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ESCUELA DE GESTIN Y NEGOCIOS
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE
NEGOCIOS
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Elaborada por:
LAURIANO AUQUI, Kely
AHUI RODRIGO, Mariela
PEREIRA RAMOS, Keevin
VALENZUELA DAVILA, Jenifer
Huancayo - 2014
1
1
Elaborada por:
DEDICATORIA
la
fuerza
determinacin
que
II 2
AGRADECIMIENTO
A Dios..porque a pesar de que muchas veces puse mis intereses por encima
de ti nunca me faltaste y aunque no soy tu hija ms devota, en ti confo. Siempre me
haz ayudado a seguir adelante y por ti an no pierdo la esperanza, s que todos
pueden decepcionarme menos t y reconozco que sin ti no hubiese podido
sobrevivir estos ltimos meses. Muchas Gracias
III
3
RESUMEN
El liderazgo organizacional
es
imprescindible
en
el desarrollo satisfactorio
de
que
la crisis actual
de
los
distintos mtodos,
la
elaboracin
de
ABSTRACT
IV
Organizational leadership is essential for the successful development of world-class
companies, where human resource is the foundation of any organization. Among
these resources is one that is scarce and valuable: the leaders. Several authors
argue that the current crisis in Latin America is related to a "leadership vacuum" this
companies, which is absent on many occasions that human capital capable of
transforming ideas into reality extends.
The current work considering the various concepts given by various authors savvy
organizational leadership, plus analysis of existing theories and different methods,
development of a method for diagnosing organizational leadership in business. To
make an organizational change, to carry out quality programs to retain customers is
very important to make a diagnosis of leadership, which allows us to know if there is
an influence thereof on the fulfillment of the tasks of the organization.
The rapid changes require renewing the design and leadership styles with a more
visionary, bold, innovative and imaginative, able to take risks to fulfill the
organizational mission. A transformational leader who can lead change processes in
organizations themselves and their environment is intended. It's a more
entrepreneurial and innovative leadership, which has its center and its key force in all
levels of the organization, systematic analysis of the factors that determine a position
to make sound decisions as opportunities, assessment of risks and controlling the
threats.
V5
INTRODUCCIN
ndice
VI
PORTADA I
DEDICATORIA II
AGRADECIMIENTOIII
RESUMEN IV
ABSTRAC.... V
INTRODUCCION.VI
INDICE.. VII
CAPITULO I LIDERAZGO........................................................................ 9
1.1
El Liderazgo
1.2
Definiciones de Liderazgo
1.3
1.4
1.5
Estilos de Liderazgo
2.2
2.3
2.4
Caractersticas de un Lder
2.5
El Poder Carismtico
2.6
VII
CAPITULO III LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE
............................................................................................ 25
3.1
El Poder de la reflexin
3.2
3.3
3.4
Liderazgo a la peruana
3.5
Manejo de conflictos
CAPITULO IV............................................................................................ 32
4.1
Liderazgo y motivacin
4.2
4.3
Liderazgo Supervisin.
4.4
CAPITULO V............................................................................................. 36
5.1
5.2
ANEXOS.............................................................................................. 44
-
Cuadro de procesos
CONCLUSIONES............................................................................... 48
BIBLIOGRAFIAS................................................................................ 49
VIII
CAPITULO I
LIDERAZGO
1.1
EL LIDERAZGO
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
1.2
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Liderazgo: es una palabra muy actual, que a veces se confunde con
10
11
2.
12
3.
4.
1.4
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr
sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
13
14
1.5
ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como
15
CAPITULO II
PRINCIPOS DEL LIDERAZGO
2.1
16
actualmente
ya
no
se
piensa
que
supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si
se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman
decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si
mismos.
2.2
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder,
sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan
sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es
analizada en trminos de una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus
miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es
confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los
objetivos del grupo son ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un lder.
17
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro
del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad
por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de
su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo
las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se
desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el
lder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una
organizacin
constitucional
no
necesariamente
destaca
en
una
situacin
18
2.3
2.4
CARACTERISTICAS DE UN LIDER
20
2.5
EL PODER CARISMATICO
Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen
22
2.7
la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de
habilidades
personales.
La
aptitud
emocional
constituye,
en
general,
23
vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del da. Otra
deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza.
Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una
caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar
altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las
satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo.
Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva,
en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien
se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los
intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman,
1998; Barra, 1998).
24
CAPITULO III
EL PODER DE LA REFLEXIN
Una paradoja de esta nueva poca es que la informacin por s misma no
3.2
25
Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el futuro se vuelve
vitalmente importante. La reflexin es crtica, pero debe estar unida a una accin
deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente
ajustado.
El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelo simple
de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama la "Vuelta OODA".
Primero el Comandante del tanque observa su entorno, usando los censores de su
cuadrante, sus facultades humanas y cualquier informacin que reciba por radio.
Despus de observar una amenaza, se orienta sobre ella, intensificando su
coleccin de datos y su proceso de informacin, cambiando tiempo por informacin,
rene informacin sobre lo que esta haciendo el resto de su unidad, qu acciones de
apoyo estn desarrollndose y cual es la extensin de la resistencia enemiga.
Decide rpidamente qu hacer, y luego completa el siglo actuando. Hoy, todo
eso ocurre muy rpidamente, en extensiones de ms de dos millas, de da o de
noche. La retroalimentacin es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo.
El reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque, al integrar el
conocimiento con la retroalimentacin, ms formalmente, sigue un modelo de cinco
pasos que llamamos el "ciclo de accin de liderazgo".
Observar. El ciclo de accin de liderazgo empieza con la observacin. En esta fase,
el lder pregunta " Qu est pasando?" y "Qu no est pasando?" este no es solo
un proceso de mirar fuera de la organizacin; es tambin un proceso de mirar hacia
adentro y estimar fortalezas y debilidades, competencias bsicas, tendencias
culturales y necesidades, debe incluir todos los pblicos de la organizacin,
incluyendo los clientes, accionistas, empleados, competidores, analistas reguladores
y quienquiera que tenga influencia en la capacidad de funcionar de la organizacin.
Reflexionar. La reflexin es la fase en que piensa: "qu puedo hacer para influir
sobre la accin? " el lder interpreta la informacin reunida por la observacin
deduciendo tanto las amenazas como las oportunidades y formulando cursos de
accin, opciones y alternativas. En esta fase, el lder establece objetivos. Una
dimensin importante de la fase de pensar es determinar que es sujeto de cambio
en el entorno y que debe aceptarse como se recibe, es un proceso de separar las
incertidumbres de las certidumbres relativas y de identificar y ensayar suposiciones.
Es tambin un proceso de estimar y disminuir el riesgo.
26
Decidir. A continuacin, el lder determina que puede avanzar mejor para realizar el
objetivo. Esto implica identificar las tareas, incluso los papeles especficos para los
participantes claves, y fijar restricciones, lmites y patrones mensurables para el
xito.
Actuar. La organizacin comienza entonces a ejecutar las decisiones del lder, a
menudo a partir de proyectos piloto especficos de manera que el aprendizaje pueda
comenzar inmediatamente, el lder debe estar implicado personalmente, es especial
al proceso del
cambio. El patrocinio del compromiso del lder demuestran la importancia del cambio
y refuerzan la participacin de otros lderes.
Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de accin del liderazgo, cierra el
crculo de relacionar lo de resultados de la decisin y de la accin con el entorno y la
accin futura. En la fase de aprendizaje el lder y la organizacin modifica su
conducta, para volverse mas eficientes. Ajustan las decisiones y reenfocan los
objetivos como se necesite, preguntndose: " Si hubieran sabido entonces lo que
saben ahora Qu hubieran hecho de manera distinta?". No solamente hay mas
informacin disponible que nunca, si no que la comprensin del tiempo significa que
el lder tiene menos tiempo de digerirla y aplicarla. El lder puede mostrar asistentes
que le ayuden en ese proceso, par dialogar sobre la situacin, las alternativas, los
riesgos y las dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo, puede aumentar
grandemente la capacidad del lder en cada fase del ciclo, pero un equipo puede
tener tambin la tendencia a tener al lder en los caminos convencionales y hacer
ms difcil pensar " Fuera del molde. Finalmente, todo vuelve al lder: " Cuando
laves platos, lava platos.
3.3
27
28
3.4
LIDERAZGO A LA PERUANA
Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Per? En
29
3.6
MANEJO DE CONFLICTOS
31
CAPITULO IV
4.1
LIDERAZGO Y MOTIVACIN
No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya un
lder.
Lder.
Ser lder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercen
sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos, intereses,
aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de reacciones
humanas.
Un lder debe participar como administrador en la etapa de control de las actividades
propias del entorno de su organizacin, ya que el buen lder no slo inicia el
movimiento sino que debe dirigirlo o cuando menos orientarlo.
Una organizacin efectiva es aquella que logra que todas las personas que forman
parte de ella, conozcan los objetivos que sta persigue as como lo que no es bueno
para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones ms adecuadas en el nivel
que les corresponde sin necesidad de recurrir a niveles superiores de dicha
organizacin.
Para ser lder es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder sobre
las dems personas.
Un lder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer
necesidades y ensea a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir a
gente ordinaria en gente extraordinaria.
4.2
del liderazgo ejercido. Aunque se piensa que un lder tiene que ser una persona
emocionalmente expresiva, es ms efectivo cuando estructura una organizacin
inteligente. Se analizan las habilidades personales que tiene que tener un lder para
este tipo de organizaciones como son: el poder de estructurar una visin y
compartirla con el resto de la organizacin, capacidad para formar seguidores,
32
4.3
LIDERAZGO SUPERVISIN.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
4.4
33
Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo que se
siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de
intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua; cuando entre los
componentes de un equipo no se habla con la verdad o no se expresan las
opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones, alegras, reconocimientos
que experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara de que no
reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras falta apertura.
34
4.5
35
CAPITULO V
5.1
MORAL?
5.3
37
38
39
40
CAPITULO VI.
ESTILOS DE LIDERAZGO
i.
Liderazgo autoritario. Es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin
justificarse ante sus seguidores, esta clase de lder apela a la comunicacin
unidireccional (no hay dialogo con los subordinados).
El lder es duro e impositivo. El grupo muestra fuerte presin, frustracin en especial
agresividad. Falta de espontaneidad, iniciativa y formacin de grupos de amistad .el
trabajo solo se realiza cuando el lder est presente .el grupo no participa en la
elaboracin de planes en ausencia del lder, el grupo muestra sentimientos
reprimidos.
ii.
iii.
toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. No delega su derecho a tomar
decisiones finales, es un lder eficaz escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo,
la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
v. Liderazgo Delegativo: Conlleva ceder a los subordinados la autoridad
necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al
lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos
otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no
tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin
embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino. La caracterstica ms
destacada del estilo delegativo consiste en asignar las tareas a los colaboradores y
dejar que acten por su cuenta. Basta con que el directivo haga un seguimiento
ocasional, que le permita estar al tanto de lo que ocurre, asegurndose de que el
colaborador dispone de los recursos necesarios. Este estilo basado en delegar
precisa que el lder est dispuesto a permitir que estos subordinados elijan sus
propios mtodos para realizar la tarea encomendada, y que adopten los planes o
decisiones pertinentes.
vi . Liderazgo Directivo: Es aquel en el que el lder no solicita la opinin de
sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben
llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. El jefe es el
que delimita y establece la tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y mantiene
una forma de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer cada trabajador en
base a sus capacidades y funciones. Es un estilo adecuado cuando la escasez de
tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de
confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de
liderazgo porque las circunstancias as lo requieren.
vii. Liderazgo Transformacional: Transforma" a los subordinados retndolos a
elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el
crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la
organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y
42
43
ANEXOS
CUADRO DE PROCESOS
44
2.
45
3.
LIDERAZGO Y MOTIVACION
46
JEFE IDEAL
JEFE AUTORITARIO
Los arrea
Obtiene obediencia
La obtiene imponiendo
voluntaria
su autoridad
Inspira confianza y
Inspira temor o
despierta entusiasmo
inquietud
Dice "NOSOTROS"
Dice "YO"
Dice: "presntese a
sealada
tiempo"
Seala la infraccin
encuentren interesante
su trabajo
Dice vamos
en el objetivo
objetivo.
47
CONCLUSIONES:
o El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o
nuestro trabajo.
o Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que la empresa
alcance su objetivo prioritario.
o Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de
objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento.
o Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se
hace conveniente crear consciencia acerca el rol que cumplen los lderes en
el mundo de hoy.
48
BIBLIOGRAFIAS:
Contreras, F., Barbosa, D., Jurez, F., Uribe, A., & Meja, C. (2009). Estilos de
liderazgo, clima organizacional y riesgos Psicosociales en entidades del sector
salud. Un estudio comparativo Acta Colombiana de Psicologa 12(2), 13-26.
Campan, R. (1990). El animal y su universo: estudio dinmico del comportamiento
etolgico. Mexco: Fondo de la Cultura Econmica.
Chvez, A. & Rodrguez, F. (1993). El programa de Solidaridad y la organizacin
comunitaria en el estado de Morelos, Mxico. Mexco D.C: Universidad Nacional de
Mxico.
49
50