Componente Digital

CREACIN DE UNA EMPRESA PARA
EMBOTELLAMIENTO Y DISTRIBUCIN DE
UNA NUEVA MARCA DE RON EN ESPAA
Gema Arnas Simancas

Marcos Berron Martnez
Esteban Gmez Prez
Melissa Moreno Pineda
MBA POSTGRADO 05 06
Madrid, Junio 2006
Proyecto creacin de empresa

Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
NDICE DE CONTENIDOS
FICHA DE LA EMPRESA............................
EMPRESA ............................ 7
ANLISIS DEL ENTORNO ....................... 10
1.1. POLTICA LEGAL............................................................ 10
1.2. ECONMICA ...................................................................... 11
1.3. SOCIO CULTURAL DEMOGRFICA.............................. 12
1.4. TECNOLGICA .................................................................. 14
1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES............................... 15
ANLISIS
ANLISIS DEL SECTOR .......................... 17
2.1. TAMAO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL............ 17
2.1.1. Nivel Mundial ................................................................................. 17
2.1.2. Espaa ........................................................................................... 18
2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER........................................... 20

2.2.1. Competidores ................................................................................ 20
2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales ................................................... 20
2.2.2. Productos Sustitutivos ................................................................. 27
2.2.3. Clientes .......................................................................................... 27
2.2.4. Proveedores .................................................................................. 30
2.2.5. Barreras de entrada y salida ........................................................ 31
2.3. ESTRUCTURA DE COSTES .............................................. 32

2.4. CANALES DE DISTRIBUCIN........................................... 34
2.4.1. On Trade On Premise On License ......................................... 34
2.4.2. Off Trade Off Premise Off License......................................... 34
2.5. COMUNICACIN................................................................ 34
2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA.......... 34
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MBA 05-06
DAFO Y OBJETIVO GENERAL

ESTRATGICO .......................................
....................................... 37
3.1.
LISTADO
DE
OPORTUNIDADES,
AMENAZAS,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES ............................................... 37
3.2. ANLISIS DAFO................................................................. 38
3.2. VARIABLES DE DECISION................................................ 39
3.3. OBJETIVO GENERAL ESTRATGICO ............................. 40
PLAN DE OPERACIONES ........................ 43

4.1. ACTIVIDAD ......................................................................... 43
4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIN ........................................ 43
4.3. PLAN OPERATIVO Y DE CALIDAD DEL RON.................. 46
4.4.1. Flujo de elaboracin del ron......................................................... 47
4.4.1.1. Proceso de elaboracin del ron............................................................ 47
4.4.1.2. Transporte........................................................................................... 48
4.4.1.3. Nuestras instalaciones ........................................................................ 48
4.4.2. Planificacin del proceso productivo......................................... 51
4.4.3. Flujo de informacin ..................................................................... 51
4.5. DESCRIPCIN DE LAS INSTALACIONES........................ 53

4.5.1. Maquinaria e instalaciones........................................................... 53
4.5.2. Localizacin de la planta .............................................................. 63
4.5.3. Distribucin en planta................................................................... 67
4.6. PLAN DE IMPLANTACION................................................. 70

4.7. PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO....... 71
4.7.1. Proceso de aprovisionamiento de materia prima y material de
envasado.................................................................................................. 71
4.8. PROCESO DE VENTAS. .................................................... 75

4.8.1. Distribuidor .................................................................................... 75
4.8.2. El contrato de distribucin ........................................................... 75
4.8.3. Responsabilidades distribuidor................................................... 76
4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta ......................... 76
4.8.5. Condiciones de entrega................................................................ 76
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MBA 05-06
4.9. LOGSTICA Y TRANSPORTES.......................................... 78

4.9.1. Transportes. Dominicana - Espaa ............................................. 78
4.9.2. Logstica interna............................................................................ 79
4.9.3. Transporte nacional ...................................................................... 80
4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS.................................. 80

4.10.1. Mantenimiento de la maquinaria................................................ 81
4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIN DE PUESTOS 81

4.12. CALIDAD .......................................................................... 83
4.12.1. Objetivos ...................................................................................... 83
4.12.2. Responsabilidades...................................................................... 83
4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.............................................................. 83
4.12.2.2. Representante de la Direccin. .......................................................... 83
4.12.2.3. Comunicacin Interna. ...................................................................... 83
4.12.3. reas de implantacin ................................................................ 84
4.12.3.1. Elaboracin del Producto. ................................................................. 84
4.12.3.2. Procesos Relacionados con el Cliente........................................... 84
4.12.3.2. Compras ........................................................................................... 84
4.12.4. Planificacin del sistema de gestin de la calidad (SGC) ....... 85
4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIN DE RIESGOS

LABORALES ............................................................................. 85
4.13.1. Poltica de seguridad y salud laboral ........................................ 85
4.14. GESTIN MEDIOAMBIENTAL......................................... 86
PLAN DE MARKETING ............................ 88

5.1. POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIN ......................... 88
5.2. EL PRODUCTO .................................................................. 91
5.3. EL PRECIO ......................................................................... 93
5.4. CANALES DE DISTRIBUCIN........................................... 94
5.4.1 Penetracin con el cliente final..................................................... 95
5.5 RED COMERCIAL ............................................................... 96

5.5.1 Metodologa de Definicin de Comerciales ................................. 97
5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIN........................................... 104

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5.6.1 Acciones publicitarias ................................................................. 104

5.6.2 Acciones promocionales............................................................. 105
5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias .............. 105
5.7 IMAGEN DE MARCA ......................................................... 107

5.7.1 Logotipo........................................................................................ 108
5.7.2 Envasado y etiquetado ................................................................ 109
5.8 DEFINICIN DE PERSONAL Y PUESTOS ....................... 110

5.9 ANLISIS DE SENSIBILIDAD........................................... 111
5.9.1 El precio ........................................................................................ 112
5.9.2 Las promociones y publicidad.................................................... 113
5.9.3 Los puntos de venta .................................................................... 114
PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS

HUMANOS ...........................................
........................................... 117
6.1. ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL.............................. 117
6.2. ORGANIGRAMA GENERAL ............................................ 119
6.3. MODELO RETRIBUTIVO.................................................. 120
6.4. AMPLIACIONES DE PLANTILLA, DURACIN DE
JORNADAS Y PERODO DE VACACIONES .......................... 120
6.5. NIVEL DE COMPETENCIAS SEGN PUESTO ............... 121
6.6. POLTICAS DE PERSONAL............................................. 122
6.7. RESUMEN DE GASTOS................................................... 124
PLAN FINANCIERO...............................
FINANCIERO............................... 127
7.1. INTRODUCCIN............................................................... 127
7.2. CUENTA DE RESULTADOS ............................................ 128
7.3. FINANCIACIN AJENA ................................................... 129
7.4. ESTRUCTURA DEL ACTIVO ........................................... 130
7.4.1. Activo Fijo .................................................................................... 130
7.4.2. Activo Circulante......................................................................... 130
7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO ........................................... 131

7.6. BENEFICIO....................................................................... 132
7.7. ANLISIS FINANCIERO Y ECONMICO ........................ 133
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MBA 05-06
7.7.1. Anlisis Financiero ..................................................................... 133

7.7.1.1. Ratios de liquidez ............................................................................. 133
7.7.1.2. Ratios de solvencia ........................................................................... 135
7.7.2. Anlisis Econmico .................................................................... 136
7.8. CADENA DE VALOR........................................................ 139

7.9. ANLISIS DE SENSIBILIDAD.......................................... 141
7.10. ANLISIS DE ESCENARIOS ......................................... 143
7.11. CONCLUSIONES DEL PLAN FINANCIERO .................. 146
PLAN DE CONTINGENCIAS .................. 148

8.1. COMPRAS ........................................................................ 148
8.2. TRANSPORTE.................................................................. 148
8.3. PRODUCCIN .................................................................. 149
8.4. DISTRIBUCIN................................................................. 149
8.5. RECURSOS HUMANOS................................................... 150
8.6. VENTAS............................................................................ 150
8.7. FINANCIERO .................................................................... 150
BIBLIOGRAFA Y PGINAS WEB.......................................... 151
NDICE DE TABLAS................................................................ 152
NDICE DE GRFICOS ........................................................... 154
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MBA 05-06
FICHA DE LA EMPRESA
SECTOR: Alimentacin, bebidas.
ACTIVIDAD: PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN DE RON.
CIF: l-nnnnnnnn
EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L.
PGINA WEB: http://www.liquorshispania.es
FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA.

DESCRIPCIN: Empresa embotelladora y distribuidora de ron.
UBICACIN: VALENCIA (ESPAA).
NMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17

CAPITAL SOCIAL: 350.000 EUROS.
MERCADOS DE DISTRIBUCIN: ESPAA.
MISIN DE LA COMPAA:
Embotellamiento y distribucin en Espaa de ron aejo procedente de Repblica
Dominicana con el fin de satisfacer la creciente demanda del consumidor final de bebidas
alcohlicas de origen caribeo.
VISIN:
Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intencin de facilitar el
acceso a bebidas alcohlicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan
bebidas de origen caribeo. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la
zona.
ACTIVIDADES:
1. Adquisicin de ron aejo dominicano para su dilucin, embotellado y posterior
comercializacin tanto en el sector de alimentacin como de hostelera.
2. Embotellado de ron bajo marca propia.
3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a travs de nuestra propia fuerza de
ventas.
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MBA 05-06
Nuestro primer agradecimiento tiene que ir dirigido, necesariamente, hacia Alberto

Nogueira Gandsegui, Director General de la empresa BAINSA, S.A., empresa
productora de ron en la Repblica Dominicana. Gracias a su ayuda y los profundos
conocimientos que posee sobre el sector y el producto. El ha sido el detonante de
que apostramos y confiramos en la realizacin de este proyecto.
Nuestro tutor, Daniel Encinas, ha sido una gua inestimable durante la elaboracin
del proyecto, nos ha hecho reflexionar y nos ha aportado puntos de vista que nos
han ayudado a encontrar el camino.
Por ltimo, a nuestras familias y amigos, por prescindir de nosotros pacientemente
durante los meses de duracin del curso y el tiempo que nos ha llevado realizar este
proyecto.
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MBA 05-06
ANLISIS DEL ENTORNO
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MBA 05-06
ANLISIS DEL ENTORNO

1.1. POLTICA LEGAL
La situacin poltica actual en Espaa es estable. El partido que gobierna actualmente en
el pas es el PSOE (cuyo mandato se extender hasta el 2008). Se espera tener un crecimiento
equilibrado (a travs de una estabilidad presupuestaria) y duradero, fundamentado en el
avance de la productividad y la ocupacin que mejore la competitividad. Por otro lado se
pretende combatir el fraude e invertir ms en educacin, I+D+i e infraestructuras. Por tanto, se
puede decir que hay una estabilidad poltica y unas condiciones favorables para afrontar un
proyecto industrial.
Hay que destacar que Sanidad est preparando una ley contra el alcohol similar a la que se
acaba de aprobar con el tabaco. Se estn realizando estudios para aproximarse al problema,
teniendo en cuenta a los jvenes en primer lugar, la salud laboral y los accidentes de trfico.
Entre las presumibles medidas que incluira esta ley antialcohol estaran: prohibir totalmente
que se beba en la calle o limitar la publicidad de bebidas de ms de 15 grados.
La ley del alcohol actual en Espaa prohbe:
-
Consumo en la calle y centros pblicos.
La venta de alcohol a menores de edad.
Prevencin del consumo entre los mayores de edad.
Estas medidas se traducen en mayores restricciones para los prximos aos en el consumo de
este tipo de productos, lo que puede afectar a nuestro proyecto.
Espaa es el octavo pas del mundo en consumo de alcohol per cpita. A pesar de ello el
consumo de alcohol sigue creciendo ao tras ao para grupos de edad comprendidos entre los
15 y 65 aos y en ambos sexos, lo que supone un punto a favor para esta industria.
Destacar que durante el ltimo mes los impuestos relacionados con el alcohol han subido
bastante en orden a pagar el dficit sanitario y disminuir su consumo. As que el Consejo de
Poltica Fiscal y Financiera ha aprobado una subida de 30 cntimos por litro de alcohol de alta
graduacin.
Por ltimo comentar, que ya que nuestra empresa va a importar ron a granel desde Repblica
Dominicana, la entrada de este producto en Espaa no paga arancel de aduanas (por el
acuerdo de asociacin entre los pases de frica, Caribe y Pacfico y la Unin Europea). El
importador debe estar inscrito en el Registro General Sanitario de Alimentos y la importacin
puede ser sometida a una inspeccin sanitaria en la que se realizan controles de documentos,
de identidad y fsicos. El etiquetado debe presentarse con antelacin para su aprobacin,
mientras que la capacidad de los envases debe ser inferior a 0,70 clt para bebidas de menos
de 80.
Toda la regulacin para la comercializacin de licores en Espaa est establecida en la
Reglamentacin Tcnico Sanitaria para el comercio de licores (Real Decreto 1416/1982).
Respecto a las subvenciones posibles para este proyecto, hay que decir que se estn
multiplicando las relaciones comerciales bilaterales entre Europa y Sudamrica. La Unin
Europea, est dando subvenciones a aquellas empresas que favorezcan el comercio y el
desarrollo de negocio con empresas en Sudamrica, lo que representa un factor positivo para
nuestro proyecto de cara a la obtencin de financiacin.
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MBA 05-06
1.2. ECONMICA
En los ltimos aos el crecimiento econmico de Espaa ha ido aumentando de forma
progresiva. El balance de la economa espaola en el pasado 2005 es claramente favorable en
cuanto a actividad y empleo. Sin embargo, los desequilibrios que presentan factores como el
exceso de inflacin y el creciente dficit exterior se podran convertir en un obstculo para el
crecimiento en los prximos ejercicios.
En comparacin con las principales economas de la Zona Euro, Espaa mantiene un buen
ritmo de crecimiento, alrededor del 3,5 % frente a pases como Alemania (1,4%) o Francia
(1,8%) y fuera del euro, Reino Unido (1,6%). El PIB en el conjunto de la Euro zona se sita en
el 1,5% y en la Unin Europea de los Veinticinco en un 1,6%. Espaa crece econmicamente
ms que sus vecinos comunitarios, con un modelo de crecimiento basado en el impulso de la
demanda interna, frente a un sector exterior que mantiene su contribucin negativa en el
crecimiento de la actividad. Las previsiones indican que el PIB espaol crecer un 3,2% en
2006 y que con probabilidad aumentar una dcima ms en el 2007.
Variables como:
-
Los bajos tipos de inters.
Aumento de la poblacin activa debido a la inmigracin.
El efecto de riqueza derivado del fuerte impulso inmobiliario.
Han sido las causas que han impulsado el crecimiento de Espaa, y continuarn actuando a
corto plazo. Adems, las tendencias de los principales indicadores de actividad apuntan a que
la bonanza econmica se prolongar como mnimo a lo largo de 2006. Adems, tambin se
prev que se moderar el ritmo de creacin de empleo y que la tasa de paro se situar muy
cerca del 8% en 2007.
Sin embargo, Espaa presenta ciertas debilidades que a largo plazo podran frenar la buena
evolucin econmica de los ltimos aos:
La fuerte dependencia de la demanda interna en la evolucin del gasto en consumo de las
familias, que muestran un elevado endeudamiento.
El sector industrial tiene un dbil crecimiento y es muy dependiente de la evolucin del sector
exterior, el cual muestra un gran problema en cuanto a competitividad.
Desequilibrios econmicos en cuanto al dficit exterior e inflacin. El elevado incremento del
dficit comercial, provocado por el descenso en exportaciones y el aumento en importaciones,
y la tasa de inflacin constante, que sobrepasa el 3% desde mayo de 2004 y actualmente sita
el diferencial de inflacin con la zona euro en un 1%, reflejan la baja competitividad de la
economa Espaola.
De esta manera, los pilares de la economa son: la construccin y el consumo, los cuales se
podran ver afectadas por las expectativas que predicen un endurecimiento de la poltica
monetaria en la zona euro, lo cual producira un aumento en los tipos de inters, que inciden de
forma directa en los pilares mencionados anteriormente.
Por ello, es necesario que en el crecimiento econmico la inversin en bienes de equipo y la
industria tengan una mayor influencia, para poder as ofrecer mayor solidez al modelo de
crecimiento.
Espaa se ha convertido en los ltimos aos en un pas fuertemente importador. Un factor
importante que favorece la importacin de productos extranjeros es la debilidad que presenta el
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MBA 05-06
dlar frente al euro. Esta debilidad favorece a Espaa y a la Zona Euro en cuanto a importacin
de productos de otros pases, sin embargo, resulta una gran desventaja en cuanto a la
exportacin, debido a que para los otros pases les resulta ms cara la compra de productos
espaoles.
Teniendo en cuenta que el producto de nuestro proyecto vendr importado de la Repblica
Dominicana, comentaremos brevemente la situacin econmica de este pas.
La Repblica Dominicana es un pas ubicado geogrficamente en la zona del Caribe, tiene una
poblacin cercana a los 9 millones de habitantes, con un ndice de crecimiento bastante
considerable en los aos recientes.
La economa dominicana ha manteniendo un crecimiento sostenido desde 1997, a unos niveles
muy superiores a todas las economas de su entorno, e incluso del continente latinoamericano.
Este crecimiento se produjo adems con una notable estabilidad de precios y logrando que el
tipo de cambio no sufriera grandes variaciones.
Las relaciones a nivel econmico entre Espaa y la Repblica Dominicana se ven favorecidas
por mltiples razones, entre ellas, el idioma comn, el bajo precio de los productos
dominicanos y la debilidad del dlar frente al euro, que beneficia a Espaa en la compra de sus
productos.
1.3. SOCIO CULTURAL DEMOGRFICA

De acuerdo a estudios realizados por el Ministerio de Sanidad y Consumo, entre las
principales caractersticas del consumidor espaol estn:
Demogrficos
Espaa posee la tasa de natalidad ms baja de Europa y posee la esperanza de vida ms
elevada. La edad media para formar un ncleo familiar se atrasa cada vez ms; y las mujeres
en mayores proporciones, se incorporan al mercado de trabajo, cambiando las funciones en los
hogares y del consumo.
Estas circunstancias invitan a un cambio de estrategia en las empresas, que deben cambiar su
orientacin hacia el desarrollo de productos y servicios para la gente de ms de 50 aos (ms
del 30% del mercado) y tener productos para solucionar las necesidades de una vida ms
rpida.
Como podemos observar en la figura 1 este nos
da una percepcin de varios fenmenos
demogrficos tales como: el envejecimiento de la
poblacin, el equilibrio o desequilibrio entre
sexos, para tres aos 1990, 2000 y 2010, con
esta visin podemos tener una previsin del
comportamiento poblacional de Espaa por
edades y por sexos datos que nos ayudaran a
realizar una previsin de ventas de nuestro
producto.
Fuente: INE: Espaa en Cifras 1999
Grafico 1.1. Pirmide de Poblacin Espaa
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MBA 05-06
Mercados maduros
En los pases desarrollados, los mercados estn en una situacin de madurez. Esta se pone de
manifiesto en la falta de crecimiento en las categoras tradicionales del consumo, como la
alimentacin y el textil. En Espaa el principal factor de consumo est relacionado con la
adquisicin de viviendas. Pero tambin, y sobre todo a partir de la cada de los tipos de inters,
a transportes, telecomunicaciones, ocio y salud.
Orientacin al valor
En sectores maduros, tradicionalmente conocidos como de primera necesidad, la ausencia de
innovaciones hace que los precios sean necesariamente bajos. Asimismo, la ausencia de
inflacin hace que los precios sean ms estables y, por lo tanto, ms fciles de comparar por
los consumidores.
Escepticismo
El consumidor se ha vuelto escptico. Ahora es mucho ms difcil convencerle de las ventajas
de una oferta. La opcin posible de muchos anunciantes es la bsqueda de mecanismos de
comunicacin alternativos y de personificaciones o atributos ticos alrededor de las cuales
presentar los productos.
Deslealtad
Los clientes tienen mayor informacin de los productos y servicios y esto hace que sea difcil
conseguir un vnculo de fidelidad y repeticin de compras, si las empresas no deducen que la
nica manera de obtener la lealtad es hallar mejores frmulas de negocio, lanzar productos
genuinamente valorados por el cliente, proporcionar al producto o servicio un valor aadido
elevado.
Los siguientes datos nos permiten valorar el mercado en el cual queremos desarrollar el
estudio, es imprtate sealar que el sector de Bebidas Alcohlicas tiene unos de los ms altos
ndices de oferta de la industria alimentaras y en los siguientes grficos vemos como los
ndices de precio varan considerablemente.
En la actualidad la composicin de
la
oferta
de
la
industria
alimentara, se distribuye como se
observa en la grfica 1.2: las
industrias crnicas, de bebidas
alcohlicas y lcteas contribuyen
casi en un 44% a la produccin
del total del sector.
Fuente: Ministerio de Sanidad y Consumo
Grafico 1.2: Composicin de la Industria Alimentara
En las siguientes tablas podemos observar como es el impacto de los precios en diversos
segmentos de consumo de la poblacin espaola, sobresale como para Bebidas Alcohlicas y
tabaco es el mayor ndice, teniendo una de las variaciones anuales mas importantes y
significativamente la ms alta del ao 2004.
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MBA 05-06
Tabla 1.1. ndice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Ao 2004. Base 2001
Lo que nos indica esto es que es el segmento de consumo que el consumidor esta dispuesto a
invertir a pesar de los incrementos de precios que se puedan suscitar.
Tabla 1.2. Gasto medio por persona Ao 2004
En la tabla 1.2 vemos como es el gasto medio por persona dentro de cada una de las regiones
de Espaa en especifico se hace la referencia al segmento de alimentos, bebidas y tabaco.
1.4. TECNOLGICA
La tecnologa que se necesita para llevar a cabo el proyecto se encuentra totalmente
disponible en Espaa y es de fcil acceso. No existe peligro de obsolescencia. Luego este es
un factor positivo para el proyecto. Las posibles subcontrataciones de servicios para la
empresa, ya sean de ciertos procesos, como de actividades propias para el desarrollo de su
actividad, se pueden hacer igualmente con empresas espaolas.
El equipamiento as como el mantenimiento necesario se obtienen a travs de proveedores
espaoles sin necesidad de llevar a cabo importaciones o de realizar subcontrataciones de
empresas extranjeras. As mismo, la formacin que debe tener el personal que trabaje en la
fbrica no es especializada y est plenamente desarrollada en Espaa, con lo que no es
necesario contratar a especialistas o personas de fuera del pas.
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MBA 05-06
1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES

El ron, como materia prima para nuestro negocio no se obtiene en Espaa. Los posibles
proveedores se localizan principalmente en Repblica Dominicana. Esto supone un factor
importante para el proyecto, ya que el negocio depende exclusivamente de proveedores
externos y localizados en un slo pas, pudiendo existir alto riesgo por falta de suministro
debido a la alta dependencia y estrecha diversificacin de los mismos, as como por los
posibles cambios en las condiciones econmicas, polticas y sociales del pas.
El importador, al comprar a precios FOB, correr con los costes de transporte, seguro y flete y
los riesgos derivados como demoras, mermas, etc, debiendo realizar un contrato de suministro
con el proveedor que garantice un correcto cumplimiento entre las dos partes, as como un
buen servicio en el suministro y el cumplimiento de plazos.
El resto de materia prima como botellas, tapones, etiquetado, etc., se encuentra plenamente
disponible en Espaa y con plenas garantas de suministro, sin necesidad de acudir fuera del
pas.
Turismo y Hostelera
Un sector que afecta directamente al mercado de las bebidas espirituosas es el turismo.
Repblica Dominicana es uno de los primeros destinos escogidos por los espaoles para hacer
turismo (Espaa es uno de los primeros inversores en este sector con cerca del 65% de las
plazas hoteleras del pas). Esto ha dado a conocer el ron dominicano sobretodo en Espaa,
donde esta bebida se est poniendo de moda, de ah la relacin con el turismo espaol.
Espaa ha acogido en 2005 a 55,6 millones de turistas, lo que supone todo un record, siendo
un factor positivo para nuestro proyecto, ya que el consumo de bebidas alcohlicas tiene una
relacin directamente proporcional con el turismo y la hostelera y este est sufriendo un alto
crecimiento, mantenindose en esta tendencia en los prximos aos.
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MBA 05-06
ANLISIS DEL SECTOR
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MBA 05-06
ANLISIS DEL SECTOR

2.1. TAMAO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL
En primer lugar se realiza un anlisis del tamao del sector segn el momento actual y
segn las previsiones futuras. Dicho anlisis se hace tanto para nivel mundial como para nivel
nacional (Espaa).
2.1.1. Nivel Mundial

El mercado al que nos dirigimos con nuestro proyecto es el de las bebidas alcohlicas o
espirituosas. Concretamente el sector donde vamos a operar es el del Ron.
A nivel mundial, este mercado se mide en cajas. Cada caja contiene 12 botellas de 750 ml, con
lo que cada caja contiene un volumen de 9 litros.
Anualmente en el mundo se venden aproximadamente 113 millones de cajas de ron. Esto
supone un mercado a nivel mundial de cerca de 13.560 millones de euros.
En los ltimos aos el consumo de ron se ha sufrido un gran incremento (un 36% aprox. en 12
aos) tal y como se puede observar en la siguiente grfica:
Miles de cajas de ron vendidas

(A nivel Mundial)
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
120000
115000
110000
105000
100000
95000
90000
85000
80000
75000
70000
Grfico 2.1. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
En los prximos 2 aos se prev que el nmero de cajas de ron vendidas contine con este
crecimiento, ya que el consumo de whisky se est estancando, siendo el ron y el vodka las
bebidas que se estn imponiendo. De cara al 2007 el mercado potencial del ron a nivel mundial
se estima que sea de 120 millones de cajas.
En cuanto a la venta de ron en cajas, en 2004 EEUU ocupa el primer lugar, seguido de cerca
por India, a continuacin estn Islas Filipinas, Cuba, Repblica Dominicana, y en sexto lugar
Espaa. En la siguiente grfica 2.2 se puede ver la evolucin que han seguido estos pases a
lo largo de los ltimos aos:
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MBA 05-06
Miles de cajas vendidas

25000
India
20000
EEUU
15000
Islas
Filipinas
Cuba
10000
Rep.
Dominicana
Espaa
5000
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
2.1.2. Espaa
Al igual que en el mercado mundial, el mercado de las bebidas alcohlicas y su
comercializacin en Espaa se mide por cajas. A diferencia de otros pases, en Espaa una
caja contiene 12 botellas y cada botella contiene 700 ml, con lo que cada caja contiene 8,4
litros. Esto es debido a que en Espaa se opera con botellas de 700 ml en vez de botellas de
750 ml por la normativa establecida.
La proporcin del consumo de ron en Espaa se distribuye de la siguiente manera:
Dstribucin del Consumo de Ron en Espaa
27,70%
HOSTELERIA
ALIM ENTACION
72,30%
- 18 -

MBA 05-06
En Espaa en los ltimos aos se han vendido el siguiente nmero de cajas:

2004
2005
HOSTELERIA
2.474.215
2.767.176
ALIMENTACIN
737.283
824.582
TOTAL
3.211.498
3.591.758
Tabla 2.1. Fuente: Base de datos ACNielsen
Segn las cifras de la tabla anterior, el mercado del ron en Espaa ha experimentado un
crecimiento del 11,84 % en 2005, estimndose para los prximos dos aos un crecimiento igual
o superior.
Cada botella cuesta una media de 10 , esto supone que cada caja cuesta alrededor de 120
(10 x 12 botellas), por tanto, el mercado del ron en Espaa en 2005 es de
aproximadamente 432 millones de Euros.
Ventas de ron en Espaa

(en miles de cajas)
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
Este crecimiento es debido a que el consumo de whisky se ha ido estancando en su

crecimiento en detrimento de bebidas como el ron o el vodka. El mercado del whisky tipo
escocs ronda los 8 millones de cajas, siendo Espaa el primer importador del mundo.
El vodka es la nica bebida alcohlica que junto al ron, el bourbon y las cremas increment su
volumen en hostelera. El volumen actual de vodka es de un milln de cajas y el crecimiento en
el 2004 fue de un 7.1% y en el 2003 de un 8.3%. En los prximos aos el consumo de ron va a
seguir aumentando, llegando a alcanzar en 2006 un crecimiento cercano al 15 % segn las
estimaciones realizadas en el sector.
- 19 -

MBA 05-06
2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

A continuacin, tras haber analizado el tamao del sector a nivel mundial y nacional, se
har un anlisis del mismo a travs de las cinco fuerzas de Porter, siguiendo el siguiente
esquema:
Grfico 2.5. Las 5 Fuerzas de Porter
2.2.1. Competidores
2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales
Los competidores se pueden dividir por tipo de ron. En Espaa se comercializa
actualmente tanto ron blanco como ron oscuro. Su distribucin es como a continuacin se
muestra: (* Ver anexo 1, Datos AC Nielsen)
Consumo por tipo de ron
28%
Ron Oscuro
Ron Blanco
72%
Grfico 2.6. Fuente: Base de datos AC Nielsen *.
Adems, el ron que se comercializa en Espaa se puede dividir segn su calidad en ron
Standard o Premium. Standard hace referencia a un ron Aejo de corto envejecimiento, sin
embargo Premium hace referencia a rones con mayor tiempo de envejecimiento y de un
posicionamiento de ms alto nivel. Su distribucin es la siguiente:
- 20 -

MBA 05-06
Consumo ron por calidad
6%
Standard
Premium
94%
Como muestra el grfico, los consumidores espaoles se decantan por el ron Standard, con un
94%, siendo el Premium el menos consumido.
Asimismo, segn el origen del ron se puede distinguir entre ron local (elaborado en Espaa) y
ron importado (ron elaborado en otros pases). La distribucin en Espaa es como sigue:
Consumo por origen de ron
39%
Local
Importado
61%
En Espaa los volmenes de importacin presentan una tendencia continua creciente, tanto en
euros como en kg. En euros, el crecimiento a lo largo de estos ltimos aos ha sido del 150 %,
mientras que en kg. importados la cantidad ha aumentado un 88.5%.
- 21 -

Aos
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
MBA 05-06
Importaciones
espaolas
(Cdigo Arancelario
2208.40 RON)
250
Miles
Miles kg.
200
86,364
91,16
115,14
150,28
172,35
192,39
215,50
26,666
28,887
32,265
39,759
41,746
46,17
50,28
IMPORTACIONES (miles de Euros)

CODIGO ARANCELARIO 2208.40 RON
150
100
50
0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Tabla 2.2. Fuente: Base de datos del Consejo Superior de Cmaras.

Si bien Espaa produce ron, es importante sealar que parte del mismo se destina a la
exportacin, siendo Italia, Alemania, Portugal y Grecia los cuatro primeros pases que compran
ron a Espaa (en Europa). En exportaciones en kg. Grecia ocupa el 3er lugar y Portugal el 5
despus de Francia.
A continuacin se describen cada una de las posibles opciones y los diferentes competidores
que se pueden encontrar.
2.2.1.2 Ron Oscuro Importado

Respecto a los rones
oscuros importados los que
tienen ms cuota de mercado
actualmente en el sector en
Espaa son:
% de cuota de mercado (2005)
Barcel 12,8
Otros 26,4
1. Cacique
Brugal 16,3
2. Brugal Aejo
3. Barcel
Havana 11,2
4. Havana Club 3 aos

Cacique 33,3
Estos datos son de gran importancia para nuestro proyecto, pues dependiendo de las reas
geogrficas en la que se deseen actuar las estrategias para la comercializacin irn en funcin
del competidor que prime y, por supuesto, los gustos de los clientes de la zona.
En la siguiente tabla se muestra el peso que tienen los principales competidores en % segn la
zona geogrfica en Espaa. Finalmente se recoge cul es la marca ms consumida en cada
regin.
- 22 -

MBA 05-06
BARCEL
BRUGAL
CACIQUE
HAVANA
Marca ms
consumida
Barcelona
2,3
2,8
20,9
22,6
Havana
Catalua+Baleares
11,8
8,7
25,9
14,1
Cacique
Levante
10,6
31,5
21,9
10,8
Brugal
Andaluca
14,5
15,5
31,9
6,4
Cacique
Madrid
11,6
23,8
31,8
14,3
Cacique
Regin Centro
17,1
22,7
36,6
4,3
Cacique
Galicia+ Asturias
9,4
14,6
43,9
11,6
Cacique
Norte
16,1
14,9
38,1
12,1
Cacique
Tabla 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Confirmando los datos que muestran el grfico 2.10 anterior la marca Cacique es la ms
consumida en Espaa.
El crecimiento experimentado por cada uno de ellos en el ltimo ao se puede apreciar en la
siguiente grfica:
% de crecimiento en el ao 2005
70
60,5
60
50
40
30
25,6
20
6,5
10
0
-10
-6,9
Barcel
Brugal
Cacique
Havana
Se observa que Brugal ha sufrido un gran crecimiento con un 60,5%, seguido por Barcel, con
un 25,6%. Cacique no ha tenido un crecimiento muy importante, mientras de Havana ha sufrido
un descenso del -6,9%.
La distribucin de estas cuatro marcas en los diferentes canales de Hostelera se dispone de la
siguiente manera:
- 23 -

MBA 05-06
% de cuota de mercado en los canales de hostelera (2005)

40,0
34,0
33,6
35,0
32,9
30,8
30,0
BARCEL
BRUGAL
CACIQUE
HAVANA
25,0
15,0
10,0
20,3
20,2
20,0
13,6
15,3
14,4
11,9 11,9
10,2
10,6
10,5
11,2
6,2
5,0
0,0
Hoteles +
Restaurantes
Cafs bar + Cafeteras

(bares de copas)
Consumo Nocturno
Resto de bares (bares

de copas)
El grfico 2.12 muestra claramente como el ron Cacique posee el mayor porcentaje de cuota
de mercado en los cuatro canales de hostelera considerados, seguido de lejos por ron Brugal.
El resto de competidores con menor cuota de mercado (26,4%) representados como otros
son:
Ron Oscuro Importado (Otros)
3,70
7,41
2,78
0,93
Bacard 5 aos
Conde Cuba Gold
32,41
Varadero Gold
15,74
Santa Teresa Gold

Gavanes Gold
St. James Gold
18,52
Captain Morgan Gold

18,52
Mount Gay Eclipse
- 24 -

MBA 05-06
2.2.1.3 Ron Oscuro Local

El ron oscuro local se elabora directamente en Espaa y los principales competidores
que hay son Negrita, Pujol y Negus Gold. La distribucin es de la siguiente manera:
Ron oscuro local (%)
11,8 1,6
21,0
Otros
Negrita
Pujol
Negus gold
65,6
De las marcas existentes de ron oscuro local es Negrita la que predomina en el mercado con
un 65,6% de cuota.
2.2.1.4 Ron Blanco Importado

El ron blanco est perdiendo atractivo dentro del sector ya que nicamente representa el
28 % del consumo, frente al 72 % del ron oscuro. El consumidor espaol se siente ms
identificado con el ron oscuro y se prev que el ron blanco vaya perdiendo cada vez ms cuota.
Los competidores de ron blanco en Espaa son principalmente Havana Club y Pampero y se
distribuye de la siguiente manera:
Ron Blanco Importado (%)
33%
Havana Club
Silver
Pampero Blanco
67%
Tal y como muestra el grfico 2.15. el 67% del mercado de ron blanco importado lo ocupa la
marca Pampero Blanco.
- 25 -

MBA 05-06
2.2.1.5 Ron Blanco Local

El ron blanco local representa una minora respecto al importado, y tienen un bajo
consumo dentro del sector. Los principales competidores son Bacardi Blanco, Negrita y Siroco
y se distribuye de la siguiente manera:
Ron blanco local (%)
0,90
0,18
Bacardi Blanco
Negrita
Siroko
98,92
Sin duda alguna, es Bacardi Blanco el que posee el mercado local casi al 99%, dejando Negrita
y Siroco con algo ms del 1%.
2.2.1.6 Ron Premium

El ron Premium representa aquel ron con mayor tiempo de envejecimiento y que tiene un
posicionamiento de ms alto nivel entre los consumidores. Este tipo de ron slo se encuentra
significativamente en el tipo de ron oscuro y nicamente se importa, ya que su sabor es ms
selecto y generalmente viene de pases de la zona caribea. Los principales competidores as
como sus cuotas dentro del sector son:
Havana Club
7
Ron negro Premium importado

0,2
4,7 2,1
7,0
Cacique 500
Brugal Extra
Viejo
8,4
41,9
Bacardi 8
Pampero
Aniversario
Negrita 8
16,3
Barcel
Imperial
Otros
19,5
En este caso el ron Havana Club 7 ocupa mayoritariamente el mercado con un 41,9%, seguido
con un 19,5% por ron Cacique 500 y con un 16,3% por ron Brugal Extra Viejo.
- 26 -

MBA 05-06
2.2.2. Productos Sustitutivos

El Whisky por su aceptacin, fama y cuota es el mayor competidor sustitutivo del ron en
Espaa, puesto que el perfil del consumidor de esta categora es similar al del ron oscuro. A
continuacin el grfico 2.18. indica los porcentajes en volumen de las diferentes bebidas
alcohlicas consumidos en Espaa.
% de Volumen de bebidas alcohlicas en Espaa
3%
4%
10%
Scotch Whisky
27%
Ginebra
Brandy
5%
Ron Oscuro
6%
Ans
Otros Whisky
Otros licores
6%
12%
7%
9%
11%
Vodka
Ron Blanco
Licores de crema
Otros
Grfico 2.18: Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Se observa que el Scotch whisky es el ms consumido, con un 27%, seguido por la ginebra,
brandy y ron oscuro, en este orden.
En el mercado existe competencia directa por sector con otros rones de categoras similares.
Sin embargo, existe competencia con otras bebidas espirituosas (bebidas de alta graduacin)
como whisky, ginebra, vodka, tequila y adems existe competencia con bebidas de baja
graduacin como los RTD (Ready to Drinks), el vino, la cerveza y las cremas. En estos casos,
estas bebidas ms blandas se estn promocionando para intentar captar al pblico femenino
con la ventaja de que estas bebidas tienen ms apoyo legal para su despliegue en campaas
publicitarias.
2.2.3. Clientes
Para tener un conocimiento exacto de lo que son los consumidores de RON en Espaa
debemos tener claro algunos factores que condicionan el consumo, inicialmente conoceremos
como est distribuido demogrficamente el pas.
2.2.3.1. Estructura Demogrfica

Segn el ltimo censo de poblacin realizado en el ao 2001 y tomando una proyeccin
para el 01/01/2006, en el pas hay 43.483.912 personas.
- 27 -

MBA 05-06
La distribucin por sexos, presenta un 49,19% de hombres frente al 50,81% de mujeres. Por
edades, el 82,33% est compuesto por personas de ms de 18 aos.
Finalmente la poblacin urbana representa ms del 69% del total.
Poblacin
Hombres
Mujeres
Poblacin 18 aos
43.483.912
21.387.934
22.095.978
35.798.998
100%
49,19%
50,81%
82,33%
Tabla 2.4. Proyecciones de poblacin al 01/01/2006. Base Censo 2001
2.2.3.2. Perfil del consumidor

El consumidor de ron tiene entre 18 y 50 aos, mayormente hombres. Se estima que lo
consumen un 75% de hombres frente a un 25% de mujeres. Las mujeres prefieren la cerveza y
el vino.
El ron tiene un pblico ms adulto que el de la cerveza. El consumidor joven de 18 a 25 aos
consume ron de calidad estndar, mientras que el que tiene ms de 25 aos empieza a
consumir ron de calidad Premium. La exigencia y la calidad son dos de los atributos ms
buscados en el consumo de ron. Normalmente los consumidores suelen ser fieles a una marca
y no es fcil conseguir que cambien.
2.2.3.3. Consumo final

I. Perfil de consumidor de Rones Oscuros
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificacin.

Es ms selectivo en el consumo de alcohol, tanto en la cantidad como en la calidad.
Es hombre, pero cada vez hay ms cantidad de mujeres que lo consumen.
Tiene entre 25 y 35 aos y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse.
Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla.
Le gusta estar con los amigos.
Es fiel a sus marcas de ron, por los sabores de cada una.
II. Percepcin del Ron Oscuro

El consumo del ron oscuro se relaciona con la percepcin del mismo, este se relaciona con:
a) Sabor diferente al resto de bebidas alcohlicas similares porque:
Es ms refrescante.
Es ms dulce.
Se mezcla mejor.
Es ms suave.
b) Se percibe como un producto verstil porque:
Se puede tomar solo o mezclado.
se puede mezclar con infinidad de productos como Coca-Cola
(regular y Light), zumo, lima, azcar, etc.
Se puede tomar a todas horas.
- 28 -

MBA 05-06
c) Es un producto de moda porque:

Cada vez lo toma ms gente.
Hay mucha publicidad.
Mucha gente abandona el whisky para pasar al ron oscuro.
Cada vez hay ms marcas.
d) Se consume por disfrute y no tanto por cargarse de cantidad de alcohol. Se disfruta
porque:
Se saborea.
Lleva un ritual asociado en su preparacin.
Se llega despus de consumir otras bebidas
Se bebe no por beber, sino por disfrutar su sabor.
e) Permite tomar mas cantidad porque:
Genera menos "sensacin de alcohol".
"Pega" menos.
Tiene un mejor "postcopeo"
f) Ofrece garanta de calidad porque en general no existe falsificacin de este producto.
g) Recuerda al Caribe a aquellos que han estado all (y no quieren olvidar).
h) El ron oscuro se asocia con Caribe, calor, ambiente latino, msica, diversin, pasin,
alegra, etc.
2.2.3.4. Consumo Industrial

El consumo de ron en hostelera constituye el mayor porcentaje, un 72,3 % y este se
distribuye geogrficamente en Espaa de la siguiente manera:
Grfico 2.19. Divisin geogrfica del territorio espaol por reas.
- 29 -

MBA 05-06
Hostelera
%
Crecimiento
mercado
(2004-2005)
AMB (Barcelona)
rea 1
(Catalua+Baleares)
rea 2 (Levante)
4,20%
8,41%
161.601
149.067
3,60%
8,04%
136.785
126.610
8,40%
17,95%
319.776
271.112
rea 3 (Andaluca)
19,30%
18,39%
738.402
623.711
AMM (Madrid)
7,90%
2,59%
302.569
294.937
rea 4 (R. Centro)
10,20%
23,52%
388.633
314.628
rea 5 (Galicia+ Asturias)
7,30%
-1,09%
280.472
283.570
rea 6 (Norte)
11,50%
6,91%
438.958
410.599
ZONAS DE
DISTRIBUCIN
Ventas en 2005 Ventas en 2004

(miles de cajas) (miles de cajas)
Tabla 2.5: Fuente: Base de datos ACNielsen
Como se pude apreciar en la tabla, el rea de Andaluca es donde ms consumo de Ron hay,
con casi un 20 % del total del consumo de hostelera en Espaa. En el ltimo ao el consumo
ha aumentado considerablemente tanto en Andaluca como en el rea Centro con un 18,3 % y
un 23,5 % respectivamente.
Dentro de la Hostelera el consumo vara segn el lugar de consumo. Se ha dividido en Hoteles
y Restaurantes, Cafeteras, Consumo Nocturno (Bares de Copas) y resto de bares. En la
siguiente tabla podemos ver cmo se distribuye:
TIPO DE
ESTABLECIMIENTO
HOTELES +
RESTAURANTES
CAF BAR +
CAFETERIAS
CONSUMO NOCTURNO
RESTO BARES
Hostelera
%
Crecimiento
mercado %
Ventas 2004
(miles de cajas)
Ventas 2005
(miles de
cajas)
11,90%
11,20%
409.778
455.676
24,10%
6,59%
864.469
921.471
34,20%
14,13%
1.145.777
1.307.704
2,20%
51,89%
54.208
82.338
Tabla 2.6: Fuente: Base de datos ACNielsen
Los datos indican que el consumo nocturno, es decir, los bares de copas, es el fragmento de
hostelera que ms ventas de ron tiene. Sin embargo, el mayor crecimiento lo est
experimentando el resto de bares, con casi un 52%.
2.2.4. Proveedores
Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes
de ron. Entre aquellas empresas que se dedican a proveer ron a granel desde el continente
americano para posteriormente embotellarlo en Espaa destacan las siguientes:
-
Compaa Licorera de Nicaragua.
Destileras Unidas Venezuela.
Angostura de Trinidad y Tobago.
BEICA-Republica Dominicana.
Varela Hermanos- Panam.
- 30 -

MBA 05-06
Las principales empresas comercializadoras de ron en Espaa son:

Empresa
Localidad
Marca Comercial
Origen
BACARDI ESPAA
SANDEMAN COPRIMAR,
(SEAGRAM ESP.)
DESTILERAS AREHUCAS
PR LARIOS, S.A.
BARDINET, S.A.
FABRICA LICORES ARTEMI
Mollet del Valls
Bacardi (B/O)
Mlaga / Bahamas
Madrid
Cacique (O)
Venezuela
Arucas (GC)
Madrid
Gelida (B)
Las Palmas (GC)
La Granada del
Peneds (B)
Madrid
Alcobendas (M)
Telde (GC)
Arehucas (O)
Havana Club (B/O)
Negrita (B/O)
Artemi (O)
Islas Canarias
Cuba
Barcelona
Islas Canarias
Pujol (O)
Barcelona
Pampero (O)
Barcel (O)
Guajiro (O)
Venezuela
Rep. Dominicana
Islas Canarias
Cartagena (MU)
Brugal (O)
Rep. Dominicana
Casarrubios Del
Monte (TO)
Playa Bvaro (B/O)
Rep. Dominicana
DESTILERIAS DEL PENEDES

GUINNESS UD & V
IMPORT. Y EXPORT. VARMA
COCAL, S.A.
ZAMORA DIS. DE BEBIDAS, S.L.
(ZADIBE)
TARIFA VARRILADO, S.A.
(TAVASA)
DESTILERIAS CARTAGHO,
Torre Pacheco (MU)
DESTILERIAS FERRI, S.L.
Bellreguart (V)
COMERCIAL MASOLIVER,
ALLIED DOMECQ ESPAA,
MAXXIUM ESPAA, S.L.
INT. DE COM. Y DEST. J.
BORRAJO, S.A.
BODEGAS GARVEY, B.V.
RIVES-PITMAN, S.A.
B.MARQUES DEL PUERTO,
(MARIE BRIZARD)
BOD. Y DESTILERIAS VIDAL
Marcas blancas
Carthago/Pacito
Blanco (B/O)
Ferri/Mamajuana
Brasiblanc (B/O)
Murcia/Colombia
Valencia
Beguda-S.J. Les
Fonts (GI)
Madrid
Barcelona
Varadero (O)
Cuba
Gavanes (O)
St.James (O)
Talavera de la Reina
Bucanero/Mulata (O)
Rep. Dominicana
Barbados/martinico
Cuba / Trinidad y
Guadalupe
Jerez de la Frontera
(CA)
Puerto Santa Mara
Caa Dorada (O)
(Islas Vrgenes)
Conde de Cuba (O)
Rep. Dominicana
Zizurkil (Guipzcoa)
Santa Teresa (O)
Venezuela
Almassora (CS)
---
Capitn Jack (O)

--- (B/O)
Castelln
Nacional
Tabla 2.7. Principales empresas comercializadoras de ron en Espaa.
2.2.5. Barreras de entrada y salida

2.2.5.1. Barreras de entrada
-
Elevada inversin en publicidad para constituir una imagen de marca. La imagen de la

marca a trasmitir es una parte muy importante para las bebidas alcohlicas porque sus
clientes de alguna manera se identifican con la marca.
Presencia de competidores muy fuertes. Se trata de introducirse en un sector con cierta

saturacin, con experiencia, donde los competidores estn muy bien introducidos,
posicionados y con estrategias muy definidas.
El sector es maduro y nuestra experiencia en el negocio es escasa.
Poltica del gobierno en cuanto a controles, regulacin y legislacin. Las leyes cada vez
son ms estrictas en lo que se refiere a regulacin de la venta y consumo de alcohol.
El gobierno invierte en campaas de sensibilizacin para reducir el consumo de alcohol
e impone elevados impuestos sobre las actividades de compra.
Elevados gastos administrativos y aduaneros.
- 31 -

MBA 05-06
Captacin de clientes. En este sector es primordial conseguir la fidelizacin de clientes.

El cliente elige el producto por sus caractersticas organolpticas (sabor y olor) y por
los valores que la marca inspira y representa.
2.2.5.2. Barreras de salida

En este caso las barreras existentes para salir del sector son mnimas y no suponen gran
inconveniente.
Los activos necesarios para una empresa que se dedique a este negocio no son activos
pesados o se convierten fcilmente en lquido. Muchas actividades estn en outsourcing, como
por ejemplo la logstica.
En cuanto a finalizar la relacin con los proveedores, a menos que las clusulas de rescisin
de contrato sean muy estrictas, no son una barrera.
2.3. ESTRUCTURA DE COSTES

La estructura de costes que se realiza es la del mtodo del coste marginal, es decir,
teniendo en cuenta los costes fijos, los costes variables y los beneficios medios que una
empresa del sector quisiera obtener. El clculo para el ron es el siguiente:
Teniendo en cuenta que los envos se realizarn en cajas de cartn de 12 botellas cada una.
Cada botella tiene 700 ml, por lo que se trata de cajas de 8,4 litros.
Como la gran mayora del ron es importado, se utiliza el transporte martimo y este se realizar
en condiciones FOB, por lo que desde que la mercanca esta en el lugar de origen, los costes
(transporte, seguro, etc) y riesgos corren a cargo del importador. El proveedor se encargar del
transporte hasta el puerto y del despacho de la mercanca realizando todas las actividades y
gestiones previas al embarque.
Estructura costes
Unidad
Precio venta por caja al importador condiciones FOB (US $)
40.00
Precio venta al importador en euros (1 EURO = 1,21 US $)

Transporte, seguro, aduanas, etc
Caja x 12
33.06
0.70
6.00
39.06
Margen del importador
35%
Impuesto sobre alcoholes
13.67
1.94
23.28
76.01
Margen del mayorista
20%
15.20
Margen del detallista
20%
18.24
91.21
109.45
IVA (Impuesto sobre el valor aadido)
16%
Precio de venta al cliente final ()
17.51
10,58
Tabla 2.8: Estructura simple de costes.
- 32 -
126,96

MBA 05-06
Se parte de un precio medio para el sector de US$40 al que se vender la caja de ron al
importador, hemos determinado cul debera ser el precio medio de venta al cliente final en
Espaa:
Al precio de compra del importador, hay que aadirle los costes del transporte desde que la
mercanca sale del puerto de origen hasta que llega al almacn del importador, as como el
coste del seguro, los gastos administrativos y aduanales de entrada en Espaa.
Debe considerarse tambin el impuesto sobre alcoholes que para los productos con un grado
alcohlico volumtrico superior a 1,2% es de 739,97 por hectolitro de alcohol puro. Entonces,
debemos calcular el grado de alcohol del producto y teniendo en cuenta la capacidad de la
botella, obtendremos el impuesto por botella. Sera como sigue:
Impuesto: 7,3997 euros por 1 litro de alcohol a 100 grados (alcohol puro).
El ron tendr 37,5 grados de alcohol.
El clculo ser: (7,3997 x 37,5)/100 = 2,7748 por botella de 1 litro.
Para una botella de 0,7 litros: 2,7748 x 0,7 = 1,94 por botella de 0.7 litros.
Basndonos en el mtodo de distribucin elegido debemos considerar primero el margen del
importador y posteriormente los del mayorista y el detallista.
Finalmente, el IVA del 16% supone un coste para el consumidor final puesto que lo paga y no
lo repercute. Sin embargo, los intermediaros lo soportan (pagan) en las compras pero despus
lo repercuten (cobran) en las ventas por lo que en estos casos el impuesto no es un coste para
ellos.
La estrategia de asignacin de precios, consiste en comparar con los precios de rones de
calidades equiparables con las principales marcas del mercado considerando slo ron
importado, directamente en botella.
Los precios actuales de referencia de ron oscuro estndar en las grandes superficies son:
Precios en de grandes superficies a Enero 2006
Marca de Ron
El Corte Ingls
Caprabo
Carrefour
Cacique
11,99
11,99
11,99
Pampero
11,95
11,80
11,29
Havana Aejo
11,25
10,99
9,95
Barcel Aejo
11,79
11,79
13,15
Brugal Aejo
13,35
13,25
7,2
8,79
6,45
Negrita
Tabla 2.9: Fuente: Elaboracin propia. Datos Madrid
- 33 -

MBA 05-06
2.4. CANALES DE DISTRIBUCIN

2.4.1. On Trade On Premise On License
La unidad mnima de consumo es la copa. Los canales donde se distribuye de esta manera
son:
Discotecas.
Bares musicales y/o de copas.
Pubs.
Night Clubs.
Bares.
Cafeteras.
2.4.2. Off Trade Off Premise Off License

La unidad mnima de consumo es la botella. Los canales donde se distribuye de esta
manera son:
Hipermercados
Supermercados
Autoservicios
Tiendas maxi-descuento (Hard
Discount)
Tiendas de Licor
Detallistas
Autoservicio al por mayor (Cash

and Carry)
Mayoristas
Venta a travs de Lotes (Navidad
por ejemplo)
2.5. COMUNICACIN
La publicidad constituye una parte esencial de la estrategia de comunicacin para las
empresas del sector, puesto que la marca de ron se elige por la imagen y el aspecto
aspiracional.
Cada compaa del sector realiza sus campaas en funcin de la imagen percibida que quiere
que su ron ofrezca al mercado. La mayora lo enfocan a la imagen caribea, dominicana,
aportando alegra, msica alegre y emotividad. Otros, sin embargo, adoptan una postura ms
sofisticada y moderna. La publicidad tiene como objetivo incitar el deseo de probar el
producto y fidelizar al cliente por su sabor y por la imagen que el ron le transmite.
La publicidad del ron est presente principalmente en campaas de radio, prensa, vallas
publicitarias y transportes. Las campaas publicitarias de bebidas alcohlicas en televisin
estn prohibidas legalmente en nuestro pas. No obstante, una parte importante de la
comunicacin en este sector son las relaciones pblicas basadas en merchandising, fiestas
promocionales, actividades y patrocinio de eventos (moda, cine, discotecas, etc.), lo cual
supone una gran inversin a lo largo del ao.
2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA

El mayor problema que ha tenido la industria de rones en el pasado es que se haba
desarrollado en un contexto geogrfico limitado puesto que la mayora de las industrias que
hoy exportan, hace muchos aos vean su producto como algo de consumo interno
popularizando as su imagen. Fue desde sus inicios y por mucho tiempo un producto tnico,
- 34 -

MBA 05-06
regional y masivo y las empresas tardaron en desarrollar la visin de que fuera considerado un
producto de calidad internacional.
Ahora que el mundo no tiene fronteras, los productores de ron se han dado cuenta de que es
necesario trabajar en mejorar la imagen y esto ha trado como consecuencia el trabajar en
denominacin de origen, en el mayor cuidado y respeto sobre el tiempo de envejecimiento, en
la estandarizacin de los empaques, campaas publicitarias y del producto en general. Los
empaques tienden a ser mas refinados, los textos ms neutros, las campanas ms orientadas
a un consumidor conocedor.
El hecho de que el consumidor tiende a preocuparse ms por su salud genera mayor cuidado
en la elaboracin para encontrar un equilibrio entre sus caractersticas de aroma, sabor y
textura y un producto de ms fcil digestin. La preocupacin en los procesos de destilacin y
del agua que se usa para la dilucin es tambin notoria.
En el aspecto legal, las entidades que protegen la salud y el medio ambiente han prohibido en
muchos mercados la publicidad abierta de bebidas de alta graduacin alcohlica por lo que las
grandes marcas han visto en esto la oportunidad de desarrollar otras bebidas bajo la sombrilla
de esas marcas y con una graduacin alcohlica menor, de manera que puedan realizar
campaas usando el nombre de la marca que se desea potenciar. De aqu nacen los RTD
(Ready To Drinks), las mezclas ya hechas y las cremas. Tambin esta categora se ha
desarrollado para competir en el mercado de la cerveza y para conquistar al pblico femenino.
- 35 -

MBA 05-06
DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRATGICO
- 36 -

MBA 05-06
DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRATGICO

3.1.
LISTADO
DE
OPORTUNIDADES,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
AMENAZAS,
La lista inicial de oportunidades y amenazas que se ha tenido en cuenta para realizar el DAFO
es la siguiente:
Oportunidades
Aumento progresivo del consumo de ron en Espaa (15% al ao) (centrarse en las
comunidades de mayor consumo) a costa de otras bebidas.
Costes de estructura poco elevados.
Crecimiento del turismo en Espaa
Economa creciente
Amenazas
Competencia sustitutiva muy variada

Consumidores son fieles a una marca (difcil que cambien)
Restricciones legales
Altos gastos aduaneros y administrativos
Proveedores escasos y muy localizados (Rep. Dominicana)
La lista inicial de oportunidades y amenazas que se ha tenido en cuenta para realizar el DAFO
es la siguiente:
Fortalezas
Menores costes de importacin

Mayor margen con respecto a los competidores
Gestin de stock y proceso de fabricacin
Certificacin de la calidad (proveedor certificado)
Flexibilidad en el embalaje
Mayor control sobre la comercializacin y distribucin
Debilidades
Posicionar nuestra nueva marca en el mercado.

Somos nuevos en el negocio hay que competir con grandes marcas.
Gran desembolso en marketing.
No tenemos una gran distribuidora como socio.
Posicionar nuestros productos en diferentes segmentos de mercado.
- 37 -

MBA 05-06
3.2. ANLISIS DAFO

O2 - Costes
O3 de
O4 Crecimiento
estructura
Economa
del Turismo en
poco
creciente
Espaa
elevados
A1 Competencia
sustitutiva
A2 - Fidelizacin
de los
consumidores a
una marca
A3 Restricciones
legales
A4 Proveedores
escasos y muy
localizados
TOTAL
DAFO
O1 Crecimiento
del consumo
de ron
F1 - Bajos costes de
importacin
F4 - Autocontrol
sobre la
comercializacin y
distribucin
D1 Posicionamiento de
nuestra nueva
marca en el mercado
-1
-2
-2
-2
-2
-2
-1
-1
-2
-8
-2
-1
-1
-1
-1
-1
-6
-2
-2
-2
-1
-6
-1
-3
-1
F2 - Mayor margen
que nuestros
competidores
F3 - Fabricacin y
gestin de Stock
propias
D2 - Gran
desembolso en
Marketing
D3 - Falta de
experiencia previa
en el sector
D4 - Dificultad de
posicionamiento de
nuestros prodcutos
en diferentes
segmentos
Tabla 3.1. Anlisis DAFO
- 38 -

MBA 05-06
De acuerdo al DAFO realizado, las fortalezas que se deberan potenciar para obtener un
negocio ms rentable seran los bajos costes de importacin que ayudarn en cierta manera a
obtener un mayor margen que nuestros competidores, as como el autocontrol que se va a
tener sobre la comercializacin y distribucin, lo cual permitir tener un inventario menor que el
de la competencia.
Por otro lado, las oportunidades ms importantes que ofrece el entorno de las que se deberan
sacar partido vienen dadas por el hecho de que entrar en este sector tiene unos costes de
estructura poco elevados, puesto que la planta de tratamiento de agua as como el tren de
embotellado no suponen un gasto muy elevado. Otra oportunidad a destacar segn el DAFO,
es el crecimiento exponencial del consumo de ron en Espaa durante los ltimos aos.
Segn los resultados obtenidos, la amenaza ms considerable que se tiene es la fidelizacin
de los consumidores a una marca de bebida, ya que es complicado cambiar los hbitos de
consumo dentro de este sector.
Como consecuencia de la amenaza anterior, segn el DAFO la debilidad ms importante a la
que se tendra que enfrentar la empresa es el alto desembolso en Marketing que habra que
realizar para dar a conocer la nueva marca entre los consumidores. Por ltimo, decir que la
falta de experiencia previa en el sector as como la dificultad de posicionar los productos en
diferentes segmentos seran otros hndicaps a tener en cuenta.
3.2. VARIABLES DE DECISION

TIPO
Oscuro
Blanco
COMERCIO
Toda Espaa
Comunidades
CALIDAD
Standard
Premium
ORIGEN
Local
Importado
CANALES
Alimentacin
Hostelera
RON
POSICION
Alto
Bajo
FORMATO
Mezclado
Puro
DISTRIBUCIN
TAMAO
12 Botellas
6 Botellas
Propia
Cedida
IMPORTACION
GESTION
MARCA
Propia
Cedida
Isotanques
Definitivo
Grfico 3.1. Variables de decisin
- 39 -

MBA 05-06
El tipo de ron a comercializar ser oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en
Espaa est creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra
bebida a un pblico joven que tiene ms en cuenta el precio, ofrecindole un ron con aroma y
sabor caribeo ms barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro
mercado en el canal hostelero mediante la introduccin de nuestra marca dando un margen
mayor al cliente.
Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes
derivados del transporte sern un 26,7% menor. La principal diferencia entre traer las cajas ya
embotelladas a hacerlo en Espaa es que un contenedor regular de 40 pies tiene una
capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 15 das en transito y
cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de
unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El
coste de flete martimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de
transporte por caja de unos US$ 0.66.
Adems existen una serie de ventajas logsticas:
1. Las 5.714 cajas se transportan todas de una sola vez.
2. El tiempo de entrega desde la fbrica hasta nuestros clientes es mucho menor.
3. Es ms fcil y ms barato almacenar el lquido en tanque que en las cajas terminadas
teniendo en cuenta que al enviar las cajas terminadas tienen materiales de empaque
(botellas/cartones) que ocupan mucho volumen.
4. La fbrica puede mantener inventarios de ron a alta graduacin en tanques e ir diluyendo y
embotellando a medida que la demanda lo exija. Esto nos permite tener un mayor inventario
para explosiones inesperadas del mercado o bien problemas logsticos imprevistos.
Comentar que la gestin de la marca y la comercializacin sern propias. Esto es debido a que
solamente se va a comercializar la marca en las comunidades espaolas de mayor consumo
(tanto en el canal de hostelera como el de alimentacin): Madrid, zona centro y Andaluca, as
como la autonoma con mayor potencial de crecimiento: Comunidad Valenciana.
En cuanto a la distribucin, esta se dejar en manos de los diferentes distribuidores que haya
en las diferentes comunidades autnomas.
3.3. OBJETIVO GENERAL ESTRATGICO

El objetivo del negocio es alcanzar una cuota de mercado que est situada alrededor del
1,5% para el primer ao. Esto supondr unas ventas de alrededor de 25.000 cajas anuales.
La comercializacin se centrar en las comunidades con mayor consumo y potencial de
crecimiento: Madrid y zona centro, Levante y Andaluca.
El posicionamiento estar basado en un precio un 25 % menor que nuestros competidores de
ron importado y a su vez un 22 % superior al ron local espaol para competir en calidad en
este segmento. Se trata de un ron aejo dominicano de 1 ao de envejecimiento en barricas de
roble y con calidad igual al resto de rones importados de Repblica Dominicana.
En un plazo de 5 aos el objetivo es alcanzar una cuota de mercado de aproximadamente un
3,7 % para posteriormente extender el negocio a otras reas de Espaa como puede ser la
zona de Catalua, Aragn y Cantbrico.
- 40 -

Cuota de
Marcado
MBA 05-06
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
1,50%
1,90%
2,40%
3%
3,70%
Tabla 3.2. Previsin cuota de mercado
Previsin Cuota de Mercado

4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
Grfico 3.2. Previsin cuota de mercado
- 41 -
AO 5

MBA 05-06
PLAN DE OPERACIONES
- 42 -

MBA 05-06
PLAN DE OPERACIONES
4.1. ACTIVIDAD
La actividad principal de la empresa consiste en la recepcin de ron a granel a 60
procedente de Repblica Dominicana para su posterior dilucin, embotellado y
comercializacin. A travs de un sistema de tratamiento de agua, este ron se diluira hasta
37,5 que es como se comercializa. A continuacin, una vez obtenido el ron en las condiciones
de venta, se introducira en un tren de embotellado para posteriormente sacarlo al mercado y
distribuirlo a lo largo de la regin de Madrid y centro, Andaluca y Levante.
4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIN

La previsin de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los prximos cinco
aos ser la siguiente:
Ao
Mercado objetivo
(cajas)
Cuota de
Mercado
Venta de cajas
de 12 botellas
2007
2008
2009
2010
2011
1.693.728
1.761.477
1.831.936
1.905.214
1.981.422
1,5%
1,9 %
2,4%
3,0%
3,7%
25.406
33.468
43.966
57.156
73.313
Tabla 4.1. Previsin de Ventas (Ao 2007-2011)
Segn las previsiones de crecimiento de mercado que se tienen, un cuatro por ciento al ao, se
ha considerado que durante el primer ao la cuota de mercado ser de un 1,9 %. En los
sucesivos aos, una vez la marca se establezca en el mercado y abra nuevos clientes el
crecimiento ser exponencial, llegando hasta un 3,7 % de cuota en el 2011.
Previsin de Ventas
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
2007
2008
2009
2010
Grfico 4.1. Evolucin de las ventas (Ao 2007-2011)
- 43 -
20011

MBA 05-06
Estos datos son los que han servido de base a la hora de dimensionar la planta de produccin
para poder cubrir la demanda prevista y realizar las oportunas ampliaciones segn sea
necesario.
De acuerdo a las ventas previstas para los cinco primeros aos, la produccin de la fbrica por
meses ser la siguiente:
Litros de ron
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
2007
2008
2009
2010
2011
15.117
15.117
15.117
15.117
15.117
23.119
23.119
15.117
15.117
23.119
23.119
15.117
213.410
19.913
19.913
19.913
19.913
19.913
30.456
30.456
19.913
19.913
30.456
30.456
19.913
281.132
26.160
26.160
26.160
26.160
26.160
40.009
40.009
26.160
26.160
40.009
40.009
26.160
369.318
34.008
34.008
34.008
34.008
34.008
52.012
52.012
34.008
34.008
52.012
52.012
34.008
480.114
43.621
43.621
43.621
43.621
43.621
66.714
66.714
43.621
43.621
66.714
66.714
43.621
615.826
Tabla 4.2. Previsiones de Venta en N de Litros (Ao 2007-2011)
N de Cajas
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
2007
2008
2009
2010
2011
1.800
1.800
1.800
1.800
1.800
2.752
2.752
1.800
1.800
2.752
2.752
1.800
25.406
2.371
2.371
2.371
2.371
2.371
3.626
3.626
2.371
2.371
3.626
3.626
2.371
33.468
3.114
3.114
3.114
3.114
3.114
4.763
4.763
3.114
3.114
4.763
4.763
3.114
43.966
4.049
4.049
4.049
4.049
4.049
6.192
6.192
4.049
4.049
6.192
6.192
4.049
57.156
5.193
5.193
5.193
5.193
5.193
7.942
7.942
5.193
5.193
7.942
7.942
5.193
73.313
Tabla 4.3. Previsiones de Ventas en N de Cajas (Ao 2007-2011)
Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendr un incremento de un 30% en las ventas
de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaa
antes de Navidad. Destacar que se tendr un stock de seguridad de materia prima para poder
cubrir los posibles imprevistos.
Teniendo en cuenta el dimensionado de la planta, la capacidad mxima de produccin vendr
dada por el cuello de botella que ser el tren de embotellado. Dentro de ste, el proceso que
emplea ms tiempo es la enjuagadora llenadora. Por tanto las capacidades mximas de
produccin y almacenaje, teniendo en cuenta que la jornada laboral es de ocho horas, sern
las siguientes:
- 44 -

MBA 05-06
Capacidades de produccin y almacenamiento

( 1 turno de trabajo: 8 horas)
Tren de embotellado
650 botellas/hora
Produccin mxima diaria
5.200 botellas/da
Produccin mxima anual
1.372.800 botellas/ao
Produccin mxima anual (Cajas)
114.400
rea de almacn de producto terminado
300 m
Nmero mximo de palets apilados
3
1 m2
rea de almacn ocupada por cada palet

Capacidad mxima de almacenaje
600 palets
Tabla 4.4. Capacidades de produccin y almacenamiento

2
Se ha considerado que el rea de almacn de producto terminado es de 200 m dejando 100

m2 de pasillo para operar con los toros mecnicos.
En funcin de las anteriores tablas de capacidad y las previsiones de venta, se podra operar
con un solo turno durante los cinco primeros aos de fabricacin, ya que sera suficiente para
cubrir los picos de demanda mxima.
La planificacin operativa del tren de embotellado para los cinco primeros aos ser:
Planificacin horas de embotellado
Ao
Horas /dia
N turnos
2007
4
1
2008
5
1
2009
6
1
2010
7
1
2011
7
1
Tabla 4.5. Planificacin horas de embotellado (Ao 2007-2011)
De acuerdo a los datos de la tabla anterior, el porcentaje de utilizacin del tren de embotellado
ser:
Ao
Utilizacin
(%)
2007
2008
2009
2010
2011
44
47
51
57
73
Tabla 4.6. Porcentaje de utilizacin del tren de embotellado (Ao 2007-2011)
La planta se ha dimensionado de manera que sea posible realizar una ampliacin de la

capacidad de produccin a partir del quinto ao de operacin si se cumplen las previsiones de
venta, sin la necesidad de realizar ningn tipo de obras en la nave original.
- 45 -

MBA 05-06
2 Tanques de recepcin
(25.000 litros)
1 Tanque de mezcla
(1.365 litros)
1 Tanque de agua
(1.480 litros)
1 Tanque de producto
terminado (4.000 litros)
Tren de embotellado
(650 botellas/hora)
Grfico 4.2. Capacidad actual de la planta
El cuello de botella en la fase de produccin est en el tren de embotellado, concretamente en

la etapa de enjuagado llenado, ya que las dems secciones se podrn conservar en una
posible ampliacin. La planificacin se ha realizado ajustando la capacidad de la maquinaria lo
mximo posible a la demanda del quinto ao de operacin, aumentando las horas de
embotellado mientras sea posible hasta llegar a un porcentaje de utilizacin del tren no mayor
de un 80 %, reservando un 20 % en concepto de coeficiente de seguridad.
Si las previsiones de ventas se cumplen, en el ao 2011 ser necesario aumentar la
produccin y por tanto, invertir en maquinaria. As mismo, a medida que aumente la produccin
se estudiar introducir un turno ms de trabajo para no tener que ampliar el tren de
embotellado. La ampliacin se debe a un aumento de la demanda y una cuota de utilizacin de
la maquinaria cercana al 80%. Por tanto ser necesario la adquisicin e instalacin del
siguiente equipamiento:
Un tanque adicional de recepcin de ron a granel (25000 litros).

Un tanque adicional de agua de dilucin (1500 litros).
Adicin de otro tanque de producto terminado (4000 litros).
4.3. PLAN OPERATIVO Y DE CALIDAD DEL RON

El suministro de ron se realiza a travs de un proveedor procedente de la Repblica
Dominicana certificado por ISO 9000. Esta certificacin garantiza que el ron presenta una
calidad ptima y que el proceso de elaboracin y maduracin ha llevado un estricto control de
calidad.
La calidad del ron va en consonancia con las especificaciones pactadas con el proveedor y se
trata de un ron de color marrn claro que se aeja en barriles de roble durante un tiempo
menor a un ao; presenta una excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
Hay que tener en cuenta que las condiciones ambientales que se dan en Repblica
Dominicana permiten una evaporacin del ron del orden de un 10 12 % anual, la cual es muy
alta y permite una maduracin ms rpida y por tanto una mayor calidad del ron en un menor
tiempo que no es posible obtener en otros lugares. Por tanto, 1 ao de envejecimiento del ron
en Repblica Dominicana supone una mayor calidad que cualquier ron de envejecimiento de 1
ao en Espaa.
- 46 -

MBA 05-06
Los principales atributos que diferencian este ron y aumentan su calidad son:
Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo ms
apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el ms
apropiado para el cultivo de la caa y la obtencin de la mejor calidad.
Por su proceso refinado de destilacin que lo deja en un nivel equilibrado de alcoholes

pesados lo convierten en un ron ms digestivo y agradable al consumidor.
Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano (Kentucky) de primer

uso por Bourbon, dotndole de una fragancia y un bouquet caracterstico.
Los siguientes factores de produccin influyen directamente en la calidad del producto:
Para la elaboracin del ron, slo se emplear ron dominicano, desechando cualquier otro
origen.
Toda la maquinaria y depsitos que intervienen en el tratamiento del ron son de acero
inoxidable para evitar la oxidacin del mismo.
La mano del hombre no interviene en ningn momento a lo largo del proceso productivo.
La temperatura, durante la produccin y durante el almacenamiento del producto

terminado, es constante y siempre se sita dentro del rango que permite obtener un ron de
ptima calidad.
Los anlisis de calidad se realizan durante todo el proceso productivo e inmediatamente

antes de envasar, para asegurar as que nuestro ron cumple con los criterios de calidad
fijados.
Las condiciones y materiales empleados en la construccin (paredes, iluminacin,

temperatura, suelo, techo) garantizan la conservacin del ron con todas sus propiedades.
4.4. FLUJO DE ELABORACIN DEL PRODUCTO

El proceso de produccin empieza en la fbrica de nuestro proveedor en la Repblica
Dominicana. A continuacin se describe brevemente el proceso de elaboracin para obtener el
ron que nuestra empresa necesita.
4.4.1. Flujo de elaboracin del ron

4.4.1.1. Proceso de elaboracin del ron
La materia prima es caa de azcar, a partir de la cual se obtiene la melaza. El ron se
elabora por la fermentacin de la melaza, que es el lquido residual que queda despus de la
cristalizacin del azcar en el jugo de la caa. La melaza contiene alrededor de un 5% de
azcar.
Primero se prepara un mosto a partir de melaza y agua. Esta mezcla, sufre un proceso de
fermentacin donde las levaduras convierten el azcar (sacarosa) en dixido de carbono y
alcohol etlico, proceso que puede durar de 2 a 5 das. A continuacin se pasa la mezcla a una
columna de destilacin continua, donde se consigue un ron a 95, el cual se diluye hasta 65
empleando agua desmineralizada.
El aguardiente obtenido hasta ahora se deja envejecer en barricas de roble durante un ao,
que es el tiempo mnimo establecido por la ley dominicana para el envejecimiento del ron
oscuro. Estas barricas son especiales, puesto que ayudarn al ron a adquirir el color oscuro
caracterstico.
- 47 -

MBA 05-06
Tras el perodo de un ao, el contenido de todos los barriles se mezclan para asegurar
uniformidad y, se adicionan sustancias como azcar quemado o caramelo y se efectan las
mezclas adecuadas para lograr as una calidad, color y sabor homogneos. Luego se les deja
descansar de 15 a 18 das. Por ltimo, el ron conseguido (ron concentrado) es filtrado y queda
listo para ser transportado en isotanques hasta el puerto.
4.4.1.2. Transporte
Los isotanques son recogidos por la empresa
FLEXITANK, Inc, la cual se encarga de todo el
proceso de transporte desde el puerto en Repblica
Dominicana hasta nuestras instalaciones en
Espaa. Adems, gracias a su servicio interactivo a
travs de Internet podemos controlar en todo
momento la carga y tener informacin actualizada
sobre nuestros embarques.
Grfico 4.3. Isotanque
Ya en el puerto espaol, Flexitank Inc, se encarga de desembarcar el producto y engancharlo

en un camin para trasladar por carretera el producto hasta nuestras instalaciones.
4.4.1.3. Nuestras instalaciones
Ya en nuestras instalaciones el ron que contienen los isotanques se descargan en los
depsitos de almacenamiento. Antes de la descarga se toma una muestra del producto para
analizar en el laboratorio y asegurar que el ron decepcionado posee las caractersticas de
graduacin alcohlica y organolptica (color, sabor y aroma) adecuadas.
Estos depsitos suministran el ron concentrado al depsito de mezcla, donde adicionando el
agua previamente tratada y desmineralizada segn las condiciones apropiadas, se consigue
diluir el ron concentrado hasta el grado deseado para consumo, 37,5. El producto ya
elaborado se introduce en el depsito de producto elaborado donde el ron espera hasta el
proceso de embotellado.
Antes de proceder al embotellado, se recoge de nuevo otra muestra para asegurar la
composicin regular deseada. En ese momento, la composicin y propiedades de nuestro ron
deben ser las siguiente.
- 48 -

MBA 05-06
Composicin y Propiedades regulares
Valor
Riqueza alcohlica (grados Gay Lussac a 15C)
37,5
Color (en unidades de densidad ptica)
1.100
Ph
4,1
Acidez total (g. de cido actico / 100 l de alcohol absoluto)
120
Esteres totales (g. de etilacetato / 100 l de alcohol absoluto)
100
Aldehdos (g. de acetaldehdo / 100 l de alcohol absoluto)
20
Alcoholes superiores (g. de alcohol isoamlico / 100 l de alcohol absoluto)
130
Taninos (mg / ml)
0,3
Furfural (mg / ml)
15
Residuo seco (%)
0,007
Tabla 4.7. Composicin y propiedades del ron.
Seguidamente el producto ya elaborado pasa a ser embotellado en el tren. El mismo sistema

se encarga de embotellar, taponar, etiquetar y embalar en cajas de 12 unidades de botellas.
Con ayuda de toros mecnicos las cajas ya preparadas se colocan en las estanteras del
almacn.
A continuacin se muestra un esquema sobre el flujo de elaboracin del proceso descrito
anteriormente.
- 49 -

MBA 05-06
Grfico 4.4. Flujo de elaboracin del producto.
- 50 -

MBA 05-06
4.4.2. Planificacin del proceso productivo

En el siguiente diagrama de Gantt se puede apreciar el proceso productivo desde que la
materia prima sale de la fbrica del proveedor hasta que se produce la distribucin del producto
terminado en el punto de venta.
Grfico 4.5. Planificacin del proceso productivo
Como se puede ver en el diagrama, el proceso productivo es muy sensible a la travesa

en barco de la materia prima ya que es donde ms tiempo se emplea, 23 das de media,
dejando un margen de 3 das por encima y por debajo en funcin de condiciones
meteorolgicas y de navegacin. Es por tanto que el stock de seguridad de materia prima del
que se dispone sea importante dentro de todo el proceso para no tener roturas en los pedidos y
as poder dar un buen servicio al cliente.
4.4.3. Flujo de informacin

El flujo de informacin que sigue nuestro proceso para la consecucin de todas las
operaciones es el siguiente:
El cliente transmite informacin (normalmente un pedido), que puede ser recogida por el
comercial o por el autoventa del distribuidor. Si la recibe el comercial ste puede transmitirla
hacia el distribuidor. Si la recibe el autoventa del distribuidor, ste la transmite a su distribuidor.
Si el distribuidor dispone de stock suficiente, suministrar directamente al cliente. Si no tiene
mercanca suficiente, entonces se comunica con fbrica para poder adquirir ms cajas y as
poder suministrar al cliente el pedido que ste requiera.
Al recibir esta informacin, fbrica revisa su stock de producto elaborado y, en caso de que el
producto existente sea escaso, revisa la planificacin de produccin y revisa la materia prima
(ron concentrado) disponible, para poder producir ms.
Si los depsitos de almacenamiento presentaran un nivel de volumen inferior al planificado,
entonces habra comunicacin con el proveedor de ron en Repblica Dominicana para hacer
un pedido anticipado. Esta comunicacin tambin sera trasladada a las empresas de
transporte martimo y terrestre para que nos hicieran llegar el ron concentrado a nuestra fbrica
lo antes posible.
- 51 -

MBA 05-06
Grfico 4.6. Flujo de informacin.
- 52 -

MBA 05-06
4.5. DESCRIPCIN DE LAS INSTALACIONES

4.5.1. Maquinaria e instalaciones
La inversin en activos fijos para la realizacin de este proyecto ser la siguiente:
1. Maquinaria.
2. Leasing de nave industrial: Donde se llevar a cabo la dilucin y embotellamiento del
ron as como el almacenamiento del material de empaque y producto terminado.
Haciendo una separacin lgica de la maquinaria necesaria coincidente con las fases de
produccin, se tendra el siguiente equipamiento:
1.-Dos tanques de acero inoxidable para la recepcin del ron a 60
Grfico 4.7. Tanques de recepcin del ron
Volumen de cada tanque: 5500 galones = 25000 litros.

El dimensionamiento de estos tanques se ha realizado en funcin de la demanda mxima que
se tendr en el quinto ao. Acorde a la previsin de ventas, el nmero mximo de isotanques a
pedir en el mes de demanda mxima ser de dos. Por tanto se podrn recibir dos isotanques al
mismo tiempo, ya que se tendr una capacidad de almacenamiento de 50.000 litros.
- 53 -

MBA 05-06
2.- Un tanque de acero inoxidable para el agua de dilucin
Grfico 4.8. Tanque para el agua de dilucin
Volumen del tanque: 325 galones = 1480 litros.

El dimensionamiento se ha realizado teniendo en cuenta la demanda mxima que se tendr en
el quinto ao de funcionamiento de la fbrica:
Mes de demanda mxima
(quinto ao)
Nmero de cajas producidas al mes

Das laborables/mes
Nmero de cajas a la semana
N de litros de ron a 37,5/semana
N de litros de ron a 60/semana
N de litros de agua/semana
N de litros de agua/da
Factor de seguridad (l)
Capacidad del tanque (l)
7.942
22
1.805
15.162
9.476
5.686
1.137
343
1.480
Tabla 4.8. Produccin mxima de la fbrica al quinto ao.
El agua empleada en este tanque proceder de la planta de tratamiento de agua y se usar

para la posterior dilucin del ron de 60 a 37,5. Como se puede observar en la tabla anterior, el
dimensionamiento del tanque se ha realizado para un da de operacin.
- 54 -

MBA 05-06
3.- Un tanque de acero inoxidable para la mezcla ron-agua
Grfico 4.9. Tanque de mezcla ron-agua
Volumen del tanque: 300 galones = 1365 litros

Este tanque se emplear para la obtencin de ron a 37,5 mediante dilucin con agua y una
posterior agitacin. El dimensionado se ha realizado teniendo en cuenta la capacidad del
tanque de agua de dilucin a fin de poder obtener tres tanques al da de 1.011 litros durante los
meses de demanda mxima del quinto ao de operacin.
- 55 -

MBA 05-06
4.- Un tanque de acero inoxidable para el producto terminado
Grfico 4.10. Tanque de producto terminado
Volumen del tanque: 880 galones = 4000 litros.

Una vez que se tiene la mezcla completamente homogeneizada se transferir a este tanque el
cual estar directamente conectado con el tren de embotellado. El tanque est dimensionado
para albergar el producto terminado diario antes de embotellar, correspondiente al mes de
demanda mxima del quinto ao de operacin (3.033 litros). Se ha aadido un factor de
seguridad de 970 litros para que en el caso que sea necesario se pueda tener cierto stock de
producto terminado antes de comenzar el embotellado, ya que el precio del tanque no vara
mucho.
- 56 -

MBA 05-06
5.-Una planta de tratamiento de agua
Grfico 4.11. Planta de tratamiento de agua
Esta planta de tratamiento es la encargada de desmineralizar el agua con el fin de obtener un

agua de mayor calidad para el proceso de dilucin.
El proceso de desmineralizacin es un proceso de intercambio inico en el cual se hace pasar
el agua a travs de un lecho de resinas catinicas y aninicas con el fin de retener ciertos
+
cationes y aniones presentes en el agua y aportar grupos H y OH a cambio. La ltima etapa
de esta planta de tratamiento consta de un degasificador que eliminar el CO2 disuelto en el
agua.
Una vez el lecho ha agotado su capacidad de intercambio es necesario regenerarlo. Con el fin
de medir el contenido de sales del agua tratada se utilizarn sondas amperomtricas que
envan su seal a un conductmetro, controlando de esta manera la calidad del agua producida
antes de transferirla al tanque correspondiente.
Esta planta estar diseada para tratar 1.480 litros de agua al da, ya que esta es la cantidad
necesaria para poder soportar la demanda mxima que se tendr durante los primeros cinco
aos de operacin.
- 57 -

MBA 05-06
6.-Un tren automtico de embotellado, el cual constar de las siguientes partes:
Despaletizadora.
Grfico 4.12. Despaletizadora
Esta mquina se emplear para la despaletizacin de botellas vacas de 700 ml que se

emplearn en el tren de embotellado. Primero se colocar un palet de botellas en el marco
centrador, el plato de mangas se coloca sobre las botellas sujetndolas por el cuello y a
continuacin se desplazarn hasta la mesa acumuladora. Una vez realizado esto el operario
saca el cartn o plstico del palet y se inicia un nuevo ciclo.
Enjuagadora-llenadora.
Grfico 4.13. Enjuagadora - llenadora
- 58 -

MBA 05-06
Grfico 4.14. Enjuagadota llenadora con taponadora integrada
Esta seccin del tren de embotellado est conectada con el tanque de producto terminado. En
la primera parte de este proceso se lavarn y enjuagarn las botellas de vidrio que a
continuacin se utilizarn en el llenado. Esta mquina est construida en acero al carbn, sin
embargo las partes en contacto con el ron son construidas en acero inoxidable.
La enjuagadora de botella rotativa ser de operacin automtica y tendr 12 brazos interiores
con 2 canastillas intercambiables cada uno. Tambin poseer una estacin para lavado con
agua purificada mediante filtros, y una bomba centrfuga para la recirculacin del agua
empleada en el enjuague que se refiltrar para volver a utilizarse.
El carrusel de llenado dispone de un depsito central de volumen. El conjunto de los circuitos
de fluido ha de estar fabricado de acero inoxidable y los grifos de llenado llevarn una
membrana de silicona incolora y visible desde el exterior para verificar el buen desarrollo de las
operaciones de produccin.
Por otra parte, la llenadora ha de ser capaz de procesar al menos 11 botellas/minuto con el fin
de abastecer la demanda mxima prevista para los primeros cinco aos de operacin. La
elevacin de la botella mediante el porta-botellas abre el grifo de llenado, siendo regulable la
presin de apertura.
- 59 -

MBA 05-06
Taponadora.
Grfico 4.15. Taponadora
Una cinta transportadora permite conectar los carruseles de enjuague y llenado con la
taponadora. La taponadora se encargar de cerrar las botellas con los tapones de rosca que
normalmente se emplean para las bebidas alcohlicas. Esta mquina ha de tener la misma
velocidad de operacin que la enjuagadora-llenadora as como la etiquetadora.
Etiquetadora.
Grfico 4.16. Etiquetadora
Este equipo se utilizar para el etiquetado automtico autoadhesivo de botellas de vidrio. La

etiquetadora es lineal y la velocidad de etiquetado se puede ajustar segn las necesidades del
momento mediante control digital. Esta mquina tambin lleva un control de produccin en
funcin de las etiquetas empleadas.
Encajonadora.
- 60 -

MBA 05-06
Grfico 4.17. Encajonadora
Una vez que se han taponado y etiquetado las botellas se proceder a su envasado en cajas.
Este envasado ser en cajas de seis y doce botellas.
Paletizadora.
Grfico 4.18. Paletizadora
Por ltimo, esta mquina se encargar de colocar las cajas en palets. Los europalets que se
emplearn tienen unas dimensiones de 1,2 x 0,8 metros. En cada uno se pueden colocar 48
cajas de doce botellas de ron apilndolas en tres alturas.
- 61 -

MBA 05-06
Dimensionamiento del tren de embotellado

Dimensionamiento del tren de embotellado
Capacidad mxima a procesar

(isotanques/mes)
Nmero de litros/mes
Nmero de botellas/mes
Nmero de horas de
embotellamiento/da
Nmero de das laborables al mes
Nmero de horas de
embotellamiento/mes
Tren de embotellamiento
requerido (botellas/hora)
Tren de embotellamiento
comercializado (botellas/hora)
1,737
66714
95306
7
22
154
619
650
Tabla 4.9. Dimensionamiento del tren de embotellado
El tren de embotellado se ha diseado para poder soportar la demanda mxima que se tendra
durante los primeros cinco aos de operacin de la fbrica de acuerdo a las previsiones de
ventas realizadas. Teniendo en cuenta los clculos mostrados en la tabla superior se ha
llegado a la conclusin que con un tren de embotellado de 650 botellas/horas sera suficiente
para los cinco primeros aos, suponiendo que se embotellar durante 7 horas al da durante
los cuatro meses de demanda mxima del quinto ao de operacin de la fbrica.
7.-Dos toros mecnicos
Grfico 4.19. Toro mecnico
Caractersticas tcnicas del toro mecnico:
Modelo TH15-16.
- 62 -

MBA 05-06
Capacidad de carga: 1,6 toneladas.
Precio = 21.238 Euros.
Alquiler: 300 /mes con mantenimiento.
Teniendo en cuenta los precios encontrados, se ha considerado alquilar dos toros mecnicos
para el transporte de los palets de producto terminado al almacn, as como para la descarga y
transporte de los palets de botellas vacas al despaletizador del tren de embotellado. Los toros
mecnicos tambin sern necesarios para la carga de los palets en los camiones que se
emplearn para transportar estos palets a los almacenes del operador logstico.
4.5.2. Localizacin de la planta

La decisin de la localizacin de la planta es estratgica y entran en juego varios factores
que pueden dividirse en dos grupos, factores macro que definen el emplazamiento a nivel
provincial, y factores micro que lo detallan a nivel intramunicipal.
Factores estratgicos macro:
-
Proximidad geogrfica a un puerto: Es importante que la planta est situada cerca de

un puerto, ya que el coste de transporte de los isotanques es menor.
Proximidad geogrfica a las provincias donde se va a comercializar: Se ha de elegir un
terreno relativamente cercano a las tres regiones donde se vender el ron, ya que de
esta manera se tendrn menos costes de transporte y logstica.
Subvenciones proporcionadas por el gobierno de la Comunidad Autnoma en cuestin.
Factores estratgicos micro:

-
Fcil acceso de transporte pesado a las inmediaciones, de tal manera que no haya
problemas en la recepcin de los isotanques de 24.000 litros.
Suministro accesible de agua potable que se utilizar en la planta de tratamiento de
agua para la posterior dilucin del ron a 37,5.
Teniendo en cuenta todos los factores comentados anteriormente, se ha llegado a la

conclusin que la provincia que mejor cumple con todos los requisitos necesarios para la
instalacin de la planta es Valencia, debido a su proximidad con la regin centro y Andaluca.
2
Por otra parte, el precio del terreno alrededor de la costa de levante (450-500 /m ) es
relativamente menor al precio encontrado en las inmediaciones de la costa andaluza (700
/m2).
Las posibles subvenciones a las que se podra optar situando la planta en la Comunidad
Valenciana son las siguientes:
-
Lnea ICO emprendedores: 100.000.

Lnea ICO para el crecimiento y financiacin de las PYMEs valencianas: 6.000.000 .
En el norte de Andaluca el nmero de subvenciones a las que se podra optar son mayores
que en Valencia ya que se proporcionan ayudas extra de financiacin para las PYMEs,
incentivos al fomento del empleo ligado a la inversin de PYMEs y ayudas para el desarrollo
de proyectos de inversin valoradas en 1.500.000. A pesar de ello se ha considerado que la
zona de Levante es ms atractiva para la instalacin de la planta debido a su situacin
geogrfica.
El municipio, en concreto, donde se instalar la planta ser Alccer (Valencia) debido a la
proximidad geogrfica con el puerto de Valencia y a las buenas comunicaciones existentes,
puesto que la carretera A7-E15 as como la V-31 cruzan el pueblo. Adems es en este
municipio donde se ha encontrado la mejor oferta de naves industriales y que ms se adecua a
- 63 -

MBA 05-06
las necesidades de la fbrica de ron. En el siguiente mapa se puede observar la localizacin de

Alccer, marcada con una diana azul, con respecto a Valencia:
Grfico 4.20. Mapa de la Comunidad Valenciana.
La planta se instalar en el polgono industrial de El Pla situado en las afueras de Alccer y

prxima a la carretera A-7-E-15, como a continuacin se muestra en el siguiente mapa:
- 64 -

MBA 05-06
Grfico 4.21. Mapa del Polgono Industrial El Pla.
Seguidamente se muestra una representacin ms en detalle de la localizacin de la planta:
Grfico 4.22. Mapa del pueblo del Alccer.
- 65 -

MBA 05-06
De acuerdo al estudio de bsqueda realizado, las caractersticas de la nave industrial sita en la

parcela 41 B del Polgono el Pla son las siguientes:
-
Nave industrial con parcela de 1551 metros cuadrados, construidos 1065 m.

Dispone de tres puertas de acceso para carga-descarga.
Disponibilidad de aseos, duchas, lavabos y comedor.
10 metros de altura.
Dispone de una segunda planta con oficinas cuya extensin es de 65 metros
cuadrados.
La adquisicin de la planta ser mediante un leasing a travs de un banco, de modo
que mensualmente se abonar una cantidad determinada por el leasing y, cuando
hayan pasado 13 aos, se podr adquirir la propiedad de la nave abonando el valor
residual de la misma. El coste de la nave es de 680000 euros (438/m2).
El estado actual de la nave se muestra en las siguientes fotografas:
Grfico 4.23. Nave.
Grfico 4.24. Interior de la nave.
- 66 -

MBA 05-06
Grfico 4.25. Situacin de la nave en el Polgono
4.5.3. Distribucin en planta

En el siguiente diagrama se presenta la distribucin de la maquinaria en la planta de
fabricacin:
Leyenda del plano:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Tren de embotellado.
Zona de empaquetado.
Almacn de material de empaque.
Almacn de producto terminado.
Acceso planta superior.
Acceso camiones.
Laboratorio Fsico-Qumico.
Planta de tratamiento de agua.
Tanques de materia prima.
Tanque de mezcla.
Tanque de agua tratada.
Tanque de producto terminado.
Puertas de acceso.
- 67 -

MBA 05-06
10
12
11
2
13
Grfico 4.26. Plano de distribucin de la1 planta.
15
14
Grfico 4.27. Plano de distribucin de la 2 planta.
Leyenda del plano:

5. Escaleras acceso 2 planta
14. rea de Oficinas
15. Baos
- 68 -

MBA 05-06
Lneas en Grfico 4.26. Distribucin en planta, ser el recorrido de los materiales dentro
de la planta.
Zona de Planta
Almacn de producto terminado
Almacn de material de
empaque
rea de tanques
Planta de tratamiento de agua
Tren de embotellado
Zona de empaque
Oficinas
Laboratorio Fsico Qumico
Superficie
(m2)
300
Tabla 4.10. Distribucin en planta
- 69 -
185
167
30
300
15
25
3

MBA 05-06
4.6. PLAN DE IMPLANTACION

A continuacin se muestra el plan de implantacin del proyecto desde que se constituye la empresa hasta que se enva el primer pedido. Todo este
perodo de tiempo corresponde al ao 2007.
Grfico 4.28. Plan de Implantacin
- 70 -

MBA 05-06
4.7. PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

En el proceso de compras, el elemento principal es la adquisicin del ron a granel como
materia prima. Otros materiales esenciales en el proceso productivo son los relacionados con
el embotellado del ron: botellas, tapones, etiquetas y embalajes de cartn para el transporte.
Adems de los materiales citados, es necesario adquirir con cierta frecuencia, lotes de otros
productos, como material de laboratorio, con el que se toman medidas y se analiza la calidad
del ron en el momento de recepcin del isotanque de materia prima as como una vez obtenido
el producto terminado.
En el Anexo 2 ver detalle de pedidos de isotanques para los primeros 5 aos.
En este apartado se detalla el proceso de aprovisionamiento de materia prima y de materiales
de envasado.
4.7.1. Proceso de aprovisionamiento de materia prima y material de

envasado
- Adquisicin de ron a granel a 60.
El ron se adquiere directamente de un proveedor en Repblica Dominicana, concretamente se
trata de la empresa productora de ron BEICA, S.A. En este mercado, los precios de compra se
basan en la graduacin alcohlica del producto, ms concretamente en los litros de alcohol
anhidro (A.A). El A.A, es alcohol sin agua, es decir, a 100 (grados) o lo que es lo mismo
alcohol 100 %. Este producto no existe fsicamente y es un concepto terico para poder
calcular los costes de los productos con diferentes graduaciones alcohlicas.
El precio de compra pactado con el proveedor es de 1,75 $/litro de A.A FOB puerto de Haina
(Repblica Dominicana). El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestra fbrica es de
4780 $, es decir, aproximadamente 3918 . Para reducir riesgos derivados de la fluctuacin del
cambio de moneda, se va a contratar un seguro de cambio para en caso de altas fluctuaciones
del dlar respecto al euro poder reducir riesgos y tener precios de compra estables.
Como se ver ms adelante, la eleccin del emplazamiento de la planta de produccin se ha
realizado teniendo en cuenta factores estratgicos, entre los que se destaca la presencia
cercana al puerto de recepcin de la materia prima. Adems hay que tener en cuenta que la
planta de produccin se encuentra a menos de 15 Km de transporte por carretera desde el
puerto, lo que reduce los costes logsticos.
El proceso de compra sigue este sencillo esquema:
1.
2.
3.
4.
El camin se pesa para determinar la carga de materia prima.

Se toman tres muestras aleatorias a la recepcin del producto.
Las muestras se llevan al laboratorio para realizar un anlisis de calidad.
Si el anlisis determina una calidad aceptable, se produce la aceptacin del producto.
En caso contrario, es rechazado.
5. El pago, por caractersticas del mercado, se realiza siempre al contado.
6. Clasificacin del producto adquirido, realizando una ficha con los siguientes
parmetros:
-
Proveedor.
Fecha de adquisicin.
Resultados anlisis qumicos.
Cantidad adquirida (litros)
En el siguiente grfico podemos ver de manera simple cmo sera este proceso:
- 71 -

MBA 05-06
Recepcin isotanques
de materia prima
Toma de muestras de
producto
Anlisis de muestras
en laboratorio
Calidad aceptable
Aceptacin del
producto
Calidad no aceptable
Rechazo del
producto
Clasificacin del
producto (ficha)
Proceso obtencin de
producto terminado
Anlisis de calidad
producto terminado
Calidad no aceptable
Calidad aceptable
Proceso de
embotellado
Rechazo del
producto
Grfico 4.29. Proceso anlisis calidad materia prima
Teniendo en cuenta que la demanda de ron es un 30 % mayor tanto en los meses de Julio y
Agosto como de Noviembre y Diciembre, la produccin deber incrementarse de manera
proporcional para poder satisfacer todas las peticiones. Por tanto se tendr un stock de materia
prima en tanque un 30% superior durante el mes previo a los meses de demanda mxima. En
el siguiente grfico se puede observar la estacionalidad de la demanda:
- 72 -

MBA 05-06
Distribucin de la demanda
9.000
8.000
N de Cajas
7.000
Ao 1
6.000
Ao 2
5.000
Ao 3
4.000
Ao 4
3.000
Ao 5
2.000
1.000
0
0
10
12
14
Mes
Grfico 4.30. Distribucin de la demanda
Para satisfacer a tiempo la demanda, se incrementar la produccin en un 30 %, es decir, se

producir un 30 % ms nicamente en los meses de Junio, Julio, Octubre y Noviembre.
En funcin de la demanda se ha calculado el suministro de isotanques necesarios a lo largo del
ao. Hay que tener en cuenta que cada isotanque de materia prima tiene una capacidad de
24.000 litros quedando la planificacin del suministro para el primer ao de la siguiente
manera:
Aprovisionamiento Isotanques (24000l) 1er ao
N Isotanques
1
1
1
1
0
0
0
ener febr marz abril may junio julio agos septi octu novi dicie
N Isotanques
Meses
Grfico 4.31. Aprovisionamiento materia prima primer ao
- 73 -

MBA 05-06
El stock medio de materia prima para el primer ao es de 15.000 litros, lo cual permite tener un
stock de seguridad para hacer frente a posibles retrasos en la recepcin de la materia prima o
a problemas de calidad derivados de las condiciones de transporte.
En el Anexo 2 ver detalle del coste de stock de materia prima y de producto terminado,
Haciendo una planificacin a 5 aos, el ltimo ao aumentara considerablemente el
aprovisionamiento de isotanques llegando a un mximo de 2 isotanques mensuales, lo que
significara recibir cada 15 das un isotanque. En la siguiente grfica se puede ver el
aprovisionamiento de materia prima para el quinto ao:
Aprovisionamiento Isotanques (24000 l) 5 ao
N Isotanques
3
2
2
1
1
0
N Isotanques
ener febr mar abril may juni julio ago sept octu novi dicie
1
M eses
Grfico 4.32. Aprovisionamiento materia prima quinto ao
En este caso, el stock medio de materia prima esta calculado para ser constante a lo largo de
los 5 aos de produccin y sera igualmente de 15.000 litros, debido principalmente a que el
nmero de pedidos por mes y de recepcin de isotanques sera mayor en el ltimo ao.
Adquisicin de materiales de envasado. El aprovisionamiento de materiales de

envasado est necesariamente relacionado con el de los pedidos de producto
terminado. La empresa almacenar el ron producido en cajas y estas en pals dentro
del almacn.
El tiempo de entrega de los materiales de envasado, asciende a tres das. Se
mantendr un stock de botellas. Slo en el momento de recibir un pedido, se solicitarn
las botellas necesarias para completar los contenedores, pero con la ventaja de que,
durante el tiempo de entrega de dichos envases, se puede comenzar a elaborar el lote
con las botellas del stock.
Material de laboratorio y otros materiales. No se guardar stock de los mismos.
Gestin de pagos a proveedores. Los pagos a proveedores se realizarn a 90 das.
- 74 -

MBA 05-06
4.8. PROCESO DE VENTAS.

4.8.1. Distribuidor
Contar con un distribuidor del producto que tenga conocimiento de las rutas a seguir, que
conozca el sector al cual nos dirigimos y a su vez sea interlocutor entre los clientes y la
empresa da una ventaja competitiva respecto a realizarlo internamente.
Adicionalmente, es una prctica comn en el sector de bebidas alcohlicas, dentro de las
ventajas que hemos considerado que apoyan esta decisin:
Reduccin de costes, al no incorporar la flota de camiones, ni los operarios dentro de

la estructura de costes.
Mejorar la flexibilidad al tener ms capacidad de adaptacin al cliente ya que nos

evita inversiones en reas no estratgicas.
Reduccin del "time to market", ya que este posee mayor conocimiento sobre el
mercado a distribuir y tiene un esquema de trabajo que hace que los tiempos de
entregas sean reducidos.
La utilizacin de esta figura es relativamente sencilla y no es muy costosa. As como que el

objetivo de la empresa es conseguir volumen de negocio en los mercados objetivo, siendo una
empresa que est empezando que desconoce los mejores canales de distribucin.
Por otra parte, las caractersticas de los mercados seleccionados tambin apoyan esta decisin
ya que, se trata de mercados de gran consumo, con grandes perspectivas de crecimiento,
hecho que hace que la labor logstica tenga gran peso y que sea necesario llegar a numerosos
puntos de venta, en los mejores tiempos.
4.8.2. El contrato de distribucin

En estos casos lo ms habitual es que el contrato se firme en condiciones de
exclusividad, lo cual limitara a nuestra empresa a que pacte con otro grupo de distribucin en
cada zona de venta, por lo tanto se ha buscado un distribuidor en cada zona (Andaluca,
Centro-Madrid, Levante), buscamos que estos nos ofrezcan el mejor servicio y que posean
conocimiento del sector, no se plantea que se realice un acuerdo bi-direccional, ya que
entendemos que el distribuidor tiene otros contratos y es precisamente la experiencia y buenas
relaciones que este tenga en el sector, lo que nos interesa del convenio comercial.
Se tendrn distribuidores en cada una de las provincias donde se comercializar el ron. En el
plan de marketing se explicar ms detenidamente el nmero de distribuidores y la localizacin
de los mismos.
- 75 -

MBA 05-06
4.8.3. Responsabilidades distribuidor

Otras de las tareas importantes que recaen sobre la figura del distribuidor, son: la
eleccin de los canales de distribucin ms apropiados y la promocin de los productos en los
puntos de distribucin aunque en este ltimo apartado, los gastos de promocin se reparten al
50% entre el distribuidor y nuestra empresa. Ser por tanto responsabilidad nuestra el
proporcionarle abundante material POP.
La relacin comercial que hemos pactado con las empresas de distribucin consiste en lo
siguiente en que ellas se encargaran de la gestin de recoleccin de pedidos con los clientes
que hemos conseguido mediante nuestra red de comerciales, es decir las distribuidoras no
tendrn que ejercer el rol de captador de clientes, sino de mantenimiento de comunicacin
comercial con nuestra empresa.
4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta

Una vez que el contrato de distribucin se ha formalizado entre las dos partes, se
sucedern diversos pedidos de nuestro producto, el contrato tendr especificado como sern
los acuerdos entre el distribuidor y la empresa en cuanto a formalizacin de los pedidos, los
periodos de entrega, los periodos de cobro, la validez de la oferta que se vayan realizando
paulatinamente. El distribuidor recoger la mercanca en la fbrica, el distribuidor realizar los
pedidos, en su mayora, va mail fax pero en una fase inicial se realizarn con un formato, el
cual ser entregado directamente en fbrica y ser el Dto. Comercial que har todos los
acuerdos, con el fin de verificar los tiempos de entrega, la disponibilidad de los productos e ir
afianzando la relacin comercial con el distribuidor, adicionalmente se podr realizar un
histrico de pedidos y estudiar la tendencia de las ventas, de est forma podremos realizar los
planes de promocin para proveer al distribuidor de los materiales promocinales y realizar un
seguimiento cercano de las actividades distribuidor.
4.8.5. Condiciones de entrega

Una vez que el distribuidor pasa la relacin de pedidos, los pasos son los siguientes:
-
Una vez recibido los pedidos por parte del distribuidor, se procede a realizar el
suministro del ron.
Se realiza la verificacin de la disponibilidad del pedido, en vista que se tiene previsto
una demanda estable (con modificacin en los meses de mayor demanda) a lo largo
del ao, la produccin no debera verse modificada por los pedidos recibidos, todo esto
gracias al nivel de stock de nuestro producto en el almacn de producto terminado.
Se realiza el pase del nmero de cajas solicitadas por el distribuidor, al almacn de
producto terminado, en este apartado se realiza una verificacin de si este pedido debe
o no ser incluido en el prximo despacho, todo esto depende del nmero de pedidos
que se tengan previstos a incluir en el reparto de la semana en curso.
Se realiza el paletizado de las cajas a ser suministradas en la prxima entrega al
distribuidor.
Se realiza la entrega de las cajas, correspondientes a la semana, en este momento se
le suministra al distribuidor del material promocional que debe hacer entrega en los
puntos de ventas, as como de la lista de los productos que debe entregar y su relacin
con los clientes.
El camin del distribuidor realiza viaje al centro de distribucin, donde hace descarga
de los palets con la mercanca, de forma tal que se haga una distribucin interna de las
cajas para hacer las entregas a los clientes finales.
El distribuidor realiza diseo de las rutas de entrega, haciendo uso de la relacin de
clientes suministrada por la fbrica.
Procede a realizar las entregas a los destinos finales.
- 76 -

MBA 05-06
Realiza el proceso de toma de pedido en los clientes, as como promociona en otros

potenciales clientes nuestros productos.
Finalmente realiza el envo de los nuevos pedidos, para la prxima entrega.
Fbrica
Distribuidor
Se realiza
verificacin
de disponibilidad
Entrega
de pedidos
Recogida del
lote semanal
Hay?
NO
SI
Entrega en el
centro de
distribucin
Se puede
incluir
en el lote
Coordina rutas
de entregas
SI
Se incluye el pedido en
el lote de entrega
semanal
Separa las cajas

por zonas
Hace distribucin
a los clientes
Recogida de
nuevos pedidos
Paletizado de productos
Entrega de pedidos
a la fbrica
Grfico 4.33. Diagrama de proceso de condiciones de entrega
- 77 -
Se emite el reporte de
requerimiento a
produccin

MBA 05-06
4.9. LOGSTICA Y TRANSPORTES

En nuestro caso este apartado se separa en tres etapas:
-
El transporte de ron concentrado desde las instalaciones de nuestro proveedor en

Repblica Dominicana hasta nuestras instalaciones en Espaa.
La logstica interna de nuestro almacn.
El transporte del producto elaborado desde nuestras instalaciones hasta nuestro

distribuidor, el cual a su vez, deber repartir el producto a nuestros clientes.
4.9.1. Transportes. Dominicana - Espaa

Tal y como se ha comentado anteriormente, el transporte de la mercanca desde el
proveedor a los puertos de destino ser realizado por FLEXITANK, Inc., empresa con gran
experiencia en la especificacin y contratacin de servicios de transporte de lquidos a granel
de todo tipo para actividades relacionadas con la produccin y que opera en Amrica Latina y
Caribe.
Debido a que el transporte es tipo FOB (Free On Board), el proveedor corre con los gastos de
transporte desde su almacn hasta el colocar la carga en el buque. Flexitank, Inc., se
encargar del flete, transporte y del seguro desde el puerto de R. Dominicana hasta el puerto
de Valencia en Espaa. La decisin de desembarcar la carga en Valencia y no en otro puerto
espaol es porque el coste de transporte desde Repblica Dominicana hasta Espaa no vara
con el puerto de desembarque ya en la pennsula.
Flexitank, Inc. maneja todo el proceso:
-
Alimenta y contrata el terminal de exportacin.

Fleta los buques graneleros.
Contrata el terminal de importacin.
Provee certificaciones de inspectores independientes (calidad cantidad).
Supervisa los programas de distribucin afianzada.
Asegura los inventarios en trnsito y en almacenamiento fiscal.
Flexitank usa terminales que han sido previamente evaluadas por la compaa en cuanto a su
seguridad y cumplimiento con prcticas que no sean dainas al medio ambiente.
Los isotanques son tanques intermodales de 20 que pueden ser transportados en diferentes
formas (camiones, trenes, buques graneleros y contenedores regulares) sin afectar su
contenido. Debido a que nuestro producto no es peligroso ni txico, el isotanque empleado es
de tipo IMO-1.
Los isotanques se colocan en buques graneleros que transportarn el ron hasta el puerto
espaol. La duracin del viaje est en torno a 23 das, dependiendo de la meteorologa.
a)
b)
Grfico 4.34. a) Buque granelero. b) Isotanque.
- 78 -

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Ya en el puerto de Valencia, es la empresa NOVODELTA Transitarios, S.A., empresa

integrada en el grupo NOVOCARGO, lder en el sector en cuanto a actividades de Transporte
Internacional y operadores de logstica integral, la que se hace cargo de la mercanca. Las
labores que realiza son las siguientes:
-
Descarga del isotanque del buque en el puerto.
Enganche del isotanque a un camin.
Transporte desde el puerto hasta la localidad de Alccer (distancia: 15 km).
a)
b)
Grfico 4.35. a) Vista general elevada del Puerto de Valencia. b) Terminal de graneles
El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestras instalaciones supone 4780 $ por cada
isotanque.
Grfico 4.36. Mapa Valencia - Alccer
Se elige la localidad de Alccer en Valencia por la proximidad que tiene con el puerto de
Valencia. De este modo, se reducen los costes de transporte por carretera del isotanque.
Una vez la mercanca llega a nuestras instalaciones se produce la descarga del ron
concentrado desde los isotanques en los depsitos de almacenamiento.
4.9.2. Logstica interna

El almacenamiento de las botellas de ron se lleva a cabo de la siguiente manera:
3
12 botellas por caja. Dimensiones de la caja: 30 x 25 x 32 cm .
48 cajas por palet. Dimensiones del Europalet: 1,20 x 0,80 x 1,4 m . Peso del
Europalet: 20 kg. Se sitan 12 cajas por capa, a 4 alturas.
- 79 -

MBA 05-06
Para el caso de las botellas destinadas a hostelera, cada caja contiene 6 botellas, por
lo que hay 96 cajas por palet.
Los palets se almacenan en estanteras de 3 alturas dentro del almacn. La manipulacin de

los palets en el almacn se realiza mediante toros mecnicos.
4.9.3. Transporte nacional

El reparto del producto se hace mediante distribuidores en cada comunidad autnoma. El
operador logstico SALVESEN LOGSTICA realiza el transporte desde nuestras instalaciones
hasta los almacenes de los distribuidores. SALVESEN LOGSTICA recoger el producto en
nuestras instalaciones en camiones con capacidad para 32 palets. El peso de los 32 palets es
de 10,60 toneladas aproximadamente, lo cual hace que pueda ser transportado por carretera
sin sobrepasar la masa mxima autorizada de ese tipo de vehculos. Nuestro operario y el
conductor cargarn los palets en el camin.
SALVESEN LOGSTICA nos cobra en funcin del nmero de palets transportados. El precio es
de 39 /palet. Lo cual, para 16 palets el coste ser de 624 . En caso de accidente, es la
empresa de transporte la que se hace cargo del coste de la mercanca perdida.
Desde nuestras instalaciones, el producto ser transportado por carretera hasta los almacenes
de los distribuidores locales de Andaluca, Madrid y Valencia. Desde all, el producto ser
repartido a los clientes finales de cada zona: hostelera (durante los primeros aos) y
alimentacin (a partir del tercero).
Cada distribuidor planifica la periodicidad de visitas a los clientes (cuntas veces en semana,
dependiendo de la cantidad de venta que tenga el cliente). El conductor del camin realiza un
servicio autoventa, es decir, cuando visite al cliente, ste le indica la cantidad de cajas que
desea y el conductor genera en ese instante el albarn para el cliente, haciendo entrega del
producto en ese momento. Este servicio se realiza mediante una PDA y una pequea
impresora que el conductor lleva incorporadas en el camin. El conductor enva la informacin
de las acciones de venta y entrega realizadas en el cliente a su almacn base.
El servicio autoventa tiene un coste del 5% del coste del producto. Y el transporte del producto
a los clientes tiene un coste de 0,0084 / kg.
En el Anexo 2 ver detalle de los costes logsticos.
4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS

Activo
Tanques de recepcin
Tanque para el agua de dilucin
Tanque de mezcla
Tanque de producto terminado
Planta de tratamiento de agua
Tren de embotellado
Instalacin y diseo de planta
Costes del molde de la botella
Mobiliario y material de oficina
3 Ordenadores
10 PDA
Coste ()
23.000 x 2 = 46.000
2.500
2.000
6.500
114.000
95.000
30.000
25.000
1.200
2.400
3.000
Tabla 4.11. Coste de los activos fijos.
- 80 -

MBA 05-06
El mobiliario y material de oficina comprende entre otras la compra de mesas, sillas, estanteras
y archivadores para las oficinas de la planta superior de la fbrica.
Habr una oficina para el Director General de la planta, otra para el Director Comercial y otra
para el Contable-Financiero. Tambin se comprarn PDAs para los comerciales.
4.10.1. Mantenimiento de la maquinaria

El mantenimiento de la maquinaria supone unos costes equivalentes al 5% anual sobre el
precio de adquisicin, con incremento de un 1% por ao. La empresa suministradora de dicha
maquinaria es tambin responsable del servicio postventa.
4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIN DE PUESTOS

El personal necesario para el correcto funcionamiento de la fbrica ser el siguiente:
Un director general
Esta persona tambin ejercer de director de operaciones.

Las funciones principales que debe acometer el director general son:
1. Dirigir y formular la poltica de la empresa.
2. Dirigir, planificar y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la
asistencia de los dems directores de Departamento.
3. Representar a la compaa en su trato con terceros.
Como director de operaciones las funciones principales que debe acometer sern:
4. Establecer la estrategia desde la perspectiva de desarrollo de los productos en un
mercado, con la responsabilidad de definir los medios a utilizar para alcanzar los
objetivos fijados. Tambin debe definir los presupuestos de todas las actividades
relacionadas con el departamento de operaciones y las alianzas estratgicas con los
actores del mercado.
5. Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la fbrica. Facilitar el trabajo de
la fuerza de ventas garantizando la capacidad de la empresa para cumplir los nuevos
contratos.
6. Administrar los recursos internos para hacerse asistir en el desarrollo de la actividad
a nivel de produccin y de administracin en colaboracin con los distintos directores
de la empresa. Ser el encargado de dirigir el trabajo de todos los operarios del
departamento de operaciones, distribuyendo el trabajo entre ellos y sealando la
forma de desarrollarlo.
Esta persona tambin se har cargo de hacer cumplir la poltica de calidad de la compaa,
realizando las correspondientes evaluaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas
que en cada caso sean ms oportunas. Tambin se har cargo de todos los temas
relacionados con la seguridad laboral y gestin medioambiental, de tal que manera que se
cumplan las distintas polticas establecidas.
El director general tendr que realizar tareas relacionadas con la administracin, relaciones
comerciales y supervisin.
- 81 -

MBA 05-06
Un responsable de recepcin
Este operario ser el encargado de la correcta recepcin del ron importado a granel de 60
grados en la fbrica, as como de su trasvase del isotanque de 24000 litros al tanque de acero
inoxidable destinado a tal efecto que se tendr en la planta. Esta persona tambin ser la
encargada de realizar la dilucin del ron, y operar los distintos tanques, hasta conseguir los
37,5 con los que se comercializar, as como de realizar pequeos anlisis qumicos a fin de
comprobar que se cumplen los requisitos de calidad establecidos y las especificaciones de
producto.
Un operario de embotellado
Las labores propias de este operario sern:

1. Supervisin del ciclo de embotellado
La cual comprende las etapas de despaletizado de las botellas que se emplearn en el
tren de embotellado, lavado a mquina de las mismas, as como el embotellado, cierre,
etiquetado, encajonado y paletizado mecnico.
2. Engrase y mantenimiento de la maquinaria: Tren de embotellado, tanques y planta de
tratamiento de agua.
3. Limpieza de la maquinaria e instalaciones.
4. Manipulacin de palets de botellas vacas que se utilizarn en el tren de embotellado.
Si se cumplen las previsiones de venta, a partir del tercer ao de operacin se
incorporar otro trabajador para poder hacer frente a la demanda creciente.
Un responsable de almacn.
Este personal subalterno ser el encargado de llevar los registros y ficheros de existencias,
materiales, herramientas, hay que tener en cuenta que en el almacn se tendr producto
terminado y material de empaque. Tambin ser el encargado de la carga de los palets en
los camiones del operador logstico.
Si se cumplen las previsiones de venta, a partir del tercer ao de operacin se incorporar un
ayudante de almacn para poder hacer frente a la demanda creciente.
Un responsable de la contabilidad y finanzas de la empresa
Las funciones principales que deber acometer sern las siguientes:

1. Llevar la contabilidad de la empresa de una manera correcta en los correspondientes
libros o registros de contabilidad que se tengan.
2. Hacer transacciones bancarias.
3. Encargarse de la tesorera de la empresa realizando pagos y cobros.
4. Calcular los salarios a pagar partiendo de los registros de horas trabajadas por cada
trabajador. Preparar y pagar las nminas.
5. Determinar los costes de produccin.
- 82 -

MBA 05-06
Un responsable de compras, logstica y servicio al cliente.
La persona que ocupe este puesto se encargar principalmente de toda la gestin de compras,
ya sea el ron a granel importado, como el material de empaque, botellas, maquinaria y
repuestos, etc . Por otro lado tambin se har cargo de contactar con el operador logstico y
disear las rutas de los comerciales.
Esta persona tambin ser la responsable de llevar todo lo relacionado con la atencin de
quejas y servicio al cliente.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, durante los tres primeros aos de operacin se
necesitarn 6 personas para el correcto funcionamiento de la fbrica, que se ampliar a 8 a
partir del tercer ao, dando lugar al organigrama que se muestra en el plan de Recursos
Humanos.
4.12. CALIDAD
4.12.1. Objetivos
La Direccin se ha asegurado por medio de los Planes de la Calidad, que los objetivos en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin han sido establecidos, que son
coherentes con la poltica de la calidad y que se miden adecuadamente.
Tener la fidelidad de nuestros clientes.

Garantizar la estandarizacin de nuestros productos.
Tener capacidad de adaptacin a los cambios.
Tener un ambiente laboral armonioso.
Respetar el medio ambiente y garantizar la seguridad.
4.12.2. Responsabilidades
4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.
La Direccin de la empresa se asegura que se definen y comunican las diferentes
responsabilidades y autoridades para cada puesto, para tales fines se ha definido el
Organigrama y las Descripciones de Puestos que definen las funciones de cada empleado y las
competencias necesarias para llevar a cabo un buen desempeo de la gestin.
4.12.2.2. Representante de la Direccin.
La Direccin General tiene designado como su representante al Director de Operaciones,
quien es responsable de que se establezcan, implemente y mantengan los procesos
necesarios del Sistema de Gestin de la Calidad (SGC). Es el canal de comunicacin con la
alta gerencia para comunicarle las necesidades que se puedan presentar durante la ejecucin
de los procesos as como tambin las mejoras del sistema. Se asegura que se promueva la
toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin.
4.12.2.3. Comunicacin Interna.
El Director General se asegura que a travs de las reuniones, memorias, comunicaciones
internas y anuncios, se difundan los resultados del desarrollo del Sistema de Gestin de la
Calidad (SGC), y de que exista un flujo de informaciones entre los diferentes niveles y
funciones dentro de la empresa. Mediante el Mapa General de Procesos, los Planes de la
Calidad y los procedimientos e instrucciones representan el flujo de informacin y la
interrelacin existente entre los procesos y subprocesos del Sistema.
- 83 -

MBA 05-06
4.12.3. reas de implantacin

4.12.3.1. Elaboracin del Producto.
Para la realizacin del producto la empresa ha elaborado los planes de la calidad y
procedimientos, donde identifican los subprocesos as como los objetivos de la calidad, los
indicadores de eficacia, los documentos y registros necesarios para realizar las operaciones y
los requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) incluyendo la elaboracin del
Diagrama de Flujo del Proceso y la identificacin de los puntos crticos de control y la
determinacin del tipo de control necesario para garantizar la calidad del producto.
Procesos Relacionados con el Cliente.
Determinacin de los Requisitos Relacionados con el Producto.
La Organizacin mantiene un contacto permanente con los clientes a travs del proceso
de Ventas y Servicios al Cliente con el fin de asegurarse de que se determinen los requisitos
establecidos por los clientes en cuanto al producto que requieren, incluyendo los requisitos
para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, las especificaciones del producto
y/o servicio solicitado por el cliente, requisitos del desempeo del producto o servicio a proveer
para el cliente, as como los requisitos legales y reglamentarios.
Revisin de los requisitos relacionados con el producto
La organizacin verifica la conformidad con los requerimientos del cliente, evaluando las
documentaciones concernientes a la elaboracin del producto: planos, requisitos de las
caractersticas fisicoqumicas, organolpticas, verificando su capacidad disponible de equipos,
mano de obra, materiales y materia prima, contactando los proveedores necesarios para suplir
los insumos que requiere el producto y evaluando la demanda de nuestras proyecciones para
garantizar la entrega a tiempo y sin retraso del producto terminado y asegurndose de que las
clusulas contractuales de ambas partes satisfacen las necesidades del contracto.
Comunicacin con el cliente
Los medios a travs de los cuales fluye la comunicacin entre la empresa y sus clientes
son mediante encuestas, por medio de la Internet, del fax y el telfono as como a travs del
contacto directo. El Director Comercial coordina las atenciones a las posibles quejas que
puedan surgir de nuestros clientes a travs del uso del procedimiento de Acciones Correctivas
y Preventivas.
4.12.3.2. Compras
Proceso de Compras
El Responsable de compras y logstica se asegura que todo el material adquirido cumpla
los requisitos de compras especificados y de que se lleve a cabo la evaluacin, la seleccin y
la re-evaluacin de los proveedores en funcin de su capacidad para suministrar productos o
servicios de acuerdo con los requisitos de la empresa.
Informacin de las Compras.
Todas las compras antes de ser procesadas tienen sus requisitos bien definidos y claros.
El Responsable de compras tiene la responsabilidad de hacer llegar a los proveedores las
especificaciones y requisitos necesarios de lo requerido y aclarar cualquier duda antes de
realizar la compra.
- 84 -

MBA 05-06
Verificacin de los Productos Comprados.

Todo material o producto comprado es sometido a una verificacin antes de ser
destinado o utilizado por su requeriente. Para la verificacin de la materia prima se utilizan
inspecciones visuales y en los casos en que se requieran las pruebas de laboratorio.
4.12.4. Planificacin del sistema de gestin de la calidad (SGC)

El tiempo previsto para la implantacin del SGC ser de 6 meses. La Direccin General
ha planificado la evaluacin del SGC, una seccin de la Norma cada 2 o 3 meses es evaluada.
La verificacin es orientada a certificar la aplicacin y buen funcionamiento de cada una de las
secciones y clusulas del SGC. El propsito de la auditoria es garantizar la adecuacin de la
organizacin a los requisitos de la norma.
4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIN DE RIESGOS

LABORALES
Uno de los principales objetivos de la empresa es la prevencin de los accidentes
laborales y enfermedades profesionales. Por tanto, para disponer de un ambiente de trabajo
seguro se emplearn sistemas aceptados para la industria y se cumplirn las disposiciones
legales vigentes.
La prevencin y la salud laboral son tareas directas que tienen que realizar las distintas lneas
de mando. Cada puesto es responsable de proporcionar un ambiente de trabajo seguro,
utilizando el equipo idneo y proporcionando un adecuado entrenamiento de tal manera que
cada persona est preparada para trabajar con seguridad, cumplindose las Normas de
Seguridad pertinentes. Del mismo modo, todos los empleados tienen la obligacin de crear un
clima de trabajo orientado a compartir su preocupacin por la seguridad y salud laboral.
4.13.1. Poltica de seguridad y salud laboral

En orden a desarrollar una cultura preventiva, se pretende establecer para los
trabajadores un nivel de seguridad y salud que supere los mnimos establecidos en la
legislacin vigente. Para ello se har lo siguiente:
Actividades de prevencin y proteccin de la salud.

Actuacin ante emergencias.
Adecuacin del trabajo a la persona.
Seleccin de equipos de trabajo.
Coordinacin entre empresas.
Otros aspectos que van a definir la poltica de seguridad de la empresa son:
Los accidentes de trabajo o cualquier lesin generada son fundamentalmente fallos de

gestin y por tanto se pueden evitar adoptando medidas para la identificacin,
evaluacin y control de los posibles riesgos.
La lnea jerrquica es la responsable de la prevencin de los accidentes y esto debe
ser considerado de igual importancia que la productividad.
La empresa promueve la comunicacin de las sugerencias de mejora por parte de los
trabajadores, para que estas sean analizadas posteriormente.
La formacin e informacin sobre los riesgos, as como los medios y medidas a adoptar
para su prevencin deben llegar a todos los empleados.
- 85 -

MBA 05-06
Para la puesta en prctica de esta Poltica, la empresa cuenta con sus trabajadores. Adems
se desarrollar un Sistema de la Prevencin de Riesgos Laborales en base al sistema OSHA
18000.
4.14. GESTIN MEDIOAMBIENTAL

Al ser consciente la empresa de la importancia de una buena gestin medioambiental,
esta se compromete a adoptar las medidas necesarias para evitar los impactos ambientales
que pueden ser generados como consecuencia de las distintas actividades que realiza la
compaa. En cuanto al sistema de fabricacin y embotellamiento hay que comentar que no
supone peligro alguno para el medioambiente, ya que las botellas las reciclar a posteriori una
empresa destinada a tal efecto. Por otra parte, la dilucin del ron a 37,5 no genera ningn tipo
de residuos por lo que no ser necesario implantar ningn sistema de tratamiento.
El sistema de gestin medioambiental de la compaa estar destinado a cumplir los siguientes
compromisos:
Cumplir los requisitos legales y la normativa aplicable.

Minimizar el impacto ambiental de las actividades de la fbrica reduciendo el consumo
de recursos naturales y energticos.
Establecer procedimientos que permitan identificar, valorar y controlar los impactos
medioambientales de las actividades desarrolladas. En este aspecto tambin ser
necesario establecer objetivos y metas cuantificables, de tal manera que todos los
trabajadores se involucren en su consecucin. Para ello se les ha de proporcionar la
adecuada informacin y formacin.
Destacar que ser la direccin de la compaa la que se encargar de impulsar y asignar los
recursos necesarios para que se implante correctamente la Poltica Medioambiental. Tambin
se encargar de difundir los compromisos medioambientales a todos los niveles de la
organizacin.
Para la puesta en prctica de la poltica medioambiental y su revisin peridica, se emplear un
sistema normalizado segn las directrices de la norma UNE EN ISO 14001.
- 86 -

MBA 05-06
MARKETING
- 87 -

MBA 05-06
PLAN DE MARKETING
5.1. POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIN
En funcin de las caractersticas del consumidor final de ron extradas de diferentes
estudios de mercado, LICOR HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que
satisfaga en la mayor parte tanto las necesidades de los actuales consumidores de ron as
como de los potenciales. A continuacin se muestra cules son las caractersticas del
consumidor final:
-
Es ms selectivo en el consumo de alcohol, tanto en la cantidad como en la calidad.
Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla.
Le gusta estar con los amigos.
Es fiel a sus marcas de ron, por los sabores de cada una.
En funcin de las caractersticas antes citadas, el ron comercializado por LICOR HISPANIA se
dirige a un pblico joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 aos, tanto
hombres como mujeres. El ron entrar dentro del segmento de ron oscuro aejo, ya que tiene
una cuota de mercado del 72 % y es el que ms aceptacin tiene entre los jvenes.
El posicionamiento dentro del mercado ser como ron importado, lo cual es smbolo de calidad
de cara al consumidor final. Su precio ser alrededor de un 24 % ms barato que cualquier otro
ron aejo caribeo, diferencindose de estos en costes y precio.
En el siguiente matriz se representa la segmentacin del ron aejo en cuanto a crecimiento en
el mercado y cuota relativa. Como se puede apreciar, el segmento de ron aejo oscuro
importado es el que mayor cuota relativa presenta as como el que mayor porcentaje de
crecimiento en el mercado tiene, por tanto la eleccin de comercializar este tipo de ron es la
ms correcta para penetrar en el mercado de forma exitosa.
- 88 -

MBA 05-06
Crecimiento del Mercado (%)
Distribucin de Segmentos (Ron Aejo)
14
1
Ron oscuro
importado
Ron Oscuro
Local
Ron Blanco
importado
Ron Blanco
Local
Cuota Relativa
- 89 -
0,5

MBA 05-06
Ron Oscuro Importado
Crecimiento
14
1
Cacique
Brugal
Havana Club
Barcel
Cuota Relativa
Nuevo Ron
- 90 -
0,5

MBA 05-06
Como se puede apreciar en la anterior grfica, Cacique es el lder dentro del mercado de Ron
Oscuro aejo con una alta cuota de mercado pero sin embargo con un bajo crecimiento. Las
dos marcas que tienen un potencial de crecimiento mayor son Brugal y Barcel que se espera
que en unos aos resten cuota de mercado a Cacique y dejen paso a nuevas marcas que
puedan entrar en el mercado, sobre todo con origen en lugares como Repblica Dominicana.
El objetivo de la nueva marca de ron es entrar en un momento en el que Havana Club va a salir
del mercado y Brugal y Barcel estn creciendo hacia un nuevo cuadro dentro de la matriz,
esto permitira a nuestra marca crecer y situarse en una buena posicin estratgica de
crecimiento ocupando el cuadro en el que estaban Brugal y Barcel.
La nueva marca se podra beneficiar de la lucha entre Brugal y Barcel y entrara como un ron
de caractersticas similares pero con un precio muy por debajo que permitira ser muy
competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de
mercado.
En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, nicamente existe un competidor claro que
es ron Negrita y es lder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya
que la entrada en el mercado permitira competir en un segmento de precio parecido en el cual
se podra restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que
constituye un ron procedente del caribe.
Por tanto, la nueva marca de ron estara compitiendo a nivel de dos segmentos:
1. Ron Oscuro Importado
2. Ron Oscuro Local
El posicionamiento que persigue la marca respecto al ron oscuro importado es competir en
precio, intentando conseguir una imagen de calidad a un precio aproximadamente un 24 %
menor.
El posicionamiento que persigue la marca respecto al ron oscuro local est basado en la
diferenciacin en cuanto a calidad, permitiendo competir a un nivel de precio similar y ser
percibido como una marca de mayor calidad ya que es un ron importado del caribe.
5.2. EL PRODUCTO
Ron Oscuro Aejo: Este ron es de color marrn claro y se aeja en barriles de roble durante un
tiempo de un ao; suelen ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
LICOR HISPANIA quiere diferenciarse de sus competidores nacionales en factores tan
determinantes como la obsesin en fabricar productos de la ms alta calidad, contar con un ron
que usa alcohol extrado puramente de melaza procedente de la caa de azcar del Caribe.
Las principales caractersticas del ron son:
Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo ms
apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el ms
apropiado para el cultivo de la caa y la obtencin de la mejor calidad.
Por su proceso refinado de destilacin que lo deja en un nivel equilibrado de

congenricos (alcoholes pesados) lo convierten en un ron ms digestivo y agradable al
consumidor, debido a la cada vez mayor preocupacin por la salud.
- 91 -

MBA 05-06
Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano (Kentucky) de primer

uso por Bourbon, dotndole de una fragancia y un bouquet especial.
Los principales elementos de diferenciacin del ron comercializado por LICOR HISPANIA
deben ser, por tanto, la calidad y la imagen. La diferenciacin por imagen se consigue a travs
del envase, el precio, la publicidad, etc., cuyo planteamiento ser descrito en puntos
posteriores. La diferenciacin por calidad viene dada por los siguientes atributos:
Cuidado en la elaboracin del ron para encontrar un equilibrio entre sus caractersticas
de aroma, sabor y textura.
Envejecimiento del ron bajo condiciones climticas de Repblica Dominicana, lo cual

hace que el proceso de evaporacin sea mucho ms rpido y el ron tenga una calidad
superior a cualquier otro aejo no Dominicano.
Control del proceso de destilacin y de tratamiento de agua que se usa para la dilucin,
lo cual asegura unas condiciones ptimas para el consumo del ron.
Si nos situamos dentro del mercado de ron oscuro importado, el objetivo es conseguir un ron
que se perciba con sabor diferente al resto de bebidas alcohlicas, siendo ms refrescante,
ms dulce, ms suave y que se mezcle mejor.
El producto debe tener un sabor que permita tomarse solo o mezclado y en cualquier momento
del da. El posicionamiento elegido debe permitir conseguir:
i) Un producto de moda porque:
j)
Cada vez lo toma ms gente.
Hay mucha publicidad.
Mucha gente abandona el whisky para pasar al ron oscuro.
Cada vez hay ms marcas.
Se consume por disfrute y no tanto por cargarse de cantidad de alcohol. Se disfruta

porque:
Se saborea.
Lleva un ritual asociado en su preparacin.
Se llega despus de consumir otras bebidas
Se bebe no por beber, sino por disfrutar su sabor.
k) Permite tomar mas cantidad porque:
l)
Genera menos "sensacin de alcohol".
"Pega" menos.
Tiene un mejor "postcopeo"
Ofrece garanta de calidad porque en general no existe falsificacin de este producto.
m) Recuerda al Caribe a aquellos que han estado all (y no quieren olvidar).

n) El ron oscuro se asocia con Caribe, calor, ambiente latino, msica, diversin, pasin,
alegra, etc.
- 92 -

MBA 05-06
5.3. EL PRECIO
El precio es fijado por la empresa en base a la composicin o estructura de costes de la
misma, pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos
sustitutivos nos definirn el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la
fijacin del precio final. sta limitacin va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras
productivas para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre
con la rentabilidad mnima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro
caso, nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al pblico
recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que
deseamos.
Las etapas que nosotros establecemos para determinar el precio de nuestro ron son las
siguientes:
1 Seleccionar un segmento del mercado en el que la empresa desea operar:
- Elegir la imagen que nuestro ron quiera tener frente al mercado; es decir definir el
posicionamiento del producto.
-
Establecer una mezcla de variables de comercializacin (Marketing Mix) donde se

incluyan todas las que son controlables por la empresa y que afectan al precio
(publicidad, promocin, envase, distribucin, etc.).
Seleccionar una estrategia de precios con base a lo anterior. El precio es un elemento

en el que confluyen diferentes aspectos determinantes para la empresa. La imagen, el
posicionamiento, la reputacin, las alianzas estratgicas de la empresa, etc. son
criterios que hay que observar adems de la mera obtencin de ingresos.
2 Fijar un precio determinado que cumpla lo anterior y nos permita obtener el mayor margen
posible.
Se desea posicionar el precio de nuestro producto por encima del precio medio que poseen los
rones locales ms conocidos y por debajo de los rones importados ms importantes. De este
modo, creemos que podemos abarcar ambos mercados. El precio de nuestro ron ser un
24,4% menor que el resto de rones importados, compitiendo en precio y a su vez un 21,7%
mayor que la media de rones locales, compitiendo en calidad. El siguiente esquema muestra la
estrategia de precios:
Grfico 5.1. Estrategia de

precios
- 93 -

MBA 05-06
Del precio de venta al pblico establecido, el detallista consigue un margen del 25%.
5.4. CANALES DE DISTRIBUCIN

Nuestro ron se distribuye en los tres mercados seleccionados como principales regiones
de accin a travs de distribuidores regionales, es decir, hemos seleccionado a un grupo de
empresas locales para que realice la distribucin del ron, ya que con esto conseguimos una
mejor penetracin local y nos garantizan un servicio de primera a un menor precio.
Las tres regiones han tenido un gran desarrollo, en cuanto a los sistemas de distribucin, ya
que han experimentado grandes cambios debido al crecimiento comercial, principalmente de la
proliferacin de los grandes almacenes, cadenas de supermercados y del sector HORECA. Por
estas razones, Liquors Hispania considera necesario tener un contacto efectivo y abundante
con estos establecimientos, para potenciar las posibilidades de conocimiento y posterior
crecimiento de las ventas del RON que producimos.
Hemos conceptualizado como ser el proceso de distribucin con nuestros distribuidores
locales, presentndose de la siguiente manera: Ver grfica 5.2.
Como principal eslabn de la cadena de distribucin nos encontramos nosotros Liquors
Hispania, a continuacin aparece la figura del operador logstico quien entrega la mercanca,
en cada regin (Andaluca, Madrid, Levante) a un distribuidor local, a quien nosotros les damos
nuestro producto segn los pedidos concertados previamente, este distribuye a los
supermercados, grandes superficies y HORECA, donde se encuentra el RON a disposicin del
consumidor final.
Liquors Hispania
Operador Logstico
Distribuidor local
(Andaluca)
Distribuidor local
(Madrid-Centro)
Sector Alimentacin
Distribuidor local
(Levante)
HORECA *
Consumidor Final
*Sector HORECA inicialmente ser el nico sector a distribuir
Grfico 5.2. Niveles del proceso de distribucin
El sector Alimentacin y el HORECA, mantienen una tradicin de acuerdos con los

distribuidores, es por ello que debemos confiarles la labor promocional y parte de la comercial
para que sean estos los que nos den la informacin de pedidos y sobre la satisfaccin y
aceptacin del RON.
La relacin contractual suele ser de distribucin en exclusiva (para cada regin). Sin embargo,
un mismo distribuidor puede proveer de diversas marcas, lo cual hace que la competencia
- 94 -

MBA 05-06
entre este sector sea muy grande, pero nos da la ventaja de ir a todos y cada uno de los
canales que aspiramos.
La ventaja comparativa que nos da el utilizar una empresa de distribucin por cada regin es el
conocer los canales de distribucin, disponer de equipos de ventas, experiencia en el mercado,
fuentes de informacin y estudios de mercado y de una buena reputacin como proveedores
fiables.
Las empresas que hemos seleccionado en cada una de las regiones para que ejecuten las
tareas de distribucin son las siguientes:
MADRID
ANDALUCA
Disbesa
N.R. Alimentacin, S.L.
c/ Trueno, 76-78
28918 Legans (Madrid)
Tfno: 916127464
Fax: 916194091
Pol.Ind. Piedra-Hincada, Parcela n 12

41500
Alcal de Guadara (Sevilla)
COMUNIDAD VALENCIANA
Codile
Ciudad de Barcelona, 27- P.I. Fuente

del Jarro
46980 Paterna (Valencia)
Tfno: 961343750
Disbesa
POL. IND. Santa Teresa,

c/ Caleta de Vlez, 53
29196 Mlaga (Mlaga)
Tfno: 952173787
Fax: 952237703
Digarma
C/ Azucena, S/N
18260 Illora (Granada)
Tfno: 958463022
Tabla 5.1: Distribuidores por regin
La desventaja de tener que utilizar distribuidores seria la prdida de control en la distribucin y

la reduccin del margen de beneficios. Es muy importante tener en cuenta que los envos
deben recibirse en los plazos pactados, queremos demostrar a nuestros clientes que posemos
un sistema de entrega, confiable. Tenemos dentro de nuestras iniciativas de comercializacin
el mantener actividades de seguimiento y de incentivo para con nuestros clientes, las cuales se
explican en nuestros planes promocionales, y estar en contacto y a disposicin de los
requerimientos del cliente final, as con el intermediario.
5.4.1 Penetracin con el cliente final

La compra de una botella de RON en Espaa supone el encontrarse con una amplia
gama de opciones en las estanteras de los supermercados y/o grandes almacenes, es ms
que conocido el prestigio y trayectoria de determinados rones, por lo que el cliente se
encuentra con una amplia variedad, este decide realizar la compra movido por factores como:
precio, calidad, promociones existentes, asociaciones con ciertas imgenes, etc. Es por ello
que somos concientes de la gran dificultad a la hora de penetrar en el mercado, siendo as se
ha pensado cual es la mejor tcnica para penetrar en el sector de alimentacin y en el
HORECA.
Con alimentacin hemos investigado de las diversas opciones para comercializar nuestro Ron,
sabemos que una forma segura de garantizar el volumen de ventas es insertar nuestro
producto en las grandes superficies y/o mediante un acuerdo con algn distribuidor siendo su
marca blanca, pero para ello es necesario contar con cierta trayectoria en el sector, por ello
iniciaremos nuestro esfuerzos comerciales, situando el RUM DOMINICAN, en los
establecimientos comerciales del sector HORECA, de forma tal que los clientes descubran este
Ron y evidencien su calidad e imagen, a un precio muy competitivo.
El sistema de compra en HORECA sigue un esquema en donde debemos realizar una labor de
marketing promocional muy intensa, los clientes en este sector, estn motivados, en poner
dentro de sus establecimientos aquellos productos que les garanticen mrgenes interesantes y
- 95 -

MBA 05-06
que el producto posea un sistema promocional que incite al consumo, se realizarn acuerdos
para que sean ellos los que nos den una ventaja con el publico al ofrecerles el producto. Para
que esto sea una realidad el cliente debe estar muy bien dotado de informacin sobre el
producto, de forma tal que se convenza del potencial de este.
El precio es un factor determnate para el hostelero y quizs menos para el consumidor, es
claro que son los primeros en tomar la decisin, de si el producto esta o no en sus
establecimientos y son los consumidores que los que tienen la ltima palabra al decidir cual ron
tomar, movidos en un principio por factores (etapa de conocimiento) tales como: motivaciones
promociones, de degustaciones y de sugerencias del camarero.
El cliente final siempre esta abierto a la degustacin de un nuevo producto, pero no solo
queremos que nuestro RON sea degustado, queremos que sea la opcin de compra al ir a
visitar uno de estos establecimientos, que sea reconocida nuestra calidad y que sea apetecible
la compra, gracias a un precio muy competitivo.
En cualquier caso, el xito de entrada de un producto en el mercado espaol depende en gran
medida a la experiencia del distribuidor en el sector, del inters en promocionar la bebida. No
escatimaremos en desarrollar una importante labor de promocin de ventas, que motive a
nuestro distribuidor a participar en el xito de nuestra marca.
5.5 RED COMERCIAL

Nuestra red de ventas ha sido pensada en los clientes, los factores que hemos
contemplado en la configuracin de las acciones a seguir se basan en:
1. Determinacin previa del mercado. Localizacin dnde estn nuestros clientes
potenciales.
2. Definicin de los objetivos a alcanzar, dentro de este mercado y nuestras aspiraciones
y metas.
3. Identificacin y concertacin de las Cuotas de Ventas necesarias y posteriormente
aceptadas por el Equipo Comercial.
4. Desarrollo de los esquemas de venta con los que deben trabajar nuestros vendedores
y determinando los modelos de recompensa.
5. Determinando el volumen de trabajo y las tareas concretas que han de realizar los
vendedores en un periodo de tiempo prefijado.
6. Indicando la estructura futura de los equipos de ventas y el nmero de vendedores que
necesitamos para alcanzar los objetivos previstos.
7. Determinando, adems, los elementos, los procedimientos y los mecanismos de
Supervisin y de Control que nos permitirn hacer el seguimiento de las actividades
profesionales de la Red de Ventas para la obtencin de los objetivos previstos.
- 96 -

MBA 05-06
5.5.1 Metodologa de Definicin de Comerciales

Las regiones donde se comercializar el ron son las siguientes:
Grfico 5.3: reas de penetracin del producto
- 97 -

MBA 05-06
Durante los primeros aos de operacin, la actividad comercial se centrar en las provincias
donde el consumo de ron oscuro est experimentando un crecimiento del 15% al ao de
acuerdo a lo dicho en el plan general estratgico. Estas provincias son:
-
Huelva
Sevilla
Cdiz
Mlaga
Granada
Almera
Crdoba
Castelln
Valencia
Alicante
Madrid
El nmero de establecimientos de venta que hay en cada comunidad autnoma es el siguiente:
Andaluca
Comercio al por mayor de
alimenticios, bebidas y tabaco
131.816
productos
9.799
Comercio al por menor de alimentos, bebidas

y tabaco en establecimientos
24.408
Hostelera
50.510
Hoteles
2.256
Restaurantes
8.963
Establecimientos de bebidas
35.880
Tabla 5.2. Establecimientos de venta por Comunidad Autnoma Fuente: INE Ao 2005
- 98 -

MBA 05-06
Comunidad Valenciana
80.415
productos
5.263

13.867
Hostelera
31.747
920
Hoteles
Restaurantes
8.773
19.845
Comunidad de Madrid
82.767
productos
4.731

14.159
Hostelera
32.883
Hoteles
1.190
Restaurantes
6.803
23.001
Tabla 5.3: Establecimientos de venta por Comunidad Autnoma Fuente: INE Ao 2005
La accin comercial estar enfocada en comercios al por menor, el canal hostelero y

establecimientos de bebidas. Tambin se harn esfuerzos por penetrar en restaurantes y
hoteles cuando la marca haya ganado reconocimiento, sin embargo en el clculo que se
presenta no se han tenido en cuenta. Por otro lado, la empresa se centrar al principio en las
capitales de provincia, ya que es en donde se puede lograr una cuota de mercado ms
rpidamente con un menor coste comercial. En las siguientes grficas se muestra el nmero de
establecimientos que hay en cada capital:
- 99 -

MBA 05-06
Andaluca
Comercio
minorista
Hostelera
Establecimientos
de bebidas
Huelva
Crdoba
Almera
Granada
Mlaga
Cdiz
Sevilla
5000 4531
4500
4000
3647
3218
3500
3000
2591
2500 2189
2071
1762
2000
1556
1471
1500
1105 1212 1001
909
861
833
752
1000
646
592
586
439
403
500
0
Grfico 5.4: N total de establecimientos en cada capital de provincia andaluza
6000
5448
5000
4000
Hostelera
3000
2000
1000
Comercio
minorista
3405
2380
2114
1181
738
516
924
1322
Establecimientos
de bebidas
0
Castelln
Valencia
Alicante
Grfico 5.5: N total de establecimientos en cada capital de provincia valenciana
- 100 -

MBA 05-06
Madrid
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
17428
12191
7504
Comercio minorista
Hostelera
Establecimientos de
bebidas
Grfico 5.6: N total de establecimientos en Madrid
A partir del segundo ao el radio de accin de los comerciales se ir extendiendo a otras

ciudades y pueblos cercanos a las capitales.
Considerando que se tendr una fuerza de ventas capaz de llegar al 2,5%/mes del total de los
establecimientos minoristas, hosteleros y de venta de bebidas, el nmero de puntos
potenciales de venta en cada ciudad es el mostrado en las siguientes grficas:
ANDALUCA
120
113
91
100
80
65
15
- 101 -
Huelva
Cdiz
Sevilla
10
Crdoba
21
20
52
39
37
28 30
23
22 25
19
15
11 16
Almera
40
44
Granada
60 55
Mlaga
80
Comercio
minorista
Hostelera
Establecimientos
de bebidas

MBA 05-06
Grfico 5.7: N total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia andaluza
136
140
120
100
85
80
Comercio
minorista
59
30
40
20
0
13
Castelln
Valencia
Establecimientos
de bebidas
33
23
18
Hostelera
53
60
Alicante
Grfico 5.8: N total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia valenciana
Madrid
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
436
305
188
Comercio minorista
Hostelera
Establecimientos de
bebidas
Grfico 5.9: N total de establecimientos en Madrid
Tomando como base las grficas anteriores, el nmero total de establecimientos que los
comerciales visitarn ser:
- 102 -

MBA 05-06
N total de establecimientos a visitar/mes

Andaluca
809
451
Madrid
928
Total
2.188
Tabla 5.4: N total de establecimientos a visitar
Las horas de trabajo de cada comercial as como el nmero de puntos de venta que tiene que
visitar al da viene especificado en la siguiente tabla:
COMERCIALES
Horas de Trabajo / Da
N Establecimientos visitados por comercial

al da
12
N Establecimientos visitados por comercial

al mes
240
Tabla 5.5: Condiciones laborales para los comerciales
Cabe destacar que cada comercial visitar una vez al mes cada establecimiento y aprovechar
cada visita para dar a conocer las nuevas promociones y ofertas.
De acuerdo al listado de provincias as como el nmero de puntos de venta a visitar, el nmero
de comerciales necesario ser:
Nmero de comerciales
Huelva, Sevilla, Cdiz
Mlaga, Granada
Almera, Crdoba
Castelln, Alicante y Valencia
Madrid
Total
10
Tabla 5.6: N de comerciales por Comunidad Autnoma
- 103 -

MBA 05-06
Teniendo en cuenta que aproximadamente el 20% de los puntos de venta visitados por cada
comercial comprarn finalmente el ron de manera regular, el nmero total de establecimientos
donde se podr adquirir el producto ser:
N total de establecimientos de venta

(20% de los visitados)
Andaluca
162
90
Madrid
186
Total
438
Tabla 5.7: Nmero de establecimientos de venta por Comunidad Autnoma
Los gastos, salarios y poltica de comisiones sobre ventas de cada comercial se especificarn
en los planes de recursos humanos y financiero.
5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIN

Durante el primer ao, la inversin en publicidad y promocin tendr un gran impacto
sobre la cuenta de resultados, puesto que el objetivo primordial es la creacin de la imagen de
marca y el lanzamiento del producto en las provincias espaolas escogidas.
La publicidad y la promocin deben facilitar a la fuerza comercial la apertura de puntos de
venta y atraer al consumidor final. Dicha atraccin se basa fundamentalmente en la curiosidad
por el producto que ambas acciones suscitan en el cliente final y en la imagen que el producto
transmita a los clientes potenciales.
Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando
en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que
queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecucin de nuestros
objetivos.
Las acciones de publicidad y promocin de Rum Dominican Fiesta, se enfocarn sobre los
siguientes actores:
Consumidor final, hoteles, restaurantes, discotecas y bares.
Promocin de ventas sobre los distribuidores.
A partir del quinto ao se comenzar a introducir el producto en cadenas de alimentacin.

El mensaje de toda accin publicitaria y promocional se desarrollar en torno a los conceptos
de fiesta, prestigio y nocturnidad. Estas acciones van dirigidas al sector HORECA, que es a
quien nos dirigiremos el primer ao.
5.6.1 Acciones publicitarias
Publicidad en emisoras de radio local. Se eligen aquellas emisoras cuyos oyentes

posean el perfil de nuestros clientes potenciales. Adems, tal y como hoy en da se
- 104 -

MBA 05-06
realizan las cuas publicitarias, seleccionamos una meloda que est en consonancia
con los atributos de nuestra marca y sea pegadiza para nuestros consumidores.
Publicidad en mobiliario de terrazas de verano (sombrillas, mesas y sillas), en aquellos

puntos de venta donde se supere una cierta cantidad de ventas objetivo establecidas.
Creacin de pgina Web: www.rum-Dominican-fiesta.com. En esta pgina se podr dar

informacin sobre el origen y las caractersticas de nuestro producto, un calendario de
acciones promocionales que se vayan a realizar, (para que los clientes puedan asistir a
los eventos que ms les interesen) y establecer otro canal de comunicacin con
nuestros distribuidores.
Asistencia a feria de productos alimentarios que se celebran en Espaa. En estas

ferias se pueden conseguir contactos tanto a nivel distribuidores como a nivel clientes,
que son interesantes para desarrollar la expansin del producto.
5.6.2 Acciones promocionales
Realizacin de actividades promocionales destinadas a clientes finales en bares y

hoteles: fiestas, regalos, muestras de producto y concursos. Estas actividades tienen
lugar exclusivamente en las capitales de provincia durante el primer ao, y no en los
pueblos, puesto que nuestra intencin es hacer ms hincapi en lugares con gran
densidad de poblacin, para que as las acciones de promocin y publicidad puedan
llegar a ms gente. Adems, de momento, gran parte de nuestro pblico objetivo se
encuentra en ciudades.
Patrocinio de eventos locales.
Asociacin con discotecas para patrocinar eventos y distribucin de flyers de

discotecas.
Prensa escrita.
Fiesta de lanzamiento en un local nocturno en la ciudad de Sevilla.
Las promociones se intensifican en los perodos festivos (como por ejemplo Semana Santa) y
en los meses de verano, puesto que las provincias seleccionadas suelen ser lugar de veraneo
en nuestro pas y es cuando ms afluencia de gente hay. Adems, es en esos perodos cuando
el consumo de alcohol aumenta y cuando los clientes disfrutan ms del ambiente nocturno.
Adems de las acciones descritas anteriormente, tambin es necesario incluir aquellas
acciones promocionales que se dirijan a motivar a nuestros distribuidores. Estas acciones
implican regalos para aquellos que consigan superar cierta cantidad de ventas objetivo. Es otra
forma de incentivar a los distribuidores por el esfuerzo realizado para aumentar las ventas de
nuestro producto en sus zonas correspondientes.
Otro aspecto que las promociones y la publicidad nos ofrece es la posibilidad de realizar
estudios de mercado. Gracias a estas acciones podemos conseguir datos relevantes para
realizar dichos estudios y as poder reconducir las estrategias de negocio en cuanto a nuestros
clientes.
5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias

Durante los dos primeros aos de operacin los costes de las acciones promocionales y
publicitarias descritas anteriormente sern los siguientes:
- 105 -

MBA 05-06
Acciones para el primer ao

Creacin pgina Web
Coste
905
Cuas publicitarias en radio local
240.000
Regalos promocionales en fiestas

(polos, mochilas y gorras)
96.500
Fiestas lanzamiento (3 ciudades)
120.595
Prensa escrita
157.000
Fiestas en hostelera
40.000
TOTAL
Proveedor /
Lugar
baco
creacin
Locuciones
BTB
Siglo 21
publicidad
Sevilla,
Madrid y
Valencia
20 minutos
Frecuencia /
Unidades
1 vez al da en los 40
principales,
intensificndose en
verano.
18.750 unidades
1 vez al mes en
tirada nacional
655.000
er
Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1 Ao
Acciones para el segundo ao
Coste
Proveedor /
Lugar
Locuciones
BTB
Siglo 21
publicidad
Cuas publicitarias en radio local
240.000
Regalos promocionales en fiestas

(polos, mochilas y gorras)
96.500
Sombrillas para hostelera
25.810
Portal reclamos
Fiestas lanzamiento (3 ciudades)
100.000
Nuevas
provincias
Prensa escrita
178.190
20 minutos
Fiestas en hostelera
80.000
Frecuencia /
Unidades
18.750 unidades
5.000 unidades
1 vez al mes en
tirada nacional
TOTAL 720.500
er
Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2 Ao
Aspectos legales
Nuestro producto, en contraposicin a otros productos alimentarios, posee ciertas
restricciones legales en cuanto a la publicidad y a la promocin. Estas restricciones legales
quedan recogidas en la Ley nmero 5/2002, Captulo 1, del 27 de junio. (Esta ley se encuentra
en el Anexo 3)
En este sentido, la publicidad y promocin de bebidas alcohlicas est prohibida en los medios
de transporte pblico, tanto en el exterior como en el interior, as como en los locales o
estancias destinados para la espera de estos transportes pblicos; y en todos lo lugares donde
est prohibida su venta, suministro y consumo. A fin de evitar el fraude, la prohibicin tambin
se extiende a todas aquellas actividades que puedan suponer publicidad encubierta.
- 106 -

MBA 05-06
5.7 IMAGEN DE MARCA

La imagen de marca tiene gran relevancia dentro del sector de las bebidas alcohlicas,
ya que para conseguir la fidelizacin de los clientes es necesario transmitir unos valores con
los que el consumidor se sienta identificado.
La imagen adems establece la comunicacin entre la empresa y el pblico. Mediante el
posicionamiento y comunicacin del significado de la marca, la empresa se aproxima a los
consumidores. La comunicacin, transmitida por la empresa, va pasando tambin a travs de
los distribuidores y de nuestro equipo de ventas hasta el punto de venta, llegando finalmente
hasta el cliente final. Otro medio de comunicacin es la pgina Web de nuestro producto.
Para crear la imagen de nuestra marca de ron es necesario definir previamente el
posicionamiento de la marca para lo cual es preciso responder a cuatro preguntas que lo
definen perfectamente:
Grfico 5.10: Posicionamiento de Marca
A continuacin se muestra en un esquema la gestin estratgica que se ha desarrollado para

nuestra marca, la cual responde los siguientes puntos:
La misin/visin de la empresa, nuestro concepto;
El tono o cdigo, que muestra el estilo y la manera de comunicar;
Los ejes estratgicos en los cuales se basa nuestro producto, es decir, sus
atributos;
Nuestro producto y comunicacin, sealando el posicionamiento de nuestro ron;
- 107 -

MBA 05-06
Grfico 5.11: Gestin estrategia de marca
En un mercado tan competitivo y maduro como es el de las bebidas alcohlicas, la gestin de

la marca tiene un elevado peso en las ventas del producto. Para dar a conocer el producto y
comenzar a incrementar sus ventas deben darse las siguientes etapas, que son consecuencia
directa de la gestin de la marca y de las acciones publicitarias y promocionales:
Introduccin del nuevo producto en el mercado.

Que el cliente se identifique con los atributos que la marca desea transmitir.
Fidelizar al cliente.
Reconocer el producto con slo ver la marca.
Una vez la marca es reconocida y existen clientes fidelizados, se puede ir reduciendo la gran
inversin inicial en publicidad y promocin para dar a conocer la marca y el presupuesto puede
dirigirse hacia acciones recordatorio y fidelizacin.
5.7.1 Logotipo
El logotipo podra asemejarse a la tarjeta de visita de nuestro producto. El logotipo es una
parte muy importante para la imagen de nuestra marca, puesto que muchos atributos quedan
reflejados a travs de l.
Grafico 5.12: Logotipo de la marca
- 108 -

MBA 05-06
Los colores del logotipo son el rojo, blanco y negro. Estos colores son elegidos por lo valores
que representan:
El fondo adquiere el color negro recreando el ambiente nocturno.
El rojo resalta las palabras RUM y fiesta, haciendo ver que ambas van
unidas, transmitiendo a su vez fuerza y pasin.
El blanco se emplea en las palabras Dominican y Repblica Dominicana.

Dominican predomina en el logotipo, para resaltar el origen de procedencia
del ron, el Caribe, y recordar, por tanto, que se trata de un ron importado.
Adems, la fecha 1900 graba el aire de tradicin de elaboracin del ron y
recuerda el aroma aejo caracterstico de nuestro ron.
La palabra RUM en maysculas y ligeramente curvada identifica a simple vista a qu

producto representa el logotipo. Asimismo las formas cursivas de las palabras Dominican y
fiesta, junto con las lneas curvas y estilizadas ofrecen matices de conjuncin de elegancia y
diversin.
5.7.2 Envasado y etiquetado

El envase de nuestro ron es una botella negra, estilizada y de lneas sencillas y
elegantes, con capacidad de 700 ml. El diseo de la botella va unido a los atributos de la
marca. El color negro de la botella hace que se pueda diferenciar ms fcilmente del resto de
marcas de ron, puesto que la mayora de competidores no emplean este color de vidrio en sus
botellas.
Este tipo de botella, ms delgada y estilizada, permite un fcil manejo y almacenamiento.
El etiquetado de la botella debe contener la siguiente informacin, que es obligatoria para este
tipo de productos:
Denominacin de venta (segn categoras).
Cantidad neta en L, CL o mL.
Grado alcohlico: cifra con un decimal como mximo, seguida de % vol.; podr
estar precedida de la palabra alcohol o la abreviatura alc. (En el mismo campo
visual: denominacin de venta, cantidad neta, grado alcohlico).
Lote.
Identificacin de la empresa: Nombre, razn social o denominacin del fabricante

o el envasador o de un vendedor establecido dentro de la Unin Europea y su
domicilio.
Registro embotellador.
Lugar de origen o procedencia: slo cuando su omisin induzca a error.
Condiciones especiales de conservacin y de utilizacin y, si procede, las

indicaciones previstas en anexo IV del RD 1334/99.
Adems de todo lo anterior, en el etiquetado del ron es potestativo del elaborador hacer constar
la edad de envejecimiento por encima de los lmites mnimos previstos. (No son obligatorios:
Lista de ingredientes y Fecha de duracin mnima o de caducidad).
- 109 -

MBA 05-06
El etiquetado muestra adems nuestro logotipo con sus colores correspondientes: negro, rojo y
blanco, el cual aporta la imagen de nuestra marca.
Grfico 5.13: Detalle de las etiquetas y tapn
5.8 DEFINICIN DE PERSONAL Y PUESTOS

El personal necesario ser el siguiente:
a) Un Director Comercial o Director de Ventas, en el recaen las funciones de hacer
cumplir los objetivos de ventas de la empresa.
Las funciones principales que deber acometer el director comercial son:
Dirigir al equipo de vendedores y personal de apoyo, asegurndose as la cobertura de

las soluciones eficaces de los clientes.
La formacin de la estructura comercial, dando mantenimiento y mejorando las

acciones.
La organizacin del equipo de ventas, con el fin de asegurar el cumplimiento de los

objetivos de ventas, en los plazos y en las condiciones de margen predeterminadas.
La motivacin y la remuneracin de la red de ventas.
- 110 -

MBA 05-06
La comunicacin entre los elementos de la estructura comercial.
Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de clientes.
Elaborar las previsiones de venta as como prever la evolucin del mercado,

anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas tendencias.
Elaborar los planes de accin a corto y medio plazo para conseguir los objetivos
marcados por la empresa, diseando las estrategias necesarias y supervisando su
aplicacin.
Fijar la poltica de marketing y de precios a seguir, condiciones de venta y canales de

distribucin.
Responsabilizarse de la negociacin de los grandes contratos.
a) Comerciales
Los comerciales sern los encargados de conseguir nuevos clientes para la empresa tanto en
el canal HORECA, as como en el de alimentacin, adicionalmente debe tomar nota de los
pedidos de los clientes ya existentes, por otro lado tambin darn a conocer las diferentes
promociones y ofertas que se tendrn en cada momento del ao. Para ello se repartirn
equitativamente entre las tres reas en las que se comercializar el ron, de tal manera que se
minimice el nmero de kilmetros recorridos por cada uno.
Las funciones principales que un vendedor, debe poseer, se encuentran:
Conocer el Proceso de la Venta y manejar las Tcnicas de Marketing.
Preparar las visitas a los clientes, investigando las necesidades y estilo del cliente, en
busca de un conocimiento adecuado de este, para as servirle de gua en la toma de
decisiones.
El Vendedor debe conocer perfectamente la oferta, con todas sus caractersticas, sus
ventajas y sus inconvenientes, pensando siempre en el beneficio que pueden suponer
para el Cliente aquellas alternativas que mejor se adaptan a sus necesidades.
Conocimiento con antelacin de quines son los proveedores actuales, y cmo se

desenvuelven con el cliente nuestros competidores.
Construccin de Base de Datos de Clientes en la que llevara toda la informacin que le

sea de utilidad. Esta Base de Datos ser desde ahora la base de su cartera.
5.9 ANLISIS DE SENSIBILIDAD

El anlisis de sensibilidad del Marketing Mix se realizar en funcin de las siguientes
variables operacionales del marketing o Ps del marketing:
-
Precio.
Publicidad y Promocin.
Punto de venta.
- 111 -

MBA 05-06
5.9.1 El precio
El precio es determinante en la percepcin global del producto y contribuye
decisivamente al posicionamiento de la marca. El ron a comercializar se posicionar como una
bebida de calidad al alcance de todos los bolsillos.
La empresa ha basado sus decisiones sobre el precio aceptado por el mercado y el pblico
objetivo al que se dirige, a partir del cual se determina el coste objetivo que permite alcanzar la
rentabilidad mxima.
Un anlisis cualitativo de la importancia del precio en la decisin de compra puede hacerse a
partir de factores cualitativos explicativos de la sensibilidad, referidos a las caractersticas del
producto, del comprador y la situacin competitiva, ya que la principal ventaja competitiva del
ron a comercializar va a radicar en su precio. Por tanto, cambios de precio al alza harn
cambiar las decisiones de compra del pblico objetivo al que se dirige el producto, puesto que
son personas que tienen muy en cuenta el precio al que compran.
El anlisis cuantitativo de la sensibilidad al precio se hace mediante estudios de elasticidad, ya
que en el mercado de bebidas alcohlicas la demanda es elstica con respecto al precio,
debido a que depende de las siguientes variables:
Efecto de valor nico: Como el mercado saturado del ron consta de productos que no
estn bien diferenciados, el aumento del precio provocar que los posibles clientes se
inclinen por la compra de otras marcas.
Efecto de notoriedad de sustitutos: Al aumentar el precio del ron los clientes

reducen el consumo de este producto por estar caro, pero en cambio aumenta la
demanda de licores sustitutivos como pueden ser el whisky y el vodka.
Efecto de gasto total: El tipo de clientes a los que se dirige el ron a comercializar son
personas que no tienen un poder adquisitivo muy alto y gastan poco en bienes de
consumo que no son bsicos, por lo que el precio es sensible sobre sus decisiones de
compra.
Efecto de la ventaja final: La ventaja final que ofrecen las distintas marcas de ron que
hay en el mercado est fundamentalmente en sus cualidades organolpticas. Sin
embargo esto slo es tenido en cuenta por los clientes de mayor poder adquisitivo,
dispuestos a pagar un precio muy por encima del valor real del producto, poniendo de
manifiesto de nuevo que la decisin de compra es sensible al precio.
Teniendo en cuenta todos los puntos anteriores, el anlisis de sensibilidad del producto con
respecto al precio viene dado por la siguiente grfica:
- 112 -

MBA 05-06
Sensibilidad al Precio
120
% de Ventas
100
80
60
40
20
0
0
10 11 12 13
Precio botella ()
Grfico 5.14: Anlisis de sensibilidad del precio
Se puede observar que al realizarse un aumento de los precios en el ron, el efecto que se
produce es el de una cada drstica de las ventas a partir de 9,55 /Botella. El efecto a una
disminucin del precio ser el descenso de las ventas en una proporcin inferior al anterior, ya
que somos percibidos como un ron de muy baja calidad.
5.9.2 Las promociones y publicidad

La gran desventaja que tiene un nuevo producto que sale al mercado viene dada por el
hecho que los potenciales clientes no conocen la nueva marca. Por lo tanto, se van a tener que
realizar al principio grandes inversiones en publicidad y promocin con el fin de que la marca a
lanzar sea conocida y aceptada por el mximo nmero de personas.
Durante los primeros aos de vida del producto habr una relacin directamente proporcional
entre los gastos de publicidad y el nivel de ventas, pero a medida que pase el tiempo las ventas
no crecern a pesar de un incremento en estos gastos, puesto que la marca ya es lo
suficientemente conocida.
Acorde a lo dicho anteriormente se ha estimado que a partir del cuarto ao los gastos en
publicidad y promociones empezarn a tender a una asntota:
- 113 -

MBA 05-06
Inversin
Costes de las acciones promocionales y publicitarias

1.000.000
900.000
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2007
2008
2009
2010
2011
Aos
Grafico 5.15: Evolucin de los costes de las acciones promocionales y publicitarias
Sensibilidad a las promociones y publicidad
120
% Ventas
100
80
60
40
20
30
0.
0
40 00
0.
0
50 00
0.
0
60 00
0.
0
70 00
0.
0
80 00
0.
0
90 00
0
1. .00
00 0
0
1. .00
10 0
0
1. .00
20 0
0
1. .00
30 0
0
1. .00
40 0
0
1. .00
50 0
0
1. .00
60 0
0.
00
0
Inversin ()
Grfico 5.16: Sensibilidad de las ventas con respecto a la inversin en promociones y publicidad
Como se puede observar en la grfica anterior el nivel ptimo de inversin en marketing

corresponde a la cifra de 700.000-800.000 , ya que a partir de esta cantidad el aumento que
se produce en las ventas es relativamente menor.
5.9.3 Los puntos de venta

Aproximadamente el 70% de las ventas de ron en Espaa se llevan a cabo en el canal de
hostelera (HORECA), mientras que el 30% corresponde al canal de alimentacin. Por tanto, a
pesar de que el ron se comercializar en los dos canales, se pondr ms hincapi en el
hostelero, ya que es donde se podran obtener unas ventas mayores. Para ello se intentar
- 114 -

MBA 05-06
estar presente en los establecimientos ms importantes en donde se promocionar el producto

mediante fiestas y descuentos.
Debido a que es ms complicado entrar en el canal de alimentacin como marca propia, se
llegar a un acuerdo con una gran superficie con el objetivo de ser su marca blanca. Se ha
estimado que a partir del quinto ao de operacin se tendrn los ingresos necesarios para
poder lanzar el ron como marca propia en el canal de alimentacin.
Se puede llegar a la conclusin que las ventas se vern ms afectadas por el % de
establecimientos hosteleros donde se encuentre el producto, que por el % de establecimientos
de alimentacin en una proporcin 2,25 a 1.
- 115 -

MBA 05-06
PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS
- 116 -

PLAN DE
HUMANOS
MBA 05-06
ORGANIZACIN
RECURSOS
En esta seccin se describe el plan de Recursos Humanos de la organizacin. La

disposicin de la organizacin ser funcional y estar dividida en departamentos. Cada
departamento tendr un responsable y cada trabajador reportar a su inmediatamente superior
sin la existencia de puestos staff. El Director General asumir la responsabilidad mxima de la
empresa.
6.1. ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL.

La compaa se divide en tres reas Funcionales: Comercial, Produccin y Financiera.
A continuacin se describen las responsabilidades que ataen a cada una de ellas, as como
los recursos que se les asignan. La descripcin detallada de cada uno de los perfiles de trabajo
dentro de las diferentes reas se encuentra en el Anexo 5.2.
-
rea Comercial:
Apertura de nuevos clientes.
Desarrollo de alianzas comerciales en los mercados objetivo.
Negociacin de contratos con los distribuidores locales en los mercados
objetivo.
Actividades de promocin del producto.
Estas tareas sern ejecutadas por un equipo de 10 comerciales que se repartirn el mercado
en funcin de los objetivos establecidos por el Director Comercial de la Compaa que asumir
tambin el cargo de Director General. Los comerciales realizarn frecuentes viajes a las
distintas provincias de comercializacin del producto, con la intencin de establecer alianzas
con nuevos clientes as como con los distribuidores ms adecuados para el producto. Una vez
firmados los contratos, debern mantener el contacto tanto con los clientes como con los
distribuidores de manera fluida, realizando tantos viajes como sea necesario para apoyar las
campaas de comercializacin y analizar el mercado in-situ. Asimismo, participarn en las
ferias, congresos y muestras del sector de bebidas que se considere necesario, tanto en
Espaa como en pases extranjeros.
-
rea de Produccin:
Definir, medir y cumplir los objetivos de calidad del ron, en las fases de
produccin, embotellado y almacenado.
Definir los sistemas de medicin para monitorizar los objetivos de calidad.
Gestin de la planta embotelladora.
Gestin logstica de almacenes (produccin y producto terminado).
Gestin de compras de materia prima y maquinaria productiva.
Operacin de la maquinaria de produccin.
Manipulacin de la materia prima, del producto durante el proceso de
fabricacin y del producto terminado.
Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria.
Prevencin de Riesgos Laborales
El cometido principal del rea es disponer de produccin para satisfacer la demanda. Un

Director de Operaciones ser el responsable principal de la planificacin y programacin de la
produccin, as como de establecer las necesidades de materia prima. A su cargo estarn:
-
Un responsable de recepcin: analizar el ron recibido y supervisar el proceso de

dilucin del ron clasificando el producto en calidad.
- 117 -

MBA 05-06
Un encargado del tren de embotellado: se encargar de supervisar todo el proceso de

embotellado as como del mantenimiento de la maquinaria y manipulacin de palets y
botellas vacas.
Un responsable de almacn: se encargar del control de existencias, recepcin de
material de empaque y mantenimiento del almacn.
Todos ellos realizarn las tareas habituales de manejo de la maquinaria de produccin,

envasado y almacenamiento, as como del mantenimiento de la planta, siendo apoyados
en los momentos de pico de trabajo por trabajadores externos.
Adems, paralelamente al director de operaciones estar un responsable de compras,
logstica y servicio al cliente que se encargar de controlar el aprovisionamiento de materia
prima, as como contactar con los distribuidores y planificar las rutas de distribucin.
-
rea Financiera:
Controlar los estados financieros de las cuentas de la Compaa.

Realizar el Plan Contable de la empresa.
Controlar el estado de las cuentas y la tesorera.
Realizar el control de gestin de las actividades de la empresa.
Un Financiero se encargar de controlar los estados financieros de las cuentas, llevando la

contabilidad de la Compaa segn las disposiciones legales. Asimismo, llevar una
contabilidad analtica que permita determinar los costes de cada una de las fases del producto.
Adems de la divisin por reas, el Director de Operaciones asumir las funciones de Gerencia
General, con las siguientes misiones:
Gestionar las actividades de la compaa, definiendo los objetivos y las
estrategias para alcanzarlos.
Definicin de los objetivos de la empresa
Definicin de la estrategia de la compaa.
Gestin de personal y representacin de la empresa.
El organigrama de la empresa segn las distintas reas funcionales de la empresa es el que se
muestra a continuacin:
- 118 -

MBA 05-06
6.2. ORGANIGRAMA GENERAL

Director General (1) **
Director de
Operaciones (1)**
Compras y Logstica
(1)
Contabilidad y
Finanzas (1)
Director
Comercial (1) **
Comerciales (10)
Responsable de Control de
Calidad (1) *
Responsable de Recepcin
(1) *
Operario de embotellado (1)
**: Misma persona

*: Misma persona
PRODUCCIN General (1)

COMERCIAL
Operario de Almacn (1)

Grfico 6.1. Organigrama General
FINANCIERA
____________________________________________________________________________________________________________________
- 119 -

MBA 05-06
6.3. MODELO RETRIBUTIVO.

La siguiente tabla muestra el modelo retributivo medio de la Compaa para los niveles A, B y
C, que comprende los puestos para los que es necesaria titulacin superior. La empresa
reserva un porcentaje de sueldo variable sobre el sueldo bruto anual en concepto de bonus si
se consiguen los objetivos a final de ao.
Nivel salarial
A
Puestos
relacionados
Director General /
Comercial
Director Operaciones
Financiero
Compras y Logstica
Responsable Calidad
Rango salarial
()
Variable
(%)
Modalidad de
contratacin
40.000 50.000
40%
Fija
30.000 40.000
24.000 34.000
24.000 34.000
20.000 30.000
35 %
35 %
35 %
-
Fija
Fija
Fija
Fija
Tabla 6.1. Modelo Retributivo A, B y C
Nivel
salarial
Puestos relacionados
Salario base ()
Variable
(%)
Respecto a los puestos de menor competencia, correspondientes a titulaciones medias o de

formacin profesional dentro del nivel retributivo D, los sueldos se establecen de la siguiente
manera:
Modalidad de
contratacin
14.000 18.000
40%
Fija
Comerciales
Operarios de Planta y
Almacn
Operarios refuerzo(*)
10.000 15.000
Fija
12.000
Temporal
Tabla 6.2. Modelo Retributivo D
(*) El nmero de operadores de refuerzo, en contratacin temporal, se decide estacionalmente.

Como se puede observar el porcentaje variable sobre el sueldo de los trabajadores es alto, lo
que indica la necesidad de trabajar bajo objetivos para obtener una alta remuneracin.
6.4. AMPLIACIONES DE PLANTILLA,

JORNADAS Y PERODO DE VACACIONES
DURACIN
DE
La estacionalidad de las actividades de la empresa (que queda reflejada grficamente en el

apartado Capacidad de Produccin del Plan de Operaciones de este documento), provoca la
necesidad de contratar personal de refuerzo temporal y disear jornadas de trabajo distintas en
funcin de las tareas a realizar en cada poca del ao.
Por otro lado, la duracin de las jornadas ser de lunes a viernes con un turno nico de 8h
diarias para una planificacin a 5 aos. En aos sucesivos con mayor cuota de mercado ser
necesario disponer de doble turno para hacer frente a la demanda.
Las duraciones de jornada se revisarn a lo largo de los aos para introducir las modificaciones
y ajustes pertinentes. El periodo de vacaciones ser planificado para toda la plantilla en dos
perodos: Octubre-Abril y Junio-Septiembre. Durante el perodo de Octubre-Abril, el personal
- 120 -

MBA 05-06
podr administrarse hasta un mximo de 11 das hbiles siempre que la empresa lo autorice y
no afecte a la produccin. Durante los meses de Junio-Septiembre, el personal podr coger 11
das hbiles de vacaciones escalonadamente para evitar roturas en los puestos.
6.5. NIVEL DE COMPETENCIAS SEGN PUESTO
DIRECCIN DE
PERSONAS
ORIENTACIN AL
CLIENTE
CONSECUCIN DE
OBJETIVOS
ANLISIS Y
RESOLUCIN DE
PROBLEMAS
TRABAJO EN
EQUIPO
ORIENTACIN
COMERCIAL
Director General
Director de Operaciones
Responsable Compras y Logstica
Financiero
Comerciales
Qumico
Operario de Embotellamiento
Operarios de almacn
PLANIFICACIN Y
ORGANIZACIN
En nivel competencial de cada puesto est referido al conjunto de competencias que queda
recogido en el Anexo 5.1.
4
4
4
3
3
3
2
0
4
4
3
0
0
0
0
0
4
2
4
1
4
1
0
0
4
4
4
3
4
3
1
0
3
4
3
2
3
3
2
0
3
3
3
2
2
2
3
3
4
2
3
1
4
1
0
0
Tabla 6.3. Nivel de Competencias por puesto
- 121 -

MBA 05-06
6.6. POLTICAS DE PERSONAL

La poltica de organizacin del personal dentro de la empresa estar basada en un
modelo de gestin por competencias que engloba las siguientes actividades principales:
Grfico 6.2. Modelo Gestin por Competencias
La poltica de Recursos Humanos est orientada al desarrollo profesional y personal de todos

los trabajadores. El xito de la empresa se basa en la comprensin y adhesin de las personas
a su proyecto y en la satisfaccin en el trabajo. Se valora la opinin de cada uno, ocupe el
puesto que ocupe y se da mucha importancia a la comunicacin en todas direcciones.
Se desarrollar un plan de desarrollo profesional, evaluando el potencial de cada miembro del
equipo de trabajo en base a competencias y ofreciendo posibilidades de promocin en funcin
de las posibilidades de la empresa. Para facilitar la adaptacin al puesto de los recin
incorporados, se ha diseado un plan de formacin desde el primer da con el objetivo de que
los nuevos empleados dispongan de la informacin ms relevante sobre la empresa.
El plan de formacin se fundamenta en 4 pilares principales:
-
Oficio
Producto
Management
Prevencin de Riesgos Laborales
Se calcula una media de 30 h de formacin por persona anualmente, en funcin de las

necesidades de cada puesto y de las competencias que presente cada trabajador y que se le
exijan.
En funcin de los objetivos asignados y del grado de cumplimiento de los mismos, existe un
porcentaje de retribucin variable en funcin del puesto ocupado que se centrar
fundamentalmente en:
- 122 -

MBA 05-06
Beneficios sociales, sanitarios, etc.

Recompensas monetarias
Viajes
Esta ser la base para poder mantener al personal motivado e implicado con los objetivos que
pretende alcanzar la empresa.
La seleccin de personal se realizar en funcin de la planificacin de plantillas desarrollada
segn los perfiles de trabajo descritos en el Anexo X. Destacando preferentemente las
siguientes habilidades:
Responsabilidad.
Orientacin al cliente
Polivalencia
Flexibilidad
Dinamismo
Iniciativa
Trabajo en equipo
Compromiso
Honestidad
- 123 -

MBA 05-06
6.7. RESUMEN DE GASTOS

Los gastos salariales durante los tres primeros aos incluyen un porcentaje variable sobre el
sueldo bruto que se abonar en concepto de bonus a los empleados si alcanzan sus objetivos. Se
seguir un mtodo alemn, y en caso de que el personal supere sus objetivos marcados, el
porcentaje de retribucin podr ser en funcin de eso hasta un 5 % mayor. El incremento anual del
IPC considerado es del 4%. Si se cumplieran todos los objetivos los gastos mximos de personal
seran:
Director General /
Comercial
Compras y Logstica
Financiero
Responsable Calidad
Comerciales (10)
Operario de Planta
Operario de Almacn
SUBTOTAL
TOTAL ()
2007
Variable
Salario()
(%)
42.000
40%
32.500
35%
26.000
35%
26.000
35%
23.000
150.000
40%
12.000
12.000
323.500
95.000
418.500
2008
Variable
Salario()
(%)
43.680
2009
Variable
Salario()
(%)
40%
33.800
35%
27.040
35%
27.040
35%
23.920
156.000
40%
12.480
12.480
336.440
98.800
435.240
45.427
40%
35.152
35%
28.122
35%
28.122
35%
24.877
162.240
40%
12.979
12.979
349.898
102.752
452.650
Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009
Durante los dos ltimos aos y con la entrada en el canal de Alimentacin, se incrementar el
sueldo fijo a todos los empleados en una media de un 15 % incluyendo la subida del IPC.
Director General /
Comercial
Compras y Logstica
Financiero
Responsable Calidad
Comerciales (10)
Operario de Planta
Operario de Almacn
SUBTOTAL
TOTAL ()
2010
Variable
Salario()
(%)
52.000
40%
42.000
35%
35.000
35%
35.000
35%
28.300
200.000
45%
15.000
15.000
422.300
135.300
557.600
2011
Variable
Salario()
(%)
54.080
40%
40.000
35%
36.400
35%
36.400
35%
29.432
208.000
45%
15.600
15.600
435.512
140.712
576.224
Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011
As mismo, la empresa dar cursos de formacin durante el ao a los empleados en diferentes

materias como prevencin de riesgos laborales, tcnicas comerciales y de ventas, gastos de
traslado a seminarios y congresos, etc. Las actividades de formacin a lo largo de los cinco aos
tienen una media de 30 horas lectivas por empleado. Los costes totales para los tres primeros
aos son:
- 124 -

MBA 05-06
2007, 2008 y 2009

Formacin de Personal
N horas
/h
Director General / Operaciones
30
20
Compras y Logstica
Financiero
Qumico
Comerciales (10)
Operario de Planta (1)
30
30
30
30
30
20
20
20
60
20
Operarios de Almacn (1)
30
20
TOTAL () / ao
5.400
Tabla 6.6. Resumen gastos formacin 2007, 2008 y 2009
As mismo los costes totales en formacin para los dos ltimos aos son:
2010 y 2011
Formacin de Personal
N horas
/h
Director General / Operaciones
30
20
Compras y Logstica
Financiero
Qumico
Comerciales (10)
Operario de Planta (2)
30
30
30
30
60
20
20
20
60
20
Operarios de Almacn (2)
60
20
TOTAL () / ao
6.600
Tabla 6.7. Resumen gastos formacin 2007, 2008 y 2009
- 125 -

MBA 05-06
PLAN FINANCIERO
- 126 -

MBA 05-06
PLAN FINANCIERO
7.1. INTRODUCCIN
Toda la informacin y clculos relativos al plan financiero estn en el Anexo 6.
Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad desde el
punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversin inicial, 350.000 . Los dos
primeros aos la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de entrar en el
mercado y darse a conocer, sin embargo en los sucesivos aos a medida que se va aumentando la
cuota de mercado se obtienen beneficios rpidamente.
En el tercer ao de produccin (ao 2009) se generan beneficios dentro de un escenario realista
que es sobre el que se han realizado los clculos del proyecto. El plan financiero se ha
desarrollado para un periodo de 5 aos, con inicio en 2006 coincidiendo con el comienzo del
acondicionamiento de la planta.
Tambin conviene resaltar los costes de Publicidad y Marketing, siendo un 46 % de las ventas
durante el primer ao (2007) y bajando hasta un 20 % en el quinto ao (2011). Los costes de
ventas son un 17,4 % para el primer ao, bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el ltimo
ao. Este gran desembolso en Publicidad y Marketing, as como de ventas, es necesario debido a
que la accin promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el primer momento y ms
en un sector donde la media de gasto en Publicidad y Marketing est cerca del 20 % de las ventas.
A continuacin se muestra un grfico en el que se puede ver la evolucin de los gastos de
Publicidad y Marketing en relacin con las ventas:
% Gastos Marketing sobre Ventas
50
40
30
20
10
0
2007
2008
2009
2010
2011
Grfico 7.1. Porcentaje de gastos de Marketing respecto a Ventas
Como cierre a esta pequea introduccin, podemos concluir que pese a que el primer ao de
ejercicio, 2007, se incurren en unas prdidas de 294.581 Euros, esto es principalmente por el gran
desembolso en Marketing y Publicidad, as como por la baja cuota de mercado captada durante el
- 127 -

MBA 05-06
arranque de la actividad. Sin embargo, se observa una evolucin muy favorable en aos sucesivos,
para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de 854.069 Euros. En este ao, los valores
de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son:
2011
854.069
29,70%
39,00 %
59,00%
BDI
TIR
ROI
ROE
Tabla 7.1. Rentabilidades ao 2011
7.2. CUENTA DE RESULTADOS

La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el
plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer ao de existencia, las ventas
son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticip en la introduccin. En
la siguiente tabla podemos observar como evolucionan las ventas en base a los supuestos
realizados en el plan de marketing:
CUENTA PRDIDAS Y GANANCIAS

2007
2008
2009
2010
2011
VENTAS
COSTES FIJOS
1.222.078
1.305.933
1.361.046
1.537.745
1.601.488
COSTES VARIABLES
444.194
565.571
726.208
930.630
1.191.056
EBITDA
244.049
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL

AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
33.570
33.570
33.570
33.570
319
319
319
319
GASTOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
1.422.223
277.937
19.644
1.873.542
2.038
3.000
-
294.581
294.581
31.851
19.077
46.581
46.581
Tabla 7.2. Cuenta de Prdidas y Ganancias
- 128 -
10.800
7.200
176.001
461.081
3.600
33.746
637.082
-
33.570
1.189.952
15.517
269.143
290.749
1.223.522
628.765
10.190
21.605
4.016.065
662.654
269.754
3.131.028
303.642
4.347
2.390.897
1.220.098
-
366.029
854.069

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7.3. FINANCIACIN AJENA

Con el fin de solventar las necesidades de Cash Flow, durante los dos primeros aos de
actividad, la empresa sigue una poltica de crditos tanto a largo como a corto plazo.
En el primer ao se pide un crdito inicial a largo plazo para 5 aos por importe de 300.000 , con
el fin de tener dinero suficiente para hacer frente a los gastos del primer ao as como a las
prdidas derivadas del inicio de la actividad y la fuerte inversin en Marketing.
As mismo, durante los dos primeros aos de actividad, se piden crditos a corto plazo para
disponer de dinero suficiente para pagar el impuesto trimestral del alcohol as como para hacer
frente al cash flow negativo derivado del inicio de la actividad. En los siguientes ejercicios, el cash
flow positivo generado, permite tener dinero suficiente como para no necesitar financiacin ajena y
poder realizar inversiones financieras temporales.
La financiacin ajena estimada para cubrir las necesidades de Cash Flow queda detallada en el
siguiente cuadro:
Financiacin Ajena
Crdito L/P
Crdito a C/P
Ao 2007
300.000
27.395
Ao 2008
77.958
Tabla 7.3. Financiacin ajena
Con el fin de reducir las inversiones iniciales, se ha hecho un contrato de leasing a 13 aos para la
inversin del terreno y la nave de la fbrica lo que supone nicamente un gasto anual de 77.757
Euros.
El estado final de Cash Flow como se puede ver en el siguiente grfico disminuye un poco en el
tercer ao debido a la entrada en el canal de alimentacin y como consecuencia en el retraso en el
pago de nuestros clientes en una media de ms de 90 das.
Cash Flow ()
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
2006
2007
2008
2009
Grfico 7.2. Cash Flow Generado
- 129 -
2010
2011

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7.4. ESTRUCTURA DEL ACTIVO

7.4.1. Activo Fijo
A finales del ao 2006 se realiza la inversin inicial tanto de la nave y el terreno como de la
compra de la maquinaria y pago de acondicionamiento de la nave para empezar a operar en 2007.
La partida ms importante de activo fijo es la correspondiente al inmovilizado Material, el cual
supone prcticamente un 100 % del total del Activo Fijo, y un 50,4% del Activo Total. Esta cantidad
asciende el primer ao a 328.874 Euros
Estructura del Activo ()

2.500.000
2.000.000
1.500.000
FIJO
1.000.000
CIRCULANTE
500.000
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Grfico 7.3. Estructura del Activo
7.4.2. Activo Circulante

Los periodos medios de cobro considerados son de 0 das para el sector HORECA y de 90
das para el sector de Alimentacin. Destaca la entrada en el canal de alimentacin durante los dos
ltimos aos, lo cual supone que la partida de clientes sea alrededor de un 18 % del total del activo
circulante. Nuestro nivel de existencias no ocupa una partida importante en el total del activo
circulante, estando en torno al 10 15 %, considerando en este punto las materias primas de
aprovisionamiento y producto terminado.
La tesorera se mantiene siempre positiva con una partida de caja exclusivamente para hacer
frente al pago del impuesto especial del alcohol, el cual supone un 13 % de las ventas, a su vez
este impuesto supone un 54 % del activo circulante durante el primer ao y disminuye
progresivamente hasta un 25 % para el ao 2011.
Con el paso de los aos, la estructura de activo se modifica de manera ventajosa ya que nuestro
activo circulante crece de manera casi exponencial, frente a un activo fijo que permanece estable.
Es importante destacar tambin que durante los ltimos tres aos, aproximadamente un 40 % del
capital circulante est destinado a realizar inversiones de mejora de equipos e instalaciones. El
- 130 -

MBA 05-06
objetivo consiste en mejorar la eficiencia de los procesos y de esta manera reducir costes y ser
cada ao ms eficientes.
7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO

La partida de pasivo a largo plazo o pasivo fijo, (PF) supone durante el primer ao un 48%
del pasivo total. Esta cantidad disminuye gradualmente por las devoluciones sucesivas del
principal, hasta el ao 2011. En cuanto al pasivo a corto plazo o pasivo circulante (PC), se divide
en tres partes:
Deudas con entidades de crdito

Acreedores comerciales
Otras deudas no comerciales (Hacienda Acreedora , por pago impuestos)
Este PC supone un 43% del pasivo total en el primer ao. En el cuadro siguiente se puede
observar la variacin de la estructura de pasivo a lo largo de los aos:
Estructura del Pasivo ()

1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
Fondos Propios
Pasivo a Corto Plazo
Pasivo a Largo Plazo
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Grfico 7.4. Estructura del Pasivo
La partida de fondos propios, cuyos principales componentes son el capital suscrito, en nuestro
caso es de 350.000 Euros. La tendencia del pasivo es a reducir el pasivo a largo plazo, a la vez
que se sustituye por los acreedores comerciales, que aumentan nuestra cuenta de pasivo a corto
plazo.
- 131 -

MBA 05-06
7.6. BENEFICIO
El grfico que se presenta a continuacin refleja el beneficio a lo largo de los 5 aos despus
de la apertura del negocio.
Beneficio Neto ()
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
2007
2008
2009
2010
2011
Grfico 7.5. Beneficio Neto
Se observan prdidas en los dos primeros ejercicios, el primero de ellos causado principalmente
por el gran desembolso en Marketing y por la baja cuota de mercado inicial. A continuacin se
plantea una mejora en las cuentas generales, fruto del esfuerzo por parte de nuestra fuerza de
ventas en el canal HORECA, el cual representa el 100 % de nuestras ventas durante los 3
primeros aos y el 70% durante los dos ltimos dejando el 30 % restante al canal de alimentacin.
Se demuestra que este proyecto de creacin de empresa gana inters con el tiempo. Las
previsiones de demanda que se han empleado para el escenario realista del que se parte, son
siempre conservadoras. Posteriormente en los escenarios pesimista y optimista se podr ver como
responde la empresa ante situaciones tanto favorables como desfavorables del mercado.
- 132 -

MBA 05-06
7.7. ANLISIS FINANCIERO Y ECONMICO

7.7.1. Anlisis Financiero
A continuacin se presentan los ratios ms relevantes relativos a este proyecto.
7.6.1.1. Ratios de liquidez
1. Liquidez
R. Liquidez = AC / PC
LIQUIDEZ
2007
1,23
2008
1,10
2009
1,73
2010
2,29
2011
2,96
Tabla 7.4. Ratio de liquidez (2007-2011)
Se trata de un ratio esttico que tiene significado fuera de un contexto histrico. Un retraso en los
pagos y un aumento en los inventarios por cada de la demanda puede provocar un aumento del
activo circulante que no supone una liquidez en si misma de la empresa sino que puede ser el
indicador de un problema.
Como se puede observar en esta tabla, la compaa tiene liquidez desde el primer ao de
operacin. Esto es debido a que la tesorera as como el nivel de existencias es suficiente para
hacer frente a los pagos a proveedores como a los crditos a corto. Durante los tres primeros aos
de operacin no se tendr ninguna cantidad en la partida de clientes del activo, esto es debido a
que slo se comercializar el ron en el canal HORECA durante esos aos, y en este canal los
posibles clientes pagan al contado. Por otro lado todos los pagos a proveedores se realizarn a
120 das, lo cual da un colchn bastante aceptable para hacer frente a todas las operaciones a
corto que se tengan que realizar.
A partir del cuarto ao se empezar a vender el ron en el canal de alimentacin y en orden a dar
facilidades de pago a los posibles clientes en este canal, se ha considerado que se cobrar a 120
das. A pesar de ello se tendr suficiente liquidez que el setenta por ciento de las ventas tienen
lugar en el canal HORECA.
En el segundo ao se tiene un pequeo descenso en el ratio de liquidez, esto es debido a que se
tiene que pedir un crdito a corto, ya que la compaa sufre prdidas durante los dos primeros
aos. Sin embargo a partir del segundo ao la liquidez va en aumento ya que no es necesario
pedir ms crditos a corto y a medida que pasan los aos se tendrn ms inversiones financieras
temporales.
- 133 -

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2. Test cido
Test cido= (AC-Existencias) / PC, o de liquidez inmediata
2007
1,08
TEST CIDO
2008
0,96
2009
1,57
2010
2,12
2011
2,79
Tabla 7.5. Ratio de liquidez inmediata (2007-2011)
Este ratio mejora uno de los problemas del anterior: el problema de la falta de liquidez de los
inventarios. Al trabajar la empresa con dos tipos distintos de stock: stock de materia prima y stock
de almacenaje, el ratio de liquidez inmediata ser menor que el de liquidez general. Se tendr
stock de materia prima debido a que cada pedido de ron a granel a Repblica Dominicana es de un
mnimo de 24000 litros.
El stock de almacenaje es debido a que el operador logstico viene a recoger el producto a la
fbrica segn los cuadros mostrados en el anexo 6.
Como se puede observar en la tabla anterior, este ratio aumenta con los aos ya que la diferencia
entre activo circulante y existencias aumenta en mayor medida que el pasivo circulante.
3. Liquidez Total
Liquidez Total= C.Flow Total/ventas
Este ratio representa la rentabilidad de cada Euro vendido despus de descontar la inversin y
financiacin. Como se puede observar en la tabla siguiente, este ratio de liquidez total va
aumentando a lo largo de los aos lo cual es un buen indicativo de liquidez.
LIQUIDEZ TOTAL
2007
-0,15
2008
0,01
2009
0,14
2010
0,09
2011
0,21
Tabla 7.6. Ratio de liquidez total (2007-2011)
4. Tesorera
Ratio Tesorera = (Tesorera / Pasivo Circulante) * 100
TESORERA (%)
2007
41,14
2008
36,77
2009
44,86
2010
45,11
2011
45,11
Tabla 7.7. Ratio de tesorera (2007-2011)
Hay mucha tesorera, lo cual garantiza que se podr hacer frente a todos los pagos inmediatos:
proveedores, prstamos a corto y el pago trimestral del impuesto sobre el alcohol. La tesorera se
mantiene en valores positivos, alrededor del 40% mientras que la media espaola est en torno al
7-10%, ya que se va aumentando proporcionalmente con las ventas. Durante el segundo ao el
valor que se tiene es menor debido a los prstamos a corto que se tienen que pedir.
- 134 -

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7.7.1.2. Ratios de solvencia

5. Ratio de solvencia
Solvencia = Activo Total / Recursos Ajenos
2007
1,10
SOLVENCIA
2008
1,09
2009
1,59
2010
2,16
2011
2,93
Tabla 7.8. Ratio de solvencia (2007-2011)
La empresa muestra solvencia desde el primer ao ya que este ratio es mayor que uno desde el
2007. Por tanto siempre se tiene activo suficiente como para hacer frente a los prstamos
solicitados: un crdito a largo y dos a corto. Esta capacidad para hacer frente a las deudas es
limitada especialmente durante los dos primeros aos, ya que todava no se ha empezado a
amortizar el crdito a largo que tiene una carencia de un ao. Por tanto a partir del 2009 este ratio
va creciendo ya que el activo circulante aumenta proporcionalmente con las ventas y se va
amortizando el prstamo.
6. Endeudamiento
Endeudamiento = Recursos Ajenos/ Recursos propios.
ENDEUDAMIENTO
2007
10,24
2008
10,78
2009
1,69
2010
0,86
2011
0,52
Tabla 7.9. Ratio de endeudamiento (2007-2011)
Este ratio da idea de cmo la empresa est apoyada en los recursos ajenos. Es decir, de cada
Euro que se tiene de recurso, qu parte del mismo proviene de la financiacin ajena. Por tanto a
partir de este ratio se puede estudiar la situacin financiera de la empresa a largo plazo.
Como se puede observar en la tabla anterior, durante los dos primeros aos de operacin se tiene
un ratio de endeudamiento en torno a diez debido a que el capital aportado por los socios es
bastante pequeo, se ha recurrido a financiacin ajena y durante los dos primeros aos se tienen
prdidas. De acuerdo a los resultados obtenidos se realizar una ampliacin de capital durante el
2008 ya que la partida de prdidas y ganancias acta directamente sobre los fondos propios de la
compaa.
Con el paso de los aos este ratio ir disminuyendo llegando a un valor de 0,52 durante el 2011 ya
que la cuota de mercado y por tanto los ingresos van aumentando mientras que los recursos
ajenos irn disminuyendo puesto que la amortizacin del crdito a largo es a cinco aos.
Si se calcula el valor del endeudamiento pero minorando el valor de los recursos propios con los
gastos de amortizacin totales, se obtendr el valor de endeudamiento objetivo, que presenta su
valor ms crtico en el ao 2008.
- 135 -

MBA 05-06
7. Fondo de Maniobra: AC-PC

Fondo de maniobra = AC-PC
FONDO DE MANIOBRA ()
2007
60434
2008
37741
2009
302379
2010
691240
2011
1348065
Tabla 7.10. Fondo de maniobra (2007-2011)
Como se puede observar en esta tabla el fondo de maniobra es mayor que cero y va aumentando
durante los cinco primeros aos de operacin debido que los valores de activo circulante son
mayores que los de pasivo circulante. La partida de proveedores es la principal dentro del pasivo
circulante y a pesar de que aumenta con las ventas, el activo circulante aumenta en mayor medida
ya que las existencias tambin van aumentando as como la tesorera y los clientes. Si se aade a
esto el hecho de que a partir del 2009 no se tienen que pedir ms crditos a corto, se puede
explicar que el colchn que representa el fondo de maniobra vaya aumentando a partir del 2009,
sobre todo porque se tienen mucho dinero en inversiones financieras temporales. Durante 2008 el
fondo disminuye principalmente porque se tiene que pedir un mayor prstamo a corto plazo.
Por tanto el colchn que se tiene como fondo de maniobra es el suficiente para poder operar la
compaa.
7.7.2. Anlisis Econmico

En este apartado se vern los ratios ms importantes de rentabilidad econmica de la empresa.
8. Resultado de Operaciones (EBITDA)
Es el valor de los ingresos de la empresa a los que an no se ha restado los valores de
amortizacin ni intereses.
EBITDA ()
2007
-244049
2008
2038
2009
303642
2010
662654
2011
1223522
Tabla 7.11. EBITDA (2007-2011)
Este valor relaciona los ingresos con los gastos tanto de operaciones como de estructura
(Ingresos Gastos Operaciones Gastos Estructura).
Como se puede observar, durante el primer ao de operacin se obtiene un EBITDA negativo
debido principalmente a los importantes gastos de marketing que se van a tener al lanzar una
marca nueva as como a la poca cuota de mercado que se tendr inicialmente. Sin embargo a
partir del segundo ao se empieza a tener un EBITDA positivo que va en clara progresin
ascendente ya que los gastos de marketing, que son los ms importantes, van disminuyendo en
relacin con los ingresos por ventas.
- 136 -

MBA 05-06
9. EBIT
El EBIT, es el resultado obtenido de restar las amortizaciones y dotaciones de contingencias al
EBITDA:
2007
-277937
EBIT ()
2008
-31851
2009
269754
2010
628765
2011
1189952
Tabla 7.12. EBIT (2007-2011)
10. BAI
El BAI es el beneficio antes de impuestos. Es decir, el EBIT menos los valores de subvenciones
menos los gastos financieros o intereses:
2007
-294581
BAI ()
2008
-46581
2009
269143
2010
637082
2011
1220098
2010
0,15
2011
0,21
Tabla 7.13. BAI (2007-2011)
11. Margen Operativo

Margen = B Neto / Ventas
MARGEN OPERATIVO
2007
-0,21
2008
-0,02
2009
0,12
Tabla 7.14. Margen Operativo (2007-2011)
Se acta sobre este ratio a medida que transcurren los aos de operacin, siendo ms eficientes
en costes e incrementando los ingresos. Cabe destacar que los dos primeros aos no se logra
beneficio alguno, por lo cual el valor es negativo.
12. Rotacin
Rotacin = Ventas Netas / Activo Total
ROTACIN
2007
2,28
2008
2,70
2009
2,54
2010
2,20
2011
1,83
Tabla 7.15. Rotacin (2007-2011)
A raz de la tabla se puede llegar a la conclusin que la rotacin del negocio es bastante alta. A
partir del ao 2009 la rotacin comienza a bajar, probablemente debido a la gran cantidad de
dinero que se deposita en la partida de inversiones financieras temporales del activo, as como en
la partida de clientes ya que durante los tres primeros aos se cobra al contado.
- 137 -

MBA 05-06
13. ROI = (Beneficio Neto/Ventas )*(Ventas/Activo Total) = margen * rotacin

Este ratio tambin se conoce como Rendimiento Econmico o RAT (Rendimiento Activo Total) y
es el producto del margen por la rotacin. RAT= Beneficio/Ventas * Ventas/AT
2007
-47,30
ROI %
2008
-6,72
2009
30,87
2010
32,44
2011
38,89
Tabla 7.16. ROI (2007-2011)
Al ser el margen operativo negativo durante los dos primeros aos, el ROI obtenido tambin ser
negativo. Sin embargo a partir del tercer ao se obtendr un ROI bastante bueno debido a que se
tiene un negocio con margen y rotacin.
14. Rotacin de Activo Fijo y de Activo Circulante
Rotacin de Activo Fijo = Ventas / AF
Rotacin de Activo Circulante= Ventas / AC
ROTACIN AF
ROTACIN AC
2007
4,32
4,34
2008
6,35
4,34
2009
9,16
3,35
2010
13,78
2,55
2011
20,77
1,97
Tabla 7.17. Rotacin de AF y de AC (2007-2011)
La rotacin de activo fijo es bastante mayor que la rotacin de activo circulante como se puede
observar en la tabla anterior, ya que el activo fijo se va amortizando a lo largo del tiempo y durante
los cinco primeros aos de operacin slo se realizan inversiones en activo fijo durante 2006.
El rendimiento de las ventas sobre el AF crece como es de esperar. La combinacin de ambos
muestra que el rendimiento de las ventas se mueve desde el soporte aportado por el activo fijo y el
circulante.
15. Rotacin de Stock:
R. Stock=Ventas / existencias
Durante los cinco primeros aos de operacin se tendr una rotacin de stocks alrededor de 35, la
cual es bastante elevada ya que se tiene durante muy poco tiempo el producto en el almacn de la
fbrica y por tanto se reduce el coste de almacenamiento.
16. ROE=BDI/Recursos propios (Return of Equity)
Este valor marca el rendimiento de los recursos propios (RRPP). Es un ratio de rentabilidad
financiera de los fondos propios. Con el se mide la relacin entre los beneficios que se obtienen y
los recursos propios con los que se cuenta en ese momento. Por tanto es la medida del
apalancamiento financiero que tiene la empresa.
ROE %
2007
-5,32
2008
-0,79
2009
0,83
Tabla 7.18. ROE (2007-2011)
- 138 -
2010
0,60
2011
0,59

MBA 05-06
El ROE decrece desde el ao 2009 al 2011, debido fundamentalmente a que se obtienen elevados
beneficios por ventas con unos fondos propios que van aumentando, ya que dichos beneficios han
ido mayormente a reservas y no a dividendos.
17. Apalancamiento financiero
Se ha medido como la relacin entre:
Recursos Ajenos / (Recursos Ajenos + Recursos Propios).
APALANCAMIENTO FINANCIERO
2007
0,91
2008
0,92
2009
0,63
2010
0,46
2011
0,34
Tabla 7.19. Apalancamiento financiero (2007-2011)
Durante todos los aos de vida del proyecto el apalancamiento es el correcto. El ao 2008 es el
que presenta mayor apalancamiento, que desciende a medida que transcurren los aos
obteniendo unos valores finales que permitiran pedir crdito si fuese necesario por la coyuntura
del negocio. Por tanto el apalancamiento final durante el 2011 es bastante bajo.
7.8. CADENA DE VALOR

En la evolucin de la cadena de valor de nuestro negocio, referida siempre al reparto de costes, se
observa una disminucin de los costes de produccin, y una disminucin considerable de los
costes de ventas, desplazndose la cadena hacia la zona de compras.
Las razones bsicas de esta reduccin en costes de produccin son:
Reduccin progresiva del coste de stock

Optimizacin de los costes de transporte
Incremento controlado de los gastos de personal
Para el apartado de las ventas, las razones de reduccin de los cotes son:
Reduccin de los gastos de marketing y comerciales respecto a las ventas

Menores costes debido a que la imagen de marca va consolidndose en el mercado
Estos hechos, unido al fuerte incremento que supone los gastos de adquisicin de material de
empaque y de materia prima as como coste de botella, tapn, etiqueta, etc., provocan un
desplazamiento de nuestra cadena de valor a las compras.
En el siguiente grfico podemos ver la evolucin de la cadena de valor para los aos 2007, 2009 y
2011 del plan de negocio:
- 139 -

MBA 05-06
2007
Coste
directo
Producto
249.486
Compras
15%
Material de
Empaque y Palets
Otros
Personal
12.258
1.707
425.100
Produccin
Seguros Transporte
3.800
126.585
Stock
11.265
43%
Amortizaciones Suministros
33.889
5.119
263.451
Ventas
41%
Otros
Comerciales
Marketing
Otros
119.911
38.031
655.000
9.330
725.669
702.361
2009
Coste
directo
Producto
431.751
Compras
21%
Produccin
Material de
Empaque y Palets
Otros
Personal
21.214
2.869
452.650
Seguros Transporte
3.800
219.063
Stock
5.072
40%
33.889
5.595
455.834
Ventas
38%
Otros
Comerciales
Marketing
Otros
127.330
41.135
756.525
4.782
847.399
802.442
2011
Coste
directo
Producto
719.930
Compras
27%
Material de
Empaque y Palets
Otros
Personal
35.373
4.819
578.304
Produccin
Seguros Transporte
3.800
365.280
Stock
3.657
40%
33.889
760.122
5.771
- 140 -
33%
Otros
Comerciales
Marketing
Otros
133.747
44.491
865.843
16.064
1.124.448
Grfico 7.6. Cadena de Valor
Ventas
926.398

MBA 05-06
7.9. ANLISIS DE SENSIBILIDAD

Para realizar el anlisis de sensibilidad se variarn en la misma proporcin en el escenario
realista las variables que ms pueden afectar al beneficio de la empresa: cuota de mercado,
incremento anual del mercado potencial, ingresos por caja y los costes directos del producto.
En el escenario realista las variables de partida son:
Cuota de mercado (%)
Incremento anual del M.P.
Ingresos por caja HORECA ()
Ingresos por caja ALIMENT. ()
Costes directos del proa. ()
1,50
4%
55,98
51,98
9,82
1,90
4%
55,98
51,98
9,82
2,40
4%
55,98
51,98
9,82
3,00
4%
55,98
51,98
9,82
3,70
4%
55,98
51,98
9,82
Tabla 7.20. Variables de partida
Por tanto en cada escenario se variar una sola variable, siendo constantes las tres restantes.
Cuota de mercado
Incremento en un 25%
EBITDA ()
Rtado de Explotacin ()
Beneficio Neto ()
Cash Flow ()
2007
1,88
2791
-31097
-38777
50876
2008
2,38
329031
295142
216340
276612
2009
3,00
719814
685926
490823
549249
2010
3,75
1212754
1178865
848451
630662
2011
4,63
1929775
1896205
1374486
1356425
Tabla 7.21. Incremento de la cuota de mercado (2007-2011)
Disminucin en un 25%
EBITDA ()
Beneficio Neto ()
Cash Flow ()
2007
1,13
-490888
-524777
-558172
-481310
2008
1,43
-324955
-358843
-412582
-318520
2009
1,80
-112530
-146418
-211894
-104589
2010
2,25
112554
78666
371413
303796
2011
2,78
517270
483700
560506
590898
Tabla 7.22. Disminucin de la cuota de mercado (2007-2011)
Incremento anual del mercado potencial

EBITDA ()
Beneficio Neto ()
Cash Flow ()
2007
2008
2009
2010
5%
5%
5%
5%
5%
-244049
-277937
-294581
-218877
14615
-19274
-33228
26320
335809
301921
309959
363152
726739
692851
497437
321451
1333754
1300184
933758
918099
Tabla 7.23. Incremento anual del mercado potencial (2007-2011)
- 141 -
2011

EBITDA ()
Beneficio Neto ()
Cash Flow ()
MBA 05-06
2007
3%
-244049
-277937
-294581
-218877
2008
3%
-10539
-44427
-59934
522
2009
3%
271783
237894
271759
324080
2010
3%
599789
565901
425532
261019
2011
3%
1116425
1082855
776626
768099
Tabla 7.24. Disminucin anual del mercado potencial (2007-2011)
Precio de venta
Ingresos por caja en el canal HORECA = 69,98
Ingresos por caja en el canal de alimentacin = 64,98
EBITDA ()
Beneficio Neto ()
Cash Flow ()
2007
100357
66469
41639
115699
2008
460630
426741
297209
352534
2009
889089
855201
612126
664880
2010
1432228
1398339
1007734
781831
2011
2210835
2177265
1580130
1552366
Tabla 7.25. Incremento anual del precio de venta (2007-2011)
Ingresos por caja en el canal HORECA = 41,99
Ingresos por caja en el canal de alimentacin = 38,99
EBITDA ()
Beneficio Neto ()
Cash Flow ()
2007
-588454
-622343
-660970
-563283
2008
-456554
-490443
-557831
-445171
2009
-281805
-315693
-406133
-268192
2010
-106920
-140808
-255603
-255235
2011
236210
202640
645924
741207
Tabla 7.26. Disminucin anual del precio de venta (2007-2011)
Costes directos del producto

Coste directo del producto = 12,28
EBITDA ()
Beneficio Neto ()
Cash Flow ()
2007
-306420
-340309
-359938
-265656
2008
-80126
-114015
-136850
-63795
2009
195705
161816
258333
317185
2010
522335
488446
415175
253092
2011
1043540
1009970
721970
719655
Tabla 7.27. Incremento del coste directo del producto (2007-2011)
Coste directo del producto = 7,37
EBITDA ()
Beneficio Neto ()
Cash Flow ()
2007
-181677
-215566
-229915
-171448
2008
84202
50313
97425
147801
2009
411580
377691
305806
352887
2010
802973
769084
547750
369438
Tabla 7.28. Disminucin del coste directo del producto (2007-2011)
- 142 -
2011
1403505
1369935
985633
963911

MBA 05-06
A continuacin se muestra una tabla comparativa entre los diversos anlisis de sensibilidad
llevados a cabo:
VAN
TIR
Tasa Libre de riesgo
Prima de Riesgo
COSTE DE LOS RECURSOS
Escenario
realista
462842
29,70%
3%
7%
10%
Precio 25%
Cuota
Mercado
25%
Coste
directo
25%
2065089
99,48%
3%
7%
10%
1631625
81,84%
3%
7%
10%
234918
20,01%
3%
7%
10%
Anual
mercado
potencial
25%
556363
32,94%
3%
7%
10%
Tabla 7.29. Tabla comparativa sobre el anlisis de sensibilidad (2007-2011)
Como se puede observar en las tablas anteriores, las variables que ms influyen sobre la
rentabilidad del proyecto son el precio as como la cuota de mercado. Como ya se ha
establecido de antemano el posicionamiento del producto, un aumento o disminucin en el
precio afectar directamente a la percepcin del mismo por parte del consumidor. Por tanto la
cuota de mercado es la variable esencial a manejar.
Para concluir, comentar que un incremento o disminucin en el coste directo del producto por
caja as como el incremento anual del mercado potencial influyen de una manera ms suave
que las variaciones comentadas en el prrafo anterior, ya que los beneficios obtenidos son
menores. Entre estas dos variables, la rentabilidad del proyecto es ms sensible a los costes
directos del producto que al incremento anual del mercado potencial, lo cual est acorde con
los resultados anteriores.
7.10. ANLISIS DE ESCENARIOS

Para el anlisis de sensibilidad se han considerado dos escenarios, optimista y pesimista. Para
ello se han ido cambiando las variables ms significativa e influyentes sobre los beneficios: la
cuota de mercado captada cada ao, el incremento anual del mercado potencial, los ingresos
obtenidos por caja vendida y el coste directo del producto por caja. Tras numerosas pruebas,
ha quedado demostrado que estas son las variables que ms afectan al resultado final.
A continuacin se van a comparar los valores obtenidos en cada escenario con los que se
obtienen en el escenario realista.
REALISTA
EBITDA ()
Beneficio Neto ()
Cash Flow ()
2007
1,50
-244049
-277937
-294581
-218877
2008
1,90
2038
-31851
-46581
13421
2009
2,40
303642
269754
290749
343503
Tabla 7.30. Escenario realista (2007-2011)
- 143 -
2010
3,00
662654
628765
461081
290884
2011
3,70
1223522
1189952
854069
842051

MBA 05-06
Escenario pesimista
anual del mercado

Ingresos/Caja (HORECA)
Ingresos/Caja (Aliment)
Coste directo / Caja
Cuota de mercado
PESIMISTA
EBITDA ()
Beneficio Neto ()
Cash Flow ()
HIPTESIS
2%. Disminucin de un 50% con respecto al realista.
53,04 . Disminucin de un 20% con respecto al realista.
49,38 Disminucin de un 20% con respecto al realista
11,78 Aumento de un 20% con respecto al realista.
Disminucin en un 33% con respecto al escenario realista.
2007
1,00
-654436
-688325
-731961
-641756
2008
1,40
-477726
-511614
-586256
-468870
2009
1,90
-250930
-284818
-381671
-239802
2010
2,50
-21283
-55172
-172143
-172586
2011
3,20
380477
346907
745371
831353
Tabla 7.31. Escenario pesimista (2007-2011)
Este es el escenario ms crtico de los planteados. La empresa perdera dinero durante los
cuatro primeros aos ya que durante ese tiempo se tienen mrgenes negativos. Solamente a
partir del quinto ao se obtendran beneficios, debido fundamentalmente a que las hiptesis
establecidas son muy desfavorables si se comparan con las iniciales del escenario realista.
- 144 -

MBA 05-06
Escenario optimista
anual del mercado

Ingresos/Caja (HORECA)
Ingresos/Caja (Aliment)
Coste directo / Caja
Cuota de mercado
OPTIMISTA
EBITDA ()
Beneficio Neto ()
Cash Flor ()
HIPTESIS
6%. Aumento de un 50% con respecto al realista.
58,78 . Aumento de un 20% con respecto al realista.
54,58 Aumento de un 20% con respecto al realista
7,86 Disminucin de un 20% con respecto al realista.
Aumento en un 33% con respecto al escenario realista.
2007
2,00
85071
51183
24177
120672
2008
2,40
346241
312352
208175
271796
2009
2,90
650452
616564
430803
487328
2010
3,50
1029387
995498
702035
500468
2011
4,20
1605280
1571710
1120330
1113553
Tabla 7.32. Escenario optimista (2007-2011)
Como se puede observar en la tabla anterior, en el escenario optimista se obtendran

beneficios desde el primero ao si se cumpliesen las hiptesis establecidas.
Escenarios financieros
Los principales resultados financieros que se obtienen en los tres escenarios pueden
observarse en la siguiente tabla:
VAN
TIR
Tasa Libre de riesgo
Prima de Riesgo
ESCEN. REALISTA
462842
29,70%
3%
7%
10%
ESCEN. PESIMISTA
-1081626
3%
7%
10%
ESCEN. OPTIMISTA
2343575
119%
3%
7%
10%
Tabla 7.33. Comparacin entre escenarios financieros
No se ha podido obtener un valor para la TIR del escenario pesimista ya que los flujos de caja
que se tienen son muy negativos. Cabe destacar la gran rentabilidad del negocio si se
cumpliesen las hiptesis del escenario optimista, ya que se obtiene una TIR superior al 100% y
un valor para el VAN bastante alto.
- 145 -

MBA 05-06
7.11. CONCLUSIONES DEL PLAN FINANCIERO

Si se cumpliesen las hiptesis del escenario realista, el proyecto sera muy rentable a
cinco aos, ya que a partir del tercer ao se obtendrn beneficios. Hay que destacar que las
hiptesis tomadas en el escenario realista son bastante conservadoras ya que la cuota de
mercado considerada es bastante baja y los gastos en marketing durante el primer ao son un
20% superior a la media del sector ya que la marca es nueva. Por otro lado el mercado del ron
oscuro est creciendo en Espaa a una media superior al 10% y los mrgenes que se ofrecen
a los clientes son superiores a la media de cada canal: 5% superior en el canal hostelero y 15%
superior en el de alimentacin, ya que en estos canales los mrgenes suelen ser del 25%.
Con todo ello la TIR obtenida en el escenario realista es bastante buena ya que est dentro del
margen 20-30% que se considera muy aceptable para un proyecto de inversin. El valor
obtenido para el VAN tambin recomienda que sera muy rentable invertir en este nuevo
proyecto.
Por ltimo destacar que este proyecto tiene unas barreras de salida muy pequeas, ya que el
activo ms importante que se tiene es la maquinaria y esta se puede vender en el mercado de
segunda mano. Tambin hay que destacar que el capital social aportado por los socios es
pequeo y solamente se tendr que pedir un prstamo inicial a largo y dos a corto durante los
cinco primeros aos de operacin como ya se ha comentado anteriormente.
- 146 -

MBA 05-06
PLAN DE CONTINGENCIAS
- 147 -

MBA 05-06
PLAN DE CONTINGENCIAS
8.1. COMPRAS
Los problemas derivados del proceso de compras son los siguientes:
-
Falta de suministro de proveedor de ron en Repblica Dominicana

Falta de suministro de proveedor de material de empaque en Espaa
Falta de suministro de vidrio as como etiqueta, tapn, etc.
Para solucionar este tipo de contingencias se dispondr de una lista de proveedores

alternativos a nuestros proveedores principales, con el objetivo de poder acudir a ellos ante
huelgas, errores de suministro, etc.
Proveedores alternativos de ron:
Compaa Licorera de Nicaragua

Angostura de Trinidad y Tobago
Varela Hermanos - Panam
Destileras Unidas Venezuela
Proveedores alternativos de material de empaque:
Codiprint, S.L.
Valldeperas, S.A.
Proveedores alternativos de Vidrio:
BA Vidrio, S.A.
BSN Glasspack Espaa, S.A.
Saint Gobain Vicasa, S.A.
Vidrala, S.A.
8.2. TRANSPORTE
Las posibles contingencias derivadas del transporte son:
-
Retrasos, huelgas, falta disponibilidad empresa de transporte martimo.

Retrasos, huelgas, falta disponibilidad empresa de transporte desde puerto en Espaa
hasta la fbrica.
Para solucionar este tipo de problemas se dispondr de una lista de proveedores alternativos
que suplan cualquier tipo de contigencia relacionada con el transporte de la materia prima
hasta fbrica:
Proveedores de transporte martimo:
Multitrade Spain, S.L.

Tecnicex, S.A.
C. Logistics Solutions, Inc
Proveedores transporte por carretera Espaa:

- 148 -

MBA 05-06
Transportes Ramos Pieiro, S.L.

Grupo Comismar
Contenemar
Valencia Container
8.3. PRODUCCIN
Las posibles contingencias derivadas de la produccin pueden ser:
-
Fallos en la maquinaria y equipos

Fallos en suministros
La primera solucin sera realizar una reparacin inmediata de los equipos estropeados.
Si esto no fuera posible, la solucin ante este tipo de contingencias sera la subcontratacin de
los servicios de embotellado a otra empresa, la cual se encargara de todo el proceso derivado
de la produccin durante el tiempo que se tardara en solventar los problemas.
Proveedores alternativos de equipos embotellado:
Gai SPA
Kronimpianti
Proveedores alternativos para subcontratacin proceso embotellado:
Jos Estvez, S.L.
8.4. DISTRIBUCIN
Las posibles contingencias derivadas de la produccin pueden ser:
-
Huelgas, retrasos, indisponibilidad del agente logstico

Huelgas, retrasos, indisponibilidad de los distribuidores
Urgencia en la entrega de producto terminado
La solucin ante este tipo de contingencias sera contactar con proveedores alternativos que
pudieran proveer servicios que suplan la indisponibilidad temporal de las empresas con las que
se trabaja habitualmente.
Las empresas Agente Logstico alternativas son:
Aries Logistic, S.L.

Logival (Valencia)
Chirstian Salvesen Gerposa, S.A.
ICP Logstica
GPG Logistic
Las empresas distribuidoras alternativas son:
Distribucin Comercial guila

Comercial Reig
Disbesa
- 149 -

MBA 05-06
Redisol Cdiz
Digarma
Distribuciones Snchez Casaucao
Almacenes Paco Clemente
Codile
8.5. RECURSOS HUMANOS

Las posibles contingencias en el rea de Recursos Humanos son:
-
Huelgas y problemas sindicales con los trabajadores

Enfermedades y absentismo laboral
Para solucionar este tipo de problemas se dispone de contacto con empresas de trabajo
temporal en la zona que pueden gestionar la contratacin de personas para realizar suplencias
en estos casos o posibles contrataciones si fuera necesario.
Empresas de contratacin temporal:
Master Iberica
Access
Grupo Avanza
Gama ETT
Bicolan
Manpower
8.6. VENTAS
Los problemas derivados del proceso de ventas pueden ser:
-
Bajas ventas y falta de penetracin en el mercado

Problemas derivados de la red comercial
Para solucionar este tipo de problemas las posibles soluciones seran:
Realizar servicios de embotellado de bebidas alcohlicas a otras empresas

diversificando el negocio e intentando amortizar las instalaciones y la maquinaria.
Explorar nuevos mercados prximos a Espaa donde intentar tener mayor xito de
ventas como Francia o Portugal.
8.7. FINANCIERO
Todos los procesos descritos anteriormente, especialmente la escasez de ventas, derivan en
una situacin financiera insostenible para la empresa, en la que habra prdidas, que si no
fuera posible subsanar con las alternativas planteadas llevara a la liquidacin total de la
empresa.
Ante una posible situacin de liquidacin de la empresa, las barreras de salida no son
elevadas, ya que los equipos y la maquinaria se podran vender en el mercado de segunda
mano a un precio aproximadamente un 50 % menor de lo que se invirti en ellas. De igual
manera se llegara a un acuerdo con el personal de la empresa para intentar rescindir sus
contratos de lo manera ms eficiente posible y teniendo en cuenta la opinin de los
trabajadores.
- 150 -

MBA 05-06
BIBLIOGRAFA Y PGINAS WEB

-
Asesor de Ayudas y Subvenciones.

www.microsoft.com/spain/empresas/asesor_ayudas/home.aspx.
Barcel Internacional S.A www.barcelo.com.do
CD de Auto Estudio de MBA EOI apartado de Direccin Comercial y Marketing.
Estudio de Mercado de AC Nielsen Espaa Ao 2006. www.acnielsen.es
Flexitank, Inc www.flexitank.com
Grupo Brugal www.brugal.com.do
http://mx.geocities.com/agua_cosmos/enjuagadoraspet.htm
http://www.icespedes.com/catalog/embotelladora-combi-bombainoxidable.
http://www.interempresas.net/ObrasPublicas/MercadoDeOcasion/
Ofertas/Detalle.asp.
http://www.machineryandequipment.com/espanol/featured/tanque
s.as.
http://www.nosslin.es/nosslinimagen/cdosmosis.jpg&imgrefurl=.
http://www.perrier.fr/sp/news/news.cfm.
http://www.talleresurpinas.com/
Instituto Estadstico de Espaa www.ine.es
World Rum Report
Ministerio de Sanidad y Consumo www.msc.es
Oficina Comercial de la Embajada de Espaa en Santo Domingo
Proveedores de Maquinaria
Transportes Martimos Dominicanos
Web de Contenido Jurdico en Espaol www.noticias.juridicas.com
- 151 -

MBA 05-06
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. ndice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Ao 2004.
Base 2001 ................................................................................................................... 14
Tabla 1.2. Gasto medio por persona Ao 2004 ............................................................ 14
Tabla 2.1. Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 19
Tabla 2.2. Fuente: Base de datos del Consejo Superior de Cmaras............................. 22
Tabla 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ............................................................. 23
Tabla 2.4. Proyecciones de poblacin al 01/01/2006. Base Censo 2001....................... 28
Tabla 2.5: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30
Tabla 2.6: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30
Tabla 2.7. Principales empresas comercializadoras de ron en Espaa. ......................... 31
Tabla 2.8: Estructura simple de costes......................................................................... 32
Tabla 2.9: Fuente: Elaboracin propia. Datos Madrid.................................................. 33
Tabla 3.2. Previsin cuota de mercado ....................................................................... 41
Tabla 4.1. Previsin de Ventas (Ao 2007-2011) ........................................................ 43
Tabla 4.2. Previsiones de Venta en N de Litros (Ao 2007-2011) .............................. 44
Tabla 4.3. Previsiones de Ventas en N de Cajas (Ao 2007-2011) ............................. 44
Tabla 4.4. Capacidades de produccin y almacenamiento ........................................... 45
Tabla 4.5. Planificacin horas de embotellado (Ao 2007-2011)................................. 45
Tabla 4.6. Porcentaje de utilizacin del tren de embotellado (Ao 2007-2011)............ 45
Tabla 4.7. Composicin y propiedades del ron. ........................................................... 49
Tabla 4.8. Produccin mxima de la fbrica al quinto ao. .......................................... 54
Tabla 4.9. Dimensionamiento del tren de embotellado ................................................ 62
Tabla 4.10. Distribucin en planta............................................................................... 69
Tabla 4.11. Coste de los activos fijos. ......................................................................... 80
Tabla 5.1: Distribuidores por regin............................................................................ 95
Tabla 5.2. Establecimientos de venta por Comunidad Autnoma Fuente: INE Ao 2005
................................................................................................................................... 98
Tabla 5.3: Establecimientos de venta por Comunidad Autnoma Fuente: INE Ao 2005
................................................................................................................................... 99
Tabla 5.4: N total de establecimientos a visitar ........................................................ 103
Tabla 5.5: Condiciones laborales para los comerciales .............................................. 103
Tabla 5.6: N de comerciales por Comunidad Autnoma........................................... 103
Tabla 5.7: Nmero de establecimientos de venta por Comunidad Autnoma............. 104
Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1er Ao .................................................... 106
Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2er Ao .................................................... 106
Tabla 6.1. Modelo Retributivo A, B y C.................................................................... 120
Tabla 6.2. Modelo Retributivo D............................................................................... 120
Tabla 6.3. Nivel de Competencias por puesto............................................................ 121
Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009........................................... 124
Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011 ...................................................... 124
Tabla 6.6. Resumen gastos formacin 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125
Tabla 6.7. Resumen gastos formacin 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125
Tabla 7.1. Rentabilidades ao 2011........................................................................... 128
Tabla 7.2. Cuenta de Prdidas y Ganancias ............................................................... 128
Tabla 7.3. Financiacin ajena.................................................................................... 129
- 152 -

MBA 05-06
Tabla 7.4. Ratio de liquidez (2007-2011) .................................................................. 133

Tabla 7.5. Ratio de liquidez inmediata (2007-2011) .................................................. 134
Tabla 7.6. Ratio de liquidez total (2007-2011)........................................................... 134
Tabla 7.7. Ratio de tesorera (2007-2011) ................................................................. 134
Tabla 7.8. Ratio de solvencia (2007-2011) ................................................................ 135
Tabla 7.9. Ratio de endeudamiento (2007-2011) ....................................................... 135
Tabla 7.10. Fondo de maniobra (2007-2011)............................................................. 136
Tabla 7.11. EBITDA (2007-2011)............................................................................. 136
Tabla 7.12. EBIT (2007-2011) .................................................................................. 137
Tabla 7.13. BAI (2007-2011) .................................................................................... 137
Tabla 7.14. Margen Operativo (2007-2011) .............................................................. 137
Tabla 7.15. Rotacin (2007-2011)............................................................................. 137
Tabla 7.16. ROI (2007-2011) .................................................................................... 138
Tabla 7.17. Rotacin de AF y de AC (2007-2011)..................................................... 138
Tabla 7.18. ROE (2007-2011) ................................................................................... 138
Tabla 7.19. Apalancamiento financiero (2007-2011) ................................................. 139
Tabla 7.20. Variables de partida................................................................................ 141
Tabla 7.21. Incremento de la cuota de mercado (2007-2011)..................................... 141
Tabla 7.22. Disminucin de la cuota de mercado (2007-2011) .................................. 141
Tabla 7.23. Incremento anual del mercado potencial (2007-2011) ............................. 141
Tabla 7.24. Disminucin anual del mercado potencial (2007-2011)........................... 142
Tabla 7.25. Incremento anual del precio de venta (2007-2011).................................. 142
Tabla 7.26. Disminucin anual del precio de venta (2007-2011) ............................... 142
Tabla 7.27. Incremento del coste directo del producto (2007-2011)........................... 142
Tabla 7.28. Disminucin del coste directo del producto (2007-2011) ........................ 142
Tabla 7.29. Tabla comparativa sobre el anlisis de sensibilidad (2007-2011)............. 143
Tabla 7.30. Escenario realista (2007-2011) ............................................................... 143
Tabla 7.31. Escenario pesimista (2007-2011) ............................................................ 144
Tabla 7.32. Escenario optimista (2007-2011) ............................................................ 145
Tabla 7.33. Comparacin entre escenarios financieros............................................... 145
- 153 -

MBA 05-06
NDICE DE GRFICOS
Grafico 1.1. Pirmide de Poblacin Espaa................................................................. 12
Grafico 1.2: Composicin de la Industria Alimentara................................................. 13
Grfico 2.1. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 17
Grfico 2.5. Las 5 Fuerzas de Porter ........................................................................... 20
Grfico 2.10. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 22
Grfico 2.18: Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 27
Grfico 2.19. Divisin geogrfica del territorio espaol por reas................................ 29
Grfico 3.1. Variables de decisin............................................................................... 39
Grfico 3.2. Previsin cuota de mercado ..................................................................... 41
Grfico 4.1. Evolucin de las ventas (Ao 2007-2011)................................................ 43
Grfico 4.2. Capacidad actual de la planta................................................................... 46
Grfico 4.3. Isotanque................................................................................................. 48
Grfico 4.4. Flujo de elaboracin del producto. ........................................................... 50
Grfico 4.5. Planificacin del proceso productivo ....................................................... 51
Grfico 4.6. Flujo de informacin ............................................................................... 52
Grfico 4.7. Tanques de recepcin del ron................................................................... 53
Grfico 4.8. Tanque para el agua de dilucin............................................................... 54
Grfico 4.9. Tanque de mezcla ron-agua ..................................................................... 55
Grfico 4.10. Tanque de producto terminado............................................................... 56
Grfico 4.11. Planta de tratamiento de agua ................................................................ 57
Grfico 4.12. Despaletizadora ..................................................................................... 58
Grfico 4.13. Enjuagadora - llenadora ......................................................................... 58
Grfico 4.14. Enjuagadota llenadora con taponadora integrada................................. 59
Grfico 4.15. Taponadora............................................................................................ 60
Grfico 4.16. Etiquetadora .......................................................................................... 60
Grfico 4.17. Encajonadora......................................................................................... 61
Grfico 4.18. Paletizadora........................................................................................... 61
Grfico 4.19. Toro mecnico....................................................................................... 62
Grfico 4.20. Mapa de la Comunidad Valenciana........................................................ 64
Grfico 4.21. Mapa del Polgono Industrial El Pla....................................................... 65
- 154 -

MBA 05-06
Grfico 4.22. Mapa del pueblo del Alccer.................................................................. 65

Grfico 4.23. Nave...................................................................................................... 66
Grfico 4.24. Interior de la nave.................................................................................. 66
Grfico 4.25. Situacin de la nave en el Polgono........................................................ 67
Grfico 4.26. Plano de distribucin de la1 planta....................................................... 68
Grfico 4.27. Plano de distribucin de la 2 planta....................................................... 68
Grfico 4.28. Plan de Implantacin ............................................................................. 70
Grfico 4.29. Proceso anlisis calidad materia prima................................................... 72
Grfico 4.30. Distribucin de la demanda ................................................................... 73
Grfico 4.31. Aprovisionamiento materia prima primer ao ........................................ 73
Grfico 4.32. Aprovisionamiento materia prima quinto ao ........................................ 74
Grfico 4.33. Diagrama de proceso de condiciones de entrega .................................... 77
Grfico 4.34. a) Buque granelero. b) Isotanque ........................................................... 78
Grfico 4.35. a) Vista general elevada del Puerto de Valencia. b) Terminal de graneles
................................................................................................................................... 79
Grfico 4.36. Mapa Valencia - Alccer ....................................................................... 79
Grfico 5.1. Estrategia de precios................................................................................ 93
Grfico 5.2. Niveles del proceso de distribucin.......................................................... 94
Grfico 5.3: reas de penetracin del producto........................................................... 97
Grfico 5.7: N total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia andaluza
................................................................................................................................. 102
Grfico 5.8: N total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia
valenciana................................................................................................................. 102
Grfico 5.9: N total de establecimientos en Madrid.................................................. 102
Grfico 5.10: Posicionamiento de Marca................................................................... 107
Grfico 5.11: Gestin estrategia de marca ................................................................. 108
Grafico 5.12: Logotipo de la marca ........................................................................... 108
Grfico 5.13: Detalle de las etiquetas y tapn............................................................ 110
Grfico 5.14: Anlisis de sensibilidad del precio ....................................................... 113
Grafico 5.15: Evolucin de los costes de las acciones promocionales y publicitarias . 114
Grfico 5.16: Sensibilidad de las ventas con respecto a la inversin en promociones y
publicidad ................................................................................................................. 114
Grfico 6.1. Organigrama General ............................................................................ 119
Grfico 6.2. Modelo Gestin por Competencias ........................................................ 122
Grfico 7.1. Porcentaje de gastos de Marketing respecto a Ventas............................. 127
Grfico 7.2. Cash Flow Generado ............................................................................. 129
Grfico 7.3. Estructura del Activo ............................................................................. 130
Grfico 7.4. Estructura del Pasivo ............................................................................. 131
Grfico 7.5. Beneficio Neto ...................................................................................... 132
Grfico 7.6. Cadena de Valor .................................................................................... 140
- 155 -
ANEXOS
ANEXO 1: ANLISIS DEL SECTOR
BARCEL (Canal Hostelera). % de cuota de mercado por reas.
20,0
17,7
18,0
16,4
14,8
15,2
16,0
14,0
12,1
11,9
12,0
12,7
10,4
9,4
10,0
11,5
11,3 11,4
2004
2005
9,0
7,4
8,0
6,0
4,0
2,8 2,6
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 4 (R. Centro)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 1
(Catalua+Baleares)
AMB (Barcelona)
0,0
AREA 2 (Levante)
2,0
BRUGAL (Canal Hostelera). % de cuota de mercado por reas.
30,0
27,8
25,0
20,5
20,4
14,1
10,4
14,2
11,5
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 2 (Levante)
AREA 1
(Catalua+Baleares)
0,0
12,6
2,4 2,9
AMB (Barcelona)
5,0
9,9
8,4
6,7
10,0
12,3
AREA 4 (R. Centro)
14,5
15,0
19,5
AMM (Madrid)
20,0
2004
2005
0,0
14,0
10,0
6,8
9,5
157
AREA 6 (Norte)
AREA 5 Galicia+
Asturias)
44,7 43,6
A RE A 6 (N orte)
13,1
AREA 4 (R. Centro)
AM M (M adrid)
39,738,1
38,3
34,8
A R E A 5 (G alic ia+
A s turias )
10,0
AREA 3 (Andalucia)
33,8 32,9
A RE A 4 (R. Centro)
15,9
A M M (M adrid)
15,0
A R E A 3 (A ndaluc ia)
18,2 17,7
AREA 2 (Levante)
AREA 1
(Catalula+Baleares)
19,6 21,1 21,3 22,4
A R E A 2 (Lev ante)
20,0
A REA 1
(C atalua+ B aleares )
25,0
AM B (Barcelona)
50,0
45,0
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
A M B (B arc elona)
CACIQUE. % de cuota de mercado por reas.
39,7 37,9
26,0
22,5
2004
2005
HAVANA. % de cuota de mercado por reas
30,0
25,0 24,4
17,9
12,5
11,7
10,8
13,5
5,8
5,0
2004
2005

40,0
34,0
33,6
35,0
32,9
30,8
30,0
25,0
20,0
10,0
15,3
13,6
15,0
BARCEL
BRUGAL
CACIQUE
HAVANA
20,3
20,2
14,4
11,9 11,9
10,2
10,6
10,5
11,2
6,2
5,0
0,0
Hoteles + Restaurantes
Cafs bar + Cafeteras

(bares de copas)
Consumo Nocturno
Resto de bares (bares

de copas)
45,0
40,0
35,0
30,0
39,5
37,5
33,6
30,0
BARCEL
BRUGAL
CACIQUE
HAVANA
25,0
20,0
15,0
10,0
15,8
9,5 10,1
12,8 12,8
10,7
14,7
13,2
12,3
11,8
8,3
7,6
5,0
0,0
Hoteles +
Restaurantes
Cafs bar +
Cafeteras (bares
de copas)
Consumo
Nocturno
158
Resto de bares
(bares de copas)
Comparativa entre el % de cuota de mercado por reas (Canal Hostelera 2005)
38,1
37,9
34,8
32,9
27,8
20,5
17,7
11,9
8,4
14,5
13,1 12,7
10,4
19,5
17,7
14,1
11,4 10,8
14,0
11,5
6,8
5,8
AREA 4 (R. Centro)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
2,6 2,9
AREA 2 (Levante)
16,4
14,2 13,5
Barcel 12,8
Otros 26,4
Brugal 16,3
Havana 11,2
Cacique 33,3
Barcel 11,4
Otros 28,8
Brugal 11,4
Havana 13,4
Cacique 35
159
AREA 6 (Norte)
22,5
22,4
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
24,4
21,1
AREA 1
(Catalua+Baleares)
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
43,6
AMB (Barcelona)
50,0
45,0
40,0
35,0
30,0
Barcel
Brugal
Cacique
Havana
% de crecimiento en el ao 2005
70
60,5
60
50
40
25,6
30
20
6,5
10
0
-6,9
-10
Barcel
Brugal
Cacique
Havana
% de crecimiento por reas en el ao 2005
100,0
91,9
80,0
73,6
73,1
71,7
60,9
60,0
44,2
33,8
31,1
29,5
23,3
-40,0
17,9
-3,4
15,6
2,2
1,8
-19,7
AMM (Madrid)
-20,0
AMB (Barcelona)
0,0
4,6
AREA 3 (Andalucia)
6,2
0,3
18,4
15,4
13,7
AREA 2 (Levante)
20,0
AREA 1
(Catalua+Baleares)
16,7
32,3
-6,9
-19,5
160
-24,1
-0,5
-3,6
-9,1
AREA 6 (Norte)
32,6
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
34,3
AREA 4 (R. Centro)
40,0
Barcel
Brugal
Cacique
Havana
% de crecimiento en los canales de hostelera (2005)
160,0
150,7
140,0
120,0
104,4
100,0
66,3
60,0
57,3
50,0
40,0
6,5
Hoteles +
Restaurantes
0,0
14,2
7,4
-20,0
-40,0
26,6
Barcel
Brugal
Cacique
Havana
3,3
Consum o Nocturno
20,0
29,2
18,8
Cafs bar +
Cafeteras (bares de
copas)
19,3
-12,9
Resto de bares
(bares de copas)
80,0
-8,0
-20,1
Barcel. Distribucin numrica y ponderada en % por reas (2005).

100
84
84
80
50
40
30
81
74
70
70
60
94
93
92
90
61
51
30
57
46
52
52
Distribucin numrica
Distribucin ponderada
29
20
161
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 4 (R. Centro)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 1
(Catalua+Baleares)
AM B (Barcelona)
AREA 2 (Levante)
10
Cacique. Distribucin numrica y ponderada en % por reas (2005).
120
99
100
80
60
90
78
51
87
99
93
99
92
99
89
100
96
71
56
Distribucin numrica
57
40
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 4 (R. Centro)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 1
(Catalua+Baleares)
AMB (Barcelona)
AREA 2 (Levante)
20
Havana. Distribucin numrica y ponderada en % por reas (2005).
100
93
90
80
70
60
84
75
59
82
70
69
54
50
87
87
93
81
68
59
49
49
Distribucin numrica
40
30
20
162
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 4 (R. Centro)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 1
(Catalua+Baleares)
AMB (Barcelona)
AREA 2 (Levante)
10
Brugal. Distribucin numrica y ponderada en % por reas (2005).

100
90
92
86
83
92
89
85
80
70
64
67
60
50
43
40
51
47
51
Distribucin numrica
33
30
20
47
14
18
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 2 (Levante)
AREA 1
(Catalua+Baleares)
AMB (Barcelona)
AREA 4 (R. Centro)
10
% de ventas netas
40,0
35,0
33,5
33,0
30,0
25,0
20,0
24,0
23,1
19,2
Barcel
Brugal
Cacique
18,9
17,0
15,0
13,3
10,0
5,0
0,0
2004
2005
163
Havana
Distribucin numrica y ponderada en (%) (2004)

100
93
86
90
78
76
80
72
70
Barcel
61
Brugal
60
50
Cacique
Havana
44
38
40
30
20
10
0
Distribucin numrica
Distribucin numrica y ponderada en (%) (2005)

100
95
90
84
78
80
81
85
Barcel
Brugal
Cacique
70
60
50
60
52
Havana
45
40
30
20
10
0
Distribucin numrica
164
ANEXO 2: PLAN DE OPERACIONES

-
Previsin de ventas y coste de stock para el primer ao
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total:
Cajas
1.800
1.800
1.800
1.800
1.800
2.752
2.752
1.800
1.800
2.752
2.752
1.800
25.406
1er AO
Isotanques
0,3937
0,3937
0,3937
0,3937
0,3937
0,6021
0,6021
0,3937
0,3937
0,6021
0,6021
0,3937
5,6
Pedido
Isotanques/mes
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
6,0
Cantidad necesitada
1,0000
-0,2127
0,1810
-0,4254
-0,0317
-0,4296
0,1724
-0,4339
-0,0402
-0,4382
0,1639
-0,4425
Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima)

0,6063
749,1
0,2127
262,8
0,8190
1.011,9
0,4254
525,5
1,0317
1.274,7
0,4296
530,8
0,8276
1.022,5
0,4339
536,1
1,0402
1.285,2
0,4382
541,4
0,8361
1.033,0
0,4425
546,7
0,629
9.319,8
N de camiones/mes
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
N de das de las cajas en almacn

8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
Coste operador
2.758
2.758
2.758
2.758
2.758
4.218
4.218
2.758
2.758
4.218
4.218
2.758
38.935
Coste del Stock (Almacn)

220,0
220,0
220,0
220,0
220,0
336,4
336,4
220,0
220,0
336,4
336,4
220,0
3.105,6
Coste del distribuidor

6.209
6.209
6.209
6.209
6.209
9.495
9.495
6.209
6.209
9.495
9.495
6.209
87.650
166
N de palets
37
37
37
37
37
57
57
37
37
57
57
37
Litros producidos
15.117
15.117
15.117
15.117
15.117
23.119
23.119
15.117
15.117
23.119
23.119
15.117
213.410
N de kgs
26.994
26.994
26.994
26.994
26.994
41.285
41.285
26.994
26.994
41.285
41.285
26.994
Previsin de ventas y coste de stock para el segundo ao

2do AO
2.371
2.371
2.371
2.371
2.371
3.626
3.626
2.371
2.371
3.626
3.626
2.371
Isotanques
0,519
0,519
0,519
0,519
0,519
0,793
0,793
0,519
0,519
0,793
0,793
0,519
N de camiones/mes
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
3,00
3,00
2,00
2,00
3,00
3,00
2,00
Pedido
Isotanques/mes
1,000
0,000
1,000
0,000
1,000
1,000
0,000
1,000
0,000
1,000
1,000
0,000
N de das de las cajas en

almacn
8
8
8
8
8
6
6
8
8
6
6
8
Cantidad necesitada
0,076
-0,405
0,113
-0,368
0,150
-0,056
-0,263
0,255
-0,226
0,567
0,360
-0,121
Stock (isotanques)
0,924
0,405
0,887
0,368
0,850
1,056
0,263
0,745
0,226
0,433
0,640
0,121

289,8
289,8
289,8
289,8
289,8
332,4
332,4
289,8
289,8
332,4
332,4
289,8
3.647,9
167
Coste del Stock (Materia Prima)

1.141,5
500,7
1.095,6
454,8
1.049,6
1.305,2
325,3
920,1
279,4
535,0
790,6
149,9
N de palets
49
49
49
49
49
76
76
49
49
76
76
49
N de kgs
35.560
35.560
35.560
35.560
35.560
54.386
54.386
35.560
35.560
54.386
54.386
35.560
Coste operador
3.633
3.633
3.633
3.633
3.633
5.556
5.556
3.633
3.633
5.556
5.556
3.633
51.290

8.179
8.179
8.179
8.179
8.179
12.509
12.509
8.179
8.179
12.509
12.509
8.179
115.465
168
Litros producidos
19.913
19.913
19.913
19.913
19.913
30.456
30.456
19.913
19.913
30.456
30.456
19.913
281.132
Previsin de ventas y coste de stock para el tercer ao
3er AO
3.114
3.114
3.114
3.114
3.114
4.763
4.763
3.114
3.114
4.763
4.763
3.114
43.966
Isotanques
Pedido
Isotanques/mes
0,681
0,681
0,681
0,681
0,681
1,042
1,042
0,681
0,681
1,042
1,042
0,681
9,6
1,000
1,000
1,000
0,000
1,000
1,000
1,000
1,000
0,000
1,000
1,000
1,000
10,0
Cantidad
necesitada
0,560
0,241
-0,078
-0,396
0,285
0,327
0,369
0,050
-0,269
0,773
0,815
0,496
Stock
(isotanques)
0,440
0,759
1,078
0,396
0,715
0,673
0,631
0,950
0,269
0,227
0,185
0,504
169

543,7
937,5
1.331,3
489,6
883,5
831,7
779,9
1.173,7
332,0
280,2
228,5
622,3
8.434,0
N de camiones/mes
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
4,00
4,00
3,00
3,00
4,00
4,00
3,00
N de das de las cajas en almacn

6
6
6
6
6
4
4
6
6
4
4
6
Coste operador
4.773
4.773
4.773
4.773
4.773
7.299
7.299
4.773
4.773
7.299
7.299
4.773
67.379
Coste del Stock

(Almacn)
285,5
285,5
285,5
285,5
285,5
291,1
291,1
285,5
285,5
291,1
291,1
285,5
3.448,6
10.744
10.744
10.744
10.744
10.744
16.432
16.432
10.744
10.744
16.432
16.432
10.744
151.684
170
N de palets
65
65
65
65
65
99
99
65
65
99
99
65
Litros producidos
26.160
26.160
26.160
26.160
26.160
40.009
40.009
26.160
26.160
40.009
40.009
26.160
369.318
N de kgs
46.714
46.714
46.714
46.714
46.714
71.446
71.446
46.714
46.714
71.446
71.446
46.714
Previsin de ventas y coste de stock para el cuarto ao
4to AO
4.049
4.049
4.049
4.049
4.049
6.192
6.192
4.049
4.049
6.192
6.192
4.049
57.156
Isotanques
Pedido
Isotanques/mes
0,886
0,886
0,886
0,886
0,886
1,354
1,354
0,886
0,886
1,354
1,354
0,886
12,5
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
2,000
1,000
13,0
Cantidad
necesitada
0,382
0,268
0,153
0,039
-0,076
0,279
0,633
0,519
0,405
0,759
1,114
-0,001
Stock (isotanques)
0,618
0,732
0,847
0,961
1,076
0,721
0,367
0,481
0,595
0,241
0,886
1,001
763,6
904,9
1.046,2
1.187,5
1.328,8
890,8
452,9
594,2
735,5
297,5
1.095,1
1.236,4
10.533,3
171
N de camiones/mes
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
5,00
5,00
3,00
3,00
5,00
5,00
3,00

almacn
6
6
6
6
6
3
3
6
6
3
3
6
Coste operador
6.204
6.204
6.204
6.204
6.204
9.489
9.489
6.204
6.204
9.489
9.489
6.204
87.592
Coste del Stock

(Almacn)
371,2
371,2
371,2
371,2
371,2
283,8
283,8
371,2
371,2
283,8
283,8
371,2
4.104,7

13.968
13.968
13.968
13.968
13.968
21.362
21.362
13.968
13.968
21.362
21.362
13.968
197.190
172
N de palets
84
84
84
84
84
129
129
84
84
129
129
84
Litros producidos
34.008
34.008
34.008
34.008
34.008
52.012
52.012
34.008
34.008
52.012
52.012
34.008
480.114
N de kgs
60.729
60.729
60.729
60.729
60.729
92.879
92.879
60.729
60.729
92.879
92.879
60.729
Previsin de ventas y coste de stock para el quinto ao

5to AO
5.193
5.193
5.193
5.193
5.193
7.942
7.942
5.193
5.193
7.942
7.942
5.193
73.313
Isotanques
1,136
1,136
1,136
1,136
1,136
1,737
1,737
1,136
1,136
1,737
1,737
1,136
16,0
Pedido
Isotanques/mes
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
1
2
16,0
Cantidad necesitada Stock (isotanques)

0,135
0,865
0,271
0,729
0,407
0,593
0,543
0,457
0,679
0,321
1,416
0,584
1,154
0,846
0,290
0,710
0,426
0,574
1,163
0,837
0,900
0,100
1,036
0,964
173

1.068,4
900,4
732,4
564,4
396,4
720,9
1.045,4
877,5
709,5
1.034,0
123,0
1.190,5
9.362,8
N de camiones/mes
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
6,00
6,00
4,00
4,00
6,00
6,00
4,00

almacn
4
4
4
4
4
3
3
4
4
3
3
4
Coste operador
7.958
7.958
7.958
7.958
7.958
12.171
12.171
7.958
7.958
12.171
12.171
7.958
112.352
N de palets
N de kgs
317,4
317,4
317,4
317,4
317,4
364,1
364,1
317,4
317,4
364,1
364,1
317,4
3.995,4
108
108
108
108
108
165
165
108
108
165
165
108
77.895
77.895
77.895
77.895
77.895
119.133
119.133
77.895
77.895
119.133
119.133
77.895

17.916
17.916
17.916
17.916
17.916
27.401
27.401
17.916
17.916
27.401
27.401
17.916
252.929
174
Litros producidos
43.621
43.621
43.621
43.621
43.621
66.714
66.714
43.621
43.621
66.714
66.714
43.621
615.826
N de cajas por palet

N de palets por camin
N de cajas por camin
48,000
32
1.536,000
ANEXO 3: PLAN DE MARKETING

Ley 5/2002, de 27 de junio, sobre Drogodependencias y otros Trastornos
Adictivos.
Sumario:
TTULO PRELIMINAR. DISPOSICIONES GENERALES.
o Artculo 1. Objeto de la Ley.
o Artculo 2. mbito de Aplicacin de la Ley.
o Artculo 3. De los destinatarios.
o Artculo 4. Definiciones.
o Artculo 5. Principios generales.
TTULO I. DE LA REDUCCIN DE LA DEMANDA A TRAVS DE
MEDIDAS PREVENTIVAS.
o CAPTULO
I.
DE
LA
PREVENCIN
DE
LAS
DROGODEPENDENCIAS Y DE OTROS TRASTORNOS
ADICTIVOS.
Artculo 6. Medidas preventivas generales.
Artculo 7. Criterios de actuacin.
Artculo 8. Informacin.
Artculo 9. Investigacin y Documentacin.
o CAPTULO
II. DE LA PREVENCIN ESCOLAR Y
COMUNITARIA DE LAS DROGODEPENDENCIAS Y DE
OTROS TRASTORNOS ADICTIVOS.
Artculo 10. Educacin para la Salud.
Artculo 11. Formacin.
TTULO II. ASISTENCIA E INTEGRACIN.
o CAPTULO I. ASISTENCIA A DROGODEPENDIENTES.
Artculo 12. Objetivos Generales.
Artculo 13. Criterios de actuacin.
Artculo 14. Actuaciones en materia de Asistencia.
Artculo 15. mbito judicial y penitenciario.
Artculo 16. mbito laboral.
o CAPTULO II. DE LOS DERECHOS Y DEBERES DE LOS
PACIENTES.
Artculo 17. Derechos.
Artculo 18. Deberes.
Artculo 19. Garantas de los Derechos.
o CAPTULO
III. DEL SISTEMA DE ASISTENCIA AL
DROGODEPENDIENTE.
Artculo 20. Caractersticas generales.
Artculo 21. Niveles asistenciales.
o CAPTULO IV. INTEGRACIN DEL DROGODEPENDIENTE.
Artculo 22. De los criterios generales.
Artculo 23. De la integracin social.
o CAPTULO V. DE LOS CENTROS DE ASISTENCIA E
INTEGRACIN
EN
EL
MBITO
DE
LAS
DROGODEPENDENCIAS.
Artculo 24. Definicin de centros de asistencia e

integracin a los drogodependientes.
Artculo 25. De otros centros y servicios.
Artculo 26. De los requisitos mnimos de los centros de
asistencia e integracin de los drogodependientes.
TTULO III. DEL CONTROL DE LA OFERTA.
o CAPTULO I. DE LAS LIMITACIONES A LA PUBLICIDAD Y
PROMOCIN DE BEBIDAS ALCOHLICAS Y TABACO.
Artculo 27. De las limitaciones a la publicidad.
Artculo 28. De las prohibiciones.
Artculo 29. Promocin.
o CAPTULO II. DE LAS LIMITACIONES A LA VENTA Y
CONSUMO DE BEBIDAS ALCOHLICAS.
Artculo 30. Prohibiciones.
Artculo 31. Acceso de menores a locales.
o CAPTULO III. DE LAS LIMITACIONES A LA VENTA Y
CONSUMO DE TABACO.
Artculo 32. Limitaciones a la venta.
Artculo 33. Limitaciones al consumo.
Artculo 34. Derecho preferente.
o CAPTULO IV. ESTUPEFACIENTES Y PSICOTROPOS.
Artculo 35. Informacin.
Artculo 36. Control de la prescripcin y dispensacin.
o CAPTULO V. OTRAS MEDIDAS.
Artculo 37. Inhalables y colas.
Artculo 38. Sustancias de abuso en el deporte.
Artculo 39. Juego patolgico.
Artculo 40. Otros trastornos adictivos.
TTULO IV. DE LA ORGANIZACIN Y COMPETENCIAS DE LAS
ADMINISTRACIONES PBLICAS.
o Artculo 41. De la Comunidad Autnoma.
o Artculo 42. De la Consejera de Sanidad.
o Artculo
43.
Del
Observatorio
Regional
sobre
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos.
o Artculo 44. Del Organismo Autnomo competente sobre las
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos.
o Artculo 45. De las Corporaciones Locales.
o Artculo 46. De las instituciones pblicas y privadas.
TTULO V. DE LA FINANCIACIN.
o Artculo 47. Compromisos presupuestarios.
o Artculo 48. De las Corporaciones Locales.
o Artculo 49. De las Entidades sin nimo de lucro y Organismos
pblicos.
TTULO VI. DEL RGIMEN DE INFRACCIONES Y SANCIONES.
o CAPTULO I. DE LA INSPECCIN Y MEDIDAS CAUTELARES.
Artculo 50. Inspeccin.
Artculo 51. Medidas cautelares.
o CAPTULO II. DE LAS INFRACCIONES Y SANCIONES.
Artculo 52. Del rgimen sancionador.
Artculo 53. Personas responsables.
177

Artculo 54. Clasificacin de las infracciones.

Artculo 55. Infracciones leves.
Artculo 56. Infracciones graves.
Artculo 57. Infracciones muy graves.
Artculo 58. Prescripciones.
Artculo 59. De la cuanta de las sanciones.
Artculo 60. De las medidas provisionales.
Artculo 61. Competencias.
Artculo 62. Publicidad de las sanciones.
DISPOSICIN ADICIONAL PRIMERA. Actualizacin de las sanciones.

DISPOSICIN ADICIONAL SEGUNDA. Gestin de centros, servicios y
establecimientos sanitarios en materia de drogodependencias.
DISPOSICIN ADICIONAL TERCERA. Garanta de las prestaciones.
DISPOSICIN TRANSITORIA PRIMERA. Perodo transitorio para
cumplimiento de las medidas de control de la oferta.
DISPOSICIN TRANSITORIA SEGUNDA. Irretroactividad en la
tramitacin de los procedimientos de autorizacin de centros, servicios y
establecimientos sanitarios.
DISPOSICIN TRANSITORIA TERCERA. Rgimen transitorio del
procedimiento para autorizacin de centros y servicios sociosanitarios.
DISPOSICIN DEROGATORIA NICA. Normas que se derogan.
DISPOSICIN FINAL PRIMERA. Modificacin de la Ley de Garantas
de los derechos de la infancia y la adolescencia de la Comunidad de
Madrid.
DISPOSICIN FINAL SEGUNDA. Modificaciones de la Ley de
Espectculos Pblicos y Actividades Recreativas.
DISPOSICIN FINAL TERCERA. Habilitacin reglamentaria.
DISPOSICIN FINAL CUARTA. Entrada en vigor.
EL
PRESIDENTE
DE
LA
COMUNIDAD
DE
MADRID
Hago saber que la Asamblea de Madrid ha aprobado la siguiente Ley, que yo,
en nombre del Rey, promulgo.
PREMBULO.
I.
El consumo de drogas, como fenmeno complejo y cambiante se ha convertido
en uno de los problemas que han generado y generan mayor preocupacin
social. A este fenmeno se aaden una serie de adicciones no producidas por
sustancias qumicas que producen trastornos adictivos con la consiguiente
repercusin familiar, social y econmica.
El uso de drogas, especialmente la herona, la cocana y los derivados del
cannabis, as como el abuso de determinados frmacos y la ms reciente
aparicin de anlogos sintticos de drogas, han provocado un fenmeno
sociocultural sin precedentes, motivado por la falsa creencia de su inocuidad y
178
por la dificultad legal de perseguir nuevas sustancias no reconocidas

legalmente como drogas en el momento de sus sntesis.
Asimismo, el consumo de otras drogas, como el tabaco y las bebidas
alcohlicas, se encuentra muy arraigado y socialmente aceptado en nuestra
Comunidad Autnoma, afectando de una forma especial a los adolescentes y
jvenes, como sector de la poblacin ms vulnerable.
Dada la trascendencia de esta materia, parece procedente, que aun a pesar de
mantener la regulacin que actualmente se recoge en la Ley 6/1995, de 28 de
marzo, de Garantas de los Derechos de la Infancia y de la Adolescencia de la
Comunidad de Madrid, se introduzcan las mismas previsiones en la Ley sobre
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos, y ello, tanto por el carcter
global de esta nueva forma, como por razones de salud pblica que exigen el
tratamiento conjunto de las diversas medidas referidas a la drogadiccin y otros
trastornos adictivos, entre los que se encuentra el abusivo consumo de alcohol
y tabaco; aunque la especialidad en el tratamiento de los menores pueda, en
su caso, requerir la intervencin de equipos y personal especializado cuya
actuacin depende de los Organismos pblicos con competencias especficas
sobre menores, como es el caso del Instituto Madrileo del Menor y la Familia.
Los principios bsicos sobre los que debe constituirse cualquier Ley en materia
de drogodependencias y otras adicciones hacen referencia a los siguientes
aspectos: La consideracin de las drogodependencias y otros trastornos
adictivos como enfermedades comunes con repercusin en las esferas
biolgica, psicolgica, social y familiar: Una consecuencia de tal idea es la
equiparacin del drogodependiente con otros enfermos, sin que pueda ser
discriminado; la promocin activa de hbitos de vida saludables y de una
cultura de la salud que incluya el rechazo al consumo de drogas; la
consideracin integral e interdisciplinar de las labores de prevencin, asistencia
e integracin social del drogodependiente, involucrando a los sistemas
educativo, sanitario y de servicios sociales de la Comunidad; la insercin social,
que debe estar ligada al proceso asistencial como una parte ms y objetivo
final de este ltimo; y el favorecimiento de una cultura de la solidaridad y la
creacin de una conciencia social, que supone necesariamente el fomento del
asociacionismo para constituir grupos de autoayuda de afectados y familiares.
La Comunidad de Madrid, por la peculiaridad de contener a la Capital del
Estado y tener gran parte de su territorio el carcter de urbano, vive el
fenmeno de las drogodependencias y otros trastornos adictivos de mayor
intensidad y mayor preocupacin, ya que en nuestra Comunidad Autnoma se
produce un nmero importante de muertes por sobredosis, de casos de SIDA y
otras patologas transmisibles, as como de urgencias hospitalarias
relacionadas con el consumo de drogas. Por estos motivos, el fenmeno de las
drogodependencias y otros trastornos adictivos se debe abordar con un
enfoque global que conciba a estas adicciones como un desajuste
biopsicosocial y garantice la coordinacin entre todos los recursos asistenciales
especializados y los recursos de la red pblica sociosanitaria.
179
En la Comunidad de Madrid, la respuesta inicial al problema surgi, por una

parte, de acciones tanto institucionales como sociales, en materia de
prevencin, tratamiento, rehabilitacin y reinsercin. La Administracin
Regional, consciente de la evolucin y dimensin del problema, aprob en
1985, en concordancia con el Plan Nacional sobre Drogas (PND), el Plan
Regional sobre Drogas que pretenda dotarse de un instrumento organizativo
que coordinar los recursos de prevencin y tratamiento del problema de la
drogadiccin. Tambin ha sido objeto de desarrollo especfico el conjunto de
las acciones encaminadas al soporte de los grupos de ayuda mutua que se
constituyeron en la Comunidad de Madrid, y dentro de ellos, los relacionados
con materias especficas de la presente Ley. Para la consecucin de estos
fines, se crea en 1996 el Organismo Autnomo competente en materia de
drogodependencias, la Agencia Antidroga, como instrumento coordinador de
todas las acciones institucionales y sociales que sobre drogodependencias se
desarrollan en nuestra regin.
No obstante, es preciso profundizar en este esfuerzo normativo con la
promulgacin de una norma con rango de Ley que se aproxime a las
drogodependencias desde una perspectiva global, en la que se considere de
una forma integral el conjunto de actuaciones de prevencin, asistencia e
integracin social de drogodependientes y en la que se preste atencin a todas
las drogas.
Con esta Ley se persigue, asimismo, trasladar un mensaje de solidaridad y
apoyo social hacia las personas drogodependientes, el tiempo que se
profundiza en la articulacin de una serie de instrumentos de coordinacin,
planificacin, participacin y financiacin de las actuaciones en materia de
drogas que se lleven a cabo en la Comunidad Autnoma.
Esta Ley pretende ordenar las actuaciones que se realizan en el campo de las
drogodependencias en nuestra Comunidad Autnoma, en los aspectos tanto
preventivos como asistenciales, y de integracin social, dndole el carcter de
enfermedad comn y consolidando un modelo de intervencin que, desde el
mbito sanitario, asegure en el futuro la coordinacin e integracin de todos los
recursos especializados de la red sanitaria.
II.
La presente normativa responde al mandato que el artculo 43.1 de la
Constitucin Espaola hace a los poderes pblicos para que velen por el
derecho de los ciudadanos a la proteccin de la salud, lo cual debe articularse
mediante medidas preventivas, prestaciones y servicios necesarios.
Asimismo, los preceptos legales de esta Ley se apoyan en la Carta Magna, que
en sus artculos 43.3 y 51 establecen que compete a los poderes pblicos
fomentar la educacin sanitaria y as como garantizar la defensa de los
consumidores y usuarios, protegiendo, mediante procedimientos eficaces la
seguridad y la salud de los mismos.
180
En cuanto a la habilitacin competencial de la Comunidad de Madrid, la

presente Ley sobre Drogodependencias y otros trastornos adictivos, se dicta en
uso de la competencia exclusiva establecida en el Estatuto de Autonoma de la
Comunidad de Madrid aprobado mediante Ley Orgnica 3/1983, de 25 de
febrero, reformada por la Ley Orgnica 5/1998, de 7 de julio, en su artculo
26.1, apartado 12, en materia de publicidad, sin perjuicio de las normas
dictadas por el Estado para sectores y medios especficos, de acuerdo con las
materias 1, 6 y 8 del apartado 1 del artculo 149 de la Constitucin; apartado
23, en materia de promocin y ayuda de grupos sociales necesitados de
especial atencin incluida la creacin de centros de proteccin, reinsercin y
rehabilitacin; apartado 24, en materia de proteccin y tutela de menores y
desarrollo de polticas de promocin integral de la juventud; y apartado 30, en
materia de espectculos pblicos. Todo ello en relacin con la comparecencia
de desarrollo legislativo, potestad reglamentaria y ejecucin establecida en el
artculo 27 del referido Estatuto, en sus apartados 4 (Sanidad e Higiene) y 10
(Defensa del consumidor y del usuario).
III.
En la elaboracin de este Texto normativo se ha tenido presente, adems de la
experiencia acumulada, las recomendaciones tcnicas y jurdicas de los
organismos internacionales de las Naciones Unidas, y en particular de la
Organizacin Mundial de la Salud (OMS), del Consejo de Europa y de otras
instituciones de la Unin Europea, la Ley de Servicios Sociales de la
Comunidad de Madrid de 6 de junio de 1984, as como la legislacin
relacionada con las drogodependencias en nuestra Comunidad y el resto de
Espaa, haciendo especial referencia a las estrategias del Plan Nacional sobre
Drogas, as como a las recomendaciones de la Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT).
En armona con lo dispuesto en la Ley de Ordenacin Sanitaria de la
Comunidad de Madrid (LOSCAM), la actuacin en materia de
drogodependencias constituye un aspecto sustantivo de la poltica sanitaria de
la Comunidad de Madrid, que se dirige al doble objetivo de la reduccin de la
demanda (consumo) y al tratamiento del drogodependiente como un enfermo.
En consecuencia, a la Agencia Antidroga de la Comunidad de Madrid, en
cuanto rgano encargado de la ejecucin de la poltica sanitaria en esta
materia, segn su Ley de creacin de 19 de diciembre de 1996, se le
encomiendan las actuaciones relativas a la prevencin, asistencia,
rehabilitacin-reinsercin, y formacin en drogodependencias, bien con sus
propios medios, bien mediante los instrumentos de cooperacin, coordinacin o
participacin con otros rganos de la Consejera de Sanidad, otras
Administraciones y las organizaciones sociales. Por todo ello, en concordancia
con la Ley citada, los principios generales de intervencin, que se definen en
este campo, hacen referencia a la integracin y coordinacin de recursos e
instituciones, a la eliminacin de barreras de acceso a programas y servicios, a
la normalizacin que permita la integracin social y a la eficacia en las
actuaciones, as como a su evaluacin y adaptacin permanente a las nuevas
necesidades. Todo ello sin perjuicio de centralizar en el mbito de la
Comunidad de Madrid toda la informacin sobre estas materias para su anlisis
181
y estudio, con el objetivo de llevar a cabo un trabajo permanente de

informacin y orientacin a los ciudadanos sobre las drogas.
Es objetivo prioritario de esta Ley garantizar una atencin integral, que conciba
las drogodependencias y otros trastornos adictivos como una enfermedad
comn con repercusiones en los mbitos biolgico, psicolgico, social y
econmico. Adems se pretende consolidar un modelo de intervencin en
drogodepencias y otros trastornos adictivos en la Comunidad de Madrid que
asegure la coordinacin e integracin, orgnica y funcional, de los recursos
asistenciales especializados en los sistemas de la red sanitaria.
La presente Ley tiene como objeto la ordenacin de las competencias y
actuaciones de las entidades pblicas y privadas destinadas a la prevencin y
asistencia de las drogodependencias y otros trastornos adictivos, y la
integracin de las personas drogodependientes o con otros trastornos
adictivos, en la Comunidad de Madrid.
IV.
La Ley se estructura en un Ttulo Preliminar y seis Ttulos ms, con un total de
sesenta y dos artculos. Contiene, adems, tres disposiciones adicionales, tres
transitorias, una derogatoria y cuatro finales.
El Ttulo Preliminar (Disposiciones Generales), adems de definir el objeto y el
mbito de la Ley, establece el marco conceptual que permita una interpretacin
correcta del texto y contiene los principios rectores que inspiran la redaccin
del mismo.
Considerndose que las polticas de reduccin de la demanda se constituyen
como el instrumento ms eficaz de proteccin de la sociedad frente al
fenmeno de las drogodependencias, el Ttulo I (De la reduccin de la
demanda a travs de medidas preventivas), establece las medidas preventivas
generales basadas preferentemente en la educacin y en la informacin, y
dirigidas especialmente a los jvenes y a otros grupos de riesgo.
El Ttulo II (Asistencia e Integracin) establece las medidas encaminadas a
potenciar la asistencia e integracin del drogodependiente o de quien padezca
cualquier trastorno adictivo, facilitando el acceso a los recursos de la red
pblica. En este Ttulo se regulan las actuaciones en los mbitos judiciales,
penitenciarias y laborales que se desarrollarn en colaboracin con las
organizaciones sociales y otras Administraciones Pblicas con competencias
en la materia.
Asimismo, recoge los derechos y deberes de los que son titulares las personas
drogodependientes o que sufren otros trastornos adictivos y accedan a
tratamiento en nuestra Comunidad Autnoma, especificando la tipologa y los
criterios de ordenacin que los recursos de atencin de las drogodependencias
y otros trastornos adictivos deben observar en la Comunidad de Madrid.
182
El Ttulo III (Del control de la oferta) establece una serie de normas

encaminadas a reducir la oferta del alcohol y el tabaco en la poblacin y en
especial a los menores de edad. Estas normas se concretan en una serie de
medidas de control limitativas de la publicidad, promocin, venta, suministro y
consumo de bebidas alcohlicas y tabaco. Tambin se incluyen otras medidas
limitativas para otras sustancias que puedan producir efectos nocivos para la
salud y crear dependencia.
El Ttulo IV (De la organizacin y competencias de las Administraciones
Pblicas) regula no slo la estructura administrativa encargada de la
planificacin, ordenacin, coordinacin, control y evaluacin de las actuaciones
contempladas en la presente Ley, sin que adems, regula las competencias
que corresponden a las distintas administraciones pblicas de la Comunidad de
Madrid.
El Ttulo V (De la financiacin) establece los criterios que deben tenerse en
cuenta para que todas aquellas medidas que se desarrollen en el campo de las
drogodepencias y otros transtornos adictivos tengan su corresponsabilidad
presupuestaria.
El Ttulo VI (Del rgimen de infracciones y sanciones) establece una serie de
normas que pretenden el cumplimiento efectivo de los preceptos contenidos en
esta Ley, teniendo en cuenta los principios que inspiran el procedimiento
administrativo sancionador.
183
ANEXO 5: PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Anexo 5.1: Descripcin de las competencias segn niveles.
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
Es capaz de mantener su capacidad de planificacin incluso en situaciones de alta
presin de trabajo o de tiempo.
Anticipa riesgos y prev planes de contingencia, antes de que estos se produzcan.
Establece planes de accin y programas de trabajo para el logro de un objetivo que
sirven de modelo para la organizacin
Determina objetivos, estrategias y sistemas para alcanzarlos, establecindose unos
plazos y programando los recursos que considere necesarios.
Modifica de forma ptima la planificacin ante cambios en los requerimientos o
circunstancias extraordinarias.
Distribuye eficientemente responsabilidades y tareas a otros, determinando tiempos
de ejecucin y calidad requeridos.
Establece una distribucin adecuada de tareas para objetivos o proyectos a medio
plazo.
Prev adecuadamente el tiempo y recursos necesarios para lograr los objetivos,
estableciendo sistemas de seguimiento.
Establece con eficacia las prioridades de las actividades a realizar.

Realiza una planificacin adecuada a corto plazo de tareas sencillas y habituales.

Prioriza adecuadamente las tareas habituales.
Analiza adecuadamente las tareas a realizar y el entorno en el que ocurren,
estableciendo fases, tiempos y objetivos con eficacia.
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
DIRECCIN DE PERSONAS
Vela por que todas las personas se sientan representadas y valoradas en las polticas
de la organizacin.
Es un lder con credibilidad ante la organizacin, logrando la implicacin del grupo y
anteponiendo los objetivos de la organizacin a los individuales.
Logra que se tomen medidas y realicen acciones concretas en la organizacin ante
las necesidades o problemas de otros.
Se preocupe por integrar a todas las personas de su rea, mostrando inters por la
situacin particular de cada uno.
Adopta un estilo de liderazgo adecuado en funcin de las circunstancias, utilizando
estrategias que logran mantener la alta motivacin del grupo y alcanzar niveles altos
de productividad.
Su equipo se siente altamente implicado con el lder, respondiendo positivamente
ante cualquier demanda.
Se identifica con los problemas de los dems, consiguiendo que su equipo se sienta
cmodo en su presencia.
Se preocupa de conocer las necesidades del grupo y de que estn cubiertas,
fomentando la participacin en la toma de decisiones.
Se toma el tiempo necesario para atender las decisiones de los dems, consiguiendo
que su equipo siga los cambios y directrices marcados.
Emplea una pequea parte de su tiempo en atender y escuchar los problemas de las
personas de su entorno.
Tiene en cuenta cmo su comportamiento afecta a las personas que le rodean y
acta en consecuencia.
Transmite el porqu de las medidas adoptadas al resto del equipo, consiguiendo una
implicacin del personal en las decisiones.
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
ORIENTACIN AL CLIENTE
Se convierte en aliado estratgico del cliente, manteniendo una perspectiva a largo
plazo.
El cliente le reconoce como asesor por el valor aadido aportado.
Se esfuerza en concienciar e involucrar a la organizacin para conseguir la mxima
satisfaccin del cliente
Maneja a los clientes difciles y las situaciones tensas, manteniendo un control sobre
s mismo.
Conoce las verdaderas necesidades del cliente, yendo ms all de las expresadas.
Lleva el seguimiento de los resultados del servicio prestado a medio y largo plazo,
detectando nuevas oportunidades.
Se preocupa por conocer el entorno y la idiosincrasia del cliente en profundidad,
ayudndole a determinar qu necesita.
Realiza acciones o esfuerzos concretos para dar un mejor servicio y mejorar los
resultados esperados por el cliente.
Realiza un seguimiento de la adecuacin del servicio prestado a las necesidades del
cliente

Sabe escuchar y aconsejar a los clientes.

Dedica el tiempo necesario a comprender qu necesita el cliente.
Atiende a las peticiones del cliente, dando respuestas a sus demandas.
185
NIVEL 2

Establece sistemas o procedimientos para medir la consecucin de los resultados.

Hace cambios especficos en el sistema o en sus propios mtodos de trabajo, para
conseguir mejoras en el rendimiento.
Administra eficazmente tiempo y recursos, en funcin de las demandas del objetivo.
NIVEL 1
NIVEL 3
NIVEL 4
CONSECUCIN DE OBJETIVOS
Se esfuerza en todo momento por superar el estndar exigido, tratando de alcanzar
mayores resultados y valorndolos en trminos de costes y beneficios para la
organizacin.
En todas las actividades en las que se involucra, optimiza el tiempo, recursos y
medios, mejorando la eficiencia de procesos y equipos de trabajo.
Genera sistemas de optimizacin de resultados que pueden aplicarse a otras reas,
con impacto en los objetivos de la organizacin.
Crea sus propios sistemas para medir la contribucin de su trabajo a los resultados
de la organizacin.
Establece mtodos de optimizacin de los recursos disponibles, aplicando criterios de
eficiencia.
Presenta sus propuestas o los resultados de su trabajo en trminos de costebeneficio.

Orienta correctamente su trabajo hacia la consecucin de objetivos.

Comprueba si su trabajo se ajusta a los objetivos.
Lleva a cabo mejoras parciales de su trabajo.
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
ANLISIS Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Toma decisiones adecuadas, incluso en problemas con alto nivel de riesgo
traduciendo lo complejo, incierto y confuso, en trminos sencillos y operativos.
Muestra seguridad en su toma de decisiones, valorando el grado del impacto de las
mismas en los resultados de la empresa.
Integra distintos anlisis en una visin comn, an con informacin ambigua o
contradictoria.
Establece diversas soluciones alternativas, valorando los resultados esperados y los
riesgos de cada persona.
Utiliza diversas tcnicas de anlisis, para identificar varias soluciones y sopesa el
valor de cada una de ellas.
Aplica modelos para comprender las situaciones y extraer conclusiones o encontrar
soluciones que otros no han visto.
Desglosa un problema en varias partes, siendo capaz de establecer vnculos
causales.
Las alternativas o vas de solucin que propone, son adecuadas a la situacin.
Integra ideas, datos clave y observaciones, presentndolas de forma clara y til,
analizando las situaciones antes de tomar las decisiones.
Tiene una buena capacidad de anlisis y sntesis, identificando relaciones causales
sencillas.
Utiliza criterios bsicos, el sentido comn y las experiencias pasadas, para identificar
problemas.
Identifica los aspectos ms relevantes de informacin esquematizada.
186
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
TRABAJO EN EQUIPO
Logra la colaboracin e implicacin entre reas. Promueve el dilogo
independientemente de las diferencias funcionales o niveles jerrquicos.
Acta de forma conciliadora, sobre todo en situaciones delicadas o de confrontacin.
Promueve el espritu de colaboracin y cooperacin en la organizacin, alentando
cualidades grupales, como el respeto, la disponibilidad y la cooperacin.
Se preocupa de que el equipo comparta la informacin con otras reas, de forma que
el resultado del trabajo sea ms beneficioso para la organizacin.
Contribuye a coordinar el equipo para lograr el objetivo, animando, motivando y
adoptando diferentes roles en funcin de las necesidades.
Fomenta el trabajo en equipo, el espritu de cooperacin para la consecucin de un
mismo fin.
Asume una actitud de crtica constructiva, expresando expectativas positivas ante el
equipo.
Proporciona informacin importante y til para el equipo, valorando las ideas y
experiencias de los dems.
Realiza un esfuerzo extra en beneficio del grupo, asumiendo tareas o funciones,
aunque no sean de su responsabilidad.
Se integra en el equipo, participa y mantiene una actitud abierta.
Comparte informacin con los otros, mantiene a los dems miembros informados y al
corriente de temas que les afecten.
Realiza sus tareas en funcin del objetivo del equipo, toma en cuenta las tareas de
sus compaeros, plazos y horarios.
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
ORIENTACIN COMERCIAL
Posee un profundo conocimiento del mercado, y prev cambios a largo plazo que
supondrn nuevas oportunidades.
Anticipa necesidades u oportunidades, fruto de su amplio conocimiento del mercado y
de los distribuidores.
Presenta iniciativas que suponen una ventaja estratgica para la empresa en su
posicionamiento actual y futuro, proponiendo soluciones integrales y novedosas.
Demuestra conocer, no slo el posicionamiento estratgico de la empresa con
respecto a la competencia, sino las principales tendencias del sector.
Posee un conocimiento integral de las necesidades del mercado y los distribuidores.
Aporta soluciones integrales que van ms all de las iniciativas puntuales o a corto
plazo.
Su conocimiento sobre la organizacin y el sector en general, le permite mostrar a los
distribuidores el posicionamiento de la empresa frente a la competencia.
Gestiona eficazmente la informacin que posee del distribuidor y del mercado, para
adaptar su producto o servicio a las necesidades de este.
Presenta iniciativas de mejora para el distribuidor, que generan mejor negocio.

Demuestra conocer las ventajas competitivas de los servicios que oferta.

Investiga y se informa sobre las necesidades del distribuidor y del mercado.
Espordicamente, presenta iniciativas de mejora para el distribuidor en aspectos
puntuales o parciales que generan negocio.
187
Anexo 5.2: Perfiles de trabajo.
Nombre del puesto
Director
Perfil de puesto de trabajo

Cdigo
General
rea funcional
Direccin
Ubicacin
Dependencia funcional
---
Viajes
Nivel jerrquico
1 Direccin
Franja de edad
Experiencia
profesional

Formacin
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
tcnicas
Competencias de
gestin
Competencias
personales
DG
Sede Social
Frecuentes (Gegrafa
espaola)
45-55
Experiencia profesional
10 aos en puestos de alta direccin en empresas de distribucin.
Experiencia de cinco aos en el sector de la alimentacin.
Experiencia en negociacin.
Titulacin universitaria con estudios postgrado en administracin y
direccin de empresas.
Descripcin del puesto
Gestionar las actividades de la compaa, definiendo los objetivos y las
estrategias para alcanzarlos.
Definicin de los objetivos de la empresa.
Definicin de la estrategia de la compaa.
Desarrollo de alianzas comerciales en los mercados objetivos.
Negociacin de contratos con los distribuidores locales en los mercados
objetivo.
Bsqueda de nuevas posibilidades de negocio.
Requerimientos del puesto
Habilidades comerciales.
Conocimientos financieros.
Conocimientos de organizacin empresarial.
Liderazgo y motivacin de equipos.
Anlisis financiero sectorial y comercial de mercados.
Conocimientos de sistemas de Calidad y Gestin Medioambiental.

Habilidades negociadoras.
Carisma personal y dotes de comunicacin.
Idiomas

Espaol.
Ingls con nivel alto.
Modelo retributivo
Nivel retributivo
188

Nombre del puesto
Director de
Operaciones
Cdigo
DP
rea funcional
Produccin
Ubicacin
Sede Social
Director General (DG)
Viajes
No
Nivel jerrquico
2 Gerencia
Franja de edad
30-40
Experiencia
profesional
Formacin
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
tcnicas
Competencias de
gestin
Tres a cinco aos en gestin de empresas de produccin industrial.
Experiencia en el sector de bebidas para consumo humano.
Experiencia en sistemas de mejora de calidad de productos
alimentarios.
Ingeniero Superior Industrial (con preferencia en la especializacin de
Organizacin Industrial)
Asegurar que los procesos de produccin, almacenamiento y envasado del
producto final cumplen con los objetivos de calidad fijados por la Compaa.
Definir los objetivos de calidad del ron, en las fases de produccin,
almacenado y envasado.
Definir los sistemas de medicin para monitorizar los objetivos de
calidad.
Gestin de la planta envasadora.
Gestin logstica de almacenes (produccin y producto terminado).
Gestin de compras de materia prima y maquinaria productiva.
Conocimientos de procesos de mejora de calidad de productos
alimenticios.
Conocimientos de logstica y gestin de almacenes.
Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral.
Conocimientos en Gestin de Personal y costes.
Competencias
personales

Liderazgo y motivacin de equipos.

Comunicacin.
Idiomas
Espaol
Modelo retributivo
Nivel retributivo
189
Nombre del puesto

rea funcional

Cdigo
Qumico Analista
QA
Produccin
Ubicacin
Director de Operaciones (DP)
Viajes
No
Nivel jerrquico
3 Tcnico Superior
Franja de edad
30-40
Experiencia
profesional
Formacin

Sede Social
De dos a tres aos en la realizacin de pruebas de calidad en productos
de alimentacin.
Experiencia en el sector de bebidas.
Licenciatura en Ciencias Qumicas
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
tcnicas
Competencias de
gestin
Competencias
personales
Idiomas
Realizacin de pruebas de calidad de ron.

Controlar la calidad de la materia prima.
Realizacin de informes de calidad de cada una de las partidas de
produccin.
Introduccin de mejoras en el proceso productivo.
Clasificacin de las partidas en funcin de la calidad detectada.
Creacin de mejoras en los procesos de calidad de la Compaa.
Conocimientos en realizacin de pruebas de laboratorio.
Manejo de equipos de anlisis de muestras.
Conocimientos de procesos de calidad.
No son necesarias

Comunicacin.
Proactividad.
Trabajo en equipo.
Espaol
Modelo retributivo
Nivel retributivo
190
Nombre del puesto

rea funcional

Cdigo
Economista Contable
EC
Financiero
Ubicacin
Viajes
No
Nivel jerrquico
3 Tcnico Superior
Franja de edad
30-40
Sede Social
Experiencia
profesional

De tres a cinco aos en empresas de distribucin de gran consumo.

Experiencia en empresas sector bebidas.
Formacin
Licenciado en Empresariales o Ciencias Econmicas.

Objetivo del puesto

Responsabilidades /
Funciones
Competencias
tcnicas
Competencias de
gestin
Competencias
personales
Idiomas
Controlar los estados financieros de las cuentas de la Compaa.

Realizar el Plan Contable de la empresa.
Controlar el estado de las cuentas y la tesorera.
Realizar el control de gestin de las actividades de la empresa.
Conocimientos de control de gestin.
Conocimientos de contabilidad.
Conocimiento en divisas y comercio internacional.
No son necesarias.

Habilidades analticas.
Habilidades de presentacin.
Trabajo en equipo.
Espaol.
Modelo retributivo
Nivel retributivo
191

Nombre del puesto
Responsable Compras
y Logstica.
Cdigo
RCL
rea funcional
Comercial
Ubicacin
Sede Social
Viajes
Ocasionales
Nivel jerrquico
3 Tcnico Superior
Franja de edad
30-40
Experiencia
profesional
Experiencia de tres a cinco aos en puestos de compras y logstica

dentro del sector de bebidas o alimentacin.
Formacin
Formacin Universitaria.

Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
tcnicas
Competencias de
gestin
Competencias
personales
Idiomas
Nivel retributivo
Gestin de compras y actividades logsticas.

Negociacin de compra de ron y material de empaque con proveedores.
Establecimiento de contratos con agentes logsticos.
Organizacin del time to market.
Actividades de gestin de aduanas y trmites legales.
Atencin de relaciones con clientes, quejas y particularidades.
Conocimientos de tcnicas logsticas, aprovisionamiento y compras.
Conocimientos en planificacin de recursos materiales (MRP).
Conocimientos en negociacin de contratos.
Gestin aprovisionamiento.

Planificacin y anlisis.
Comunicacin.
Orientado a objetivos.
Negociacin.
Espaol.
Ingls con nivel alto.
Modelo retributivo
192

Cdigo
Comercial
Nombre del puesto
Director
rea funcional
Comercial
Ubicacin
Viajes
Nivel jerrquico
3 Tcnico Superior
Franja de edad
Experiencia
profesional
Formacin
DC
Sede Social
Frecuentes (Geografa
espaola).
Ocasionales: Extranjero
30-40
Experiencia de tres a cinco aos en la comercializacin de productos
dentro del sector de bebidas o alimentacin.
Experiencia en negociacin de contratos y supervisin de equipo
comercial.
Formacin Universitaria. Postgrado en Marketing y Ventas.
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
tcnicas
Competencias de
gestin
Competencias
personales
Idiomas
Nivel retributivo
Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo.

Negociacin de contratos con los distribuidores locales en el mercado
objetivo.
Elaboracin de planes de accin y plan de Marketing.
Poltica de precios y condiciones de venta.
Supervisin del equipo de ventas.
Conocimientos de tcnicas de venta y gestin de equipos.
Conocimientos de Marketing y estrategia de ventas.
Conocimientos de tcnicas de negociacin.
Gestin de personal.

Comunicacin.
Negociacin.
Espaol.
Ingls con nivel alto (Preferible).
Modelo retributivo
193
Nombre del puesto

Cdigo
Comerciales
rea funcional
Comercial
Ubicacin
Director Comercial (DC)
Viajes
Sede Social
Constantes (provincias
espaolas)
Nivel jerrquico
3 Tcnico Superior
Franja de edad
26-40
Experiencia
profesional
Formacin

CS
Experiencia de dos a cinco aos en la comercializacin de productos
alimenticios del sector de bebidas alcohlicas.
Experiencia en negociacin de contratos.
Formacin Media.
Objetivo del puesto

Responsabilidades /
Funciones
Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo.

Negociacin de contratos con los distribuidores locales en el mercado
objetivo.
Competencias
tcnicas

Conocimientos de tcnicas de venta.

Conocimientos de tcnicas de negociacin.
Competencias de
gestin
No son necesarias.

Comunicacin.
Negociacin.
Espaol.
Competencias
personales
Idiomas
Modelo retributivo
Nivel retributivo
194
Nombre del puesto

Cdigo
Empleado de Planta
EP
Ubicacin
Sede Social
Produccin: Tren
Embotellado
Viajes
No
Nivel jerrquico
4 Operarios
Franja de edad
20-40
rea funcional
Experiencia
profesional
De dos a cinco aos como operario en empresas de embotellamiento de

bebidas.
Formacin
Bachillerato. Curso de manipulador de alimentos.
Objetivo del puesto

Responsabilidades /
Funciones
Realizar tareas de operacin de maquinaria de produccin.

Operacin de la maquinaria de produccin.
Manipulacin de la materia prima, del producto durante el proceso de
fabricacin y del producto terminado.
Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria.
Competencias
tcnicas

Operacin de maquinaria.
Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral.
Competencias de
gestin
No son necesarias.
Competencias
personales
Trabajo en equipo.
Idiomas
Espaol.
Modelo retributivo
Nivel retributivo
195
Nombre del puesto

rea funcional

Cdigo
Operarios de almacn
OA
Produccin
Ubicacin
Viajes
No
Nivel jerrquico
4 Operarios
Franja de edad
20 30
Sede Social
Experiencia
profesional
Experiencia en gestin de almacenes.
Formacin
Bachillerato. Curso de conduccin vehculos de carga.

Objetivo del puesto

Responsabilidades /
Funciones
Competencias
tcnicas
Competencias de
gestin
Gestin de almacn.
Control existencias e inventario. Mantenimiento del rea de almacn.
Manipulacin de materia prima, material de empaque y de producto
terminado.
Conocimiento de operaciones de almacenaje, carga, distribucin en
planta.
Trabajo en lneas de produccin industrial.
No son necesarias.
Competencias
personales
Trabajo en equipo.
Idiomas
Espaol.
Modelo retributivo
Nivel retributivo
196
ANEXO 6: PLAN FINANCIERO

COSTES DE SUMINISTRO
N de turnos
1
1
1
1
1
N de horas/da
4
5
6
7
7
LUZ
Tren de embotellado
Planta de tratamiento de
agua
Motor bombeo
Motor tanque mezcla
TOTAL (Kw)
Cajas ron/ao
25406
33468
43966
57156
73313
Botellas ron/ao
304872
401616
527592
685872
879756
N de das
22
22
22
22
22
Meses
12
12
12
12
12
Horas/ao
1056
1320
1584
1848
1848
Kw-h
119328
149160
178992
208824
208824
Precio ()
11932,8
14916
17899,2
20882,4
20882,4
30
35
18
30
113
Litros de ron
213410,4
281131,2
369314,4
480110,4
615829,2
Litros agua
133381,5
175707
230821,5
300069
384893,25
Metros cbicos
133,3815
175,707
230,8215
300,069
384,89325
Coste
agua/ao
205,40751
270,58878
355,46511
462,10626
592,735605
Luz general
2007
2008
2009
2010
2011
1700
2992
4308,48
6979,7376
10469,6064
2007
2008
2009
2010
2011
Total
13838,2075
18178,5888
22563,1451
28324,2439
31944,742
ESCENARIO REALISTA
ESCENARIO REALISTA
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA
55,98
1.422.223
Ingresos por caja ALIMENTACION
51,98
TOTAL VENTAS
1.873.542
-
1.422.223
1.693.728
Incremento mercado potencial

N de Cajas
cuota mercado acumulada
cuota mercado captada ao
1.873.542
VARIACIN INTERANUAL VENTAS (%)
Mercado potencial
2.390.897
25.406
2.239.731
891.297
2.390.897
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
33.468
2.872.828
1.143.237
3.131.028
4.016.065
31
28
1.905.214
0,04
43.966
1.981.422
0,04
57.156
73.313
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037

2007
VENTAS
COSTES FIJOS
2008
2009
2010
1.422.223
1.873.542
2.390.897
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
- 1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
Material y vestuario
- 1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
COSTES VARIABLES
565.571
328.656
51.290
115.465
16.148
5.075
2.248
28.103
14.838
3.747
726.208
431.751
67.379
151.684
21.214
5.595
2.869
35.863
5.072
4.782
930.630
561.276
87.592
197.190
27.578
5.141
3.757
31.310
4.261
12.524
Leasing Terreno + Nave

Sueldos y Salarios
Formacin
Marketing
Movilidad Comerciales
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia
Limpieza
Sistemas de Seguridad
Costes directos del Producto
9,82
Coste del Operador Logstico

Coste de Distribucin
Material Empaque y Palets
Suministros
Costes administrativos
Mermas
Costes Stock
Costes botellas muestra
0,0039
444.194
38.935
87.650
12.258
5.119
1.707
249.486
11.265
9.330
28.444
200
3.131.028
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
824.612
2011
4.016.065
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
1.191.056
719.930
112.352
252.929
35.373
5.771
4.819
40.161
3.657
16.064
EBITDA
GASTOS FINANCIEROS
BENEFICIO NETO
escudo fiscal pendiente
244.049
2.038
33.570
319
33.570
319
277.937
19.644
19.077
3.000
4.347
294.581
33.570
319
31.851
46.581
294.581
-294.581
303.642
-341.162
1.223.522
33.570
319
269.754
33.570
628.765
1.189.952
10.800
7.200
3.600
10.190
15.517
33.746
269.143
637.082
1.220.098
176.001
21.605
46.581
662.654
290.749
-50.413
461.081
366.029
854.069
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
2006 ( punto
partida)
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO
2007
2008
2009
956
637
319
1.274
Propiedad Industrial: Marca y licencias
1.274
AMORTIZACIONES
INMOVILIZADO MATERIAL NETO
327.600
Tren de Embotellado
Planta tratamiento agua
1.274
319
1.274
637
294.030
1.274
956
260.460
2010
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Tanques
Mobiliario y material oficina
1.200
Equipos proceso Informacin
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERA
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
HACIENDA PBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol)
100.000
TOTAL ACTIVO
40.200
52.957
67.580
110.000
144.907
221.126
88.500
222.824
113.517
285.809
184.921
242.165
310.617
154.730
275.062
814.247
512.455
177.587
233.942
307.326
399.523
650.000
622.773
692.902
941.765
1.421.395
2.196.395
350.000
55.419
58.838
349.587
764.560
1.447.815
PASIVO
FONDOS PROPIOS
Capital
350.000
350.000
202
400.000
400.000
400.000
400.000
Reservas
Porcentaje a reservas
Rtdos. neg.ejercicios ant.

Prdidas y Ganancias
HACIENDA PBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol)
PROVEEDORES CORTO PLAZO
CRDITOS A CORTO PLAZO
CRDITOS A LARGO PLAZO
294.581
300.000
Amortizacin anual
NOF
CAPITAL FIJO
321.126
1.388.977
90%
80%
341.162
341.162
341.162
307.326
62.372
82.164
104.853
137.311
176.124
27.395
77.958
300.000
240.000
180.000
120.000
60.000
399.523
512.455
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
120.000
180.000
240.000
622.773
CONTROL CUADRE
CAPITAL CIRCULANTE
294.581
46.581
705.722
100%
233.942
60.000
650.000
0%
177.587
Amortizacin acumulada
TOTAL PASIVO
290.749
0%
692.902
941.765
1.421.395
2.196.395
22.172
29.207
37.273
174.014
223.201
60.434
300.000
37.741
302.379
180.000
691.240
120.000
1.348.065
60.000
203
240.000
ESTADO DE ORIGEN Y
APLICACIN DE
FONDOS
2007
2008
294.581
46.581
AMORTIZACIONES/PROVISIONES
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
AUMENTO DE CAPITAL
TOTAL ORGENES
VARIACIN EN CAPITAL FIJO
260.692
260.692
300.000
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS
DIVIDENDOS PAGADOS
TOTAL APLICACIONES
BENEFICIO NETO
VARIACIN EN CAPITAL CIRCULANTE
260.692
2009
2011
290.749
461.081
854.069
33.889
33.889
33.570
12.692
50.000
2010
324.637
-
37.308
494.970
-
324.637
887.639
-
494.970
887.639
22.692
264.637
388.862
656.825
60.000
60.000
60.000
60.000
46.108
170.814
560.692
37.308
324.637
494.970
887.639
2007
2008
2009
2010
2011
ANLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS

2006
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses
deuda)
Amortizaciones y provisiones
Inversiones netas en inmovilizado
Inversiones NOF
328.874
274.937
27.503
301.549
468.281
857.669
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
22.172
7.036
8.065
211.286
49.188
204
328.874
FLUJO LIBRE DE FONDOS

Tasa libre de riesgo
Prima de riesgo
VAN
TIR (%)
218.877
13.421
343.503
290.884
842.051
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
462.842
29,70
205
ESCENARIO PESIMISTA
ESCENARIO PESIMISTA
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de
Venta
53,04
898.353
1.282.849
1.726.826
49,38
TOTAL VENTAS
898.353
1.282.849
Mercado potencial
1.693.728

N de Cajas
16.937
206
1.668.345
665.680
1.726.826
43
35
1.727.603
1.762.155
0,02
0,02
24.186
2.178.191
869.111
2.334.024
3.047.302
35
31
1.797.398
0,02
33.481
1.833.346
0,02
44.935
58.667
0,010
0,024
0,043
0,068
0,100
0,010
0,014
0,019
0,025
0,032

2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Sueldos y Salarios
Formacin
Marketing
Mantenimiento
Limpieza
COSTES VARIABLES
11,78

Suministros
Mermas
Costes Stock
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
898.353
1.282.849
1.726.826
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
330.712
199.521
25.956
58.434
8.172
3.233
1.078
17.967
7.510
8.840
454.641
284.916
37.066
83.443
11.670
3.475
1.539
19.243
10.723
2.566
529.334
68.863
155.026
21.681
3.832
2.801
23.340
1.065.338
691.098
89.907
202.401
28.307
4.379
3.657
30.473
2.926
12.189
207
654.436
477.726
616.710
51.310
115.509
16.155
4.041
2.072
25.902
394.405
2.334.024
2011
3.862
3.454
250.930
817.563
3.350
9.336
21.283
3.047.302
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
865.843
380.477

GASTOS FINANCIEROS
33.570
319
33.570
319
688.325
46.636
3.000
BENEFICIO NETO
511.614
79.354
4.712
731.961
586.256
731.961
-731.961
208
33.570
319
33.570
319
284.818
103.196
125.545
6.343
8.574
381.671
586.256
-1.318.217
33.570
55.172
95.583
11.194
172.143
381.671
-1.699.888
346.907
262.517
482.854
172.143
-1.872.030
745.371
-1.126.659
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
2007
2006 ( punto partida)
1.274
956
1.274
AMORTIZACIONES
1.274
319
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
1.274
1.274
226.890
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERA
TOTAL ACTIVO
40.200
57.406
-
100.000
77.273
-
104.444
136.362
166.420
217.278
110.000
157.080
211.443
285.793
373.131
118.392
169.063
234.032
314.095
410.083
644.646
749.957
1.064.072
1.296.604
221.126
650.000
563.577
209
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
350.000
350.000
Reservas
596.297
90%
1.699.888
172.143
314.095
49.880
71.229
95.881
129.595
477.266
1.082.570
1.539.932
300.000
240.000
60.000
563.577
CONTROL CUADRE
NOF
9.680
CAPITAL CIRCULANTE
321.126
376.946
300.000
644.646
13.823
939.314
240.000
80%
1.872.030
410.083
169.199
1.972.412
180.000
1.533.055
120.000
60.000
60.000
120.000
180.000
749.957
18.608
1.347.096
180.000
875.733
400.000
100%
1.318.217
381.671
60.000
400.000
234.032
210
1.472.030
169.063
60.000
CAPITAL FIJO
118.392
650.000
1.299.888
0%
731.961
586.256
731.961
300.000
400.000
0%
Amortizacin anual
TOTAL PASIVO
918.217
400.000

Prdidas y Ganancias
381.961
60.000
60.000
240.000
1.064.072
1.296.604
141.269
1.545.350
120.000
184.441
60.000
975.483
ESTADO DE ORIGEN Y
APLICACIN DE
FONDOS
2007
2008
2009
2010
731.961
586.256
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
AUMENTO DE CAPITAL
50.000
TOTAL ORGENES
502.368
562.368
347.782
407.782
138.254
198.254
569.867
698.072
698.072
300.000
60.000
60.000
60.000
60.000
DIVIDENDOS PAGADOS
TOTAL APLICACIONES
BENEFICIO NETO
698.072
552.368
998.072
381.671
172.143
33.889
33.889
2011
347.782
502.368
745.371
33.570
138.254
-
347.782
778.941
778.941
149.074
138.254
778.941

2006
deuda)
Inversiones NOF
328.874
2007
2008
2009
2010
2011
685.325
506.902
278.475
46.598
840.955
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
9.680
4.143
4.784
159.877
43.172
211
328.874

Prima de riesgo
VAN
TIR (%)
641.756
468.870
239.802
172.586
831.353
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
1.081.626
#NUM!
212
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del precio en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento del precio en un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
69,98
1.777.779
2.341.928
2.988.621
64,98
TOTAL VENTAS
1.777.779
2.341.928
Mercado potencial
1.693.728

N de Cajas
25.406
213
2.799.664
1.114.121
2.988.621
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
33.468
3.591.035
1.429.046
3.913.785
5.020.082
31
28
1.905.214
0,04
43.966
1.981.422
0,04
57.156
73.313
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037

2007
VENTAS
COSTES FIJOS
1.777.779

Sueldos y Salarios
Formacin
Marketing
Mantenimiento
Limpieza
COSTES VARIABLES
9,82

Suministros
Mermas
Costes Stock
0,0039
2008
2009
2.341.928
2010
2.988.621
3.913.785
2011
5.020.082
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
575.365
328.656
51.290
115.465
16.148
6.344
2.810
35.129
14.838
4.684
738.485
431.751
67.379
151.684
21.214
6.993
3.586
943.813
561.276
87.592
197.190
27.578
6.426
4.697
39.138
4.261
15.655
1.207.759
719.930
112.352
252.929
35.373
7.214
6.024
50.201
3.657
20.080
1.432.228
2.210.835
38.935
87.650
12.258
6.398
2.133
35.556
11.265
11.663
EBITDA
455.344
249.486
100.357
214
460.630
44.829
5.072
5.977
889.089

GASTOS FINANCIEROS
BENEFICIO NETO
33.570
319
33.570
319
66.469
426.741
18.000
12.243
59.484
30.066
48.481
297.209
215
7.200
874.466
127.375
41.639
33.570
1.398.339
10.800
424.585
17.845
33.570
319
855.201
14.400
11.016
33.570
319
262.340
612.126
2.177.265
3.600
83.664
1.439.621
2.257.329
677.199
1.007.734
1.580.130
431.886
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
2007
1.274
956
1.274
AMORTIZACIONES
1.274
319
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
1.274
1.274
226.890
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERA
40.200
52.957
67.580
TOTAL ACTIVO
88.500
278.530
113.517
357.262
100.000
110.000
144.907
184.921
242.165
310.617
221.126
267.186
263.204
817.270
1.373.883
2.478.170
177.587
233.942
307.326
399.523
512.455
650.000
889.959
956.106
1.604.305
2.575.922
3.931.771
350.000
350.000
400.000
1.919.087
3.183.191
PASIVO
FONDOS PROPIOS
Capital
350.000
350.000
216
400.000
1.012.126
400.000
400.000
400.000
Reservas
Prdidas y Ganancias
Amortizacin
anual
300.000
NOF
CAPITAL CIRCULANTE
62.372
82.164
104.853
300.000
240.000
180.000
60.000
889.959
956.106
80
-
307.326
60.000
2.783.191
90%
233.942
60.000
1.519.087
100%
177.587
650.000
CONTROL CUADRE
0%
-
TOTAL PASIVO
612.126
0%
399.523
512.455
137.311
176.124
120.000
60.000
60.000
120.000
180.000
1.604.305
60.000
60.000
240.000
2.575.922
3.931.771
29.207
37.273
22.172
229.720
294.654
321.126
355.015
378.903
240.000
964.918
180.000
1.845.767
120.000
3.083.441
60.000
CAPITAL FIJO
217
300.000
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS

2007
BENEFICIO NETO
2008
41.639
CASH FLOW GENERADO
2009
297.209
33.889
AUMENTO DE CAPITAL
33.889
75.528
331.098
75.528
381.098
33.888
DIVIDENDOS PAGADOS
41.639
TOTAL APLICACIONES
300.000
1.007.734
1.580.130
33.889
33.889
33.570
1.041.623
1.613.700
646.015
1.041.623
1.613.700
23.889
586.015
880.849
1.237.674
60.000
60.000
60.000
60.000
297.209
224.472
2011
612.126
646.015
50.000
TOTAL ORGENES
2010
100.773
316.026
381.098
646.015
1.041.623
1.613.700
2008
2009
2010
2011

2006
2007
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda)
59.639
33.889
328.874
Inversiones NOF
Prima de riesgo
311.609
22.172
328.874
33.889
7.036
115.699
352.534
622.926
1.014.934
1.583.730
33.889
33.889
33.570
8.065
266.992
64.934
664.880
781.831
1.552.366
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
218
VAN
TIR (%)
10,0
10,0
2.065.089
99,48
219
10,0
10,0
10,0
10,0
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminucin del precio en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Anlisis de sensibilidad: Disminucin precio 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de
Venta
41,99
1.066.668
1.405.157
1.793.172
38,99
TOTAL VENTAS
1.066.668
1.405.157
Mercado potencial
1.693.728

N de Cajas
25.406
220
1.679.798
668.473
1.793.172
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
33.468
2.154.621
857.428
2.348.271
3.012.049
31
28
1.905.214
0,04
43.966
1.981.422
0,04
57.156
73.313
0,015
0,034
0,058
0,088
0,12
0,015
0,019
0,024
0,030
0,03

2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Sueldos y Salarios
Formacin
Marketing
Mantenimiento
Limpieza
COSTES VARIABLES
9,82

Suministros
Mermas
Costes Stock
0,0039
EBITDA
2009
2010
2011
1.066.668
1.405.157
1.793.172
2.348.271
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
555.778
328.656
51.290
115.465
16.148
3.807
1.686
21.077
14.838
2.810
713.931
431.751
67.379
151.684
21.214
4.196
2.152
917.446
561.276
87.592
197.190
27.578
3.856
2.818
23.483
4.261
9.393
1.174.352
719.930
112.352
252.929
35.373
4.328
3.614
30.120
3.657
12.048
433.044
38.935
87.650
12.258
3.839
1.280
21.333
11.265
6.998
221
2008
249.486
588.454
456.554
26.898
5.072
3.586
281.805
106.920
3.012.049
236.210

33.570
319
33.570
319
622.343
41.627
71.736
3.000
4.347
BENEFICIO NETO
GASTOS FINANCIEROS
660.970
490.443
33.570
319
315.693
95.987
-1.218.801
140.808
9.319
255.603
406.133
-1.624.934
202.640
95.155
7.265
406.133
557.831
33.570
122.060
5.548
557.831
660.970
-660.970
222
33.570
319
116.803
529.120
255.603
-1.880.538
645.924
-1.234.614
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
2007
1.274
1.274
AMORTIZACIONES
956
1.274
319
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
1.274
1.274
226.890
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERA
INVERSIONES FINANCIERAS
TEMPORALES
TOTAL ACTIVO
40.200
52.957
67.580
100.000
110.000
88.500
113.517
167.118
144.907
184.921
177.587
233.942
307.326
399.523
622.773
692.902
787.035
1.090.627
214.357
242.165
310.617
221.126
650.000
512.455
1.310.696
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
310.970
Capital
223
818.801
1.224.934
1.480.538
963.799
350.000
350.000
Reservas
660.970
300.000
1.218.801
406.133
62.372
82.164
104.853
393.784
955.598
300.000
240.000
60.000
60.000
650.000
307.326
622.773
CONTROL CUADRE
NOF
22.172
CAPITAL CIRCULANTE
321.126
305.956
300.000
CAPITAL FIJO
660.970
557.831
224
692.902
29.207
839.898
240.000
400.000
516.739
100%
233.942
60.000
400.000
0%
177.587
Amortizacin anual
TOTAL PASIVO
400.000
0%

Prdidas y Ganancias
400.000
90%
1.624.934
80%
1.880.538
255.603
399.523
512.455
137.311
176.124
1.419.791
1.914.330
1.525.915
180.000
120.000
60.000
60.000
120.000
180.000
787.035
37.273
1.272.143
180.000
60.000
60.000
240.000
1.090.627
1.310.696
118.308
1.553.858
120.000
151.749
1.063.549
60.000

2007
2008
2009
2010
660.970
557.831
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
AUMENTO DE CAPITAL
50.000
TOTAL ORGENES
473.943
533.943
372.244
432.244
281.715
627.082
627.082
300.000
60.000
60.000
60.000
60.000
DIVIDENDOS PAGADOS
TOTAL APLICACIONES
BENEFICIO NETO
627.082
523.943
927.082
406.133
255.603
33.889
33.889
2011
372.244
473.943
645.924
33.570
221.715
679.494
-
221.715
679.494
490.309
372.244
129.185
221.715
679.494
ANLISIS POR DESCUENTO DE

FLUJOS
2006
2007

328.874
Inversiones NOF
328.874
2008
2009
2010
2011
619.343
486.096
310.146
133.544
741.079
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
22.172
7.036
8.065
155.580
33.442
563.283
445.171
268.192
255.235
741.207
225
Prima de riesgo
VAN
TIR (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
1.124.454
#NUM!
226
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del coste directo en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Incremento coste directo en un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
55,98
1.422.223
1.873.542
51,98
TOTAL VENTAS
1.422.223
1.693.728

N de Cajas
25.406
227
1.873.542
Mercado potencial
2.390.897
2.239.731
891.297
2.390.897
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
33.468
2.872.828
1.143.237
3.131.028
4.016.065
28
31
1.905.214
0,04
43.966
1.981.422
0,04
57.156
73.313
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037

2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Sueldos y Salarios
Formacin
Marketing
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercanca
Limpieza
COSTES VARIABLES
12,28

Suministros
Mermas
Costes Stock
0,0039
EBITDA
228
2008
1.422.223
1.873.542
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
506.566
311.858
38.935
87.650
12.258
5.119
1.707
28.444
11.265
9.330
647.735
410.821
51.290
115.465
16.148
5.075
2.248
28.103
14.838
3.747
306.420
80.126
2009
2.390.897
2010
2011
3.131.028
4.016.065
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
1.070.948
701.595
87.592
197.190
27.578
5.141
3.757
31.310
4.261
12.524
1.371.038
899.912
112.352
252.929
35.373
5.771
4.819
40.161
3.657
16.064
522.335
1.043.540
834.146
67.379
151.684
21.214
5.595
2.869
35.863
539.688
5.072
4.782
195.705

GASTOS FINANCIEROS
33.570
319
33.570
319
22.630
27.183
3.000
4.347
BENEFICIO NETO
340.309
359.938
114.015
33.570
319
161.816
11.226
-496.788
488.446
1.009.970
3.600
9.666
156.138
25.016
490.912
1.031.386
309.416
75.737
102.195
136.850
33.570
7.200
5.548
136.850
359.938
-359.938
229
33.570
319
258.333
-238.455
415.175
721.970
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
2007
1.274
1.274
AMORTIZACIONES
956
1.274
319
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
1.274
1.274
226.890
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERA
INVERSIONES FINANCIERAS
TEMPORALES
TOTAL ACTIVO
40.200
52.957
222.824
285.809
110.000
144.907
184.921
242.165
310.617
80.031
523.241
177.587
233.942
307.326
399.523
512.455
622.773
692.902
787.035
1.226.364
1.905.389
100.000
67.580
-
221.126
650.000
230
88.500
113.517
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
350.000
9.938
350.000
Reservas
300.000
359.938
NOF
CAPITAL CIRCULANTE
321.126
CAPITAL FIJO
258.333
631.991
1.209.567
100%
90%
496.788
496.788
80%
496.788
-
399.523
512.455
77.964
102.705
131.066
171.639
220.155
77.159
213.044
7.099
300.000
240.000
180.000
60.000
60.000
37.764
4.924
231
400.000
307.326
622.773
400.000
0%
359.938
136.850
1.112.778
233.942
CONTROL CUADRE
535.202
177.587
60.000
650.000
161.545
400.000
0%
Amortizacin anual
TOTAL PASIVO
96.788
400.000

Prdidas y Ganancias
300.000
692.902
49.748
117.885
240.000
120.000
60.000
60.000
120.000
180.000
787.035
60.000
60.000
240.000
1.226.364
1.905.389
63.486
139.686
179.170
114.336
180.000
461.882
120.000
1.013.028
60.000

2007
BENEFICIO NETO
CASH FLOW GENERADO
2008
359.938
136.850
33.889
33.889
326.050
102.962
326.050
52.962
AUMENTO DE CAPITAL
TOTAL ORGENES
326.050
300.000
DIVIDENDOS PAGADOS
TOTAL APLICACIONES
2009
626.050
258.333
415.175
33.889
33.889
292.221
2011
721.970
33.570
449.064
50.000
2010
755.540
292.221
449.064
755.540
112.962
232.221
347.546
551.146
60.000
60.000
60.000
60.000
41.518
144.394
52.962
292.221
449.064
755.540
2008
2009
2010
2011

2006
2007
337.309
33.889
328.874

Prima de riesgo
109.668
33.889
Inversiones NOF
37.764
328.874
265.656
11.984
63.795
269.559
422.375
725.570
33.889
33.889
33.570
13.737
203.171
39.485
317.185
253.092
719.655
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
232
VAN
TIR (%)
10,0
10,0
234.918
20,01
233
10,0
10,0
10,0
10,0
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminucin del coste directo en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminucin del coste directo en un
25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
55,98
1.422.223
1.873.542
51,98
TOTAL VENTAS
1.422.223
1.693.728

N de Cajas
Cuota mercado captada ao
25.406
234
1.873.542
Mercado potencial
2.390.897
2.239.731
891.297
2.390.897
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
33.468
2.872.828
1.143.237
3.131.028
4.016.065
31
28
1.905.214
0,04
43.966
1.981.422
0,04
57.156
73.313
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037

2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Sueldos y Salarios
Formacin
Marketing
Mantenimiento
Limpieza
COSTES VARIABLES
7,37

Suministros
Mermas
Costes Stock
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
1.422.223
1.873.542
3.131.028
4.016.065
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
381.823
187.115
38.935
87.650
12.258
5.119
1.707
28.444
11.265
9.330
483.407
246.492
51.290
115.465
16.148
5.075
2.248
28.103
14.838
3.747
618.270
323.813
67.379
151.684
21.214
5.595
2.869
35.863
5.072
4.782
420.957
87.592
197.190
27.578
5.141
3.757
31.310
1.011.073
539.947
112.352
252.929
35.373
5.771
4.819
40.161
3.657
16.064
84.202
411.580
235
181.677
2.390.897
2011
790.311
4.261
12.524
802.973
1.403.505

GASTOS FINANCIEROS
BENEFICIO NETO
33.570
319
-
33.570
319
215.566
18.000
4.730
229.915
40.643
33.570
319
377.691
97.425
-132.490
33.570
769.084
10.800
7.200
13.192
20.616
380.084
1.369.935
3.600
41.712
782.500
74.278
56.782
229.915
-229.915
236
50.313
14.400
3.650
-
33.570
319
1.408.047
422.414
234.750
305.806
547.750
985.633
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
2007
1.274

AMORTIZACIONES
1.274
956
1.274
319
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERA
40.200
52.957
67.580
TOTAL ACTIVO
88.500
222.824
113.517
285.809
100.000
110.000
144.907
184.921
242.165
310.617
221.126
21.678
12.747
254.821
445.039
1.079.772
177.587
233.942
307.326
399.523
512.455
650.000
644.451
705.650
1.041.856
1.591.372
2.461.920
350.000
120.085
170.085
475.891
968.866
1.757.372
PASIVO
FONDOS PROPIOS
Capital
350.000
350.000
237
400.000
400.000
400.000
400.000
Reservas

Prdidas y Ganancias
Amortizacin
anual
229.915
177.587
300.000
NOF
CAPITAL CIRCULANTE
CAPITAL FIJO
798.781
1.587.287
100%
90%
229.915
229.915
80%
229.915
-
233.942
307.326
399.523
512.455
46.779
61.623
78.639
102.983
132.093
300.000
240.000
180.000
120.000
60.000
60.000
60.000
60.000
650.000
CONTROL CUADRE
0%
229.915
TOTAL PASIVO
305.806
0%
644.451
705.650
60.000
60.000
120.000
180.000
1.041.856
60.000
240.000
1.591.372
2.461.920
8.666
11.059
6.579
208.341
267.233
321.126
125.099
148.988
240.000
428.682
180.000
895.546
120.000
1.657.622
60.000
238
300.000

2007
2008
229.915
97.425
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
BENEFICIO NETO
196.027
AUMENTO DE CAPITAL
TOTAL ORGENES
VARIACIN EN CAPITAL
CIRCULANTE
196.027
DIVIDENDOS PAGADOS
TOTAL APLICACIONES
2009
305.806
547.750
33.889
33.889
131.313
339.694
50.000
196.027
2011
985.633
33.570
581.639
181.313
300.000
2010
1.019.203
339.694
581.639
1.019.203
23.889
279.694
466.864
762.076
60.000
60.000
60.000
60.000
97.425
496.027
181.313
54.775
339.694
197.127
581.639
1.019.203

2006
2007

328.874
Inversiones NOF
328.874
2008
2009
2010
2011
211.915
111.825
316.606
554.950
989.233
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
6.579
2.088
2.393
219.401
58.891
171.448
147.801
352.887
369.438
963.911
239
Prima de riesgo
VAN
TIR (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
753.387
42,43
240
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminucin del incremento anual de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminucin del incremento anual de
mercado en un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
55,98
1.422.223
1.855.527
2.345.139
51,98
TOTAL VENTAS
1.422.223
1.855.527
Mercado potencial
1.693.728

N de Cajas
25.406
241
2.175.743
865.833
2.345.139
30
26
1.744.540
1.796.876
0,03
0,03
33.146
2.763.918
1.099.896
3.041.576
3.863.815
30
27
1.850.782
0,03
43.125
1.906.306
0,03
55.523
70.533
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037

2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Sueldos y Salarios
Formacin
Marketing
Mantenimiento
Limpieza
COSTES VARIABLES
9,82

Suministros
Mermas
Costes Stock
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
2011
1.422.223
1.855.527
2.345.139
3.041.576
3.863.815
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
560.133
325.496
50.797
114.355
15.993
5.027
2.227
27.833
14.695
3.711
904.042
545.240
85.090
191.556
26.790
4.994
3.650
30.416
4.139
12.166
1.145.902
692.637
108.092
243.340
34.032
5.552
4.637
38.638
3.518
15.455
599.789
1.116.425
444.194
38.935
87.650
12.258
5.119
1.707
28.444
11.265
9.330
242
249.486
244.049
10.539
712.310
423.488
148.781
66.089
5.488
2.814
35.177
20.808
4.974
4.690
271.783
33.570
319

GASTOS FINANCIEROS
19.644
BENEFICIO NETO
33.570
319
277.937
4.305
294.581
59.934
294.581
-294.581
243
44.427
19.812
3.000
33.570
319
33.570
319
237.894
-354.514
565.901
10.800
7.200
9.198
13.736
236.292
1.082.855
3.600
30.211
572.437
1.109.466
332.840
146.904
35.467
59.934
33.570
271.759
-82.756
425.532
776.626
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
2007
1.274
1.274
AMORTIZACIONES
956
1.274
319
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERA
TOTAL ACTIVO
40.200
52.448
-
100.000
110.000
143.513
221.126
650.000
66.287
85.972
109.213
216.458
274.974
181.382
235.247
298.842
125.213
222.615
708.193
493.028
177.587
231.692
301.444
388.109
622.773
688.750
901.534
1.341.721
244
2.044.000
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
350.000
45.486
350.000
Reservas
Amortizacin anual
CONTROL CUADRE
NOF
CAPITAL CIRCULANTE
CAPITAL FIJO
654.738
1.276.039
100%
90%
354.514
354.514
80%
354.514
-
231.692
301.444
388.109
493.028
62.372
81.374
102.846
133.388
169.447
27.395
90.198
300.000
240.000
180.000
120.000
60.000
60.000
60.000
650.000
400.000
177.587
60.000
TOTAL PASIVO
1.321.525
400.000
271.759
0%
294.581
59.934
294.581
700.223
400.000
0%
300.000
317.244
400.000

Prdidas y Ganancias
55.419
622.773
688.750
60.000
60.000
120.000
180.000
901.534
60.000
240.000
1.341.721
2.044.000
28.926
36.559
22.172
169.042
214.740
321.126
60.434
24.389
240.000
270.036
180.000
626.903
120.000
1.221.775
60.000
300.000
245

2007
2008
294.581
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
BENEFICIO NETO
260.692
AUMENTO DE CAPITAL
TOTAL ORGENES
VARIACIN EN CAPITAL
CIRCULANTE
260.692
300.000
DIVIDENDOS PAGADOS
TOTAL APLICACIONES
2009
59.934
271.759
425.532
33.889
33.889
26.045
305.647
50.000
260.692
2010
33.570
810.196
305.647
36.045
776.626
459.421
23.955
2011
459.421
810.196
245.647
356.868
594.871
60.000
60.000
60.000
60.000
42.553
560.692
23.955
305.647
2007
2008
2009
155.325
459.421
810.196
2010
2011

2006

328.874
Inversiones NOF
40.122
282.559
432.732
780.226
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
22.172
6.755
7.633
205.601
45.698
218.877
522
324.080
261.019
768.099
328.874
274.937
246
Prima de riesgo
VAN
TIR (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
371.273
26,34
247
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del incremento anual de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento del incremento anual de mercado en un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de
Venta
55,98
1.422.223
1.891.557
51,98
TOTAL VENTAS
1.422.223
1.693.728

N de Cajas
25.406
248
1.891.557
Mercado potencial
2.437.096
2.304.962
917.256
2.437.096
33
29
1.778.414
1.867.335
0,05
0,05
33.790
2.984.926
1.187.846
3.222.217
4.172.772
32
30
1.960.702
0,05
44.816
2.058.737
0,05
58.821
76.173
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037

2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Sueldos y Salarios
Formacin
Marketing
Mantenimiento
Limpieza
COSTES VARIABLES
9,82

Suministros
Mermas
Costes Stock
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
1.422.223
1.891.557
3.222.217
4.172.772
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
571.010
331.817
51.783
116.575
16.304
5.124
2.270
28.373
14.981
3.783
957.734
577.623
90.143
1.237.530
748.021
116.736
262.798
36.754
5.996
5.007
41.728
3.800
16.691
444.194
38.935
87.650
12.258
5.119
1.707
28.444
11.265
9.330
249.486
244.049
249
14.615
2.437.096
2011
740.241
68.681
154.615
21.624
5.703
2.925
36.556
440.094
28.381
5.291
3.867
32.222
202.933
5.170
4.874
4.385
12.889
335.809
726.739
1.333.754

GASTOS FINANCIEROS
BENEFICIO NETO
33.570
319
-
33.570
319
277.937
19.644
4.389
294.581
19.274
18.343
3.000
-
33.570
319
-294.581
250
301.921
7.200
11.188
17.323
302.309
-327.809
1.300.184
3.600
37.356
702.974
1.333.939
400.182
497.437
933.758
205.537
7.650
33.228
33.570
692.851
10.800
33.228
294.581
33.570
319
309.959
-17.850
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
2007
1.274

AMORTIZACIONES
1.274
956
1.274
319
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERA
HACIENDA PBLICA DEUDORA (Impuesto del
alcohol)
TOTAL ACTIVO
40.200
53.466
-
100.000
110.000
146.300
221.126
650.000
251
68.886
91.078
117.946
229.314
296.961
188.494
249.218
322.738
184.440
328.223
922.451
177.587
236.191
313.264
411.159
532.451
622.773
697.054
982.293
1.502.313
2.352.297
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
350.000
72.191
350.000
Reservas
Amortizacin anual
CONTROL CUADRE
NOF
CAPITAL CIRCULANTE
CAPITAL FIJO
757.652
1.504.658
100%
90%
327.809
327.809
80%
327.809
-
236.191
313.264
411.159
532.451
62.372
82.954
106.879
141.310
182.997
27.395
65.718
300.000
240.000
60.000
60.000
650.000
400.000
177.587
60.000
TOTAL PASIVO
1.576.849
400.000
309.959
0%
294.581
33.228
294.581
829.843
400.000
0%
300.000
382.150
400.000

Prdidas y Ganancias
55.419
622.773
697.054
180.000
120.000
60.000
60.000
120.000
180.000
982.293
60.000
60.000
240.000
1.502.313
2.352.297
29.488
37.993
22.172
179.082
231.911
321.126
60.434
51.094
240.000
334.942
180.000
756.523
120.000
1.477.099
60.000
252
300.000

2007
2008
294.581
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
AUMENTO DE CAPITAL
TOTAL ORGENES
BENEFICIO NETO
VARIACIN EN CAPITAL
CIRCULANTE
260.692
2009
33.228
309.959
497.437
33.889
33.889
660
50.000
260.692
2010
343.847
-
50.660
2011
933.758
33.570
531.325
343.847
967.328
-
531.325
967.328
260.692
9.340
283.847
421.582
720.576
300.000
60.000
60.000
60.000
60.000
DIVIDENDOS PAGADOS
49.744
186.752
TOTAL APLICACIONES
560.692
50.660
343.847
2007
2008
2009
531.325
967.328

2006
deuda)
328.874
Inversiones NOF
328.874
2011
14.885
320.759
504.637
937.358
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
22.172
7.317
8.505
217.074
52.829
218.877
26.320
363.152
321.451
918.099
2010
274.937
253

Prima de riesgo
VAN
TIR (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
556.363
32,94
254
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento de la cuota de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento de la cuota de mercado en
un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
55,98
1.066.668
1.405.157
1.793.172
51,98
TOTAL VENTAS
1.066.668
1.405.157
Mercado potencial
1.693.728

N de Cajas
19.054
255
1.679.798
668.473
1.793.172
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
25.101
2.154.621
857.428
2.348.271
3.012.049
31
28
1.905.214
0,04
32.975
1.981.422
0,04
42.867
54.984
0,011
0,026
0,044
0,066
0,094
0,011
0,014
0,018
0,023
0,028

2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Sueldos y Salarios
Formacin
Marketing
Mantenimiento
Limpieza
COSTES VARIABLES
9,82

Suministros
Mermas
Costes Stock
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
2011
1.066.668
1.405.157
1.793.172
2.348.271
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
544.656
323.813
50.534
113.763
15.910
4.196
2.152
26.898
3.804
3.586
697.972
420.957
65.694
147.892
20.683
3.856
2.818
23.483
3.196
9.393
893.292
539.947
84.264
189.696
26.530
4.328
3.614
30.120
2.743
12.048
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
335.478
187.115
29.201
65.738
9.194
3.839
1.280
21.333
8.449
9.330
38.467
86.599
12.111
3.807
1.686
21.077
11.129
2.810
490.888
256
435.240
424.179
246.492
324.955
112.530
112.554
3.012.049
517.270
33.570
319

GASTOS FINANCIEROS
36.395
BENEFICIO NETO
33.570
319
524.777
-558.172
146.418
412.582
78.666
9.319
23.741
347.672
211.894
-1.182.647
483.700
39.967
7.265
211.894
-970.753
33.570
62.190
5.548
412.582
558.172
33.570
319
71.023
4.347
558.172
257
358.843
58.085
3.000
33.570
319
453.051
107.455
371.413
-811.234
560.506
-250.728
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
2007
1.274

AMORTIZACIONES
1.274
956
1.274
319
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERA
40.200
52.957
-
100.000
67.580
-
88.500
167.118
113.517
214.357
110.000
144.907
184.921
242.165
310.617
133.191
175.456
230.494
299.642
384.341
221.126
258
TOTAL ACTIVO
650.000
578.376
634.417
710.204
990.746
1.182.582
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
350.000
208.172
350.000
Reservas
133.191
NOF
CAPITAL CIRCULANTE
321.126
CAPITAL FIJO
400.000
400.000
334.271
782.676
100%
970.753
211.894
90%
80%
1.182.647
1.182.647
384.341
46.779
61.623
78.639
102.983
132.093
306.578
728.091
1.003.717
916.496
606.118
300.000
240.000
180.000
120.000
60.000
60.000
60.000
6.579
203.157
259
29
299.642
578.376
448.375
230.494
CONTROL CUADRE
175.456
60.000
650.000
782.647
0%
558.172
412.582
558.172
300.000
400.000
0%
Amortizacin anual
TOTAL PASIVO
570.753
400.000

Prdidas y Ganancias
300.000
634.417
8.666
591.850
240.000
60.000
60.000
120.000
180.000
710.204
11.059
829.855
180.000
60.000
240.000
990.746
1.182.582
152.635
521.695
120.000
195.780
99.721
60.000

2007
2008
558.172
412.582
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
BENEFICIO NETO
524.283
AUMENTO DE CAPITAL
TOTAL ORGENES
VARIACIN EN CAPITAL
CIRCULANTE
524.283
300.000
DIVIDENDOS PAGADOS
TOTAL APLICACIONES
2009
378.693
371.413
33.889
33.889
178.005
2011
560.506
33.570
405.301
328.693
594.076
178.005
405.301
594.076
238.005
308.160
421.975
60.000
60.000
60.000
60.000
388.693
824.283
211.894
50.000
524.283
2010
328.693
37.141
112.101
178.005
405.301
594.076
2009
2010
2011

2006
2007

deuda)
328.874
Inversiones NOF
328.874
2008
521.777
140.871
433.602
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
6.579
2.088
2.393
163.695
43.145
481.310
318.520
104.589
303.796
260
354.496
600.473
590.898
Prima de riesgo
VAN
TIR (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
533.849
-8,83
261
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminucin de la cuota de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminucin de la cuota de mercado
en un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
55,98
1.066.668
1.405.157
1.793.172
51,98
TOTAL VENTAS
1.066.668
1.405.157
Mercado potencial
1.693.728

N de Cajas
19.054
262
1.679.798
668.473
1.793.172
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
25.101
2.154.621
857.428
2.348.271
3.012.049
31
28
1.905.214
0,04
32.975
1.981.422
0,04
42.867
54.984
0,011
0,026
0,044
0,066
0,094
0,011
0,014
0,018
0,023
0,028

2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Sueldos y Salarios
Formacin
Marketing
Mantenimiento
Limpieza
COSTES VARIABLES
9,82

Suministros
Mermas
Costes Stock
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
2011
1.066.668
1.405.157
1.793.172
2.348.271
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
544.656
323.813
50.534
113.763
15.910
4.196
2.152
697.972
420.957
65.694
147.892
20.683
3.856
2.818
23.483
3.196
9.393
893.292
539.947
84.264
189.696
26.530
4.328
3.614
30.120
2.743
12.048
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
335.478
187.115
29.201
65.738
9.194
3.839
1.280
21.333
8.449
9.330
38.467
86.599
12.111
3.807
1.686
21.077
11.129
2.810
263
490.888
435.240
424.179
246.492
26.898
3.804
3.586
324.955
112.530
112.554
3.012.049
517.270

GASTOS FINANCIEROS
33.570
319
-
33.570
319
524.777
36.395
3.000
BENEFICIO NETO
358.843
58.085
146.418
-970.753
78.666
9.319
23.741
347.672
211.894
-1.182.647
483.700
39.967
7.265
211.894
412.582
33.570
62.190
5.548
412.582
558.172
33.570
319
71.023
4.347
558.172
-558.172
264
33.570
319
453.051
107.455
371.413
-811.234
560.506
-250.728
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
2007
1.274
1.274
AMORTIZACIONES
956
1.274
319
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERA
40.200
52.957
67.580
100.000
88.500
167.118
113.517
214.357
110.000
144.907
184.921
242.165
310.617
133.191
175.456
230.494
299.642
384.341
634.417
710.204
990.746
1.182.582
221.126
TOTAL ACTIVO
650.000
578.376
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
350.000
208.172
350.000
265
400.000
570.753
782.647
400.000
400.000
448.375
29
400.000
Reservas

Prdidas y Ganancias
HACIENDA PBLICA ACREEDORA (Impuesto del
alcohol)
133.191
300.000
NOF
CAPITAL CIRCULANTE
321.126
CAPITAL FIJO
970.753
211.894
90%
80%
1.182.647
1.182.647
175.456
230.494
299.642
384.341
61.623
78.639
102.983
132.093
306.578
728.091
1.003.717
916.496
606.118
300.000
240.000
180.000
120.000
60.000
60.000
CONTROL CUADRE
782.676
100%
46.779
60.000
60.000
650.000
334.271
0%
558.172
412.582
558.172
Amortizacin anual
TOTAL PASIVO
0%
578.376
6.579
203.157
-
300.000
266
634.417
8.666
591.850
240.000
60.000
60.000
120.000
180.000
710.204
11.059
829.855
180.000
60.000
240.000
990.746
1.182.582
152.635
521.695
120.000
195.780
99.721
60.000

2007
2008
558.172
412.582
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
BENEFICIO NETO
524.283
AUMENTO DE CAPITAL
TOTAL ORGENES
VARIACIN EN CAPITAL
CIRCULANTE
524.283
300.000
DIVIDENDOS PAGADOS
TOTAL APLICACIONES
2009
378.693
371.413
33.889
33.889
178.005
2011
560.506
33.570
405.301
328.693
594.076
178.005
405.301
594.076
238.005
308.160
421.975
60.000
60.000
60.000
60.000
388.693
824.283
211.894
50.000
524.283
2010
328.693
37.141
112.101
178.005
405.301
594.076
2009
2010
2011

2006
2007

328.874
Inversiones NOF
328.874
2008
521.777
140.871
433.602
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
6.579
2.088
2.393
163.695
43.145
481.310
318.520
104.589
303.796
267
354.496
600.473
590.898
Prima de riesgo
VAN
TIR (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
533.849
-8,83
268
269
270
RESUMEN EJECUTIVO
MBA 05-06
1. ANLISIS DEL ENTORNO

1.1. POLTICA
-
La situacin poltica actual en Espaa es estable.

Poltica basada en combatir el fraude e invertir ms en educacin, I+D+i e infraestructuras.
Espaa es el octavo pas del mundo en consumo de alcohol per cpita.
1.2. ECONOMA
-
Crecimiento econmico de Espaa ha ido aumentando de forma progresiva.

Espaa crece econmicamente ms que sus vecinos comunitarios, con un modelo de
crecimiento basado en el impulso de la demanda interna.
Las relaciones a nivel econmico entre Espaa y la Repblica Dominicana, favorables
dado el acuerdo de eximir el pago de aranceles dada la asociacin entre los pases de
frica, Caribe y Pacfico y la Unin Europea.
1.3. SOCIO-CULTURAL
Las principales caractersticas del consumidor espaol son:
-
Se encuentra en un rango de edades comprendida entre 25-50 aos.

Consumo orientado a la adquisicin de vivienda, as como
telecomunicaciones, ocio y salud.
Clientes orientados al valor de los productos.
Consumidor escptico.
Clientes con mayor informacin de los productos y servicios a adquirir.
Consumidor de difcil vnculo de fidelidad o repeticin de compras.
al
transporte,
1.4. OTROS FACTORES

-
Requerimientos Tcnicos: existe tecnologa disponible en Espaa y es de fcil acceso.

Influencia de otros sectores: alta dependencia y estrecha diversificacin del proveedor.
Turismo y hostelera: Espaa es uno de los pases lderes en este sector.
2. ANLISIS DEL SECTOR

Tanto a nivel mundial como en Espaa se espera que el consumo de cajas de ron oscuro siga
creciendo, estimndose un incremento de casi el 12% en los prximos aos. Por tanto, las
expectativas del sector para este producto son bastante favorables.
Con el anlisis de las 5 Fuerzas de Porter se
obtienen datos relevantes para nuestro negocio:
Nuestro negocio se centra en el ron oscuro aejo
importado, producto para el cual, las marcas de la
competencia ms importantes son: Cacique, Brugal
Aejo, Barcel y Havana Club 3 aos.
El principal producto sustitutivo del ron oscuro es
por su aceptacin, fama y cuota el whisky. Le siguen
la ginebra, el vodka y tequila, en bebidas de alta
graduacin. Sin embargo, en Espaa el whisky es un
producto cuyo crecimiento se ha ido estancando en
los ltimos aos, favoreciendo el consumo del ron
oscuro.
-1-
Grfico 1. Cuota de mercado.
RESUMEN EJECUTIVO
MBA 05-06
El mercado potencial disponible supone un 82,33% de la poblacin espaola. El consumidor

del ron es mayoritariamente hombre, aunque cada vez hay ms mujeres que lo consumen, con
edades comprendidas entre 18 y 50 aos. Es exigente, selectivo y para decidir entre las
mltiples marcas se basan en la calidad y en el sabor que posea el producto.
Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes de ron.
No existen apenas barreras de salida ya que ante una posible liquidacin de la empresa los
activos se podran vender fcilmente. Las barreras de entrada que aparecen para introducirse
en este sector son:
Elevada inversin en publicidad para constituir una imagen de marca.
Presencia de competidores muy fuertes.
El sector es maduro y nuestra experiencia en el negocio es escasa.
Las leyes cada vez son ms estrictas en lo que se refiere a regulacin de la venta y
consumo de alcohol.
Elevados gastos administrativos y aduaneros.
En este sector es primordial conseguir la fidelizacin de clientes.

3. FICHA DE EMPRESA
SECTOR: Alimentacin, bebidas.
ACTIVIDAD: PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN DE RON.
CIF: B8352678
EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L.
PGINA WEB: http://www.liquorshispania.es
FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA.
DESCRIPCIN: Empresa embotelladora y distribuidora de ron.
UBICACIN: VALENCIA (ESPAA).
NMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17
CAPITAL SOCIAL: 350.000 EUROS.
MERCADOS DE DISTRIBUCIN: ESPAA.
3.1. MISIN
Embotellamiento y distribucin en Espaa de ron aejo procedente de Repblica
Dominicana con el fin de satisfacer la creciente demanda del consumidor final de bebidas
alcohlicas de origen caribeo.
3.2. VISIN
Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intencin de facilitar el
acceso a bebidas alcohlicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan
bebidas de origen caribeo. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la
zona.
3.3. ACTIVIDADES
1. Adquisicin de ron aejo dominicano para su dilucin, embotellado y posterior
comercializacin tanto en el sector de alimentacin como de hostelera.
2. Embotellado de ron bajo marca propia.
3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a travs de nuestra propia fuerza de
ventas.
-2-
RESUMEN EJECUTIVO
MBA 05-06
4. OBJETIVO GENERAL
GENERAL
El tipo de ron a comercializar ser oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en
Espaa est creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra
bebida a un pblico joven que tiene ms en cuenta el precio, ofrecindole un ron con aroma y
sabor caribeo ms barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro
mercado en el canal hostelero mediante la introduccin de nuestra marca dando un margen
mayor al cliente.
Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes
derivados del transporte sern un 26,7% menores. La principal diferencia entre traer las cajas
ya embotelladas a hacerlo en Espaa es que un contenedor regular de 40 pies tiene una
capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 23 das en trnsito y
cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de
unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El
coste de flete martimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de
transporte por caja de unos US$ 0.66.
Adems existen una serie de ventajas logsticas:
-
Las 5.714 cajas se transportan todas de una sola vez.

El tiempo de entrega desde la fbrica hasta nuestros clientes es mucho menor.
Es ms fcil y ms barato almacenar el lquido en tanque que en las cajas terminadas
teniendo en cuenta que al enviar las cajas terminadas tienen materiales de empaque
(botellas/cartones) que ocupan mucho volumen.
La fbrica puede mantener inventarios de ron a alta graduacin en tanques e ir
diluyendo y embotellando a medida que la demanda lo exija. Esto nos permite tener un
mayor inventario para explosiones inesperadas del mercado o bien problemas
logsticos imprevistos.
Comentar que la gestin de la marca y la comercializacin sern propias. Esto es debido a

que solamente se va a comercializar la marca en las comunidades espaolas de mayor
consumo (tanto en el canal de hostelera como el de alimentacin): Madrid, zona centro y
Andaluca, as como la autonoma con mayor potencial de crecimiento: Comunidad Valenciana.
En cuanto a la distribucin, esta se dejar en manos de los diferentes distribuidores que haya
en las diferentes comunidades autnomas.
En un plazo de 5 aos el objetivo es alcanzar una cuota de mercado de aproximadamente un
3,7 % y posteriormente se pretende extender el negocio a otras reas de Espaa como puede
ser la zona de Catalua, Aragn y Cantbrico.
El siguiente grfico muestra un anlisis DAFO sobre nuestro proyecto.
Tabla 1. Anlisis DAFO
-3-
RESUMEN EJECUTIVO
MBA 05-06
5. PLAN DE OPERACIONES
5.1. CAPACIDAD DE PRODUCCIN
La previsin de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los prximos cinco aos
ser la siguiente:
Ao
Mercado objetivo (cajas)
Cuota de Mercado
Venta de cajas de 12 botellas
2007
1.693.728
1,5%
25.406
2008
1.761.477
1,9 %
33.468
2009
1.831.936
2,4%
43.966
2010
1.905.214
3,0%
57.156
2011
1.981.422
3,7%
73.313
Tabla 2. Previsin de Ventas (Ao 2007-2011)
Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendr un incremento de un 30% en las ventas
de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaa
antes de Navidad. Destacar que se tendr un stock de seguridad de materia prima para poder
cubrir los posibles imprevistos.
La planta se ha dimensionado de manera que sea posible realizar una ampliacin de la
capacidad de produccin a partir del quinto ao de operacin si se cumplen las previsiones de
venta, sin la necesidad de realizar ningn tipo de obras en la nave original.
A continuacin se muestran dos esquemas sobre el flujo de elaboracin del proceso del ron y
el flujo de informacin.
Grfico 2. Flujo de elaboracin del producto.
-4-
RESUMEN EJECUTIVO
MBA 05-06
Grfico 3. Flujo de informacin.
5.2. DISTRIBUCIN EN PLANTA

La planta est situada en la localidad valenciana de Alccer, a 15 km de distancia de Valencia.
En el siguiente diagrama se presenta la distribucin de la maquinaria en la planta de
fabricacin:
Leyenda del plano (planta baja) :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Tren de embotellado.
Zona de empaquetado.
Almacn de material de empaque.
Almacn de producto terminado.
Acceso planta superior.
Acceso camiones.
Laboratorio Fsico-Qumico.
Planta de tratamiento de agua.
Tanques de materia prima.
Tanque de mezcla.
Tanque de agua tratada.
Tanque de producto terminado.
Puertas de acceso.
Leyenda del plano (1 planta):

5. Escaleras acceso 2 planta
14. rea de Oficinas
15. Baos
Grfico 4. Distribucin en planta (planta baja y 1 planta).
-5-
RESUMEN EJECUTIVO
MBA 05-06
5.3. PLAN DE IMPLANTACION

El siguiente esquema muestra el plan de implantacin del proyecto desde que se constituye la
empresa hasta que se enva el primer pedido. Todo este perodo de tiempo transcurre desde
Diciembre de 2006 hasta Abril de 2007:
Grfico 5. Esquema del plan de implantacin..
6. PLAN DE MARKETING
6.1. EL PRODUCTO
El Ron Oscuro Aejo es un ron es de color marrn claro y se aeja en barriles de roble
durante un tiempo de un ao; suele ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
LIQUORS HISPANIA quiere diferenciarse de sus competidores nacionales en factores tan
determinantes como la obsesin en fabricar productos de la ms alta calidad, contar con un ron
que usa alcohol extrado puramente de melaza procedente de la caa de azcar del Caribe.
Las principales caractersticas de este ron son:
Es un ron del Caribe.
Producido en proceso refinado de destilacin que lo convierten en un ron ms digestivo
y agradable al consumidor, debido a la cada vez mayor preocupacin por la salud.
Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano, dotndole de una
fragancia y un bouquet especial.
Los principales elementos de diferenciacin del ron comercializado por LIQUORS HISPANIA
deben ser, por tanto, la calidad y la imagen.
6.2. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Dentro del nmero de competidores de bebidas
alcohlicas, Cacique ha resultado ser el lder
dentro del mercado de Ron Oscuro aejo con
una alta cuota de mercado pero sin embargo
con un bajo crecimiento. Las dos marcas que
tienen un potencial de crecimiento mayor son
Brugal y Barcel que se espera que en unos
aos resten cuota de mercado a Cacique y
dejen paso a nuevas marcas que puedan entrar
en el mercado, sobre todo con origen en lugares
como Repblica Dominicana.
Grfico 6. Posicionamiento de Marca.
-6-
RESUMEN EJECUTIVO
MBA 05-06
Ron Dominican Fiesta, se beneficiar de la lucha entre Brugal y Barcel y entrar como un
ron de caractersticas similares pero con un precio muy por debajo que permitira ser muy
competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de
mercado.
En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, nicamente existe un competidor claro que
es ron Negrita y es lder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya
que la entrada en el mercado permitira competir en un segmento de precio parecido en el cual
se podra restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que
constituye un ron procedente del caribe.
Por tanto, la nueva marca de ron estar compitiendo en dos segmentos:
1. Ron Oscuro Importado
2. Ron Oscuro Local
Ron Oscuro Importado
Distribucin de Segmentos (Ron Aejo)
14
1
Ron oscuro
importado
Ron Oscuro
Local
Ron Blanco
importado
Ron Blanco
Local
Cuota Relativa
0,5
Crecimiento
14
0
Cacique
Brugal
Havana Club
Barcel
Cuota Relativa
0,5
Nuevo Ron
Grfico 7. Diagramas BCG.
6.4. SEGMENTACIN
LIQUORS HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que satisfaga las
necesidades de los actuales consumidores de ron as como de los potenciales. A continuacin
se muestra cules son las caractersticas del consumidor final:
a)
b)
c)
d)
e)

Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla entre amigos.
Se identifica con la marca que consume.
En funcin de las caractersticas antes citadas, el ron comercializado por LIQUORS HISPANIA
se dirige a un pblico joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 aos, tanto
hombres como mujeres. El ron entrar dentro del segmento de ron oscuro aejo, ya que tiene
una cuota de mercado del 72 % y es el que ms aceptacin tiene entre los jvenes frente al ron
blanco que nicamente tiene una cuota del 28 %.
6.5. EL PRECIO
El precio es fijado por la empresa en base a la composicin o estructura de costes de la misma,
pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos sustitutivos
nos definirn el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la fijacin del
precio final. Esta limitacin va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras productivas
para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre con la
-7-
RESUMEN EJECUTIVO
MBA 05-06
rentabilidad mnima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro caso,
nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al pblico
recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que
deseamos.
El posicionamiento permitir abarcar
ambos mercados, tanto el de ron local
como el de ron importado. El precio de
nuestro ron ser un 24,4 % menor que el
resto de rones importados, compitiendo en
precio y a su vez un 21,7 % mayor que la
media de rones locales compitiendo en
calidad.
Grfico 8. Comparativa de precios.
6.6. PUBLICIDAD Y PROMOCIN

Durante el primer ao, la inversin en publicidad y promocin ser un 25 % mayor que la
media del sector, puesto que el objetivo primordial es la creacin de la imagen de marca y el
lanzamiento del producto en las provincias espaolas escogidas.
La publicidad y la promocin deben facilitar a la fuerza comercial la apertura de puntos de
venta y atraer al consumidor final. Dicha atraccin se basa fundamentalmente en la
curiosidad por el producto que ambas acciones suscitan en el cliente final y en la imagen que el
producto transmita a los clientes potenciales.
Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando
en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que
queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecucin de nuestros
objetivos.
Las acciones de publicidad y promocin de Rum Dominican Fiesta, se enfocarn sobre el
consumidor final, hoteles, restaurantes, discotecas y bares y la promocin de ventas sobre los
distribuidores.
A partir del cuarto ao se comenzar a introducir el producto en el canal de alimentacin.
El mensaje de toda accin publicitaria y promocional se desarrollar en torno a los conceptos
de fiesta, prestigio y nocturnidad. Estas acciones van dirigidas al sector HORECA, que es a
quien nos dirigiremos los tres primeros aos.
6.7. IMAGEN DE MARCA

La imagen de marca tiene gran relevancia dentro del sector de las bebidas alcohlicas, ya que
para conseguir la fidelizacin de los clientes es necesario transmitir unos valores con los que el
consumidor se sienta identificado.
El siguiente grfico muestra en un esquema la gestin estratgica de marca que se ha
desarrollado:
-8-
RESUMEN EJECUTIVO
MBA 05-06
Grfico 9. Gestin estratgica de marca.
7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

En esta seccin se describe el plan de Recursos Humanos de la organizacin. La disposicin
de la organizacin ser funcional y estar dividida en departamentos. Cada departamento
tendr un responsable y cada trabajador reportar a su inmediatamente superior sin la
existencia de puestos staff. El Director General asumir tambin las funciones de Director de
Operaciones y tendr la responsabilidad mxima de la empresa. El siguiente organigrama
indica cmo est organizada la empresa en cuanto a departamentos, funciones y nmero de
personas empleadas.
Grfico 10. Organigrama de la empresa.
8. PLAN FINANCIERO
Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad
desde el punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversin inicial, 350.000
. Los dos primeros aos la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de
entrar en el mercado y darse a conocer, sin embargo a partir del tercer aos de produccin
(ao 2009) se generan beneficios, los cuales aumentan rpidamente al crecer la cuota en los
aos sucesivos.
El plan financiero se ha desarrollado para un perodo de 5 aos, con inicio en 2007
coincidiendo con el comienzo del acondicionamiento de la planta.
Los costes de Publicidad y Marketing conforman un 46 % de las ventas durante el primer ao
(2007) y disminuyen hasta un 20 % en el quinto ao (2011). Este gran desembolso es
-9-
RESUMEN EJECUTIVO
MBA 05-06
necesario debido a que la accin promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el
primer momento. A su vez los costes de ventas suponen un 17,4 % para el primer ao,
bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el ltimo ao
Al cierre del primer ao se incurren en unas prdidas de 294.581 , por los gastos comentados
anteriormente y por la baja cuota de mercado inicial. Sin embargo, se observa una evolucin
muy favorable en aos sucesivos, para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de
854.069 Euros. En este ao, los valores de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son:
2011
854.069
29,70%
39,00 %
59,00%
BDI
TIR
ROI
ROE
Tabla xx. Rentabilidades ao 2011
9. CUENTA
CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el
plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer ao de existencia, las ventas
son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticip en la introduccin.

2007
2008
2009
2010
2011
VENTAS
COSTES FIJOS
1.222.078
1.305.933
1.361.046
1.537.745
1.601.488
COSTES VARIABLES
444.194
565.571
726.208
930.630
1.191.056
EBITDA
244.049

33.570
33.570
33.570
33.570
319
319
319
319
1.422.223
GASTOS FINANCIEROS
BENEFICIO NETO
277.937
19.644
1.873.542
2.038
19.077
294.581
294.581
10.800
21.605
46.581
7.200
176.001
290.749
1.220.098
-
461.081
Cash Flow ()
1.000.000
1.000.000
800.000
800.000
600.000
600.000
400.000
400.000
200.000
200.000
-200.000
-200.000
-400.000
2007
2008
2009
2010
2011
-400.000
2006
2007
2008
2009
Grfico 12. Evolucin del Beneficio y del Cash Flow a lo largo de los 5 aos.
- 10 -
2010
366.029
854.069
Grfico 11.Cuenta de prdidas y ganancias.
Beneficio Neto ()
3.600
33.746
637.082
-
33.570
1.189.952
15.517
269.143
1.223.522
628.765
10.190
46.581
4.016.065
662.654
269.754
4.347
3.131.028
303.642
31.851
3.000
-
2.390.897
2011

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CREACIN DE UNA EMPRESA PARA

Gema Arnas Simancas

Madrid, Junio 2006

Proyecto creacin de empresa

2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER........................................... 20

2.3. ESTRUCTURA DE COSTES .............................................. 32

Proyecto creacin de empresa

DAFO Y OBJETIVO GENERAL

PLAN DE OPERACIONES ........................ 43

4.5. DESCRIPCIN DE LAS INSTALACIONES........................ 53

4.6. PLAN DE IMPLANTACION................................................. 70

4.8. PROCESO DE VENTAS. .................................................... 75

Proyecto creacin de empresa

4.9. LOGSTICA Y TRANSPORTES.......................................... 78

4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS.................................. 80

4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIN DE PUESTOS 81

4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIN DE RIESGOS

4.14. GESTIN MEDIOAMBIENTAL......................................... 86

PLAN DE MARKETING ............................ 88

5.5 RED COMERCIAL ............................................................... 96

5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIN........................................... 104

Proyecto creacin de empresa

5.6.1 Acciones publicitarias ................................................................. 104

5.7 IMAGEN DE MARCA ......................................................... 107

5.8 DEFINICIN DE PERSONAL Y PUESTOS ....................... 110

PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS

7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO ........................................... 131

Proyecto creacin de empresa

7.7.1. Anlisis Financiero ..................................................................... 133

7.8. CADENA DE VALOR........................................................ 139

PLAN DE CONTINGENCIAS .................. 148

Proyecto creacin de empresa

PGINA WEB: http://www.liquorshispania.es

FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA.

NMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17

Proyecto creacin de empresa

Nuestro primer agradecimiento tiene que ir dirigido, necesariamente, hacia Alberto

Proyecto creacin de empresa

ANLISIS DEL ENTORNO

Proyecto creacin de empresa

ANLISIS DEL ENTORNO

Consumo en la calle y centros pblicos.

La venta de alcohol a menores de edad.

Prevencin del consumo entre los mayores de edad.

Proyecto creacin de empresa

Los bajos tipos de inters.

Aumento de la poblacin activa debido a la inmigracin.

El efecto de riqueza derivado del fuerte impulso inmobiliario.

Proyecto creacin de empresa

1.3. SOCIO CULTURAL DEMOGRFICA

Fuente: INE: Espaa en Cifras 1999

Grafico 1.1. Pirmide de Poblacin Espaa

Proyecto creacin de empresa

Fuente: Ministerio de Sanidad y Consumo

Grafico 1.2: Composicin de la Industria Alimentara

Proyecto creacin de empresa

Tabla 1.2. Gasto medio por persona Ao 2004

Proyecto creacin de empresa

1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES

Proyecto creacin de empresa

ANLISIS DEL SECTOR

Proyecto creacin de empresa

ANLISIS DEL SECTOR

2.1.1. Nivel Mundial