innovacin

xito de taquilla

Canvas DEL MODELO

DE NEGOCIOS

Es una herramienta de management para disear y desafiar un proyecto a travs del planteo
de preguntas clave. Los post-it representan el ejemplo del modelo de Itunes, de Apple.

Socios estratgicos

Actividades clave

Propuestas de valor

Quines son nuestros socios clave?

Quines son nuestros proveedores clave?
Qu recursos clave adquirimos de los
socios?
Qu actividades clave realizan los socios?

Qu actividades clave requieren

nuestras propuestas de valor?
Nuestros canales de distribucin?
Las relaciones con el cliente?
Los flujos de ingresos?

MOTIVACIONES PARA LA ASOCIACIN

. Optimizar y economizar
. Reducir riesgos e incertidumbre
. Adquirir determinados recursos y contratar actividades

CATEGORAS
. Produccin
. Resolucin de problemas
. Plataforma / Red

Qu valor le damos al cliente?

Qu problemas del cliente ayudamos a resolver?
Qu paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada
segmento de clientes?
Qu necesidades del cliente
satisfacemos?

re

. Diseo de hardwa
. Marketing

ficas

. Compaas discogr
uipamiento
. Proveedores de eq

Recursos clave
Qu recursos clave requieren
nuestras propuestas de valor?
Nuestros canales de distribucin?
Las relaciones con el cliente?
Los flujos de ingresos?

TIPOS DE RECURSOS
. Fsicos
. Intelectuales
(marca, patentes,
derechos, datos)
. Humanos
. Financieros

. Gente
. Marca Apple
os de
. Contenido y acuerd
contenido
. Hardware iPod
. Software iTunes

Estructura de costos
Cules son los costos ms importantes inherentes a nuestro modelo de negocios?
Cules son los recursos clave ms costosos?
Cules son las actividades clave ms costosas?

TIPOS DE COSTOS
. Fijos (salarios, alquileres, servicios pblicos)
. Variables
. Economas de escala
. Economas de alcance

80. febrero-marzo 2013

. Gente
. Fabricacin
. Marketing y ventas

CARACTERSTICAS
. Novedad
. Desempeo
. Customizacin
. Diseo
. Marca/estatus
. Precio
. Reduccin de costos
. Reduccin del riesgo
. Accesibilidad
. Conveniencia/facilidad de uso

Alex Osterwalder ide un instrumento para desarrollar

diferentes modelos de negocios, o documentar los ya
existentes, y su invencin se transform en una celebridad.
Entrevista de Viviana Alonso

Relaciones con el cliente

Segmentos de clientes

Qu tipo de relacin tenemos con

cada uno de nuestros clientes?
Cmo se integraron con el resto
de nuestros modelos de negocios?
Cunto nos cuestan?

Para quines estamos creando valor?

Quines son nuestros clientes ms importantes?

. Amor por la marc

EJEMPLOS
. Asistencia personalizada . Costos de cambiar de
. Autoservicio
proveedor
. Servicios automatizados
. Comunidades
. Co-creacin

CATEGORAS
. Mercado masivo
. Mercado de nicho
. Segmentados
. Diversificados
. Multiplataforma

. Mercado masivo

Canales

Todava surgen ideas nuevas bajo el

sol o al menos nuevas formas de representar viejas ideas, y todava hay
gente, como Alex Osterwalder, que
salta al xito gracias a haber logrado
elucubrar un concepto novedoso.
Cuando estaba preparando su disertacin para el doctorado en la Universidad de Lausanne, en Suiza, Osterwalder no imaginaba que la tesis no slo
le dara el ttulo de Ph.D. en Management Information Systems, sino que
cambiara su vida.

A travs de qu canales queremos

llegar a los segmentos de clientes?
Cmo estamos llegando a ellos
ahora?
Nuestros canales estn integrados?
Cules funcionan mejor?
Cules son los ms eficientes en
trminos de costos?
. Tiendas minoristas
. Tiendas de Apple
ETAPAS DEL CANAL
. Conocimiento . Distribucin
. Apple.com
. Evaluacin
. Soporte postventa . tiendas iTunes

. Compra

Luego de su exposicin ante los profesores, Osterwalder subi el texto de

la disertacin a Internet, como hace
mucha gente, sin demasiadas esperanzas de que alguien se interesara.
En serio, quin lee tesis universitarias
ajenas en la red?

Flujos de ingresos
Por qu valor estn nuestros clientes dispuestos a pagar?
Por qu pagan actualmente?
Cmo estn pagando?
Cmo preferiran pagar?
En qu medida contribuye cada flujo de ingreso al ingreso total?

TIPOS DE INGRESOS
. Venta de bienes o servicios
. Honorarios por uso
. Honorarios por suscripcin

. Alquiler
. Licencia
. Honorarios de intermediacin
. Publicidad

tes por

. Ingresos importan

hardware
por msica
. Ingresos menores

Al poco tiempo, sin embargo, comenzaron las descargas. Al principio

se sumaban. Luego se multiplicaban.

/wobi

81.

innovacin

Lo interesante es que, en muchos

casos, los que descargaron mi trabajo fueron empresas y profesionales,
que empezaron a utilizar conceptos
extrados de esa disertacin, recuerda
Osterwalder. Una compaa de telecomunicaciones de Colombia adopt la
metodologa y me invit a dar un curso
de capacitacin en la empresa. Cuando me di cuenta de
que la demanda era verdaderamente grande, pens que
vala la pena escribir un libro sobre el tema.
Se asoci para redactarlo con Yves Pigneur, quien haba
sido profesor suyo en Lausanne, y lo public en 2010,
bajo el ttulo Business Model Generation, un escrito que
Osterwalder describe como muy distinto de cualquier
otro tratado sobre estrategia.
Cul fue la intencin inicial del libro?
Bsicamente, con Yves buscbamos la mejor manera
posible de describir un proyecto de estrategia, un modelo
de negocios de una compaa. Queramos ver si era factible
crear un lenguaje visual que resultara til para representar
cualquier modelo de negocios, que nos permitiera analizar un modelo y cuestionarlo, o inventar modelos nuevos,
y que pudieran aplicarlo tanto las empresas establecidas
como las emergentes. Esa bsqueda fue el punto de partida.
La pregunta era si seramos capaces de desarrollar ese
lenguaje. Primero, tomamos todo lo que estaba dando
vueltas en la plaza, lo que la gente hablaba sobre estrategia,
sobre proyectos de negocios, sobre cmo llegar al mercado.
Recuerdo la enorme pegatina de conceptos en las paredes
de mi oficina, que tena dos metros de largo y tres de alto.
Tena desplegadas todas las nociones de negocios imaginables. Despus depuramos la madeja, identificamos los
conceptos centrales de los que hay que hablar cuando se
analiza un modelo de negocios. Nos preguntamos cules
eran los factores que no pueden dejar de discutirse. Fuimos
purgando la lista y la redujimos a nueve elementos clave.
Algunos de ellos eran conceptos que la gente tena presentes; de otros, en cambio, casi no se hablaba.
Es decir que lo que usted hizo fue tomar conceptos ya
conocidos y organizarlos de manera distinta?
Correcto. Los bloques individuales que utilizamos no

82. febrero-marzo 2013

Una empresa debera permitirse asignar un

experimentar con una idea, y luego decir:
pero esto es lo que hemos aprendido, y vamos
son nuevos. Lo que s es nuevo es el modo integral en
que analizamos esos elementos y los combinamos, para
disear el Business Model Canvas, el lienzo que sirve de
base para desarrollar diferentes modelos de negocios, o
documentar los ya existentes.
Yves y yo no fuimos los primeros en investigar los modelos
de negocios, eso est claro, pero creemos haber llegado ms lejos que cualquier otra persona hasta la fecha.
Nuestro esquema, antes de ser presentado, fue probado en
el mercado; algo muy inusual, porque, en general, la gente
aporta una idea primero, y despus la prueba, a ver si realmente funciona. Nosotros fuimos a ver a 470 ejecutivos y
consultores de 45 pases, y pusimos nuestro modelo bajo
su escrutinio, para ver si les permita disear sus propios
modelos de negocios y mantener mejores conversaciones
en las reuniones de la compaa. Ellos solan decirnos, por
ejemplo: Puedo describir muy bien esto, pero en esto otro
todava hay algo que falta.
Como resultado, obtuvimos un canvas o lienzo de modelo
de negocios que fue sometido a examen una y otra vez, lo
cual es evidencia de que realmente funciona. Hoy, miles
de personas tienen el libro, y son ms de un milln las que
han descargado el Business Model Canvas de Internet y lo
estn empleando en su trabajo.
Cul es la mejor forma de usar el canvas?
Hay muchas maneras. La gente lo est usando de distintas
formas. Yo sugiero colgarlo en la pared y empezar a completarlo. Suele creerse que los ejecutivos de una empresa
ya establecida no tienen problema en bosquejar el modelo
de negocios de la compaa, porque se supone que lo
conocen. Pero la realidad es que, en general, cada uno es
experto en un campo determinado marketing, finanzas,
producto, y muy pocos tienen la imagen completa de lo
que hace la organizacin.
Piense usted en cuntas reuniones particip, en su compaa, en las que se habl de productos o estrategias o de
cualquier otro tema, con toda la gente sentada alrededor
de una mesa. Esas reuniones son muy improductivas, porque lo que usted en verdad quiere es hablar de modelos
de negocios, estrategia corporativa y nuevos productos.
No sera mejor utilizar herramientas grficas, colgarlas

La prxima vctima?

presupuesto de unos US$ 300.000 para

Saben qu? El prototipo ha fracasado,
a integrarlo en el prximo prototipo.
en las paredes de la oficina y poner a todo el mundo a
trabajar en algo visible, inmediato y concreto? All radica
la fortaleza del Business Model Canvas. Crea una mirada
integral de los elementos que no son nuevos para la empresa, pero que muy poca gente vea como un todo. Esa
es una forma de aprovecharlo.
Cules seran las otras?
Hay una muy comn, tambin, que consiste en usarlo
para construir nuevos modelos de negocios, o desarrollar
mejoras de los ya existentes. En este caso, la forma de
trabajo es ligeramente distinta. Lo que se hace es armar
con rapidez prototipos conceptuales alternativos de un
modelo de negocios, y, en apenas una hora, uno ya sabe
cmo funcionara un modelo diferente.
Supongamos que usted tiene algn tipo de producto
que desea lanzar al mercado. Con el lienzo, usted puede
imaginar cuatro esquemas de negocios muy distintos, y
hacer, en cuatro horas, un bosquejo de cada uno de ellos
para el mismo producto. En uno de esos esquemas puede,
por ejemplo, imaginar un sistema sin costos fijos, slo
con costos variables, y ver despus cmo funcionara el
modelo de negocios. En otro puede simular que regala el
producto algo cada vez ms usual, no slo en Internet,
sino en otras industrias, como la de energa solar, y ver
despus cmo tendra que ser el modelo de negocios final
para convertirlo en rentable.
Algunas compaas, por otro lado, utilizan el canvas cuando se encuentran en un proceso de fusin o adquisicin,
para saber si el modelo de negocios de la empresa con la
que van a unirse es compatible, o no, con el suyo.
Cmo saber, en una empresa establecida, que ha llegado el momento de innovar en el modelo de negocios?
Es una excelente pregunta, pero formulada bajo una premisa
errnea. Usted est suponiendo que existe un punto concreto, un momento especfico y adecuado para lanzarse a
innovar en el modelo de negocios. Esa idea no es correcta.
Lo que una empresa desea es prepararse para el futuro, y con
ese fin necesita pensar siempre en el modelo de negocios.
Constantemente. Es difcil hacerlo. Tradicionalmente, cuando
las compaas tienen xito, en lo nico que piensan es en el
crecimiento y en cmo ejecutar mejor su modelo. Olvidan,

dear nuevos modelos de negocios no es tarea fcil

ni agradable, segn Alex Osterwalder, porque los
ejecutivos estn anclados a sus modelos de negocios
existentes. Se sienten cmodos al hacer lo mismo que
vienen haciendo desde hace mucho tiempo.
Esa rigidez, advierte Osterwalder, puede resultar peligrosa. De pronto dice el modelo de negocios de una
empresa puede expirar, y la compaa no estar preparada para lo que viene. Ya ha sucedido antes.

No haber diseado a tiempo nuevos modelos de negocios fue,

segn Osterwalder, lo que arruin a muchas firmas en la
industria de la msica, en la del cine y en la editorial, cuando
cambi el paradigma en esos rubros, y fue tambin lo que caus
el derrumbe de Kodak en el mercado de la fotografa.
Kodak se movi con mucha rapidez, en su momento, con
la invencin de cmaras digitales, comenta Osterwalder.
Pero nunca desarroll un nuevo modelo de negocios que
le permitiera obtener, en la era digital, los mrgenes que
lograba con las pelculas de celuloide. No acompaar la
innovacin tecnolgica con una innovacin en el modelo de
negocios fue lo que llev a Kodak a la quiebra.
La industria que podra verse
inesperadamente amenazada en un
futuro cercano es, en opinin de
Osterwalder, la farmacutica.
Osterwalder cita, como primer indicio, la aparicin en Internet del sitio
23andMe, una empresa a la que los
usuarios envan una muestra de su
piel, para poder, luego, consultar
online su genoma personalizado o la
informacin de cdigo de su ADN.
Algunos quizs vean eso como una innovacin tecnolgica pequea y extravagante, dice Osterwalder. Otros
lo ven como el futuro de la medicina personalizada, lo
cual podra significar fuertes dolores de cabeza para las
compaas farmacuticas. Maana, tal vez, lo importante
ya no sea lo que haga el departamento de Investigacin
y Desarrollo de los grandes laboratorios, sino lo que
se haga con los datos del ADN de cada persona. Y el
dueo de ese banco de datos no sern las farmacuticas, sino alguna empresa emergente de Silicon Valley. El
tema es muy interesante y vale la pena seguirlo de cerca.
Nunca se sabe de dnde vendrn las amenazas. Pregntenles, si no, a los que vendan msica en CDs.

La industria que podra verse inesperadamente amenazada

en un futuro cercano
es, en opinin de
Osterwalder, la
farmacutica.

Continuacin en pgina 104

wobi.com/magazine

83.

innovacin

xito de taquilla
Continuacin de pgina 83

sin embargo, que un da ese modelo

de negocios podra llegar a su fecha
de vencimiento. Hoy, las empresas
ms sanas estn innovando para crear
nuevos modelos, buscando posibles
alternativas mientras todava tienen
xito. Por qu? Porque es muy difcil
innovar de la noche a la maana. Si
una compaa no experimenta con
nuevos modelos cuando las cosas an
estn bien, se ver obligada a hacerlo
cuando cambie el paradigma... y lo ms
probable es que, para entonces, ya sea
demasiado tarde. Pero la empresa tal
vez podra fracasar, si cambia su modelo de negocios antes de que cambie
el paradigma... Claro; para eso existen
los prototipos. Pero estos no sirven si
la gente no quiere aceptar el fracaso.
No digo un fracaso de US$ 10 millones.
Hablo de que una firma debera permitirse asignar un presupuesto de unos
US$ 300.000 para experimentar con
una idea, y luego decir: Saben qu?
El prototipo ha fracasado, pero esto es
lo que hemos aprendido, y vamos a
integrarlo una vez ms. Mi experiencia
me indica que hoy, en la mayora de
las empresas, y sobre todo en Latinoamrica, a la gente no le gusta fracasar.
Tampoco experimentar ni probar,
especialmente en las compaas
exitosas. Pero, sin asumir riesgos, es
imposible innovar. Este es un autntico
problema. Si no se admite el fracaso,
jams habr innovacin. z
WOBI

Viviana Alonso integra el equipo de produccin de

contenidos multimedia de WOBI.

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