INTRODUCCIN

La administracin tal y como la conocemos hoy, es el resultado histrico

integrado

de

la

contribucin

de

numerosos

filsofos,

otros

fsicos,

economistas, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios que

con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y
teoras en su campo de actividad.
En el transcurso de la historia de la humanidad siempre existi alguna forma
rudimentaria de administrar las organizaciones, desde las ms simples
hasta las ms complejas. La Revolucin Industrial dio lugar al contexto
industrial, tecnolgico, social, poltico y econmico de las situaciones.
Problemas y variables a partir de los cuales se iniciara la teora clsica de la
administracin.
La influencia de los pioneros y de los empresarios fue fundamental para la
creacin de las condiciones bsicas que motivaron el surgimiento de las
teoras administrativas.

GRANDES ENFOQUES EMPRESARIALES

Evolucin de la teora administrativa

I.

ESCUELA CLSICA O TRADICIONAL

Escuela Clsica es la que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a
travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales de la
administracin.
Dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros de la administracin. Uno es el
estadounidense Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol. Aunque los dos autores
partieron de puntos de vistas diferentes y opuestas, sus ideas constituyen las bases
del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin.
1. Frederick Winslow Taylor y la Escuela de la administracin cientfica
Frederick Winslow desarroll la llamada escuela de la administracin cientfica,
escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a travs, de la
racionalizacin el trabajo del obrero.
De una parte, la escuela de administracin cientfica desarrollada en los Estados
Unidos a partir de los trabajos de Taylor.
La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el
aumento de la eficiencia en el nivel operacional, es decir, en el nivel de los
obreros.
De all, el nfasis en el anlisis y la divisin del trabajo del obrero u operario, toda
vez que las tareas del cargo y de quien lo desempease, constituyen la unidad
fundamental de la organizacin.
Enfoque:

De abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y

de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin
empresarial).

La atencin se centra en el trabajo, en los movimientos necesarios para la

ejecucin de las tareas, en el tiempo estndar determinado para su ejecucin.
2. Henry Fayol y la Teora clsica
La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en
Francia con los trabajos de Fayol.
Esta corriente cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la
empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos competentes de la
organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se denomina
teora clsica.
De all, el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento)
de la organizacin.
Enfoque:
El es enfoque inverso a la administracin cientfica: de arriba hacia
abajo (de la direccin hacia la ejecucin), del todo (organizacin)
hacia sus partes componentes (departamentos).
En sntesis y en visin global permita una mejor manera de subdividir la
empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente
eminentemente terica.

Los 14 principios de Fayol

Henry Fayol fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y
estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin
Industrial y General:

1.Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los

empleados estn los intereses de la empresa.
2.Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir
rdenes de un superior.
3.Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para
lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad
de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de
esta.
4.Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la
jerarqua.
5.Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles
ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la
mxima autoridad.
6.Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
7.Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar
obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades.
8.Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento.
9.Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada
para los empleados.
10.Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este
orden es tanto material como humano.
11.Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12.Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una
estabilidad al personal.
13.Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y
poder asegurar el xito de este.
14.Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con
gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

Panorama global
Administracin Cientfica

Teora Clsica

nfasis en la tarea que realiza el nfasis en la estructura que la

obrero.
organizacin debe tener.
La eficiencia se alcanza a travs Parte de un todo organizacional y de su
de
la
racionalizacin
del
estructura
para
garantizar
la
trabajo de obrero y la suma de
eficiencia en todas las partes
la eficiencia individual.
involucradas.

Henry Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno
de los fundadores de la administracin moderna.
Aportes de la escuela clsica
Permiti definir funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin
(prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios
generales de la administracin como procedimiento universal aplicables en
cualquier tipo de organizacin y empresa.
Ventajas y desventajas:
Ventajas
En la teora clsica se parte de un
todo
organizacional
de
su
estructura
para
garantizar
la
eficiencia en todas las partes
involucradas.
Centraliza la direccin en un jefe
principal.
Aplica
los
principios
cientficos
generales de la administracin.
Se seala el concepto amplio y
comprensible de la administracin
como un conjunto de procesos
estrechamente
relacionados
y
unificados.
Determina cules elementos de la
administracin
(funciones
del
administrador) y cules principios
generales
debe
seguir
el
administrador en su actividad.

Desventajas

Enfoque simplificado de la
organizacin formal.
Ausencia de trabajos experimentales.
El Ultra racionalismo en la concepcin
de la administracin.
Teora de la mquina.
Enfoque incompleto de la
organizacin.
Enfoque de sistema cerrado.

Sin embargo, las crticas hechas a la teora clsica no llegan a empaar el hecho de
que ha ella de debemos las bases de la teora administrativa moderna.

Un obrero desempea la tarea total.

Varios obreros desempeanVarios
paralelamente
obreros desempean
partes de laen
tarea
serie las partes de una tarea total.

II.

ESCUELA BUROCRTICA

Segn el concepto popular, la burocracia se presenta generalmente como una

empresa u organizacin donde el papeleo se multiplica y aumenta, impidiendo
soluciones rpidas o eficientes. El trmino tambin se emplea en el sentido de
apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencias en la
organizacin.
Para el socilogo alemn Max Weber el concepto de
burocracia es exactamente lo contrario. Weber desarroll
una teora de la administracin de burocracias que
subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en
trminos muy estrictos y regidos por reglamentos y lneas
de autoridad definidos con toda claridad.
Una organizacin burocrtica es eficiente por excelencia, ya
que es una forma de organizacin humana que se basa en
la racionalidad, esto es, en la adecuacin de los medios a
los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la
mxima eficiencia posible en la bsqueda de estos.
Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena
gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente
fundamentada en los mritos.
Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los
resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus
operaciones fueran predecibles y productivas. El modelo de la administracin de
burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas
como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la
burocracia era muy promisorio.
La organizacin burocrtica tiene dos tipos de caractersticas: funcionales y
estructurales.
Caractersticas estructurales
a) Divisin del trabajo
La organizacin burocrtica se caracteriza por la excesiva divisin del trabajo.
Esa divisin del trabajo busca aumentar la eficiencia de la organizacin. De all
la racionalidad de la burocracia. Cada individuo pasa a tener su cargo, sus
funciones y su campo de responsabilidad y competencia especficos. Cada
participante debe saber cul es su tarea, cul es su capacidad de mando sobre
los otros, y sobre todo, cules son los lmites de su tarea, derechos y
poder, para no sobrepasarlos ni interferir en la competencia ajena, ni
perjudicar la estructura existente. As, las responsabilidades administrativas son
altamente diferenciadas y especializadas y las actividades son asignadas de
acuerdo con los objetivos a ser alcanzados.
b) Jerarqua de la autoridad
Si el trabajo se divide, surge la necesidad de coordinar las actividades de los
miembros de una organizacin. Esto se logra a travs de la jerarqua. La
organizacin burocrtica se rige por el principio de la jerarqua, esto es, cada
cargo inferior debe estar bajo el control y supervisin de uno superior.
Ningn cargo queda sin control o supervisin. Estos estn distribuidos en
graduaciones jerrquicas que implican determinados privilegios y obligaciones,
estrechamente definidos por medio de reglas limitadas y especficas. La
caracterstica principal de la jerarqua en una organizacin burocrtica es que
es rgida y clara, no admite excepciones.
c) Autoridad y responsabilidad
En la organizacin burocrtica debe haber una completa equiparidad entre
autoridad y responsabilidad en cada cargo, lo que significa que se es
responsable slo por lo cual se tiene autoridad. La autoridad es delegable
pero no la responsabilidad final.

d) Normas y procedimientos
Existe un conjunto de normas y procedimientos previamente establecidos por
escrito, que regulan todas actividades. En otros trminos, es una organizacin
basada en una especie de legislacin propia que define anticipadamente
cmo sta deber funcionar.
Tambin son exhaustivos, porque buscan cubrir todas las reas de la
organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un
esquema previamente definido capaz de regular todo lo que ocurra dentro de
ella. Las normas y procedimientos son racionales porque son
coherentes con los objetivos visualizados. En este sentido, la burocracia
es una estructura social racionalmente organizada.
Las normas y procedimientos son legales porque confieren a las personas
investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y tambin
los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina, y son escritos para
asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. De esta manera, se
economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la
organizacin.
e) Formalidad de las comunicaciones
Las comunicaciones son escritas. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas son formuladas y registradas por escrito.
Todas las acciones y procedimientos se hacen por escrito para proporcionar
comprobacin y documentacin adecuadas. Tambin, la interpretacin correcta
de las comunicaciones queda asegurada y como muchas veces ciertos tipos de
comunicaciones se repiten constantemente, se utilizan formularios para facilitar
las comunicaciones y para rutinizar su cumplimiento.

f) Ascensos
Los ascensos de los funcionarios son por aos de antigedad, de servicio o por
competencia tcnica o mrito. Existe la carrera funcionaria, es decir las
personas conocen su futuro en la organizacin ya que todo est normado y
permanecen en ella de por vida.
g) Remuneraciones
Las remuneraciones se rigen por el principio escalar. Es decir, un jefe siempre
gana ms que un subordinado, y a un mismo nivel jerrquico todos ganan lo
mismo.

Caractersticas funcionales
a) Impersonalismo

Las relaciones en una organizacin burocrtica se dan entre cargos no entre

personas, por lo tanto, son relaciones impersonales. No se considera a las
personas como personas, sino como ocupantes de cargos. El poder de cada una
y la obediencia son impersonales, derivados del cargo que ocupa. La burocracia
necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: los individuos
vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. Cada cargo abarca
un rea o sector de competencia y de responsabilidad. Weber no considera a la
organizacin informal.
b) Universalismo
Las personas que se desempearn en una organizacin burocrtica deben ser
escogidas por mrito, por competencia tcnica. La admisin, la transferencia y
la promocin de los funcionarios se basan en criterios de evaluacin y de
clasificacin vlidos para toda la organizacin, y no en mritos particulares y
arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y toman en cuenta la
competencia, el mrito y la capacidad del funcionario con relacin al cargo
o funcin considerados.
Es lo contrario al nepotismo.

III.

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Se destaca el papel del hombre y su desempeo, con principal inters en los
aspectos psicolgicos y fisiolgicos.
El humano relacionismo aparece en los Estados Unidos como un movimiento de
oposicin al cientificismo. Aparece en el ao de 1920, y tiene su origen en la
necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales.
Tuvo su origen en los famosos experimentos Hawthorne, dirigidos por George Elton
Mayo, en la Western Electric de Illinois entre 1924 y 1933.
En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el
centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial.
Con el experimento, aparecieron luego las necesidades, como las de orden superior
de Maslow (sociales, estima, autorrealizacin); McClelland (afiliacin, poder, logro);
o (los dos factores) Herzberg.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric decan que su trabajo
era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones con sus compaeros, a veces sujeto
a un antagonismo hacia el gerente, le daban cierto significado a su vida laboral y
les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del
grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la
productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (con
necesidades sociales, que es deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y
ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades econmicas personales.
1. GEORGE ELTON MAYO
En una compaa "Westem Electric, ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago,
se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico, para conocer
la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el
aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos
y psiclogos.
PRIMER EXPERIMENTO
Consisti en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en
la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como

descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas. Esto eleva la

productividad y cuando ya tena ocho meses el experimento, se le pide a Elton
Mayo, que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de
psicologa industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar,
quita todas las concesiones otorgadas, y para sorpresa de los psiclogos y
socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las
concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin,
contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgada si
no el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para
hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba
persuadido psicolgicamente.
SEGUNDO EXPERIMENTO
Consisti, en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, por medio de la
aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas. Los resultados
obtenidos en este experimento fueron:
El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja.
Que el estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de
la empresa.
Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.
TERCER EXPERIMENTO
Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados
fueron:
Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata
del aspecto econmico.
Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas
ocasiones tienen mayor fuerza que los formales.
Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.
APORTES QUE HIZO GEORGE ELTON MAYO
Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas
administrativas.
Demostr la importancia de la comunicacin.
Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la
empresa.
Las conclusiones y postulados ms importantes del movimiento de relaciones
humanas pueden sintetizarse en los siguientes puntos:

El hombre no es comparable bajo ningn punto de vista, a una mquina ms.

El nico mvil del hombre nos es el dinero, sino, pasado cierto nivel de
subsistencia son ms importantes las variables sociales y sicolgicas (posicin
social, status, orgullo de pertenecer a grupos e instituciones).
No existe una sola manera de hacer las cosas, sino es preciso dejar cierta
libertad e iniciativa a cada persona para organizar su trabajo y el del grupo a su
cargo (orgullo de aportar ideas, sentirse importante, formar parte integra de una
organizacin).
El agrado u orgullo de pertenecer a un grupo y las interrelaciones entre sus
miembros, puede ms, para aumentar la productividad de ese grupo y sus
componentes, que las variables materiales (salarios, horario, condiciones fsicas
de trabajo, etc.).
Las recompensas sociales algunas veces son ms importantes que las
monetarias.
Un adecuado estilo de supervisin es el factor ms importante para la motivacin
del trabajador.

Los trabajos repetitivos generan actitudes negativas en los trabajadores.

Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron
llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada,
que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca
tom en cuenta que estos factores afectan el
comportamiento del ser humano.

IV.

ESCUELA DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

El enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial
la psicologa organizacional. Con el enfoque del comportamiento la preocupacin
por la estructuran se desplaza hacia una preocupacin por los procesos y la
dinmica organizacional. En este enfoque predomina an el nfasis en las personas,
introducido por la teora de las relaciones humanas, pero dentro de un
contexto organizacional.
La psicologa individual se orient posteriormente, con la teora de las relaciones
humanas, hacia la denominada psicologa social, la cual evolucion hacia la
psicologa organizacional centrada ms en el comportamiento organizacional
que el comportamiento humano propiamente dicho o en el comportamiento de
pequeos grupos sociales, as stos se dejan de lado. La psicologa organizacional
es la que ms influye en esta teora administrativa, surgi en 1947 en los Estados
Unidos, con una fundamentacin eminentemente democrtica y humanista.
En la administracin la teora del comportamiento tiene su mayor exponente en
Herbert Alexander Simon.
Aportes de la escuela de la ciencia del comportamiento
Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una
profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administracin,
haciendo nfasis en el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos
que se originan en marcadas diferencias de opinin dentro de la organizacin.
As mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones
sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructferos descubrimientos respecto
a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la
autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y
las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo

Importancia
El enfoque del comportamiento marca el ms fuerte nfasis de las ciencias del
comportamiento en la teora administrativa y en la bsqueda de soluciones
democrticas flexibles a los problemas organizacionales.
Mientras la sociologa influy profundamente en el estructuralismo y ms
especficamente la sociologa organizacional-, el enfoque del comportamiento se
origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicologa organizacional.
Se considera al individuo como un ser socio-psicolgico, y las tareas a que se
enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de
parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicolgicas, hasta entender
que representan la totalidad de la administracin.

VENTAJAS

Demuestra la variedad de estilos

de liderazgo a disposicin del
administrador.
Hace hincapis en la en la
existencia e importancia del
sistema informal de conducta y
de relaciones, el cual no se
consideraba en el enfoque clsico
de la estructura organizacional.
Concibe la administracin como un
sistema de decisiones, donde
todo individuo es un agente
decisorio
que
se
basa
en
informaciones que se recibe de
su ambiente.
Presenta una serie de modelo y
proposiciones
para
evitar
conflictos entre los objetivos
individuales
y
los
objetivos
organizacionales.
La reciprocidad entre el individuo y
organizacin y sus relaciones de
intercambio son importantes para
el estudio de las organizaciones.

V.

DESVENTAJAS

nfasis en las personas

Enfoque ms descriptivo que prescriptivo
Profunda reformulacin en la filosofa
administrativa
Dimensiones bipolares de la teora del
comportamiento.
Anlisis terico vs. Anlisis emprico
Anlisis macro vs. Anlisis micro
Org. formal vs. Org. informal
Anlisis cognitivo vs. Anlisis
afectivo
Relatividad de las teoras de la
motivacin.
Profunda influencia de las ciencias del
comportamiento sobre la
administracin
La administracin como sistema de
decisiones
El anlisis organizacional a partir del
comportamiento

ESCUELA CUANTITATIVA
La Escuela Cuantitativa surge con la concepcin de la investigacin de operaciones
durante la Segunda Guerra Mundial. La preocupacin de aplicar el mtodo cientfico
de investigacin y experimentacin en el mejoramiento de los armamentos y
tcnicas militares, llev a Los Aliados a extender sus investigaciones de laboratorio
al mbito de las propias operaciones de guerra. Despus de 1954, pas
gradualmente a utilizarse en empresas pblicas norteamericanas, y posteriormente
en empresas privadas.
La Escuela Cuantitativa hace nfasis en el proceso (el proceso decisorio es la
secuencia de pasos que conforman una decisin) decisorio bajo la forma de
modelos matemticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas
empresariales ya se en el rea de recursos humanos, produccin, comercializacin,
finanzas, o en la misma rea de administracin general.
La teora matemtica de la Escuela Cuantitativa se preocupa por construir modelos
matemticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. Se orienta
principalmente hacia la solucin de problemas en la toma de decisiones. A travs de
ella se reproduce la realidad, se unas generalmente para simular situaciones futuras
y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea
de accin de manera tal que indique hasta dnde puede llegar una situacin futura
dentro de ciertos lmites razonables de ocurrencia.

El enfoque en la soluciones de problemas comienza con la conformacin del grupo

interdisciplinario, quienes formulan el modelo matemtico que simula el problema,
en donde se muestra en forma simblica todos los factores relevantes relacionados
con el problema y sus interrelaciones y el comportamiento de las variables cuando
stas se modifican.
Otras herramientas de usadas en la Investigacin de operaciones son:
Programacin Lineal: Incluye las tcnicas de IO que permiten optimizar
recursos en operaciones de opciones mltiples y sirve para determinar el Mtodo
de la Ruta Crtica (CPM), o PERT -Program, Evaluation and Rewie Technique- , el
cual se utiliza como complemento al modelo de Gantt, especialmente en
planeacin y control de proyectos.
Teora de Colas: Es una valiosa herramienta para tomar decisiones que
requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de
espera porque, al analizar las "colas" de espera, se pueden detectar costos
elevados debido a deserciones, cuellos de botella en produccin, entre otros.
Teora de la probabilidad: Se ha definido la toma de decisiones como el
"proceso de seleccin de una alternativa de entre un conjunto de ms de dos de
stas". (rbol de decisiones). Para una correcta toma de decisiones se requiere
conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Ello no es fcil
por la dificultad de conseguir toda la informacin necesaria para el anlisis, por
ello, toda toma de decisiones tiene algn "contenido" de riesgo, el cual se
minimiza con un adecuado sistema de informacin en la empresa.
Econometra administrativa: Se aplica esta tcnica para medir la economa o
el estado de un macrosistema. Se emplea ms que todo en la mercadotecnia
para determinar las variables del comportamiento de la competencia y del
consumidor.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es parte del diario vivir del administrador, sta debe ser una
secuencia lgica y sistmica que permita optar por la mejor alternativa de una serie
que se presentan para solucionar un problema o aprovechar una alternativa. El
proceso sugerido por los matemticos consiste en:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Diagnstico del problema

Investigacin u obtencin de la informacin
Desarrollo de alternativas
Experimentacin
Anlisis de restricciones
Evaluacin de alternativas
Toma de decisiones
Formulacin del plan
Ejecucin y control.

Aportes
Ha permitido nuevas tcnicas de planeacin y control en el empleo de los
recursos materiales, financieros, humanos, etc. Y sobretodo, ha representado un
formidable apoyo en la toma de decisiones en el sentido de optimizar la realizacin
del trabajo, as como en el de disminuir los riesgos involucrados en todos los planes
que afecten el futuro a corto o a largo plazo.
Importancia
Dentro de los prximos aos deber presentarse una total revolucin en las tcnicas
para tomar decisiones. El anlisis matemtico, la investigacin de operaciones, el
procesamiento electrnico de datos, el anlisis de sistema y la simulacin por

computadoras, son tcnicas utilizadas en operaciones programadas que antes eran

ejecutadas por personal de oficina.
Gradualmente, otros elementos no programados vienen siendo operacionalizados
mediante estas tcnicas (planeacin, control de la produccin, inventario, control de
trfico, materiales, etc.).
La automatizacin y la racionalizacin de decisiones permitir en sistemas bien
estructurados el que en vez de tratar con personas imprevisibles y variables, (que
deben ser persuadidas, estimuladas y recompensadas), el administrador
diagnosticar problemas en forma analtica y objetiva.
En esto reside la
importancia del enfoque cuantitativo de la administracin.
VENTAJAS

DESVENTAJAS

Permite manipular mediante la El

nfasis
en
modelos.
Hay
simulacin situaciones reales,
representacin lgica de un problema.
complejas y difciles a travs de
Claro est, los problemas pueden ser
la simplificacin de la realidad,
simples o complejos.
sean
matemticas
o El nfasis en los objetivos de un reaproblema y el desarrollo de medidas
conductuales,
los
modelos
de eficiencia, con el fin de determinar
proporcionan
un
valioso
si una solucin promete lograr el
instrumento de trabajo para que
objetivo.
la administracin pueda tratar
El intento de incorporar en un solo
sus problemas.
anlisis todas las variables de un
problema, o al menos aquellas que
parecen ser importantes para su
solucin.
Es slo una herramienta capaz de
auxiliar a quien toma decisiones.
Ella por s sola no es la que toma las
decisiones. Muchos problemas no
pueden
expresarse
en
trminos
cuantitativos,
haciendo
que
la
aplicacin de la investigacin de
operaciones no sea viable.
Muchos problemas son demasiado
amplios para ser resueltos a travs de
tcnicas analticas, ni siquiera con la
ayuda del computador.

VI.

ESCUELA NEO HUMANO RELACIONISTA

Llamada as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa.
La administracin por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del elemento
humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus
metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la organizacin, su principal
representante es Douglas Mc Gregor, quien a partir de un anlisis comparativo de
las formas tradicionales de direccin, llega a la conclusin de la importancia que
tiene el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades (fsicas, psicolgicas y sociales)
dentro de la organizacin, interpreta estas necesidades y las correlaciona con las
organizaciones a travs de la participacin activa del trabajador en la fijacin de los
objetos concretos de la organizacin.

Administracin por objetivos de Douglas Mc Gregor

La administracin por objetivos trata de hacer desaparecer los criterios de la
administracin tradicional cuyo principio bsico es considerar que la autoridad
es el medio esencial e indispensable para el control administrativo, por lo que la
estructura de su organizacin es una jerarqua de relaciones de autoridad.
Teora de la motivacin humana de Abraham Maslow
El termino motivacin viene del latn movere, que significa mover; es decir todo lo
que provoca nuestro comportamiento para satisfacer necesidades y que de alguna
forma son las fuerzas de la conducta humana.
Pirmide de las necesidades

VII.

ADMINISTRACIN JAPONESA (TEORA Z)

Ya se conoce bien el gran avance industrial que ha tenido Japn despus de la
segunda guerra mundial. Pero poco saben que este xito se debe en gran parte a la
productividad del trabajador en las organizaciones japonesas William G. Ouchi, que
escribe cmo es que las empresas pueden hacer frente al desafo japons y
describe cmo el progreso econmico y social de estas formas se debe a la
aplicacin de la filosofa administrativa que se llama TEORA Z.
La Teora Z implica un conjunto de valores humanizadores, entre los cuales pueden
citarse los empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participacin total en
las decisiones y las relaciones personales estrechas. Esto ha permitido no slo el
incremento de la productividad y las utilidades en las organizaciones, sino algo ms
importante: La autoestima de los individuos.

VIII.

ESCUELA UNIVERSAL O DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Esta escuela aplica los diversos conocimientos de cada escuela, tratando de
agruparlos en un pensamiento universal a travs de la aplicacin del proceso
administrativo.
Corrientes actuales de la administracin
Aparte de las escuelas estudiadas, da a da surgen aportes y enfoques novedosos
de la administracin, razn por la cual el administrador debe actualizarse
constantemente a fin de formar su propio criterio.
a) ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL
La administracin de la calidad total (ACT) es un mtodo relativamente nuevo
en la administracin que trata de mejorar la calidad de una producto y/o
servicio y aumentar la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de
las prcticas de administracin acostumbrada.
El cliente, rbitro de la calidad, La ACT se basa en la premisa de que el
cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del
servicio que note el cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la
demanda.
Importancia de la alta direccin en materia de Calidad
Muchos de los principios y prcticas requeridos en un ambiente de ACT pueden
ser contrarios a prcticas arraigadas. Solo una direccin vigorosa que vele por
mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante
el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y mtodos para
lograr dichos objetivos.
La mejora constante
Surge de la teora que todas las operaciones comerciales y las actividades
laborales pueden realizarse con ms eficacia. Ello exige un mtodo de
administracin que estimule la identificacin y el aprovechamiento de
oportunidades que se presenten para efectuar la mejora.
La accin basada en hechos, informacin y anlisis

Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e

identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la adopcin
de decisiones fundamentadas en el anlisis e informacin fidedignos. Varias
tcnicas estadsticas se han adoptado para respaldar este procedimiento.
La participacin de los empleados
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los
objetivos de calidad de la compaa. Todos los empleados son responsables por
la calidad y se les dota de los medios y capacitacin para que cumplan con esa
obligacin. La ACT parte de la premisa que los empleados conocen mejor los
procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compaa, son los ms
indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos.
Caractersticas Importantes
La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin
competitiva en el mercado.
Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la
calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compaa.
Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compaa.
Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que
permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.
Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el
trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles.
Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, deben basarse en un
mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin
de datos.
Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la
Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es
mutuamente beneficiosa.
b) DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es uno de los enfoques ms recientes de la administracin, surge como una
respuesta a los continuos cambios en las organizaciones actuales. El desarrollo
organizacional se define como una estrategia que implica la reestructuracin de
los sistemas tradicionales de la organizacin y que implica la idea de
participacin y desarrollo de los recursos humanos en la empresa. La creacin e
implementacin de un buen programa de Desarrollo Organizacional es bastante
difcil, ya que requiere un completo cambio en los sistemas de administracin al
ser un enfoque totalmente distinto de la administracin tradicional.
Caractersticas del D.O.
1. Es un programa planeado que involucra a todo el sistema.
2. Est relacionado con el propsito de la organizacin.
3. Los resultados se contemplan a largo plazo.
4. Las actividades se orientan hacia la accin.
5. La direccin est centrada y comprometida con el programa.
6. Se enfoca hacia actividades o comportamientos cambiantes.
7. Se fundamenta en alguna forma de actividades de aprendizaje basadas en
experiencias.
8. Se trabaja principalmente en grupos.
Esta caracterstica implica un trabajo arduo y una alta inversin de dinero y
tiempo; la implementacin de un programa de Desarrollo Organizacional es un
proceso largo que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y
desalientos, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de
objetivos de grupo e individuales y en el crecimiento de la productividad.