CAPACIDADE ESTRATGICA DE UMA EMPRESA

CALADISTA NO BRASIL: O CASO OLYMPIKUS

Juliana Suzin
Cludio Reis Gonalo
Yeda Swirski deSouza
Resumo
O objetivo principal do artigo analisar como oportunidades so identificadas e
recursos so mobilizados para conferir a uma indstria tradicional, condies de
competir por meio da inovao. Neste estudo so analisadas decises e aes associadas ao empreendedorismo e a inovao no contexto de uma indstria brasileira
de setor tradicional. Avalia-se o ambiente das cadeias globais de produo e, em
particular, o comportamento e desempenho da Indstria Caladista Brasileira nesse
contexto. Um estudo de um caso exemplar da indstria caladista prov a base emprica para a discusso das questes propostas. Analisa-se uma linha de produtos da
Calados Azalia, uma das principais indstrias caladistas do Brasil. As evidncias
baseiam-se em entrevistas conduzidas com executivos da empresa em 2005 e 2006,
e dados secundrios ilustram a anlise sobre o tema, o setor caladista e a Empresa.
Conclui-se que o caso caracteriza-se por assumir uma perspectiva revolucionria
de competitividade, atravs do relanamento de um produto que alia inovao tecnolgica, qualidade e design, assumindo um novo papel da inovao na gesto e um
novo posicionamento estratgico na dinmica da cadeia de valor.
Palavras-Chave: Estratgia. Empresa Caladista. Inovao.
1 INTRODUO
Este trabalho visa desenvolver proposies acerca dos recursos a serem mobilizados, por meio de aes empreendedoras, que buscam promover a competitividade no contexto da Indstria Caladista Brasileira. Neste estudo so identificadas
Mestranda em Administrao Unisinos. Endereo: Rua Mal. Floriano, 504 apto 204 - Taquara - RS - CEP: 95600 -000. E-mail:
julianasuzin@hotmail.com.

Doutor em Engenharia de Produo, Mestre em Administrao, professor PPG Administrao Unisinos. Endereo: Av. Unisinos,
950 - So Leopoldo - RS - CEP: 93022-000. E-mail: cgoncalo@unisinos.br.

Doutora emPsicologia, Mestre em Administrao, professora PPG Administrao Unisinos. Endereo: Av. Unisinos, 950 - So
Leopoldo - RS - CEP: 93022-000. E-mail: yedasou@unisinos.br. Artigo recebido em: 30/10/2006. Aceito em: 12/6/2007.


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e analisadas decises e aes associadas ao empreendedorismo e inovao, neste

setor historicamente caracterizado como tradicional de produo.
No que se refere ao entendimento do ambiente competitivo das indstrias tradicionais, considera-se o contexto das cadeias globais de produo. As indstrias
tradicionais com nfase na produo de bens de consumo e intensivas em trabalho
tais como: vesturio, calado, brinquedos, eletrodomsticos, mveis e toda variedade
de produtos artesanais que correspondem a um comportamento especfico das cadeias
globais. Elas so categorizadas por Gereffi (1994) como buyer-driven chains. Nessas cadeias, a produo , em geral, realizada por empresas terceirizadas em pases
do Terceiro Mundo que confeccionam produtos acabados que so comprados por
atacadistas internacionais. As especificaes so fornecidas por grandes varejistas
ou seus agentes intermedirios. Nessas cadeias, varejistas e produtores de marcas
desempenham os papis centrais no estabelecimento de redes descentralizadas de
produo em uma variedade de pases exportadores. As barreiras de entrada so fracas
no estgio de produo, mas, nessas cadeias, o maior valor agregado no deriva da
produo em escala, mas, da combinao da inovao, design e servios financeiros
que permitem varejistas, designers e marketers a operar como intermedirios estratgicos na ligao entre fbricas e agentes de exportao, com nichos de mercado
em evoluo nos principais mercados consumidores (GEREFFI, 1999).
Em relao ao empreendedora, considera-se a capacidade de explorao
de oportunidades, independente dos recursos estarem ou no disponveis (BIRLEY;
MUZYKA, 2001; HILL et al., 1999).
As questes que norteiam este trabalho so: Que decises e aes empreendedoras favorecem a que uma empresa desenvolva competitividade no contexto das
cadeias globais de bens de consumo? Como so mobilizados os recursos de uma
organizao em favor da inovao nesse contexto?
O objetivo principal do artigo o de analisar como oportunidades so identificadas e recursos so mobilizados para conferir a uma indstria tradicional condio
de competir por meio da inovao.
O estudo de um caso exemplar da indstria caladista prov a base emprica para
a discusso das questes propostas. Analisa-se uma linha de produtos da Calados
Azalia, uma das principais indstrias caladistas do Brasil, sediada em Parob, no
Rio Grande do Sul. A Empresa possui tambm unidades de produo nos estados do
Sergipe e Bahia, produzindo assim, diariamente 160.000 pares de calados. A Azalia
a 3 maior produtora de calados do pas, atrs da Grendene e Alpargatas do Brasil e a marca Olympikus, atualmente, representa 45% do faturamento da Empresa.
Atua no segmento feminino com as marcas Azalia, Dijean e Funny e no segmento
esportivo com as marcas Olympikus, lder no Brasil em calados esportivos, e Asics,
atravs de um acordo com a Asics Tiger Corporation.
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Capacidade estratgica de uma empresa caladista no Brasil: o caso Olympikus

O artigo segue a seguinte estrutura: na primeira seo, explora-se a dinmica das

cadeias globais de bens de consumo e, especialmente, o comportamento e desempenho da Indstria Caladista Brasileira nesse contexto; na segunda seo, discute-se
a respeito da ao empreendedora, na perspectiva da promoo da inovao, e na
terceira seo so apresentados os procedimentos metodolgicos. Finalmente, o caso
Azalia-Olympikus apresentado e discutido luz do entendimento da dinmica
da cadeia de valor e do papel das inovaes em gesto para estabelecer estratgias
empreendedoras, relativas criao e ao posicionamento no mercado de calados
esportivos, reconhecidamente dominado por concorrentes internacionais.
2 A INDSTRIA CALADISTA BRASILEIRA: A INSERO NA DINMICA
DAS CADEIAS GLOBAIS DE CONSUMO
A indstria caladista geralmente qualificada como tradicional e baseada em
tecnologias simples e dominadas. No entanto, essa viso faz sentido, se apenas o
processo de manufatura for observado, j que, considerando-se as atividades de
Marketing e Design, assim como a Gesto do processo global, a indstria caladista
pode alcanar altos nveis de sofisticao (BAZAN; NAVAS-ALEMN, 2001).
A indstria caladista adquire as caractersticas de uma cadeia global a partir dos
anos sessenta, em um movimento de reconverso industrial com forte expresso, sobretudo nos Estados Unidos. Nesse movimento, muitas empresas que tradicionalmente
manufaturavam calados acabaram por se transformar em organizaes especializadas na
importao e distribuio do produto em territrio americano. Grande parte das indstrias
caladistas dos Estados Unidos transformou-se em importadoras que se concentraram na
coordenao, em nvel mundial, das atividades de design, produo e comercializao do
calado. As etapas de manufatura do calado so estabelecidas em pases onde o custo do
trabalho menor e as etapas relacionadas ao Marketing e ao Design so mantidas pelos
compradores internacionais. No Brasil, esse movimento, encontrou forte expresso em
algumas regies tais como o Vale do Rio dos Sinos no Rio Grande do Sul e a regio de
Franca, em So Paulo. (SEBRAE, 1992; PEREIRA, 2001).
O caso Azalia-Olympikus, aqui analisado, descreve o desenvolvimento da indstria caladista no Rio Grande do Sul. A sede da Azalia situa-se nas adjacncias
do Vale do Rio dos Sinos, regio considerada, na dcada de 90, como um grande
cluster do calado, tendo-se em vista a concentrao geogrfica de indstrias e afins;
a disponibilidade de mo-de-obra qualificada; a presena de servios de apoio tecnolgico; a diviso e a especializao interfirmas na cadeia vertical de produo de
calados; a relao horizontal, especialmente, sob a forma de subcontratao para a
elaborao de partes da produo; a existncia de pequenas e mdias empresas, e a
existncia de associaes patronais (RUAS, 1995; SCHMITZ, 1995).
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A regio que, nos anos 60, havia sido identificada pelos compradores internacionais como um plo com competncias para a produo de calados, volta-se ao
mercado externo em um esforo capitaneado por um conjunto de indstrias com
maior capacidade de produo. A necessidade de atendimento aos requisitos dos
compradores internacionais estimula o desenvolvimento de elevados padres de
qualidade e produtividade. A tendncia entre os produtores que se conectaram com
os compradores internacionais foi a de integrao vertical, focada na melhoria da
qualidade do produto, velocidade de resposta e flexibilidade (SCHMITZ, 1998).
Os agentes e companhias exportadoras, responsveis por intermediar a compra
externa dos calados brasileiros, desempenharam papel muito importante no desenvolvimento da indstria caladista nessa regio. A partir da dcada de 70, o setor foi obrigado
a melhorar seus padres de qualidade ao mesmo tempo em que alcanava ganhos de
escala, em razo dos tamanhos dos lotes de compra. Houve aumento de demanda, pois
at aquela poca, apenas o mercado interno era responsvel pelas compras.
Efetivamente, a produo brasileira ganha reconhecimento entre os compradores
internacionais. Schmitz e Knorringa (2000) estudam como os grandes compradores
mundiais de calados avaliam seus mercados fornecedores. Nessa pesquisa foram
levantados sete aspectos para avaliar a competitividade dos pases produtores de
calados: regularidade e confiabilidade da qualidade do produto; preo; tempo de
resposta; entrega pontual; tratamento de pequenas ordens; tratamento com alteraes
de grandes ordens; e inovao no design. Nesses quesitos, a indstria brasileira leva
vantagem em tempo de resposta e tratamento de grandes e pequenas ordens. Nos
quesitos regularidade e confiabilidade da qualidade do produto e pontualidade o
Brasil fica na mesma posio que a China. J em preo e design o Brasil perde para
ndia e China no primeiro quesito e Itlia no segundo.
A grande expanso das exportaes brasileiras ocorreu at meados da dcada de
80. A partir de ento, o setor comeou a sofrer com a concorrncia de pases com salrios mais baixos, em especial a China. Avaliaes setoriais, desde os anos 90, observam
que a competitividade do Complexo Coureiro-Caladista do Vale do Rio dos Sinos
est associada ao desenvolvimento de canais de marketing prprios; da promoo da
marca made in Brasil; da presena em Feiras Internacionais; e do desenvolvimento
de design prprio. Essas avaliaes indicam que empresas do Vale do Rio dos Sinos,
conectadas com o mercado internacional, conseguiram superar o desafio da qualidade
e produtividade, mas no so capazes de competir no segmento de grandes lotes e
baixo custo, considerando-se a presena asitica. Assim, uma sada competitiva para
o Vale do Rio dos Sinos estaria no segmento de mercado no qual qualidade e design
associam-se (Seminrio Nacional da Indstria de Calados, 2000).
Costa e Fligenspan (1997) observam que a entrada da China no mercado internacional de calados de baixo custo combinada com a evoluo das exigncias dos
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Capacidade estratgica de uma empresa caladista no Brasil: o caso Olympikus

consumidores americanos e europeus acabou por alterar as condies de prosperidade

da regio. Pressionados por produtos de qualidade similar e preos inferiores, muitos
caladistas locais, atuantes nos mercados de menor valor agregado, simplesmente
no souberam como reagir s novas regras vigentes. Como resultado, o Vale do Rio
dos Sinos assistiu atnito a uma srie de falncias de empresas tradicionais do ramo
(COSTA; FLIGESPAN,1997).
Uma segunda etapa do movimento de reconverso industrial ganha lugar. Desta
vez deslocando unidades de produo localizadas no Vale do Rio dos Sinos para
outras regies do Brasil em um esforo das empresas manterem competitividade
no preo do produto. A exemplo do que ocorreu tambm na Itlia, na Frana, na
Inglaterra e na Espanha, o Vale do Rio dos Sinos observou, ao longo dos anos 90, a
migrao das empresas de uso intensivo de mo-de-obra para regies mais atrativas
para este tipo de produto como o Nordeste brasileiro (COSTA; FLIGESPAN, 1997;
SEMINRIO NACIONAL DO SETOR COUREIRO-CALADISTA; 1996). Mais
recentemente, se observa o deslocamento de unidades de produo de empresas caladistas brasileiras para a China, em um terceiro movimento de reconverso, focado
na manuteno de mercados regulados pelo preo.
Em paralelo a esse movimento, so buscadas outras estratgias que posicionam
as empresas em etapas da cadeia de valor relacionadas com Marketing, Design e
Gesto de Marca. Bazan e Navas-Aleman (2001) caracterizam esse movimento
como uma revoluo invisvel (underground movement), ainda tmido uma vez que
h obstculos significativos a superar, tais como, a hierarquia das prticas de fornecimento dos compradores e as barreiras de entrada nos mercados internacionais. O
caso Azalia-Olympikus pode ser compreendido como expresso dessa revoluo
invisvel. O Olympikus, como adiante descrito, constitui uma das linhas de produtos
da Azalia na qual as etapas mercadolgicas integram o negcio da empresa. Contudo,
a Azalia mantm outras linhas de produto que seguem observando as prticas mais
tradicionais do setor. Como observam Bazan e Navas-Aleman (2001), a situao
mais comum das empresas do Vale do Rio dos Sinos, j no incio dos anos 2000, o
envolvimento simultneo com diferentes cadeias de valor e, portanto, com a exposio s diferentes formas de governana e desenvolvimento ao mesmo tempo. O caso
Olympikus ilustrativo do esforo empreendedor que reside no risco de diversificar
as estratgias de uma empresa tradicional do setor caladista, a fim de sobreviver em
um mercado cujas condies internacionais so cada vez mais volteis.
3 CAPACIDADE E ADMINISTRAO ESTRATGICA
Tanto no desenvolvimento de pequenos negcios, como na procura da inovao
em oportunidades de negcios em grandes empresas, antes da ao estratgica necesRevista de Cincias da Administrao v. 9, n. 18, p. 105-122, mai./ago. 2007

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srio avaliar a capacidade empreendedora da organizao como um recurso estratgico

(BRAZEAL; KRUEGER, 1994). Neste sentido, o maior desafio na gesto da inovao
de superar ou eliminar as barreiras organizacionais que dificultem o exerccio da
capacidade empreendedora, permitindo que esta venha a ser reconhecida no mercado
como uma capacidade estratgica, atravs de produtos mais competitivos.
3.1 A Capacidade Empreendedora como um Recurso Estratgico
A capacidade empreendedora de uma organizao medida, principalmente, pela
explorao de oportunidades, independente dos recursos estarem ou no disponveis.
Birley e Muzyka (2001) identificaram seis dimenses da capacidade empreendedora
de uma organizao: orientao estratgica, comprometimento com a oportunidade,
comprometimento de recursos em mltiplos estgios, controle sobre os recursos,
estrutura administrativa e filosofia de recompensas.
A capacidade empreendedora, caracterizada como uma dimenso da teoria comportamental em uma organizao uma abordagem tanto empregada no incio de um
negcio, como em empresas j estabelecidas. O reconhecimento de oportunidades
representa um dos mais importantes aspectos do negcio empreendedor. Neste sentido,
o comportamento organizacional empreendedor tambm muito depende da capacidade
de reconhecer oportunidades atravs do processo de criao e/ou inovao de produtos. O processo criativo de reconhecimento de oportunidades pode ser representado
em cinco etapas: preparao (definio da base de conhecimento e de interesse), incubao (contemplar uma idia ou um problema), insight (iluminao), avaliao
(anlise de viabilidade), elaborao (tornar real o insight para uma forma final) (HILL
et al., 1999). O Caso Azalia-Olympikus, analisado neste artigo, caracteriza-se tanto
por explorar a capacidade empreendedora organizacional, como por identificar uma
oportunidade no desenvolvimento de um produto de alta performance.
A capacidade empreendedora est diretamente relacionada com as caractersticas dos
empreendedores. Entre as caractersticas dos empreendedores de sucesso mais mencionadas esto: a necessidade de realizao e a necessidade de criar. Pessoas com alto nvel
de desejo de realizao fazem as coisas acontecerem, criando oportunidades para atingir
suas expectativas (KAILA et al., 1990). Birley e Vandermerwe (1997) em suas pesquisas
sobre lderes empreendedores em organizaes, concluram que a maioria das barreiras
comportamentais identificadas foi por poltica corporativa, pessoas erradas nas posies
de liderana, suspeitas e cinismos por membros da equipe que escondiam problemas,
mentalidade de curto prazo e prioridades conflitantes. Os problemas comportamentais
de m comunicao e de arrogncia foram as principais barreiras encontradas.
Segundo Churchill e Muzyka (1994), estudos indicam que uma organizao com
administrao estratgica empreendedora apresenta as seguintes caractersticas:
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a) objetivos econmicos e sociais, reconhecendo as necessidades sociais de

todos os envolvidos com a organizao;
b) princpios bsicos: a incerteza no ambiente de operao, adaptao e aprendizagem, foco na oportunidade, foco em medidas primeiro em resultados e aps no
processo, humanstica por natureza, o erro gerencivel, ser efetiva mais importante
do que ser eficiente, foco no crescimento;
c) viso sistmica, pessoas flexveis e participantes em formao de alianas;
d) processo empreendedor incentivado e apoiado para todos participantes da
organizao;
e) o conhecimento, considerado como a chave para adaptar e captar novas
oportunidades, fortemente transferido de forma informal.
Essas caractersticas, quando valorizadas a partir da organizao para a inovao,
promovero as capacidades organizacionais.
3.2 Organizando para a Inovao
Pesquisas realizadas quanto ao sucesso em organizar organizaes para a inovao identificam quatro conjuntos de atividades (DOUGHERTY, 1999):
a) Conjunto 1 - identificar o produto que integre as necessidades do mercado
com o potencial tecnolgico.
b) Conjunto 2 - organizar o processo de maneira a proporcionar criativas solues de problemas.
c) Conjunto 3 - monitorar e avaliar o processo de inovao.
d) Conjunto 4 - desenvolver uma conduta de unio de esforos para o processo
de inovao.
Atividades
Conjunto 1

Conjunto 2
Conjunto 3
Conjunto 4

Capacidades Organizacionais
capacidade de desenvolver e explorar o conhecimento;
capacidade de gerar uma identidade organizacional que combine tpicos internos e
externos, relacionando efetivamente, por exemplo, o valor do produto/servio oferecido
ao cliente com a tecnologia interna necessria;
capacidade de ver a organizao como um processo para auxiliar na administrao
da complexidade da inovao, sem eliminar a habilidade de resoluo de problemas
novos e desafiadores;
capacidade da liderana em realizar especficos julgamentos em uma cultura de
assumir riscos, valorizar mudanas e aprendizagem, proporcionando uma melhor
deciso de como e quando usar as regras organizacionais;
capacidade para responsabilidade coletiva permeada na organizao como um todo,
promovendo o trabalho sem sobrecarga, com autonomia, com sentimento de incluso,
com controle no resultado e com participao nas decises.

Quadro 1: Atividades e Capacidades Organizacionais para a Inovao

Fonte: Baseado em Dougherty (1999).
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O autor salienta que as organizaes podem no inovar porque no dedicam a

devida ateno para as capacidades necessrias para cada conjunto de atividades do
processo de inovao (ver Quadro 1).
Tidd et al. (2001) prope que realizar a gesto da inovao fazer a promoo das
habilidades centrais na organizao para a conduo de rotinas especficas, podendo
assim atuar, efetivamente, nas quatro fases do processo de inovao: (1) estratgia; (2)
promoo do contexto organizacional; (3) relaes externas eficazes; (4) mecanismos
de implementao eficazes. Van de Ven (1986) corrobora afirmando que, do ponto de
vista gerencial, entender o processo de inovao entender os fatores que facilitam
ou inibem o desenvolvimento de inovaes, que so: pessoas, idias, transaes e
contexto ao longo do tempo. Esse autor argumenta que esses quatro fatores do origem
aos quatro problemas centrais na administrao da inovao, que so:
a) o problema das pessoas na administrao da ateno as organizaes
valorizam as melhores prticas ao invs de dedicar ateno ao desenvolvimento
de novas idias;
b) o problema da administrao das idias como um ativo enquanto a criao
de idias inovadoras pode ser uma atividade individual, a administrao da inovao
coletiva para transferir essas idias para o produto/servio;
c) o problema estrutural de administrao da relao entre as partes versus o
todo mltiplas funes, recursos e especializaes das pessoas so envolvidos no
processo de transformar uma idia em uma realidade concreta; e
d) o problema do contexto de inovao promovido pela liderana institucional
a inovao vai alm de recriar/criar/implantar idias, para, tambm, transformar
as estruturas e prticas dos ambientes organizacionais como infra-estrutura vital.
Portanto, para a investigao do caso Azalia/Olympikus, procurou-se identificar:
a) quais foram as capacidades organizacionais reconhecidas por esta empresa
que atravs de uma gesto empreendedora (BIRLEY; MUZIKA, 2001) tornou o
Olympikus competitivo?
b) como os recursos organizacionais com foco para a inovao (DOUGHERTY,
1999; TIDD et al., 2001) foram mobilizados e integrados, identificando oportunidades
e superando barreiras (VAN DE VEN, 1986)?
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA
Adotou-se a pesquisa qualitativa para compreender profundamente uma situao especfica em uma organizao que vivenciou uma ao peculiar de esforo
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empreendedor, para implementar uma diversificao estratgica atravs da inovao,

em um setor tradicional do setor caladista. O estudo de caso foi a metodologia de
pesquisa adotada, principalmente por ser adequado para a investigao de um assunto
emprico especfico, como o de interesse deste trabalho (YIN, 2001). A estratgia de
pesquisa necessitou ser abrangente para compreender e integrar as diferentes aes
empreendedoras que conduziram um negcio ao sucesso, apesar do elevado grau de
competitividade e de incertezas.
Investigou-se a Calados Azalia S.A., a terceira maior empresa do setor caladista no Brasil, que vivenciou, atravs do calado esportivo Olympikus, elementos
especficos de gesto empreendedora, os quais ilustram o tema abordado neste artigo. Foram realizadas entrevistas com profundidade baseadas em um questionrio
semi-estruturado, gravadas e transcritas, entre os meses de maio/junho de 2005. Os
entrevistados foram cinco executivos responsveis pela definio de estratgias e
gesto da inovao na empresa:
A Gerente da Diviso Tecnolgica da Empresa 12 anos de empresa.
B Gerente da Diviso de Desenvolvimento Olympikus 20 anos de empresa.
C Gerente Comercial Olympikus 6 anos de empresa.
D Gerente da Diviso de Desenvolvimento Asics 8 anos de empresa.
E Diretor Geral de Marketing 8 anos de empresa.
Os dados secundrios utilizados incluram consultas a documentos, como manuais, pesquisas internas e pesquisas de mercado encomendadas a institutos oficiais
pela prpria empresa, assim como consultas a revistas especializadas do setor. Alm
disso, no incio de 2006, aprofundou-se novamente esta investigao na perspectiva
de um dos scios majoritrios que estava frente das decises na poca do lanamento e relanamento do Olympikus.
5. O ESTUDO DE CASO: COMO O SISTEMA DE GESTO DA AZALIA
RESSUSCITOU O TNIS OLYMPIKUS?
5.1 A Criao e a Interrupo da Olympikus
A marca Olympikus nasceu para atender ao segmento de uniformes escolares na
dcada de 70. Naquela poca, a maioria das escolas obrigava os alunos a vestirem-se
conforme um rgido uniforme que determinava inclusive o calado a ser utilizado.
Para atender este segmento, a Azalia colocava inclusive o nome da escola, no
tnis. O Tnis Olympikus era extremamente robusto e durvel. Com isso, atendia
aos desejos da escola e dos pais.
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No final da dcada de 80, a rea de Marketing da Empresa tomou uma deciso

estratgica para o seu futuro: descontinuar a diviso de calados esportivos. Por que
esta deciso? Era o momento do calado esportivo no mundo inteiro, e a Empresa
no possua uma estrutura industrial para acompanhar a evoluo de materiais (que
deveriam ser importados numa economia totalmente fechada) e as novas tecnologias
de produo usadas pelo segmento de tnis.
Durante cinco anos, planejou e preparou a sua volta ao mercado, investindo em seu
complexo industrial, dotando-o de modernas plantas de borracha, poliuretano e EVA,
materiais de ponta para a produo de solados e entressolas para calados esportivos.
Investindo tambm na rea de Matrizaria e em CAD/CAM. As fbricas foram preparadas para produzirem pequenos lotes, adquirindo flexibilidade, medida fundamental para
produzir calados esportivos de alta performance, e no somente modelos de volume.
5.2 O Retorno ao Mercado
Em maro de 1994, Olympikus voltou ao mercado. Em condies, com a abertura
de mercado, de disponibilizar para as suas fbricas, as mesmas matrias-primas utilizadas
pelas marcas internacionais. Passa a competir pela liderana em um mercado j consolidado, que tirou o calado esportivo das quadras e das competies, transformando-o
num calado de uso dirio, num item de moda no vesturio do jovem brasileiro.
Em 2000, a Olympikus j ostentava alguns dados importantes, na sua performance como marca:
a) a marca esportiva mais vendida no Brasil;
b) a primeira marca mais lembrada pelo consumidor brasileiro, em pesquisa
de Top of Mind realizada pelo Datafolha em 2000;
c) o faturamento em 2000 atingiu o total de R$ 250 milhes;
d) est presente em mais de 10.000 pontos-de-venda no pas;
e) est presente na Amrica Latina e Europa.
5.3 As Estratgias de Marketing e Operaes
5.3.1 Desenvolvimento de produto
O desenvolvimento de produto esteve focado nas diversas exigncias das modalidades de esportes existentes. A marca est presente em todos os segmentos de
produto de performance esportiva. Hoje, a Olympikus produz calados esportivos
para running, jogging, basketball, volleyball, fitness, tennis, cross training, trail,
society, indoor, street etc.
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Capacidade estratgica de uma empresa caladista no Brasil: o caso Olympikus

Para concorrer com marcas internacionais foi necessrio dotar os produtos de

tecnologia de ponta: lanou no Brasil os sistemas Dry Action (transpirao), Body
Cushion (palmilhas anti-impacto), Evaflow (entressolas de EVA que oferecem maior
absoro e leveza), o Engage (produto utilizado nas entressolas que transforma
impacto em impulso) e a inovadora tecnologia de amortecimento Gravitor e Tube.
No desenvolvimento destes novos sistemas surgiu a necessidade de pesquisar novas
matrias primas que em sua grande maioria tiveram que ser importadas, especialmente da Itlia, Japo, Coria e Estados Unidos, assim, os produtos poderiam se
tornar cada vez mais competitivos no mercado mundial.
Para tornar a Olympikus uma marca esportiva completa era necessrio aumentar
a visibilidade da marca. Em 1995, para completar a gama de produtos destinados
prtica de esportes, foram lanadas a linha de roupas e de acessrios com base
em pesquisas de novos materiais especiais visando mximo desempenho esportivo.
Foram desenvolvidas ento, as exclusivas tecnologias Dry Action, Hydro Action e
Solar Tech para a absoro do suor e reflexo do calor. Assim, a marca iniciou os
patrocnios de equipes esportivas que culminou na marca oficial patrocinadora do
Comit Olmpico Brasileiro.
5.3.2 Estratgia de distribuio
A estratgia de distribuio baseada na comunicao entre equipe de vendas
e fbrica, ampla cobertura nacional e internacional e total flexibilizao em relao
entrega dos produtos aos clientes.
Para imprimir maior velocidade comunicao, toda a equipe de vendas est
conectada on line com a fbrica atravs de softwares disponibilizados que permitem
o envio remoto de todos os pedidos, alm disso, o cliente pode consultar a posio de
entrega de sua mercadoria atravs de um canal direto de comunicao via Internet,
o que garante maior velocidade no processamento e entrega dos pedidos.
A pulverizao na distribuio para garantir cobertura de vendas na maior parte
do pas tornou-se um dos principais objetivos da marca, atualmente mais de 5.000
municpios j tem cobertura, alm de estar presente na Amrica Latina e Europa
atravs de filiais e distribuidores exclusivos. Outro ponto importante para garantir o
canal de distribuio o diferencial na disposio dos pedidos. O lojista pode comprar
somente a numerao que quiser, evitando a sobra em numerao de ponta, o que
no acontece com as marcas internacionais. A Olympikus vende a sua numerao
bsica do 33 ao 45, em caixas de 12 pares, com opes, nos calados para performance
esportiva, at o nmero 48. As marcas internacionais vendem caixas fechadas, de
12 ou 18 pares, sem opo de escolha de numerao.

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5.3.3 Promoo e Marca

Como estratgia de promoo, a empresa opta pela presena permanente da
marca atravs de mdia de massa como Televiso, Revista e mdia especializada.
Outras ferramentas utilizadas so: a promoo esportiva atravs de patrocnios de
selees, equipes e atletas; campanhas publicitrias produzidas no exterior; e materiais de ponto-de-venda com o apoio de 40 promotores em todo o Brasil, oferecendo
ao lojista as condies de montar uma vitrina no mesmo nvel de qualquer loja da
Europa ou dos Estados Unidos.
A Olympikus a marca esportiva oficial das Selees Brasileiras de Voleibol,
primeiramente para o perodo de 1997 a 2004 e renovado at 2008, atravs de contrato firmado com a Confederao Brasileira de Voleibol (CBV).
Este fato atesta o nvel de performance alcanado pela marca, pois um contrato
de fornecimento (uniformizao e calados esportivos) deste porte um processo
de seleo atravs da qualidade. Primeiro, os produtos devem ser aprovados por
quatro laboratrios internacionais (na Sua, na Frana, no Japo e no Brasil), que
executam todos os tipos de teste de resistncia e de adaptao ao esporte. A partir
da, a marca homologada pela FIVB, Federation Internationale de Volley Ball, com
sede em Lausanne, na Sua.
A grande parceria estratgica veio a ser firmada em maro de 1999, a Olympikus
foi selecionada pelo Comit Olmpico Brasileiro (COB), para ser a marca esportiva
oficial do nosso pas nos Jogos Pan-Americanos 1999, em Winnipeg, Canad; Jogos
Olmpicos 2000, em Sydney, Austrlia; Jogos Pan-Americanos 2003, na Repblica
Dominicana e Jogos Olmpicos 2004, em Atenas, Grcia.
Este contrato de fornecimento trouxe para a Marca uma grande reafirmao, pois
obteve o maior prestgio que uma marca nacional pode alcanar. Obrigatoriamente,
utilizada pelos atletas de todas as categorias, - faz com que a Marca esteja sempre
presente em todos os veculos de Comunicao porque est identificada em todos os
uniformes utilizados pelos atletas que representam o Pas nessas competies.
Representar a marca olmpica do Brasil significa estar ao lado de marcas globais,
ncora promocional e publicitria de alto impacto e oportunidade comercial nica
para a venda de produtos.
6 ANLISE DO CASO
Entre os elementos caractersticos da capacidade empreendedora (BIRLEY;
MUZIKA, 2001), salientam-se a orientao estratgica e o comprometimento com a
oportunidade para implementar o negcio Olympikus. A Azalia retornou ao mercado
com condies de competir com marcas internacionais por muito priorizar e envidar
esforos concentrados em ambas as categorias.
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Capacidade estratgica de uma empresa caladista no Brasil: o caso Olympikus

A evidncia dos fatos relacionados com a interrupo do Olympikus durante

cinco anos reveladora. Em particular, o investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), enquanto a Empresa planejava o seu retorno ao mercado, denota
uma forte orientao estratgica. Ao assumir os riscos e desafios de competir em um
mercado consolidado (e dominado por marcas internacionais), observa-se atravs
da perseguio desta orientao estratgica uma obstinao organizacional por
uma oportunidade vislumbrada. Os recursos foram mobilizados na Organizao em
conseqncia desta determinao, independente de estarem ou no disponveis.
Outro ponto que foi trabalhado internamente na Empresa foi a viso de
longo prazo, teve que ser deixado de lado o imediatismo pelos resultados,
principalmente da alta administrao porque na formao de uma nova
marca preciso persistncia e alm disso a pesquisa e desenvolvimento
devem estar permanentemente voltados para a busca de inovao e isso
demanda muito tempo e investimento. (entrevistado A)

A Azalia mobilizou os recursos necessrios para a inovao, atravs da capacidade de ver a organizao como um processo facilitador para proporcionar solues
criativas de novos e desafiadores problemas (DOUGHERTY, 1999). Na percepo dos
entrevistados, o fator crtico de sucesso no est somente na inovao tecnolgica,
mas tambm em disseminar a cultura da inovao, permitindo exercitar a gesto da
inovao entre os diversos setores da Empresa. Outra capacidade percebida a da
Empresa se reinventar, desenvolvendo e explorando novos conhecimentos, utilizando
os recursos industriais disponveis e empregando recursos ociosos.
Agora estamos fazendo uma nova coleo onde existe um produto que
vai se utilizar as mquinas de injetar PU, que uma matria-prima que a
empresa estava com ociosidade de produo. Quer dizer, uma tecnologia
que o consumidor final nem sabe do que feito, mas a empresa vai vender
este produto como uma tecnologia inovadora. Realmente esta inovao traz
um tnis mais leve e confortvel para o consumidor e no mundo no h
quem j tenha desenvolvido esta tecnologia antes. (entrevistado B)

H um consenso de que a inovao de produtos, aliada a fatores como preo,

qualidade e volume de produo fazem da Olympikus, a marca lder atual no segmento de calados esportivos. 70% do faturamento dos produtos da Olympikus se
baseiam na comercializao dos produtos bsicos, de menor valor agregado.
O grande diferencial o fato da Olympikus pegar o tnis caro, o tnis
tecnolgico, o tnis muito caro e democratiz-lo. Esse o real diferencial da Olympikus, desde um sistema de amortecimento, passando por
materiais e processos para baratear esse produto [...] (entrevistado C)
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A Olympikus foi pioneira em vrias inovaes tecnolgicas em P&D para

calados. Foi a primeira Empresa a investir em tecnologia no desenvolvimento
de calados, vindo a reduzir os preos com o avano e o aprimoramento de novos
processos produtivos agregados ao ganho de escala. Em relao s barreiras na
administrao da inovao, h a percepo de que a Olympikus vem superando
as barreiras contextuais, mas precisa mobilizar constantemente seus recursos para
enfrentar a barreira da velocidade com que novos produtos precisam ser lanados
no mercado. Alm disso, para serem competitivos percebem que precisam ser alm
de pioneiros; precisam ser originais.
Fixar uma marca em um mercado dominado por concorrentes internacionais no foi nada fcil. Tivemos de trabalhar muito para encontrar
uma identidade para a marca que se identificasse com o nosso pblicoalvo aqui no Brasil, primeiramente. Uma combinao que encaixasse
a Olympikus no s como um calado para a prtica de esporte, mas
tambm para o uso dirio (casual). (entrevistado E)

H as barreiras de entrada mercadolgicas que a Empresa vem enfrentando,

para se inserir no mercado americano. A marca Olympikus foi barrada pelo governo
americano sob o argumento de que a mesma utiliza-se da imagem americana em
associao aos jogos olmpicos (Olympik US). Considera-se que as barreiras de
entrada relativas ao mercado da Amrica Latina vm sendo superadas, na medida
que h similaridades culturais e a Empresa adapta-se rapidamente para tornar-se
uma marca de esporte global.
7 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho visou introduzir uma reflexo conceitual a respeito da competitividade da Indstria Caladista Brasileira, historicamente reconhecida como tradicional, j que, a produo que utiliza tecnologias simples e dominadas. Procurou-se
estabelecer um debate cujo alicerce terico sugerisse uma diferente perspectiva
estratgica, sustentada por um novo entendimento da dinmica da cadeia de valor,
e um novo papel da inovao na gesto.
A competitividade da Indstria Caladista Brasileira abalou-se com a entrada da
China no mercado internacional de calados de baixo custo. Numa primeira deciso
estratgica, muitos caladistas no souberam reagir com produtos de qualidade similar
e preos inferiores. Procurando diferentes alternativas, deslocaram-se para outras
regies do Brasil, e mais recentemente, observa-se o deslocamento para outros pases,
inclusive a prpria China. Neste contexto, so procuradas outras decises estratgicas
que posicionem as empresas em etapas da cadeia de valor relacionadas, por exemplo,
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com Marketing, Design e Gesto da marca (BAZAN; NAVAS-ALEMAN, 2001).

O caso Azalia-Olympikus surge como um exemplo de esforo empreendedor para
diversificar as estratgias de uma indstria tradicional, caracterizando-se por assumir
uma perspectiva revolucionria cuja competitividade baseia-se em um produto que
se diferencia por aliar inovao tecnolgica, qualidade e design.
A descrio e anlise do caso permitiram caracterizar a mobilizao de recursos
estratgicos para promover a competitividade do calado esportivo Olympikus. Entre
esses recursos, destacam-se:
a) desenvolvimento do produto a partir de incessantes esforos em pesquisa e
inovao tecnolgica;
b) estratgia de distribuio com comunicao rpida (entre equipes de fbrica e
vendas) e com flexibilidade em relao entrega dos produtos aos clientes;
c) promoo da marca atravs da mdia de massa (Televiso, Revista e mdia
especializada) e patrocnios de selees, equipes e atletas.
Entre os elementos que caracterizam a capacidade empreendedora evidenciada
na unidade de negcios Olympikus, observa-se a orientao estratgica, o comprometimento com a oportunidade, e a capacidade da Empresa em utilizar recursos. A
Empresa retornou ao mercado, aps cinco anos, assumindo os riscos e desafios de
competir com um produto inovador. A capacidade empreendedora est diretamente
relacionada com a visualizao da oportunidade de crescimento, aliada ao desenvolvimento do segmento do calado esportivo, e com a capacidade da Empresa
de utilizar os conhecimentos das etapas mercadolgicas da cadeia de valor. Esses
conhecimentos desenvolveram-se na experincia da Empresa no mercado interno e
foram decisivamente mobilizados em favor de estratgias inovadoras para a competitividade da linha Olympikus.
THE STRATEGIC CAPABILITY OF A SHOE COMPANY FROM BRAZIL:
THE OLYMPIKUS CASE
Abstract
The main objective in this article is to analyze how the opportunities and resources
are identified and mobilized to assure conditions to a traditional industry to compete
through innovation. In this study decisions and actions associated to enterprising
and innovations are analyzed in the context of the traditional Brazilian Industry. In
this context, the global production chains are evaluated, in particular, the behavior
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and performance of the Brazilian Shoe Industry. The study of one case of the shoe
industry provides the empiric base to discuss the questions proposed. The analysis
of one line from articles produced by Calados Azalia, one of the biggest shoe
factories in Brazil, is made. The evidences are based on interviews proposed to the
executives of the company in the years of 2005 and 2006 where secondary data helps
to analyze the subject, shoe business sector and the company. The conclusion is that
the case takes a revolutionary perspective of competitiveness, through the launching
of one product that allies technology, quality and design, assuming a new level on
administrative innovation and a new strategic position at the dynamic value chain.
Keywords: Strategy. Shoe Company. Innovation.
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