Capitulo 8

^r^
8
VALORACI N Y SELECCIN
DE ESTRATEGIAS
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Tras leer este captulo, debe ser capaz de:
Definir la oportunidad, aceptabilidad y factibilidad de una estrategia.
Comprender cmo se puede comprobar la oportunidad.
Explicar las ventajas y desventajas de los diversos mtodos para analizar todas
las opciones.
Explicar los distintos planteamientos para valorar la aceptabilidad.
Realizar un ejercicio en el que se hace un chapa de los grupos de stakeliolders.
Realizar una valoracin de la factibilidad de una estrategia.

Comprender los distintos procesos para la seleccin de estrategias.
8.1. INTRODUCCIN Y CRITERIOS

DE VALORACIN
Los dos captulos anteriores han analizado las opciones estratgicas de que disponen las organizaciones. Este captulo discutir cmo se pueden valorar dichas
opciones estratgicas con vistas al futuro. En este captulo no se pretende describir con detalle la amplia variedad de tcnicas analticas. Se trata ms bien de ayudar a los lectores a entender la contribucin que lo, distintos tipos de tcnicas pueden hacer a la hora de evaluar y seleccionar estrategias ".
A la hora de valorar las estrategias, ya sea mediante procesos formales o informales, existen tres tipos de criterios de evuluacuc;tt:
La ohort uuticic 1( 1 consiste _n hacer una valoracin lata de si la estrategia
sir v e en las circunstancias actuales de la organizacin (quizs identificadas
durante el anlisis estratgico); por ejemplo, el grado en que las nuevas
estrategias se aj ustaran a las tendencias y cambios futuros del entorno, o
cmo podr la estrategia explotar las competencias nucleares de la organi'
Un libro eirnplententario que analiza con ms detenimiento estas tcnicas es el de V.

l,c hnique <,f Ancllv.si.s s I:rnluuti,,r icr
Ambrosini con G. 1uhn.00rt y K. Schoole% (eds). 1:

Strutc t ic ,titcuui^'eintnt. Prentice hall. 11,08.
318 DIRECCIN ESTRATGICA
acin. A menudo, este anlisis puede constituir- la base de una valoracin c rccrlitutii'cr para comprobar la racionalidad de una estrategia y. costo tal, puede ser til para
discernir entre las distintas opciones. cono se ver ms adelante.
La ace,nabilithu/ se retiere a los resultados esperados (por ejemplo, riesgos o rendiinientos) si se implantara la estrategia. y al grado en que stos resultados sern acordes con las e.rpectativ as de los stukceltolclers.
La factibilidad guarda relacin con el hecho de si la estrategia ser aplicable en la prctica. Para poder valorar la factibilidad de una estrategia. es necesario realizar una evaluacin ms detallada, a menudo c![(nrita!iva. de los recursos y la capacidad estratgica.
El Cuadro 8.1 muestra cmo estos diversos aspectos de la valoracin y seleccin de estrategias se relacionan entre s, y surgen de las cuestiones que hemos analizado anteriormente,
relativas al anlisis estratgico y a las opciones estratgicas.
. 1
l I 1T
Un marco para la valoracin y seleccin de estrategias
Anlisis estratgico
Opciones estratgicas
Identifica las circunstancias

de la organizacin
Identifica las posibilidades

de desarrollo
Valoracin
de la oportunidad
Definicin de la racionalidad
Cribado de opciones
Aceptabilidad
Factibilidad
Rendimiento
Riesgo
Reacciones de los stakeholders
Seleccin de estrategias
Planificada
Forzada
Por aprendizaje de la
experiencia
Ordenada
VALORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
319
8.2. VALORACIN DE LA OPORTUNIDAD

La opo rt unidad se La oportunidad se refiere al hecho de si la estrategia es vlida para las circunstancias en las
refiere al hecho de si ta
que se encuentra la organizacin. La valoracin de la oportunidad de las opciones estratgiestrategia es vlida
cas puede constituir una buena base para poder discernir entre las distintas alternativas, antes
para las circunstancias
en las que se de realizar anlisis ms detallados sobre la aceptabilidad y factibilidad de las mismas. Este
encuentra la proceso puede constar de dos etapas: en la primera, se trata de establecer cul es el razonaorganizacion. miento, la lgica estratgica de cada opcin,
por s misma; la segunda consiste en de fi nir los
m ri tos relativos de una opcin cuando hay distintas alternativas posibles, discerniendo
entre opciones para analizarlas posteriormente con ms detalle. En este apartado se analiza
cada uno de estos aspectos de la valoracin.
8.2.1. Definicin de la racionalidad

La valoracin de la oportunidad de una determinada estrategia debe revelar si sta es vlida
para las circunstancias en las que est operando, o quiere operar, la organizacin. Puede ser
una prctica til preguntar a los defensores de nuevas estrategias que describan, clara y
sucintamente, , por qu es sta una buena idea?
. Es evidente que esta cuestin est relacionada con la temtica de la segunda parte de este
libro, puesto que la principal funcin del anlisis estratgico consiste en entender la base
sobre la que se puede juzgar la oportunidad de las estrategias. Por ejemplo, se trata de saber
hasta qu punto una estrategia:
explota las oportunidades del entorno, evitando las amenazas,
capitaliza las fortalezas y - competencias nucleares de la organizacin y evita o remedia sus debilidades:
se ajusta al contexto cultural y poltico (cono se discuti en el Captulo 5).
El Cuadro 8.2 resume las distintas categoras de tcnicas analticas, y las principales contribuciones que stas pueden hacer para valorar la oportunidad de las estrategias.
Anlisis del ciclo de vida 2
El anlisis del ciclo ce vida valora si la estrategia sera apropiada dada la etapa del ciclo de
El anlisis del ciclo
de vida valora si la
vida del producto. Algunos anlisis combinan esta valoracin con lar fortaleza o dchi1i ( l a cl
estrategia sera relativa de la or`. anizacin en su mercado, produciendo as una matriz de posicin c Ottr)etiapropiada dada la
tim . u/c-irlo dc , i ida (vase el Cuadro 8.3). Esta matriz se compone de dos dimensiones: la
etapa del ciclo de vida
situac'ion de cercado queda descrita por cuatro etapas, que van desde el estado de desarrodel producto.
llo hasta el declive, y la posicin competitiva se compone de cinco categoras, desde dbil
hasta dominante.
El objetivo de la matriz es definir la idoneidad de las estrategias en funcin de estas dos
dimensiones. La cuestin clave consiste en saber dnde se encuentra actualmente la organizacin dentro de la matriz y. por tanto, qu tipos de estrategias son las ms apropiadas.
La' tnicas que parten del concepto de ciclo de vida han ,ido desarrolladas y explicadas por los asesores
(te Arthur D. Little en una s rie de lihros. siendo el primero el de R. Wright, A .Sv.,tenr c f Mu ru i ;, ^^ l)i i e sitt 1974.
I:I anlisis del ciclo de %da tambin .e e-,tudia en A. llax y N. 1lajiut, Str( rtegic Mc,nn^^e,,,e,rt: An i,rtc ^',crtiic apj)roach, Prentice Hall. 1984. Algunas limitaciones de este anlisis y de los anlisis de cartera se estudian en Faulkner (vase la nota 4 nis adelante).
Valoracin de la oportunidad
Anlisis del ciclo

de vida
Posicionamiento
Se ajusta a la etapa en
la que estaremos?
Es esta posicin viable?
Oportunidad
Es una buena
estrategia?
Anlisis de la cadena
. de valor
Perfil de negocio
Proporcionar buenos
resultados financieros?
Mejora el valor?
Explota las competencias
nucleares?
Anlisis de carteras
Fortalece el equilibrio entre
actividades?
La posicin en el ciclo de vida puede definirse en relacin con ocho factores externos
(o descriptores) de la etapa de evolucin de la industria. Estos factores son los
siguientes: tasa de crecimiento del mercado, crecimiento potencial, amplitud de las
lneas de productos, nmero de competidores, reparto de la cuota de mercado entre
estos competidores, lealtad de los consumidores, barreras de entrada, y tecnologa. La
combinacin de estos factores define la etapa del ciclo de vida. Por ejemplo, una
industria en desarrollo se caracteriza por su rpido crecimiento, cambios en la tecnologa, reparto fragmentado de las cuotas de mercado y , bsqueda de nuevos consumidores. Por el contrario, las industrias en la etapa de declive se describen por la cada
de la demanda, la disminucin del nmero de competidores y. a menudo, la poca
variedad de productos.
La posicin competiti v a de la organizacin dentro de su industria puede definirse
observando las caractersticas de cada una de las categoras del Cuadro 8.3. Una posicin dominante es infrecuente en el sector privado, y suele ser el resultado de una
situacin de cuasimonopolio..En el sector privado, puede ser el resultado de un estatus de monopolio legal (por ejemplo, servicios pblicos). Las organizaciones fuertes
--
VALORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 321
La matriz de posicin competitiva/ciclo de vida

ETAPAS DE LA MADUREZ DE LA INDUSTRIA
Desarrollo
Crecimiento
Dominante
Crecimiento rpido
Poner en marcho
Crecimiento rpido
Defensa de la posicin
lograr el liderazgo en costes Lograr el liderazgo en costes Segmentacin
Renovacin
Renovacin
Renovacin
Crecimiento rpido
Crecimiento con la industria
Fuerte
Poner en marcha
Diferenciacin
Crecimiento rpido
Crecimiento rpido
Lograr el liderazgo en costes Encontrar nichos
Alcanzar posicin
Renovacin; segmentacin
Retener nichos
Lograr el liderazgo en costes Diferenciacin
Mantener posicin
Diferenciacin
Cosechar
Favorable
Poner en marcha
Diferenciacin
Segmentacin
Crecimiento rpido
Diferenciacin; segmentacin
Alcanzar posicin
Cosecha; mantener posicin

Reducir
Encontrar nichos; retener nichos Cambio radical
Renovacin; cambio radical
Diferenciacin; segmentacin
Sostenible
Poner en marcha
Segmentacin
Cosecha; alcanzar posicin

Conservar nichos;mantener
posicin
Encontrar nichos
Cambio radical
Segmentacin
Cosecha
Cambio radical
Encontrar nichos
Reducir
Desinvertir
Reducir
Dbil
Encontrar nichos
Alcanzar posicin
Cambio radical
Reducir
Abandonar
Desinvertir
Abandonar
Madurez
Declive
UJ
CL
O
u
Z
O_
u
Ln
Fuente: Arthur D. Little
son aquellas que pueden seguir estrategias elegidas libremente sin preocuparse demasiado por lo que hacen los competidores. Una posicin favorable es aqulla en la que
no hay un competidor importante que sobresalga, pero los lderes estn en una buena
posicin (como los centros comerciales en Francia o Gran Bretaa). Una posicin
sostenible es la que puede conservarse mediante la especializacin o segmentacin.
Los competidores dbiles son aqullos que son demasiado pequeos para sobrevivir
de forma independiente a largo plazo.
El peligro es que esta matriz tan detallada puede sugerir que la eleccin estratgica es una
tarea sencilla: y no lo es. por lo que la matriz de A. D. Little slo puede ser til como gua
para la eleccin estratgica.
Posicionamiento
El posicionamiento es un ejercicio clave para la comprobacin de la oportunidad, como se
analiz en el Captulo 6. La eleccin del producto genrico y (le las estrategias de mercado
constituye la base, o el marco. en el que las direcciones y mtodos de desarrollo pueden fundarnentarse. As, la valoracin de si la posicin actual y futura son viables puede hacerse preguntando si la demanda puede crecer o decaer. Por ejemplo, en mercado,, maduros, el tamao del ncleo de mercado suele reducirse por el desarrollo de una serie de pequeos nichos
viables, el grado de rivalidad co npetitir a que existe, y la competencia relativa a la que se
enfrenta la organizacin cuando compite con sus rivales en un determinado producto o posicin de mercado. Por ejemplo. el grado en que los costes unitarios de la organizacin son
menores que los de sus rivales determinar la viabilidad a largo plazo de una posicin de precios reducidos. La exclusividad de las competencias que fundamentan el valor aadido de un
producto o servicio, determinar la oportunidad de un posicionamiento de diferenciacin. El
orado en que una organizacin es capaz de defender una posicin determinada en sus mercados, se puede analizar de la siguiente manera:
1.
El primer paso para determinar la oportunidad de una determinada estrategia consiste en hacer una lista con las competencias y recursos clave que sostienen dicha estrategia (columna A del Cuadro 8.4). Estas competencias y recursos pueden identificarse con el tipo de anlisis de competencias explicado en el Captulo 4
( Apartado 4.3.2), y la Estrategia en accin 4.2.
2.
En segundo lugar, se examinan los recursos y competencias en funcin de la base de

la estrategia de productos o mercados. La columna B 1 (reduccin de costes) resulta
particularmente i mportante para las tra y ectorias 2 3 del reloj estratgico analizado
3.
en el Captulo 6 (Cuadro 6.4). La columna B2 (valor aadido percibido) es particularnmente importante para las posiciones 3.4 5 del reloj estratgico. As, la pregunta
es la siguiente: puede este recurso o competencia particular permitir una reduccin
de costes (B 1) o aadir ms valor percibido (B2)? Por ejemplo, una competencia
nuclear en adquisiciones masivas puede tener mucha importancia en B 1, pero poca
en B2. Por el contrario, las actividades de I+D de la empresa. aunque costosas. pueden ser procesos esenciales de innovacin, y fuente de caractersticas nicas del producto, que son muy valoradas por los consumidores.
Finalmente, cada uno de estos recursos y competencias debe volverse a revisar para
definir si son sostenibles o difciles de imitar, en otras palabras. se intenta saber si se
trata realmente de un recurso nico o de una competencia nuclear (como en el
Cuadro 4.2) y, por tanto, s proporciona una ventaja competitiva a la organizacin.
Los criterios utilizados para definir este aspecto han sido introducidos en el
Apartado 4.3.2 del Captulo 4. Estos criterios exigen valorar el grado en que las competencias son:
valiosas para los compradores
raras (es decir, difciles de obtener por parte de los competidores)
complejas (por ejemplo, basadas en varios procesos de la organizacin)
inherentes al conocimiento o rutinas tcitos.
4.
Los anlisis pueden demostrar que muy pocos recursos y competencias son difciles
de imitar por s mismos. Es ms probable que sean la capacidad de gestionar los vnculos entre actividades separadas y el conocimiento tcito de la organizacin, los que
proporcionen una ventaja competitiva, como se muestra en la Estrategia en
accin 4.2 y se destaca en el Captulo 6.
Tambin resulta til valorar la relacin entre la estrategia de producto/mercado genrica, y la capacidad estratgica de la organizacin (recursos y competen i^i' para
realizar una valoracin ms detallada de la factibilidad de una o ms estrategias. Este
anlisis se suele denominar anlisis de la utilizacin de recursos, y se discute ms

adelante (Apartado 8.4.3). Tambin es esencial para preparar planes de recursos para
poder aplicar estrategias. El aiuilisis de los factores crticos de xito est diseado
para garantizar que los recursos clave y competencias nucleares estarn disponibles
para ajustarse al posicionamiento producto/mercado. Este proceso forma parte de la
creacin y mantenimiento de la arquitectura estratgica adecuada de una organizacin, como se analiza en el Apartado 10.3.1 del Captulo 10.
Anlisis de la cadena de valor

El anlisis de la
cadena de valor
describe las actividades
internas y externas a la
organizacin, y las
relaciona con un
anlisis de la fortaleza
competitiva de la
empresa.
El anlisis de la cadena de valor describe las actividades de, y en torno a, la organizacin, y

las relaciona con un anlisis de la fortaleza competitiva de la empresa. El Captulo 4 resaltaba
que la comprensin de cmo se controlan los costes y cmo se crea riqueza en el sistema de
valor es muy importante para valorar la capacidad estratgica de una organizacin. Tambin se
ha mencionado anteriormente que una evaluacin del tipo mostrado en el Cuadro 8.4 suele
revelar que la clave del xito sostenible puede encontrarse en la forma en que se configura el
sistema de valor (los vnculos entre las actividades de valor son tan importantes como las competencias en cada una de las actividades). Por tanto, la oportunidad de los desarrollos estratgicos tambin se puede determinar averiguando el grado en que la estrategia cambiar la configuracin de la cadena de valor, de tal manera que mejore el valor obtenido y la posicin competitiva de la organizacin, como se muestra en la Estrategia en accin 8.1.
Valoracin de la oportunidad de una estrategia de producto/mercado
BT
B2
Recursos y competencias Cules de estos recursos o competencias

pueden contribuir a:
que sostienen
la estrategia
El valor aadido
La reduccin de costes
en trminos de las
necesidades percibidas
por los consumidores
L
Cules son
sostenibles/difciles
de imitar
Valiosos
Raros
Complejo
Tcitos
El concepto de sinergia 3 est relacionado con la valoracin del beneficio adicional que
se puede obtener cambiando la configuracin de los vnculos en la cadena (le valor. La siner-
gia puede generarse en diversas circunstancias, como se muestra en las tres estrategias que
se analizan para las tiendas de ultramarinos en la Estrategia en accin 8. 1:
El desarrollo del mercado (comprar ms tiendas) puede mejorar el funcionamiento de
la cadena de valor, puesto que ofrece una oportunidad adicional de explotar una buena
i magen corporativa y. por tanto, se minimizan los costes de lanzamiento en comparacin con los de un nuevo competidor. Adems, tambin debera aumentar el
poder de compra.
El desarrollo de )roda( tos (en bebidas alcohlicas) mejorar la utili ,acin de un recurso clave (el espacio disponible) y del efe c tivo disponible para financiar el stock inicial.
La integracin (lacia nircs (hacia la gran distribucin) puede producir una ventaja en
costes si se pueden planificar mejor los .sto cks entre mayoristas y minoristas.
La sinergia puede surgir de muchos tipos distintos de vnculos o interp e laciones: por ejemplo, en el mercado (explotando lit marca, compartiendo tiendas, o juntando las actividades
de venta o promocin); en las operaciones de la empresa (compartiendo departamentos de
compras, instalaciones, mantenimiento, control de calidad, etc.): y, en el desarrollo de productos o procesos (compartiendo informacin y conocimiento).
La sinergia suele utilizarse como una justificacin para la diversificacin de productos o
mercados, sobre todo mediante la adquisicin o fusin.
Anlisis de carteras
El enlisis de
El anlisis de carteras estudia el equilibrio entre las unidades estratgicas de negocio de una
carteras estudia el organizacin. El Captulo 6 analiz cmo se puede utilizar el anlisis de carteras para definir
equilibrio entre las el planteamiento de diversificacin de una organizacin. Por tanto, cuando se valoran opciones
unidades estratgicas
concretas para el futuro, se pueden introducir en la matriz (vase, por ejemplo, el Cuadro 4.12),
de negocio
de una pudiendo as resaltar la racionalidad a largo plazo de este desarrollo de negocio. Por ejemplo,
organizacin.
si se utiliza la matriz BCG original, se podran plantear las siguientes preguntas:

Puede esta estrategia hacer que la empresa pase a una posicin dominante en sus mercados? Qu estrategias pueden garantizar con ms probabilidad que se pase de interrogantes a estrellas y, tal vez, a vacas de caja? Los interrogantes exigen que se tenga
una capacidad innovadora suficiente. Si no es as, la organizacin tal vez debera esquivar los interrogantes mediante una estrategia de adquisicin (vase ms adelante).
Puesto que los interrogantes y las estrellas suelen exigir una inversin de fondos,
habr suficientes vacas de caja para proporcionar la inversin necesaria? Una de
las principales razones de la quiebra de las empresas es que han invertido demasiado
en la promocin y la poltica de inventarios de productos en rpido crecimiento, sin
tener productos rentables y bien establecidos de los que poder obtener fondos.
La matriz tambin puede ayudar a reflexionar sobre la estrategia de adquisicin. Las
empresas que se embarcan en programas de adquisicin pueden olvidar que los objetivos ms probables de un programa de adquisicin no son las estrellas ni las vacas
Vase A. Caml^he!I y K. Luchs, Stra:e gic Svneri. v. 13 titterworth/llcinetttann. 1992.

Los anlisis de cartera se estudian en una serie de libros. Vase, por ejemplo, el captulo de D. Faulkner
sobre las matrices de ca rt era, en V. Ambrosini con Johnson y Scholes (Vase nota 1): A. Hax y, N. Majiuf. en
R. Dyson (ed.), Strategic Planning: Models y analvtical recizniques. \Viley. 1990: C. Bowman y D. Asch. Managing Strategy, Macmill an. 1996, Captulo 8.
ms tiendas, ampliar sus negocios al mercado de las
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
bebidas alcohlicas, o abrir un gran almacn mayorista.
Preguntas
El anlisis de la cadena de valor puede ser utilizado para
valorar cules son las ventajas sinergticas adicionales
que se pueden obtener de las distintas estrategias, cambiando los vnculos de la cadena de valor
1.
A partir de este anlisis, qu estrategia escogera?
2.
Hay alguna cuestin que no se contemple en el

anlisis y que podra cambiar su decisin? Explique por qu.
Grado de sinergia
con las actividades actuales
Estrategia 1: comprar
ms tiendas
Estrategia 2: ampliacin a
bebidas alcohlicas
Utilizacin del efectivo
Produce beneficios de un dinero

infrautilizado
Produce beneficios de un dinero Produce beneficios de un dinero

infrautilizado
infrautilizado
Utilizacin de instalaciones
Ninguna
Ms rotacin/espacio fsico
Ninguna
Utilizacin de stocks
Tal vez pequeas ganancias

derivadas de repartir los stocks
entre tiendas
Ninguna
Reduccin de stocks en las tiendas porque est garantizado el

rpido suministro
Adquisiciones
Posibles descuentos por cantidad
Ninguna
Reduce los precios que pagan

las tiendas
I magen en el mercado
Una buena imagen ayuda al lanzamiento (costes de apertura

menores)
Ninguna
Poca
Estrategia 3: apertura de un
gran almacn mayorista
de caja que existen en el mundo, sino los interrogantes o los perros. Puede que no
haya nada malo en adquirir un interrogante, siempre que se dispongan de los recursos y competencias necesarios para convertirlos en estrellas, teniendo en cuenta la
necesidad de tener habilidades para la tutela, como se discuti en el Captulo 6, y los
costes y dificultades reales de las adquisiciones, que se sealaron en el Captulo 7.
Anlisis del perfil de negocio

EL anlisis del perfil
de negocio muestra el
grado en que la
estrategia se ajusta a
los parmetros
favorables de
rendimiento derivados
del analisis PIMS
EL anlisis del perfil de negocio muestra el grado en que la estrategia se ajusta a los parmetros favorables de rendimiento derivados de los anlisis PIMS. La base de datos PIMS
analizada en el Captulo 7 puede utilizarse para crear el perfil de la estrategia de una unidad
estratgica de negocio frente a los parmetros investigados 5a partir de esta base de datos
PIMS en relacin con el ajuste entre estrategia y resultados -. La Estrategia en accin 8.2
muestra cmo se puede realizar este perfil.
'
Este ejemplo se ha extradr, (lo T. Clay
to
n.:sn /rrtrr,clrrrtin lo !lrrrrlrnrcnkirri', PIMS Europe 1.t(l, 1996.
EL PERFIL DE UNA ADQUISICIN

La base de datos PIMS puede utilizarse para elaborar el
perfil estratgico de una UEN comparndola con los
parmetros que ha investigado PIMS en relacin con el
ajuste entre estrategia y rendimientos. A veces puede sugerir que una determinada estrategia, cono pueda ser una
adquisicin, debilitar el perfil de negocio ((le la empresa
en su conjunto).
Intensidad de capital
Combinocin de capital
Utilizacin de la capacidad
Productividad
E7ewdo
Fija
Boja
Menor
que la media
Crecimiento real del mercodoEn delire
Nuevos productos
Muchos
Intensidad de morketing
Elevado
Poder de negociacin
Dbil
logstica
Complejo
Bajo
Liquidez
n
Elevado
n
Por encima
de lo medio
n Crecimiento
Ninguno
Alguno
Baja
n
Fuerte
Sencillo
n
1 ROCE medio (Retumn on Capital Employed) - 15%

(a) Una empresa que vende atar entos congelados considera adquirir a
su proveedor
Malo
Preguntas
Lea la parte del texto que hace referencia a esta
estrategia en accin, y responda a las siguientes
preguntas:
1.
2.
En relacin con el Cuadro 8.2, decida si otros

mtodos de anlisis habran concluido necesariamente que la fusin no es una buena
opcin.
Haga una lista con las fortalezas y debilidades de esta tcnica para tomar decisiones
estratgicas.
Fuente: PIMS Associates Ltd. Reproducido con

autorizacin.
Cuota relativo
Calidad relativo
Intensidad del capital
Combinacin del capital
Utilizocin de le capacidad
Productividad
Dbil
Inferior
Elevado
Fijo
Boja
Menor
que lo medio
Crecimiento real del mercodoEn declive
Muchos
Nuevos productos
Intensidad de morketing
Elevado
Dbil
Poder de negociocion
Complejo
Logstica
Bueno
E
Fuerte
Superior
Bojo
Liquidez
Elevada
Por encima
de 10 medio
Crecimiento
Alguno
n
Bojo
Fuerte
Sencillo
n
n
n
n
n
Ninguno
ROCE medio (Retumn on Capital Employed) -10%

(b) La empresa congeladora de alimentos
Majo
Dbil
Cuota relativo
Inferior
Calidad relativo
Intensidad del capital
Elevado
Fijo
Combinacin del capital
Utilizacin de la capacidad Bojo
Productividad
Menor
que la media
Crecimiento real del mercodoEn decl ine
Nuevos productos
Muchos
Intensidad de marketing
Elevado
Poder de negociacin
Dbil
Logstico
Complejo
Bueno
n
n
n
n
n
n
n
Ninguno
n
n
n
Fuerte
Superior
Bojo
Liquidez
Elevado
Por encima
de lo media
Crecimiento
Alguno
Bojo
Fuerte
Sencilla
--0 ROCE medio (Retumn on Capital Employed) - 5%

(c) Las dos empresas juntas
La posicin estratgica actual del negocio de los alimentos congelados se contrasta

con once parmetros en la Estrategia en accin 8.2(a). La evidencia de la base de
datos PIMS muestra que existen diversos factores asociados con este negocio que sirven para reducir su resultado financiero esperado. como la relativamente dbil cuota
de mercado, la posicin de calidad relativamente pobre. la elevada intensidad de marketing y la complejidad de la logstica. Por otra parte. algunos parmetros son irs
positivos, como la flexibilidad de los activos, la baja intensidad (le capital, la elevada
utilizacin de la capacidad y el gran poder de negociacin con los proveedores. Esto
deriva en una posicin general superior a la media, y en la probabilidad de que este

negocio sea capaz de cubrir su coste del capital.
La empresa est considerando la posibilidad de integrarse hacia atrs mediante la
adquisicin de su principal proveedor de alimentos congelados. La posicin estratgica de esta otra empresa se muestra por separado (vase la Estrategia en accin 8.2(b)).
Se puede ver que, aunque existen algunos parmetros que pueden ofrecer al negocio
alguna fortaleza (la baja intensidad de marketing y la logstica sencilla), el perfil general es relativamente dbil, fundamentalmente debido a la combinacin de la elevada
intensidad de capital y la reducida cuota. Un negocio como ste, en comparacin con
otros, normalmente ofrecer rendimientos por debajo del coste de capital, pero por
encima del umbral de rentabilidad.
La Estrategia en accin 8.2(c) muestra cmo aparecen las empresas combinadas tras
la adquisicin que permitira fusionar las actividades de ambas en una nica empresa
integrada. El resultado es un negocio sin ninguna fortaleza real y con las debilidades
de las dos empresas. Sus resultados esperados seran peores que los de las empresas
por separado; una conclusin que no resulta sorprendente en este caso, puesto que los
directivos haban planeado enfrentar la nueva empresa integrada al poder de Unilever.
Un caso claro de sinergia negativa.
Sin embargo, la cuestin importante es que estos indicadores de la rentabilidad estn
interconectados, y que la creacin de un fuerte perfil de negocio es ms difcil de lo
que parece. Por ejemplo, una ganancia en la cuota de mercado relativa puede exigir
utilizar nuevas instalaciones, para lo que, en principio, se requiere una mayor intensidad de marketing v una mayor complejidad de la logstica de distribucin. De aqu
que cualquier fortalecimiento de un parmetro pueda debilitar otros y, por tanto, no
tiene por qu mejorar el perfil de negocio general. Estas interrelaciones tienen que ser
tenidas en cuenta cuando se evala la oportunidad de las estrategias de negocio.
8.2.2. Cribado de opciones
El cribado de opciones
es el proceso que
permite comparar p os
mritos relativos de las
distintas estrategias
El apartado anterior resume las formas en que se pueden definir los mritos de cada estrategia especfica en funcin del criterio de oportunidad. Normalmente, una organizacin estar intentado elegir entre una serie de estrategias distintas. As pues, la valoracin tambin
tiene que permitir saber cmo valorar los mritos relativos de estas estrategias. Esto puede
ser importante a la hora (te cribar las opciones antes de realizar una valoracin mas detallada de la aceptabilidad y factibilidad. El cribado de las opciones es el proceso que permite
comparar los meritos relativos ele las distintas estrategias.
No obstante, no se pretende sugerir que aquellas opciones que sean eliminadas en esta
etapa del proceso de evaluacin deban quedar excluidas por completo, puesto que el proce. .
so tiende, en la prctica, a ser iterativo. Este apartado se inicia con una revisin de las bases
sobre las que se debe valorar cada estrategia particular: si se tiene que juzgar cada opcin de
forma absoluta, entre ellas, o frente una situacin de no hacer nada (do nothing).
El apartado destaca tres planteamientos contrapuestos para discernir entre opciones
(vase el Cuadro 8.5):
La clas1 %1('ll(i(n de lag opciones en funcin de tinos factores predeterminados relativos a la situacin estratgica actual de la organizacin. El grado en que cada opcin
se ajusta a estos criterios determina su posicin en la clasificacin.
rboles de decisin, que tambin valoran cada opcin en funcin de una serie de factores estratgicos clave. Sin embargo, las opciones se clasifican mediante la progresiva eliminacin de las dems.
Cribado de opciones estratgicas
La oportunidad relativa de las opciones estratgicas puede valorarse de diferentes formas:

Mtodo
Planteamiento
Clasificacin
Las opciones se catalogan en funcin de los factores clave del ento rn o, los recursos, y las expectativas de los stakeholders.
Se realiza una puntuacin (y clasificacin) de cada opcin.
rboles de decisin
Se eliminan opciones paulatinamente, introduciendo criterios de eleccin adicionales.
Planificacin de escenarios
Las opciones se contrastan en funcin de distintos escenarios futuros.

Se preparan planes de contingencia.
Los escenarios, que intentan valorar cada opcin en funcin de distintos futuros posibles, y que resulta una tcnica particularmente til en situaciones de elevada incertidumbre (por ejemplo, en el entorno, como se analiz en el Captulo 3). Los escenarios proporcionan un medio para mantener vivas ms opciones.
Bases de la comparacin
la
que no se hace
La situacin en
nada representa el
resultado probable que
se alcanzar Si la
organizacin contina
con sus estrategias
actuales, sin tener en
cuenta cambios en el
entorno y en la
posicin de recursos de
la
organizacin.
El Captulo 4 ya ha analizado la importancia de establecer una base adecuada para hacer

comparaciones cuando se est valorando la capacidad estratgica. Tambin es necesario definir esta base cuando se trata de evaluar las estrategias. Si las estrategias slo son valoradas
en trminos absolutos o frente a las normas de la industria, no se resuelve la cuestin central
de la valoracin de una estrategia (fundamentalmente, la necesidad de identificar el incentivo para cambiar de la estrategia actual a una nueva estrategia). Por tanto, puede ser conveniente utilizar como situacin de comparacin aqulla en la que no se hace nada, para
valorar cul es el incentivo de la organizacin al cambio.
La situacin en la que no se hace nada representa el resultado probable que se alcanzar si la organizacin contina con sus estrategias actuales, sin tener en cuenta cualquier
cambio que se est produciendo en el ento rn o o en la posicin de la organizacin respecto a
los recursos. La forma ms fcil de incluir esta situacin en el marco de evaluacin consiste en tratarla como una opcin estratgica
^tca que debe, ser evaluada al mismo tiempo que las
dems. Sin embargo, debe recordarse que no hacer nada no suele ser una opcin de por s,
puesto que el fracaso a la hora de innovar y cambiar hace que una organizacin retroceda.
Sin embargo, la situacin en la que no se hace nada proporciona una valiosa base sobre la
que valorar los incentivos para cambiar.
Una tcnica til que incorpora este planteamiento es la del anlisis del gap. que puede
usarse para identificar en qu grado las estrategias existentes fracasarn a la hora de alcanzar los objetivos en el futuro.
El Cuadro S.6 subraya el anlisis para un slo producto/mercado. Se trata (le un ejemplo
simplificado, que ilustra el planteamiento general. El anlisis sigue una serie de pasos:
En primer lugar, hay que establecer los criterios ele rendimientos clave: en este caso.
la rentabilidad de la empresa (ROC).
En segundo lugar, ha y que determinar los rendimientos requeridos de ao en ao: en
este caso, un ROC del 15 por ciento.
Anlisis del gap
Nivel
de rendimiento
requerido
15
Rentabilidad
de la empresa
(ROC, %)
10
Rendimientos
previstos si no se
cambia la
estrategia; es
decir, en el caso
de no hacer
nada
Tiempo (aos)
Nota: La empresa est actualmente operando con unos rendimientos sobre el
capital (Return on Capital; ROC) del 1 5%, y desea mantener este nivel. La creciente
competencia, la escalada de los costes laborales y el deterioro de la maquinaria
estn detrs de la previsin de la cada de la rentabilidad, a no ser que se revisen
las estrategias actuales. BC representa la brecha que existir, previsiblemente,
dentro de tres aos, entre los rendimientos requeridos y los rendimientos actuales.
La brecha debe ser salvada mediante nuevas estrategias.
En tercer lugar, hay que prever los resultados probables si no cambian las estrategias;
en este caso, una cada estable del ROC debido al crecimiento de los costes laborales,
al deterioro del equipo y a la reduccin de los precios reales, derivada de las innovaciones realizadas por los competidores.
Finalmente, hay que determinar el gap entre los niveles de rendimiento previstos y los
requeridos (que es lo que tienen que rellenar las nuevas estrategias).
Los lectores no deben olvidar que, como otras tcnicas de previsin, el anlisis del gap puede
ser un proceso difcil, que requiere tiempo. Tambin suele ser necesario aplicar otras medidas distintas a la rentabilidad. Algunas pueden ser fcilmente cuantificables, como la productividad o el volumen de ventas, mientras otras pueden ser ms subjetivas (pero no por
ello poco importantes), cono los niveles de calidad o servicio.
El anlisis del gap tambin suele utilizarse para el proceso de planificacin en el sector
pblico". aqu. el problema estratgico suele estar relacionado con la demanda futura de un
servicio pblico, y la probabilidad de que cambie hasta el punto de que la actual provisin
de recursos sea del todo inadecuada. Esto es particularmente importante cuando se consideran las obligaciones de muchos servicios pblicos, como hospitales, educacin y servicios
sociales. La informacin demogrfica suele tener una importancia crucial a la hora de valoi Vase el captulo de Bilisbem , en V. Ambrosini con G. Johnson y K. Scholes (eds), Vase nota 1.
rar el posible gap futuro en la provisin; por ejemplo, si los hospitales o los servicios sociales pueden satisfacer las necesidades de una poblacin envejecida. Cuando se emprende este
tipo de anlisis es esencial incluir objetivos ambiciosos sobre las ganancias que pueden
lograrse mediante la innovacin en el diseo y la provisin del servicio. No es vlido li mi
tare a prorratear las necesidades futuras de recursos como una funcin de la demanda prevista. sta ha sido una fuente de considerables enfrentamientos entre los polticos y los ejecutivos de muchos servicios pblicos.
Clasificacin
La clasificacin es
una forma sistemtica
de analizar opciones
concretas para saber si
son adecuadas o se
ajustan a los, factores
que se derivan del
anlisis estratgico.
La clasificacin es una forma sistemtica de analizar alternativas concretas para saber si son
oportunas o se ajustan a los factores que se derivan del anlisis estratgico. Como se muestra
en la Estrategia en accin 8.3, cada opcin se contrasta con una serie de factores clave que se
han identificado en el anlisis estratgico del entorno, con los recursos y con las expectativas
de la organizacin. Una de las grandes ventajas de la clasificacin es que ayuda al analista a
reflexionar sobre las diferencias entre la actual posicin de la empresa y las consecuencias de
las diversas opciones estratgicas. Los planteamientos ms sofisticados asignan ponderaciones a cada factor, reconociendo que algunos tendrn ms imlx)rtancia que Otros.
Arboles de decisin
Aunque los rboles de decisin han sido prdigamente utilizados para la toma de decisiones
operativas, no se les ha prestado demasiada atencin en el campo de la formulacin estratgica. En la Estrategia en accin 8.4 se muestra un rbol de decisin estratgica tpico. Se
puede observar que al final del rbol aparece un nmero discreto de opciones de desarrollo,
como se analiz en el Captulo 7. Mientras que el planteamiento de la clasificacin supone
Los rboles de que todas las opciones tienen el mismo mrito (en primera instancia), el rbol de decisin
decisin clasifican las
clasifica las opciones mediante la progresiva eliminacin de las dems. Este proceso de cliopciones mediante la
minacin se hace identificando unos pocos elementos o criterios clave que deben incorporar
progresiva eliminacin
. .
los desarrollos futuros, como crecimiento, inversin
s y diver ificacin. Por ejemplo, en la
de las dems.
estrategia en accin, la eleccin del crecimiento corno un aspecto importante de las estrategias futuras clasificara automticamente las opciones 1 a 4, mejor que las opciones 5 a 8.
En un segundo paso, la necesidad de estrategias que requieran pocas inversiones clasificara
las opciones 3 y 4 por encima de la 1 y la 2, etc. El rbol de decisin combina la identificacin de opciones con una clasificacin simultnea de las mismas.
Tal vez la mayor limitacin del anlisis de rboles de decisin es que la eleccin en cada
rama del rbol tiende a ser demasiado simplista. Por ejemplo, si se responde s o no a
la diversificacin, se est descartando una amplia variedad de opciones que pueden existir
entre estos dos extremos (vase el Captulo 7). No obstante, como punto de partida para la
evaluacin, los rboles de decisin suelen ofrecer un marco de anlisis til.
Planificacin de escenarios
La clasificacin permite evaluar las opciones en funcin de una determinada lista de criterios o caractersticas derivadas del anlisis estratgico; los rboles de decisin llegan al
' Los rboles de decisin se estudian en muchos libros de ciencas empresariales e investigacin operativa. Vase, por ejemplo, W. Stevenson. introduction o Management Science. 2.' edicin. Inv in. 1992. captulo 10.
S. French, Readings in Decision Analvsis. Chapman and Hall. 1989.
a
La utilizacin de escenarios por parte de Shell se tia explicado en G. Binel y . Seenario Planning. \Vilev. 1998.
CLASIFICACIN DE OPCIONES:
CHURCHILL POTTERY
La clasificacin puede partir del anlisis DAFO, comparando las opciones estratgicas con los factores estratgicos clave derivados de dicho anlisis.
En 1990, Churchill Pottery, con sede en Stok-on-Trent,

GB, fue protagonista de un episodio de la serie Troubleshooter, de la BBC, en el que equipos de directivos de una
serie de empresas eran invitados para analizar los desarrollos estratgicos de sus organizaciones con Sir John Harvey-Jones (ex-presidente de ICI). Como muchas otras
empresas manufactureras tradicionales de la poca, Churchill se encontraba bajo una creciente presin, debido a las
importaciones ms baratas que se estaban realizando en
sus mercados tradicionales, y estaba considerando desplazarse hacia arriba dentro de su mercado, sacando una
nueva gama destinada al segmento de su mercado amante
del diseo. El ejercicio de clasificacin que se muestra fue
realizado por un grupo de participantes en un programa de
direccin, que haban visto el programa televisivo.
Los resultados de esta clasificacin son interesantes. En
primer lugar, resaltan la necesidad de hacer algo. En segun-
ban a las capacidades de Churchill, y no resultaban adecuadas para la cultura de la organizacin. Esto dejaba a las
opciones de desarrollo relacionado en el mejor lugar, como
caba esperar en una empresa manufacturera tradicional,
como Churchill. La eleccin estaba entre hacer una importante inversin para reducir costes y sostener un planteamiento, esencialmente de commodity, frente al mercado
(opciones 2 y 5), o un ataque, consistente en aadir valor,
para dirigirse a los segmentos altos del mercado. La
empresa eligi esta ltima opcin con cierto xito, presumiblemente ayudada por su aparicin en la serie de televisin.
Preguntas
1. La opcin 4 ha sido catalogada por encima de las
dems porque:
(a) Tiene el mayor nmero de marcas favorables
(b) Tiene el menor nmero de cruces
(c) Una combinacin de ambas
(d) Otras razones
Justifique su respuesta.
2. Haga una lista con las principales ventajas y limitaciones del anlisis de clasificacin
Fuente: A partir de las series Troubleshooter, BBC, 1990,
1993.
FACTORES ESTRATGICOS C LAVE
Opcion es estratgicas
Propiedad
familiar
Fondos
para
invertir
1. No hacer nada
2. Consolidarse en los
segmentos actuales
(inversin/
automatizacin)
3. Aumentar las ventas

en el extranjero
(Europa)
4. Cantar una eama alta
Falta
de cualificacin
Baja
I mportaciones en marketing
automatizacin
y en diseo
a bajo precio
Gusto
de los
consumidores
Clasificacin
(diseo)
''
'
''
5. Aumentar la produccin
de marca propia
(a hoteles e industria
de catering)
6. Abrir tiendas minoristas
7. Diversificacin
331
?
.'
3 = favorable; X = desfavorable; ? = incierto o irrelevante; A = ms oportuna; B = posible; C = inoportuna.
332
DIIZIXVIN ta i iint tc,ic n
UN RBOL DE DECISIN ESTRATGICA

PARA UN BUFETE DE ABOGADOS
Los rboles de decisin valoran las opciones futuras, eliminando progresivamente opciones a medida que se van
introduciendo criterios adicionales en el proceso de evaluacin.
Un bufete de abogados, que se dedicaba fundamentalmente a resolver cuestiones inmobiliarias, vea cmo sus beneficios se reducan significativamente. Por tanto, quera
analizar una serie de nuevas estrategias para el futuro. Utilizando un rbol de decisin estratgica, fue capaz de eliminar algunas opciones, identificando una serie de criterios clave que deberan incorporar los desarrollos futuros,
como el crecimiento, la inversin (en instalaciones, sistemas informticos o adquisiciones) y la diversificacin (por
ejemplo, en asuntos matrimoniales que, adems, suelen
incluir casos inmobiliarios, puesto que se procede a la
separacin de bienes).
El anlisis del rbol de decisin refleja que si los
socios de la empresa quieren que el crecimiento sea un
que requieran pocas inversiones), deben clasificar las

opciones 3 y 4 por encima de la 1 y la 2, etc.
Los socios eran conscientes de que esta tcnica tena
li mitaciones, en tanto en cuanto la eleccin en cada rama
del rbol tiende a ser simplista. La respuesta s o no
a la diversificacin no da pie a toda una gama de alternativas que pueden existir entre estos dos extremos, por
ejemplo, la adaptacin del estilo de sus servicios
inmobiliarios (que podra ser una importante variante de
las opciones 6 u 8). No obstante, como punto de partida
de la valoracin, los rboles de decisin constituyen un
marco til.
Preguntas
CRECIMIENTO INVERSIN DIVERSIFICACIN
1. Intente revertir la secuencia de los tres parmetros

(para que sea diversificacin, inversin y crecimiento), y vuelva a dibujar el rbol de decisin.
,Siguen apareciendo las mismas ocho opciones?
2. Aada un cuarto parmetro al rbol de decisin.
Este parmetro es el desarrollo por mtodos internos o por adquisicin. Haga una lista con las 16
opciones en la columna de la derecha.
EJEMPLOS DE OPCIONES
ESTRATGICAS
1. Entrar en asuntos matrimoniales mediante adquisicin de otras empresas

2. Expansin geogrfica mediante adquisicin de otras
empresas
3. Entrar en asuntos matrimoniales nombrando nuevos
socios
4. Ganar cuota de mercado: contratar a nuevos abogados
Actividad actual
(negocios inmobiliarios)
5. Entrar en asuntos matrimoniales; cambiar de instalaciones; reciclar a los socios

6. Quedarse en el mbito del negocio inmobiliario;
i mportantes inversiones en informatica
7. Entrar en asuntos matrimoniales; reciclar a los socios

8. No hacer nada
mismo resultado, eliminando opciones a medida que se van introduciendo criterios adicionales que deben cumplirse. Un tercer planteamiento para cribar las distintas opciones es el
de la planificacin de escenarios, que se explic en el Captulo 3 (vase la Estrategia en
accin 3.3). Se trata de una herramienta importante para valorar el entorno de la organizacin en condiciones de elevada incertidumbre. Las opciones estratgicas pueden ser valoradas contrastndolas con los posibles escenarios futuros.
El resultado de este proceso no ser, probablemente, una nica lista de opciones clasificadas (como ocurra con los dos mtodos anteriores), sino una serie de planes de contingencia que identifican la opcin preferida en funcin de cada posible escenario futuro. Por ejemplo, una empresa que est planificando una ampliacin a escala internacional puede tener
cierta incertidumbre respecto a una serie de factores econmicos clave, como los tipos de
cambio o las barreras arancelarias. Un escenario podra ser el de tipos de cambio relativamente estables y tina reduccin de las barreras al comercio. En estas circunstancias, la
empresa puede elegir desarrollarse mediante una estrategia de produccin en el Reino Unido
y exportacin al resto de los mercados. Por el contrario, ante un escenario de fortalecimiento de la libra esterlina y aumento de las barreras arancelarias, considerara que una estrategia de produccin en el extranjero sera ms favorable.
Tambin es importante la capacidad de la organizacin para controlar la evolucin de los
elementos de un determinado escenario con el suficiente tiempo para poder aplicar las estrategias adecuadas. Para las organizaciones que tienen que hacer importantes inversiones a
largo plazo en innovacin (por ejemplo, en la industria aerospacial), en las que las condiciones futuras del mercado son inciertas y los riesgos financieros elevados, la necesidad de
utilizar la planificacin de escenarios es una parte esencial de la evaluacin de estrategias.
Muchas organizaciones pblicas tambin han utilizado ampliamente los escenarios y la planificacin de contingencias.
8.3. ANLISIS DE LA ACEPTABILIDAD

La determinacin de la oportunidad de las opciones estratgicas es un punto de partida til
para la evaluacin, ya que permite definir la racionalidad o lgica estratgica subyacente a
una determinada estrategia. Sin embargo, las estrategias tambin tienen que ser aceptadas
la aceptabilidad se
por los distintos stakeliolders. como se discuti en el Captulo 5. La aceptabilidad se refierefiere a los
re a los rendimientos esperados, tanto en trminos de riesgo o resultado, si se aplica una
rendimientos
determinada estrategia.
esperados, tanto en
La aceptabilidad de las estrategias puede valorarse de tres formas distintas: en funcin
trminos de riesgo o
del resultado, del riesgo y de las reacciones de los stakeholders. El Cuadro 8.7 resume
resultado, si se aplica
una determinada algunos de los planteamientos utilizados para valorar la aceptabilidad de las estrategias,
estrategia,
as como algunas de las desventajas de cada tcnica analtica. Lo ms aconsejable es utilizar ms de un planteamiento o tcnica para determinar la aceptabilidad de una determinada estrategia.
8.3.1. Anlisis de resultados

Una valoracin de los resultados que se derivarn probablemente de cada alternativa, constituve una medida clave de la aceptabilidad de una opcin. Sin embargo, existe una serie de
planteamientos para analizar los resultados. En este apartado se analizan brevemente tres
planteamientos distintos.
334
DIRECCIN ESTRATGICA
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C1
C
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Anlisis de la rentabilidad
335
Los anlisis financieros tradicionales han sido muy utilizados para la evaluacin de la aceptabilidad de las estrategias. Los tres planteamientos ms comunes son los siguientes (vase
el Cuadro 8.8):
Previsin del resultado sobre el capital empleado ( ROCE) pasado un tiempo tras la
aplicacin de una nueva estrategia (por ejemplo, la nueva estrategia tendr un resultado sobre el capital del 15 por ciento tras tres aos). Este planteamiento se muestra
en el Cuadro 8.8(a).
El perodo de recuperacin se ha utilizado cuando se necesita una importante inyeccin de capital para mantener un nuevo negocio. En el Cuadro 8.8(b) el perodo de
recuperacin se calcula averiguando el tiempo que se necesita para que el cashflow
neto acumulado llegue a cero; en el ejemplo, tres aos y medio.
A continuacin, se trata de saber si este perodo es aceptable y si la organizacin est preparada para esperar ese tiempo para obtener beneficios, lo que depender de la industria de que se
trate. Las grandes obras pblicas pueden tener un perodo de recuperacin de hasta 60 aos.
El anlisis de descuento de flujos de caja ( DCF) es probablemente el ms utilizado, y
es, fundamentalmente, una ampliacin de la tcnica anterior. Una vez que se han
determinado los caslr flows netos de cada ao (vase el Cuadro 8.8(c)), se descuentan
para reflejar que los fondos que se generan antes tienen ms valor real que los que se
generan en los ltimos perodos (aos). En el ejemplo, la tasa de descuento del 10 por
ciento refleja el valor del dinero en el tiempo. As pues, el cash flow neto previsto de
2 millones de libras en el segundo ao queda, descontado, en 1,82 millones de libras.
El valor actual neto (VAN) se calcula a continuacin aadiendo todos los cashflows
anuales descontados (despues de impuestos) durante la vida prevista del proyecto.
Este anlisis es particularmente til para comparar los resutados financieros de las
estrategias que tienen patrones de gasto y rendimiento muy distintos.
Aunque la evaluacin de estrategias puede apoyarse en la utilizacin de una o ms de estas
tcnicas financieras, es importante reconocer que existen algunos supuestos implcitos que,
inevitablemente, limitarn su aplicacin como tcnicas globales para la evaluacin de estratenias. En efecto, el analista no debe dejarse engaar por la aparente claridad y seguridad de
estos mtodos. Has , que tener presentes las siguientes matizaciones:
Estos mtodos fueron desarrollados para valorar inversiones de capital y, por tanto, se
centran en provecto.r concretos, (h)nde es fcil prever el aumento (le los costes y los
caasJt 11o t s generados. Ninguno de estos dos supuestos tiene por qu darse en muchas
opciones estratgicas. El modo en que se va a desarrollar la estrategia, y los costes y
flujos de ingresos, tienden a ser patentes a medida que se va aplicando la estrategia.
Adems, existen importantes retrasos temporales entre los gastos y los beneficios.
Tampoco hay que olvidar que el desarrollo de la estrategia no puede aislarse fcilmente del resto de las actividades empresariales para poder cuantificar con precisin
los costes e ingresos derivados de su aplicacin.
Alunen textos tiles sobre anlisis financiero, tanto para el anlisis estratgico corno para la evaluacin estratgica, se encuentran en A.N. Gntndy con G. Johnson y K. Scholes, E ploring Strategic Financial Management,
Prentice Hall t 1994); J. Ellis y D. 'illiarns, Cor/>orate Strategv Y Financial Analvsis, Pitman, 1993; y A. N. Grttndy,
Corporcue Strategyy and Financio! Decisions. Kogan Page, 1992. R. Butler, L. Davies, R. Pike y J. Sharp, Strategic
!ncesttnent Decisions, Routledge, 1993, estudia diversos aspectos financieros del desarrollo estratgico.
336
DIRECCIN ESTRATGICA
Algunas medidas de las rentabilidad para la valoracin de estrategias
15
ROCE
(%)
10
5
0
2
Tiempo (aos)
(a) Resultado del capital empleado
cin = 3,5 aos
15
10
Cash flow
neto
( millones
de libras)
5
Tiempo (aos)
0
-5
-10
(b) Perodo de recuperacin
1. Cash flow total del proyecto= 16 millones de libras

2. Cash flow total descontado' = 8,78 millones de libras
(valor actual neto)
15
10
Cash flow
neto
(millones
de libras)
5
0
+ 2 (1,82)
1
-5--
+6
(4,5)
+5
(4,13)
2
+5
(3,1)
+6
(4,1)
4
-10
Tiempo (aos)
-10
(c) Descuentos de flujos de caja (DFC)
' Utilizando una tasa de descuento del 10%.
Las cifras entre parntesis han sido descontadas al 10% anual.
+ 2 (1,13)
6
La valoracin financiera tiende a centrarse en los costes y beneficios directos tangibles, por lo que no valoran la estrategia en un contexto general. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto puede no parecer rentable como proyecto aislado,
pero puede tener un autntico sentido estratgico gracias a la aceptacin de otros productos de la cartera de la empresa. O, por el contrario, los costes intangibles derivados de la prdida de segmentacin estratgica como consecuencia de la entrada en
nuevos negocios suele subestimarse. Estas cuestiones son cruciales para las organizaciones cuyas inversiones en innovacin (ya sea en productos o procesos) son uno de
los grandes componentes de los costes. Otros anlisis, como el anlisis coste-beneficio (vase ms adelante) pueden resultar tiles.
En general, es aconsejable utilizar varias tcnicas de anlisis financiero para poderse
hacer una idea del atractivo financiero de diversas opciones estratgicas. Tambin es
i mportante que los directivos saquen a la luz los supuestos que ms incertidumbre
plantean. para poder realizar un buen anlisis de sensibilidad.
Anlisis coste-beneficio '

En muchas situaciones, el anlisis de los beneficios es una interpretacin demasiado estricta de los resultados, fundamentalmente cuando los beneficios intangibles son importantes,
como se acaba de sealar. Este suele ser el caso de los grandes proyectos pblicos de infraestructuras, como se muestra en la Estrategia en accin 8.5, o en de las organizaciones con
programas de innovacin a largo plazo (por ejemplo, en la industria farmacutica o en la
industria aerospacial). El anlisis coste-beneficio intenta valorar la inversin segn los costes y beneficios de la opcin estratgica, inclu y endo los resultados tangibles e intangibles,
para las personas y organizaciones afectadas por el proyecto, aunque no sean las patrocinadoras de la estrategia.
Aunque la valoracin monetaria suele ser difcil, puede hacerse, y, a pesar de las dificultades, el anlisis coste-beneficio es un planteamiento vlido si se tienen en cuenta sus limitaciones. Su principal ventaja reside en que obliga a las personas a hacer explcitos diversos
factores que deberan influir sobre la eleccin estratgica. As, incluso si no se alcanza un
acuerdo sobre el valor que debe asignarse a determinados costes o beneficios, al menos se
puede discutir cada caso, y los agentes encargados de la toma de decisiones pueden comparar los mritos de diversos argumentos.
Anlisis del valor para los accionistas "

Durante la dcada de 1980, se hicieron diversos intentos para superar muchas limitaciones y crticas de los anlisis financieros tradicionales. Al mismo tiempo, se prest una renovada atencin
a la responsabilidad legal de los directivos de las empresas, fundamentalmente respecto a la obligacin de crear valor y beneficios para los accionistas. El aumento de las OPA durante la dcay
El anlisis coste beneficio se estudia en A. Williams y E. Giarciina, Efficiene in the Public Sector: The the,
orv unc practice ofcost-hentft a,tc,lvsis. Ed ,kard Elgar, 1993. (A pesar del ttulo, el libro tambin abarca el sector
pri%ado.) Vase tambin el captulo de G. O\ten, Cost/benetit analysis en V. Ambrosini con G. Johnson y
K. Scholes (vase la nota 1).
" El principal defensor del anlisis riel N alor para los accionistas fue A. Rappaport, Creating Shareho/cler
Value: The new stian/ for businrc ss performance. Free Press, 1956. Vase tambin J. Kay, Founclationts of Corporate Success. Oxford Univ-ersity Press, 1991. Captulo 13. y A. Grundy, Breakt/trough Sirategies via Gro t'th, Pitman, 1995. Vase tambin el captulo de R. Mili, Understying y using shareholder value analysis, en V. Ambro,ini con G. Johnson \ K. Schole: ( Vase la nota 1 ). Un artculo interesante es el de H. Kay, More power to the
shareholders, .tfanui,'e,nent Tuclav. ma y o de 1191.
:''
338
DIRECCIN ESTRATGICA
PROYECTO DE CONSTRUCCIN
DE ALCANTARILLADO
Iris inversiones en infraestructuras (corno el alcantarillado) suelen exigir un cuidadoso anlisis de todos los costes
y beneficios del proyecto.
A principios de la dcada de 1990, las empresas de suministro de aguas, recientemente privatizadas, eran monopolios que suministraban aguas y servicios de alcantarillado.
Tenan que invertir en nuevos sistemas de alcantarillado
para satisfacer las crecientes exigencias sanitarias legales.
Solan utilizar tcnicas de anlisis coste-beneficio para
evaluar estos proyectos. Las cifras que se muestran a continuacin son del anlisis que se realiz en 1991.
Beneficios
Los beneficios pueden surgir fundamentalmente de la
menor utilizacin de los ros como sistemas de alcantarillado naturales. Tambin se derivan beneficios econmicos
de la construccin. Los siguientes beneficios se cuantifican
en el cuadro adjunto:
El efecto multiplicador para la economa local derivado del aumento del gasto de los trabajadores
empleados en el proyecto.
El beneficio vinculado a la economa local derivado de las compras a las empresas locales, incluyendo el efecto multiplicador de dicho gasto.
La reduccin del riesgo de desbordamientos o de
bloqueos en los antiguos alcantarillados; la probabilidad de desbordamiento puede calcularse a partir
de los registros histricos, y el coste de los mismos
mediante la valoracin de los bienes que podran
ser afectados.
La reduccin de interrupciones del trfico por desbordamientos, y el hecho de no tener que cortar
calles para arreglar las antiguas alcantarillas; para
calcular el ahorro obtenido, se pueden utilizar las
estadsticas de antiguas averas.
El aumento del atractivo de los ros (por ejemplo.
para pasear en barco o pescar) puede calcularse
mediante encuestas, en las que se pide a los turistas
que valoren dicho atractivo, o estimando la variacin de la demanda respecto a otros lugares.
tultrplicador/ eneticio rinculados

Prevencin de de,,N)rdamiento,,
Reduccin de Intemijtiiones de irifco
:Aunmento del atractivo
Aumento de la inversin
Fomento del turi .mo
Beneficios totale%
0.x)
7.2
4.6
23.6
4.()
42.
Costes
Costes (le construccin
11euns: Coste de la mano de obra
no cualificada
Coste de oportunidad de la
conanuccion
Valor actual neto de los beneficios
Tasa interna de rendimiento (TIR)

real
1 8.2
(4.7)
(13.5)
29.3
15K
Voto: l.a% cifras estn descontadas a la tasa de descuento real

del 5`."r durante 40 aos.
Aumento del valor de los alquileres, que puede

medirse mediante consultas con constructoras y los
efectos observados en otros lugares.
Aumento del nmero de turistas y visitantes que

acuden al ro gracias a la menor contaminacin.
Costes de construccin
Se trata de un coste neto de la mano de obra no cualificada. La utilizacin de esta mano de obra no cualificada no
constituye una carga para la economa, y su coste debe
deducirse para poder calcular el coste de oportunidad.
Beneficios netos
Una vez que la difcil tarea de cuantificar los costes y los
beneficios se ha terminado, las tcnicas de descuento estndar pueden utilizarse para calcular el valor actual neto y la
tasa de intensa rendimiento, y se puede proceder a continuacin a evaluar el proyecto como si fuera convencional.
Preguntas
1. Qu opina usted de la validez de los beneficios
sealados?
2. Qu dificultad hay que superar para asignar valores monetarios a estos beneficios?
Fuente: G. Owen, Policy Research Centre, Sheffield Business School.
339
da de los ochenta hizo que tanto oferentes como vctimas se pararan a reflexionar sobre el modo
en que las e,trate` ias (le desarrollo estaban creando valor para los accionistas.
En conjunto, estos factores generaron el anlisis del valor para los accionistas. Para aplicar este anlisis al proceso de direccin estratgica, se tiene que plantear un nuevo marco
conceptual, denominado gestin del valor:
Se destaca que el anlisis del valor actual neto debera concentrarse en evaluar estrategias desde el punto de vista de la unidad estratgica de negocio, y no slo para proy
ectos de inversin independientes. Dadas las complejas interdependencias, puede no
ser adecuado evaluar un proyecto de forma separada utilizando nicamente el anlisis del cas/z flotit . Por ejemplo, el Proyecto 1990 de BP para el cambio cultural no
era separable de muchas otras iniciativas estratgicas, y no era posible evaluar financieramente el proyecto de forma aislada.
El anlisis financiero debe partir de la comprensin del proceso de creacin de valor
y de la ventaja competitiva que obtiene la organizacin de dicho proceso. En concreto, es esencial identificar los generadores de caja claves para el negocio, que se denominan conductores de valor. Uno de los conductores de valor externo ms importante es la rivalidad competitiva, que tiene un efecto directo sobre los mrgenes. En
ltima instancia, el valor actual neto (VAN) de una estrategia o una decisin estratgica depende en gran medida de un nmero de factores relativamente reducido. La
gran contribucin de la gestin del valor ha sido resaltar la importancia de los conductores de valor para tomar decisiones estratgicas, aplicarlas y controlarlas.
La gestin del valor implica dominar un sistema complejo de conductores de valor (el
sistema de valor) con muchas interdependencias. Por ejemplo, la calidad del servicio en
un supermercado puede permitir poner precios superiores para poder mantenerlo. Pero
este nivel de servicio depende de una serie d factores e inversiones (por ejemplo, la formacin del personal y la ubicacin de las cajas registradoras), y tambin implica cosas
tan sencillas como que los carritos de la compra funcionen correctamente.
El aumento del valor que recibe el consumidor no significa necesariamente que se
aada valor a la empresa. La mayor calidad del servicio puede sencillamente proteger los flujos de ingresos existentes y evitar que la empresa pierda valor. Sin embargo, el ofrecer al consumidor un valor aadido puede redundar en mrgenes superiores, o en un aumento de la cuota de mercado (captura de valor). As pues, los
directivos tienen que evaluar cmo pueden crear, proteger o explotar el valor. La gestin de valor requiere, pues, una valoracin correcta y compleja del entorno competitivo, de las opciones operativas y de sus efectos financieros.
Aunque el anlisis del valor para los accionistas ha permitido resolver algunos de los
inconvenientes de los anlisis financieros tradicionales, no ha logrado suprimir muchas
incertidumbres inherentes a la valoracin de estrategias. Los defensores del anlisis del valor
para los accionistas han sido criticados por aconsejar y vender las virtudes de este tipo de
anlisis sin resaltar los cambios necesarios en el proceso de toma de decisiones, sistemas de
control y aplicacin de las estrategias. No obstante, la idea de valorar una estrategia puede
servir para dar mayor realismo y claridad a estrategias que, de otra manera, seran muy
vagas, como se refleja en la Estrategia en accin 8.6.
8.3.2. Anlisis del riesgo

El resultado esperado de una determinada estrategia constituye una medida importante de su
aceptabilidad. Sin embargo. otra medida es el riesgo al que debe enfrentarse una organizacin cuando aplica una determinada estrategia. Este riesgo puede ser muy elevado en el caso
------ -----U-----
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
EN BP Y ROLLS ROYCE
Las empresas tienen que encontrar una utilidad para sus
anlisis financieros que refleje las circunstancias precisas
y ofrezca la informacin que necesitan los directivos para
elegir entre nuevas estrategias.
Valor para los accionistas

de British Petroleum (BP)
Entre 1986 y 1991, el Grupo BP cambi sus procesos de
toma de decisiones corporativas hacia un planteamiento de
gestin del valor, con el fin de aumentar el valor para los
accionistas de BP. Este cambio se produjo porque la alta
direccin de ]3P estaba insatisfecha con la medicin de los
rendimientos mediante los resultados del capital empleado
(ROCE), que se basaba en medidas de contabilidad financiera en funcin de la actuacin pasada. BP se fij en la
gestin del valor para:
Alinear todos sus procesos de toma de decisiones
financieras con el objetivo financiero corporativo
de crear valor para sus accionistas.
' Proporcionar informacin a los directivos para
saber dnde se estaba aadiendo valor para los
accionistas y dnde se estaba perdiendo dentro de
una cartera de negocios.
Permitir que los directivos de cada unidad de negocio evaluaran las estrategias de forma detallada utilizando indicadores econmicos (considerando que
cada unidad estratgica de negocio constitua un
proyecto o conjunto de proyectos).
Definir
objetivos empresariales e indicadores,
de forma que fueran consistentes con estas estrategias.

Durante ese quinquenio, se garantizaron importantes
beneficios. Sin embargo, el proceso de aplicacin y aprendizaje segua en marcha. Un factor importante era que.
desde el inicio, el proceso haba recibido el compromiso
de la alta direccin de la empresa, que se negaba a que
ninguna vaca sagrada impidiera el avance de los cambios necesarios.
Como uno de los grandes agentes del mercado internacional de alta tecnologa, Rolls Royce Aeroengines haba
invertido cuantiosas sumas en desarrollo de productos.
Normalmente, se tardaran muchos aos en recuperar estas
inversiones. El rpido crecimiento del pasado se haba
basado en la desregulacin area, el crecimiento econmico, y el cambio en los patrones de ocio de los consumidores. Sin embargo, este crecimiento se mostr vulnerable a
una serie de factores; por ejemplo, la recesin, la sobrecapacidad de la industria aerospacial, y las reducciones de
gasto en los programas de defensa. Adems, las empresas
de este sector competan ferozmente para obtener pedidos
para los grandes nuevos proyectos y asegurar que (a) se
satisfaran las necesidades de cualquier gran cliente, (b)
que habra algunos ganadores (de forma que la capacidad
productiva estuviera bien utilizada), y (e) que se lograran
sinergias donde fuera posible.
La evaluacin de los proyectos individuales quedaba,
pues. limitada por la incertidumbre externa y la interdependencia de la gama de productos. Las medidas financieras del valor de cada proyecto eran, pues, consideradas
como indicativas, ms que como precisas y definitivas.
Rolis Royce tambin haba intentado hacer mapas de
los perfiles de creacin de valor en cada uno de sus grandes proyectos, con el fin de analizar los efectos y factores
vulnerables clave.
Preguntas
1. Los desafos analticos descritos en esta estrategia en accin se circunscriben nicamente a este
tipo de industrias?
2. Estos mtodos son los nicos que pueden reducir los riesgos y mejorar el valor para los accionistas?
Fuente: Investigacin realizada por Tony Grundy, Cran-
field School of Management. Reproducido con autorizacin. Tambin publicado en A. N. Grundy, Corporate Sirategy and Financial Decisions, Kogan Page, 1992.
VALOIZ.\CIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 341
de organizaciones con importantes programas de innovacin a largo plazo, o cuando existe

un elevado arado de incertidumbre respecto a cuestiones clave del entorno. En este apartado se destacan algunas tcnicas para valorar riesgos, como parte del proceso de evaluacin
de opciones concretas.
Proyecciones de ratio financieras
12
La proyeccin de cmo pueden cambiar las ratio financieras clave tras adoptar una determinada opcin, puede dar una idea del riesgo. Desde un punto de vista genrico, la valoracin
de cmo puede cambiar la estructura del capital de una empresa constituye una buena valoracin general del riesgo. Por ejemplo, aquellas opciones que exijan aumentar los prstamos
a largo plazo, aumentarn las necesidades del fondo de maniobra de la empresa y su riesgo
financiero. El nivel de riesgo financiero creado por la financiacin de una determinada estrategia mediante prstamos a largo plazo, puede valorarse examinando la probabilidad de que
la empresa alcance su umbral de rentabilidad, y las consecuencias de que no se alcance el
volumen de negocio necesario mientras que se siguen pagando los intereses de los prstamos.
Desde un punto de vista ms especfico, es importante, a la hora de valorar opciones,
tener en cuenta el efecto probable sobre la liquidez de la organizacin. Por ejemplo, un
pequeo minorista que quiera crecer rpidamente puede sentirse tentado de financiar sus
costes corrientes retrasando los pagos a proveedores y aumentando su descubierto en los
bancos. Esta menor liquidez aumenta el riesgo financiero del negocio. El grado en que este
mayor riesgo amenaza la supervivencia depende de la probabilidad de que los acreedores o
los bancos exijan que se les pague; una cuestin que debe, sin duda, analizarse con cuidado.
Anlisis de sensibilidad
13
Los anlisis de sensibilidad constituyen una tcnica til para incorporar una valoracin del
riesgo durante el proceso de evaluacin de estrategias. A veces se conoce como el anlisis
de lo que ocurrira si... Su aplicacin ha aumentado con la disponibilidad de hojas de clculo informticas, que se ajustan perfectamente a este tipo de anlisis.
La tcnica permite que cada supuesto clave subyacente a una determinada estrategia sea
evaluado y cambiado. En concreto, se trata de determinar la sensibilidad de los rendimientos (por ejemplo, los beneficios) a cada uno de estos supuestos. Por ejemplo, los supuestos
clave sub acentes a una estrategia pueden ser que la demanda del mercado crezca un 5 por
ciento anual, o que la empresa no sufra ninguna huelga, o que determinadas mquinas operen al 90 por ciento. El anlisis de sensibilidad plantea las siguientes preguntas: , cul sera
el efecto sobre los rendimientos (en este caso la rentabilidad) si, por ejemplo, la demanda
slo creciera al 1 por ciento, o el 10 por ciento? Se alterara en cualquiera de los dos casos
la decisin sobre la estrategia a seguir? Un proceso anlogo sera utilizado con el resto de
los supuestos clave. Este proceso a uda a la direccin a obtener una clara visin de los riesgos derivados de determinadas decisiones estratcicas, y del grado de confianza que se puede tener en determinada decisin. A su vez, esto permite definir el modo en que deben planificarse controlarse los recursos tics cada elemento clave de la estrategia. Por ejemplo, la
gestin de la financiacin de los agrandes programas de innovacin debe depender de los
resultados obtenidos en el anlisis de sensibilidad. (La Estrategia en accin 8.7 muestra un
ejemplo de aplicacin del anlisis de sensibilidad para la evaluacin de estrategias.)
y
= Va' Ellih y William' (nota 9 anterior). parte 11I.

B. Ta%lor y J. R. Sparkes. ('irjuirate .Strule Lv y Ptuni rt. 1leinrntann, 1O77, analiza la utilizacin (Jet antili i, de -scn,rhilidad. L' p,,quete-, de hojas de clculo informticas resultan ideales para un anlisis de sensibilidad
,,encilloo. Elli. y VV tlliam, (nota 9 anterior) ofrecen un ejemplo en las pgs. 34-9 relativo al precio de las acciones.
Niveles de precios, que podran verse afectados por
la amenaza de entrada de un gran competidor. Esto

podra reducir los precios un 3 por ciento anual en
trminos reales.
ANLISIS DE SENSIBILIDAD
El anlisis de sensibilidad constituye una tcnica til para
valorar hasta qu punto el xito de una determinada estrategia depende de los supuestos clave subyacentes.
En 1997, la empresa Dunsmore Chemical era una empresa

que slo produca un producto, y que se encontraba en un
mercado maduro y relativamente estable. Tena la intencin de utilizar su situacin actual como vaca de caja
para generar fondos para emprender una nueva actividad
en un producto relacionado. Las estimaciones reflejaban
que la empresa tena que generar un cash flow de 4 millones de libras (a valores de 1997) entre 1998 y 2003 para
que fuera posible la nueva actividad.
Aunque los resultados esperados por la empresa eran
que obtendra un cash flow de 9,5 millones de libras durante el perodo relevante, la direccin quera saber cules
seran los efectos posibles de tres factores clave:
Un posible aumento de los costes de produccin
(mano de obra, gastos generales y materiales), que
podra ser del 3 por ciento anual como mximo, en
trminos reales.
Utilizacin de la capacidad productiva, que podra
llegar a reducirse hasta un 25 por ciento debido a
relaciones laborales difciles y al envejecimiento de
la maquinaria.
Se decidi utilizar un anlisis de sensibilidad para valorar el posible efecto de cada uno de estos factores sobre
la capacidad de la empresa para generar 4 millones de
libras esterlinas. Los resultados se reflejan en los grficos.
A partir de este anlisis, la direccin lleg a la conclusin de que su objetivo de lograr 4 millones de libras
podra alcanzarse con una utilizacin de la capacidad productiva del 60 por ciento, que se conseguira sin ninguna
duda. El aumento de los costes de produccin del 3 por
ciento anual seguira permitiendo a la empresa alcanzar sus
objetivos. Por el contrario, una reduccin del 3 por ciento
anual de los precios hara que se quedara 2 millones de
libras por debajo de su objetivo.
La direccin concluy, a partir de este anlisis, que el
factor clave que tena que tener en cuenta era el posible
efecto de un nuevo competidor y el margen de maniobra
que tena para proteger sus precios si apareca esta nueva
competencia. Por ello, desarrollaron una estrategia de
marketing agresivo para desincentivar a los posibles
entrantes.
Pregunta
Qu tendra que hacer la empresa si sus campaas de

marketing no lograran detener el deterioro real de los
precios?
Modelos de simulacin
Los modelos de simulacin estratgica intentan abarcar todos los factores considerados en
cada uno de los anlisis estudiados en este captulo, a traves de un nico modelo de simulacin cuantitativa de la empresa y su entorno. No debe sorprender el hecho de que no haya
sido posible llevar a la prctica estos modelos globales. No obstante, el principio de los
modelos de simulacin es til para la evaluacin estratgica en aquellos aspectos susceptibles de valoracin cuantitativa.
Los modelos financieros han sido utilizados a menudo para valorar opciones estratgicas. El anlisis de riesgos ` es una tcnica que pretende valorar el grado de incertidumbre
e
T. H. Naylor, A conceptual framexvork for corporate modeling. Operacional Resean h Quarterh . vol. 27,
n. 3 (1976), pgs. 671-82; reimpreso en Dyson (nota 4 anterior).
Vase D. Hertz. Risk analvsis in capital im estment. Han ard Business Revie . vol.57. n. 5 (1979),
p. 169; reimpreso en Dyson (nota 4 anterior).
"
3.000
Cash Flow 2.000
anual
(miles
de libras) 1.000
4.000
Base
3.000
+2%
0
- 2.000
Base
+3%
1998 1999 2000 2001 2001 2003
80%
1.000
60%
a
(a) Sensibilidad del cash flow
a los cambios de los costes
de produccin real
1998 1999
-1.000
000 2001 2002 2003
40%
-2.000
(a) Intentar aumentar el volumen de ventas / la utilizacin de la capacidad?

(b) Reducir los costes unitarios de produccin?
(c) Otra estrategia?
(b) Sensibilidad del cash flow a los cambios

en la utilizacin de la capacidad productiva
3.000
Fuente: El clculo para los anlisis de sensibilidad utilizan
los programas informticos usados en el caso de estudio

Doman de P. H. Jones (Sheffield Business School).
2.000
Base
1.000
2% p.a.
1 998 1999 2000 2001 2002 2003

-1.000
3% p.a.
1
(c) Sensibilidad del cash flow ante

reducciones de los precios reales
total de una determinada opcin, combinando matem^ticamente l as incertidumbres de cada
tino de los elementos ce cada opcin; por eIettiplo, la probabilidad de que una deternminada
estimacin de beneficios dependa de incertidumbres relativas a estimaciones de costes, precios y volumen de ventas.
Una de las limitaciones de los modelos estratgicos es la necesidad de disponer de importantes volmenes de datos de calidad relativos a las relaciones entre los factores del entorno
v los rendimientos de la empresa. En este sentido, el trabajo del Instituto de Planificacin
Estratgica (Strategic Planning Institute, SPI), que utiliza la base de datos de PIMS (Profit
Inmpact Niarket Strategy) `^ han sido muy interesantes (vase el Captulo 7). La investigacin
realizada por el SPI h a intent ado crear una serie de modelos causales cuantitativos (utilizando regresiones mltiples) clu< explican etnco han incluido sobre los resultarlos de las empre', La base de datos PIMS se analiia con ms detalle en el Captulo 7. Su planteamiento se explica en R. D. Buzzell y B. T. Gafe. The f'l.ti!S Yrincrp ks. Free Press. 1987.
sas hasta dos docenas de factores distintos (como los que se han visto en el perfil empresarial, analizado en el Apartado 8.2.1 anterior `, en la Estrategia en accin 8.2).
Por lo general, la utilizacin de modelos para la evaluacin estratgica ha quedado limitada a problemas muy estructurados. En su aplicacin, es necesario prestar una particular
atencin a las siguientes cuestiones:
Existe el peligro de que el modelo se convierta en una burda sobresimplificacin de
la realidad, y no logre tener en cuenta las incertidumbres y riesgos ms importantes.
Los intentos de incorporar un gran nmero de variables han hecho que los modelos
sean excesivamente complejos, y que se tengan que incluir todas las interrelaciones
crticas, lo que en la prctica resulta muy difcil, si no imposible.
Algunos datos clave, como los relativos a las reacciones de los competidores, son difciles de valorar e incorporar en los modelos. El peligro de todos los modelos es que
pueden cofreccr una visin menos clara a los directivos o los agentes que toman las
decisiones de la que ofrecen otras tcnicas ms sencillas (corno el anlisis de sensibilidad), puesto que esconden el anlisis en una caja negra que los directivos encuentran difcil abrir. Los creadores de modelos crean un nivel de detalle que termina ocultando importantes cuestiones estratgicas.
8.3.3. Anlisis de las reacciones

de los stakeholders
En el Captulo 5, se resalt la importancia de entender el contexto poltico del cambio estratgico, introducindose el concepto de stakeholders. El mapa de los stakeholders ( Cuadro 5.5) se present como un modo de analizar y priorizar la agenda poltica de una organizacin. Es necesario recordar al lector que el mapa de los stakeholders puede ser una
herramienta til slo si se efecta en relacin con opciones estratgicas concretas. Por tanto, constituye una herramienta vlida para evaluar las posibles reacciones de los stakeholders
ante nuevas estrategias, as como la capacidad de controlar estas reacciones y. por tanto, para
valorar la aceptabilidad de la estrategia.
Existen muchas situaciones en las que la valoracin de las reacciones de los stakeholders
pueden ser cruciales. Por ejemplo:
Una nueva estrategia puede exigir una importante emisin de nuevas acciones, lo que
puede ser una estrategia inaceptable para los grupos de accionistas con poder. puesto
que diluira su poder de voto.
Los planes de Ji sin con otras empresas, o para comerciar con nuevos pases, pueden
ser inaceptables para sindicatos, gobiernos, o algunos consumidores.
Una estrategia de desarrollo de mercado puede exigir la supresin de algunos canales (como los mayoristas), por lo que se corre el riesgo de que una reaccin negativa
ponga en peligro el xito de la estrategia.
Los cambios en la estrategia competitiva en mercados estticos pueden deprimir el
status quo hasta tal punto de que los competidores se vean forzados a tomar represalias, de tal forma que todo el mundo salga perjudicado, por lo que se minaran los
supuestos sobre los que se haba determinado la aceptabilidad de la estrategia. El
ejemplo ms comn de esta situacin es una guerra de precios.
El mapa de los stakcholders es una tcnica til para animar a los directivos a predecir, tanto
el grado de inters que puedan tener cada stakelrolder a favor o en contra de la estrategia,
como el poder que puedan tener para fomentar o impedir la adopcin de dicha estrategia.
Puesto que las posibles reacciones de los competidores constituyen una cuestin relevante
para determinados cambios estratgicos, la teora de juegos" debera, en principio, ser utilizada como tcnica de evaluacin. Este planteamiento del anlisis de las decisiones parte del
supuesto de que los competidores reaccionarn a cualquier movimiento de la empresa (o que
la empresa tendr que reaccionar ante movimientos de los competidores). La tcnica establece
y cuantifica los costes y beneficios de distintas combinaciones de actuaciones de la empresa y
reacciones de los competidores. Por ejemplo, la opcin de modificar el producto tiene cuatro
resultados o combinaciones posibles, desde que ni la empresa ni los competidores modifiquen
el producto, hasta que todas las empresas modifiquen su producto. Esta tcnica permite comparar las diversas estrategias o cursos de accin. Sin embargo, las dificultades de asumir la
complejidad de la situacin estratgica han limitado el uso de la teora de juegos a aplicaciones fundamentalmente cualitativas. La mayor dificultad reside en el supuesto de que el comportamiento estratgico competitivo de las empresas pueda predecirse y catalogarse en un
reducido nmero de categoras claramente definidas, lo que rara vez se produce en la prctica.
8.4. ANLISIS DE LA FACTIBILIDAD

la factibilidad hace
referencia al hecho de
si la organizacin
posee los recursos y
competencias
necesarios para aplicar
la estrategia.
La factibilidad hace referencia al hecho de si la organizacin posee los recursos y competencias necesarios para aplicar la estrategia. Para valorar la factibilidad, se utiliza una serie
de planteamientos analti cos.
8.4. 1 .
Anlisis del flujo de fondos
1$
La determinacin de la factibilidad financiera debera ser, normalmente, una parte importante de cualquier evaluacin estratgica. Un elemento importante del anlisis de factibilidad es la previsin de los flujos de fondos (estado de origen y aplicacin de fondos), que
intenta identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia, y las posibles fuentes de los mismos, como se muestra en la Estrategia en accin 8.8.
Debe recordarse que el anlisis ce flujos de fondos es una tcnica de previsin y, por tanto, est sujeta a las dificultades y errores de cualquier mtodo de inferencia. Este tipo de anlisis debera resaltar rpidamente si la estrategia propuesta es factible en trminos financieros y, normalmente, puede hacerse con una hoja de clculo informtica, para que el modelo
pueda ser revisado durante la evaluacin. Adems, debera permitir identificar los plazos
temporales para la necesidad de financiacin.
8.4.2. Anlisis del umbral de rentabilidad
El anlisis del umbral de rentabilidad es una tcnica sencilla y ampliamente empleada, que
resulta til para analizar algunas cuestiones clave de la factibilidad. Puede utilizarse para
determinar la factibilidad de alcanzar los objetivos de resultado (por ejemplo, beneficios), y,
como tal, combina una valoracin simultnea de la aceptabilidad. Como se muestra en la
' G. Saloner. <NIodelin_u. anie theory v and >tratei-ic manaeement, Stratetic Management Journal,
vol. 12
(In' ieron 1991). pgs. 119-36. analiia lo% usos y limitaciones de la teora de juegos para la evaluacin estratgica.
Vase tambin A. I3rsenhurger y B. Nalebutf. The right game: use cante theory to shape strategy, Harvard Business Re iew..ol.73. n. 4 c 1995). p__s.57-71.
Vase Ellis y \Villiams (nota 9 anterior), pgs.188-93, para un anlisis de la financiacin de las estrategias.
El anlisis del punto de retomo se aborda en casi todos los libros de texto de contabilidad. Vase, por ejemplo, NI. I3roadbent s . J. Cullen. .tlwza ,r,'in Finu,u ice! Resuurces Ruttcrworth/Heinernarnn, 1993, Captulo 7.
346 DIRECCIN I3STRAFGICA
ANLISIS DE FLUJOS DE FONDOS:

UN EJEMPLO
Un anlisis de flujos de fondos puede ser utilizado para
determinar si una estrategia propuesta es factible en trminos financieros. Para ello, se realiza una previsin de
los fondos que seran necesarios para aplicar la estrategia, y las posibles fuentes de financiacin.
Kentex Pie. (un minorista britnico de material elctrico)

estaba analizando la posibilidad de aplicar una estrategia
de expansin que, a corto plazo, implicara abrir nuevas
tiendas en la Repblica de Irlanda. Para evaluar la factibilidad financiera de esta propuesta, y establecer los fondos
necesarios y la fuente de los mismos, la empresa decidi
emprender un anlisis de flujos de fondos.
Etapa 1: identificacin de las fuentes

Se estimaba que la apertura de las nuevas tiendas incrementara los ingresos provenientes de las ventas, desde los
actuales 30 millones de libras esterlinas hasta los 31,65
millones anuales durante los tres prximos aos. Se esperaba que esto generara fondos provenientes de las actividades, que alcanzaran los 15 millones durante los tres
aos. sta era pues la estimacin de los beneficios futuros
(descontada la depreciacin), y representaba el flujo real
de fondos para la empresa durante el perodo de tres aos.
Etapa 2: identificacin de las aplicaciones

Las nuevas tiendas tendran unos costes asociados. En primer lugar, Kentex decidi que comprara las tiendas en vez
de alquilarlas, por lo que existira un coste directo derivado de la inversin de capital necesaria para comprar y arreglar las tiendas. Se prevea que este coste ascendera a
FUENTES
LIBRAS
separado (aumento de stocks, aumento de deudores, etc.),

sino que se hizo una estimacin a partir de un sencillo prorrateo. Sobre el nivel de ventas anterior (de 30 millones de
libras), los activos circulantes ascendan a 10 millones, por
lo que el aumento de las ventas esperado de 1,65 millones,
requerira unos activos circulantes adicionales de 0.55
millones. Los impuestos y los dividendos se estimaban en
1,2 y 0,5 millones de libras respectivamente.
Etapa 3: identificacin y financiacin

de las necesidades financieras
Estos clculos mostraban que se necesitaban fondos por
importe de 0,5 millones de libras. La empresa termin su
anlisis buscando fuentes alternativas de financiacin.
Aunque poda lograr fondos emitiendo nuevas acciones,
decidi pedir un prstamo a corto plazo de 0,65 millones.
Es necesario sealar que esta opcin generara, a su vez, un
coste de 0,15 millones en concepto de intereses de la deuda durante un perodo de tres aos (suponiendo un tipo de
inters simple del 7,5% anual), por lo que quedaba una renta neta de 0,5 millones.
Preguntas
1. Qu elementos de este clculo tienen ms probabilidades de incluir errores?
2. Cules son las consecuencias de su respuesta a la
pregunta 1 en trminos de la presentacin del anlisis a los agentes que deben tomar la decisin
final?
3. Cmo puede influir la incertidumbre en la gestin de la fase de aplicacin, si se obtiene la autorizacin?
Preparado por Sara Martin, Cranfield School of Manage-
ment.
APLICACIONES
LIBRAS
Fondos generados en las operaciones
1.5.000.000
Nuevos activos fijos

Activo circulante adicional
I mpuestos
Dividendos
13.500.000
550.000
1.2(X).000
500.000
Total
15.(XX).(XX)
Total
15.5(X).(XX)
Nota: La necesidad de financiacin, derivada de la diferencia entre fuentes de fondos y aplicaciones, es de 50O.000 libras esterlinas.
VALOR;\CIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
EL ANLISIS DEL UMBRAL

DE RENTABILIDAD PARA LA EVALUACIN
DE OPCIONES ESTRATGICAS
El anlisis del umbral de rentabilidad puede ser un intodo sencillo para cuantificar algunos factores clave que
determinarn el xito o fracaso de una estrategia.
Una empresa manufacturera estaba analizando la posibi-
347
producto de marca blanca vendido directamente a los

minoristas (estrategia B). El cuadro muestra la estructura
de costes y de mercado del lder, y estas dos estrategias
alternativas.
El cuadro re fl eja que la empresa debera conseguir
unas cuotas de mercado del 22 y el 13 por ciento respectivamente, para alcanzar el umbral de rentabilidad con cada
estrategia.
Preguntas
lidad de sacar al mercado un nuevo producto de consumo
1. Qu opcin elegira usted? Por qu?

2. Cules seran los principales riesgos asociados a su
opcin, y cmo minimizara usted dichos riesgos?
3. Cree una nueva opcin (estrategia C) y explique el
tipo de perfil de umbral de rentabilidad que necesitara para hacerla ms atractiva que cualquiera de
las dos estrategias anteriores?
duradero en un mercado en el que la mayora de los productos se vendan a mayoristas que, posteriormente, los
vendan a los distintos minoristas. El mercado total representaba unos 4,4 millones de libras (a precios de fbrica),
vendindose en to rn o a 630.000 unidades. El lder del

mercado posea una cuota del 30 por ciento, en un mercado competitivo en el que los mino ri stas tenan un cre-
LDER
ESTRUCTURA UE C OSTES Y DE MMI:RCAD()
DEI. MERCADO
( LIBRAS)
ESTRATEGIA
A
ESTRATEGIA
B
(LIBRAS)
(LIBRAS)
Precio al minorista
10.(X)
12,00
8,00
Precio al mayorista
7,00
8,40
Costes variables totales (CGT)
3,50
4,00
3,10
Contribucin a los benchcios [c)r unidad %endida
3,5O
4,4O
4,90
5(X).(XX)
50),00O
500,000
(= CF/Contribucin a beneficios)
142.857
136.363
81.633
Tamao del mercado total (unidades)
630.(XX)
610.0(X)
630.000
22,6
21,6
13,0
30.0
( = Precio de venta - CVT)
Costes fijos (CF)

Umbral de rentabilidad:
n. de unidades a vender
Umbral de rentabilidad: cuota de mercado

(= unidades del umbral de rentabilidad/
tamao del mercado) (^c)
Cuota de mercado actual (''c)
348
DIRECCIN ESTRATGICA
Estrategia en accin 8.9, tambin proporciona una valoracin del riesgo asociado con diversas estrategias, sobre todo cuando las distintas opciones estratgicas implican estructuras de
costes muy distintas.
8.4.3. Anlisis del despliegue de recursos 20

Los dos mtodos anteriores se han centrado en valorar la factibilidad en trminos financieros. Suele ser til hacer una valoracin ms amplia de los recursos y competencias de la
organizacin en relacin con estrategias concretas. Esto puede hacerse mediante el anlisis
del despliegue de recursos, que es un a f orm a de comparar opciones utilizando el marco conceptual mostrado en el Cuadro 8.4.
Las necesidades de las distintas altern ativas estratgicas futuras deberan mostrarse cla-
ramente, indicando cules son los recursos y competencias clave que necesita cada estrategia. Por ejemplo, una estrategia de ampliacin geogrfica en el mercado nacional puede
depender de la experiencia en marketing y distribucin, as como de la disponibilidad de
efectivo para financi ar el aumento de los stocks. Por el contrario, una estrategia consistente
en el desarrollo de nuevos productos para venderlos a los actuales clientes, depende de las
habilidades en ingeniera, de la capacidad de la maquinaria, y de la reputacin de la empresa respecto a la calidad de sus nuevos productos.
El sistema de clasificacin descrito en el Cuadro 8.4 puede utilizarse para comparar
distintas opciones estratgicas en relacin con los recursos y competencias actuales de la
organizacin, con el fin ce analizar dos cuestiones: en primer lugar. el grado en que los recursos y competencias actuales deben cambiar para alcanzar o mantener los requisitos mnimos
necesarios para la aplicacin de cada estrategia, v en segundo lugar, cules son los recursos
nicos y las competencias nucleares necesarias para mantener la ventaja competitiva. Estas
dos cuestiones pueden valorarse resolviendo las preguntas que se muestran en el Cuadro 8.9.
Existe el peligro de que el anlisis del despliegue de recursos haga que las organizaciones terminen optando por aquellas estrategias que se ajusten mejor a la configuracin actual
de sus recursos y competencias. Debe recordarse que la autntica ventaja de este tipo de anlisis consiste en poder identificar los cambios necesarios en los recursos y competencias que
se necesitan para poder aplicar cualquier estrategia. y en poder analizar si estos cambios son
factibles en trminos de escala, calidad de los recursos y plazos temporales. Una buena estrategia competitiva se caracteriza por conseguir extender de forma ambiciosa, imaginativa e
innovadora, los recursos y competencias, puesto que ser difcil imitar esta estrategia.
Anlisis del despliegue de los recursos: algunas preguntas clave
Para permanecer en el negocio

Para competir con xito
Carecemos de los recursos necesarios?

Estamos operando por debajo del mnimo requerido en alguna actividad?
Qu recursos nicos tenernos ya?
Qu competencias nucleares poseemos?

Si trabajramos mejor. obtendramos nuevas competencias nucleares?
Qu nuevos recursos o actividades seran nicos o podran ser competencias
nucleares?
Este punto se refiere a la idea de las c,trate_g ia'. haladas en los recurno^, analizada en el Captulo 4. Algunas
referencias bibliogrficas tiles son las si g uientes: B. \Ve rn erfelt. A resource-based vie%%- of the firnr. Strateeic
Management Jotirnal, vol.5. n. 2 (1984). pgs. 171-80. y D. Collis y C. Mont,omerv. Compc tim_ can resources:
strategy in the 1990 s. Hari urcl Business Reriew, vol. 73. n. 4 (1 99 5).
pgs.! 1 8-28.
VALOR \CIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 349
En el Captulo 10 se ver que este proceso general de valoracin de las necesidades de

recursos para cada estrategia posible est relacionado con una valoracin detallada de los
factores de xito crticos de cualquier estrategia, y con el tipo de configuracin de recursos
necesaria para garantizar el xito. El Captulo 11 analizar cmo el mapa de la red cultural
de la organizacin puede utilizarse para valorar la necesidad de un cambio cultural, y el grado en que estos cambios son posibles.
8.5. SELECCIN DE ESTRATEGIAS

Los Captulos 6, 7 y 8 han analizado, descrito, y proporcionado una crtica de la literatura,
la evidencia emprica, y la sabidura directiva, en relacin con los mritos de distintas
opciones estratgicas (le las organizaciones. Hasta ahora, este estudio se ha realizado en funcin de la base general de las estrategias de la organizacin, as como de la eleccin de direcciones y mtodos de desarrollo.
En este ltimo apartado no se trata tanto de qu tipo de elecciones se hacen, sino de cmo
se puede emprender el proceso de eleccin estratgica y la seleccin de estrategias. Por tanto, este anlisis se relaciona con los tipos de proceso de desarrollo estratgico estudiados en
el Captulo 2, que se utilizar como marco conceptual para estudiar estos procesos. En este
apartado se revisa cmo se produce la eleccin y seleccin estratgica en los distintos procesos de desarrollo estratgico. La cuestin principal es la siguiente: qu papel desempearn los planteamientos analticos estudiados en los Captulos 6, 7 y 8? El Cuadro 8.10
muestra un resumen de los posteriores anlisis.
Procesos de seleccin de estrategias
Elementos de las buenas

prcticas
Planteamiento
Procesos dominantes
Planificada
Tcnicas analticas.
Comprobacin en funcin
de los objetivos.
Cuantificacin cuando
es posible.
Los directivos de lneas de

producto participan en la
seleccin.
Anlisis del cuadro general.
Se basa en la flexibilidad.
Comunicacin entre los
analistas y los agentes
que toman las decisiones.
No hay propiedad.
Anlisis fragmentado.
Rigidez-prdida de
oportunidades.
Los agentes que toman las
decisiones no son
responsables del anlisis.
Eleccin forzada
Debido a las presiones

del entorno.
Valoracin del riesgo.

Preparacin de contingencias.
Vctimas de las circunstancias.

No se ha hecho una evaluacin.
Aprendizaje de la
experiencia
Reacciones en distintas partes

de la organizacin.
El contexto poltico/cultural
es importante.
Los procesos necesitan tener

credibilidad.
Senda de cambio.
Hay que fomentar el
aprendizaje entre las
unidades.
Fragmentado / ineficiente.
Pragmatismo.
Riesgo de desviacin estratgica.
Ordenada
Los stakeholders dominantes

seleccionan las estrategias.
El agente que toma la decisin Visin incompleta.

Visin institucionalizada.
est informado/educado.
Necesita ser global.
Desafa el paradigma.
Riesgos
350
DIRECCIN ESTRATGICA
8.5.1. El planteamiento planificado: La evaluacin

formal
Este planteamiento podra ser una perspectiva de cmo debe producirse la seleccin racional de las estrategias futuras. En este caso, los objetivos de la organizacin, cuantificados
cuando es posible, se utilizan como puntos de referencia para valorar las opciones (por ejemplo, para saber si las estrategias pueden alcanzar los objetivos de rentabilidad del capital o
de cuota de mercado). El tipo de tcnicas de evaluacin analizado anteriormente es esencial
para el proceso de toma de decisiones, y se espera que estas tcnicas puedan proporcionar
respuestas cuantificadas respecto a los mritos relativos de los distintos cursos de accin,
para poder llegar a las estrategias correctas. Este planteamiento puede evitar oran parte de
la visceralidad (subjetividad) que presentan los dems.
El planteamiento que se ha adoptado a lo largo de este libro es que la planificacin formal y la evaluacin pueden constituir- herramientas vlidas para los directivos, pero no deben
ser consideradas corno los procesos exclusivos para la seleccin de las estrategias. As pues,
la cuestin central que deben tener presentes los directivos de la estrategia es que tienen que
ser conscientes de que las actividades de planificacin formal y de evaluacin de la organizacin son esenciales, sea cual sea el planteamiento dominante, para seleccionar estrategias.
Por ejemplo, el anlisis de sensibilidad ( Apartado 8.3 .2 anterior) es una tcnica til, que permite a los que toman las decisiones comprender los riesgos e incertidumbres (le cada estratetia, pero no selecciona las estrategias. La planificacin formal y la evaluacin son medios
tiles para elevar el irir e! (le! (le/)( te entre los que toman las decisiones durante el proceso
de seleccin. Los seminarios estratgicos o las conferencias de investigacin =' pueden cumplir el mismo objetivo, y permitir que mucha ms <,ente perteneciente a la organizacin contribuya a la calidad de la reflexin sobre las estrategias futuras.
8.5.2. Eleccin forzada

En el Captulo 2 se afirm que existen algunas circunstancias bajo las cuales el desarrollo
estratgico de la organizacin vierte impuesto en gran medida desde el exterior. Esto puede
deberse a que los grandes cambios del entorno se imponen sobre otro tipo de consideraciones, como ocurre cuando surgen grandes adelantos tcnicos. Este tipo de imposiciones se
puede deber tambin a la influencia dominante de un stakeholder externo; pongamos por
caso el de las pequeas empresas, corno Ford o Martes & Spencer, y su dependencia de algunos pocos grandes consumidores. Tambin puede ocurrir que una determinada circunstancia,
tal vez una crisis, imponga prioridades inmediatas a la eleccin estratgica (por ejemplo, la
prdida de un cliente importante, o un gran fracaso).
Se podra concluir que en estas situaciones la organizacin es, en oran medida, vctima
de las circunstancias, por lo que no ha lugar a que los directivos realicen ningn tipo de valoracin de las estrategias. Sin embargo, no es sta la conclusin a la que hay que llegar. y ello
por dos motivos fundamentales: en primer lugar. el peligro de una eleccin forzada es que el
riesgo que tenga que asumir la organizacin sea demasiado elevado. La evaluacin de la
estrategia debera revelar esta circunstancia de la forma que se ha descrito anteriormente en
este mismo captulo, y tal vez debera conducir a una nueva orientacin estratgica a medio
o largo plazo, con el objetivo especfico de reducir este riesgo (por ejemplo. aumentando la
clientela, cambiando la posicin del producto. o, incluso, abandonando ciertos productos o
2
Las conferencias futuras se analizan en M. \Leisbord. Prr ducrire Worklaces. Jossev 13ass, 1987. pg. 285.
mercados). En segundo lugar, las tcnicas de evaluacin, como la planificacin de escenarios ( Apartado 8.2.2 anterior), pueden resultar tiles a la hora de recordar a los directivos responsables de la estrategia la necesidad de crear planes de contingencia si las elecciones forzadas pueden llevar a unos rendimientos inaceptables. Permiten a los directivos preparar un
cambio de direccin.
8.5.3. Aprendizaje de la experiencia

Un planteamiento incremental del desarrollo estratgico puede considerar la evaluacin y
seleccin de estrategias como procesos separados, que se producen dentro de las unidades
operativas de la organizacin a medida que stas van reaccionando para adaptarse a los
cambios en el entorno. Como se sugiri en el Captulo 2, esta perspectiva del desarrollo de
la organizacin es muy vlida, siempre que el proceso sea gestionado dentro de la organizacin. De lo contrario, probablemente derive en ineficiencias, ya que cada parte de la organizacin ir en una direccin distinta, sin existir un planteamiento coherente para la innovacin. Todos estos factores juntos tienden a provocar una desviacin estratgica.
Los procesos de evaluacin y seleccin de estrategias tienen que evitar estos riesgos. Por
ejemplo, es importante garantizar que el aprendizaje de la organizacin se produzca en cada
una de sus partes, y que los procesos de innovacin sirvan para alcanzar objetivos ambiciosos de mejora y cambio. En el Cuadro 8.11 se muestra un ejemplo de cmo se puede producir este proceso en una empresa multinacional. Los nuevos desarrollos se fomentan dentro
de las divisiones locales (nacionales), y aqu es donde se produce la mayor parte del proceso de evaluacin de opciones estratgicas y donde se disean y comprueban las soluciones
innovadoras. Sin embargo, la matriz debe controlar estas iniciativas locales para identificar
las que pueden tener, potencialmente, xito a escala internacional. As, la capacidad de tutela de la empresa matriz debe incluir un buen conocimiento del mercado y la habilidad para
fomentar y controlar programas de innovacin, as como la de divulgar sus resultados. A
continuacin, estos programas podran ser aplicados a escala regional por dos o ms divisiones (por ejemplo, Europa) para comprobar la aceptabilidad de la innovacin e identificar
cualquier moditicacin o variante que se deba aplicar a las distintas circunstancias locales.
Si este proceso da resultados positivos, la innovacin podra ser adoptada por todas las divisiones europeas. El mismo proceso puede aplicarse a escala internacional, culminando en
una aceptacin formal de una nueva estrategia internacional.
Este planteamiento incrernental implica que la seleccin de nuevas estrategias para su
adopcin general est muy influida por las experiencias de xito y fracaso en las distintas
parles de la org:Inii:Iricn. 1.a Estrategia en accin 8.1O riluestra cmo Asda, tin pequeo
comerciante que se mova en mercados muy dinmicos, cambi su planteamiento de seleccin de estrategias para centrarse ms en la experiencia de los que dirigan los distintos
departamentos.
Existen, por supuesto, peligros inherentes a una excesiva libertad para realizar experimentos no autorizados v adoptar nuevas estrategias en cada parte de la organizacin. En el
caso extremo, esto podra derivar en que la organizacin nunca se desarrolle ms que a travs de planteamientos fragmentados de innovacin, sin que se llegue a producir nunca tina
evaluacin en profundidad, y sin que se seleccionen estrategias que puedan trcan.'foornnar los
rcn timicntos de la rganitacion (I:1 desviacin estratgica analizada en el Captulo 2).
Por tanto, los procesos de planificacin formal y de evaluacin pueden desempear un
papel importante en las organiiaciones que se estn desarrollando y estn seleccionando
estrategias a travs de estos procesos increnlentales fragmentados. Pueden constituir, pues,
una herramienta importante para garantizar que las mejores prcticas se divulguen a todas
T?
TI
Aprendizaje en una organizacin multinacional

AMPLITUD GEOGRFICA DE LA ADOPCION
Local (GB)
Regional
(Europa)
Internacional
Alto
GRADO
DE
CONTROL
DE LA SEDE Medio
Bajo
las dems partes de la organizacin, y que los directivos sean conscientes del contexto general de la organizacin cuando toman decisiones locales. La planificacin puede ocuparse
de un cambio de planteamiento, no slo de planes concretos'. Esta perspectiva est cerca
del estereotipo del increnu'ntalismo lgico analizado en el Captulo 2, segn el cual la intencin de los directivos gua y dirige los procesos fragmentados de evaluacin y seleccin.
8.5.4. Ordenada
En algunas organizaciones. los procesos dominantes para la seleccin de estrategias se realizan por transmisin de ordenes, puesto que la decisin se toma al ms alto nivel, con participacin interna y externa en mayor o menor medida. Los esfuerzos (le los que toman parte en la evaluacin formal estn dirigidos a garantizar que la seleccin, mediante este
procedimiento de rdenes, se haga con buena informacin. El anlisis del Captulo 2 resaltaba que hay muchas circunstancias en las que este proceso de rdenes es esencial para evitar el riesgo de desviacin estratgica, que puede darse debido al poder del paradigma de la
organizacin. Este caso es particularmente evidente cuando las rdenes son de tipo visionario, creando conmocin, y el impulso necesario para que la organizacin adopte estrategias de transformacin o grandes saltos hacia delante.
Es importante resaltar que, cuando las estrategias se seleccionan de esta manera, suelen
ser globales y aplicables en la prctica. Por ejemplo, puede ser til que el director general
declare sus intenciones sobre el desarrollo de la organizacin hacia un centro de excelencia
(es decir, una segmentacin diferenciada) Pero, sin una idea precisa de las direcciones y
mtodos de desarrollo de cada eleccin estratgica concreta (como se analiz en el Captulo 7), la visin y las intenciones no constituyen una base suficiente sobre la que fundamen== A. De Geus. Planning as learning ,
Han ard Business Revie vol.66. n. 2 (1998). pgs.70-4.
PLAN DE APERTURA DE ASDA

En negocios dinmicos, un planteamiento de orden y control para la seleccin de estrategias puede resultar dentasiado rgido. Puede ser necesario centrarse en la seleccin
de estrategias desde un punto de vista de la unidad de
negocio, o del departamento.
En 1991, cuando Archie Norman fue nombrado presidente

general de Asda (una cadena comercial britnica), hered
una clientela cada vez ms reducida, y unas deudas cada
vez mayores; pareca que la empresa estaba preparada para
el cierre. Sin embargo, en 1996 se haba convertido en un
negocio mucho ms abierto, con un equipo directivo que
afirmaba estar atento a consumidores y personal. Los rendimientos se haban transformado: haban desaparecido los
nmeros rojos, y se haba aumentado la clientela en un 30
por ciento.
El nuevo planteamiento parta de un acercamiento de
los directivos para recortar las distancias entre las tiendas
y la sede, pero tambin de un cambio en la organizacin
de los departamentos. Por ejemplo, cada departamento
dentro de un centro comercial (como el departamento de
panadera o el de pescadera), tena su propia cuenta de
prdidas y ganancias. Las funciones de la direccin tambin se dividieron en unidades de negocio (por ejemplo,
comida, bebida o ropa) dentro de los cuales, a su vez,
haba una desagregacin entre categoras (por ejemplo,
licores, vinos o refrescos). En cada categora, los compradores y el director de marketing trabajaban con los
353
orden y control (por parte de la alta direccin) para llegar a lo que denominaron una cultura informal y participativa. Para ello se tomaron diversas iniciativas. Haba
grupos de escucha de cuestiones candentes, y encuestas
al personal y a los consumidores para recabar sus opiniones. En vez del antiguo sistema de reuniones de directivos
cada semana, haba corrillos entre los directivos y sus
equipos de trabajo dos veces al da. Haba un programa de
sugerencias llamado Cuntaselo a Archie, que recibi
14.000 sugerencias en los primeros 18 meses.
El estilo de la alta direccin combinaba un elevado
grado de acercamiento y una disposicin a tomar decisiones (informadas). Los trabajadores tenan que estar dispuestos a desafiar las decisiones de la direccin y tomar
decisiones por iniciativa propia. La comunicacin tambin
se mejor de muchas formas, incluyendo la redaccin de
circulares y un gran nmero de salas de reunin abiertas.
El entorno laboral era abierto, con muchas oportunidades para hacer reuniones informales, que estimulaban la
creatividad y la sugerencia de nuevas ideas. Se trataba de
librarse de la mordaza del planteamiento anterior.
Preguntas
1. Utilice el Cuadro 8.10 para criticar el nuevo planteamiento de Archie Norman para tomar decisiones estratgicas en Asda.
2. Qu cambios hara usted en este planteamiento?
Por qu? (Puede encontrar importantes pistas en
los Apartados 2.3 a 2.6 del Captulo 2.)
Fuente: Management Today, diciembre de 1995.
tar la seleccin de estrategias. Una combinacin peligrosa puede ser aqulla en la que los stakeholders visionarios y con poder, capaces de dominar los procesos de eleccin estratgica,
estn mal informados sobre las cuestiones prcticas para hacer funcionar las estrategias. sta
es una situacin frecuente en el caso de directivos del sector pblico y sus relaciones con los
polticos, y plantea importantes cuestiones sobre los procesos de evaluacin formal y su
capacidad para garantizar que los asesores (funcionarios o polticos) puedan dar un buen
consejo poltico a los gobernantes.
RESUMEN
Las estrategias pueden valorarse en funcin de tres criterios: oportunidad, aceptabilidad y factibilidad.
La oportunidad es una valoracin genrica que permite determinar si las estrategias

son adecuadas para las circunstancias en las que se encuentra la organizacin. Se irata, a menudo, de una valoracin cualitativa de la racionalidad de la estrategia. Esta
valoracin puede hacerse de distintas maneras, algunas de las cuales deben utilizarse
para contrastar la validez de la estrategia. Entre estas tcnicas, cabe destacar los
anlisis del ciclo de vida, la cadena de valor, la cartera de negocios. la posicin y el
perfil empresarial.
La contrastacin de la oportunidad puede utilizarse para comparar los mritos relativos de distintas estrategias antes de emprender anlisis ms detallados. Este proceso
intenta cribar las opciones. y puede hacerse utilizando distintas tcnicas, como la clasificacin de opciones, los rboles de decisin, o la planificacin de escenarios.
La aceptabilidad de una estrategia hace referencia a tres cuestiones: el resultado esperado de la estrategia, el grado de riesgo, y la posible reaccin de los stakehalders. Existen muchas tcnicas especficas disponibles para valorar cada uno de estos factores.
La factibilidad hace referencia a la disponibilidad de los recursos y competencias
necesarios para aplicar una determinada estrategia. De nuevo, existen diversas tcnicas para realizar esta valoracin.
Las estrategias se seleccionan de distintas maneras, no slo a travs de un planteamiento analtico formal (planificado). Es importante comprender el papel de la evaluacin formal en los distintos procesos de seleccin.
Si la organizacin se ve jrzada a aplicar nuevas estrategias, la evaluacin de las mismas seguir siendo importante; por ejemplo, para valorar los riesgos de la nueva
estrategia, y preparar planes de contingencia.
Las organizaciones que se desarrollan de forma incremental pueden terminar en una
desviacin estratgica. La evaluacin formal es una forma de intentar minimizar este
riesgo, al tiempo que permite ser consciente de la preferencia por un cambio incremental o reactivo. Puede ayudar a fomentar el aprendizaje y la comunicacin dentro
de la organizacin.
Muchas elecciones estratgicas son tomadas por un nico individuo (o un grupo reducido), que tiene la autoridad para tomar dichas decisiones. El papel del anlisis es
aumentar el nivel del debate entre los que tornan las decisiones.
BIBLIOGRAFA BSICA
RECOMENDADA
Un libro de consulta que analiza las tcnicas con ms
detalle es el de V. Ambrosini con G. Johnson y K. Scholes, (editores), Evploring Tecliniques of Analysis and
Evaluation in Strategic Management, Prentice Hall,
1998. Vase, por ejemplo, los captulos sobre anlisis
DAFO de T. Jacobs, J. Shephcrd y G. Jonson, y el anlisis del gap de J. Billsberry.
Para el anlisis financiero, ya sea para el anlisis estratgico o la evaluacin de estrategias. existen varios libros
tiles: A.N. Grundy con G. Johnson y K. Scholes, Erp10ring Strategic Financio! Management, Prentice Hall,
1995; J. Ellis y D. \Villiams. Corporate Straiegy and
1 inartc ial Anulisis. Pitman. 1993; y A.N. Grundy, Corporate Strategy and Financial Decisions. Kogan Pare. 1992.
TRABAJOS
8.1 En relacin con el Cuadro 8.2, explique cmo
se pueden utilizar los grandes planteamientos
para valorar la oportunidad de una estrategia,
para establecer la racionalidad de estrategias
concretas en el caso de una organizacin de su
eleccin.
8.6* A partir de la Estrategia en accin 8.7 como

ejemplo, cules considerara usted que seran
los parmetros ms importantes que deberan
incluirse en un anlisis de sensibilidad en una
organizacin de su eleccin?; qu conclusin
general saca usted del anlisis de sensibilidad
en esta organizacin?
8.7 Para una organizacin de su eleccin, describa
los procesos dominantes por los que se seleccionan las estrategias en la organizacin. Ahora, analice el Cuadro 8.10, y haga su propia
valoracin de si sera conveniente o no cambiar estos procesos. Justifique su respuesta.
8.2 Explique cmo la matriz de posicin competitiva/ciclo de vida (Cuadro 8.3) puede utilizarse para hacer un mapa de la direccin estratgica preferida de una organizacin de su
eleccin en los prximos aos. - , Qu riesgos
i mplica este planteamiento?
8.3 Realice un anlisis de clasificacin de las elecciones de una organizacin de su eleccin, tal y como
se ha realizado en la Estrategia en accin 8.3.
8.8* Utilizando los ejemplos de su respuesta a las

anteriores preguntas, haga una valoracin crtica de la siguiente afirmacin: La eleccin
estratgica no es ms que una cuestin subjetiva. Es peligroso creer que las tcnicas analticas servirn de algo en la prctica. Utilice
como referencia las lecturas bsicas recomendadas de Johnson Y Stacey (Captulo 2), que
han llegado a la conclusin de que la toma de
decisiones estratgica no est, ni debera estar,
fundamentada en los anlisis.
8.4 Elija una estrategia concreta para una organizacin de su eleccin, y explique qu indicadores financieros utilizara para valorar, de la
forma ms adecuada posible, el rendimiento
esperado.
8.5
Teniendo en cuenta sus respuestas a las preguntas de la Estrategia en accin 8.5:

(a)
(b)
, Qu
opina de la validez del anlisis coste-beneficio?

,Cmo se podra mejorar?
refleja que los trabajos requieren un nivel superior.
TIENE VENTAJAS LA PROVISIN

DE MLTIPLES SERVICIOS?
Una caracterstica comn de la reestructuracin del sector pblico en muchos pases fue la privatizacin y desregulacin de los servicios pblicos, fundamentalmente
telecomunicaciones, suministro elctrico, gas y agua. La
racionalidad de esta reestructuracin estriba en que la
propiedad privada y el mercado desregulado pueden
mejorar la calidad de estos servicios. A medida que se
aplicaban estos programas de cambio, se plantearon
diversos problemas y oportunidades: que hubiera una
propiedad cruzada entre las hasta ahora empresas independientes que prestaban servicios separados, que la propiedad pasara a manos forneas, y que se produjera un
alejamiento de la ti-adicional provisin de un solo servicio (co pio la electricidad), y se pasara a lo que se conoce
como proveedores de mltiples servicios. Los argumentos a favor de este ltimo proceso fueron descritos en
un artculo de Ian Robinson, el director ejecutivo de Scottish Power (empresa de suministro elctrico escocesa).
en el nmero de octubre de 1997 de Management Todcrv.
La tasa de cambio en la industria (le los servicios pblicos, desde su privatizacin, ha sido muy elevada. Los consumidores, por lo general. han visto importantes mejoras
en la provisin del servicio, as corto reducciones ele los
precios de la electricidad, las telecomunicaciones y el gas.
mientras que los accionistas se han beneficiado de los rencli nientos superiores a sus primeras previsiones. La racionalizacin de la industria ha provocado nuevos cambios,
la aparicin de la propiedad extranjera, y el nacimiento de
empresas proveedoras de mltiples servicios, que venden
simultneamente electricidad, gas, servicios de telecomunicaciones y agua. No hay duda de que el proceso de cambio seguir producindose a un ritmo elevado, aunque la
direccin puede ser algo distinta a la de los ltimos cinco
aos. La total desregulacin de la industria del gas y la
electricidad en 1998, que implica la apertura del mercado
nacional a la competencia extranjera. producir cambios a
una escala que todava no se ha experimentado en ninguna parte del mundo, y que creo beneficiar tanto a consumidores como accionistas.
Los servicios pblicos en Escocia han sido distintos desde su privatizacin, integrndose verticalmente las empre-
En Scottish Power. el primer impulso de la privatizacin

provoc un tremendo esfuerzo por lograr que cada componente del negocio alcanzara la ma y or eficiencia posible a
travs de benchmarking. tomando como referencia las
mejores empresas del mundo. Ho y en da, resulta interesante sealar que muchas empresas internacionales nos
toman a nosotros como punto de referencia. El otro gran
impulso. derivado de la necesidad de aprovechar al mximo
nuestros activos y de trabajar en colaboracin con nuestra
clientela. permiti el nacimiento de una empresa proveedora de mltiples ser v icios. Al adquirir las infraestructuras de
telecomunicaciones que controlaban nuestra red elctrica, y
mejorarlas v ampliarlas utilizando nuestros sistemas de
transmisin, liemos creado una red de telecomunicaciones
puntera. Anlogamente, ya que estamos en el negocio de la
provisin de gas, el paso para ser v ir a clientes industriales
desregulados era pequeo. La gran desregulacin de los
clientes domsticos en nuestra regin. a muchos de los cuales ya ser v amos electricidad. constituir un desafo importante, al igual que un exigente paso hacia delante.
La provisin de mltiples ser v icios pblicos est todava en su estado embrionario en el Reino Unido, aunque
al-.unos lo reconocen como algo normal v, de hecho, la
norma en muchos pases europeos. Pocas personas predijeron las importantes mejoras que se han producido en
los ser v icios pblicos a raz de la privatizacin. En la
mayora. la importante atencin prestada a los aspectos
comerciales y tcnicos ha derivado en una mayor calidad
del producto, una reduccin de precios para los consumidores. y buenos rendimientos para los accionistas. La atencin que se seguir prestando al cliente. combinada con
im portantes inversiones, tia llevado a una serie de empresas proveedoras de ser v icios pblicos a mejorar su reputacin. Los desarrollos de la tecnologa de la informacin
han ofrecido a las empresas la oportunidad de mejorar su
conocimiento, tanto de los clientes como de sus activos. El
proceso de cambio, tanto en las organizaciones como en
sus actitudes, se ha conjurado para crear empresas de alta
calidad, responsables ante sus consumidores. La aparicin
de mercados competitivos en el rea de la provisin de gas
v electricidad para la industria, permiti un importante
cambio de mentalidad, que ha hecho que, desde 1995, la
ma y ora (le las empresas britnicas suministradoras de servicios pblicos hayan alcanzado una posicin de calidad
internacional, tanto en eficiencia como en competitividad.
A finales de 1994. Trafalgar House. mediante su oferta por Northern Electric. inici un proceso que tuvo
importantes consecuencias en la industria de los servicios

pblicos de Gran Bretaa. En el caluroso verano de 1995,
se produjeron diez ofertas por empresas regionales de
suministro elctrico, de las cuales siete culminaron con
xito. Tres empresas estadounidenses se establecieron en
el Reino Unido, dos empresas suministradoras de agua
adquirieron las empresas elctricas de su localidad, y otra
fue una adquisicin de una empresa elctrica por otra del
mismo sector. La mayor parte de estas empresas logr
importantes mejoras de eficiencia, incluso las dos ltimas
empresas agrupadas tambin se orientaron a sus clientes y
sus crecientes necesidades.
La investigacin demuestra que los clientes se fijan en
las empresas de servicios pblicos en funcin de distintos
factores. Los principales se refieren a los precios, la calidad del suministro, y la seguridad, pero tambin existe
una creciente tendencia a la bsqueda de la comodidad. El
deseo de la comodidad en las lecturas, facturas, pagos e
instalacin, es un factor que est atrayendo clientes y que
demuestra la eficiencia de una empresa de servicios pblicos moderna.
El desarrollo de los trabajadores dentro de la industria
de los servicios pblicos, combinado con los adelantos en
la tecnologa de la informacin, han hecho que tanto la
direccin de estas empresas como su personal sean mucho
ms conscientes de los clientes, la eficiencia y los costes.
El influjo de nuevos directivos provenientes de otras
industrias ha generado cambios prcticos. La atencin se
presta actualmente a la formacin del personal y al desarrollo de los directivos, con un fuerte nfasis en la juventud y en los trabajadores con elevado potencial, para que
los lderes de maana puedan, en el futuro, salir de la propia industria.
La total desregulacin del mercado nacional del gas y
la electricidad generar oportunidades, tanto para los consumidores como para las empresas suministradoras. Estas
oportunidades se producirn a una escala desconocida
hasta ahora en ninguna parte del mundo. La empresa
suministradora de ser v icios pblicos eficiente y responsable ante los consumidores, ser capaz de ofrecer una serie
de productos de calidad a precios competitivos. Es evidente que las economas de escala constituirn un factor
crtico para la provisin de estos ser idos.
La industria de suministro de mltiples servicios pblicos tiene que satisfacer a los consumidores si quiere progresar. Por tanto, existe equilibrio en la ecuacin consumidores/accionistas. En esta estrategia de atencin al
cliente subyace el nteres de la comunidad, lo que implica
tanto responsabilidades a escala local como potenciales
ventajas en el mercado. Las cuestiones medioambientales

forman una parte importante del proceso de provisin de
estos servicios, y las comunidades se beneficiarn de este
planteamiento.
Hoy en da, la provisin de mltiples servicios pblicos
comprende el suministro de servicios de energa, gas, telecomunicaciones y agua, y slo unas pocas empresas pueden ofrecer toda esta cartera. Otras se centrarn, sin duda,
en su nico producto, pero, en un mundo en el que la calidad del servicio, la entrega puntual, la comodidad y los
precios dominan, qu lugar quedar para ellas? Existen
grandes fuerzas a las que enfrentarnos, hoy y maana:
Internet, las compras desde casa, y otros servicios de informacin, que cambiarn nuestra visin y estilo de vida. El
estilo de vida del siglo XXI exigir ms productos y ms
cmodos e innovadores, y la provisin de mltiples servicios pblicos ser uno de estos productos. La empresa
suministradora moderna tiene que comprender estas necesidades, y tendr una ventaja nica si es capaz de servir a
estos consumidores con crecientes necesidades.
La aparicin hoy en da de ofertas conjuntas de servicios est en sus inicios, pero tenemos por delante una
inmensa oportunidad, tanto para las empresas como para
los consumidores.
Era, en efecto, el principio de los cambios radicales en el
nodo de ofrecer y suministrar servicios pblicos. Es
muy importante recordar que los consumidores, en general, no tenan claro qu implicaciones tena la desregulacin para ellos en la prctica. Al fin y al cabo, lo nico
que conocan era un servicio altamente regulado proveniente de empresas especializadas en un nico producto.
Adems, en la prensa haban aparecido algunas historias
atemorizadoras sobre prcticas de marketing dudosas
a medida que se acercaba la desregulacin, y algunas
empresas salan a la caza del cliente. La prensa tambin quera recordar a sus lectores que podran comprar
gas y electricidad a otras empresas, como por ejemplo
supermercados locales. Qu quera decir esto, era un
total misterio para los consumidores. Para las propias
empresas suministradoras haba elecciones difciles de
hacer. Tendran que seguir siendo especializadas? Al
tan y al cabo, esa era su experiencia. Deban pasar a
suministrar mltiples servicios? Pero, las empresas de
otras industrias no estaban abandonando la diversificacin? No sera la mejor forma de avanzar la expansin
internacional mediante la adquisicin de empresas anlogas en otros pases'?
358
DIRECCIN ESTRATGICA
Preguntas
A partir de este ejemplo, describa cuatro o cinco
estrategias distintas que podra aplicar Scottish
Power, tanto en lo que respecta a la direccin
como al mtodo de desarrollo (por ejemplo.
desarrollarse como tina empresa suministradora
de mltiples servicios mediante el desarrollo
;aciclui"iinterno en vez de median te ali;rnz.as
ciones). l'ara cada estrategia:
(a) Intente resumir. en una o (los frases, por qu
2.
3.
Analice las opciones utilizando uno o ms mtodos de los descritos en el Apanado 8.2.2 (clasificacin, rboles de decisin y escenarios). Las
Estrategias en accin 8.3 y 8.4 deberan ayudarle.
Elija su estrategia preferida y explique cmo
evaluara su aceptabilidad (utilice el Cuadro 8.7
COMO) gua).
4.
Cmo e \ aleara la factihiliciad'.' (Utilice como

referencia el Apartado 8.4).
considera que es una l)uena o imita estrategia.
(b) Realice un anlisis de la oportunidad aplicando las distintas tcnicas resumidas en el
fuente: llletiruge^nent Tuciclv., octubre de 1 x )97. Reprodu-
Cuadro 8.2.
cido con autorizacin.

Capitulo 8

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^r^

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Realizar una valoracin de la factibilidad de una estrategia.

8.1. INTRODUCCIN Y CRITERIOS

Un libro eirnplententario que analiza con ms detenimiento estas tcnicas es el de V.

Ambrosini con G. 1uhn.00rt y K. Schoole% (eds). 1:

318 DIRECCIN ESTRATGICA

Un marco para la valoracin y seleccin de estrategias

Identifica las circunstancias

Identifica las posibilidades

VALORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

8.2. VALORACIN DE LA OPORTUNIDAD

8.2.1. Definicin de la racionalidad

Anlisis del ciclo de vida 2

320 DIRECCIN ESTRATGICA

Anlisis del ciclo

Es esta posicin viable?

VALORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 321

La matriz de posicin competitiva/ciclo de vida

Cosecha; mantener posicin

Cosecha; alcanzar posicin

Fuente: Arthur D. Little

322 DIRECCIN ESTRATGICA

En segundo lugar, se examinan los recursos y competencias en funcin de la base de

VALORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 323

anlisis se suele denominar anlisis de la utilizacin de recursos, y se discute ms

Anlisis de la cadena de valor

El anlisis de la cadena de valor describe las actividades de, y en torno a, la organizacin, y

Valoracin de la oportunidad de una estrategia de producto/mercado

Recursos y competencias Cules de estos recursos o competencias

324 DIRECCIN ESTRATGICA

si se utiliza la matriz BCG original, se podran plantear las siguientes preguntas:

Vase A. Caml^he!I y K. Luchs, Stra:e gic Svneri. v. 13 titterworth/llcinetttann. 1992.

VALORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 325

ms tiendas, ampliar sus negocios al mercado de las

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

bebidas alcohlicas, o abrir un gran almacn mayorista.

A partir de este anlisis, qu estrategia escogera?

Hay alguna cuestin que no se contemple en el

Utilizacin del efectivo

Produce beneficios de un dinero

Produce beneficios de un dinero Produce beneficios de un dinero

Tal vez pequeas ganancias

Reduccin de stocks en las tiendas porque est garantizado el

Posibles descuentos por cantidad

Reduce los precios que pagan

Una buena imagen ayuda al lanzamiento (costes de apertura

Anlisis del perfil de negocio

Este ejemplo se ha extradr, (lo T. Clay

n.:sn /rrtrr,clrrrtin lo !lrrrrlrnrcnkirri', PIMS Europe 1.t(l, 1996.

326 DIRECCIN ESTRATGICA

EL PERFIL DE UNA ADQUISICIN

1 ROCE medio (Retumn on Capital Employed) - 15%

En relacin con el Cuadro 8.2, decida si otros

Fuente: PIMS Associates Ltd. Reproducido con

ROCE medio (Retumn on Capital Employed) -10%

--0 ROCE medio (Retumn on Capital Employed) - 5%

La posicin estratgica actual del negocio de los alimentos congelados se contrasta

VALORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 327

deriva en una posicin general superior a la media, y en la probabilidad de que este

8.2.2. Cribado de opciones

328 DIRECCIN ESTRATGICA

Cribado de opciones estratgicas