You are on page 1of 27

Primera edicin

cin

mento y
va

personal

Manual de Implementacin del


Enfoque de Procesos en ISO 9001-2008
Gua
para el desarrollo de este enfoque con una visin prctica
Plani
car

Actuar

Proceso 1

Proceso 3
(externo)
Proceso 4

Hacer

Vericar
Cliente

Proceso 2

Inicio
Requisitos

Necesidades
del personal

Proceso 5

Motivacin y comunicacin interna


Proceso 9
(control de la calidad)

Capacitacin
Subdireccin o Jefe

RRHH

Identicacin de necesidades
de formacin del personal

Implementar actividades de
motivacin y comunicacin interna
Proceso 6
(apoyo)

uador*

RRHH

cin y

Elaboracin y seguimiento del


plan de capacitacin

y/o
ea

Coleccin Gestin
Proceso 8
(estratgico)
Organizacional

Inicio

Fin
1

Actividad

Proceso 7
(apoyo)

Desicin

Respecto a este manual

CEGESTI

El presente manual fue desarrollado en el marco

Esta serie de manuales inicia con un enfoque esencial

Los encargados de la implementacin de este

del Proyecto Fomentar las oportunidades de

de la gestin de la calidad, el cual pretende hacer

enfoque deben considerar las particularidades de

negocios sociales y ambientales en Amrica Central

ms eciente la gestin interna de las organizaciones

la propia empresa y de sus procesos, por tanto,

y Repblica Dominicana mediante el acceso a

mediante la aplicacin de herramientas que

lo expuesto en el presente manual es una gua

los recursos nancieros innovadores y asistencia

promueven y refuerzan la mejora continua.

cuya nalidad es orientar a la organizacin para

tcnica y forma parte de una serie de publicaciones

San Jos, Costa Rica


Primera edicin
2010
Coordinacin: Roger S. Forbes lvarez, Sherbie Barley Ziga, Mnica Gutirrez Ortiz
Diseo: Tormenta Cerebral S.A.
628.562

CEGESTI

C391m

Manual de implementacin del enfoque de procesos en ISO 9001-2008 : gua


para el desarrollo de este enfoque con una visin prctica. / CEGESTI. San
Jos, C. R. : CEGESTI, 2010.
27 p.; il., for. dig. (Coleccin Gestin Organizacional ; 1)

lograr una exitosa implementacin del enfoque, y

que se derivan de la metodologa propuesta por

El enfoque de procesos, es una concepto medular

no pretende ser la nica manera de alcanzar dicho

CEGESTI para asistir tcnicamente a las empresas

para el diseo de un sistema de gestin de la

objetivo. Las prcticas recomendadas podrn ser

que emprenden proyectos de alto impacto social

calidad con base en la norma ISO 9001, no

aplicadas a cualquier tipo de organizacin, sea esta

y ambiental en temas especcos relacionados

solamente porque es el tema inicial por tratar

pblica, privada o no gubernamental, de cualquier

a la calidad y a la gestin socio-ambiental de su

cuando se implementa un sistema de este tipo,

sector industrial y tamao de empresa.

desempeo.

sino tambin porque le brinda un alto valor a


la organizacin, al permitirle que se visualice

Esperamos que la estructura y forma de exposicin

Los manuales tienen como n convertirse en

y se conozca como una red de elementos que

sencilla faciliten el mximo aprovechamiento de las

herramientas para una eciente gestin de las

interactan y que al funcionar de manera coherente

ideas expuestas en el documento y que el impacto

organizaciones y lograr el fortalecimiento de sus

y coordinada obtiene benecios.

de la aplicacin del enfoque sea el esperado.

capacidades y destrezas, repercutiendo directamente


en el xito econmico de sus emprendimientos y

ISBN 978-9968-9821-9-1

promoviendo la responsabilidad social.

1. GESTIN DE LA CALIDAD. 2. ENFOQUE DE PROCESOS.


3. ISO 9001. I. Ttulo.

CEGESTI

Tabla de Contenido

CEGESTI es una organizacin privada,

generadas por ISO, as como otras de entidades

Desarrollo empresarial

independiente y sin nes de lucro, establecida en

independientes. Se cubren mbitos como la mejora

Los servicios de desarrollo empresarial buscan

1990 con el propsito de promover el desarrollo

de la calidad, el ambiente, la responsabilidad social,

promover el desarrollo sostenible en la regin

sostenible en Amrica Latina, ofreciendo

la seguridad y salud ocupacional, la inocuidad

y apoyar el fortalecimiento de la competitividad

servicios integrados de consultora, capacitacin,

alimentaria, el xito sostenible, las buenas prcticas

del sector productivo, mediante herramientas de

investigacin e informacin a empresas privadas

agrcolas, las condiciones laborales y temas

gestin nanciera, monitoreo de costos, desarrollo

y pblicas, universidades, empresas de base

especcos de sector, entre muchos otros.

organizacional, planicacin estratgica y gestin

1.

Introduccin

Implementacin del enfoque por procesos en un Sistema de Gestin de


la CalidadISO 9001:2008: Visin prctica para la implementacin

2.1

Generalidades del enfoque de procesos

2.2

Principios de la gestin de calidad

de la innovacin.

tecnolgica y organizaciones gubernamentales.


Gestin ambiental

reas de servicio

La gestin ambiental apoya el fortalecimiento de la

Responsabilidad social empresarial

competitividad del sector productivo, mediante la

Los servicios con el enfoque de responsabilidad

Sistemas de gestin

introduccin de tcnicas de mejora de la eciencia,

social en las organizaciones buscan orientar el valor

Los servicios de esta rea estn orientados a la

el costo operativo y la relacin con el medio, tales

agregado de sus actividades y denir estrategias

mejora de la competitividad de la empresa por

como produccin ms limpia, el ecodiseo, la

de innovacin que incorporen consideraciones

medio del diseo, implementacin y mejoramiento

gestin ambiental rentable, gestin de residuos,

ambientales, econmicas y sociales, manteniendo un

de sistemas de gestin basados en estndares

gestin del recurso hdrico, mecanismos de

adecuado balance estratgico y de xito de negocio.

nacionales o internacionales. Estos incluyen normas

desarrollo limpio, compras verdes y carbono neutral.

10

2.2.1

Principio 1. Enfoque al cliente

11

2.2.2

Principio 2. Liderazgo

12

2.2.3

Principio 3. Participacin del personal

13

2.2.4

Principio 4. Enfoque basado en procesos

14

2.2.5

Principio 5. Enfoque de Sistema para la Gestin

15

2.2.6

Principio 6. Mejora continua

16

2.2.7

Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

17

2.2.8

Principio 8. Relaciones mutuamente beneciosas con el proveedor

18

2.2.9

De los principios de la calidad en general

19

2.3

Qu es un proceso?

21

2.4

Implementacin del enfoque por procesos

23

2.4.1

Generalidades de la implementacin del concepto

23

2.4.2

etapas de implementacin del enfoque por procesos

25

2.4.2.1 Etapa 1: Planicacin

25

e.1 Criterios y mtodos para la operacin y control de procesos

38

e.2 Construccin de chas de proceso

40

e.3 Indicadores de desempeo

42

2.4.2.2 Etapas 2 a 4: Implementacin, vericacin y mejora

46

3. Bibliografa
4

51
5

1. Introduccin

Por lo general, las organizaciones se perciben a

orientacin que es compartida en su forma bsica

(comnmente denominados indicadores o criterios

necesidades del cliente y otras aplicables, sino tambin

El poder planicar los procesos es muy valioso para

s mismas como una estructura capaz de brindar

en el presente manual.

de operacin), para valorar su desempeo.

en un sistema de informacin y toma de decisiones

la direccin y otros colaboradores, pues permite

gerencial basado en metas y resultados claros, que

mapear sus relaciones y secuencia, y denir sus

abarcan el quehacer de toda la organizacin.

criterios de operacin. Esto es importante, pues

productos o servicios especcos a clientes

Actuar

Planicar

determinados. Habitualmente, esta estructura se

Desde la introduccin del enfoque por procesos

Estos procesos se llevan a la prctica por medio de la

visualiza por medio de herramientas tpicas de

como requisito, los sistemas de calidad han dejado

implementacin del sistema mismo y son evaluados

la administracin tales como los organigramas,

de ser un conjunto de requerimientos, vistos

tanto por la auditora como por el anlisis de datos,

Adicionalmente, esa satisfaccin de requisitos y de

no pueden mejorar convenientemente su forma

descripciones departamentales y perles de

muchas veces como independientes, para llegar

entre otros recursos, con el n de vericar si son

necesidades de informacin se sistematiza segn

de trabajo, porque no tienen claro cmo se

funciones, entre otras posibilidades. Sin embargo,

a ser un conjunto de procesos interrelacionados

capaces de cumplir con sus objetivos y capacidades.

el ciclo de Deming, de tal forma que atiende no

entrelaza cada segmento de la organizacin en una

el enfoque tradicional habitualmente no permite

e interdependientes que generan transformacin

solo las mejoras presentes, sino tambin las que se

maquinaria productiva o de servicio. Al determinar,

visualizar de forma clara los procesos que se

y valor hacia lo interno o de cara al cliente u otras

El anlisis de los procesos conduce a la

requieran en el futuro.

secuenciar y establecer las interrelaciones

dan entre esos departamentos, reas y tramos

partes interesadas.

identicacin de oportunidades de mejora, las

de mando, ni la forma como se efectan e

Hacer

Figura 1. Ciclo de Deming

Vericar

muchas veces los miembros de una organizacin

entre unos y otros procesos, el enfoque facilita

cuales se materializan por medio de la generacin

En sntesis, el enfoque de procesos a nivel prctico

enormemente la visualizacin, la comprensin y la

El tema general del enfoque de procesos sigue la

de acciones correctivas, preventivas, acuerdos

es el elemento estructural fundamental en la

coordinacin organizacional.

lgica del ciclo de Deming, asociado con la creacin

de mejora por parte de la Direccin, objetivos,

construccin de un sistema de calidad que no solo

Desde hace ya varios aos, la organizacin ISO,

de cualquier sistema de gestin y mejora. Esta lgica

proyectos y otros enfoques, lo que nalmente

le da forma, sino que le permite a una organizacin

Adicionalmente, en esta etapa, la denicin de

por medio de su norma ISO 9001, decidi incluir

parte de la planicacin del objeto en construccin,

vuelve a girar en el ciclo, de forma tal que la mejora

implementar la losofa de calidad, la cual est

parmetros de xito asociados a estos procesos

como buena prctica de gestin de la calidad el

para luego avanzar hacia su implementacin,

no encuentra n en el tiempo.

conformada por ocho grandes principios de los que

le permite a la Direccin empresarial decidir

tema del enfoque de procesos, a n de facilitar el

vericacin y mejora (vase la Figura 1).

nacen los diversos requisitos del estndar y que sern

organizadamente cules son las variables crticas

abordados posteriormente en el presente manual.

de desempeo que deben ser monitoreadas

interrelacionan con otros procesos.

desarrollo y administracin del sistema de calidad

De acuerdo con lo anterior, todos los requisitos

especicado por dicha norma. La inclusin de

Desde la ptica de los procesos, la lgica

normativos se mueven en torno a la denicin

este enfoque ha llevado a que se popularice el uso

supone que estos se planican a travs de su

e implementacin del enfoque de procesos, lo

Una manera alternativa de observar la importancia

de mando gerencial en cuanto a calidad, para

de herramientas asociadas con la identicacin,

caracterizacin, reconociendo su secuencia e

que convierte el sistema de calidad no solo en

del enfoque de procesos es siguiendo las etapas de

la toma de decisiones. Este anlisis permite a

caracterizacin, vinculacin y anlisis de procesos,

interaccin y deniendo parmetros de xito

una herramienta para lograr la satisfaccin de las

Deming para la comprensin del enfoque y su aporte.

su vez alinear los procesos de la organizacin

regularmente, y que permiten tener un cuadro

2. Implementacin del enfoque por procesos


En un Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001:2008:
Visin prctica para la implementacin
2.1 Generalidades del enfoque de procesos
con la estrategia global. La determinacin de los

objetivos respectivos, as como en la demostracin

y mantenimiento del enfoque de procesos en

Un sistema de gestin de calidad (SGC) es un

en el momento de hacer el plano de lo que ser

El modelo conceptual del enfoque por procesos se

procesos en esta etapa facilita la denicin de la

de las capacidades previamente planicadas. Todo

cuestin. Es decir, se presenta la forma prctica en

conjunto de procesos interrelacionados que buscan

el sistema de gestin de la calidad, es el enfoque

rige por los ocho principios de la gestin de la calidad,

documentacin aplicable en el sistema, y lleva al

esto es visible y factible de analizar por medio de los

que la misma empresa y los lectores del manual

la satisfaccin de los requisitos asociados con el

de procesos, porque por medio de este es posible

los cuales resumen las buenas prcticas que se

nivel ms operativo dicha estrategia.

indicadores o criterios de operacin que se denan.

pueden poner en operacin este enfoque.

producto generado por la organizacin, dentro de

modelar o planicar lo que ser el sistema de

deben seguir para mantener un enfoque de calidad y

una losofa de mejora continua. Debe entenderse el

gestin de calidad completo desde el primer

orientacin al cliente. Dichos principios son: enfoque al

Una vez denido el conjunto de mecanismos

Puntos como los mencionados en los prrafos

concepto de producto en su connotacin ms general,

momento. Esta visualizacin permite incluso hacer

cliente, liderazgo, participacin del personal, enfoque

documentales con los que se implementarn los

anteriores constituyen la esencia del presente

como aquel que puede referirse a un bien procesado,

ajustes antes de construir el SGC, adems de

basado en procesos, enfoque de sistema para la

procesos denidos, se procede con las acciones

documento. Como ya se mencion, en el presente

un servicio, un ensamble o software. Este objetivo de

facilitar su vinculacin con los intereses estratgicos

gestin, mejora continua, enfoque basado en hechos

de capacitacin, vericacin e implementacin

manual se detalla la forma recomendada para

un SGC es realizable por medio de la implementacin

y la realidad actual de la organizacin. De hecho

para la toma de decisiones y relaciones mutuamente

propiamente dicha, lo que constituye la segunda

implementar el enfoque por procesos en una

de aproximadamente un centenar de requisitos

y trascendiendo ese momento de acordar un

beneciosas con el proveedor.

etapa de Deming.

organizacin que busca satisfacer los requisitos de

establecidos por la norma ISO 9001:2008.

plano del sistema, el enfoque de procesos es el


elemento unicador de requisitos y, a la vez, es el

Como se observa, aunque existe un principio

Aunque la norma es sumamente organizada y se

requerimiento que permite implementar la norma de

especco al tema del enfoque de procesos, no sera

manera organizada y coherente.

real pensar que este no existe vinculado con los otros

la norma ISO 9001:2008.


Seguido de estas acciones, las evaluaciones
hechas por la auditora y el cliente, y la toma de

Inicialmente se presentan las generalidades del

puede considerar que su lectura es fcil, las pautas

decisiones por parte de la Direccin, entre muchos

enfoque, las cuales obedecen a la explicacin de

esenciales para su implementacin no necesariamente

otros aspectos, cierran el crculo de Deming y

los principios de la gestin de calidad y su potencial

se resaltan en el texto o siguen el orden documentado

De acuerdo con el ciclo de Deming referido en la

un sistema de procesos que obedece al principio

producen la mejora continua al completar las dos

aplicabilidad en distintos mbitos de la organizacin,

en este. De hecho, al hablar de implementacin, es

primera seccin del presente manual, el enfoque de

especco, pero por medio del cual se satisfacen los

etapas faltantes.

as como las deniciones y desarrollo de conceptos

muy probable que el orden lgico por seguir no sea

procesos se planica, se implementa, se verica

ocho principios nombrados. En este sentido, es

importantes relacionados con el enfoque.

lineal, de acuerdo con la estructura de clusulas y

y se mejora con el n de robustecer el sistema

importante entender qu se busca en la norma con

subclusulas establecida por el estndar.

de calidad. Esto hace entrever que el enfoque

dichos principios, antes de pasar a comentar la

es sumamente valioso ms all de la etapa de

forma como se implementa el enfoque de procesos


propiamente dicho.

En este ltimo segmento del crculo, esa

siete. Dicho de otra forma, un SGC es en esencia

implementacin y vericacin tambin atiende a

Seguidamente, de manera sencilla y concisa, se

los aspectos asociados con el comportamiento y la

detalla cada uno de los pasos y los elementos

La experiencia prctica ha demostrado que el

planicacin y que juega un rol fundamental en

tendencia de los procesos en razn del logro de sus

necesarios para tener una exitosa implementacin

elemento fundamental que debe tenerse en mente

reas como la mejora misma.

2.2 Principios de la gestin de calidad

2.2.1 Principio 1. Enfoque al cliente


Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de estos.

Los principios de gestin de la calidad, tal y como

A continuacin se proporciona la descripcin de

Adems, se aclara que los ejemplos mostrados

La aplicacin del principio 1 comprende desarrollar

se acot en apartados anteriores, son la base de

los principios tal y como aparecen en las normas

no pretenden de ninguna forma ser exhaustivos,

un entendimiento completo y proactivo de las

los sistemas de gestin de calidad de la serie de

citadas y, a manera de ejemplo, acciones que

y pueden ser adaptados o complementados de

necesidades y expectativas de los clientes de

normas ISO 9000, y se encuentran denidos en

pueden realizarse para la aplicacin de estos en

acuerdo con las caractersticas particulares de la

la organizacin. Una vez entendido esto, la

la norma ISO 9000:2005 Sistemas de Gestin de

pro de la mejora del desempeo. Es necesario

organizacin que implemente el enfoque, segn su

organizacin podr planicar los recursos que

la Calidad-Fundamentos y Vocabulario y en otras

recordar que el abordaje de los principios permite

cantidad de personal, tipo de organizacin, objetivos

necesita para satisfacer dichas necesidades y

tecnologas de soporte o normas de apoyo.

de forma rpida conocer los pilares fundamentales

e intereses organizacionales, complejidad, estrategias

cumplir o exceder las expectativas. La aplicacin de

de la norma ISO 9001, los cuales luego se vierten

y dems aspectos que puedan intervenir para el

este principio puede implicar una serie de acciones

en requisitos que deben ser atendidos por los

mejor entendimiento y aplicacin de dichos principios.

como las que se ejemplican en la Figura 2

diferentes procesos de un sistema de gestin.

Figura 2. Consideraciones del principio 1. Enfoque al cliente

Determinar las necesidades y espectativas de los clientes.

Principio 1

Asegurar la vinculacin de los objetos de la organizacin


con las necesidades identicadas de los clientes.

Evaluar la satisfaccin del cliente y retoalimentar


con base en la informacin obtenida

10

11

2.2.2 Principio 2. Liderazgo

2.2.3 Principio 3. Participacin del personal

Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y

la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente

su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el

interno en el cual el personal puede llegar a involucrarse

benecio de la organizacin.

totalmente en el logro de la organizacin.

Figura 3. Consideraciones del principio 2. Liderazgo

Considerar las necesidades de todas las partes


interesadas de la organizacin.

Principio 2

Crear y compartir valores en la organizacin.

Proporcionarle los recursos necesarios al persona


(capacitacin, infraestructura).

La aplicacin de este principio implica el desarrollo

El principio 3 requiere desarrollar las habilidades de

y promocin de agentes de liderazgo, es decir,

cada individuo de la organizacin, de forma paralela

el impulso de las capacidades de liderazgo de

al fortalecimiento de su compromiso con esta, de

aquellas personas dentro de la organizacin que

manera que se facilite el logro de los objetivos y

posean aptitudes para ello. Adems, resulta muy

metas de la organizacin. Esta accin permitir

importante no solo la formacin de lderes, sino

no slo incrementar la productividad, eciencia y

tambin fomentar los relevos de liderazgo, es

compromiso del personal, sino que adems pueden

decir, el fomento del surgimiento y participacin

aprovecharse benecios adicionales como la

constante de nuevos lderes como rutina, pues

generacin de nuevas ideas por parte del personal,

esto imprimir a la organizacin una cultura de

lealtad en tiempos de crisis, mayor ecacia, y el

aprendizaje, mejora continua y compromiso, en

fomento de la mejora de la comunicacin entre

la que se desarrollan y aprovechan de una mejor

individuos y reas de trabajo, entre otros benecios.

Figura 4. Consideraciones del principio 3. Participacin del personal

El personal debe comprender la importancia de sus


funciones dentro de la organizacin.

Principio 3

manera las ideas, recursos y oportunidades que de


esto puedan nacer. La aplicacin de este principio

La incorporacin del personal en los diferentes planes,

puede implicar una serie de acciones como las que

proyectos y actividades de la organizacin requiere

se ejemplican en la Figura 3

compromiso por parte de los altos mandos, estrategias

Mejorar su competencia, conocimiento y experiencia.

de abordaje y, por supuesto, actitudes positivas para


garantizar el xito de las acciones por tomar. La
aplicacin de este principio puede implicar una serie de
acciones como las que se ejemplican en la Figura 4

12

Evaluar el desempeo del personal.

13

2.2.4 Principio 4. Enfoque basado en procesos

2.2.5 Principio 5. Enfoque de sistema para la gestin

Un resultado deseado se alcanza ms fcilmente cuando las actividades

Identicar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

y/o los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

contribuye a la ecacia y eciencia de una organizacin en el logro de sus


objetivos.

Figura 5. Consideraciones del principio 4. Enfoque basado en procesos

La aplicacin del principio 4 establece la base para el

El principio 5 tiene su base en el principio anterior,

desarrollo del presente manual y, consecuentemente,

pues a partir de la implementacin de un enfoque

para la implementacin de un sistema de gestin de

de procesos se identican las secuencias lgicas

calidad. Esto sin olvidar que todos los principios, de


alguna forma, se vierten en el concepto de proceso,
Denir la secuencia e interaccin de las actividades
necesarias para obtener las resultados deseados apartir
de entradas o recursos especcos (actividades que
conforman un proceso.

por ser este el centro de la construccin de un sistema.

que le permiten a la organizacin operar. El


quinto principio agrega que este conjunto de
procesos debe interactuar de manera sistmica

La aplicacin de este principio conlleva el desarrollo

y administrarse como un todo coherente, de

de una metodologa de gestin distinta de las

manera que la organizacin encuentre enlace y

tradicionalmente utilizadas por las empresas, pues

coordinacin a partir de sus procesos.

implica no una gestin y control de las actividades

Principio 4

Establecer responsabilidad para gestionar las actividades

individuales de la organizacin, sino que, por el

clave (ejecucin, anlisis y medicin de estas actividades.

contrario, controla de una manera ms eciente e


integral los procesos de la organizacin, los cuales

Identicar la interaccin entre procesos.

estn integrados por un conjunto de actividades

El enfoque de sistema para la gestin promueve

Mejorar continuamente el sistema mediante la medicin y

no solo una gestin ms eciente, sino que

anlisis de informacin, y viendo a la organizacin como

adems impulsa la aplicacin de la mejora continua

una red de procesos interconectados.

como herramienta para alcanzar los objetivos y

fronteras departamentales.

sobrepasar los retos de la organizacin completa.

Por lo tanto, el enfoque basado en procesos

La aplicacin de este principio puede implicar una

administracin de estos, promover proactivamente


el establecimiento de mejoras y fungir como uno de

Entender las interacciones de los procesos.

Principio 5

interrelacionadas que muchas veces trascienden las

permite desarrollar las capacidades para mejorar la

Figura 6. Consideraciones del principio 5. Enfoque de sistema para la gestin

serie de acciones como las que se ejemplican en


la Figura 6

los principales soportes para la consecucin de los


objetivos y metas organizacionales. La aplicacin de
este principio puede implicar una serie de acciones
como las que se ejemplican en la Figura 5
14

15

2.2.6 Principio 6. Mejora continua

2.2.7 Principio 7. Enfoque basado en


hechos para la toma de decisiones

La mejora continua del desempeo global de una organizacin


debera ser un objetivo comn de sta.

Las decisiones se basan en el anlisis de


los datos y la informacin

Figura 7. Consideracin del principio 6. Mejora continua

Principio 6

Figura 8. Consideraciones del principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Este principio puede considerarse como el ltimo

El principio 7 de la gestin de la calidad lleva

elemento integrador del enfoque basado en

a la organizacin a utilizar elementos objetivos

procesos y del enfoque de sistemas para la gestin,

para implementar la mejora continua, mediante el

pues la mejora continua viene a brindar, mediante

anlisis de datos y de informacin que permitan

el ciclo de Deming, las herramientas para mantener

y faciliten la toma de decisiones. Lo anterior

e incrementar la ecacia de la gestin por procesos

promueve la proactividad en la toma de decisiones,

y, por tanto, del sistema de gestin de la calidad,

la innovacin para sufragar situaciones que

Brindar capacitacin en los mtodos y herramientas de

con lo cual se logra fortalecer a la organizacin y

requieran mejora y el constante monitoreo de los

Asegurar la conabilidad y accesibilidad de los datos y la

la mejora continua. Estas incluyen acciones correctivas y

mejorar su desempeo.

procesos de la organizacin y de su desempeo

informacin. En este sentido, es fundamental recordar que

contra criterios de operacin y control (indicadores),

parte importante de los datos provienen de los criterios de

preventivas auditoras, revisiones por parte de la direccin


y anlisis de datos, entre otros.

Tomar accin para la aplicacin de medidas que mejoren


el desempeo de los procesos y de la organizacin.

16

La mejora continua viene a ser el elemento del

de forma que se logre cumplir con los propsitos

ciclo que promueve el aprendizaje organizacional

denidos por la organizacin.

Principio 7

y la mejora basada en la innovacin y toma de


decisiones respaldada en hechos. La aplicacin de

La aplicacin de este principio puede conllevar a

este principio puede implicar una serie de acciones

una serie de acciones como las que se ejemplican

como las que se ejemplican en la Figura 7

en la Figura 8

operacin (indicadores) de los procesos.

Tomar decisiones basadas en el anlisis de datos y


hechos vlidos.

17

2.2.8 Principio 8. Relaciones mutuamente

2.2.9 De los principios de la calidad en general

beneciosas con el proveedor


Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una
relacin mutuamente beneciosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.

Figura 9. Consideraciones del Principio 8. Relaciones mutuamente beneciosas con el proveedor

Principio 8

Este principio se enmarca en la concepcin de

De acuerdo con las descripciones previas de los

Dada esta caracterstica y una vez presentados en

De acuerdo con esta denicin, la secuencia de

la organizacin como un ente sistmico, lo cual

principios, la norma ISO 9001 logra integrar la

forma breve los principios generales cubiertos por la

actividades de un proceso est caracterizada por la

quiere decir que la organizacin como un todo

naturaleza sistmica de la organizacin con factores

norma ISO 9001, procederemos a explicar qu es

incorporacin de valor mediante la transformacin

se desempea como un sistema abierto, pues

humanos como la participacin y el liderazgo.

el concepto de proceso dentro de la ISO 9001 y

de la entradas hasta lograr los resultados deseados

interacta con su entorno desarrollando relaciones

Adems, permite visualizar la organizacin como

cmo se desarrolla dicho concepto hasta llegar a ser

(vase la Figura 10).

a lo interno y externo de s misma. Es por esta

un sistema abierto que interacta tambin hacia

una herramienta propia de una cultura empresarial.

razn que en este caso particular, la interaccin

los proveedores y clientes. Finalmente, le otorga

Identicar y seleccionar a los proveedores con criterios

con sus proveedores debe convertirse en una

al sistema una connotacin de cuadro de mando,

Una vez comprendidos los ocho principios de

informacin u otros elementos, y al transformarse

vlidos, que aseguren la calidad nal para el cliente, desde

relacin generadora de valor para todas las partes

de cara a la direccin, al permitir gestionar sus

la gestin de la calidad, los cuales resumen las

pueden generar bienes, servicios o informacin de

los insumos o materias primas.

involucradas, incluyendo los clientes, con el n

procesos y asegurar que a travs de ellos se logre

buenas prcticas respecto a la gestin de la calidad

valor tanto interno como externo.

de mantener as el enfoque de cliente y aplicar la

contar con informacin objetiva para la toma de

en una organizacin, es oportuno (en el marco

mejora continua como herramienta de aprendizaje,

decisiones. Esta red de principios lleva a la mejora

del enfoque que expone el presente manual)

crecimiento y superacin.

continua en el desempeo, en todos los mbitos,

el acercamiento y posterior profundizacin del

requisito de la normativa.

concepto de proceso, centro del enfoque que se

Mantener y fomentar una comunicacin clara con los


proveedores, con el objetivo de potenciar tambin su
mejora en el tiempo.

pretende orientar en cuanto a su implementacin

Por lo general procesos de compras o de


comunicacin externa cuentan con elementos

Como se aclar en las secciones iniciales del

sucientes para llevar el principio a la

manual, los principios son la esencia de los requisitos

implementacin.

de la norma, y todos los principios y requisitos se

La norma ISO 9000: 2005 Sistemas de Gestin de

desarrollan con base en un punto de origen cuando

Calidad. Conceptos y Vocabulario dene proceso

La aplicacin de este principio puede implicar una

un sistema de gestin de la calidad se implementa: la

como cualquier actividad, o conjunto de actividades

serie de acciones como las que se ejemplican en

denicin e implementacin del enfoque de procesos.

que utiliza recursos para transformar elementos de

la Figura 9

18

Los insumos pueden ser tanto materiales, como

con las ideas expuestas en el texto.

entrada en resultados.

19

2.3 Qu es un proceso?

Figura 10. Esquema general de un proceso

El Cuadro 1 brinda ejemplos de esta


transformacin, incluyendo una claricacin del

Proceso

Entradas
(no exhaustivo)

Transformacin

Salida

Elaboracin de
llanta

Hule
Especicaciones

El hule es procesado mediante coccin, entre otros, a n de cumplir las


especicaciones.

Llanta

el n de mostrar que ha habido transformacin.

Elaboracin de
pan

Harina, agua, leche,


polvo de hornear

Los ingredientes se mezclan y se hornean en condiciones controladas, a n de


generar el producto nal.

Pan

Como se observa, para llevar a cabo la

Crdito hipotecario

Informacin de datos,
personales, rgimen,
crediticio, avalo de
propiedad a hipotecar

Las actividades de transformacin se orientan a la vericacin de las calidades a


nivel crediticio del interesado, en relacin con los requisitos de la entidad bancaria
y segn informacin aportada, y nalmente se genera un veredicto.

Crdito
concedido

Ciruga

Diagnsticos e
indicaciones mdicas,
instrumental requerido
hilo de sutura, personal mdico requerido

De acuerdo con los diagnsticos, prescripciones y segn los recursos y personal, se lleva a cabo la intervencin para corregir la anomala mdica.

Operacin realizada y conforme. Anomala corregida


o eliminada

Desarrollo de
software

Documento de
requerimientos del
cliente y su reinterpretacin a nivel tcnico

Se llevan a cabo actividades de ingeniera, programacin, pruebas y validacin, entre otras, a n de lograr que la aplicacin programada demuestre
satisfacer las necesidades establecidas en los requerimientos.

Software
desarrollado

Ensamble de cmara fotogrca

Circuito elctrico, cubierta plstica, marca

El proceso de produccin integra los componentes, mediante actividades


manuales y mecnicas (automticas).

Cmara
fotogrca

Produccin de
energa elctrica

Agua

La energa mecnica del agua es transformada en energa elctrica por medio


de la infraestructura para tal n.

Energa elctrica

Pedido del cliente,


papas pan, carne
vegetales, papel de
envoltura, jarabe de
soda

El jarabe de soda se mezcla con agua para generar la soda.


Los ingredientes de la hamburguesa se cocinan e integran. El producto se empaca en el papel de envoltura. Todo esto de acuerdo con las buenas prcticas
de inocuidad alimentaria.

Entrega de hamburguesa,
papas y soda

Necesidad de llenar
una plaza

Se llevan a cabo las entrevistas y pruebas respectivas para validar a los


candidatos contra los requisitos.

Se contrata a una persona


que cumple los requisitos
de la mejor forma, de
manera que la necesidad
ya no existe.

concepto de entrada y salida en cada caso. Ntese


que la salida debe ser diferente de la entrada, con

Actividades o conjunto de
actividades que transforman los
elementos de entrada
Elementos de entrada
(requisitos, recursos, informacin)

transformacin, las actividades que constituyen un


Resultado obtenido (requisitos

proceso requieren diversos tipos de recursos como,

satisfechos: puede ser un producto

por ejemplo, personal, materiales e infraestructura,

tangible o intangible)

entre otros (normalmente considerados parte de


las entradas), que favorezcan la consecucin
de los resultados deseables de la organizacin
(considerados los elementos de salida del proceso).
Estos resultados o salidas pueden tener valor hacia

Seguimiento y medicin

Cuadro 1. Ejemplos de procesos

lo externo (el cliente) o lo interno (la organizacin u


otros procesos).

Produccin y
venta de comida
rpida

Recursos humanos

20

21

2.4 Implementacin del enfoque por procesos


2.4.1 Generalidades de la implementacin del concepto

En general, y a n de enumerar ciertas

Cada proceso involucra a clientes (externos

Todos los procesos deben estar alineados

Cuando se implementa el enfoque de procesos en

Se verican los procesos, para asegurar

caractersticas tpicas, la aplicacin del concepto

o internos) y partes interesadas, quienes denen los

con los objetivos de la organizacin (propsitos

una organizacin, se siguen los grandes pasos de

que cuentan con la capacidad deseada de llevar a

de proceso basada en su denicin involucra,

requerimientos del proceso segn sus necesidades

de la organizacin). Este aspecto garantiza que

Deming (vase la Figura 11):

cabo el trabajo. Para esto, son claves elementos

entonces, lo siguiente:

y expectativas. El enfoque de cliente se reeja

la gestin de los procesos de la organizacin

en diversos niveles, sean estos desde el mbito

responda realmente a las metas estratgicas

externo a la organizacin (como el cliente nal por

planteadas por esta, pues el valor agregado

su identicacin, establecimiento de secuencias

resultados obtenidos de los procesos pueden ser

ejemplo) o bien, desde el mbito interno (otros

de este enfoque radica justamente en proveer

e interacciones. Tambin se denen sus criterios

elementos o resultados tangibles o intangibles.

procesos de la organizacin, subcontratados o no,

a la organizacin de un enfoque eciente para

de operacin y control, comnmente conocidos

Pueden considerarse como elementos tangibles

y reas de trabajo, entre otros.) Las entradas son

administrar sus recursos. En lo individual, cada

como indicadores y puntos de control de calidad.

toma de decisiones basadas en datos, las acciones

rdenes de compra, formularios de solicitud,

los elementos necesarios que deben interactuar

proceso brinda resultados conformes, pero este

Se desarrolla la documentacin respectiva para su

correctivas y preventivas o los proyectos.

contratos con el cliente y productos entregados, entre

en la transformacin para que el resultado o salida

conjunto de resultados conformes, medidos por

implementacin.

otros. Pueden considerarse elementos intangibles

satisfaga los requerimientos identicados.

medio de indicadores o criterios de operacin,

Tanto los elementos de entrada como los

los servicios entregados o la informacin dada a un

deberan ser trazados hacia los objetivos

cliente en forma verbal. Mezclas de estos conceptos

organizacionales.

son totalmente vlidas, dependiendo del proceso.

como las auditoras, el mismo anlisis de datos, la

Se planican los procesos por medio de

revisin por parte de la direccin u otros medios de


inspeccin y seguimiento.

Se implementan los procesos. Esto requiere

la generacin de directrices, capacitaciones y

A continuacin se presenta la metodologa de

enfoque y que este es factible. En este punto no

trabajo para la implementacin del enfoque de

solo se implementa la operacin asociada a los

procesos en la organizacin.

procesos, sino tambin la recoleccin de datos y su

Actuar

Planicar

Hacer

Vericar

Se mejoran los procesos, por medio de la

chequeos para asegurar que se comprende el

anlisis para la toma de decisiones con base en sus


indicadores.

22

Figura 11. Ciclo de Deming

23

2.4.2 Etapas de implementacin del enfoque por procesos


2.4.2.1 ETAPA 1: Planicacin

Figura 12. Etapas de desarrollo de un sistema de calidad y ubicacin del concepto de proceso en

Cabe aclarar que como se ha mencionado en

dichas etapas. Como se observa, el concepto de proceso existe desde el momento mismo que se decide

captulos previos, los procesos son el centro del

implementar el sistema de gestin.

sistema de gestin.

a) Toma de conciencia del concepto


Tal como se comentaba en los apartados previos,
la implementacin del enfoque de procesos sigue

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas,

Precisamente antes de detallar su construccin,

convenientemente el ciclo de mejora de Deming.

asi como el alcance geogrco y a nivel de procesos del sistema.

es importante tomar en cuenta que al disear un

Este enfoque implica comprender la realizacin de

sistema de calidad, la organizacin debe pensar

las actividades de la empresa para la consecucin

en procesos, aunque sea visualizndolos en

de sus objetivos, pero no mediante el tradicional

forma preliminar, desde que toma la decisin de

enfoque departamental (enfoque vertical), sino ms

desarrollar el sistema, por cuanto el sistema se

bien, mediante un enfoque horizontal, como se

desarrolla para un alcance dado, sobre el cual se

ilustra en la Figura 13.

Establecer la poltica y objetivos de calidad de la organizacin.

Determinar los procesos y responsabilidades de stos.

Figura 13. Comprensin del enfoque por procesos.

rea A

rea B

rea C

Requisitos

rea A

rea B

rea C

de entrada

establece la poltica y los objetivos de calidad, y


luego se detallan los procesos para terminar de

Establecer y proporcionar los recursos necesarios para la implementacin del sistema.

denir el marco sobre el que el resto del sistema se


desplegar (vase la Figura 12).

Establecer y aplicar los mtodos para determinar la ecacia de los procesos y el sistema.

Resultados ecientes

En la siguiente seccin se presenta una explicacin

y ecaces

de las fases de construccin del sistema de


6

Determinar los medios para prevenir NO conformidades y eliminar sus causas.

procesos de una empresa. El nfasis de la


descripcin se da en la etapa de planicacin,
pues se considera que esta es la que detona una

implementacin ecaz del concepto.

Establecer y aplicar la mejora continua del SGC.


24

(a) Enfoque Vertical (departamental)

25

(b) Enfoque Horizontal (procesos)

b) Identicacin de los procesos

Este hecho lleva a que dentro de la etapa de

De acuerdo con esta realidad, por un mismo

En ese sentido, es muy relevante que las sesiones

planicacin sugerida por Deming, necesariamente

departamento pueden pasar uno o varios procesos.

de denicin de procesos se valgan de los principios

la organizacin deba preguntarse cules son los

Adems, el producto de un proceso puede ser un

de liderazgo y participacin descritos en la normativa,

procesos que uyen en ella, ya que estos no

avance parcial del producto o servicio que ser

y que de antemano se explique que la estructura

Una vez que los participantes en el proyecto

Siembra

importancia, pues, de acuerdo con el principio

necesariamente estn supeditados a la estructura

entregado nalmente al cliente, o solo un producto

organizacional como tal pasa a segundo plano cuando

de construccin del enfoque de procesos de la

Cosecha

#1 de la gestin de la calidad (enfoque al cliente),

organizacional establecida.

o servicio de valor a lo interno de la organizacin.

se trata de denicin de procesos en ISO 9001.

empresa han comprendido las caractersticas del

Armado de ramos

la organizacin debe concentrar sus esfuerzos en

concepto de proceso, lo que sigue es identicar los

Refrigeracin y transporte

la satisfaccin de los requisitos del cliente y, por

Estos productos parciales pueden ser retomados a

organizacionales

Por ejemplo, en una empresa de cultivo de

Esta consideracin debe tomar en cuenta

helechos para la exportacin, el listado de procesos

a los clientes de la organizacin y dems

preliminar que se identique podra ser el siguiente:

partes interesadas. Esto ltimo resulta de gran

Precisamente la Figura 13 indica que la

su vez por otros procesos para integrarlos y darles

De hecho, si se observa el ejemplo de la Figura 13,

procesos organizacionales. Lo ms conveniente es

Ventas

esta razn, es importante conocer con claridad qu

transformacin de entradas en salidas para la

el acabado nal.

se les puede explicar a las personas participantes

establecerlos por medio de la tcnica de lluvia de

Compra de insumos agrcolas

es lo que requiere y cul es el producto o servicio

de la denicin de procesos que, como se aprecia,

ideas, anotando en una lista los procesos que los

Recursos humanos

que provee la organizacin para satisfacerlo. Esta

satisfaccin de los requisitos se realiza por medio


de ujos transversales de las actividades, es decir,

Comprender esta idea puede generar a

en lugar de considerar las reas A, B y C de la

participantes identiquen y asegurndose de que

los requisitos de entrada pasarn de un rea o

veces algunos temores en los colaboradores,

seccin (a) como independientes entre s y que

inicialmente se respetan y anotan todas las ideas.

departamento a otro, como parte de un mismo

especialmente cuando estn acostumbrados

realizan tareas aisladas (enfoque vertical orientado

Una pizarra es conveniente en este caso.

proceso. Esto es representado en la gura por

a observarse como valiosos en funcin de su

a funciones o cargos), estas reas pueden

medio de la lnea punteada.

listado de funciones asociadas con el puesto que

considerarse como parte de un mismo proceso de

Una vez que la lista est establecida, se buscar

asegurar que solo queden los procesos requeridos

desempean o con los departamentos, pero no

transformacin, como se observa en la seccin (b)

llegar a un acuerdo sobre cules son los procesos

por el sistema para asegurar que est denido.

con los procesos de los que forman parte y con el

de la gura en cuestin.

del sistema. No se pretende estructurarlos u

comprensin llevar fcilmente a determinar que


La identicacin no es ms que un listado.

hay una serie de procesos orientados a esa razn


de empresa, cliente y producto, que son necesarios

La calidad del listado debe ser probada, a n de

en el sistema de acuerdo con el alcance deseado.


Por ejemplo, en el caso de la empresa de cultivo de
helechos indicada, es claro que se requiere sembrar

impacto que ellos con sus acciones pueden provocar

organizarlos en secuencia alguna, ya que esto

En primera instancia, cmo se indic en apartados

y cosechar como parte de la actividad principal de

en estos, sean efectos positivos o negativos.

es parte de etapas posteriores. Lo que se busca

anteriores, resulta fundamental tomar en cuenta

la empresa, de forma que esos procesos se validan

es simplemente llegar a un acuerdo sobre los

la razn de la empresa, su giro del negocio. Es

como necesarios en esta fase.

elementos del sistema que en adelante sern

decir, debe haber procesos asociados a aquella(s)

considerados procesos.

actividad(es) que la empresa realiza como su lnea


de accin o propsito.

26

27

Cuadro 2. Clasicacin de los procesos de la organizacin


Procesos segn ISO 9001
Procesos de realizacin del producto

Procesos de gestin y direccin

Tipo de proceso
Procesos operativos

Naturaleza del proceso


Procesos sustantivos

Procesos de gestin estratgica o


gestin de sistema

Un segundo ltro consiste en vericar que hay

Esta categorizacin se basa en la funcin que

procesos como nanzas, recursos humanos,

Si se cuenta con muchsimos procesos, es probable

procesos que atienden las diferentes naturalezas

desempee cada uno de los procesos de la

gestin de calidad, gerencia general, tecnologa

que la empresa est confundiendo el concepto de

y tipos de procesos de un sistema segn ISO

organizacin identicados dentro del quehacer

e informacin, entre otros. De igual manera, la

proceso con el de procedimiento. En este caso, la

9001:2008. En general, el modelo del enfoque

diario de esta. Segn esta clasicacin, los

denicin de estos procesos de apoyo estar

aplicacin de este ltimo ltro debe concienciar a los

de procesos de ISO 9001 y sus requisitos pueden

procesos sustantivos son aquellos orientados a las

relacionada con las caractersticas de la organizacin.

involucrados de que el diseo debe detenerse hasta

ser estructurados de acuerdo con la siguiente

actividades principales de la empresa (comnmente

clasicacin de tipos de procesos.

llamado giro del negocio).

que no se resuelva el tema de la cantidad de procesos.


En trminos generales, debe vericarse que haya
procesos de apoyo asociados con la medicin,

Procesos de gestin de recursos

Procesos de anlisis, medicin y mejora

Procesos de apoyo

Procesos de apoyo

Procesos de control/gestin de
calidad

28

c) Establecimiento del mapa de procesos


organizacional

Segn el cuadro anterior, en un sistema de calidad

Ejemplos de procesos sustantivos pueden ser: el

anlisis y mejora; con labores de gestin gerencial

existen procesos sustantivos y procesos de apoyo;

proceso de diseo y produccin de una empresa

o gestin de sistema; as como relacionados con

estos ltimos se pueden segmentar de acuerdo con

manufacturera de partes de automviles, el proceso

la gestin de recursos. Aunque no es una regla

Una vez que se tiene denida la lista de procesos

la norma INTE 544 en hasta cuatro categoras:

de produccin de una empresa de productos

explcita que una empresa deba poseer procesos

de la organizacin, es importante crear su mapa

alimenticios, y el proceso de asesora y capacitacin

en cada uno de los cuatro mbitos, la consideracin

de procesos.

de una empresa consultora, entre otros.

del ltro anterior ayuda a generar sistemas

puede ser creada por los miembros claves de la

balanceados y consistentes desde el inicio.

organizacin en poco tiempo, en no ms de una

Procesos de realizacin del producto

Procesos de gestin y responsabilidad de la

Por lo general, esta herramienta

sesin de un da de trabajo.

direccin

Como se ha visto con el primer ltro, los procesos

Procesos de gestin de recursos

sustantivos deben incorporarse en el sistema de

Un ltimo ltro de esta etapa consiste en el conteo

Procesos de anlisis, medicin y mejora

acuerdo con el alcance deseado.

de los procesos y la vericacin de que no haya

La herramienta consiste, como lo indica su nombre,

demasiados en el sistema. Por experiencia,

en una representacin pictrica del sistema.

Los procesos que proporcionan soporte a la

independientemente del tamao o complejidad

Como regla general, el dibujo debe caber en una

realizacin efectiva de estos procesos sustantivos

de la empresa, se espera que los procesos

pgina. Es importante aclarar que la norma ISO

sern aquellos catalogados como procesos de

organizacionales sean pocos y no sean ms de 20

9001:2008 no tiene como requisito la generacin

apoyo. Por ejemplo, pero no de manera exhaustiva,

en total. Habitualmente, la cifra tiende a ser menor.

de diagramas o mapas de procesos en lo absoluto,

29

Figura 14. Ejemplo de mapa de procesos

pero la visualizacin del sistema por este medio

Para crear el mapa de procesos se recomienda

es de gran valor, pues les permite a los miembros

seguir estas reglas bsicas:

Verique que haya clientes (internos o

externos) y proveedores para todos los procesos.

de la organizacin tener una visin que facilite su


Requisitos

comprensin del sistema de manera rpida.

de entrada

La idea de crear el mapa de procesos responde a

de A

Verique que el proceso identicado

realmente agregue valor a las funciones de la


organizacin, de lo contrario, vendra bien analizar

Liste los procesos de la organizacin

Al ir construyendo el mapa, verique que

si realmente se necesita ese proceso o convendra

(previamente identicados, vase el apartado

todos los procesos queden conectados unos

mejor eliminarlo. Los procesos siempre deben

2.4.2.1).

a otros. Cada proceso individual debe tener

ser importantes para la organizacin, ya sean

elementos que entran y elementos que salen de

sustantivos o de apoyo.

Resultados

Entradas

Resultados

Entradas

la necesidad de conocer la interaccin que existe

de A

de B

de B

de D

entre estos en el sentido ms general posible, lo

expuestos para claricar su funcin y asegrese de

l. No puede darse el caso de que algn proceso

cual servir de marco cuando se deban establecer

haber aplicado los ltros mencionados en la fase de

quede sin conectar. Un aspecto importante es que

las interacciones entre las actividades de los

identicacin.

cada proceso se represente solo con un rectngulo,

de cada proceso denominados dueo(s) de

no ms. De esta forma, con el nmero mximo

proceso(s). Esto se puede llevar a cabo en una

manejable de 20 procesos se esperara que en el

matriz aparte del mapa, donde para cada proceso

Proceso A

Resultados

Proceso B

Proceso D

Resultados

Proceso C

de D

Entradas

Resultados

Entradas

de C

de C

de B

Clasique los procesos segn los criterios

procesos o entre documentos.

Verique que todos los procesos tengan

entradas y salidas, sean tangibles o no (elementos

mapa aparezcan como mximo 20 cuadros. Esto

se indique el puesto y nombre de la persona (una

interaccin entre los procesos de un sistema,

de entrada y salida asociados). Verique adems

asegura que el mapa pueda ser representado en

persona preferiblemente) que tiene la autoridad

de forma que se comprende fcilmente cmo

que cada proceso realice efectivamente una

una pgina.

y responsabilidad sobre las reglas que rigen el

interactan para alcanzar los resultados previstos.

transformacin de la entrada en una o varias

De acuerdo con el ejemplo, el mapa de procesos

salidas. Es decir, que las entradas y salidas por

cabe en una pgina y, por lo general, es un ejercicio

proceso no sean iguales.

funcionamiento de todo el proceso.

de procesos originalmente determinado y validado


con los ltros mencionados previamente.

de salida

30

Determine la(s) persona(s) responsable(s)

En la gura anterior se observa la secuencia e

construido por un grupo, de acuerdo con el listado

Elementos

31

Figura 15. Ejemplo de determinacin de la secuencia e interaccin de procesos (mapeo de procesos)

Una vez cumplidas las reglas anteriores, el mapa

d) Determinacin de la secuencia e
interaccin de procesos detallada

de procesos de la organizacin deber verse similar


Proceso 8

Proceso 3

Proceso 4
Cliente

Proceso 2

Requisitos

Satisfaccin

Proceso 5

necesidades de documentacin de los procesos.

actividades, es posible destacar aquellas que


consideren la toma de decisiones, puntos de

Con base en el mapa de procesos, la organizacin

La importancia de la incorporacin de los diagramas

control, revisiones y aprobaciones, entre otros

El mapa de procesos de la gura anterior incorpora

nalmente disea su sistema de calidad de forma

de ujo radica en que aunque no son requisitos

aspectos relevantes. Resaltar este tipo particular

incluso la conexin del sistema con los clientes,

que se pueda representar en una pgina, como

normativos, agregan valor a la identicacin de

de actividades es importante, porque ser necesario

principio y n de un sistema de calidad.

se deca anteriormente. Aunque este tamao es

los procesos, pues resultan ser una herramienta

establecer registros asociados y adems porque

conveniente para poder establecer relaciones entre

bastante til al adentrarse en la caja negra, que

ser recomendable documentarlas de alguna forma.

Ntese adems que se pueden usar colores

los grandes procesos y explicar en forma rpida

es cada proceso que se encuentra en el mapa, y

diferenciadores segn la categora de proceso

el sistema, es necesario detallar la informacin a

descubrir la secuencia e interaccin de actividades.

que se representa y que incluso pueden utilizarse

n de ir estableciendo los controles asociados que

articios como la caja gris para eliminar lneas de

sern implementados.

(externo)

Cliente

Al contar con una representacin de las

al siguiente ejemplo.

(estratgico)

Proceso 1

De estas se deriva adems la identicacin de las

conexin cuando un proceso (por ejemplo el nmero


7) se relaciona con muchos otros (en este caso,

En esta etapa, comnmente se utilizan dos

los procesos 1, 2, 3, 4, 5 y 9, para los que lneas

herramientas:

individuales no son necesarias, porque la conexin


Proceso 9

se hace con la caja gris que los contiene a todos).

(control de la calidad)

Los diagramas de ujo de los procesos

(detalladas en el presente apartado).


Una vez listo el mapa de procesos, este puede
aprobarse como documento o integrarse al manual de

Proceso 6

Proceso 7

(apoyo)

(apoyo)

Las chas de proceso (detalladas en el

apartado siguiente).

calidad como la representacin en croquis del sistema.

32

33

Figura 16. Pasos para desarrollar un diagrama de ujo.

Se identica el inicio y

Se denen los pasos del proceso (secuencia):

Se elabora el diagrama de ujo

el nal del proceso

actividades, decisiones, entradas y salidas

para representar el proceso

4. Revisar el diagrama de ujo: la revisin

Un diagrama de ujo de un proceso puede

la secuencia lgica de estas actividades. En

desarrollarse segn la siguiente secuencia de pasos

general, no se recomienda representar muchas

del diagrama de ujo en conjunto con las personas

importante enfatizar la importancia de utilizar pocos

actividades, pues para eso luego se generarn los

involucradas en las actividades permitir mejorarlo,

smbolos, los cuales a la vez deben ser sencillos,

Es importante aclarar nuevamente que la aplicacin

procedimientos e instructivos asociados al proceso.

pues se podrn agregar o eliminar elementos

pues as se simplica, en primera instancia, la

de los principios de liderazgo y participacin son

Es recomendable solo listar las actividades de inicio

que pudieron obviarse o que logren completar o

elaboracin del diagrama y, por consiguiente, su

cruciales en esta etapa. Adicionalmente, aunque

y luego construir el dibujo.

simplicar el diagrama.

interpretacin. Se recomienda utilizar los smbolos

no siempre se puede resumir un diagrama a una


pgina, es muy importante tratar que estos tengan
Se verica el diagrama
con el proceso real

Se mejora el diagrama de ujo

Se revisa el diagrama de ujo

la menor cantidad de pginas posibles.

con las personas del proceso

1. Identicar el inicio y nal del proceso:

34

Para la realizacin del diagrama de ujo, es

que se muestran en la Figura 17, para diagramas


3. Elaborar el diagrama de ujo: el

5. Mejorar el diagrama de ujo: implica la

diagrama tendr la funcionalidad de representar

mejora del diagrama a partir de la revisin realizada

las actividades que componen el proceso

con las personas involucradas.

(determinadas en el punto anterior) y visualizar

de ujo; adems, la Figura 18 presenta un ejemplo


de la aplicacin del concepto de diagrama de ujo.
Un valor nal del diagrama es la determinacin de

6. Vericar el diagrama frente al proceso

para esto se debe reconocer cules son las entradas

as toda su composicin. Segn los sistemas

y salidas del proceso, con el n de determinar dnde

de diagramacin usados, tambin pueden ser

real: una vez corregido el diagrama, vale la pena

inicia y dnde naliza. El mapa ya establece lmites

visibles los responsables de dichas actividades

realizar una segunda revisin nal para conrmar

a este inicio y nal para cada proceso, por lo que

y los involucrados en ellas (por ejemplo, cuando

las actividades que se han especicado en este, en

debe ser respetado o bien actualizado de forma

se usan diagramas multicolumnares o diagramas

contraposicin con las que realmente se ejecutan

consistente junto con el diagrama respectivo.

de reingenierizacin de procesos). Como prctica

en el proceso real. Adems, esto tambin permite

general, el diagrama debe tener pocas pginas,

conrmar a los responsables de realizar alguna

2. Denir secuencia de actividades: una

aunque lo ideal es que sea una. Adems, el

actividad en particular. En general, los diagramas

vez denidas las entradas y salidas del proceso

diagrama debe construirse a base de pocos

deberan controlarse como documentos, de manera

(punto de inicio y punto nal), se denen cules son

smbolos, de forma que el centro de atencin no

que pueden seguirse cambiando, de acuerdo con la

las actividades que van a transformar las entradas

sea la complejidad de las guras utilizadas en su

losofa de mejora continua en la que existen.

en resultados (salidas). Debe determinarse

construccin, sino la secuencia que describe.


35

las necesidades de documentacin.

Figura 17. Smbolos recomendados para los diagrama de ujo de proceso

En el ejemplo citado, podran establecerse tres

Figura 18. Ejemplo de diagrama de ujo


Inicio

procedimientos para cubrir la totalidad de las rutinas


del proceso de recursos humanos: contratacin,
capacitacin y motivacin/comunicacin.
Contratacin

Esta caracterstica de los diagramas permite

Necesidades
del personal

contar fcilmente con un plan de trabajo de la


etapa documental desde el inicio, lo que a su vez
ayuda a que el personal encargado de generar la
Inicio

Actividad

Desicin

documentacin comprenda no solo qu cantidad o


temas documentar, sino tambin cmo se enlaza
la documentacin con el sistema.

Motivacin y comunicacin interna

Capacitacin
Subdireccin o Jefe

RRHH

Determinar el perl del personal

Identicacin de necesidades
de formacin del personal

Implementar actividades de
motivacin y comunicacin interna

RRHH y Comit Evaluador*

RRHH

Reclutamiento, seleccin y
contratacin

Elaboracin y seguimiento del


plan de capacitacin

RRHH, Jefe Departamento y


Direccin Ejecutiva

RRHH y Jefatura y/o


Cornador de rea

Proceso

Conectores

Direccin de ujo

Fin

Realizar induccin

Jefatura y/o
Cornador de rea
Evaluaciones

36

37

Figura 19. Esquema de implementacin de procesos

e) Establecimiento de los criterios de


operacin (indicadores) y control

declarado, al igual que debera estar establecido

Figura 20. Extracto de la Norma ISO 9001:2008 apartado 4.1 Requisitos Generales

el criterio de operacin (indicador) para alcanzar


dichos objetivos y valorar la ecacia de los procesos.

e.1 Criterios y mtodos para la operacin y


Denicin de procesos

Denicin de objetivos del proceso

Apartado 4.1 Requisitos generales

control de procesos

Esta serie de ideas se visualiza, en resumen, en

a)

Identicacin de procesos.

Cuando ya ha sido realizada la identicacin de los

la Figura 19, ya que es requerido desplegar los

b)

Secuencia e interaccin de estos procesos.

procesos y su interaccin segn lo visto en los dos

mecanismos de control de los procesos a partir de

c)

Criterios y mtodos para asegurarse de que son ecaces (tanto en operacin

apartados anteriores, es importante llevar a cabo

sus objetivos declarados, de forma que sea posible

la siguiente fase, correspondiente al control de los

determinar que estos son ecaces.

d)

Disponibilidad de recursos e informacin.

e)

Seguimiento, medicin y anlisis de los procesos.

Un proceso controlado tendr una clara denicin

f)

Acciones necesarias para lograr los resultados y la mejora continua.

de sus objetivos, indicadores, controles y

g)

En los casos en los que la organizacin opte por contratar externamente

La norma busca implementar un sistema de calidad

responsables. Estos aseguran que una vez

cualquier proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la

que sea ecaz, es decir; que sea capaz de alcanzar

implementados, la mejora continua ser parte de

organizacin debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de control

los resultados esperados.

las caractersticas de los procesos.

por aplicar sobre dichos procesos contratados externamente, debe estar denido

procesos. Para esto se tiene como marco de accin


la Figura 19.
Denicin de indicadores y parmetros de control

Indicadores, controles, responsables

como en control).

dentro del sistema de calidad.

38

Como se ha visto hasta el momento, el sistema de

La referencia al tema en la norma ISO 9001:2008

gestin de la calidad est conformado por procesos,

es limitada (apartado 4.1c) (vase la Figura 20);

a partir de los cuales es posible la ejecucin

sin embargo, en la prctica, el tema adquiere

coordinada de actividades. Los procesos tambin

gran relevancia, porque le permite a la direccin

deben ser ecaces. El concepto de ecacia est

operativizar elementos estratgicos. La

relacionado con el logro de los objetivos dados. De

herramienta comnmente utilizada para responder

esta forma, el objetivo de los procesos debera ser

a este requisito de norma es la cha de proceso.


39

Figura 21. Ejemplo de cha de proceso


Ficha del Proceso

Siglas:

Codigo

Versin:

Recursos Humanos
Realizado por:

Logo de la empresa

Revisado por:
Aprobado por:
Fecha de aprobacin:

Objetivo y alcance del proceso:

Entrada:

Responsable (s) del proceso:

Cuadro 3. Elementos de una cha de proceso

e.2 Construccin de chas de proceso

Los directores y gerentes de empresa son los usuarios

Las chas de proceso tienen el objetivo de

principales de las chas, pues en estas se esboza el

representar en un mismo plano los distintos

control desde la ptica ms gerencial del proceso y se

aspectos del proceso en anlisis que se deben

gobierna la puesta en operacin de la estrategia.

Aspecto por considerar

Denicin

Nombre del proceso

Indica el nombre denido para el proceso. Este debe corresponder al nombre dado
en el mapa de procesos y en el diagrama de ujo.

Objetivo y alcance del proceso

Indica cul es el propsito que debe cumplir el proceso dentro de la organizacin.


El alcance del proceso especica cundo y dnde se aplica.

considerar, para asegurar su control. Dichos


elementos de control aparecen ejemplicados en

En la Figura 21 se muestra un ejemplo de una cha

Responsable del proceso

Indica quin es el dueo del proceso , es decir, el encargado de su correcto desempeo. Es una gura con la autoridad suciente para dar directrices de mejora al
proceso.

el siguiente cuadro y permiten responder a los

de proceso.

Entradas del proceso

Indica los insumos del proceso, aclarando la representacin dada en el mapa de


procesos. Puede ser un elemento tangible (productos, materia prima, etc.) o un
elemento intangible (informacin, un servicio, etc.).

Salidas del proceso

Indica lo que se obtiene del proceso, es decir, el producto del proceso una vez
realizadas todas la actividades que lo conforman. Aclara o detalla lo establecido a
nivel de mapa del proceso.

Diagrama del ujo del proceso

Visualizacin de las actividades que conforman el proceso y secuencia de estas. En


este sentido, este diagrama es el mismo comentado previamente, el cual puede ser
visto como un documento independiente o bien como parte de la cha de proceso.

Control operativo o
documentacin

Indica la documentacin (interna o externa) que regula la ejecucin del proceso;


por ejemplo: procedimientos de la organizacin, reglamentos, leyes, etc.

Indicadores de desempeo

Indican las mtricas que deben utilizarse para controlar el proceso en procura del
cumplimiento de su objetivo. Para los indicadores de desempeo, es recomendable
denir los siguientes parmetros: metas, frecuencia de medicin, responsable y
forma de medicin del indicador.

Recursos

Indica los recursos necesarios para la realizacin del proceso. Para este caso,
se denen como recursos del proceso aquellos relacionados con infraestructura,
ambiente de trabajo y recursos humanos.

1 En el caso de los recursos de un proceso, los aspectos de infraestructura y ambiente de trabajo son los denidos y
requeridos por la norma ISO 9001:2008, as como tambin lo relacionado con el recurso humano.

40

diversos requisitos del apartado 4.1 de la norma,


desde la fase de planicacin del enfoque de
procesos.
La construccin de la cha de proceso debe ser
tambin una actividad participativa y liderada por
los dueos de proceso respectivos.
Al quedar denida la cha, se puede indicar que
el sistema est diseado a nivel lgico. Despus

Flujo de Proceso
Inicio

Contratacin

Necesidades
del personal

Motivacin y comunicacin interna

Capacitacin
RRHH, Jefe Departamento y
Direccin Ejecutiva
Determinar el perl del personal

Subdireccin o Jefe

RRHH

Identicacin de necesidades
de formacin del personal

Implementar actividades de
motivacin y comunicacin interna

RRHH y Comit Evaluador*

RRHH

Reclutamiento, seleccin y
contratacin

Elaboracin y seguimiento del


plan de capacitacin

RRHH y Jefatura y/o


Cornador de rea
Fin

Realizar induccin

Jefatura y/o
Cornador de rea
Evaluaciones

de la creacin de estos instrumentos, se iniciar

Control Operativo: Procedimiento induccin de personal

con el desarrollo documental y la implementacin y

Indicadores de desempeo de
proceso

evaluacin en pleno.

Salida:

Departamentos que participan directamente en el proceso:

Metas

Frecuencia de
medicin

Responsable

Forma de medicin
del indicador

Recursos
Infraestuctura

41

Ambiente de trabajo

Cuadro 4. Caractersticas de los indicadores


Caractersticas de los indicadores

e.3 Indicadores de desempeo

Para la implementacin de los indicadores, es

Como se mencion anteriormente, en la cha de

necesario concienciar al personal sobre el valor

proceso se integran todos aquellos elementos

de su utilizacin, los benecios y la importancia

Proporcionan informacin sobre el desempeo del proceso y pueden ser cualitativos o cuantitativos.

Su forma de clculo y su periodicidad de clculo es


conocida.

relacionados con el control del desarrollo y el

de su control constante, pues todo esto ayuda a

desempeo del proceso. Uno de los elementos

garantizar el xito.

Tienen relacin directa con el objetivo del proceso al que


valora, a n de determinar si el proceso es ecaz.

La responsabilidad y autoridad asociada son claras.

ms importantes que se incorporan son los

La relacin costo/benecio de su clculo es positiva.

Se conocen sus lmites, metas o umbrales.

indicadores de desempeo, los cuales vienen a

A continuacin se presentan algunos ejemplos de

ser un mtodo til y prctico para controlar que

indicadores de desempeo.

los objetivos y metas denidos para el proceso se


La relacin costo/benecio de su clculo es positiva.

Se conocen sus lmites, metas o umbrales.

Son comparables en el tiempo y ables.

Sirven para tomar decisiones.

cumplan de la mejor forma, y para indicar si dicho


proceso colabora en el alcance de los objetivos
de la organizacin y si es ecaz. Adems, los
indicadores fungen como un pilar de apoyo para
determinar las mejoras en los procesos, segn los
resultados de su desempeo.

Ejemplo #1. Proceso de gestin de recursos (proceso de apoyo)

Objetivo del proceso: Proveer oportunamente personal calicado, recursos de


infraestructura informtica e instalaciones fsicas, para que los productos y servicios se brinden adecuadamente.
Indicador 1 asociado: Atencin de necesidades de recurso humanos
Frmula de clculo:
# Solicitudes de necesidades de recurso humano atendidas en tiempos determinados por el procedimiento PRHB, en relacin con el total de recibidas.
Meta (a dnde se desea llegar): El 100% de las solicitudes se responden y
se solucionan segn el PRHB.
Fuente de medicin: Reporte mensual de atencin de solicitudes
Lapso de medicin: Semestral
Responsable del indicador: Jefe de de Recursos Humanos
Indicador 2 asociado: Atencin de solicitudes de instalaciones fsicas
Frmula de clculo:
Meta (a dnde se desea llegar): El 95% de las solicitudes se responden y
se solucionan segn los tiempos por prioridad de atencin establecidas en el
PGIM.
Fuente de medicin: Reporte mensual de atencin de solicitudes.
Lapso de medicin: Trimestral.
Responsable del indicador: Encargado de Recursos de Infraestructura

Las principales caractersticas de los indicadores de


desempeo se resumen en el siguiente cuadro.

42

43

Ejemplo #2. Proceso de entrega de productos (proceso sustantivo)

Con respecto a los ejemplos anteriores, es importante

De manera complementaria, el anlisis de los

sealar que la cantidad de indicadores por establecer

indicadores requiere, no solamente la obtencin de

depender del objetivo del proceso denido en

datos a travs de frmulas especicadas, sino que

primera instancia, y de las necesidades y parmetros

tambin es importante, como medio para facilitar

Objetivo del proceso: Entregar los productos solicitados por el cliente en el


tiempo programado.

que la organizacin considere necesario controlar.

el anlisis de la informacin obtenida, determinar

Indicador 1 asociado: Porcentaje de productos entregados a tiempo


Frmula de clculo:
rdenes de productos entregadas a tiempo/rdenes de producto totales entregadas o solicitadas
Meta (a dnde se desea llegar): El 99.95% como mnimo.
Fuente de medicin: Reporte mensual de entregas realizadas.
Lapso de medicin: Trimestral.
Responsable del indicador: Jefe de Transportes y Entregas.

Aspectos como las metas asociadas, la fuente

representarse, es decir de qu forma es posible

y el lapso de medicin, e inclusive los valores

visualizarlos.

la forma en que estos indicadores puedan

mnimos que puede obtener un indicador (lmites


de aceptacin), son parmetros que la organizacin

Cuando se plasman de manera grca los

debe denir de manera clara para que su control

indicadores, se pueden visualizar sus resultados

sea sencillo y eciente, de modo que permita

y tendencias, y se tiene un medio sencillo para su

la incorporacin de mejoras cada vez que sean

monitoreo e interpretacin.
Para esto pueden utilizarse grcos de diversa clase

Una revisin que funciona como ltro del correcto

(grcos de barras, de pastel, de control y grco

diseo de los indicadores consiste en comparar los

radial, entre otros, o bien, los que la organizacin

trminos establecidos en el objetivo del proceso y

considere apropiados para la facilitacin de la toma

los indicadores. As, si un objetivo habla de entrega

de decisiones basadas en hechos).

oportuna, ser esperable que haya indicadores

44

100

100

80

80

60

60

40

40

20

20

(a) Grco de barras

(b) Grco de tendencia

(c) Grco de dispersin

(d) Grco circular

100

requeridas por los procesos de la organizacin.

80
60
40
20

de tiempos asociados a esa entrega oportuna o

A continuacin se muestran algunas de estas

viceversa. Si no es as, el diseo de los indicadores

clases de grcos:

debe depurarse.

Figura 21. Ejemplo de cha de proceso

45

2.4.2.2 ETAPAS 2 a 4: Implementacin, vericacin y mejora

Figura 22. Ciclo de mejora continua PHVA orientado a procesos. El ciclo de mejora no tiene n.

Los pasos que se han comentado en la

La etapa de la implementacin toma los elementos

construccin del enfoque de procesos obedecen

planicados y los lleva a la prctica.

Capacitar a los empleados en las mejores

prcticas por seguir.

realizado de forma ecaz y de acuerdo con los


documentos, y que se d una mejora continua

a la etapa de planicacin de Deming. Como se

haciendo que el sistema gire.

Planicar

Hacer

ha hecho notar a lo largo del texto, esta etapa es

Es decir, esta etapa del Hacer hace referencia

Denir los objetivos de proceso, secuencias e

Implementar los procesos con

muy importante, por cuanto decide lo que ser el

a la puesta en marcha de todo lo planicado y

monitorean por medio de los datos o evidencias

Los insumos de los que se retroalimentan los

interacciones, as como la documentacin necesaria

sus respectivas directrices.

sistema de gestin por implementar; sin embargo,

organizado. En esta etapa, es importante que se

que permitan despus vericar el logro de su

procesos para implementar esta etapa se basan en

para que dicho sistema funcione adecuadamente,

lleven a cabo acciones pertinentes que faciliten el

desempeo ecaz a travs de los indicadores.

tcnicas de mejora tales como:

es importante tambin que el ciclo de mejora gire y

logro de los resultados propuestos, tales como:

Realizar acciones para mejorar continuamente el


desempeo de los procesos.
Actuar

Realizar el seguimiento y medicin de los procesos


respecto de los objetivos, metas y requisitos
establecidos, e informar los resultados.
Vericar

que se integren las otras etapas.

Concienciar y capacitar al personal sobre

La losofa de mejora continua utilizada en los

la importancia de cumplir con los procedimientos y

sistemas de gestin de calidad tiene como base

otros requisitos atinentes al sistema y sus procesos.

Asegurarse de que los procesos se

Asegurarse de que se cuenta con los

Revisiones por parte de la Direccin

recursos necesarios para implementar los procesos,

Auditoras internas

entre otros.

Controles de calidad

Evaluaciones del cliente, incluyendo quejas

Anlisis de datos, tendencias y

La etapa de implementacin puede acompaarse

el ciclo PHVA (Planicar-Hacer-Vericar-Actuar),


mencionado al inicio del presente manual. Dicho

Asegurarse de que los empleados son

de pequeas inspecciones que busquen el

ciclo provee el sistema para la planicacin, la

conscientes de la importancia de su trabajo en los

fortalecimiento de la correcta aplicacin de las

implementacin, vericacin y nalmente la mejora

procesos de que forman parte, y de cmo su trabajo

pautas documentadas. Se pueden adems llevar

El n de la vericacin es comprobar no solo que se

de lo planeado e implementado, abriendo as el

contribuye a la ecacia del proceso vericable

a cabo comparaciones entre la actuacin real y la

cumplan las prcticas documentadas, sino que se

camino para que una vez realizada la vericacin,

mediante indicadores.

actuacin documentada, a n de propiciar la mejora

alcancen los indicadores previstos en los procesos,

o el ajuste entre lo que establecen los documentos

con lo que se demuestra que hay capacidad instalada

y las prcticas seguidas en la realidad.

en ellos para contribuir al xito de la organizacin, o

se proceda con la generacin y realizacin de las


mejoras pertinentes (vase la Figura 22).

Asegurarse de que la documentacin del

bien realizar los ajustes que sean necesarios.

sistema est disponible en los puntos de uso y de

46

proveedores, entre muchos otros.

que se resuelven todas las dudas asociadas con su

Una vez nalizada la etapa de implementacin,

lectura e implementacin.

la vericacin asegura que el sistema se haya


47

Figura 23. Elementos de la mejora continua

Finalmente, la cuarta etapa es la de Actuar o de

al logro de estos elementos estratgicos, por lo que

de la causa raz de las no conformidades reales

losofa permitir adecuar en el tiempo, el sistema de

Mejorar. Esta se orienta a la realizacin de todas

su anlisis no debera desligarse completamente de

o potenciales permitir evitar la reincidencia o la

gestin de calidad a los requerimientos del negocio.

esas medidas necesarias para mejorar los procesos.

ambos elementos.

ocurrencia de errores o fallos que perjudiquen el

Esta constante de cambio del sistema se administra

debido desarrollo de los procesos del sistema de

de manera ms conveniente con herramientas como

gestin de calidad.

las observadas en el presente manual.

Los resultados de esta etapa sern, a su vez, los


insumos que alimentarn el inicio del ciclo de mejora

La poltica y los objetivos de la calidad


(5.3 y 5.4.1)

Los resultados de auditoras

Los resultados de las auditoras: las no

continua, pues a travs de los resultados, acciones

conformidades y observaciones deben considerarse

y decisiones anteriores, se lograrn establecer

para las acciones correctivas y preventivas

mejoras en los procesos y en el sistema de gestin

asociadas a situaciones que afecten de manera

permite revisar, de manera ms global, el estado de

en el presente manual estar muy bien preparada

de calidad de una forma sostenida en el tiempo.

real o potencial el desempeo de los procesos y del

los diversos procesos que conforman el sistema de

para abordar las etapas siguientes del montaje del

sistema.

gestin de calidad, pues por medio de las revisiones

sistema de calidad, de acuerdo con el estndar.

Es importante recalcar que para mejorar el sistema

El anlisis de datos (8.4)

de gestin de calidad y, por tanto, los procesos que


Las acciones correctivas y preventivas
(8.5.2 y 8.5.3)

La revisin por parte de la direccin

La revisin por parte de la Direccin:

Una organizacin que aplica los pasos referidos

que hace la Direccin, es que pueden establecerse

El anlisis de datos: (provenientes de

nuevas pautas o parmetros que propicien mejorar

lo constituyen, se deben considerar ciertos aspectos

indicadores y dems medidas de desempeo)

el sistema de gestin y sus procesos, y es el nico

que proporcionarn informacin importante para

permite la toma de decisiones y la aplicacin de

foro donde es posible decidir si el sistema de

Figura 24. Extracto de la Norma ISO 9001:2008.

la toma de decisiones en pro de la mejora de los

medidas correctivas o preventivas, inclusive antes

calidad como un todo es ecaz.

Apartado 8.5.1, Mejora Continua

procesos de la organizacin. Dichos aspectos son

de que ocurra un fallo o no conformidad. Lo anterior

los siguientes:

incluye el anlisis no solo del desempeo puntual,

La mejora continua de Deming utilizada como

sino de las tendencias y dentro de una visin

principio base de la norma aparece adems de

integral de sistema.

manera explcita en la norma ISO 9001:2008,

(5.6)

La poltica y los objetivos de la calidad:

debe asegurarse su adecuacin al propsito de la


organizacin, por lo tanto, la revisin constante de

48

por medio de instrumentos como los anteriores.

Las acciones correctivas y preventivas:

estos aspectos permitir la mejora del sistema y su

su realizacin permitir el mejoramiento del

adecuacin en el tiempo. Los procesos contribuyen

sistema, pues la investigacin y determinacin

Precisamente la norma establece que:


El establecimiento de la mejora continua como
49

La Organizacin debe mejorar


continuamente la ecacia del sistema
de gestin de la calidad

3. Bibliografa

Agradecimientos

INTECO. (2006). INTE-ISO 9000:2005

Este manual fue desarrollado en el marco del Proyecto.

Sistemas de Gestin de Calidad Fundamentos y


Vocabulario. Costa Rica.

Fomentar las oportunidades de negocios sociales y ambientales en Amrica Central y Repblica


Dominicana mediante el acceso a los recursos nancieros innovadores y asistencia tcnica

INTECO. (2008). INTE-ISO 9001:2008

Sistemas de Gestin de Calidad Requisitos.

INTECO. (2004). INTE-N544 Orientacin

sobre el concepto y uso del Enfoque basado en

Elaborado con el apoyo del Ministerio de Relaciones Exteriores de Holanda Programa SCHOKLAND

Procesos para los sistemas de Gestin, Costa Rica.


Ejecutado por:

CEGESTI. (2005). Metodologa para la

implementacin del enfoque por procesos.

CEGESTI. (2006). Metodologa de

capacitacin de enfoque por procesos, Costa Rica.

50

51

Financiado por:

52