en un restaurante, es posible
concluir que el comportamiento del nio en general no es bueno.
Pero puede ser que el nio est enfermo o muy cansado, y,
normalmente, no creara un problema. Una medicin instantnea
de datos rara vez cuenta toda la historia.
Evaluando el desempeo
a travs del tiempo
Para entender el funcionamiento de un proceso, es necesario examinar
los datos del proceso. Muchas veces los datos estn en bruto y no
organizados. Datos sin organizacin y sin contexto tiene poco o ningn
valor de la informacin significativa.
Grficos de tendencias
Son tambin conocidos como diagramas de
comportamiento, y se utilizan para mostrar
tendencias en los datos a travs del tiempo.
Todos los procesos varan, por lo que las mediciones
de un solo punto pueden ser engaosas.
Visualizacin de los datos con el tiempo aumenta la
comprensin del desempeo real de un proceso, en
particular con respecto a un objetivo.
Ejemplos de grficos de tendencia

Para ilustrar la importancia de analizar los datos en el tiempo, vamos a
ver ms de cerca la grfica de desempeo del Fill Rate . Comparando
los resultados de septiembre con el desempeo de julio (en el crculo
amarillo). Basndose nicamente en la comparacin de punto a punto,
es posible concluir que el Fill Rate es cada vez peor, cuando en
realidad, la tendencia a largo plazo es positiva.
Errores de grficos de tendencia

La siguiente grfica, tiene una escala que es tan amplia que una
pequea variacin puede ser vista. Los datos son correctos, pero
este grfico no es muy til porque la escala es muy amplia (0-100%).
Errores de grficos de tendencia

El siguiente grfico tiene una escala que incluye nmeros imposibles
basados en la definicin de la mtrica que se traz. En este caso, el fill
rate no puede ser superior al 100%, por lo que una escala que va de
110% es engaosa.
Construye una grfica de tendencia

Siga el siguiente proceso para construir un grfico de tendencias
:
1 ) Decidir sobre el incremento de tiempo adecuado para los

datos ( hora, diario , semanal , mensual , etc.)
2 ) Recopilar nuevos datos u organizar los datos existentes en
una tabla.
3 ) Utilice la funcin de creacin de grfico en Excel o Minitab
para organizar los datos en un grfico.
Construye una grfica de tendencia

4 ) Incorporar los siguientes elementos para construir un grfico de
utilidad :
Un ttulo claro para describir el grfico.

Las etiquetas en el eje vertical y el eje X horizontal para describir
la medicin y el perodo de tiempo .
Una leyenda para diferenciar las lneas trazadas - en este caso , el
real frente al objetivo.
Escala apropiada que sea lo suficientemente estrecha para
mostrar variacin
Un horizonte apropiado .
Anotacin sobre cualquier pico importante.
Anotar quien prepar la grfica en caso de que haya preguntas
sobre los datos.
Ejemplo
El rea de produccin de una
compaa, tiene el siguiente
comportamiento de mermas
semanal:
256
Ejemplo
Stat Time series Time Series Plot
257
Ejemplo
258
Ejemplo
259
Ejemplo
260
Ejemplo
261
Ejemplo
262
Aplicacin del grfico de tendencia

Se deben utilizar siempre que se necesite evaluar datos a
travs del tiempo, en particular durante la primera fase de un
proyecto de mejora.
Aplicacin del grfico de tendencia

Muchas veces un grfico exhibir una fluctuacin aparentemente
anormal, o "pico". Dado que estos picos siempre plantean preguntas,
una buena regla, es , poner una nota en la tabla. Esta prctica
tambin proporciona documentacin de la historia de un proceso y
ayuda a conectar causa con efecto.
Ejemplo
Abril 2008
El Gerente est satisfecho de ver que el inventario en el proceso
cay a 15.
Otorga un premio al departamento en honor a su logro.
Ceremonia en el comedor ! Pizza y refrescos para todos !
Todos deberan estar orgullosos del logro obtenido
Ejemplo
Julio 2008
Tres meses consecutivos de aumento de inventarios.
El Gerente desea nunca haber dado el premio.
El reconocimiento fue contraproducente
El Gerente: El buen trato no funciona
Ejemplo
Noviembre 2008
!El inventario se elev a 26!
El Gerente deber tomar acciones radicales.
Llama a todos y exige que se realice algo para bajar los inventarios.
Todos en el rea suspiran y esperan que bajen los inventarios.
Ejemplo
Junio 2009
Los niveles de inventario se han reducido desde finales del ao
pasado.
Las cosas mejoran (Aunque no se haya hecho nada , por arreglar
el sistema)
Conclusin : ! LA MANO DURA FUNCIONA!
Ejemplo
Qu sali mal , si mis decisiones las tom en base a datos ? Qu
hice mal ?
Es un error interpretar los puntos aislados como seales de
descontrol, problemas o mejora. (Como el grfico de Control
muestra)
Todos reflejan el mismo sistema. Un sistema bajo control.
Ningn punto individual es una seal
PPM & DPMO
270
Medidas de desempeo
en calidad
Debemos establecer una medida de desempeo base para
identificar donde estamos hoy.
De esta lnea base podemos cuantificar el desempeo
actual y el desempeo requerido , y desarrollar planes de
accin para cerrar esa brecha .
En cualquier proyecto de lean six sigma se debe
documentar el punto de referencia , para comparar las
mejoras.
Defectos
Defectos pueden clasificarse en dos formas :
Unidades defectivas (llamados "defectivos'), los

cuales
son
contados
como
(1)
independientemente de cuantos defectos existan
en esa unidad defectiva.
Defectos por unidad de produccin , donde puede
haber mltiples defectos en una unidad defectiva .
Medidas de desempeo
Las medidas de desempeo comunes son :
Defectos Por Unidad (DPU)
Defectos por Milln de Oportunidades (DPMO)
Partes por Milln de Defectivos (PPM)
Rolled Throughput Yield (RTY). (Rendimiento encadenado)
273
DPU
274
DPU
Defectos por unidad (DPU) el nmero promedio de defecto por
unidad de producto
275
Ejemplo DPU
Cuando en un restaurante tenemos 14 defectos (la comida fra ,
mal la factura , comida diferente a la ordenada , etc ) en 10
servicios el DPU es 14 / 10 o 1.4 defectos por unidad.
276
DPMO
277
DPMO
Defectos Por Milln de Oportunidad asume la posibilidad de
mltiples defectos por unidad .
DPMO = x 1,000,000
DPMO
Por ejemplo , considera una empresa que provee una orden de
entrada a un servicio que puede tener defectos en 10 diferentes
formas (10 oportunidades por unidad). Si la compaa procesa
1000 ordenes y 10% de las rdenes estn incorrectas con un
total de 75 diferentes defectos , el DPMO es :
75
DPMO = 10,000 x 1,000,000 = 7,500
DPMO Ejercicio
Un banco ha determinado que el proceso de aprobacin del
prstamo hipotecario tiene 25 oportunidades de defectos.
Durante el ltimo trimestre, el banco ha procesado 373.560
solicitudes de hipotecas. En estas aplicaciones, se corrigieron
57,400 errores. Cul es el DPMO para el proceso?
280
Consideraciones sobre el DPMO

Determinar el nmero de Defectos por oportunidad puede
ser subjetivo, sino se tiene una definicin operacional
adecuada , reglas escritas deben ser escritas dentro de la
organizacin para tener consistencia. Diferentes
definiciones tienen gran impacto en nuestras mediciones.
Por ejemplo: El trabajo de pintura de un automvil
podemos definirlo
de la siguiente manera:
Definicin
Defectos potenciales /
Vehculo
a) Trabajo de pintura
completo
b) Por piezas ms
importantes de la carrocera
13
c) Por decmetro cuadrado
960
d) Por centmetro cuadrado
50,000
Consideraciones sobre el DPMO

El concepto del DPMO fue desarrollado por Motorola.
Antes del DPMO no haba una buena manera para comparar
divisiones de una empresa con procesos diferentes .
Una forma de clarificar la definicin de oportunidad es contar
cosas que deben de estar bien , en vez de contar cosas que
pueden estar mal.
PPM
283
PPM
Partes por Milln Defectivos (PPM) el nmero de unidades
defectivas en un milln de unidades.
x 1,000,000
284
Throughput Yield
285
Derivative Performance Metrics Throughput Yield

Throughput yield es una medida tomada en cada paso de un
proceso, basada en el nmero de defectivos y el nmero de
unidades procesadas .
x 100
Rolled Throughput
Yield
287
Rolled Throughput Yield

Rolled Throughput Yield (RTY) es la probabilidad que un proceso
se complete en todos sus pasos sin fallas.
= 1 2 x
288
Clculo de las medidas de Calidad

Pasos del proceso
Paso 1
Paso 2
Paso 3
A) Oportunidad de
defectos por unidad
10
10
20
B) Unidades procesadas
100
100
100
100
C) Total de defectos por

oportunidad (A x B)
1,000
1,000
2,000
4,000
D) Defectos Totales
15
26
E) Defectivos totales
12
F) DPU ( D / B)
G ) DPMO (D / C) x 1M
H ) PPM ( E / B) x 1M
I ) Nivel Sigma
J ) Throughput Yield
(B E) / B
Total
Rolled
Througput
Yield
Controlar
Definir
Diagrama
de Spaghetti
Mejorar
Medir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Recopilar y visualizar datos

Grficos de Tiempo
Diagramas de Pareto
Diagrama de
Espaguetti
Diagrama de Espaguetti
Diagrama de Espagueti nos ayuda a identificar el flujo fsico de
alguna entidad, en particular cuando tenemos movimientos
excesivos de alguna entidad.
Tipos de diagramas
Hay esencialmente dos tipos de diagramas de espagueti:
1. Uno es para el movimiento fsico de los materiales en
relacin con la ubicacin fsica de los pasos del proceso, y
sirve para destacar las rutas de viajes largos y tiempos de
cola entre los pasos del proceso.
2. La otra analiza el movimiento de la informacin, y se usa
para resaltar el nmero de veces que la informacin se
manipula o manipulado, as como los tiempos de cola a la
espera de una operacin a realizar. Las mtricas de inters
pueden ser: la distancia total recorrida, el tiempo total del
ciclo, y el nmero de pasos del proceso.
Diagrama
de
Spaghetti
El producto se mueve de un paso que agrega valor al siguiente
paso que agrega valor?
El diagrama de Spaguetti es el recorrido fsico de un producto.

Sigue el camino del producto, no de la gente.
Mide la distancia recorrida.

Busca problemas potenciales:
Rutas demasiado largas
Rutas confusas
Regresos
Cruces
El resultado de dichos problemas puede ser:
Largos lead times
Tiempos muertos
Defectos
NO flujo continuo.etc.
Medir
Diagrama de Espaguetti
Hanging racks
One per store
Envos
Recepcin
FGs
Medir
Caldera
Anaqueles, cajas
To store
Bag
Dry Clean
Spot
Racks
Dry
Cleaning
Machines
Dry Clean
Inspect/Sort
Racks
Dry Clean
Press/Hang
Roll in
basket
Shirt Racks
Laundry Flat Press
Laundry
Hand
finish
Laundry
Inspect/Sort
Ropera
Almacn
Laundry Press/Hang-shirts
Secado
Lavado
Qu ven mal en este flujo?
No hay flujo continuo

La distancia recorrida es larga
Tiempo desperdiciado
El camino es confuso
Hay varios puntos de colisin
Es difcil determinar en dnde sigue el proceso
El producto espera
Qu ms?
Medir
Medir
Definir
Aprendizaje
La Fase de Anlisis
Analizar
Controlar
Definir
Tormenta de Ideas
Innovar
Measure
Medir
Analyze
Analizar
Anlisis de Procesos
VA
NVA
Causa & Efecto
Controlar
Definir
Tormenta
de
Ideas
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Tormenta de Ideas
Anlisis del Proceso
Anlisis de Causa &
Efecto
Tormenta de Ideas
La tormenta de ideas es una tcnica que se utiliza para
aprovechar al mximo los aportes de un grupo de personas
que tienen ideas diferentes. Los pasos claves son:
Definir claramente el objetivo de la sesin

Estimular a todos a aportar sus ideas espontneamente
Escribir cada una de las ideas
No evaluar (todava) ninguna de las ideas

solamente se escriben cuando se
proponen
Trabajar sobre las ideas de los dems en
la medida de lo posible
En la conclusin, las ideas similares son

agrupadas
Las tormentas de ideas tambin sirven en casos como

este
Analizar
Se
debe
tener
cuidado
con
La tormenta de ideas puede ser dominada por unas cuantas
personas
Analizar
Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su oportunidad.
Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas estructurada, en la
cual cada uno toma su turno.
No se deben juzgar las ideas se deben registrar tal como se

plantean
Las ideas bobas puede servir como trampoln para

ideas relacionadas que tienen sentido
Se busca cantidad, no calidad!
Se busca un ambiente relajado y desinhibido
El tamao del grupo se debe limitar a unas 8 personas

Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango su presencia puede
cohibir a los dems
Controlar
Definir
Anlisis
de
Procesos
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Tormenta de Ideas
Anlisis de Procesos
Anlisis de Causa &
Efecto
Anlisis de Procesos
Analizar
La mayora de procesos funcionan mucho menos

efectivamente de lo que uno piensa.
A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso paso

a paso) revela problemas que se han ignorado o que
sencillamente han sido aceptados como normales
Qu se debe buscar:
Cambios Significativos
Si se ha presentado un deterioro repentino en el desempeo
de los procesos, se deben buscar cambios recientes en el
proceso:
Qu fue diferente en el proceso en comparacin a cuando
funcionaba bien?
Se debe pensar en:
Qu: equipos, materiales

Cmo: proceso utilizado
Quines: personas, grupos de trabajo
Dnde: ubicacin, departamento
Cundo: hora del da
Cunto: cantidades utilizadas
Analizar
Qu se debe buscar: Pasos que

Agregan Valor y Pasos sin Valor
Analizar
Paso que agrega valor:

Los clientes estn dispuestos a pagar por eso.
Cambia fsicamente el producto.
Se hace bien desde la primera vez.
Paso que no agrega valor:
No es esencial para producir el resultado.
No agrega valor al resultado.
Incluye:
Defectos, errores, omisiones.

Preparacin/Montaje.
Sobreproduccin, procesamiento, inventario.
Transporte, movimiento, espera, demoras/retrasos.
Actividades que no
agregan valor
Definicin de Valor
Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a
pagar; valor es creado por cualquier actividad que
cambia la forma, apariencia o funcin de un
producto o servicio
Cualquier actividad que NO adiciona valor es
desperdicio y solo le adiciona gastos al producto
Lean se enfoca en la eliminacin del desperdicio
para reducir costo
Categora de las Actividades

Todas las actividades deben de caer dentro de estas
tres categoras:
Valor agregado
Muda Tipo I No agrega valor pero es necesario (Toyota le
llama: Trabajo de Valor No Agregado
Muda Tipo II No agrega valor y se puede eliminar
Bajo qu categora cae por mucho la gran parte de

nuestro tiempo y esfuerzo ?
MUDA = Desperdicio
Diferencia Crtica
Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado una mejora
mnima
Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable en el
tiempo de proceso
VA
VNA
VA
VA
VNA
VNA
Tiempo de
operacin inicial
Mejora mnima
Mejora considerable
Disminuir desperdicio
Los clientes solo pretenden pagar por lo que les da valor
Agregar valor significa realizar un trabajo que el cliente est
dispuesto a pagar
Desperdicio significa agregar costo sin agrega valor
Existen diferentes tipos de desperdicio
Desperdiciando nos hacemos menos competitivos
9 Desperdicios
Re trabajos
Re
prioritizacin
Defectos
Talento
de
la gente
Movimiento
Tipos de
Desperdicio
Sobre
Produccin
Transporte
Espera
Inventario
Sobre produccin
Ejemplos:
Producir reportes que nadie lee

Digitalizacin / Fotocopias de mas
Mandar mail con el mismo documento varias veces
Juntas inefectivas
Meter informacin repetitiva en mltiples documentos
Realizar algo antes de que el cliente lo pida
Producir ms de lo que se necesita
Realizar actividades ms rpido de lo que se
requiere
Hacer lo innecesario , cuando es innecesario
y en una cantidad innecesaria
Defectos
Trabajo incorrecto , no se cumple con las especificaciones .
Cualquier cosa que no cumple los criterios de aceptacin.
Todo procesamiento requerido para crear un defecto y para
corregirlo
Ejemplos:
Errores de datos de sistemas
Enviar documentacin incompleta
Prdida de documentos
Espera
Tiempo muerto al esperar por aprobaciones , insumos ,
papelera , copias , digitalizaciones, materiales, producto,
personal , procesos, etc
Ejemplos:
Esperar por cualquier cosa para realizar una actividad
Aprobaciones y firmas en exceso
Dependencias de otros para completar una tarea /
actividad
Retrasos en recibir informacin
Transporte
Transportar algo o transportacin de alguien por diferentes
lugares de la compaa
Ejemplos:
Ir al almacn por algo

Caminar al piso de arriba a dejar un documento
Caminar a la recepcin por informacin
Ir a la oficina del jefe de alguien que est en el piso de abajo
Re proceso
Hacer ms trabajo o esfuerzo al trabajo necesario.
Esfuerzos que desde el punto de vista del cliente no le agrega
valor al producto. Agregar pasos innecesarios a un proceso.
Redundancias
Ejemplos:
Duplicar reportes o informacin

Repetir datos en sistemas
Revisar documentos constantemente
Informacin duplicada
Inventario
Abastecimiento de material o informacin en exceso, ms de
lo necesario, normalmente para cubrir ineficiencias. Cualquier
material o informacin retenida por algn perodo de tiempo.
Ejemplo:
Documentos en espera de ser firmados o procesados

Documentos obsoletos
Equipo obsoleto
Compra excesiva de suministro
Movimiento
Cualquier movimiento de: personal, papel, intercambio
electrnico, que no agregue valor al producto. Movimientos
innecesarios. Muchas manos.
Ejemplo:
Buscar archivos de computadora
Buscar documentos en un escritorio / archivero
Repetidamente revisar manuales para informacin
Re priorizacin
Cualquier cambio en la agenda o en la asignacin de actividades ya
planeadas por una nueva priorizacin
Ejemplos:
Cuando algo no es una prioridad para alguien
Cambio en el orden de entrega de reportes y documentos por la
urgencia del jefe
Talento de la gente
Cuando a las personas no se les explota su talento
Ejemplos:
Asignacin de actividades que no agregan valor
No se pregunta a las personas como pueden mejorar sus
actividades diarias
Dinmica
Junta en Pino
Suarez
Cambio de
planes, urge
otro proceso
No lo consultan
para mejoras
2 das de
trabajo
completado
Impresora en el
otro piso
Quinta firma
3 das de
espera de
aprobacin
Correccin de
memorndums
4 das de
escritos en cola
Diagrama de Valor
Diagrama de valor
El diagrama de flujo de valor aadido es un mecanismo para
mejorar los tiempos de ciclo y la productividad mediante la
separacin visual de valor agregado de las actividades que no
aportan valor aadido.
Diagrama de Valor
Creacin de un diagrama de flujo de valor agregado es muy sencillo,
como se indica a continuacin:
1. Lista de todos los pasos en el proceso de principio a fin.
2. Crear un diagrama con una caja para cada paso, en secuencia.
3. Calcular el tiempo actualmente necesario para completar cada
paso del proceso, y aadir entonces a la caja.
4. Agregue el tiempo en cada casilla para obtener el tiempo total del
ciclo.
5. Identificar los pasos que no agregan valor al proceso. Operaciones
no de valor agregado incluyen: inspeccin, prueba, retrabajo,
puesta a punto, movimiento del producto que no sea la entrega al
cliente - cualquier actividad que no mejora la forma.
6. Mueva las cajas que representan los procesos que no aportan
valor aadido a la derecha de los pasos que agregan valor.
7. Agregue el tiempo en cada uno de los procesos que no generan
valor aadido para producir el no Valor Agregado de tiempo de
ciclo.
Diagrama de Valor
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Agregue el tiempo en cada uno de los procesos de valor agregado

para dar el valor agregado de tiempo de ciclo.
Calcular el porcentaje del tiempo total del ciclo que est en
funcin de las operaciones sin valor aadido. Es posible que desee
construir un grfico circular para comunicar el anlisis.
Identificar la configuracin del proceso de destino mediante la
evaluacin comparativa y el anlisis de las mejores en su clase.
Diagrama del proceso de destino y determinar el objetivo de
tiempo de ciclo total.
Analizar los pasos que no agregan valor a determinar las medidas
para reducir o eliminar estas operaciones.
Analizar los pasos de Valor Agregado para identificar
oportunidades de mejora e implementar medidas para reducir el
tiempo de ciclo.
Diagrama del proceso mejorado, comparar con el proceso de
destino, e identificar las brechas para nuevas acciones de mejora
en forma continua hasta que se logre el objetivo.
Ejemplo
Desglosamos las actividades sin valor
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Anlisis de Procesos
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa &
Efecto
Anlisis de Causa & Efecto
Porqu se usan los Diagramas

de Causa y Efecto
Para estimular las ideas
durante una tormenta de
ideas sobre posibles causas
Para comprender las
relaciones entre las
mltiples posibles causas
Para monitorear qu
causas posibles han
sido investigadas
y qu causas contribuyeron
significativamente al problema
Analizar
Cmo Crear un Diagrama

de Causa y Efecto
1. Se coloca el problema en la cabeza del pescado

2. Se identifican las posibles causas
3. Se marca cada hueso principal con una causa de alto nivel
4. Se debe preguntar porqu? dicha causa debe estar presente y
se colocan las posibles respuestas en huesos secundarios
5. Se procede a preguntar porqu? para cada motivo sugerido
hasta llegar a las causas raz del problema
6. Se repite este proceso para los dems huesos principales
7. Se coloca el ttulo, la fecha y el contacto (persona a contactar)
8. Se seleccionan las posibles causas para verificarlas con datos
Analizar
Diagrama de Causa & Efecto
Diagrama de Causa & Efecto

Mtodos
Mquinas
Mediciones
Efecto:
Materiales
Ambiente
Personal
Evite errores comunes

Analizar
Los problemas no se deben descomponer slo en partes o

Bomba
elementos del proceso
Interruptor
Energa
Motor
La bomba no
funciona
No utilice esta herramienta para colocar posibles soluciones
Motor
Aumentar la
especificacin de
durabilidad
Implementar
mantenimiento
peridico
La bomba
no funciona
Elaborar el diagrama causa-efecto de porqu sabe mal el

caf de Ivania?
5 Por qus
5 por qus
"Cinco de por qus" es una tcnica de anlisis de causa raz
simple que consiste en preguntar "Por qu?" Hasta llegar a la
raz ms profunda de un problema.
Memorial de Lincoln
Introduccin
El monumento erigido en su honor es ms de 63 metros de
ancho y ms de 33 metros de altura. Cuenta con una estatua
de Lincoln en su centro que es ms de 6 metros de altura y
pesa 175.000 kg.
Problemtica
Hace varios aos, los ejecutivos del Servicio de Parques
Nacionales tuvieron un problema. La fachada de piedra del
monumento se fue deteriorando y mostrando importantes
signos de desgaste
Ejemplo
Por qu la piedra se deteriora ?
Por qu hay tantas palomas ?
Por qu hay tantas araas ?
Por qu hay tantos insectos ?
Por qu hay luz en las noches ?
Por qu no habamos usado insecticidas ?
Medir
Definir
Aprendizaje
Analizar
La Fase de Innovacin
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Prueba Piloto
Generar Soluciones
Gran escala
Original
Escoger las mejores soluciones
Prueba
Controlar
Definir
Measure
Innovar
Generar
y Medir
Seleccionar
Soluciones
Analizar
Analyze
Innovar
Lean Office
5S
VSM
POKA YOKE
TOC
KANBAN
SMED
Generar y seleccionar
soluciones
Prueba Piloto
Oficina Esbelta
Qu es oficina esbelta ?
Es una manera sistemtica para identificar y eliminar
desperdicios a travs de mejoramiento continuo haciendo
fluir el producto, segn lo jale el cliente en bsqueda de la
excelencia de los procesos.
Herramientas
5s
SMED
POKAYOKE
KANBAN
VOC
5S
Qu son las 5S ?
Es una metodologa de origen japons , que se basa en la
organizacin y la limpieza de mi lugar de trabajo
5s es la base de cualquier metodologa de mejora continua
Cmo puedo mejorar si no estoy organizado ?
Antes
Despus
Objetivo
Mejora el control
Mejora la ubicacin de objetos
Mejora la ergonoma
Mejora la moral
SEIRI
Separar lo que sirve de los que no
sirve.
De lo que sirve, separar lo necesario

de lo innecesario.
Definir un lugar donde poner
temporalmente lo que no necesito,
pero puede servirle a alguien.
Decidir que se har con lo que no

sirve.
Ejemplo
Ejemplo
Beneficios de Separar y
descartar
Mejor distribucin de recursos

Aumenta espacio
Eliminamos desperdicios
Se descartan artculos obsoletos
Reduccin de inventarios
Ejemplo de implementacin
SEITON
Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar.
Definir nombre para cada clase

de artculos.
Decidir donde guardar las
cosas, tomando en cuenta la
frecuencia de su uso.
Decidir como acomodar de tal
manera que nos sea fcil
detectar faltantes y reponer
inventario (necesario).
Como Organizar
Ejemplo
Beneficios de sealar y
ordenar
Elimina tiempo de bsqueda

Previene desabasto
Mejora seguridad
Minimiza errores
Aumenta velocidad de respuesta y mejora.
SEISO
Lugar limpio=lugar
ordenado y saludable.
Limpiar la suciedad, la
mugre y el polvo de toda
maquinaria, pisos, paredes
y lugar de trabajo.
Al limpiar se pueden ir
identificando desperfectos,
tales como fugas de aceites,
desajuste de tornillos.
Beneficios de sacar brillo y

limpiar
Evita accidentes
Tomar acciones correctivas inmediatas
Disminuye reparaciones costosas
Lugar impecable
Mejor imagen
SEIKETSU
Se aplican principios de
ergonoma para crear un
ambiente de trabajo mas
seguro y sencillo.
Estandarizar:
Un estndar o
sealamiento, debe
colocarse en un lugar
visible.
Normas
Smbolos
Beneficios de Simplificar y
estandarizar
Queda por escrito como mantener lo logrado

Facilita el mantenimiento
Asegura servicios con calidad consistente
Sistemas autoexplicativos
Panel 5s herramienta como incentivo
SHITSUKE
Seguir estndares
Se pone a prueba la
disciplina para sostener
las mejoras logradas .
Auditorias
Empresas con 5s
Beneficios
Ayudar a las persona a adquirir autodisciplina
Ayudar a detectar productos defectuosos y excedentes de
inventario
Reducir el movimiento innecesario y el trabajo agotador
Mejorar la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de
operacin
Tener un efecto positivo en la moral
Reducir los accidentes y enfermedades de trabajo
Auditorias
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
Implementa 5 S !
Comentarios
Flujo continuo
Beneficios
El proceso trabaja a la misma velocidad , al mismo tiempo
Esta balanceada la carga de trabajo
Se eliminan esperas
POKAYOKE
Poka Yoke
Poka: Inadvertido
Yokeru: Evitar
Conocido como:
A prueba de errores
A prueba de equivocaciones
Dos acercamientos a los errores

Los errores son inevitables
Pueden ser detectados en inspecciones finales o
en el peor de los casos pueden ser detectados
por el consumidor
Los defectos de los errores pueden ser
eliminados
Diferencia entre error y defecto

Error
Defecto
Tipologa en diez categoras
Tipologa en diez categoras
Aplicacin de dispositivos a prueba de errores en

todo momento
Cuando un defecto
Corre el riesgo de ocurrir
Ya ocurri
Dispositivo a prueba
de errores
Dispositivo a prueba
de errores
Advertencia
Seales que adviertan
que algo va a ocurrir
Advertencia
Seales que adviertan
que algo ha ocurrido
Paro
Las operaciones se detienen
cuando un defecto es pronosticado
Paro
Las operaciones se detienen
cuando un defecto es detectado
Control
Que aun los errores
Provocados sean imposibles
Control
Las partes con defecto no
pueden continuar el proceso
Dinmica
Caractersticas que un Poka Yoke debe

cumplir
Responda
Si
No
Previene la recurrencia?
X Check
X Check
X Check
X Check
X Check
X Check
X Check
Check
Check
Check
Check
Check
Check
Check
No es muy cara su implementacin ?
Hecho en base a la experiencia y al ingenio ?

Es fcil de usar?
Es fcil de implementar ?
Es fcil de mantener y es durable ?
No interrumpe la operacin?
POKAYOKE
PUMA BIKE
Evasive alarm clock
POKAYOKE
iPod Shuffle
Light Sensor
POKAYOKE
Forecasting Umbrella
Doors Locks
POKAYOKE
Electronic Arcticle Surveillance
Credit Card reminder
Anti Poka Yoke
Anti Poka Yoke
Anti Poka Yoke
mar-12
ene-12
nov-11
sep-11
jul-11
may-11
mar-11
ene-11
nov-10
sep-10
jul-10
may-10
mar-10
ene-10
nov-09
sep-09
jul-09
may-09
mar-09
ene-09
Errores documentales
% de eficiencia documental
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
% de
eficiencia
documental
20%
10%
0%
Tipo de errores
Nmero de errores
documentales
140
Suma de Nmero de Errores
25 %
120
8
100
20
Mes
46 %
3
29
80
23
64 %
1
17
80 %
1
10
60
29
19
21
25
40
16
18
21
28
20
4
1
2
1
16
1
5
Cancelacion Espacios
Nueva forma de
cancelar.
12
7
1
Firma
18
1
9
6
3
3
1
Datos
erroneos
11
6
5
9
6
3
2
1
11
1
4
8
3
4
10
5
Otros
Remarcar
IMF
Falta Doc
Tipo de errores
Tipo de error
Diciembre
Noviembre
Octubre
Septiembre
Agosto
Julio
Junio
Mayo
Abril
Marzo
Febrero
Enero
Visual Managment systems :
Developing an analysis to eradicate

the human error, by classifying the
diverse error types:
1. knowledge gaps
2. Memory gaps
Determine the methodology

used to avoid errors.
1. Safe
2. Error Prevention
3. Inconsistency
4.Application
5. omission
3. Capacity of recovery
4.redundancy
Poka yoke
tools
Teora de
restricciones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Apuntar folio
Colocar clip
Firmar
Pegar etiqueta
Colocar puntos
Colocar hoja
Engrapar
Colocar post it
Colocar revisado en post it
Historia
En los aos 80s el Dr. Eliyahu
Goldratt, escribi su libro la La
Meta y empez el desarrollo de
una nueva filosofa de gestin
llamada Teora de Restriccin
(Theory Of Constraints)
Tipos de Restricciones
Restricciones fsicas:
Restricciones de mercado
Restricciones de polticas
Teora de Restricciones
IDENTIFICAR la Restriccin
Decidir como EXPLOTAR la
restriccin
SUBORDINAR todo lo
dems a la decisin anterior
ELEVAR la restriccin
Hay una nueva

restriccin ?
Identificar la restriccin
Explotar la restriccin
Subordinar a la restriccin
Elevar la restriccin
REPETIR
Qu cambiaras ?
Despus
SMED
SMED
SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of Die:
cambio de formato en (pocos) minutos
Externas
Externas
Externas
Internas
Internas
Fase mixta
Internas
Eliminamos las actividades

externas
Fase divisin
Internas
Convertimos actividades
internas en externas
30 % a 50 % de
reduccin
75 % de reduccin
Transferencia
Internas
Mejora
Minimizamos actividades
internas y externas
90 % de reduccin
Ejemplos de SMED
SMED (1)
SMED
Uno de los conceptos fundamentales para la obtencin de SMED
es conocer la diferencia entre lo que puede hacerse antes de
parar la produccin y lo que debe hacerse una vez que la
produccin se haya parado
Cambios Externos
Actividades que pueden
hacerse mientras la
mquina est operando,
como por ejemplo,
regresar piezas a su
almacn despus de
utilizarlas y traer otras
nuevas
Cambios Internos
Actividades que puede
hacerse mientras la
mquina est parada,
como eliminar y colocar
repuestos
5 Pasos para conseguir SMED

1. Definir elementos internos y externos
2. Eliminar elementos externos de los tiempos de
cambio
3. Convertir (cambiar) tantos elementos internos
como sea posible en elementos externos
4. Reducir los elementos internos restantes
5. Reducir los elementos externos
Paso 1: Definir los elementos

Internos y Externos
Paso 2: Eliminar los elementos

externos
Todos los elementos externos se eliminan del
tiempo de cambio de formato.
Utilizar hojas de comprobacin de cambio de formato
para asegurar que todo esta disponible
Utilizar carros hechos a medida para cambios de
formato
Asegurar que todo el equipo necesario y la gente
estn preparados
Paso 3: Convertir elementos

internos en elementos externos
Precalentamiento
Dimensionado
Repuestos
Eliminacin de limpieza
Paso 4: Reducir los elementos

internos restantes
Eliminar ajustes.
Utilizar acoplamientos en un nico giro
Utilizar mecanismos de movimientos nicos
Eliminar movimientos innecesarios

Utilizar operaciones paralelas
Paso 5: Reducir los elementos

externos
La fase final para conseguir SMED
es la reduccin de los elementos
externos restantes
SMED
Beneficios del SMED

Reduccin del
tiempo de cambio
Reduccin del
tamao de lote
Reduccin del
Lead Time
Reduccin
del inventario
Mayor rotacin
de capital
Mayores ciclos
de aprendizaje
Mejora la calidad
Mayor flexibilidad
Mejor servicio
al cliente
Ejemplo
Fabricacin de tabletas
Cuello de botella el secado de tabletas
No puede haber mezcla de medicamentos
KANBAN
KANBAN
Es un sistema basado en seales. Como su nombre
sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para
sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo,
otros dispositivos como marcadores plsticos,
pelotas, o un carro vaco de transporte tambin
pueden ser usados para provocar el movimiento,
la produccin, o el suministro de una unidad en
una fbrica.
Par Level vs Kanban

Material:
1. Un recipiente de plstico.
2. Veinte fichas , para representar a los suministros.
3. Dos bolsas de plstico con cierre hermtico. Las usaremos en
la parte Kanban de la simulacin.
4. Una hoja de recoleccin de datos.
5. Un cronmetro.
Voluntarios
Un usuario. Esta persona estar consumiendo las provisiones
sobre la base de la programacin prevista . l simplemente
quitar el nmero necesario de elementos del contenedor.
Un registrador de datos. Esta persona realizar la gestin de la
hoja de recoleccin de datos y registrar los resultados a
medida que ocurren. La simulacin durar cinco das de
consumo.
Un temporizador. Esta persona ser responsable de mantener
un registro del tiempo (en segundos) para las diversas
actividades durante la simulacin, y para informar sobre los
resultados al registrador de datos.
Administrador de suministros . Esta persona reemplazar los
suministros, por el mtodo de Nivel Par primero y luego el
mtodo Kanban.
Nivel Par
Almacn
General
Enfermer
a
1
0
1
0
Da
Cantidad Usada
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Mtrica
Nmero de
suministros
contabilizados
por da
Tiempo
empleado para
contar
suministros
(Segundos)
Nmero de
reposiciones
Tiempo
empleado en
reponer el
material
(segundos)
Par
KANBAN
Diferencia
Evaluar Soluciones
Algunos tipos de soluciones son inherentemente ms efectivas
que otras
Dispositivos de
seguridad fsica y
de procedimientos
Disear la solucin del

problema
Cometer errores no es una
posibilidad
Entrenamiento
Supervisin
Comunicacin
Entre ms las soluciones dependan del esfuerzo humano, ms

propensas sern al error humano
Innovar
Evaluar Soluciones
Innovar
Bajo
Al trazar las ideas

en esta matriz, se
pueden identificar
las prioridades
rpidamente
Alto Beneficio
Si hay un ganador obvio en las ideas propuestas, se escoge esa

idea
Si no hay una opcin clara, se debe tratar de evaluar cada idea
teniendo en cuenta:
La magnitud del
beneficio
La dificultad o el costo
Se necesita
de su implementacin
esfuerzo extra
Lo rpido
gana
Baja
Alta Dificultad
Votacin Mltiple
Cuando se trabaja con un grupo de personas, es importante
escuchar la opinin de cada uno para escoger las soluciones
Una manera sencilla de lograr esto es la votacin mltiple:
Se resume cada idea en un rotafolio

Se da a cada participante del equipo el mismo nmero de
puntos adhesivos (generalmente de 3 a 5 cada uno)
Cada uno coloca los puntos sobre las ideas que prefieren
Se pueden distribuir los puntos en varias ideas o

colocarlos todos en una sola idea si sta le parece
genial!
Innovar
Controlar
Definir
Prueba
Piloto
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Innovar
Generar y seleccionar
soluciones
Prueba Piloto
Porqu se hace una Prueba Piloto?

Innovar
Mejorar la solucin
Comprender los riesgos
Validar resultados esperados
Pulir la implementacin y lograr aceptacin
Identificar problemas de desempeo que anteriormente eran
desconocidos
Y el MEJOR motivo
Casi siempre se ahorra tiempo y esfuerzo a la larga
Medir
Definir
Aprendizaje
Innovar
Analizar
La Fase de Control
Controlar
Definir
Mejorar
Estandarizar &
Documentar
Training
Manual
Training
Curriculum
Fill to here
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Evaluar Resultados
.
Monitorear utilizando
Grficos de Control
s =
Cp =
UCL
LCL
3.7
1.4
s = 2.7
Cp = 0.4
Controlar
Estandarizar y documentar
Grficos de Control
Evaluar resultados
Controlar
Mejorar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Estandarizacin & Documentacin
Estandarizacin &
Documentacin
Cerciorarse que los elementos importantes de un proceso sean
llevados a cabo de manera uniforme en la mejor forma posible
Solamente se efectan cambios cuando se tengan datos que
muestren que esa alternativa es mejor
La documentacin es la clave
Asegurarse que se use documentacin actualizada estimula el uso
continuo de mtodos estandarizados
Discusin
Qu imgenes les vienen a la mente cuando piensan en
estandarizacin de procesos?
Controlar
Estandarizacin de
procesos
Estandarizacin
Se conoce como estandarizacin al proceso mediante el cual se
realiza una actividad de manera estndar o previamente
establecida.
Un estndar es un parmetro ms o menos esperable para
ciertas circunstancias o espacios y es aquello que debe ser
seguido en caso de recurrir a algunos tipos de accin.
Ejemplo
Proceso Actual 2 ml
Se observaron a 21 personas que revisan las
ampolletas, se encontr lo siguiente:
7 mtodos distintos
100 % revisa presencia de Banda
100 % revisa etiqueta chueca
100 % revisa legibilidad del codificado
30 % revisa fondo
15 % revisa punta de ampolleta
30 % revisa textos
Velocidad de 55 piezas/minuto
Cumple con PNO JEA-TEC-012-3
Ejemplo
Ejemplo
Anlisis Proceso Actual
Se analiz el proceso actual y se hizo
un diagrama de valor y se eliminaron
las actividades que no agregan valor
al producto.
Para cumplir el PNO:
Diagrama de Valor
Revisin de codificado
Revisin de Banda
Revisin de Etiqueta
Revisin de Textos
Revisin de fondo
Revisin de punta
Ejemplo
Proceso Propuesto
El comit defini el siguiente proceso:
Revisin del
lotificado de la
primera ampolleta
contra la orden de
produccin
Revisin de
SOLAMENTE
codificado y de la
etiqueta
Ejemplo
Ejemplo
Velocidad de Revisin de Ampolletas de 2 y 5 ml
100
95.1
85.5
90
80
80
80
87.9
80
55
55
80
Velocidad
pzas/min
70
60
55
50
55
Antes de estandarizar
40
30
Meta
20
Velocidad
10
Antes
0
Promedio 16-Oct-08 Promedio 07-Nov-08
Promedio general
Fecha
Ejemplo
Dinmica
Dos voluntarios
Dos operarios
Estandarizamos
Estandarizacin + Pokayoke
Elaboracin De Hojas Gua
OBJETIVO
Describir los pasos para la elaboracin y
actualizacin
de
Procedimientos
Normalizados de Operacin con el
propsito de asegurar que todos los
departamentos y reas operativas
unifiquen criterios en la elaboracin de sus
PNOs.
DESARROLLO.
Material y Equipo
Pasos del Desarrollo

de la Hoja
Desarrollo
Tabla 1 Elementos de la Hoja
Encabezado
a) Tipo de documento: Hoja Gua
Desarrollo
Tabla 1 Elementos de la Hoja Gua
Encabezado
b) Fecha de emisin: Fecha en la cual

el
documento terminado y su ciclo
de Aprobacin.
Desarrollo
Encabezado
c) Fecha de aplicacin: Fecha en la cual el

documento entra en vigor, esta fecha
es colocada en
forma automtica al publicar el
documento.
Desarrollo
Encabezado
d) No. De Revisin: Es el nmero en el cual

se
encuentra la versin vigente del PNO,
Nmero
consecutivo del documento o
trazabilidad.
Desarrollo
Tabla 1 Elementos de una hoja gua
Encabezado
e) Cdigo del documento: Etiqueta de

identificacin,
este lo asignara el personal
correspondiente Administrador del Sistema.
Desarrollo
Encabezado
Tabla 1.1 Codificacin de PNOs Regionales
Cdigo
rea
PRO-CON-XXX
Departamento de Contabilidad
PRO-DIS-XXX
Departamento de Distribucin
PRO-VST-XXX
Departamento de Visitas Tcnicas
PRO-OPS-XXX
Departamento de Operaciones
PRO-COM-XXX
Departamento Comercial
PRO-DRH-XXX
Departamento
de
Recursos
Humanos
Departamento de Vigilancia
PRO-VIG-XXX
PRO-SGC-XXX
Departamento de
Gestin de Calidad
Sistema
de
Desarrollo
Encabezado
f) Firma y fecha de elaboracin, revisin,

aprobacin
y
autorizacin:
Los
Procedimientos Normalizados de Operacin son
firmados en los recuadros superiores del PNO
que indican ELABOR, REVIS, APROB.
Desarrollo
Encabezado
g) Ttulo: Indica en forma rpida y concisa el

motivo
del procedimiento.
Desarrollo
Objetivo
Indica en forma breve, clara y especifica el

propsito del PNO.
Desarrollo
Desarrollo
Generalidades: Considera todos los riesgos

y el equipo necesarios para evitarlos, indicar las
medidas
bsicas de seguridad y de medio
ambiente para la ejecucin de la actividad o
tarea.
Desarrollo
Desarrollo de la hoja gua: Describe de manera
Infinitiva, concreta, objetiva, clara, lgica y completa la
forma en que el procedimiento se lleva a la prctica,
considerando lo siguiente:
Qu?, Cmo?, Quin?, Cundo? Y redacta en

idioma espaol utilizando el tiempo presente infinitivo
del verbo (Ejemplo: Escribir, Revisar, Realizar).
Elementos de la hoja gua
Desarrollo
Diagrama de flujo
Se realiza una estructura de bloques que resume la secuencia de
actividades de la hoja gua PNO, esta tendr que estar dentro de la
estructura del procedimiento y no como archivo adjunto.
Seguir los elementos de la tabla 1.3
Desarrollo
Ttulo
Colocar un ttulo al diagrama de flujo

Inicio/Fin
Proceso
Decisin
Smbolos
Documento
Conector con otro paso o proceso

Conector de smbolos.
Para realizar los diagramas de flujo use PowerPoint.
Desarrollo
Titulo
Responsabilidad Indica los puestos y actividades que tienen algn
es
compromiso respecto al procedimiento a implementar.
Documentos de
referencia
Referencias
Bibliogrficas
Espacio donde se colocan los procedimientos que son

empleados como ayuda o se encuentran relacionados con el
PNO elaborado.
En caso de que aplique, se citan las referencias bibliogrficas
en las cuales se basa el procedimiento.
Desarrollo
Tabla Formato de tabla para histrico de
cambios.
Titulo
Histrico de
Cambios

Secuencia cronolgica de la creacin y cambios del
documento. En donde se indica el nmero de revisin y tipo
de cambio, descripcin del cambio, nmero de folio de la
solicitud de cambio.
Se pondrn todos los cambios realizados a los
documentos. Ver tabla 1.4 para su formato
Tabla 1.3 Formato de tabla para histrico de cambios.
Desarrollo
Desarrollo
Tabla 2 Formato del documento
Tipo de letra
Arial
Tamao
de Los PNOs se deben escribir a tamao 10, los ttulos
letra
de contenido se escriben en arial en negrita y en
tamao 11.
Justificado
En la elaboracin de PNOs el documento deber
estar justificado, incluso tablas y formatos.
Desarrollo
Tabla 2 Formato del documento
Numeracin
Otro idioma
Dentro del desarrollo del Procedimiento se debe

distinguir cada actividad utilizando esquema numrico
hasta cuatro niveles y despus con letras minsculas
iniciando con la (a).
Nota importante: si utiliza el formato de tablas no es
necesario el sistema numrico.
En caso de que se requiera la versin en ingls, el PNO
debe estar escrito a dos columnas, la izquierda en
espaol y la derecha en ingls.
Desarrollo
Desarrollo del Procedimiento.
Elaboracin de un PNO.
PASO
DESCRIPCIN
RESPONSABLE
Revisa la ortografa del documento y

enva a revisin al administrador del
Sistema de Gestin de Calidad para
asegurar que la estructura del
documento esta correcta.
Elaborador
Desarrollo
Desarrollo del Procedimiento.
Modificacin de procedimientos
PASO
1
DESCRIPCIN
Identifica la necesidad de modificar un
documento y el tipo de cambio a
realizar.
Importante:
Todos los cambios realizados debern
de encontrarse resaltado en color AZUL,
con la finalidad de poder distinguirlos.
RESPONSABLE
Elaborador
Desarrollo
Capacitacin
Una vez que se haya autorizado , ser necesario dar una

capacitacin del mismo siguiendo lo descrito en el PNO
Entrenamiento y plan de capacitacin vigente, asegurndose
de capacitar a todo el personal involucrado en el alcance y
matrices de capacitacin, programando las sesiones
correspondientes.
5 . Anexos
Formato de capacitacin
Plantilla de elaboracin de documentos
Formato de Solicitud de cambios
Controlar
Estandarizar & Documentar
Grficos de Control
Evaluar Resultados
Controlar
Mejorar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Grficos de Control
Grficos de control
501
Historia
El concepto de control estadstico del proceso (SPC)
fue inicialmente desarrollado por el Dr. Walter
Shewhart en los laboratorios Bell a finales de los
1920's.
Historia
El Dr. W. Edwards Deming fue quien lo extendi a lo
largo de las industrias en Japn ,despus de la II
Guerra Mundial .
Tipos de variacin
Un requisito previo para la reduccin de la variabilidad es una
comprensin completa de su fuente.
El Dr. Shewhart identific dos fuentes de variacin del
proceso:
Variacin que es inherente en el proceso, y estable en el tiempo
Variacin no controlada, que es inestable en el tiempo
504
Tiempo
Tipos de variacin
Variacin de causa especial
(VCE)
(Inestable e impredecible)
Variacin de causa
comn (VCC)
(Estable y predecible)
15
10
0
Intento
Tipos de variacin
El Dr. Shewhart dise los grficos de control para graficar
datos en el tiempo e identificar tanto la variacin de causa
comn y la variacin de causa especial.
Su distincin es muy importante, debido a la mejora
requerida.
La variacin de causa especial est ligada a los
acontecimientos y la variacin comn es el resultado del
sistema.
Los grficos de control son la expresin de la "Voz del
Proceso."
506
Beneficios
Los grficos de control proporcionan una mejor comprensin
del comportamiento del proceso , que a su vez proporciona un
mejor apalancamiento para reducir la variabilidad del proceso.
Los lmites de control nos ayudan a distinguir las seales
(causas especiales) del ruido (la variacin de causa comn)
sobre la base de la recopilacin de datos y estrategia de
anlisis .
Los grficos de control son ms poderosos que los grficos de
tendencias , ya que proporcionan una base para evaluar la
estabilidad de la variacin y la media .
507
Beneficios
Con la presentacin de los datos en un contexto basado en la
estadstica somos capaces de tomar mejores decisiones con
respecto a la gestin de la mejora de procesos .
Una de las ventajas importantes de control estadstico de
procesos es la evitacin de SUPERCONTROL.
Los lmites de control para un proceso se basan en datos
actuales, y son influenciados por la estrategia ( subgrupos ) de
muestreo. Los lmites de control se basan en lo que es el
proceso , no en lo que creemos que el proceso debe ser .
508
Lmites de control
Se usan para identificar la variacin de causa especial que no se debe
al proceso. Estos lmites se expresan como lneas trazadas por arriba
(lmite de control superior) y por debajo (lmite de control inferior) la
tendencia central del proceso. Los puntos que se encuentran fuera de
los lmites indican problemas potenciales.
Lmites de control
Basado en datos empricos , Shewhart descubri que los lmites
de control establecidos en 3 desviaciones estndar de la media
proporcionan el equilibrio ms econmico entre los riesgos de
falsas seales y las seales no reconocidas.
Esta observacin es vlida independientemente de la forma de la
distribucin subyacente proceso.
510
Lmites de control
Como se muestra , 99-100 % de las
observaciones de cualquier distribucin
de una poblacin homognea caer
dentro de ms o menos 3 desviaciones
estndar, independientemente de la
forma de la distribucin :
511
Lmites de control
En tres desviaciones estndar de la media en cualquier direccin , el
99,7 % de una poblacin distribuida normalmente es capturada por la
curva. Por lo tanto , un valor de medicin ms all de 3 desviaciones
estndar indica que el proceso se ha desplazado o se vuelva inestable).
Lmites de control
Ahora , la distribucin de la muestra se puso de lado , y las lneas
que denotan la media y 3 desviaciones estndar se
extendieron. Esta construccin forma la base de la grfica de
control. Datos de series de tiempo representados en esta grfica
se pueden comparar con las lneas, que ahora se convierten en
lmites de control para el proceso, como se muestra a
continuacin.
Pasos para realizar un grfico de control

1. Seleccionar los datos a ser controladas
2. Seleccionar el tipo de grfico de control adecuado
3. Establecer un sistema de recoleccin de datos
1.
2.
Definir subgrupos
Desarrollar formatos para recoleccin de datos
4. Preparar procedimientos estndar para desarrollar los

grficos
5. Verificar que el sistema de medicin sea repetible y
reproducible
6. Mejorar el Sistema de Medicin
7. Recolectar datos
8. Capacitar al personal para interpretar los resultados
Paso 1: Seleccionar las

variables crticas a ser controladas
El control estadstico de procesos se basa en el anlisis de los
datos, as que el primer paso es decidir qu datos se recogen.
Hay dos categoras de grfico de control que se distinguen por
el tipo de datos utilizados:
Variable (continuo) Datos variables proviene de las mediciones en una escala
continua, tales como: temperatura, tiempo, distancia y peso.
Atributo (discreta). Atributo datos estn basados en distinciones discretas tales
como bueno / malo, porcentaje defectuoso, o el nmero de defectos por cada
cien.
Nota: Utilizar datos continuos siempre que sea posible, ya que confiere una
mayor calidad de la informacin - no se basa en distinciones a veces arbitrarias
entre lo bueno y lo malo.
Paso 2: Seleccionar el tipo de

grfico de control adecuado
Paso 3: Establecer un sistema de

recoleccin de datos
El uso efectivo de los grficos de control depende del plan de
muestreo , ya que la estrategia de realizar subgrupos, determina
directamente la sensibilidad , y por lo tanto la utilidad , de la
grfica de control .
Sin una estrategia de subgrupos racionales, los grficos de control
no contestarn las preguntas correctas (por ejemplo, cul es la
fuente de variabilidad ? ) .
La organizacin de los subgrupos se establece generalmente a la
muestra un subconjunto de la poblacin, dentro de las
condiciones relativamente homogneas - una pequea regin de
tiempo , espacio , o de salida .
517
Tamao de la muestra
Tamao de la muestra
Estadstico
o grfica
Datos continuos
(Estimar promedios)
Tamao mnimo recomendado

De la muestra (n)
2s
n
d
2
Proporciones
2
n p1 p
d
Histograma
50
Grfico de Pareto
50
Grfico de dispersin
24
Grfico de control
24
Muestreo aleatorio estratificado

Este tipo de muestreo es apropiado cuando es importante que
distintos subgrupos dentro de la poblacin sean adecuadamente
representados en las muestras
Se asegura que cada muestra representa a cada grupo en la
misma proporcin que la poblacin si:
El nmero de unidades de cada grupo en la poblacin es conocida
Un nmero proporcional de cada grupo es seleccionado
Population
Sample

Tpicamente los grupos se estratifican en :
Qu ? : Equipos, productos , mquinas

Dnde?: Planta, rea
Cundo?: Turno, Paso del proceso , mes , semana , da
Quin ? : Persona, departamento , proveedor
Por comprador
Estratificar nos
ayuda a
enfocarnos donde
debe de ser
Tiempo de entrega
de un bien
Por servicio
Por proveedor
Recolectamos muestra
Entrenamos a los recolectores de datos para que nos den la
siguiente informacin:
Fuente
Nombre de la persona que nos da la informacin
Cmo los datos fueron recolectados?
Dnde los datos fueron recolectados?
Perodo en el que los datos fueron cubiertos
Resumen del muestreo

El muestreo nos ayuda a responder preguntas sin mirar todos los
datos
En el muestreo se toman porciones de datos y se realizan
inferencias de los parmetros de la poblacin
El tamao de la muestra depende de la precisin deseada y de la
cantidad de variacin en el proceso.
La representatividad es tan importante como el tamao de
muestra
Estrategias de muestreo
Muestreo sistemtico
(Poblacin o Proceso)
Poblacin o proceso
Muestras
Se preserva el orden por
tiempo
Muestreo por Subgrupos

(Proceso)
Proceso
9:00
9:30
Muestras
10:00
10:30
Se preserva el orden por

tiempo
Subgrupos en los grficos de control

El nfasis en la minimizacin de la variacin dentro de los subgrupos ,
surge del papel central que desempean los subgrupos en la
determinacin de los lmites de control .
Los lmites de control se determinan por la variacin dentro de los
subgrupos ( los rangos de los subgrupos individuales determinan el
rango de la media , que determina los lmites de control ) .
Por lo tanto la variacin dentro de los subgrupos establece la capacidad
del grfico para calibrar la variabilidad entre los subgrupos . En otras
palabras, la grfica de control para promedios ( x - bar) responde a la
pregunta : " Las medias de subgrupo varan ms de lo debido (en base
a la variacin dentro de los subgrupos ) ?
" Asimismo, el grfico de rangos responde a la pregunta : " Es la
variacin dentro de los subgrupos consistentes en el tiempo del
subgrupo al subgrupo (de nuevo, en base a la variacin dentro del
subgrupo) ? "
526
Ejemplo
Considere una planta que produce piezas mecanizadas de latn.
Hay tres mquinas utilizadas para producir la misma parte. La
planta opera las tres mquinas en dos turnos, como se ilustra a
continuacin:
527
Ejemplo
La caracterstica en cuestin es la longitud de la parte.
Supongamos que el equipo Lean Six Sigma trabaja para reducir la
variabilidad en esta parte , y ha decidido mantener las grficas
separadas por turno debido a la diferencia de horario y la
diferencia en los operadores.
La pregunta que queda es si el subgrupo debe ser establecido por
la mquina o a travs de las mquinas.
528
Ejemplo - Datos
La siguiente tabla muestra las mediciones de seis unidades de la
muestra de la salida de cada mquina:
529
Ejemplo - Estrategias
En cuanto a los datos, es evidente que existe la mayor variacin
entre mquinas (o entre operadores de mquinas - que no
sabemos en este punto).
Qu estrategia de sub agrupamiento indicara ms alta variacin
dentro del subgrupo?
Qu estrategia producira la variacin ms baja dentro del
subgrupo?
Veamos un ejemplo. El siguiente diagrama muestra los resultados
del establecimiento de subgrupos a travs de mquinas
(Estrategia de subgrupos A).
530
Ejemplo - Estrategia A
El siguiente diagrama muestra los resultados del establecimiento
de subgrupos a travs de mquinas (Estrategia de subgrupos A).
531
Ejemplo - Estrategia B
Ahora, veamos la Estrategia B de subgrupos: una estrategia de
subgrupos dentro de la mquina (o el operador, segn sea el
caso):
532
Ejemplo Estrategia B
Ahora vemos una imagen muy diferente de la variabilidad. Sin
embargo, los subgrupos varan en longitud promedio por un
grado mayor (14,6 a 15,87). En virtud de esta estrategia de
subgrupos, la variacin es entre los subgrupos en lugar de dentro
de ellos.
533
Ejemplo Grficos de Control

Veamos el impacto en nuestros grficos :
534
Ejemplo Resultados
La Estrategia A captura la variacin dentro de los subgrupos ,
entonces, el rango es mucho mayor, y los lmites de control ,
tanto para la grfica de los promedios y para la grfica de rangos
son mucho ms amplias que las desarrolladas utilizando de
subgrupos de la Estrategia B.
Los lmites de control son muy amplios en el primer set de
grficos, que solo un importante cambio en el proceso tendra
que llevarse a cabo para generar una condicin fuera de control.
La variacin en el proceso est bloqueado por la estrategia de
subgrupos , haciendo que el primer conjunto de grficos sea
insensibles a los cambios .
535
Ejemplo Resultados
La segunda estrategia de subgrupos muestra efectivamente la
variacin de inters , que est entre las mquinas , y pone en
relieve que la variacin a travs de los lmites de control sean
ms sensibles . Los promedios de la segunda grfica indica que el
proceso est fuera de control. En este caso, la inestabilidad es el
resultado de diferentes niveles medios de rendimiento entre las
tres mquinas .
Ms all de la estrategia de subgrupos , que determina el marco

de la muestra , el plan de muestreo debe garantizar tambin que
los subgrupos se recogen al azar como (por ejemplo, no al mismo
tiempo todos los das , no al final de una bobina nica ,no solo
despus de la puesta, etc ) .
536
Muestreo por subgrupos vs sistemtico

Sistemtico
Volumen bajo
Procesos administrativos
Utilizado para grficos de control
individuales
Compara muestras consecutivas
para estimar variacin de causa
comn
Subgrupos
Volumen alto del proceso con

una base racional para formar
sub grupos , tales como
temporada alta , fin de mes ,
etc
Promedios de la variacin
dentro de cada subgrupo para
estimar la variacion de causas
comn
Utiliza grficos X-barra R
Subgrupos de tamao 1 es
equivalente al muestreo
sistemtico
Ejercicio
538
Paso 4: Preparar procedimientos estndar

para desarrollar los grficos
539
Paso 5: Verificar que el sistema de medicin

sea repetible y reproducible
Un paso crtico, pero a menudo pasado por alto, en el proceso es
calificar el sistema de medicin. Ningn sistema de medicin
existe sin error de medicin. Si ese error supera un nivel
aceptable, los datos no pueden ser objeto de decisiones de forma
fiable.
540
Paso 6: Mejorar el Sistema de Medicin

Despus de medir la capacidad del sistema de medicin, se
deben tomar medidas para hacer frente a las posibles
deficiencias.
Esto puede implicar acciones como:
Actualizacin de los equipos para mejorar la resolucin
La documentacin de los procedimientos informales
La capacitacin de los evaluadores.
541
Paso 7: Recolectar datos

y realizar grficos de control
1.
Recolectar datos
542
Grficos X-barra R (I
mR)
para individuos
543
Grficos de Control para observaciones

individuales - XmR
Mientras un grfico bsico de tendencia es til para sacar
conclusiones generales sobre el desempeo a travs del tiempo ,
y algunas seales pueden ser aisladas de la variacin normal ,
esas conclusiones son limitadas. Adicionar los lmites de control
proporciona una herramienta ms potente para clasificar las
seales de ruido. Esto se puede hacer a cualquier serie de
tiempo de datos , y es ampliamente aplicable a muchos procesos
, utilizando ya sea datos continuos ( variable) o discretos (
atributo ) . En particular , en el servicio o procesos
transaccionales donde hay un solo cargo por perodo ( tamao
del subgrupo = 1 ).
544
Grficos de Control para observaciones

individuales - XmR
Debido a la diferencia de perodo a perodo , es utilizado para
calcular los lmites de control , estas grficas se llaman
Grficos XmR .
X se refiere a la observacin del perodo, y mR
representa el Moving Range .
El Moving Range a menudo no se muestra ya que su valor
principal es servir como base para el clculo de los lmites de
control en el grfico X .
Grficos XmR tambin pueden ser I- grficos, o grficos por
individuos.
545
Construyendo un grfico XmR

Paso 1. Trace los puntos de los datos individuales en una serie en
el tiempo. Puede crear un grfico de control significativo con tan
slo 6-7 puntos , aunque un tamao de muestra ms grande ( 20
o ms ) proporcionar una mayor fiabilidad.
Paso 2. Utilice los valores individuales , para calcular la media , o
X- barra . Llevar el valor X- barra , como la lnea central en el
grfico de observaciones individuales.
546

Paso 3. Determinar el Moving Range para cada perodo ( el valor
absoluto de la diferencia entre los valores individuales sucesivos )
y trazar este valor en un grfico en el tiempo.
Paso 4. Calcular el promedio (media) del Moving Range ( mR ) .
Este valor tambin se conoce como mR-barra (barra indica el
promedio). Trazar este valor como la lnea central en la grfica de
Moving Range.
547

Paso 5. Calcular el Lmite Superior de Control del Grfico X o
Lmite Superior Natural del Proceso:
LSC X = X- barra + ( 2.66* x mR - barra )

Trace el lmite de control superior en el grfico X
*Nota: el valor 2.66 es una constante que se deriv de la
aproximacin de tres desviaciones estndar cuando se multiplica
por la media del Moving Range.
548

Paso 6. Calcular el Lmite Inferior de Control , o Lmite Inferior
Natural del Proceso:
LIC X = X- barra - ( 2.66 x mR - barra )

Trace el lmite inferior de control en el grfico X
549

Paso 7. Calcular el Lmite Superior de Control de la grfica Moving
Range:
LSC mR = 3.27 x mR- barra

Trace el lmite de control superior en el grfico mR .
550
Estabilidad del proceso

Despus de establecer los lmites de control, el siguiente paso es
evaluar si el proceso es estable en el tiempo (en control). Esta
determinacin se realiza mediante la observacin de los patrones
en los datos y la aplicacin de ocho reglas simples para identificar
una condicin de fuera de control.
Nota: Fuera de control no es igual a "malo". Los grficos de
control son a menudo ms potente cuando se utiliza de forma
proactiva para evaluar cambios en el proceso previsto. As que la
inestabilidad puede indicar un cambio de proceso favorable!
551
Interpretando grficos de control

LSC
Media del
proceso
LIC
Zona A = Externa
Zona B = Media
Zona C = Interior

Error Tipo 1
Puntos Fuera de lmites
Error Tipo 4
Tendencias oscilatorias
Error Tipo 2
Corridas
Error Tipo 5
2 de 3 puntos en zona A o ms all
Error Tipo 3
Tendencias crecientes o
decrecientes
Error Tipo 6
4 de 5 puntos en zona B o ms
all

Error Tipo 7
Adhesin a la lnea central
Error Tipo 8
Adhesin a los lmites de control
Ejercicio
El hospital Santa Clara est evaluando los niveles de dotacin de
personal con el fin de reducir el tiempo de espera. En el archivo
en Excel HospitalSantaClara.xlsx se muestra el volumen de
pacientes diarios .El Director de Emergencias piensa que el
volumen puede estar aumentando, pero no hay pistas que
indican un cambio en el proceso. Le gustara saber si los datos
recientes son el resultado de la variacin normal de azar (ruido) o
una seal de una causa especial. Realizar el grfico XmR .
555
Ejercicio
Stat Control Charts Variables Charts for Individual IMR
556
Ejercicio
557
Ejercicio
558
Ejercicio
Grfico de Control XmR para Hspital Santa Clara 2014
1
Individual Value
80
60
UCL=84.50
_
X=46.9
40
20
LCL=9.30
0
1
10
13
16
19
22
25
28
Observation
UCL=46.19
Moving Range
40
30
20
__
MR=14.14
10
559
LCL=0
1
10
13
16
Observation
19
22
25
28
Ejercicio
560
Ejercicio
561
Ejercicio
Grfico de Control XmR para Hspital Santa Clara 2014
1
80
+3SL=84.50
UCL=84.50
Individual Value
+2SL=71.97
60
+1SL=59.43
_
X=46.9
40
-1SL=34.37
20
-2SL=21.83
LCL=9.30
-3SL=9.30
1
10
13
16
19
22
25
28
Observation
+3SL=46.19
UCL=46.19
Moving Range
40
+2SL=35.51
30
+1SL=24.82
20
__
MR=14.14
10
-1SL=3.45
LCL=0
-3SL=0
0
1
10
13
16
Observation
19
22
25
28
-2SL=0
562
Cundo lo usamos ?
Es el proceso estable en el tiempo?
Cul es el efecto de un cambio en el proceso en el promedio
o en el rango de las caractersticas de mi producto o servicio ?
Cmo puedo saber si el proceso se vuelve inestable, o la
capacidad cambia con el tiempo?
563
Grficos X-barra R (X
- R)
por subgrupos
564
Grficos X- R
Cuando un sistema de medicin de proceso produce datos
variables (continuos) , y un volumen relativamente alto de salida ,
puede ser ms apropiado para medir el comportamiento del
proceso un muestreo de la salida en lugar de medir toda la
produccin . En este caso , un subgrupo se recolecta y se grfica
su promedio.
Similar al grfico I-mR , este tipo de grfico utiliza tanto un grfico
de las medias ( X - barra ) y un grfico del rango del proceso , o
variabilidad .
Sin embargo , en este caso , el rango de los subgrupos (R ) se
utiliza para representar la variabilidad del proceso en lugar del
Moving Range entre las observaciones - de ah el nombre de
grfico X- barra .
Grficos X- R
En comparacin con los grficos XmR (ImR), los grficos X - R de
subgrupos proporcionan una respuesta ms sensible a los
cambios en la variacin del proceso .
Nota : Los grficos X -bar y R se recomiendan para tamaos de
subgrupos de 10 o menos. Si el tamao del subgrupo excede 10 ,
el grfico de rango se sustituye por un grfico de la desviacin
estndar de los subgrupos , o un grfico de S .
Se ha estimado que el 98 % de todos los procesos se puede
representar de manera efectiva mediante el uso de cualquiera de
las grficos: Xmr o X- R o X-S . Fuente: Donald Wheeler
Construccin de grficos X-R

Los grficos X-barra & Rango (o S) estn construidos y vistos
como par.
Para construir grficos X-barra & R, sigue los siguientes pasos.

Para subgrupos mayores a 10 , sustituye la desviacin estndar
(S) del subgrupo por el rango (R) , y usa las constantes para S de
la tabla 1.
Paso 1. Registra las observaciones por subgrupo.
Paso 2. Calcula el promedio (X-barra) y rango (R) para cada
subgrupo.

Paso 3. Dibuja el promedio : X barra y el Rango para cada
subgrupo en una grfica de series en el tiempo . Puedes crear un
grfico de control significativo con 6-7 datos , aunque ms datos
(20+) nos da mayor confiabilidad.
Paso 4. Calcula el valor promedio R (R-barra) y trazar este valor
como la lnea central en la tabla R

Paso 5. Basado en el tamao de subgrupo, seleccione la
constante apropiada, denominada D4, y multiplica por R-bar para
determinar el lmite de control superior de la tabla del Rango.
LSC (R) = R-barra x D4
Trace el lmite de control superior en el grfico R.
569
570
Tabla 1: Constantes para Grficos de Control

Paso 6. Si el tamao del subgrupo es entre 7 y 10, seleccione la
constante apropiada (D3) .
No hay lmite de control inferior de la tabla de rango, si el tamao
del subgrupo es 6 o menos.
LIC (R) = R-barra x D3

Trace el lmite inferior de control en el grfico R.
571

Paso 7. Utiliza el valor promedio (X-barra) para cada subgrupo,
calcular el promedio de X-barras para obtener : X-barra-barra
(tambin llamado el Gran Promedio). Llevar el valor X-barrabarra, como la lnea central en el Grfico X.
Paso 8. Calcular el Lmite Control Superior del Grfico X-barra o
el lmite superior del proceso natural:
LSC (X-barra) = X-barra-barra + (A2 x R-barra)

Trace el lmite de control superior en el grfico X-bar.
572

Paso 9. Calcular el Lmite Inferior de Control del grfico X , o
el lmite de proceso natural inferior:
LIC (X-barra) = X-barra-barra - (A2 x R-barra)

Trace el lmite inferior de control en el grfico X-bar.
Estabilidad del proceso

Despus de establecer los lmites de control, el siguiente paso es
evaluar si el proceso es estable en el tiempo (en control). Esta
determinacin se realiza mediante la observacin de los patrones
en los datos y la aplicacin de ocho reglas simples para identificar
una condicin de fuera de control.
Nota: Fuera de control no es igual a "malo". Los grficos de
control son a menudo ms potente cuando se utiliza de forma
proactiva para evaluar cambios en el proceso previsto. As que la
inestabilidad puede indicar un cambio de proceso favorable!
574
Ejemplo
Un fabricante de productos de aderezos , acaba de lanzar una
nueva lnea de frutos rojos. El material utilizado est mostrando
una variacin negativa en el ltimo mes, y un equipo de mejora
est investigando la variacin en el llenado como una fuente
potencial de mermas. Como punto de partida, los datos se
recogieron en un subgrupo de 5 observaciones por hora. Realizar
el grfico control.
575
Ejemplo
Stat Control Charts Variables Charts for Subgroups
Xbar-R
576
Ejemplo
577
Ejemplo
578
Ejemplo
579
Ejemplo
580
Ejemplo
Grfico X-R de Aderezos de frutos rojos 2014
Sample Mean
9.0
UCL=8.9850
+3SL=8.9850
+2SL=8.8686
8.8
+1SL=8.7523
__
X=8.636
8.6
-1SL=8.5197
-2SL=8.4034
8.4
LCL=8.2870
-3SL=8.2870
8.2
1
11
13
15
17
19
Sample
UCL=1.279
+3SL=1.279
1.2
Sample Range
+2SL=1.055
0.9
+1SL=0.830
_
R=0.605
0.6
-1SL=0.380
0.3
-2SL=0.155
0.0
LCL=0
-3SL=0
1
11
Sample
13
15
17
19
581
Cundo usar X-R ?

Es el proceso estable en el tiempo?
Cul es el efecto de un cambio en el proceso en el promedio
o el rango de las caractersticas de mi producto o servicio?
Cmo puedo saber si el proceso se vuelve inestable, o la
capacidad cambia con el tiempo?
Grficos de control avanzados

Los grficos Cumulative Sum (CUSUM) y Exponentially Weighted
Moving Average (EWMA) fueron diseados en los 1950s como
una alternativa a los grficos de control de Shewhart. Los grficos
de Shewhart son herramientas poderosas para procesos de
mejora , pero tienen una sola desventaja: cada nuevo punto
depende de un solo subgrupo, los grficos son capaces de
detectar grandes y abruptos cambios (2 sigma y ms) en el
proceso mencionado pero tiende a ser insensible en pequeos
cambios. Los grficos avanzados eliminan este problema , porque
cada nuevo punto incluye la acumulacin de datos y el dato
actual , creando as , una memoria la cual ayuda a detectar
ms rpido pequeos cambios y sostenidos.
Grficos de control
por atributos
584
Construyendo la grfica
Siga los siguientes pasos para la construccin de
un grfico de control de atributos de datos
(discreto).
1) Marque sus observaciones en series de
tiempo. Un grfico basado en al menos 20
periodos es preferible.
2) El uso de los valores observados, calcular la
media (p-bar, np-bar, c-bar, o u-bar). Llevar el
valor individual de la lnea central del grfico.
3) Calcular el lmite de control superior usando
la frmula apropiada en la tabla y trazar en el
grfico.
4) Calcular el lmite inferior de control usando la
frmula apropiada en la tabla y trazar en el
grfico.
Grfico np
Usted trabaja en una empresa de fabricacin de juguetes y su trabajo
es inspeccionar el nmero de neumticos defectuosos en bicicleta.
Usted inspecciona 200 muestras de cada lote y luego decide crear un
grfico de NP para controlar el nmero de unidades defectuosas. Para
hacer el grfico NP ms fcil de presentar en la prxima reunin de
personal, decide dividir el grfico por cada 10 lotes de inspeccin.
588
NP Chart of Rejects
30
1
1
25
UCL=20.10
Sample Count
20
15
__
NP=10.6
10
5
LCL=1.10
0
1
10
13
16
Sample
19
22
25
28
589
p Chart
Supongamos que usted trabaja en una planta que fabrica tubos de los
televisores. Para cada lote, usted tira algunos de los tubos y hace una
inspeccin visual. Si un tubo tiene araazos en el interior, tiene
rechazarla. Si un lote tiene demasiados rechazos, tienes que a hacer
una inspeccin del 100% en ese lote. Un grfico de P puede definir
cundo hay que revisar en la totalidad del lote.
Open the worksheet EXH_QC.MTW.

2 Choose Stat > Control Charts >Attributes Charts > P.
591
P Chart of Rejects
0.35
UCL=0.3324
0.30
Proportion
0.25
0.20
_
P=0.1685
0.15
0.10
0.05
LCL=0.0047
0.00
1
11
Sample
Tests performed with unequal sample sizes
13
15
17
19
592
u Chart
Como gerente de produccin de una empresa de fabricacin
juguetes, que desea controlar el nmero de defectos por unidad
coches de juguete con motor. Usted inspecciona 20 unidades
juguetes y crea un grfico U para examinar el nmero de defectos
cada unidad de los juguetes.
de
de
de
en
Open the worksheet TOYS.MTW.

2 Choose Stat > Control Charts > Attributes Charts > U.
594
U Chart of Defects
1
0.14
UCL=0.1241
Sample Count Per Unit
0.12
0.10
0.08
_
U=0.0546
0.06
0.04
0.02
0.00
LCL=0
1
11
13
15
17
19
Sample
Tests performed with unequal sample sizes
595
Podemos asumir que la muestra es la misma:
U Chart of Defects
0.16
0.14
UCL=0.1237
Sample Count Per Unit
0.12
0.10
0.08
_
U=0.0544
0.06
0.04
0.02
0.00
LCL=0
1
11
Sample
13
15
17
19
596
c Chart
Supongamos que usted trabaja para un fabricante de ropa de cama. Cada 100
metros cuadrados de tela pueden contener un cierto nmero de manchas
antes de que se rechace. Para los propsitos de calidad, desea realizar un
seguimiento del nmero de defectos por cada 100 metros cuadrados en un
perodo de varios das, para ver si el proceso se est comportando de manera
predecible. Usted quiere que el grfico de control para mostrar los lmites de
control en 1, 2 y 3 desviaciones estndar por encima y por debajo de la lnea
central.
Open the worksheet EXH_QC.MTW.

2 Choose Stat > Control Charts > Attributes Charts > C.
598
C Chart of Blemish
8
UCL=7.677
+3SL=7.677
7
+2SL=6.027
Sample Count
6
5
+1SL=4.376
_
C=2.725
3
2
1
-1SL=1.074
LCL=0
-3SL=0
-2SL=0
1
13
17
21
Sample
25
29
33
37
599
1.
Recolectar datos
Teva Pharmaceuticals Mxico

Siempre Bien! 2009
Paso 8: Capacitar al personal para

interpretar los resultados
600
Cmo se deben utilizar

los Grficos de Control?
Controlar
Una vez que se haya mejorado el proceso, se puede implementar un

Grfico de Control para monitorear en el desempeo en el futuro
Al ser utilizados de esta manera, los Grficos de Control nos ayudan a
prevenir que el proceso se deteriore nuevamente
Lmite de Control
Superior
Medicin
Promedio
Lmite de Control
Inferior
Hora (Hora/Da/Semana/Hora/Secuencia)
Controlar
Estandarizar & Documentar
Grficos de Control
Evaluar Resultados
Controlar
Mejorar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Evaluar Resultados
Evaluar los Resultados

Controlar
En este punto, es necesario tomar medidas para confirmar

que las mejoras han sido efectivas:
Recopilar y visualizar los datos de la misma manera que se
hizo antes de solucionar el problema
Normalmente los resultados se presentan como un
porcentaje de reduccin de defectos
Si el problema no se presta a la medicin, consulte con un
Green Belt o Black Belt.
AMEF
604
Historia
Desarrollada en los aos cuarenta
Usado principalmente en programas de la NASA en los aos
60
Adoptada por la industria Automotriz Automotive Industries
Action Group (AIAG)
Adoptada por Six Sigma tanto en proyectos de manufactura
como de servicios.
Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM
605
AMEF
Utilizados en forma extensiva en la industria automotriz y
aeroespacial
Muchos clientes requieren AMEFs a sus proveedores de
subsistemas complejos
Los realizamos todos los das aunque no en forma documental
Qu puede salir mal al momento de implementar un nuevo
concepto o disear un nuevo producto o proceso?
El AMEF hace justamente esto, luego usa la informacin para
priorizar acciones
606
Aplicaciones del AMEF

Diseo
Introduccin de un nuevo producto
El equipo de diseo tienen mayor factibilidad de detectar
problemas potenciales que una vez hecho el producto
Proceso
Los AMEF de proceso se hacen mientras estn operando el
proceso
El equipo identificar que cosas pueden salir mal en el proceso y
su habilidad para detectarlo acorde a su ocurrencia
607
Modo de la falla Potencial

Define COMO el producto o servicio puede fallar en cumplir
con la finalidad del diseo, requerimientos de
comportamiento y/o expectativas del cliente. Como lo
detecta el cliente
Potencial : Se asume que la falla puede ocurrir, pero no
necesariamente ocurrir.
EFECTO de la falla potencial

los efectos de falla potencial se definen como la consecuencia
o resultado del modo de falla con el cliente.
Debe indicarse siempre en trminos de desempeo.
SEVERIDAD
Es una determinacin de la seriedad del efecto del modo de la
falla potencial en el servicio o sobre el cliente.
La severidad aplica al efecto nicamente.
La severidad se estima en un a escala de 1 a 10
Severidad
Severidad
Criterio
Puntuacin
Muy alto grado de severidad cuando el modo de la falla involucra

problemas potenciales de seguridad y/o incumplimiento con reglamentos
gubernamentales.
Alto grado de insatisfaccin del cliente puede ocasionar problemas a los
procesos subsecuentes o una falla al producto, el cual resultar una queja
y rechazo del producto. La falla puede ser detectada durante las pruebas
finales del producto antes de ser entregada al cliente
9 a 10
7a8
Falla moderada que causa alguna insatisfaccin del cliente, y puede

necesitar hacer modificaciones o ajustes a los procesos El problema
puede ser detectado como una parte de inspeccin en recibo
4a6
Bajo grado de severidad, debido a la naturaleza menor de la falla, causar

nicamente una ligera molestia al cliente.
2a3
Ilgico, exagerado el esperar que la naturaleza de esta falla menor

causara algn efecto notable.
El cliente probablemente nunca note la falla
Clase:
Ocurrencia: 1 10
Deteccin: 1 10
Deteccin: 1 10
C = Crtica, R = Relevante
1 = Nunca ocurre
1 = Lo detecta siempre
1 = Lo detecta siempre
- = Normal
10 = Siempre Ocurre
10 = No detecta nada
10 = No detecta nada
Causa Potencial de la falla

Se define en porque pudiera ocurrir el modo de la falla, descrita en
trminos de algo que puede ser corregido o puede ser controlado.
Desajuste de la mquina
Materias primas fuera de
Especificacin
Desgaste /dao de herramienta
?
Herramental incorrecto
Falta de lubricacin.
OCURRENCIA
Es que tan frecuente el modo de la falla esta proyectado para
ocurrir como resultado de una causa especfica.
En nmero de clasificacin de ocurrencia tiene un significado
ms que un simple valor, indica que el proceso no est
controlado
Grado de ocurrencia
Criterio
Puntuacin
Muy alta probabilidad de ocurrencia, la causa es casi

inevitable
9 a 10
Alta probabilidad de ocurrencia, procesos similares tienen

experiencias de fallas repetidas, el proceso no esta
dentro de control estadstico
7a8
Moderada probabilidad de ocurrencia, procesos similares

tienen experiencias de fallas repetidas, pero no en
mayores proporciones, el proceso esta dentro de
control estadstico
4- 6
Baja probabilidad de ocurrencia, procesos similares han

tenido solo fallas aisladas
3
2
Muy baja, procesos casi idnticos han tenido nicamente

fallas aisladas
Remota probabilidad de ocurrencia, ninguna falla ha sido
asociada con procesos idnticos. El proceso esta
dentro de control estadstico
DETECCION
Es una evaluacin de la probabilidad de que los controles del

proceso detecten el modo de falla antes de que pase al sig. proceso
y prevenir el embarque de la parte que tiene este modo de falla
DETECCIN Criterio
Puntuacin
Certeza absoluta de no deteccin, los controles no podrn detectar la

existencia del defecto
10
Deteccin muy baja, los controles de la organizacin probablemente no

detecten la existencia del defecto, pero este puede ser detectado por el
cliente
Baja, los controles pueden detectar la existencia del defecto, pero la

deteccin no puede ocurrir hasta que el embarque esta en camino.
DETECCION
7a 8
Moderada, los controles probablemente encuentren la existencia de la falla ,

pero no se puede aceptar hasta que las pruebas hayan sido
completadas.
5a6
Alta, los controles tienen una buena oportunidad de detectar la existencia

de la falla antes de que el proceso de manufactura haya sido completado
( monitoreo con pruebas en proceso)
3a4
Muy alta, los controles detectarn la existencia del defecto antes de que el
producto pase a la siguiente etapa del proceso. Es importante el control
de las materias primas de acuerdo a las especificaciones de la
organizacin
NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO
Es el producto de los grados de severidad, ocurrencia y deteccin.
NPR = S x O x D
NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO
S x O x D =NPR
9
1 = 81
9 = 81
9 = 81
Proceso no controlado
Proceso controlado pero se requiere
trabajar en la deteccin.
No hay problema - El cliente no
requiere cambios x baja severidad.
Ejemplo
X's
Cause
number
Process Step /
Product Part
What is the
process step/
input under
investigation?
Potential Failure Mode
Potential Failure
Effects
In what ways
does the key
input go
wrong?
What is the
impact on the
key output
variables
(customer
requirements)
or internal
requirements?
S
E
V
Potential Causes
O
C
C
How often
How severe
does cause
What causes the
is the effect
or
key input to go
to the
Failure
wrong?
customer?
Mode
occur?
Current Controls
What are the

existing controls
and procedures
(inspection and
testing) that
prevent either the
cause or the
Failure Mode?
D
E
T
R
P
N
How well
can you
detect
cause or
Failure
Mode?
Which causes
have the
highest
risk to
negatively
impact the
process?
Actions Recommended
Resp
Servir un
Quemar
Caf caliente
caf
al cliente
10
Horno
10
No hay
10
1000
Sensor
PLMM
Servir mal
Cliente no
Mala leche
la leche
conforme
Operario
Si hay
25
Poka yoke
PLMM
619
Aplicaciones del AMEF

Diseo
Introduccin de un nuevo producto
El equipo de diseo tienen mayor factibilidad de detectar problemas
potenciales que una vez hecho el producto
Proceso
Los AMEF de proceso se hacen mientras estn operando el proceso
El equipo identificar que cosas pueden salir mal en el proceso y su
habilidad para detectarlo acorde a su ocurrencia
620
Ejemplo
TEVA PHARMACEUTICALS MEXICO
Clave BPCS :
ANALISIS DE EFECTO Y MODO DE LA FALLA

( AMEF DE PROCESO/Process FMEA)
Nmero de Parte (Part Number) :

Cambio de Nivel :
Nombre (Name) :
Ao modelo/vehic. :
Pginas. :
Preparado por :
FMEA Fecha :
Equipo (Team) :
FUNCION DEL PROCESO

OPERACIONES
(Process
Fuction/Requirements)
MODO DE LA FALLA POTECIAL

(Potential Failure Mode)
EFECTO DE LA FALLA POTENCIAL

(Potential Effect(s) of Failure)
Tirar el garrafn
S
E
V
CAUSAS DE LOS
MECANISMOS DE FALLA
POTENCIAL
(Potential Cause(s)
Mechanism(s) of Failure)
O
C
U
R
CONTROLES ACTUALES DEL PROCESO

Process Controls)
A) PREVENCION
(Prevention)
4 No hay
(Current
B) DETECCION (Detection)
No hay
D
E
T
E
C
N
P
R
112
* No conocer
tcnica para cargar
objetos
Cambio en el garrafon Cargar el garrafn de manera Lesin en la espalda por
cargarlo
de agua
errnea
* Descuido de la
persona
RESPONSABILIDAD
(Responsability & Target
Date)
* Capacitacin en
la carga de objetos
pesados
4 No hay
No hay
196
Rogelio Hernndez
* Persona exclusiva
para cambiar los
garrafones
* El garrafn est
muy pesado par ala
persona
Lesin en el pie por tirar el
garrafn
ACCION (ES)
RECOMENDADA (S)
(Recommended Actions)
3 No hay
No hay
147
de
(Rev.)
RESULTADOS ACCIONES
Results)
(Actions
S
E
V
O
C
U
D
E
T
* Capacitacin en
la carga de objetos 4
pesados
7 84
* Persona
exclusiva para
cambiar los
garrafones
ACCION (ES) TOMADAS

(Actions Taken)
N
P
R
Ejemplo
Xs
Parte del
proceso
Modo
Efecto
SEV
potencial potencial
de falla
de falla
Causa
potencial
OCC
Control
actual
DET
RPN
Accin
recomendada
Resp
Vaporizacin
Demasiada
vaporizacin
por da en
INFRA
Dewars
vacos
10
Demasiado
8
tiempo entre
el llenado y
el recibo de
Dewars
Ninguno
10
800
Penalizacin a
proveedor por
entregas tardas
Compras
Vaporizacin
Demasiada
vaporizacin
por da en
TEVA
Dewars
vacos
10
No se
utilizan
PEPS,
Ninguno
10
800
Realizacin de PEPS
Exc Op
Vaporizacin
Demasiada
vaporizacin
por da en
TEVA
Dewars
vacos
10
Demasiado
inventario
Ninguno
10
800
Realizacin de
KANBAN
Exc Op
Vaporizacin
Demasiada
vaporizacin
por da
Dewars
vacos
10
Demasiada
presin en
los dewars
Ninguno
10
500
Vlvulas ms eficientes Compras /

Mto
Vaporizacin
Demasiada
vaporizacin
por da
Dewars
vacos
Condiciones
de almacn
10
Ninguno
10
500
Almacenaje en un
lugar con mejores
condiciones
Mto
Cantidad de
N por
producto
liofilizado
Utilizacin
Desperdicio
cuando no se de N
requiere de N
Se abren
5
vlvulas
cuando no se
requiere
Ninguno
10
250
Instalacin de flujo
metros
Mto
Cantidad de
N por
producto en
llenado
Demasiada
Desperdicio
cantidad de N de N
por frasco
No existe
modo de
saber
Ninguno
10
250
Instalacin de flujo
metros
Mto
622
Resumen DMAIC...
DMAIC
Definir
Mapas de Procesos
Controlar
Estandarizar y documentar
Grficos de control
Evaluacin de resultados
Controlar
Definir
Involucrar
al personal
adecuado
Innovar
Innovar
Crear y seleccionar
soluciones
Realizar un piloto
e implementar
soluciones
Measure
Medir
Analyze
Analizar
Analizar
Anlisis de Procesos
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa & Efecto
Medir
Recopilar y visualizar
datos
Graficacin de Series
de Tiempo
Diagramas de Pareto
Medir
Definir
Innovar
Analizar
Aprendizaje
Controlar
Trabajo en equipo
Haz las mejoras, hbitos
Nada hay ms difcil de realizar ni nada de ms

dudoso xito en la prctica que la implantacin de
nuevos sistemas, pues el innovador tiene como
enemigos a cuantos obtuvieron provecho del
rgimen anterior los cuales no se convencen de
la bondad de algo nuevo hasta que no lo ven
confirmado en la prctica
El prncipe
Maquiavelo
Referencias bibliogrficas
Learning to see value stream mapping to create value and
eliminate muda by Mike Rother & John Stock Ed. Lean Enterprise
Institute 2009
POKA YOKE Improving product quality by preventing defects by
Hiroyuki Hirano Ed. CRC Press 2007
Contacto
Twitter: @pabloluismm
Linkedin : Pablo Luis Mendoza Medina
Mail: pabloluismm@yahoo.com.mx
pablo.mendoza@direktorgroup.com
Cel: 044 55 40842775
Oficina : 54 45 67 23

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Taller Lean Six Sigma

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Virginia Chiu tana Pantoja

Montserrat Del Valle Silva

Consultor en Mejora Continua

Pablo Luis Mendoza Medina

Ingeniero Industrial, UNAM

Consultor en Mejora Continua

Novartis , ASOFARMA, Burger King , TEVA , Nivea , Siemens , GSL ,

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An cuando el proceso aparenta cumplir con las expectativas del cliente,

Desviacin Estndar = 0.41

Fuera de los lmites de

Desviacin Estndar = 0.04

Todos los puntos dentro de

Con una desviacin estndar pequea, la variacin es menor.

Especificacin del cliente

Media del Proceso

Sigmas y partes por milln

1 litro de leche en mal estado cada 4

144 millones de litros de leche con

50, 000 litros con defecto por ao

A lo largo de mi clase y hasta que

Por procesos ineficientes tenemos:

Con procesos ineficientes tenemos:

Enfoque en apagar fuegos

Alto costo / pocos resultados

Bajo costo / altos resultados

Dependencia en pruebas e inspeccin

Estrategias SPC/Poka Yoke

Procesos con base en probabilidad

Procesos estables / Predecibles

Bajo nivel de falla

Enfoque a corto plazo

Enfoque a largo plazo

Administracin por experiencia

Administrado por mtricas y anlisis