COMPARACIN DE LOS MODELOS DE EVALUACIN DE LA EXCELENCIA

EMPRESARIAL.
COMPARISON OF MODELS EVALUATING BUSINESS EXCELLENCE.

Ana Clara Pastor Tejedor

Escuela de Ingeniera y Arquitectura de la Universidad de Zaragoza
acpastor@unizar.es
Jess Pastor Tejedor
Escuela de Ingeniera y Arquitectura de la Universidad de Zaragoza
jpastej@unizar.es
Jos Miguel Calcedo Ascoz
Facultad de Economa y Empresa Universidad de Zaragoza
jmcalce@unizar.es
M Asuncin Royo Prez
Facultad de Economa y Empresa Universidad de Zaragoza
aroyo@unizar.es
Luis Navarro Elola
Escuela de Ingeniera y Arquitectura de la Universidad de Zaragoza
lnavarro@unizar.es

RESUMEN
Este trabajo tiene como objetivo analizar el peso y la importancia que distintos modelos de
excelencia empresarial otorgan a los criterios y subcriterios utilizados para su evaluacin. Los
modelos analizados son: el modelo europeo EFQM, el modelo americano MBNQA y el modelo
iberoamericano. Se utiliza como referencia para la comparacin, el modelo de gestin estratgica
Cuadro de Mando Integral. El modelo MBNQA, considera las perspectivas de aprendizaje y
crecimiento y financiera las mas importantes y concede ms valor a la definicin de la misin,
visin y estrategia de la organizacin, que el resto de los modelos comparados. Sin embargo, las
perspectivas clientes y procesos son las menos valoradas en el modelo MBNQA. El modelo
EFQM, tras su ltima revisin en 2010, y en un acercamiento a la gestin sostenible, resta
importancia a la perspectiva financiera, en favor de las perspectivas clientes, aprendizaje y
crecimiento.

ABSTRACT
This work aims to analyze the weight and importance criteria for evaluation of different models of
business excellence. The models analyzed are: the European model EFQM, MBNQA model and
the model Latin American. It is used as a reference for comparison to Balanced scorecard model.
El modelo MBNQA cree que la perspectiva para el aprendizaje y el crecimiento y las perspectivas
financieras son las ms importantes de la organizacin, y le da ms valor a la definicin de la
misin, visin y estrategia, que el resto de los modelos comparados.

Book of Proceedings Tourism and Management Studies International Conference Algarve 2012 vol.4
ISBN 978-989-8472-25-0 ESGHT-University of the Algarve, Portugal

Book of Proceedings TMS Algarve 2012 vol. 4

El modelo EFQM, despus de su ltima revisin en 2010, y un enfoque de manejo sostenible, resta
importancia a las perspectivas financieras, y le da ms valor a las perspectivas de los clientes, el
aprendizaje y el crecimiento. El modelo latinoamericano le da ms importancia a la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, que a otras perspectivas.
KEYWORDS
EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial), BSC (Balanced Scored Card), MBNQA,
Modelo Latinoamericano de Excelencia Empresarial
1. INTRODUCCIN
El trmino calidad ha evolucionado a lo largo de los ltimos aos, desde el mero aseguramiento del
producto en la lnea de produccin hasta convertirse en una nueva forma de gestin empresarial
que busca organizaciones mas eficientes y eficaces.
La excelencia es una filosofa, cultura, o estratega de gestin basada en prcticas sobresalientes
cuyo objetivo, es que la organizacin satisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas
de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general.
Tal y cmo sealan numerosos trabajos acadmicos, la estrategia es un factor clave para el xito de
las empresas (Kang, Lee y Kim, 2010).
La excelencia empresarial es un medio para lograr medir la satisfaccin de los clientes, el empresario
y los accionistas con el objetivo de lograr una evaluacin integral del desempeo de la organizacin
( Kanji 1998)
JKNHJKHJKHNKHUHUHUHUIY67YTYYJKIJ
El trmino Excelencia, cmo sinnimo de buena gestin empresarial , fue acuado con la aparicin
de los Grandes Modelos en Occidente. El Malcolm Baldrige, aparecido en Estados Unidos en 1987,
El Modelo Europeo publicado en 1991 y el Modelo Iberoamericano en 1999, no solo recogen el
nombre de Excelencia en su ttulo , sino que sus criterios y los valores en que estn basados
constituyen el referente de una gestin y unos resultados excelentes .
Se entiende por Modelo de Excelencia un conjunto de criterios agrupados en reas o captulos y
que sirven como referencia para estructurar un plan que lleve a una empresa u organizacin o a una
parte de la misma hacia la mejora continua de su gestin y sus resultados. Los modelos estn
basados en una serie de principios de la Excelencia que cubren todas las reas clave de gestin de
una organizacin (Pastor et al, 2007).
Todos los modelos tienen como objetivo facilitar una herramienta de anlisis del sistema de gestin
de la calidad que permita detectar deficiencias y buscar soluciones hacia el camino de la Excelencia.
El objetivo principal de este trabajo es analizar el peso que los distintos modelos de evaluacin de la
excelencia empresarial otorgan a cada uno de los criterios y subcriterios utilizados para su
evaluacin, para ello analizaremos tres modelos: el modelo europeo EFQM, el modelo americano
MBNQA y el modelo iberoamericano. Para conseguir este objetivo utilizaremos como referencia el
modelo de gestin estratgica Balanced Scored Card de Kaplan y Norton, en adelante Cuadro de
Mando Integral ( CMI). Puede entenderse el CMI como una herramienta o metodologa, lo
importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio. Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes,
Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos
1059

A. Pastor-Tejedor, J. Pastor-Tejedor, J. Calcedo-Ascoz, M. A. Royo-Prez & L. Navarro-Elola

los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados
en la definicin de los indicadores.
Con este trabajo se espera contribuir a observar si los distintos modelos de excelencia empresarial
americanos y europeo otorgan la misma importancia a las diferentes perspectivas en la valoracin
de la gestin estratgica de las organizaciones.

2. REVISIN DE LA LITERATURA
Los modelos de gestin empresarial, son el producto de la dura y compleja competitividad existente
entre las empresas en casi todos los sectores econmicos a nivel global, en los ltimos aos, algunos
pases se han preocupado por promocionar la calidad, competitividad y excelencia en sus empresas
creando algunos modelos para premiar las mejores prcticas en las empresas. Arzola y Mejas (2007)
Dentro de estos premios podemos destacar los siguientes:
- Premio Nacional Malcolm Baldrige de Calidad (1987) EEUU.
- Premio a la Calidad Europea ( 1992) EFQM
- Premio Iberoamricano
Desde los aos noventa la mayora de las empresas han utilizado los modelos que proponen
organizaciones que conceden premios a la calidad, Hendricks y Signal (1997) afi rman que hay tres
razones por las que la utilizacin de una muestra de ganadores de premios de calidad es una buena
aproximacin de la adecuada implementacin del TQM:
-El inters de las entidades por reconocer a las empresas que han hecho un verdadero esfuerzo en
la aplicacin efectiva del TQM.
- El incentivo a otorgar el reconocimiento slo a empresas que han mejorado la calidad de una
manera significativa para mantener su credibilidad y el valor de los premios
- La utilizacin de un modelo estndar preestablecido en la valoracin y evaluacin.
Existe un acuerdo generalizado de que para poner un sistema TQM en prctica es necesario seguir
un mtodo o un marco (Bou Llusar et al., 2009), aunque no existe un nico modelo aceptado.
Stading y Vokurka (2003) afirman que para que un modelo de gestin de la calidad total contribuya
al xito de la organizacin debe poseer tanto una serie de contenidos como un proceso de
implementacin. Estos contenidos y procesos se encuentran desarrollados por los premios de
Excelencia.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin creada en 1990 por Robert Kaplan y
David Norton. Estos investigadores se cuestionan la adecuacin de medir la gestin empresarial en
base a indicadores financieros nicamente (Kaplan 2009, y Kaplan y Norton, 1992, 2001 y 2008).
pretenden medir tambin otros factores, tales como las actividades con los clientes, con los
empleados, los procesos internos y el aprendizaje e innovacin. El CMI tambin permite alinear las
variables a medir con la estrategia de la empresa al contemplar las cuatro perspectivas citadas:
financiera, cliente, interna, y aprendizaje y crecimiento. Usando el CMI las empresas pueden alinear
estrategias y hacer que los procesos se ejecuten de acuerdo con estas estrategias.
De este modo, se pone de relieve la visin holstica de la empresa en el sentido de que no se atiende
a un nico aspecto de la misma si no a toda ella como un nico elemento.

1060

Book of Proceedings TMS Algarve 2012 vol. 4

Por todo ello, el CMI se ha venido utilizando por las empresas con la finalidad no slo de medir,
sino tambin de servir para comunicar la estrategia empresarial entre los empleados. El CMI
traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de
actuacin, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin
estratgica. Gonzlez (2003).
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestin estratgica, que sirve para medir los
objetivos estratgicos, que definan la misin y visin de la organizacin, a travs de una batera de
indicadores, que acta como un panel de control de la organizacin. Tambin es una herramienta
para la comunicacin de la estrategia.
La mayor fortaleza del Cuadro de Mando Integral, en comparacin con otros
marcos de referencia, reside en su capacidad de vincular el desempeo entre los diferentes clases de
negocio y el rendimiento financiero y no financiera con las perspectivas interna y externa.
Un Cuadro de Mando Integral bien definido contiene varios indicadores estratgicos o enfocados al
futuro que le dicen a la organizacin como se est haciendo en su camino hacia su visin. Brown (
2000).
Gonzlez (2003) propone un modelo de evaluacin de la excelencia empresarial, especialmente
diseado para pymes y que integra el modelo de excelencia de la EFQM con el Cuadro de Mando
Integral.
Nuestro trabajo ha querido ir mas all e integrar los tres principales modelos de gestin de Calidad
desde la perpectiva del Cuadro de Mando Integral.

2. METODOLOGA.
Tanto los modelos de Excelencia empresarial como el CMI son metodologas integradores,
idealmente abarcan a toda la organizacin y pretenden mejorar el conocimiento sobre los aspectos
clave para el buen desempeo de la organizacin. La experiencia de algunas empresas indica que el
CMI puede aadir valor a la implantacin de los modelos de calidad.
El CMI incide en la necesidad de tener un nmero limitado, y por tanto manejable, de indicadores
estratgicos, mientras que es frecuente que los modelos de calidad cuenten con una cantidad mucho
mayor de indicadores.
El CMI permite visualizar los elementos clave para el buen funcionamiento de la empresa a partir
de los cuales se debe poder acceder a informacin adicional en caso de ser necesaria.
El CMI acenta la necesidad de establecer unas relaciones de causa y efecto entre los objetivos
estratgicos que aseguran su consistencia. Esa relacin existe nicamente para los modelos de
calidad en grandes criterios pero no en los objetivos estratgicos e indicadores diseados
especficamente para una empresa o unidad de negocio.
Nuestro objetivo radica en integrar los modelos citados en el CMI.
El Modelo Malcom Baldrige tienen siete (7) criterios, mientras que los Modelos EFQM e
Iberoamericano tienen nueve (9) criterios.

1061

A. Pastor-Tejedor, J. Pastor-Tejedor, J. Calcedo-Ascoz, M. A. Royo-Prez & L. Navarro-Elola

Como se observa todos los modelos coinciden en cuanto a darle importancia primeramente al
Liderazgo, en la consecucin de la excelencia final. En segundo lugar estn las personas o el talento
humano, y en tercero las polticas y estrategias.
En cuarto lugar, estn las alianzas y los recursos, lo cual le corresponde a la gestin de recursos
internos (financieros, conocimientos, informacin) y externos (distribuidores, alianzas,
proveedores).
El Modelo Malcom Baldrige no se centra tanto en los recursos externos, sino en los internos, el
criterio cuatro Dimensin, Anlisis y Direccin del Conocimiento, hace hincapi en el saber hacer
y en la gestin del conocimiento con el fin de guiar las mejoras y la competitividad organizacional.
En el quinto lugar se encuentran el criterio de los procesos y los clientes, es de hacer notar que el
Modelo Malcom Baldrige contiene ambos conceptos en el criterio 3 y 6.
Observando el criterio seis (6), el Resultado de los Clientes, se tiene en cuenta en los modelos
EFQM e Iberoamericano, sin embargo en el modelo l Malcom Baldrige est como subcriterio del
criterio 7.En general se observa, que en donde tiene mayor peso el sistema organizativo es en el
Modelo Iberoamericano, seguido del Modelo Baldrige y el EFQM. Sin embargo, en cuanto a los
resultados donde existe mayor peso o relevancia es en el EFQM, seguido del Modelo Malcom
Baldrige y en ltimo lugar el modelo Iberoamericano.
En el presente trabajo, mediante una tabla de equivalencias se asignan los subcriterios de cada
modelo de excelencia empresarial a cada una de las perspectivas del modelo BSC, para de esta
manera comparar el peso que otorga cada modelo de excelencia a cada perspectiva.
La relacin existente entre los modelos de Excelencia empresarial y el Cuadro de Mando Integral
se ha aplicado de la siguiente forma:

MODELO IBEROAMERICANO
El Modelo Iberoamericano, al igual que el Modelo EFQM, basa su enfoque en determinados
agentes facilitadores de la organizacin y en los resultados. Son claves en el enfoque de ambos, el
liderazgo, los clientes, los procesos y los resultados.
PONDERACIN CRITERIOS Y SUBCRITERIOS MODELO IBEROAMERICANO
CRITERIOS
1.LIDERAZGO Y
ESTILO DE
GESTIN

SUBCRITERIOS
140

1 a. Los lderes demuestran y comunican su

compromiso con la cultura de Excelencia
1 b. Los lderes establecen, revisan y mejoran los
sistemas de gestin y los resultados de la
organizacin
1 c. Los lderes fomentan la cultura de la Calidad y
Excelencia entre las personas de la organizacin para
conseguir su implicacin

2. ESTRATEGIA

120

1 d. Los lderes conocen las necesidades y

expectativas de los grupos de inters externos a la
organizacin y se implican en los mismos
2 a. La Estrategia est basada en las necesidades
presentes y futuras y en las expectativas de los grupos
de inters involucrados

1062

Book of Proceedings TMS Algarve 2012 vol. 4

3. DESARROLLO DE
PERSONAS

120

4. RECURSOS Y
ASOCIADOS

90

2 b. La Estrategia est basada en informacin

obtenida por mediciones de los resultados y por
actividades relacionadas con la innovacin y la
creatividad
2 c. La Estrategia se desarrolla, evala, revisa y
mejora, tomando en consideracin la informacin,
los indicadores y las condiciones clave para el
desarrollo del mismo.
2 d. Cmo se comunica y despliega eficazmente la
Estrategia a toda la organizacin
3 a. La gestin de las personas como apoyo de la
estrategia de la organizacin
3 b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y
desempeo del personal
3 c. Comunicacin, participacin y delegacin en las
personas
3 d. Atencin y reconocimiento a las personas
4 a. Gestin de los recursos financieros

5. PROCESOS Y
CLIENTES

130

4 b. Gestin de los recursos de informacin y

conocimiento
4 c. Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y
materiales
4 d. Gestin de las alianzas y los proveedores
5 a. Se disean, gestionan y mejoran los procesos

6.RESULTADOS DE
CLIENTES
/USUARIOS
7.RESULTADOS DEL
DESARROLLO DE
LAS PERSONAS
8. RESULTADOS DE
SOCIEDAD

110

5 b. Se disean y desarrollan productos y servicios

basados en las necesidades y expectativas de los
clientes
5 c. Se producen, suministran y mantienen productos
y servicios
5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los
clientes
6 a. Medidas de la Percepcin

9. RESULTADOS
GLOBALES

110

6 b. Medidas del Desempeo

90

7 a. Medidas de la Percepcin
7 b. Medidas del Desempeo

90

8 a. Medidas de la Percepcin
8 b. Medidas del Desempeo
9 a. Resultados clave
9 b. Indicadores del Desempeo

TOTAL PUNTOS

1000

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

MODELO IBEROAMERICANO 2012

Definicin de la misin, valores y visin de la

empresa. Definicin de una poltica y
estrategia.

1.a; 2.a.b.c.d
3,5%, 12%

15,5%

Perspectiva financiera

4.b; 9.a.b
2,25%,5,5%,2,75%

10,5%

Perspectiva clientes

1.c; 6.a.b; 8.a.b

3,5%,11%,4,5%

19%

1063

A. Pastor-Tejedor, J. Pastor-Tejedor, J. Calcedo-Ascoz, M. A. Royo-Prez & L. Navarro-Elola

Perspectiva procesos operativos internos

1.b; 4.a; 5.a.b.c.d; 8.a.b;

3,5%,2,25%,13%,4,5%

23,25%

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

1.d;3.a.b.c.d.;4.c.d.;7.a.b;9.b 31,75%
3,5%,12%,4,5%,9%,2,75%

MODELO EFQM REVISADO

El Modelo EFQM de Excelencia es el modelo europeo (EFQM 2009). Sirve de base para
autoevaluacin de las empresas que desean presentarse a los Premios Europeos a la Excelencia
(European Quality Awards). Estos premios se crearon en 1991, son gestionados actualmente por la
European Foundation for Quality Management (EFQM) y tienen como antecedentes los premios Deming
(Japn) y Malcom- Baldrige (EEUU).
Este modelo se ha convertido en la base para la evaluacin de las organizaciones en la mayora de
los premios nacionales y regionales de calidad en toda Europa(Gonzlez et al. 2005).
Las organizaciones que aplican el Modelo de Excelencia de la EFQM, como dicen Hiden et al.
(2004), se enfrentan al objetivo de mejorar la excelencia en sus resultados, sobre la base de una
gestin excelente de sus actividades y recursos. Lo que hace una organizacin puede determinarse a
travs de 5 conceptos (denominados criterios agentes facilitadores en el propio modelo),
mientras que lo que una organizacin obtiene puede determinarse a travs de 4 conceptos
(denominados criterios resultados). Estos nueve conceptos constituyen, en definitiva,
constructos que son medidos a travs de variables observadas o indicadores (subcriterios).
El Modelo EFQM se basa en la premisa de que los resultados excelentes con respecto al
rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a travs del liderazgo, el personal, la poltica y
estrategia, las alianzas y los recursos, y los procesos. El Modelo Iberoamericano de excelencia posee
una premisa muy similar debido a que los resultados excelentes se consiguen no slo con el
liderazgo, sino tambin con un estilo de direccin y procesos adecuados.
PONDERACIN CRITERIOS Y SUBCRITERIOS MODELO EFQM
CRITERIOS

SUBCRITERIOS

1.LIDERAZGO

100

2 ESTRATEGIA

100

1a. Los lderes desarrollan la misin, visin,

valores y principios ticos y actan como modelo
de referencia.
1b. Los lderes definen, supervisan, revisan e
impulsan tanto la mejora del sistema de gestin
de la organizacin como su rendimiento
1c. Los lderes se implican con los grupos de
inters externos.
1d. Los lderes refuerzan una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacin.
1e. Los lderes se aseguran de que la organizacin
sea flexible y gestionan el cambio de manera
eficaz.
2a. La estrategia se basa en comprender las
necesidades y expectativas de los grupos de
inters y del entorno externo
2b. La estrategia se basa en comprender el
rendimiento de la organizacin y sus capacidades.
2c. La estrategia y sus polticas de apoyo se
desarrollan, revisan y actualizan.

1064

Book of Proceedings TMS Algarve 2012 vol. 4

3. PERSONAS

100

4. ALIANZAS Y
RECURSOS

100

5. PROCESOS
,PRODUCTOS , Y
SERVICIOS

100

2d. La estrategia y sus polticas de apoyo se

comunican, implantan y supervisan
3a. Los planes de gestin de personas apoyan la
estrategia de la organizacin.
3b. Se desarrolla el conocimiento y las
capacidades de las personas de la organizacin
3c. Las personas estn alineadas con las
necesidades de la organizacin, implicadas y
asumen su responsabilidad.
3d. Las personas se comunican eficazmente en
toda la organizacin.
3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las
personas de la organizacin.
4a. Gestin de partners y proveedores para
obtener un beneficio sostenible.
4b. Gestin de los recursos econmicofinancieros para asegurar un xito sostenible
4c. Gestin sostenible de edificios, equipos,
materiales y recursos naturales.
4d. Gestin de la tecnologa para hacer realidad la
estrategia.
4e. Gestin de la informacin y del conocimiento
para apoyar una eficaz toma de decisiones y
construir las capacidades de la organizacin
5a. Los procesos de disean y gestionan a fin de
optimizar el valor para los grupos de inters.
5b. Los productos y servicios se desarrollan para
dar valor ptimo a los clientes.
5c. Los productos y servicios se promocionan y
ponen en el mercado eficazmente.
5d. Los productos y servicios se producen,
distribuyen y gestionan.
5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y
mejoran.

6. RESULTADOS EN
LOS CLIENTES

150

7. RESULTADOS EN
LAS PERSONAS

100

6a. Percepciones.
6b. Indicadores de rendimiento.
7a. Percepciones.
7b. Indicadores de rendimiento.

8. RESULTADOS EN
LAS SOCIEDAD

100

8a. Percepciones.
8b. Indicadores de rendimiento

9. RESULTADOS
CLAVE

150

9a. Resultados estratgicos clave.

9b. Indicadores clave de rendimiento.

TOTAL PUNTOS

1000

El EFQM y CMI son complementarios, El EFQM necesita al CMI para:

Alinearlo con la misin, visin y estrategia.
Priorizar la accin y asignar recursos.
Facilitar la comunicacin de los objetivos estratgicos.
El CMI necesita al EFQM para:
Ser evaluado, completado y repasado.
1065

A. Pastor-Tejedor, J. Pastor-Tejedor, J. Calcedo-Ascoz, M. A. Royo-Prez & L. Navarro-Elola

Integrarlo con los procesos de gestin

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

MODELO EFQM

Definicin de la misin, valores y visin de la

empresa. Definicin de una poltica y
estrategia

1.a; 2.a.b.c.d
2,5%;
6,4%

9%

Perspectiva financiera

4.b; 9.a.b
1,8%; 8,75%

11%

Perspectiva clientes

1.c; 5.e; 6.a.b; 8.a.b

30%
2,5%; 2,8%; 20%; 3%
1.b; 4.a; 5.a.b.c.d; 8.a.b;
20%
9.b.c
2,5%; 1,8%; 11,2%; 3%;
2,5%
1.d; 2.e;
30%
3.a.b.c.d.e;4.c.d.e;7.a.b;9.b
2,5%; 1,6%; 9%; 5,4%; 9%;
3.75%

Perspectiva procesos operativos internos

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

MODELO MBNQA
El Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige ha sido reconocido como una de las
herramientas ms significativas para evaluar y mejorar el desempeo de las organizaciones en los
factores crticos que involucran el xito empresarial. Estos factores son evaluados considerando 7
criterios bsicos, los que en conjunto forman un sistema para el desempeo de excelencia.
Este premio fue desarrollado para promover la conciencia de la calidad e identificar los requisitos
de excelencia de la calidad (Vokurka et al., 2000).El Premio Malcolm Baldrige es una gua para las
empresas para formar un marco integrado para la excelencia en el desempeo. Los criterios se
llaman como las prcticas de gestin para evaluar el desempeo de un candidato, y se dividen en
siete categoras: liderazgo, planificacin estratgica, enfoque al cliente y de mercado, informacin y
anlisis, el enfoque de los recursos humanos, gestin de procesos y resultados del negocio. El
modelo presenta un marco integrado para la interrelacin entre los siete criterios. Las
organizaciones utilizan estos criterios para vincular su estructura, operaciones, estrategia y
resultados. Estos criterios estn diseados para lograr dos objetivos: un mayor valor a los clientes, y
mejorar el rendimiento general de la organizacin "(Cazzell et al, 2009).
Tanto el Modelo Iberoamericano como el Modelo EFQM y el Malcolm Baldrige tienen el mismo
objetivo, que consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y
excelencia organizacional. Todos ellos impulsan la aplicacin de los criterios como si de una
herramienta de autoevaluacin se tratase, para identificar las fortalezas y las reas que precisan
mejorar. Ambos mtodos estn integrados dentro de una poltica social para crear ventaja
competitiva. (Garcia y Pastor , 2011).

1066

Book of Proceedings TMS Algarve 2012 vol. 4

PONDERACIN CRITERIOS Y SUBCRITERIOS MODELO MALCOLN BALDRIGE
CRITERIOS

SUBCRITERIOS

1.LIDERAZGO

120

2.PLANTEAMIENTO
ESTRATGICO
3. ORIENTACIN
HACIA EL CLIENTE Y
EL MERCADO

85

4. MEDICIN ANLISIS
Y GESTIN DEL
CONOCIMIENTO

90

5. ORIENTACIN
HACIA LAS PERSONAS

85

85

6.GESTIN DE
PROCESOS

85

7.RESULTADOS

450

1.1 Liderazgo alta direccin

1.2 Buen Gobierno y responsabilidad
social
2.1 Desarrollo de estrategias
2.2 Despliegue de estrategias
3.1 Conocimiento del cliente y del
mercado
3.2 Relaciones con el cliente y
satisfaccin
4.1 Medicin de anlisis y evaluacin del
desempeo organizacional
4.2 Gestin de la informacin y del
conocimiento
5.1 Sistemas de trabajo
5.2. Aprendizaje y motivacin de las
personas
5.3 Bienestar y satisfaccin de las
personas
6.1 Procesos de creacin de valor
6.2 Procesos de soporte y planeamiento
operativo
7.1Resultados de producto y servicios
7.2 Resultados de orientacin hacia el
cliente
7.3 Resultados financieros y de mercado
7.4 Resultados de la orientacin hacia las
personas
7.5 Resultados de la eficacia
organizacional

70
50

7.6 Resultados de liderazgo y

responsabilidad social

70

TOTAL PUNTOS

45
45
40
45
45
45
35
25
25
45
40
100
70
70
70
70

1000

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

MODELO MALCOLN BALDRIGE

Definicin de la misin, valores y visin de la

empresa. Definicin de una poltica y
estrategia.

1.1 1.2 2.1 2.2

12%, 9%

21%

Perspectiva financiera

7.3 7.5 7.1

7%, 7%, 10%
3.1 3.2 7.2
4% 4,5% 7%

24%

Perspectiva procesos operativos internos

6.1 6.2 4.1

4,5% 4 % 4,5 %

13%

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

5.1 5.2 5.3 7.4 7.6

4.2
3,5 % 2,5 % 2,5%
7% 7% 4,5%

26,5 %

Perspectiva clientes

15,5%

1067

A. Pastor-Tejedor, J. Pastor-Tejedor, J. Calcedo-Ascoz, M. A. Royo-Prez & L. Navarro-Elola

Este modelo consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y la
excelencia organizacional. Se fundamenta en el liderazgo hacia el cliente, en el apoyo a la
organizacin, en la medicin de los ndices y en el benchmarking como forma de mantener las
ventajas competitivas.
Este modelo no es prescriptivo porque est orientado bsicamente hacia los resultados frente a los
procedimientos o herramientas. Las organizaciones son alentadas a desarrollar enfoques creativos, y
flexibles. Los requerimientos de este modelo fomentas las mejoras continuas y los cambios a travs
de la innovacin.
3. ANLISIS
Como los tres modelos evalan distintos criterios y subcriterios, para poder comparar el peso que
cada uno de los modelos establece, utilizaremos como referencia para la comparacin, el modelo de
gestin estratgica ms utilizado y mejor valorado, el CMI de Kaplan y Norton.
Este modelo establece 4 perspectivas para la evaluacin de la gestin empresarial: financiera,
clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento.
Se han asignado los subcriterios a cada una de las perspectivas del CMI. Para la identificacin de los
criterios y subcriterios de excelencia empresarial del modelo EFQM, se tomo como referencia la
asignacin propuesta por Pastor (2009), en base a esta asignacin se ha actuado con el resto de
modelos de excelencia.
GRAFICOS ILUSTRATIVOS DE BSC SEGN MODELOS DE REFERENCIA
MODELO EFQM

1068

Book of Proceedings TMS Algarve 2012 vol. 4

MODELO IBEROAMERICANO

MODELO MALCOLM

COMPARATIVA DE LOS TRES MODELOS

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A. Pastor-Tejedor, J. Pastor-Tejedor, J. Calcedo-Ascoz, M. A. Royo-Prez & L. Navarro-Elola

4. CONCLUSIONES
El modelo MBNQA, considera las perspectivas de aprendizaje y crecimiento y financiera las mas
importantes y concede ms valor a la definicin de la misin, visin y estrategia de la organizacin,
que el resto de los modelos comparados. Sin embargo, las perspectivas clientes y procesos son las
menos valoradas en el modelo MBNQA.
El modelo EFQM, tras su ltima revisin en 2010, y en un acercamiento a la gestin sostenible,
resta importancia a la perspectiva financiera, en favor de las perspectivas clientes, aprendizaje y
crecimiento.
El modelo latinoamericano da ms importancia a la perspectiva aprendizaje y crecimiento, que al
resto de perspectivas.
De la comparacin de los tres modelos de excelencia empresarial se observa que los tres valoran
con el mayor peso y de forma similar la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La perspectiva
menos homognea en valoracin es la perspectiva clientes, pues es muy valorada por el modelo
europeo y muy poco valorada por el americano.
La perspectiva financiera tiene un peso bajo, para los modelos europeos e iberoamericano, con
respecto a la importancia que le otorga el modelo americano.
En cuanto a la perspectiva de procesos es valorada de forma similar por los modelos europeo e
iberoamericano, esta perspectiva es menos valorada por el modelo americano.
Tras comparar las diferencias entre los tres modelos, la aportacin ms importante de este artculo
es la tabla de equivalencias que asigna los subcriterios de cada modelo de excelencia empresarial a
cada una de las perspectivas del modelo BSC, para de esta manera comparar el peso que otorga
cada modelo de excelencia a cada perspectiva.
Las empresas multinacionales que poseen empresas en todo el mundo y utilizan distintos modelos
de excelencia segn el pas y gracias a la tabla de equivalencias entre modelos, pueden unificar sus
autoevaluaciones. Podran conocer las diferencias y similitudes de sus diferentes modelos y as
poder aplicar tcnicas de benchmarking interno con los propios indicadores utilizados en sus
modelos de excelencia de cada pas.
Presentar un modelo de evaluacin de la excelencia empresarial integrando los tres modelos: el
modelo europeo EFQM, el modelo americano MBNQA y el modelo iberoamericano, es una
ambicin, tal vez utpica. Sin embargo, puede ser interesante calcular la media de la valoracin de
cada perspectiva, a partir de la reasignacin particular de cada uno de los tres modelos a las cuatro
perspectivas.
Observando la comparativa de los tres modelos para evaluar la excelencia empresarial de una
empresa, y con el objetivo puesto en descubrir el peso que recae como media en cada perspectiva,
aparece como perspectiva ms importante para los tres modelos, la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento con un peso casi del 30% como media para la consecucin de la excelencia empresarial.
La siguiente perspectiva ms importante para evaluar la excelencia es la perspectiva clientes, con un
peso superior al 20% como media.
La tercera perspectiva en importancia, es la perspectiva procesos operativos internos con un peso
inferior al 20%.
La cuarta perspectiva en importancia es la perspectiva financiera con un peso en torno al 15%.

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Book of Proceedings TMS Algarve 2012 vol. 4

Por ltimo, la definicin de la misin, valores y poltica y estrategia en esta evaluacin media de la
excelencia a partir de los tres modelos estudiados tendra un peso terico aproximado al 15%
tambin.
Curiosamente, se observa que el modelo iberoamericano es el ms cercano a esta media terica
calculada a partir de la reasignacin particular de cada uno de los tres modelos a las cuatro
perspectivas del BSC.

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