15 de mayo, 2015

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INFORMACION
SOBRE EL LIBRO

Ttulo original del

libro: Y por qu no?
Autor: Barry J.
Nalebuff e Ian Ayres
Editorial: Empresa
Activa
Fecha de Publicacin:
21 de marzo del 2005
ISBN: 9788495787736

Contenido:
Introduccin

Las buenas ideas y

cmo generarlas

Herramienta 1: Qu
hara un millonario?

Herramienta 2: Por
qu no siente mi
dolor?

Como utilizar el ingenio para reinventar el mercados y resolver problemas

INTRODUCCION
Al dar con una idea sencilla
pero elegante por primera
vez, meditando los pros y los
contras, se experimenta un
verdadero placer. Pero, ms
gratificante an que leer
sobre las ideas de los dems,
resulta solucionar los
problemas uno mismo y
experimentar, de primera
mano, la alegra de entender
la manera de hacer que las
cosas funcionen mejor. Este
libro le ensear una serie de
mtodos sencillos para que
genere sus propias
soluciones ingeniosas.
Algunas personas tienen la
idea de que dar con las
soluciones concretas a los
problemas de la vida real es
algo que est reservado a los
expertos; que las tcnicas
para la innovacin estn ms
all de la capacidad de una
persona media. Tonteras. La
innovacin es una habilidad
que se puede ensear (y

Volumen 05-15

aprender). Y es ms, la
capacidad de innovacin
est en todos nosotros. El
problema es que el sentido
de la innovacin como
ingenio cotidiano se pierde a
menudo en este mundo de
alta tecnologa.
Buscar de forma permanente nuevas y mejores
maneras de hacer algo es
tanto una habilidad para
perfeccionarse como una
forma de vida. Cuando
empiece a pensar con los
mtodos tratados en este
libro, no tardarn en
convertirse en su segunda
naturaleza y comenzar a
ver soluciones potenciales a
los ms diversos problemas
por todas partes. De hecho,
merece la pena que en su
organizacin sea conocido
como una persona generadora de ideas; como aqul
que siempre dice: Y por
qu no?.

Las buenas ideas y

cmo generarlas
La innovacin est envuelta
en un mito de genialidad:
hay quien dice que es un
trabajo para cientficos
especialistas en ingenios
espaciales y los chicos listos
que rebosan creatividad.
Aunque no discutamos que

EL AUTOR

Herramienta 3:
Dnde ms
funcionara?

Herramienta 4:
Funcionara al
revs?

10

Conclusin

Y por qu no?

Barry J. Nalebuff es profesor en la escuela

de Administracin de Yale, en New Haven,
Connecticut, y ha sido consultor de American Express, Bell Atlantic, Citibank, Corning, Merck y Procter & Gamble, entre
otros.

Ian Ayres es profesor de la ctedra William K.

Townsend de la facultad de derecho de Yale

12

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Pgina 2

Volumen 05-15

Es absurdo
sugerir que
todas las buenas
ideas ya han sido
pensadas y, sin
embargo, es la
eterna
cantinela.

Edison y Einstein estaban

hechos de otra pasta, si nos
concentramos en la innovacin fuera del ruedo
tecnolgico, la cosa ya no se
parece a la ciencia
aeroespacial.
De hecho, los inexpertos
cuentan a veces con la
ventaja de no estar constreidos por el saber bendecido. Es ms fcil pensar
fuera del redil cuando uno ni
siquiera sabe dnde est o
cul es el redil. Ignorar que
Esto es as y punto o que
Eso se intent una vez,
pero fracas puede ayudar
al no experto a hacer surgir
nuevas ideas que el experto
no habra descubierto.
Cmo hacer para imaginar
lo inimaginado? Existe una
estructura sencilla y
recurrente para pensar fuera
del redil que llamamos
la actitud Y por qu no?.
Consiste en una nueva
forma de ver mejoras y
soluciones potenciales a los
problemas (sean grandes o
pequeos) que solo estn
esperando a producirse. Se
trata de ideas que se pueden ejecutar en la actualidad
(o que podan haberse
llevado a la prctica hace
unos aos) con que solo
hubiera habido alguien con
la inspiracin y las agallas
para hacerlo.
La actitud Y por qu no?
se fundamenta en cuatro
herramientas que pueden
utilizarse de forma aislada o
combinada. Son las
siguientes:
1. Qu hara un

millonario? Ante un
problema dado, piense en
cmo lo podra resolver si
tuviera todos los recursos
del mundo para hacerlo.
2. Porqu no siente mi
dolor? Si la actuacin de
alguien causa perjuicios a
los dems, hagmosle sentir
el dolor al primero para
que el problema quede
resuelto.
3. Dnde ms
funcionara? Nos preguntamos si no existir ya alguna
solucin que, con algn
ajuste, pueda resolver un
problema.
4. Funcionara al revs?
Dele la vuelta a cmo se
hacen normalmente las
cosas y djese sorprender
por los resultados, sin
censura previa.
No afirmamos que estas
cuatro herramientas sean la
nica manera de generar
nuevas ideas. Nada ms
lejos de la realidad. Las
innovaciones que se basan
en los avances tecnolgicos
siguen siendo una importante fuente independiente de
progreso. Ni siquiera afirmamos que estas cuatro herramientas agoten la bolsa de
herramientas por qu no.
Pero creemos que aprender
a utilizarlas de manera
proactiva es un buen punto
de partida, y le reportar sus
frutos al ayudarle a producir
infinidad de ideas nuevas.
La actitud Y por qu no?
es un antdoto contra la
complacencia. Los ejemplos
que veremos a continuacin
desmienten la clase de

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fatalismo que sostiene que

no se puede hacer nada con
la mayora de los problemas
existentes porque ya est
todo inventado. Es absurdo
sugerir que todas las buenas
ideas ya han sido pensadas
y, sin embargo, es la eterna
cantinela. Si muchas ms
personas utilizaran los
cuatro mtodos de la actitud
Y por qu no?, el mundo
podra convertirse en un
enorme buzn de
sugerencias

Herramienta 1:
Qu hara un
millonario?
Para explicar el funcionamiento de esta herramienta
nos serviremos de una
ancdota del magnate de
Las Vegas Howard Hughes.
Hughes era un apasionado
de las pelculas antiguas de
Bogart, pero, por aquella
poca, en 1966, todava no
exista el reproductor de
vdeo. Para dar salida a su
pasin cinfila, Hughes se
compr una cadena de
televisin local para utilizarla
como su magnetoscopio
particular. Cuando le
apeteca, llamaba al director
general de la emisora y se
limitaba a decirle la pelcula
que tena que emitir esa
noche.
Con este nimo, Qu
hara un millonario?,
empiece imaginando una
solucin personalizada y
muy cara. De entrada, no
nos planteamos que la

Pgina 3

Volumen 05-15

solucin tenga que ser

prctica. En su lugar, solo
nos preguntamos: hay
alguna solucin?
Esta forma de pensar es un
instrumento que lleva a ser
un poco ms audaz y
extravagante de lo que uno
sera de otra manera. De
hecho, estas soluciones
nada prcticas ni siquiera
tienen que existir, excepto
en su mente. Por supuesto,
el propsito de preguntarse
qu hara un millonario no es
el de producir una idea
inmediata. Es solo el primer
paso. Pero imaginar sin
restricciones nos puede
conducir a soluciones en las
que no habramos pensado
jams cuando nos centrbamos en los lmites en lugar
de en las posibilidades.
En el mundo real, los costes
restringen nuestro margen
de maniobra. La realidad es
que somos, sin excepcin,
criaturas de recursos limitados; en algn momento,
hasta el rey Creso, Howard
Hughes y Bill Gates lo son.
Pero imaginar cmo podra
resolver un
problema en el supuesto de
que dispusiera de unos
recursos ilimitados (dinero,
tiempo, o conexiones)
sugiere a menudo caminos
que, a la postre, nos beneficiaran a todos. Y mediante
la automatizacin o la
normalizacin de una de
estas onerosas soluciones,
un innovador podra
obtener un 99 % de beneficio por un 1 % del coste de
la idea imaginada.

Esta herramienta nos trae a

la memoria una escena de
El ltimo gran golpe. Gene
Hackman interpreta el papel
del cerebro de una banda de
ladrones que siempre va un
paso por delante de los
dems. Cuando su novia le
pregunta que cmo es tan
inteligente, l contesta: No
soy inteligente; solo me limito a pensar qu es lo que
hara una persona ms
inteligente que yo.
Caso de estudio 1. Hace un
tiempo preguntamos a un
grupo de ejecutivos cmo
pensaban ellos que evitara
el millonario Donald Trump
que una llamada equivocada
lo molestara de noche. La
respuesta inmediata fue que
tendra a alguien encargado
de atender las llamadas de
su telfono las veinticuatro
horas del da. Este es el
primer paso para aplicar la
primera herramienta de la
actitud Y por qu no?:
contestar sencillamente a la
pregunta Qu hara un
millonario?.
El segundo paso sera
pensar las maneras de
hacer ms asequible la solucin. Cmo se podra
estandarizar o automatizar el
servicio de un secretario
personal? Lo que tenemos
que encontrar es una forma
verdaderamente barata de
hacer este cribado.
Cualquier cosa que implique
la participacin de una
tercera parte ser, con toda
probabilidad, demasiado
cara.
Podra una mquina cribar

las llamadas? Una opcin es

crear una lista de nmeros
autorizados cuyas llamadas
superaran la criba. Aunque
esto resuelve la mayor parte
de los problemas, recopilar
una lista de nmeros autorizados sera un trabajo
mprobo. La preocupacin
de que la lista estuviera
incompleta no se acabara
nunca; y, aunque una
persona estuviera en la lista
autorizada, uno seguira
prefiriendo que esa persona
no le molestara a altas horas
de la noche.
Una alternativa a la lista
autorizada es la utilizacin
de un cdigo de acceso;
este se podra facilitar a las
personas con privilegios
para establecer la conexin
telefnica. Pero llamar por
telfono podra resultar un
poco complicado si todos los
nmeros de telfono
tambin tuvieran un cdigo.
Ahora piense por un
momento en que nuestro
millonario creara un sistema
automatizado en el que cada
vez que se llamara a su
nmero de telfono se
escuchara este mensaje
pregrabado:
Has llamado a los Trump.
Estamos en casa, pero no
queremos que se nos
moleste en este momento.
Si se trata de una emergencia, pulsa el 0 para que
suene el telfono. Pero ms
vale que sea para algo
importante.
La primera parte del
mensaje evita las llamadas
equivocadas; la segunda

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...imaginar sin
restricciones
nos puede
conducir a
soluciones en
las que no
habramos
pensado jams
cuando nos
centrbamos en
los lmites en
lugar de en las
posibilidades.

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Volumen 05-15

permite que quien llama se

autocribe. Tal vez la irona
de esta solucin estribe en
que, aunque fuera efectiva
en un 99 % para la mayora,
no funcionara muy bien
para los Trump del mundo.
Preguntarse qu hara un
millonario le impulsa a
pensar a lo grande. Con
frecuencia, la gente intenta
resolver solo el problema
especfico inmediato (la
llamada equivocada del
momento) en lugar del
problema mayor.
Como se puede intuir, se
produce otro beneficio,
acaso psicolgico, con el
enfoque del millonario. La
simple conciencia de que
existe una solucin ya es
una ayuda para que
adquiera confianza en la
exploracin de las alternativas. Aunque es fcil
rendirse y decir que no se
puede hacer, ponerse en
el lugar del millonario le
facilita la asuncin de que se
puede encontrar una
solucin. Adaptar, modificar,
estandarizar y automatizar
una solucin de millonario
suele ser ms fcil que
alcanzar la solucin
partiendo de cero.
Caso de estudio 2.
Administrar el dinero es un
problema complicado. Lo
normal es que tengamos el
dinero repartido en cuentas
corrientes, cuentas de
ahorro, inversiones en
activos monetarios y puede
que, incluso, en bonos del
tesoro. Al mismo tiempo, tal
vez tengamos tambin un

prstamo hipotecario del que

preocuparnos.
Pongamos por caso que su
cuenta corriente no genera
ningn inters y que est
pagando un 6 % por su prstamo hipotecario. No es una
solucin ptima porque es
evidente que hay un
desequilibrio entre la nula
remuneracin de su dinero
en efectivo y los intereses
que tiene que pagar por su
hipoteca. Tiene un
problema.
Ahora, aplique la herramienta nmero uno y pngase en
la piel de un millonario.
Tiene al director del banco a
sus pies y a una decena de
consejeros que le asesoran.
La idea general es que su
dinero debera colocarse
donde fuera ms productivo.
Lo que hipotticamente
hara un millonario, y lo que
le gustara hacer a usted,
sera disponerlo todo de
manera que su dinero fuera
arrastrado a la cuenta ms
remunerada todas las
noches y que se volviera a
poner a su disposicin al da
siguiente. En pocas
palabras, el ms indicado
para mover su dinero no es
su asesor, ni siquiera su
director financiero, sino su
banco.
Todo esto puede parecer
ciencia ficcin bancaria, pero
un producto exactamente
igual a este se encuentra
disponible en el Reino Unido
gracias al grupo Virgin. En
1997, Virgin se asoci con
AMP y el Royal Bank of
Scotland para ofrecer la

cuenta Uno de Virgin. Esta

cuenta reconoce que el
cliente tiene una situacin de
endeudamiento neta. Una
persona con un prstamo
hipotecario de 200 000
dlares y una cuenta
corriente con 10 000 dlares
tiene, en realidad, una
deuda neta de 190 000
dlares y, en consecuencia,
la cuenta Uno de Virgin
carga a esa persona los
intereses de solo 190 000
dlares.
La cuenta Uno de Virgin es
un modelo de sencillez. Su
sueldo se deposita directamente en la cuenta de su
prstamo hipotecario.
Realmente til, verdad?
Puesto que es improbable
que encuentre un lugar para
aparcar su dinero con una
retribucin mayor que lo que
paga por su prstamo
hipotecario, ya no tiene que
pensar en certificados de
depsitos, cuentas de inversiones monetarias y todo lo
dems. Simplemente mete
todos sus ahorros en el
prstamo hipotecario.
Virgin vendi su cuenta Uno
al Royal Bank of Scotland, y
este tipo de prstamo
hipotecario y sus imitadores
se han convertido desde
entonces en el producto
hipotecario ms popular del
Reino Unido. Es un buen
ejemplo de cmo un banco
puede administrar su dinero
de manera automtica. Los
bancos ya lo hacen con sus
clientes privilegiados, as
que es evidente que no
tienen que inventar la

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La simple
conciencia de
que existe una
solucin ya es
una ayuda para
que adquiera
confianza en la
exploracin
de las
alternativas.

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Volumen 05-15

respuesta desde la nada. En

su lugar, pueden adoptar las
soluciones a la medida ya
existentes, simplificarlas y
aplicarlas al mercado de
masas. A veces, pensar
como un millonario puede
favorecer a los que
desafortunadamente no lo
son.

Herramienta 2:
Por qu no siente
mi dolor?
Entre los muchos tipos de
errores que comete la gente,
uno es particularmente
preocupante por los problemas que genera: el inters
propio conduce en ocasiones a que la gente haga las
cosas equivocadas porque
perjudican a los dems. Los
economistas llaman
tcnicamente a esto
externalidades. Por
ejemplo, si compra una
barra bloqueadora del volante para disuadir a los ladrones de coches y esta accin
desva al ladrn hacia el
coche de al lado porque le
resulta ms fcil de robar,
entonces el precio de la
barra no refleja su valor para
la sociedad (que sera cero).
El comprador tendra que
haber pagado un precio
mayor porque (en teora) su
accin de compra est
perjudicando a otra persona.
Buscar el comportamiento
ineficaz es una manera
sistemtica tanto de
identificar como de resolver
los problemas. Podemos

identificarlos buscando los

comportamientos que
originan un dao externo
que es mayor que el
beneficio interno.
El problema general es de
incentivos perdidos o mal
dirigidos. Las personas
hacen aquello para lo que se
les incentiva. Deles los
incentivos equivocados y
harn las cosas
equivocadas. En los
paquetes de compensacin
en las empresas, por
ejemplo, el problema tpico
es que los vendedores son
recompensados por el
volumen y no por el
beneficio. Por consiguiente,
son demasiado proclives a
sacrificar los mrgenes de
beneficio a fin de mantener
las ventas y la cuota de
mercado. No es infrecuente
encontrar una empresa que
intenta salirse de una guerra
de precios que ella misma
empez sin darse cuenta.
Pero las buenas noticias son
que hay una idea sencilla y
poderosa sobre cmo
mejorar los incentivos
deficientes: la interiorizacin.
La cuestin es que una
persona no repara en los
costes externos de su toma
de decisiones. As que la
solucin consiste en
interiorizar aquellos efectos
externos. En otras palabras:
si al que toma la decisin se
le hace sentir su dolor,
acabar haciendo lo
correcto.
Hay un viejo chiste sobre
dos excursionistas que
caminan por el bosque. De

repente, se dan de bruces

con un oso que parece
hambriento. Uno de los
excursionistas empieza a
ponerse las zapatillas de
correr, y el otro le dice: Con
un oso no hay escapatoria;
a lo cual, le contesta el
primer excursionista: Ya lo
s; solo tengo que huir de ti.
Es evidente que el chiste
trata de las externalidades
que pueden generarse
cuando una persona toma
precauciones para evitar ser
la vctima de algo. A veces,
la solucin que se alcanza
no reduce el factor negativo
(el oso), sino que se limita a
desviarlo hacia otro (el
excursionista ingenuo).
Caso de estudio 1. El
nmero de accidentes de
trfico aumenta con el
nmero de kilmetros
recorridos. Sin embargo, el
precio del seguro de los
vehculos apenas vara con
el kilometraje. Esto no solo
es injusto, sino que induce
tambin a que la gente
conduzca ms de lo que lo
hara si tuviera que pagar
todo el coste. Como es
evidente, los que pierden
son los conductores con un
kilometraje bajo. Las
mujeres conducen, de
media, alrededor de la mitad
de los kilmetros que los
hombres. Y, de media, se
ven involucradas en la mitad
de accidentes. As que
parecera que la poltica de
tarifa fija discrimina a las
mujeres. Esta poltica,
adems, discrimina a las
personas con menos

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...el inters
propio conduce
en ocasiones a
que la gente
haga las cosas
equivocadas

Pgina 6

Volumen 05-15

ingresos, que tambin

tienden a conducir por
debajo de la media. Adems
de ser injusto, las tarifas
planas crean un problema
de incentivos. Conducir ms
lleva a ms congestin del
trfico y, de nuevo, a ms
accidentes. La herramienta
de la interiorizacin le
permite ver el problema:
unos efectos indirectos
clsicos. Cuando un
conductor decide si hacer o
no un viaje de ms a la
tienda, no tiene en cuenta en
qu medida conducir esos
kilmetros extras aumenta
las posibilidades de que otro
pueda morir.
Se da cuenta de cmo se
pueden resolver los
problemas del exceso de
conduccin? Y cmo
podemos conseguir que los
conductores sientan el
dolor de hacer kilmetros
de ms?
La respuesta debera ser
evidente. Hay que cobrar los
seguros a los conductores
sobre la base de los
kilmetros realizados. En
lugar de la clase de
cobertura todo lo que se
pueda comer, la gente que
conduce ms debera pagar
ms.
Un sistema por kilometraje
no significa unas primas medias de seguros ms altas.
Quiere decir que la gente
con bajo kilometraje dejara
de subsidiar a la de kilometraje elevado. De hecho, el
economista de la Universidad de California en
Berkeley Aaron Edlin calcula

que si la prima por kilometraje reflejara el riesgo incremental, la conduccin de

vehculos se reducira
alrededor de un 7 %, y las
aseguradoras se ahorraran
ms de 8000 millones de
dlares cada ao. (La reduccin de los kilmetros
conducidos tambin recortara la congestin, lo que
llevara a otros 8000 millones de ahorro anuales).
Dada la demanda de
consumo y la mejora de
incentivos, surge la pregunta
de por qu las aseguradoras
no han ofrecido el pago por
lo que se consume hace ya
tiempo. Segn parece, una
de las razones es que las
instituciones estatales de
control hacen casi imposible
sacarlo al mercado. Algunos
estados, como Massachusetts, fijan un precio nico
para todos los seguros
automovilsticos y se
muestran reacios a
experimentar con nuevas
polticas para fijar los
precios. Otros estados solo
permiten las primas por
kilometraje si este se basa
en las afirmaciones de los
asegurados. En estos estados, las compaas de
seguros no estn
autorizadas (para preservar
la intimidad de las personas)
a controlar la distancia
recorrida por medio de la
tecnologa del GPS o, ni
siquiera, por la lectura del
cuentakilmetros.
Quiz el mayor escollo es
que cualquier compaa
dominante que acte sola no

tiene un incentivo tan grande

para cambiar como se
podra pensar en un
principio. No nos olvidemos
que cambiar al criterio del
kilometraje conducira a
unas tarifas mayores para
casi la mitad de los clientes.
Mientras otras compaas
continuaran ofreciendo
plizas con tarifas fijas, el
asegurador se arriesgara a
perder a la mitad de sus
clientes. Podra seguir
ofreciendo contratos con
tarifas fijas como alternativa,
pero tendra que subir el
precio y se arriesgara a perder a esos clientes. Sin embargo, el producto es de lo
ms aconsejable para una
compaa que est intentando crecer y atraer a ms
clientes.
Caso de estudio 2. Resulta
paradjico que en ciertos
mbitos (pblicos o
privados) haya que dar a la
gente incentivos para hacer
algo que en realidad les
beneficia. Supuestamente
somos animales racionales
pero, como veremos a
continuacin, tenemos una
tendencia innata a dejar las
cosas para el ltimo
momento.
En Estados Unidos, nuestros
amigos de Hacienda
permiten que los
contribuyentes deduzcan las
aportaciones realizadas a un
plan de jubilacin individual
hasta el mismo da de
presentar la declaracin de
la renta. La mayora del
resto de deducciones estn
referidas al 31 de diciembre.

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Resulta
paradjico que
en ciertos
mbitos haya
que dar a la
gente incentivos
para hacer algo
que en realidad
les beneficia.

Pgina 7

Volumen 05-15

Pero con un plan de

jubilacin individual puedes
estar haciendo aportaciones
hasta el mismo 15 de abril
(da de presentacin de la
declaracin) y seguir
deducindolas de los
impuestos de aos
anteriores.
Cul es el problema que
intenta resolver la prrroga
del plazo y de qu forma
concreta lo resuelve? Y
qu problemas parecidos se
podran solucionar mediante
la prrroga de los plazos?
El alargamiento del plazo
est pensado para animar a
la gente a que ahorre. Es un
incentivo inteligente. Si el
plazo de deduccin del plan
de jubilacin individual
acabara con el ao, esta
aportacin al ahorro tendra
que competir con los gastos
de vacaciones. Tambin
estara el problema de la
tardanza en la satisfaccin,
porque entonces sera
necesario esperar cuatro
meses para ver los
beneficios fiscales.
Adems, posponer el plazo
hasta el mismo da de la
presentacin de la declaracin aumenta de manera
radical la proyeccin del
ahorro. Todo el mundo busca en el ltimo momento las
maneras de reducir sus impuestos. Pero, aparte del
plan de jubilacin individual,
no hay ninguna otra. Hace la
aportacin hoy y ve disminuir sus impuestos de inmediato.
Ahora piense en los paralelismos entre las

contribuciones a obras de
beneficencia y las de los
planes de pensiones.
Aquellas son deducibles e
intrnsecamente discrecionales, pero hay un problema
de desconexin al limitar las
contribuciones deducibles al
final del ao natural. A la
gente le resulta ms difcil
ver la proyeccin de la
donacin cuando no cosechan el beneficio fiscal hasta
pasados cuatro meses.
Pero, y tal vez sea lo ms
importante, el 15 de abril,
como da de examen de
conciencia fiscal, es un momento ideal para reflexionar
si hemos contribuido lo
suficiente a las obras
benficas.
Con el plazo actual, cuando
se est en disposicin de
comprobar cunto se ha
ganado y cunto se ha dado
durante el ao anterior, es,
literalmente, demasiado
tarde para ser ms
generoso. La mera prrroga
del plazo para deducirse las
donaciones a obras
benficas hasta el 15 de
abril, en consonancia con la
normativa de las contribuciones a los planes de pensiones individuales, permitira
que la gente tomara las
decisiones sobre su generosidad con ms conocimiento
de causa.
La mayora de la gente
piensa en el 15 de abril
como en el da de la declaracin, pero unos pocos
cambios sencillos podran
hacer que empezramos a
pensar en los 15 de abril

como en los das de la

beneficencia, una jornada
en nuestra vida en la que
reflexionemos sobre si
hemos hecho lo suficiente
por los menos afortunados.
Todo es cuestin de
incentivos y de aumentar o
reducir el
dolor (impuestos).
Caso de estudio 3. Las
huelgas y los cierres
patronales imponen unos
costes sociales enormes, y
no solo a la mano de obra y
a la patronal, sino tambin a
los clientes y dems
personas que dependen del
sector afectado..
Cuando en el 2002 los trabajadores portuarios estadounidenses se quedaron sin
trabajo por un cierre
patronal, los costes del
problema para el resto de la
economa se estimaron en
ms de 10 000 millones de
dlares durante los primeros
10 das. En los 10 000
millones, los costes para
terceros eran de 50 a 100
veces superiores a las cantidades que estaban en juego
en las negociaciones del
convenio entre los trabajadores y la direccin de los
puertos.
Habra alguna manera de
reducir las prdidas que
causan los paros laborales
sin alterar el correspondiente
poder de negociacin de
trabajadores y empresarios?
Resulta que desde hace
ms de cincuenta aos
existe una idea brillante para
eliminar virtualmente las
prdidas que suponen las

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Todo es
cuestin de
incentivos y de
aumentar o
reducir el
dolor...

Pgina 8

Volumen 05-15

huelgas y los cierres patronales. Est basada en una

aplicacin sofisticada de la
herramienta Por qu no
siente mi dolor? y en una
comprensin muy original de
los incentivos que cada
parte tiene en una huelga.
En circunstancias normales,
los gobiernos ofrecen palo y
zanahoria para cambiar los
estmulos de la gente, pero
lo que aqu estamos buscando es una intervencin que
mantenga los incentivos ya
existentes. Queremos que la
patronal y los trabajadores
sigan sintiendo el mismo
dolor que con las huelgas
tradicionales. Lo nico que
queremos es reducir el dolor
que sienten los dems. Y
cmo podemos conseguirlo?
En lugar de la huelga tradicional, por qu no hacer
una huelga virtual? En esta,
los trabajadores siguen trabajando con normalidad, la
empresa contina produciendo lo mismo, pero
ambas partes renuncian, en
beneficio del Estado o de
una organizacin benfica, a
una cantidad de dinero
equivalente al dao de la
huelga. Piense en ello.
Durante la huelga virtual no
se produce ningn trastorno
para el resto de la economa. La patronal y los trabajadores sienten, sin duda, el
dolor (y, as, tienen un incentivo para el acuerdo), pero al
gobierno (o a las entidades
benficas) les cae un premio
del cielo.
La huelga virtual no es una
idea absurda sin ms que

espera a ser probada; es

una idea que ya ha funcionado. Durante la Segunda
Guerra Mundial, la Marina
estadounidense utiliz una
huelga virtual para resolver
un conflicto laboral en la
planta de vlvulas de la
Jenkins Company, en
Bridgeport, Connecticut. La
Marina orden que todos los
ingresos de la empresa y los
salarios de los trabajadores
se pagaran a un interventor
de la Marina.
Tambin se utiliz una
huelga virtual por mutuo
acuerdo en la huelga de
autobuses de Miami en
1960. Despus del
tradicional abandono
reivindicativo del trabajo
durante tres das, los
trabajadores y la patronal
acordaron reestablecer el
servicio con las siguientes
condiciones: (1) el pblico
tendra el servicio de
transporte gratis; (2) los
conductores en huelga no
recibiran ningn salario ni
propina; y (3) la empresa
hara frente a todos los
dems costes normales
derivados del funcionamiento de los autobuses.
El aspecto ms peliagudo en
el acuerdo de una huelga
virtual radica en calcular
cunto debera perder el
empleador durante la
huelga. Para algunos
empresarios, es la prdida
potencial de clientes, y no la
prdida inmediata de
ingresos, la principal razn
para evitar un paro laboral.
Y por qu los trabajadores

accederan a trabajar por

nada? Por la misma razn
que estn dispuestos a
hacer una huelga ahora:
para imponer el dolor a la
patronal. De hecho, durante
una huelga virtual, podramos esperar ver a la parte
social trabajar con ms
ahnco, porque cualquier
venta adicional representa
un dolor adicional para el
fabricante, que tiene que
perder todos los ingresos de
la venta.

Herramienta 3:

Quiz no
sabamos que
nos pasaba algo,

Dnde ms

pero una

funcionara?

solucin sencilla

Las dos primeras herramientas que hemos visto siguen

el mismo patrn: tenemos un
problema y buscamos con
ahnco la solucin (a travs
de la pregunta de qu hara
un millonario o modificando
los incentivos). En la tercera
herramienta el proceso se
invierte: tenemos una
solucin que resuelve algo
muy bien y nos preguntamos
dnde ms podra funcionar
tambin. Con esta traslacin
nos metemos en
problemas. Quiz no sabamos que nos pasaba algo,
pero una solucin sencilla y
brillante que funciona en otro
mbito nos abre los ojos.
Por ejemplo, nadie empieza
diciendo: Lo que de verdad
necesitan los nios es un
patinete que ruede con ms
facilidad. En su lugar, lo
ms probable es que diga:
Las ruedas de pilicarbonato

y brillante que

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funciona en otro
mbito nos
abre los ojos.

Pgina 9

Volumen 05-15

han revolucionado las maletas rodantes. Habra algn

otro producto que pudiera
mejorarse?. Solucin: el
patinete Razor. Cuando
podemos trasladar las ideas
que han funcionado en un
contexto y modificarlas para
llevarlas a otro, descubrimos
la solucin a un problema
hasta ese momento
inadvertido.
La traslacin requiere a
menudo una adaptacin. La
solucin trasladada tiene
que adaptarse y encajar bien
en el contexto e instituciones
del nuevo entorno. Con esta
herramienta puede empezar
con sus propias soluciones e
intentar encontrar nuevos
contextos donde la misma
idea resolver los problemas
de algn otro. O puede
empezar con las soluciones
de otras personas y ver si
pueden ayudarle a resolver
sus propios problemas.
Antes de que empiece con la
bsqueda de problemas, ha
de tener, claro est, una
solucin, y comprender la
razn de que esa solucin
funcione. Y a dnde se
dirige para encontrar una
solucin?
Le sugerimos que siga el
famoso consejo de Wittgenstein: No piense, observe!.
Antes de nada, debera
procurar ver lo que hace la
gente en otras partes del
mundo para resolver el
mismo tipo de problema. En
ciertos aspectos, mirar por
encima del hombro para ver
lo que est haciendo su
vecino es mucho ms

sencillo (casi una insignificancia) y la manera ms

directa de traslacin.
En otras ocasiones, una
solucin no se encontrar en
otra cultura, sino en otro
contexto. Por supuesto, esta
bsqueda es ms difcil que
la traslacin geogrfica,
porque no hay un lugar
evidente donde buscar el
nuevo problema que se
debe resolver. Se necesita
ser proactivo.
Caso de estudio 1. Los
conductores que superan el
lmite de velocidad son un
autntico problema para la
seguridad vial. Si usted fuera
el responsable de disminuir
los accidentes derivados de
esta prctica podra utilizar
la herramienta nmero tres
de la actitud Y por qu
no? y buscar soluciones a
este problema en otros mbitos geogrficos.
Hay muchas alternativas de
baja tecnologa que consiguen delatar a quienes sobrepasan el lmite de velocidad, y sin que haya que
preocuparse por la cuestin
del derecho a la intimidad.
As, por ejemplo, en varias
autopistas de peaje de Europa, se imprime la hora en el
tique, de manera que, si va
del punto A al punto B ms
deprisa de lo permitido, se
demuestra que se ha sobrepasado el lmite de velocidad
y se multa de inmediato.
Siempre que el coche supera el lmite de velocidad,
los taxis de Singapur (y tambin de Japn) emiten un
molesto sonido metlico. De

esta manera, el infractor no

puede, sin duda, alegar ignorancia. Pero el sonido tal
vez no sea lo bastante molesto. Singapur tambin exige que los vehculos comerciales instalen en sus techos
una luz amarilla que empieza a centellear si superan la
velocidad mxima que tienen autorizada. El resultado
es que la polica no necesita
radares para detectar a los
infractores.
Una vez que las luces que
indican que se ha superado
el lmite de velocidad se encienden, podran continuar
as hasta que la polica las
apagara. Este apgueme
las luces eliminara la exigencia de perseguir esta
clase de infracciones. La
polica no necesitara pillar al
infractor en el acto, y no habra necesidad de persecuciones a toda velocidad. Los
infractores podran correr,
pero no esconderse. Los
policas podran esperar a
que ellos se acercaran y les
pidieran con educacin que
los multaran.
Caso de estudio 2. El
problema de los servicios
pblicos postales en muchos
pases es que suelen ser
deficitarios. Existe alguna
solucin para aumentar sus
ingresos y, a la vez, bajar el
coste que tiene el envo de
una carta para los usuarios?
De nuevo, podemos aplicar
la herramienta de la
traslacin y ver si algo que
ha funcionado en unos sitios
puede hacerse en otro.
A las empresas se les

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Cuando
podemos
trasladar las
ideas que han
funcionado en
un contexto y
modificarlas
para llevarlas a
otro,
descubrimos la
solucin a un
problema hasta
ese momento
inadvertido.

Pgina 10

Volumen 05-15

permite poner sus logotipos

en las marcas de las franqueadoras. Por qu no se
puede permitir que las empresas subvencionen el coste de los sellos postales? Si
por incluir la foto de Ronald
en un sello de Estados Unidos, McDonald pagara, por
ejemplo, 5 cntimos, el consumidor conseguira ahorrarse algo en el franqueo. Incluso se podra hacer que la
goma del dorso supiera a
patatas fritas... Por supuesto, los consumidores seran
libres de pagar el franqueo
completo con sellos sin esta
publicidad.
Le parece que estamos
locos? Y qu pasara si le
dijramos que los sellos personalizados ya existen en
Canad y en Australia? El
precio en Australia tiene un
recargo de casi un cien por
cien (por ejemplo, 100 sellos
de 40 centavos cuestan 87
dlares), mientras que en
Canad una hoja de 25 sellos personalizados cuesta
24,95 dlares.
Caso de estudio 3. Las religiones son una gran fuente
de soluciones que podran
aplicarse a contextos no
religiosos.
Los mormones tienen varias
innovaciones que se podran
emular. As por ejemplo,
cada uno de los miembros
de la Iglesia mormona recibe
ayuda de otras dos personas. Asimismo, a todos y
cada uno de los miembros
se le asigna un equipo de
apoyo de dos personas para
ayudar a cuidar a otros dos

miembros. Esta red interconectada de apoyo carece de

jerarqua, y no se admiten
predilecciones a la hora de
escoger (la asignacin proviene de arriba). Mudarse a
una nueva ciudad? No hay
problema. Dos caras amigas
estarn esperando para
echar una mano. El sistema
interconectado de amistad
podra ser de utilidad en los
colegios y el trabajo.

Herramienta 4:
Funcionara al
revs?
A veces, dar la vuelta a las
cosas proporciona una
nueva y poderosa solucin.
Con esta herramienta
buscamos una solucin
existente en un contexto
dado y le damos la vuelta
para conseguir una nueva
perspectiva.
Tome la fijacin de precios,
por ejemplo. En el mundo de
los negocios lo habitual es
que el vendedor establezca
el precio. Las lneas areas
anuncian sus precios y el
cliente lo toma o lo deja.
Pero hay otra manera de
trabajar? Priceline provoc
un revuelo al cambiar las
tornas sobre la fijacin de
los precios. En lugar de
hacer que las aerolneas
ofrecieran unos precios que
podan ser aceptados o no
por los clientes, Priceline
cre un sistema mediante el
cual los consumidores
ofrecan unos precios.
que las aerolneas podan

aceptar o no.
Como comprobar, el
aspecto ms difcil de la
herramienta de simetra
consiste en tener el valor de
darle la vuelta a algo. La otra
manera de hacer algo
parece con frecuencia tan
estpida que se censurar
aun antes de empezar. Pero
si evita la autocensura y deja
de pensar que siempre
existe una manera natural y
correcta de hacer las cosas,
los resultados pueden
merecer la pena.
Caso de estudio 1. En
todos los pases existen
nmeros de telfono con
tarificacin especial, de tal
forma que quien efecta la
llamada asume total o
parcialmente su coste. Pero
qu pasara si le damos la
vuelta al funcionamiento de
estos prefijos telefnicos?
Podra funcionar ese nuevo
sistema o hacerlo en un
contexto diferente?
Con este servicio invertido,
algunas empresas le
pagaran por llamarlas. Es
una idea interesante.
Algunos casinos le pagaran
por visitarlos. Quiz algunas
empresas estaran dispuestas a pagarle para que escuchara su publicidad. En
cierto sentido, las cadenas le
estn pagando ahora por ver
los anuncios de televisin
ofrecindole el programa
que enmarca los anuncios.
La idea adquiere an ms
sentido si se refuerza con la
idea de que la llamada
generara un pago que sera
abonado en su factura

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A veces,
dar la vuelta a
las cosas
proporciona una
nueva y
poderosa
solucin.

Pgina 11

Volumen 05-15

telefnica.
Tenemos una solucin que
est buscando el problema
adecuado. Dnde podra
revelarse valiosa esta
solucin? Creemos que esta
sencilla idea de simetra
podra redimir por completo
a una de las prcticas ms
denostadas de nuestro
tiempo: el telemarketing.
Los televendedores son
despreciados en casi todo el
universo. En la lista de las
peores ideas del siglo XX de
la revista Time, ocup el
cuarto puesto. Veinte
estados de Norteamrica
han reaccionado prohibiendo
a los televendedores llamar
a cualquier nmero
registrado en la gua de
telfonos restringidos del
Estado. Y la Comisin
Federal de Comercio ha
propuesto la creacin de un
registro nacional de la
misma ndole.
El servicio de llamadas
inverso es una solucin
mejor. En lugar de obligar a
elegir el todo o nada de la
solucin de no llamar, la
llamada inversa da a los
hogares la oportunidad de
recibir una compensacin
por atender las llamadas de
los televendedores. Con
este esquema, le pagaran
por cada minuto que
escuchara la perorata del
comercial. Aunque estos
estn intentando venderle un
producto, puede llamarlos a
su vez. Aun as, podra
seguir registrado en las
guas de nmeros restringidos, pero, al mismo tiempo,

dara autorizacin a su
operadora local para que
conectara cualquier llamada
que le pagara a usted su
tarifa por minuto.
La operadora local, o algn
otro intermediario autorizado, podra permitirle que
estableciera distintos precios
para las llamadas, en
funcin de las diferentes
horas del da o de los
diferentes productos
ofertados.
Habra muchos negocios
que prosperaran. Las
empresas que hicieran
ofertas legtimas no se
veran atrapadas en el
barullo actual. Los encuestadores lograran que se
contestara a sus sondeos y,
en lugar de colgar, la gente
dira: Est seguro de que
no hay ms preguntas?.
Tal como estn las cosas,
los televendedores intentan
acaparar su tiempo y
atencin sin pagarle por ello.
Esta es la razn de que su
ndice de aceptacin sea tan
bajo, lo cual solo los lleva a
llamar con ms asiduidad, lo
que provoca que gusten
menos y vuelta a empezar.
Se trata de un problema
tpico de efectos indirectos.
Los comerciales llaman con
demasiada frecuencia
porque no interiorizan el
verdadero coste de sus
llamadas. Qu les importa
a ellos si molestan o
enfadan a cincuenta
personas para hacer una
venta?
Por consiguiente, la herramienta de la interiorizacin

podra tambin habernos

conducido a la misma
solucin. Si los costes de los
efectos indirectos son el
problema, entonces la
interiorizacin de esos
costes (haciendo que el
comercial sienta su dolor) es
la solucin natural. Con un
servicio de llamadas
inversas, recibira menos
llamadas de telemarketing, y
las nicas que recibiera
seran, probablemente, ms
interesantes, porque los
comerciales se preocuparan
ms de asegurarse de que
lo que ofrecieran fuera un
producto que usted pudiera
realmente desear.
Caso de estudio 2. La lista
de espera de norteamericanos que necesitan de manera desesperada un trasplante de rgano asciende a ms
de 80 000 personas. Y la
lista sigue creciendo,
aunque, por trmino medio,
mueren 16 personas al da.
Esta escasez persiste a
pesar de que el 75 % de la
gente dice que estara
dispuesta a donar sus
rganos. El problema es que
no ven nunca el momento de
materializar sus deseos.
Cul es la magnitud del
problema? En el ao 2001,
en Estados Unidos hubo
6081 donaciones de
rganos. Y eso es todo. La
espantosa insignificancia de
la cantidad es el resultado
de la norma de la predeterminacin: a menos que una
persona declare de manera
explcita que sus rganos
sean destinados a la

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El problema es
que no ven
nunca el
momento de
materializar sus
deseos.

Pgina 12

Volumen 05-15

donacin, no se puede hacer

nada. Invertir la predeterminacin podra salvar miles
de vidas.
La modificacin ms sencilla
y menos controvertida
consistira en cambiar a la
eleccin obligatoria. En el
momento de renovar el
carn de conducir, por
ejemplo, se exigira a todo el
mundo que declarase cules
son sus deseos sobre este
tema.
Suecia promulg en 1996
una norma que estableca la
exigencia de la eleccin, en
virtud de la cual todos los
adultos estaban obligados a
escoger entre la donacin o
la no donacin de sus
rganos. Se produjo un
incremento inmediato de
donantes potenciales de 600
000 personas. Una ley
parecida provoc un
incremento en el registro de
donantes de Dinamarca de
150 000 personas. Brasil es
otro de los pases que est
en este bando.
El asunto de la donacin de
rganos es un ejemplo
convincente de la inversin
del significado de la inaccin
o el silencio. J. Alfred
Prufrock hizo esta profunda
reflexin: Cunto se ha de
dar por supuesto?. Usted
tambin debera preguntrselo. Casi siempre hay algn
otro supuesto sobre el que
hay que reflexionar.

mostrado que hay multitud

de grandes ideas que esperan tan solo a ser realizadas.
Ideas que podra haber discurrido usted mismo. Nos
apostamos lo que sea a que
durante la lectura habr llegado, por su cuenta y riesgo,
a algunas de las ideas debatidas, incluso mejorndolas y
desarrollando algunas otras
ideas por qu no de su
propia cosecha.
Su misin es seguir adelante, compartir esas ideas y
retroalimentar a los dems.
Tenemos la esperanza de
que Y por qu no? ayudar a revitalizar una actitud de
optimismo pragmtico. Por
qu no soar con las cosas
que nunca existieron y trabajar para hacerlas realidad?
Como escribi Mahatma
Gandhi: T debes ser el
cambio que deseas ver en el
mundo.
Pues claro, por qu no?

El ingenio no
est reservado a
unos cuantos.
Hemos demostrado que hay
multitud de
grandes ideas
que esperan tan
solo a ser realizadas.

Conclusin
El ingenio no est reservado
a unos cuantos. Hemos de-

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