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El desarrollo de la economa
ya no es general y cada
empresa ha de conseguir su
propio crecimiento.
El entorno tecnolgico
experimenta cambios bruscos,
cada vez ms frecuentes que
imponen a las empresas
nuevos condicionantes.
Porque el sistema tcnico
econmico se desarrolla en
red, de manera
extraordinariamente
ramificada.
DIAGNOSTICO
TECNOLOGICO
Definicin: Herramienta
de anlisis que busca
determinar las fortalezas y
debilidades
tecnolgicas
as como la estrategia ante
la Innovacin de nuestra
organizacin.
Para: Entender mejor el
porqu
del
posicionamiento
competitivo actual de la
empresa y sus expectativas
de futuro
DIAGNOSTICO TECNOLOGICO
Objetivos:
Identificar:
La actitud hacia la Innovacin
La posicin en relacin a la competencia
Las necesidades de Innovacin
Las capacidades tecnolgicas
Las oportunidades de Innovar
. Proponer soluciones para su tratamiento
Resultados:
Deteccin de carencias y necesidades tecnolgicas
en las reas clave de la empresa.
Propuesta de soluciones
Deteccin de capacidades tecnolgicas
Propuestas para rentabilizar el esfuerzo inversor
mediante la transferencia a terceros
Documento consensuado que sirva como punto de
partida de las acciones de Innovacin.
DIAGNOSTICO TECNOLOGICO
DIAGNOSTICO TECNOLOGICO
VIGILANCIA TECNOLOGICA
La Vigilancia Tecnolgica y del Entorno es un proceso
mediante el cual se observan y analizan todos los factores
que rodea a la compaa y que, por lo tanto, pueden
producir un efecto, positivo o negativo, en la misma.
Se le conoce como vigilancia tecnolgica, pero es ms
adecuado referirse a ella como vigilancia del entorno, ya
que deben estudiarse aspectos no slo tcnicos, sino otros
ms genricos como el mercado donde se opera, los
productos existentes en el mismo, la conducta de los clientes
y el comportamiento de los proveedores y, en general, todo
el entorno (aspectos legales, econmicos, etc.)
Posicionamiento en el mercado
Cuota del mercado. Evolucin de ventas
Distribuidores. Nmero y tamao
Canales de distribucin. Medios y caractersticas
Barreras de entrada y salida en el sector
Clientes
Productos
de qu reas se quiere
informacin se quiere
a obtener es importante
vigilancia.
Fase de Resultados
Como ejemplo, la empresa conoce las necesidades y
gustos de un tipo especfico de consumidores en
cuanto a diseo de mobiliario domstico.
Conociendo cmo puede ser un posible producto, se
analizar su viabilidad econmica para la empresa, es
decir, si es rentable o no su produccin. En el caso de
que los anlisis muestren su viabilidad, habremos
obtenido una ventaja frente a nuestros competidores.
Teoras del
Conocimiento
Racionalismo
Empirismo
Qu es el pensamiento Sistmico?
Es una disciplina para ver totalidades, un
marco para ver interrelaciones en vez de cosas
aisladas. Es la habilidad de encontrar
patrones de cambio y de entender cmo las
partes afectan al todo.
Es una disciplina muy importante ya que
impacta la efectividad de las restantes.
Adems, provee el marco alrededor del cual
se construyen las Organizaciones Inteligentes.
VENTAS
CLIENTES
SATISFECHOS
1 FASE.
Lo primero sera concienciar al grupo de trabajo , de que
deben convertirse en una organizacin que aprende.
Para convertirse en una organizacin fuerte y con futuro.
Una compaa que aprende es experta en crear y adquirir
conocimientos y transmitirlos, as como de modificar
parcialmente su conducta a la luz de los nuevos
conocimientos y hallazgos. ( Garvin 1993).
2 FASE.
Durante esta fase se darn a conocer , los siete errores en
los que incurren muchas organizaciones, de esta forma
se pretende, la creacin de una verdadera organizacin ,
que aprende de sus propios errores.
Cules son esos errores?.
Yo soy mi puesto: Confundir tarea con identidad.
Culpar al factor externo , cuando las cosas salen mal.
Dificultad para ver los hechos lentos y graduales.
Aprender por experiencia.
El mito del equipo administrativo: Confiar la
superacin de los problemas a equipos especficos.
3 FASE.
Todos los miembros de la
organizacin se encuentran bajo
una presin constante ,para
aprender en funcin de la
necesidades cambiantes.
Programa
Informal
Programa
Formal.
4 FASE.
Una vez sentadas las bases de lo organizaciones que
aprenden , se proceder a realizar un taller de habilidades
sociales , de acuerdo a las necesidades detectadas, se
impartirn los siguientes contenidos: Comunicacin verbal
y no verbal , como hablar en publico, como resolver
conflictos....
Pero sin olvidar que no solo se aprende a travs de la
educacin formal o no formal , sino que todos aprendemos
de la educacin informal.
SESIN 11
ANALISIS FODA
Qu es la estrategia?
El patrn de respuesta de la
organizacin a su medio
ambiente.
Qu es el anlisis FODA?
Objetivos.
Conocer la realidad de la situacin.
Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier
mbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier
otro tipo de organizacin .
Visualizar la determinacin de polticas para atacar
debilidades y convertirlas en oportunidades.
Unidad de pensamiento unidad de accin.
Componentes.
Recursos humanos.
Fortalezas
Interno
Debilidades
Tcnico.
Financiero.
Tecnolgico.
Oportunidades
Externo
Amenazas
Microambiente.
Macroambiente.
Fortalezas.
Calidad Total del Producto.
Economas de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Innovacin en Tecnologa.
Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos.
Servicio al Cliente.
Liquidez.
Debilidades.
Oportunidades.
Nuevos Mercados
Posibilidad de Exportacin.
Mercado en Crecimiento.
Amenazas.
Ingreso de nuevos competidores al sector.
Productos Sustitutos.
Ingreso de productos importados.
Pasos.
1. Elaborar el
Diagnstico,
enlistando las
fortalezas,
debilidades,
oportunidades y
amenazas que
influyen sobre la
empresa.
Fortalezas.
F1
F2
Fn
Debilidades.
D1
D2
Dn
Oportunidades.
O1
O2
On
Amenazas.
A1
A2
An
Pasos.
Factores
Internos
2. Formar la Matriz
Factores
Externos
FODA indicando las
cuatro estrategias
Oportunidades
alternativas
O1
conceptualmente
O2
distintas.
On
Amenazas
A1
A2
An
Fortalezas
Debilidades
F1
F2
Fn
D1
D2
Dn
FO
(Maxi Maxi)
Estrategia para
maximizar F y
O.
DO
(Mini Maxi)
Estrategia para
minimizar D y
maximizar O.
FA
(Maxi Mini)
Estrategia para
maximizar F y
minimizar A.
DA
(Mini Mini)
Estrategia para
minimizar D y
A.
Ejemplo
UNIVERSIDAD xxx
Fortalezas:
Excelente imagen.
100% de los docentes cuentan como mnimo con titulo.
Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor
atencin a alumnos.
Convenios Internacionales.
Debilidades:
La desercin en el nivel superior representa problemas.
Contrato de personal docente si el perfil idneo para impartir
programas de alta calidad.
Sistemas educativos virtuales no son todava una alternativa
real a la educacin tradicional.
Oportunidades:
Cambio del perfil demogrfico.
Aumento de la demanda de universidades calificadas.
Actualmente la educacin superior es considerada como un
factor determinante.
Amenazas:
Incursin de Universidades extranjeras en el mercado
nacional.
Migracin rpida del modelo de educacin presencial al
virtual.
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que
provoca temprana desercin.
Oportunidades
O1 Perfil demogrfico.
O2 Demanda de buenas
universidades
Fortalezas
Debilidades
F1 Excelente imagen.
F2 100% de docentes con
D1 Desercin en nivel
licenciatura.
F3 Optimizacin de
nivel idneo.
instalaciones.
D3 Educacin Virtual
F4 Convenios Intls.
ineficiente.
Disear medidas de
retencin de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre planes de
estudio y demandas del pas.
Optimizar instalaciones
eliminando obstculos a
innovaciones tecnolgicas.
Fomentar el trabajo antes de
concluir estudios.
Promocin de un programa
de orientacin vocacional y
de apoyo econmico.
Revisin del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas
O3 Universidad factor
superior.
determinante.
Amenazas
A2 Desempleo.
A3 Sit. Eco. del estudiante.
Benchmarking
Qu es?
El termino:
Significa punto de referencia (Benchmarking).
El concepto:
Benchmarking
Otras definiciones:
Benchmarking: de depender de mejorar uno mismo se pasa a
estudiar cuales son los mejores de la clase en todo el mundo
y se adoptan las mejores practicas.
Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los competidores ms duros o
aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Benchmarking
El ejemplo
Southwest Airlines
Benchmarking
En
Benchmarking
Benchmarking
En
1979
Xerox
inici
un
proceso
denominado
Benchmarking
Cmo ayuda el Benchmarking a mejorar la competitividad?
Benchmarking
En sucesivas ocasiones, Xerox realizo practicas de
benchmarking con American Express, por su eficacia en la
facturacin, y con Cummins Engine, por su eficacia en la
planificacin de produccin. Y en un emparejamiento de lo
mas
curioso,
los
hoteles
Marriott
mejoraron
el
de
benchmarking
realizadas
con
la
Benchmarking
Categoras de Benchmarking:
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta
para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para
llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez
ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar. Dentro de los
aspectos importantes en los estudios de benchmarking,
tenemos a la calidad, la productividad y el tiempo.
En lo referente a las categoras de benchmarking se tienen las
siguientes :
Benchmarking
BENCHMARKING INTERNO :En la mayor parte de las
grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones
internas.
BENCHMARKING COMPETITIVO :Los competidores
directos de productos son contra quienes resulta ms
obvio llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo de
estudio es contra los que se compara la empresa.
Benchmarking
BENCHMARKING FUNCIONAL : No es necesario
concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o lderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en
industrias dismiles.
BENCHMARKING GENERICO :Algunas funciones o
procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la ms pura, se pueden descubrir prcticas y
mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador.
Benchmarking
Procesos:
La practica del benchmarking supone Llevar a cabo siete
pasos:
1. Determinar que actividades imitar.
2. Identificar las variables de resultados a medir.
4. Medir los resultados de la competencia.
5. Medir los resultados de la empresa.
6. Disear programas y acciones para eliminar diferencias.
7. Ejecutar y controlar los resultados.
Benchmarking
Pese a todo, mas all de estos siete pasos, es
importante tener siempre el benchmarking en
mente: la voluntad de encontrar las practicas mas
tiles en empresas que pueden incluso no estar en
cabeza de carrera. Tom Stemberg, jefe ejecutivo y
presidente del hipermercado de productos de
oficina Staples, avisa: Nunca desprecies a la
competencia por orgullo, porque puede volverse
contra ti y hacerte mucho dao.
Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 Sesin 11- Semana 11
Benchmarking
Benchmarking
Uno ha de estar preparado para emprender con
diligencia una bsqueda hbil de colegas con las
practicas mas tiles.
Un buen punto de partida consiste en preguntar a
clientes, proveedores y comercios su opinin sobre
quienes son los mejores. Otro camino es indagar en los
voluminosos archivos realizados por empresas de
consultara.
Para mantener los costes bajo control, las empresas deben
centrarse en realizar prcticas de benchmarking en aquellas
tareas clave que afectan profundamente tanto a la satisfaccin
del cliente como a los costes de la empresa, y ha de realizarlas
precisamente en aquellos lugares en los que mejores resultados
se consigan.
Benchmarking
Dentro de los procesos mencionados anteriormente, uno de los
puntos ms importantes es el referente a los factores crticos del
xito. De la simple pregunta que nos hacemos a que le vamos a
hacer Benchmarking ?, surgen los factores crticos del xito, son
los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como
establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas
para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario
tener siempre contemplado que una de las metas es definir los
FCE tan claros como sea posible.
En conclusin, al realizar un estudio de este tipo los
investigadores debern tener mucho cuidado en que tipo de
estudio se realiza, que factores van a ser comparados o
considerados como crticos y con que empresas se realizar el
estudio. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho
estudio no debe ayudarnos tan slo a alcanzar la paridad con
nuestros competidores, sino que debe permitirnos el superarlos.
Este benchmarking
de revisin de
planteamientos comunes tambin permiti
obtener una opinin conjunta de cuales era las
organizaciones ms avanzadas en las diversas
facetas de la investigacin y la aplicacin de
diagnstico a partir del ADN.
VENTAJAS:
Es una excelente herramienta de mejoramiento
continuo, pues exige el estudio de los propios
procesos de trabajo realizados en los laboratorios
detectando continuamente oportunidades de mejora.
Es til para hacer pronsticos del comportamiento del
mercado al estudiar los efectos de estrategias similares
puestas en prctica por otras organizaciones.
Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y
prcticas laborales.
VENTAJAS:
.Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer
estndares, o modelos con los cuales compararse.
Es una buena herramienta para reunir informacin
necesaria sobre el desempeo para cambiar los
procesos vitales de la organizacin.
Permite a las mismas invertir en un proceso de
aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente
a los problemas de su negocio.
DESVENTAJAS:
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan
cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeo final de la organizacin.
Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones
de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de
informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.
Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la
compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma
eficaz los procesos de los competidores, debido a que la
mayor parte de la informacin es confidencial.
CONCLUSIN
EL BENCHMARKING ES
EL BENCHMARKING NO ES
Un proceso continuo.
Copiar, imitar.
Rpido y fcil
Una moda.
PROSPECTI VA
La OCDE define la prospectiva como: el conjunto de
tentativas sistemticas para observar a largo plazo el
futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la
sociedad con el propsito de identificar las tecnologas
emergentes que probablemente produzcan los mayores
beneficios econmicos y/o sociales.
PROSPECTI VA
PROSPECTI VA
La
Aumento de la incertidumbre
Tareas hipotticas
Visin clsica
Visin prospectiva
Comprender el
problema
Que problema
tenemos?
Fijar un objetivo
Reconocer los
escenarios
En que escenarios me
muevo?
Reconocer los
actores
Quienes interactan
conmigo?
Identificar riesgos
y oportunidades
Que riesgos y
oportunidades tengo?
Deducir
conductas y
actitudes
Como se puede
interactuar?
PROSPECTIVA ESTRATEGICA
La metodologa de la prospectiva permite reducir riesgo e incertidumbre
en la puesta en marcha de un proyecto porque permitir identificar los
factores clave y sobre ellos implementar la estrategia efectiva.
La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se
abren al proyecto y una vez selecccionado el escenario apuesta, articular
las acciones estratgicas pertinentes
Plan Prospectivo-Estratgico
Horizonte futuro
Situacin de partida
Futuros posibles
Apropiacin
Accin
Aprendizaje
Anticipacin
Evaluacin
Metodologas empleadas
Ms de 120 metodologas:
Opinin de expertos.
Mapeo de tecnologas
crticas
Exploracin del
entorno
Anlisis de
tendencias.
Encuesta Delphi
Exploracin de
escenarios
Anlisis
morfolgico
Matriz de Impacto
Cruzado
Simulacin
dinmica
Las 6 C de la Prospectiva
COMUNICACIN (para atraer a las personas
clave)
CONCENTRACIN (en el largo plazo)
COORDINACIN
relaciones en I + D)
(para
establecer
nuevas
Proceso
1. Identificar BIEN el rea Temtica de Inters.
2. Identificar un primer nivel de factores de
cambio relevantes (drivers)
3. Identificar
un
segundo
nivel
de
caracterizacin de la futura sociedad
4. Identificar un tercer nivel de necesidades
tecnolgicas
5. Identificar un cuarto nivel de tecnologas
crticas
involucradas
(ya
existentes,
emergentes o por emerger).