Evaluacion Del Desempeño

Pensamiento & Gestin
ISSN: 1657-6276
dparamo@uninorte.edu.co
Universidad del Norte
Colombia
Snchez Henrquez, Jorge; Caldern Caldern, Viviana

Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal y las principales tendencias que
afectan su auditora
Pensamiento & Gestin, nm. 32, enero-junio, 2012, pp. 54-82
Universidad del Norte
Barranquilla, Colombia
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=64623932004
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Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Diseo del proceso de evaluacin

del desempeo del personal y las
principales tendencias que
afectan su auditora
Jorge Snchez Henrquez
jsanchez@utalca.cl
Magster en Administracin y Direccin de Recursos Humanos,
Universidad de Santiago de Chile, y Contador Pblico y Auditor de
la misma universidad. Actualmente cursa estudios doctorales en la
ULSETB de Blgica. Profesor de la Universidad de Talca, en Chile.
Viviana Caldern Caldern

viviana.calderon@cl.pwc.com
Contadora Pblica y Auditora. Auditora Pricewaterhouse Coopers
Chile. Ayudante de investigacin Universidad de Talca (Chile).
Correspondencia: Casilla 721 Talca. Universidad de Talca, Chile o en
su defecto a Hermanos Amunategui N 630, departamento 1009,
Santiago, Chile.
pensamiento y gestin, N 32
ISSN 1657-6276
Resumen
Se presenta un anlisis detallado de las diversas etapas del proceso
de evaluacin de desempeo y las principales tendencias genricas de
recursos humanos y aquellas tendencias que se relacionan directamente
con la evaluacin, que inciden directamente al efectuar una auditora. La
metodologa utilizada se bas principalmente en revisiones bibliogr
ficas y de artculos en publicaciones especializadas. Los resultados de
esta investigacin se presentan con una definicin amplia del concepto
de evaluacin, referenciando diversos autores, principalmente contem
porneos, y contina con una presentacin terica y grfica del proceso
de evaluacin; posteriormente se muestran las principales tendencias
que afectan a la administracin de recursos humanos, como tambin a
la evaluacin de desempeo, realizando comparaciones entre la visin
pasada y futura de una serie de conceptos vinculados con la evaluacin,
y se concluye con referencias contemporneas de conceptos relacionados
con la auditora a la evaluacin del desempeo.
Palabras clave: Tendencias, auditora, evaluacin del desempeo.
Abstract
We present a detailed analysis of the various stages of a performance
evaluation process and the main human resource trends and those gene
ric trends that are directly related to the performance evaluation, which
directly affect the conduct of an audit. The methodology is based mainly
on literature and articles reviews which were published in specialized
publications. The results of this research are presented with a broad
definition of performance evaluation, referencing mainly contemporary
authors, and we continue with a theoretical presentation and a graphic
presentation of the evaluation process. Subsequently, the major trends
affecting human resource management are described, as well as perfor
mance evaluation, making a comparison between past and future visions
of a series of concepts related to the evaluation, and concluding with
contemporary references to concepts related with audits of performance
evaluation.
Keywords: Trends, auditing, performance evaluation.
Fecha de recepcin: Mayo de 2011

Fecha de aceptacin: Marzo de 2012
Jorge Snchez Henrquez, Viviana Caldern Caldern
1. INTRODUCCIN
El desempeo de los trabajadores cobra cada da mayor relevancia, y las

organizaciones estn conscientes de que son un elemento fundamental
e importante de considerar cuidadosamente en el proceso de direccin
estratgica. La redaccin de este artculo se llev a cabo en medio de un
intenso trabajo profesional y acadmico que nos convoca desde hace ya un
tiempo, y en este devenir profesional, tratando de vincular el trabajo del
auditor y del administrador de personal, han surgido muchas cosas nuevas
e interesantes que afectan directamente la productividad organizacional.
Este artculo es producto de una necesidad que se presenta en el largo
proceso que se ha desarrollado desde mediados de los aos 90, relacionado
con incursionar y desarrollar conceptos tcnicos bsicos en la incipiente
rea de la auditora de recursos humanos. En efecto, durante todo este
lapso nos hemos dado cuenta de que cada cierto tiempo aparece una serie
de aspectos principalmente exgenos a la organizacin auditada, que
tienen un efecto directo en la organizacin y, por ende, deben ser incluidos
desde el comienzo en el trabajo de auditora, desde la planificacin y,
sobre todo, a nivel de evaluacin preliminar de riesgos.
La auditora a la evaluacin del desempeo es muy importante, sin em
bargo, es un campo que an no ha sido mayormente profundizado, por
consiguiente, no son muchas las publicaciones que se encuentran y que
hagan alusin al tema; por tal razn, la presentacin de este artculo se
realiza con el objetivo de dar a conocer algunos de los aspectos bsicos,
primordiales y que son importantes tanto para las organizaciones que
llevan a cabo la evaluacin del desempeo como tambin para los audi
tores que desarrollan su trabajo de revisin en estas reas.
2. DEFINICIN DEL CONCEPTO:
EVALUACIN DEL DESEMPEO
A travs del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando

ms fuerza la idea de que el factor clave que determina su xito es la
forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, y que stos son
56
pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012
Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal

y las principales tendencias que afectan su auditora
un recurso sumamente valioso. Con base en esta idea surgi el trmino

recursos humanos, y naci tambin la necesidad de saber cmo estn
siendo administrados y si stos aportan a la organizacin con base en
los parmetros que desea y necesita sta. Para conocer esta incgnita es
necesario poder evaluar su desempeo.
A pesar de la importancia de la evaluacin de desempeo para las orga
nizaciones, no siempre se ha tomado con el peso y relevancia que requiere,
ya que, como seala Lavanda (2005), la evaluacin histricamente se
restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de su
empleado, pero a medida que ha evolucionado la gestin de recursos hu
manos se han establecido generaciones de modelos de evaluacin, hasta
el punto que hoy en da se pueden encontrar modelos de evaluacin de
cuarta generacin.
Diversos autores han expresado su visin respecto a lo que representa y
significa la evaluacin de desempeo. A continuacin se dan a conocer al
gunas de estas definiciones que encontramos a travs del tiempo.
Harris (1986) seala que
() los procedimientos de evaluacin se establecen a partir de los obje
tivos y metas predeterminados por la empresa con el objeto de deter
minar las contribuciones que se esperan de cada trabajador a nivel indi
vidual. Las metas ms importantes se convierten en medidas normales
de desempeo para el trabajador individual. El desempeo real del tra
bajador se compara con las medidas normales requeridas en forma regular
o a intervalos establecidos, para determinar si las acciones del trabajador
contribuyen satisfactoriamente al logro de los objetivos totales (p. 276).
Para Robbins (1995),

() una de las metas principales de la evaluacin del desempeo es
determinar con precisin la contribucin del desempeo individual como
base para tomar decisiones de asignacin de recompensas. Si el proceso
de evaluacin del desempeo insiste en los criterios equivocados o mide
imprecisamente el desempeo real en el puesto, se sobrerecompensar o
subrecompensar a los empleados (p. 666).
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Werther y Davis (1995) sealan que la evaluacin de desempeo cons

tituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del em
pleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele
efectuarse en toda organizacin moderna (p. 231).
Adems, segn Gil, Ruiz y Ruiz (1997), la evaluacin del desempeo
() supone una herramienta al servicio de la persona, con una concepcin
ms responsable de su trabajo y de la empresa, para la optimizacin de
recursos. Es tambin una tcnica para apreciar sistemticamente, dentro
de la mayor objetividad posible, la actuacin de una persona durante un
determinado tiempo, en relacin con su trabajo actual y sus caractersticas
personales, as como su contribucin a objetivos previstos (pp.129 - 130).
Por su parte, para Chiavenato (1999),

() la evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del
desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo
futuro. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin de los
individuos que desempean roles dentro de una organizacin puede
llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones
como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los
empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia personal, etc.
(p. 357).
Para Sastre y Aguilar (2003), la evaluacin del desempeo es aquel

proceso sistemtico y estructurado, de seguimiento de la labor profesional
del empleado, para valorar su actuacin y los resultados logrados en el
desempeo de su cargo (p. 321).
Segn Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007),
() la evaluacin del rendimiento se define como un procedimiento
estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de
descubrir en qu medida es productivo el empleado, y si podr mejorar
su rendimiento futuro (p. 229).
58

Finalmente, en 2008 Snchez y Bustamante sealan que

() las organizaciones necesitan conocer cmo estn desempeando sus
labores los empleados, a fin de identificar quines efectivamente agregan
valor y cules no, para esto se lleva a cabo la evaluacin del desempeo,
en donde es posible asignar calificaciones a los empleados, para que de
esta forma se pueda discriminar entre empleados efectivos e inefectivos
(p.104).
Como se puede apreciar, existe consenso entre los autores ms contem

porneos en relacin con la visin sobre el concepto tcnico del desem
peo, la cual se focaliza principalmente a una forma de medir el aporte de
cada trabajador al logro de objetivos. Ello es un buen punto de partida,
sin embargo y lamentablemente, an no hay acuerdo en la forma de
evaluar el desempeo, y tampoco se hace una referencia sobre los efectos
que pueden y van a existir necesariamente en el sistema de evaluacin,
producto de la internalizacin que la organizacin debe hacer, de manera
obligatoria, a circunstancias y hechos concretos que producen cambios
que se estn desarrollando en el entorno.
3. EL PROCESO DE EVALUAR EL DESEMPEO
Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente impor

tante y muy difcil de lograr de manera adecuada. En efecto, es un proceso
sistmico, muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y afinarlo, por lo
tanto, la organizacin debe asignarle el tiempo suficiente y la importancia
que requiere; afortunadamente, la mayora de las organizaciones estn
tomando consciencia de ello, y ya casi no se encuentran empresas pblicas
ni privadas que sean ajenas a esta realidad.
Tomando consciencia de la importancia que tiene la evaluacin de desem
peo en las organizaciones y, por ende, la importancia que tiene el proceso
en s, tanto para las empresas que constantemente estn tratando de
evaluar el grado de aporte que efecta su personal para el cumplimiento
de los objetivos como para los auditores de recursos humanos que deben
dar una opinin acerca de la razonabilidad de este proceso, a continuacin
se presenta un apretado resumen de la publicacin efectuada por Snchez
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y Bustamante (2008, pp. 119 - 126), que da a conocer cada una de las
etapas constitutivas del proceso de evaluacin del desempeo.
Planificacin del proceso de evaluacin del desempeo
Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la definicin
conceptual, formal, la planificacin, para Sastre y Aguilar (2003), es
la fase en la que se debe decidir la poblacin a evaluar, el criterio b
sico de valoracin (qu medir) y la metodologa de evaluacin (cmo
medir), debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones
(p.323). La planificacin del proceso de evaluacin debiera involucrar
a todos y cada uno de los aspectos relacionados, pues una planificacin
es un proceso a travs del cual se establece el cmo, quin y cundo se
ejecutarn los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del
proceso va mucho ms all de determinar algunos puntos de antemano;
por lo que es necesario que en esta etapa la organizacin se introduzca en
el tema y busque toda la informacin relevante, de modo que sepa cules
son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar aminorar,
precisamente a travs de la planificacin. Es por esto que resulta im
prescindible que la organizacin, una vez que reconoce la necesidad de
realizar la evaluacin del desempeo y decide implementar un sistema,
recopile informacin respecto a todo el proceso. Una vez conocida esta
informacin y divisado el escenario al que se puede enfrentar, la organi
zacin debe realizar la planificacin del proceso, de modo que se pueda
satisfacer efectivamente sus necesidades. Posteriormente, debe definir de
forma clara y precisa cul es el objetivo que persigue al implementar el
sistema, pues la planificacin se realiza precisamente para delinear las
acciones que permitan conseguir un objetivo especfico. Tambin deber
identificar cules son los riesgos que podran afectar el proceso, a fin de
que la planificacin permita aminorar estos riesgos. Seguidamente, la
organizacin debe definir cul es su poblacin que debe evaluar, aun
que el proceso debiera abarcar a todos los empleados, sin embargo, la
organizacin debe especificar su poblacin y si realizar la evaluacin
individualmente o por equipos, por ejemplo, si es que esta modalidad de
trabajo existe en la entidad. Adems, en esta etapa debe definir el criterio
en el cual basar su evaluacin, es decir, si evaluar a los empleados con
60

base en sus resultados, en sus competencias, en sus caractersticas, etc.

Esto con base en lo que la organizacin considere ms apropiado. Y
tambin debe definir la dimensin general que condicionar la evaluacin.
Una vez que tiene claro la poblacin y los aspectos mencionados debe
definir quines participarn como evaluadores, lo cual depender, en
cierta medida, del tipo de informacin que quiera obtener y del objetivo
del proceso. Finalmente, es necesario que se definan todas las etapas en
las cuales desea realizar el proceso, as como tambin las actividades de
cada una de ellas, haciendo referencia al tiempo que tomar cada una, la
secuencia en que la realizar, quines sern los responsables, y tambin
los recursos destinados a cada una, en trminos de tiempo y recursos
financieros, los cuales se deben asignar en funcin de los requerimientos
de la organizacin para alcanzar el objetivo planteado.
Diseo del sistema de evaluacin
Una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso
de evaluacin, es necesario que se disee el sistema mediante el cual se
llevar a cabo la evaluacin. En esta etapa del proceso es muy importante
que se preste atencin a los aspectos que se plantearon en la planificacin,
pues son los que le darn la forma general al mismo.
La etapa de diseo tiene como fin la construccin total del sistema que
se desea aplicar. En esta etapa del proceso es necesario que se considere
la cultura organizacional, el perfil del puesto y los planes de trabajo esta
blecidos para la organizacin y el soporte tecnolgico, a fin de que el
sistema sea coherente con la realidad organizacional (Chinchilla, 2000).
Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificacin
de las dimensiones que permitirn evaluar el desempeo de los empleados;
esto generalmente se consigue a travs del anlisis de puestos. Esta
actividad del proceso es fundamental, ya que si no se tiene en cuenta
una dimensin significativa, es probable que la moral de los empleados
se vea afectada, porque los empleados que tengan buen rendimiento en
esa dimensin no sern ni reconocidos ni recompensados. Por otra parte,
si se incluye una dimensin irrelevante o trivial, los empleados pueden
61
pensar que todo el proceso de valoracin carece de sentido (GmezMeja, Balkin & Cardy, 2001, p. 246). Estas dimensiones, si bien deben
relacionarse con el puesto, deben estar directamente relacionadas con lo
que la empresa quiere evaluar en trminos generales.
Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada evaluador las
dimensiones que cada uno de ellos deber evaluar, pues la empresa podra
desear que cada evaluador (si ha definido ms de uno) evale dimensiones
especficas; todo va a depender de las necesidades de informacin que
la organizacin tenga y de cmo desee obtenerla, o ms bien, a travs
de qu fuentes informativas. Una vez que se ha definido claramente lo
anterior se est en condiciones de seleccionar el mtodo de evaluacin.
Segn Sastre y Aguilar (2003, p. 324), al elegir un mtodo de evaluacin
se est frente a una cuestin tctica, sin embargo, es muy importante
para obtener los resultados que se desean, en trminos de cantidad y
calidad de la informacin obtenida a partir de ellos. En algunos casos, los
mtodos utilizados pueden ser muy simples, sin embargo, en estos casos,
probablemente la informacin que se obtendr ser poco estructurada o
de baja calidad; por otro lado, cuando se usan mtodos ms sofisticados
se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los empleados,
pero, obviamente, esto redundar, generalmente, en una evaluacin ms
completa y objetiva. Una vez seleccionado el mtodo se est en condi
ciones de elaborar el instrumento de evaluacin. Cuando existe ms de
un evaluador, la organizacin podra asignar ponderaciones a las distintas
fuentes de evaluacin que permitan obtener una evaluacin final com
puesta por las diversas fuentes utilizadas.
Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta etapa
es la elaboracin de una escala que permita discriminar el desempeo
de los empleados a partir de los resultados obtenidos en la evaluacin,
y juntamente con ello se deben definir posibles acciones que se tomarn
con los empleados en funcin de la discriminacin (o clasificacin de los
resultados) antes mencionada.
Luego se debe asignar clara y especficamente la poblacin que cada eva
luador deber evaluar y el tiempo asignado para ello (en funcin de lo
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planificado), establecer el periodo de evaluacin, es decir, en qu momento

del ao se aplicar la evaluacin formal, y tambin la periodicidad, es
decir, cada cuanto tiempo se evaluar a los empleados formalmente.
Una vez que todo esto se ha especificado se est en condiciones de comenzar
con la implementacin del sistema que la organizacin ha diseado.
Implementacin del sistema de evaluacin
Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la plani
ficacin del proceso y luego de que se ha diseado el sistema con el cual
se realizar la evaluacin en la organizacin, se est en condiciones de
implementarlo. En esta etapa del trabajo se identificarn aquellos aspectos
principales que se deben considerar a la hora de implementar el sistema,
as como lo que debiera hacer la organizacin cuando el sistema est en
marcha.
La etapa de implementacin corresponde a aquella en la cual la organizacin
pone en prctica el sistema diseado, sin embargo, antes de comenzar a
utilizarlo es importante que la organizacin informe a los trabajadores
sobre el sistema que se va aplicar, principalmente respecto a qu se va a
evaluar, de modo que ambas partes concuerden. En algunos casos es ms
fcil definir las expectativas de desempeo cuando stas son con base en
resultados especficos, sin embargo, si bien existen puestos de trabajo en
los cuales esta tarea es ms complicada, la evaluacin se deber basar
siempre en expectativas de desempeo claramente entendidas (Mondy
& Noe, 2005, p. 271). Adems, los trabajadores debern conocer cmo
funciona el sistema, el objetivo del mismo y cul es su rol en el proceso,
segn lo sealado por Maristany (2000, p. 284). Juntamente con ello, en
esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a
conocer su objetivo, lo que debern evaluar, el uso adecuado de las escalas
de evaluacin, si corresponde, etc., todo lo relacionado con el sistema
que se aplicar; as mismo, se les debe dar a conocer la oportunidad de la
aplicacin y la periodicidad. Tambin es importante mencionar que la
capacitacin de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo
que ste pueda garantizar congruencia y exactitud, en donde se debe
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tambin abarcar cmo realizar entrevistas de evaluacin y cmo dar y

recibir retroalimentacin (Mondy & Noe, 2005, p. 272).
Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema,
se est en condiciones de que los evaluadores lo utilicen y apliquen la
evaluacin, usando el instrumento elaborado para tal fin. En esta acti
vidad es en la que se compara el desempeo del empleado con los estn
dares establecidos y se asigna una calificacin con base en su desempeo
real. Para que la evaluacin sea efectiva es indispensable que se haya
realizado una supervisin continua y adecuada, as como tambin la en
trega de retroalimentacin constante; esto permite que los evaluadores
realicen evaluaciones efectivas y que los empleados no se sorprendan de
los resultados obtenidos. Mondy y Noe (2005) mencionan que la docu
mentacin constante del rendimiento de los empleados es de vital im
portancia para realizar evaluaciones exactas. Si bien mantener un regis
tro continuo de incidentes observados y reportados puede ser una tarea
tediosa para los supervisores es imprescindible cuando se desea realizar
una evaluacin que proporcione informacin til (p. 272).
Una vez que se hace la evaluacin, se calcula la calificacin final y se rea
liza una clasificacin de los empleados con base en la escala diseada.
Con este procedimiento ya se est en condiciones de que el departamento
de recursos humanos utilice esta informacin para tomar decisiones
relacionadas con el personal y para la retroalimentacin de las actividades
propias del departamento.
Retroalimentacin del empleado
Una vez que se ha realizado la evaluacin formal a travs del mtodo
seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede
a realizar la entrevista de evaluacin y retroalimentacin. El objetivo
de esta entrevista es proporcionar comunicacin y retroalimentacin al
empleado respecto a los resultados obtenidos en el ltimo periodo de
evaluacin. Para muchas personas, esta entrevista
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() es el taln de Aquiles del proceso de evaluacin, debido a que, por

lo general, estas crean hostilidad y pueden deteriorar ms que beneficiar
la relacin entre subordinado y superior, es por esto que, para minimizar
este riesgo y la posibilidad de sentimientos negativos, es necesario que la
entrevista personal y la revisin escrita tengan como fin el mejoramiento
del desempeo y no la crtica (Mondy & Noe, 2005, p. 273).
En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicacin clara y

fluida con el empleado a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluacin
provechosamente y se logre conocer cules podran ser las causas que
afectan su desempeo. El evaluador debe analizar estas causas y deber
finalizar la entrevista con conclusiones especficas que tengan como
finalidad la realizacin de acciones que le permitan al empleado mejorar
su desempeo, alentarlo cuando ste es satisfactorio, u otras medidas ms
radicales cuando su desempeo es reiterativamente insatisfactorio.
Retroalimentacin del sistema de evaluacin
Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas anteriores del
proceso, ste se termina (en cierta forma, no olvidemos que es un proceso
continuo) con la retroalimentacin del proceso de evaluacin como un
todo. En esta etapa, la organizacin debe verificar si se alcanzaron los
objetivos que persegua con el proceso, si la planificacin fue adecuada
y efectiva, si el proceso se llev a cabo de la forma en que se planific y,
en definitiva, si cada una de las actividades que se realizaron ayudaron
efectivamente a realizar un proceso de evaluacin efectivo. Tambin ser
necesario que la organizacin identifique si las acciones que decidi im
plementar para mejorar el desempeo fueron adecuadas para mejorarlo, y
si no lo fueron, determinar por qu no. Todo esto con el propsito de que
poco a poco el sistema se perfeccione, y de esta forma, la organizacin en
su totalidad se beneficie con su aplicacin.
Para complementar el proceso anterior, y continuando con la misma lnea
de investigacin, durante el desarrollo en Mxico de la XLIII Asamblea
Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin se
present una original propuesta para auditar la evaluacin del desempeo
del talento del personal, en la que se mostr un modelo preliminar sobre
65
el proceso de evaluacin del desempeo que contena 4 etapas bsicas:

planificacin, diseo, implementacin y retroalimentacin, para el pro
ceso de evaluacin del desempeo del personal en las organizaciones. El
modelo original, en el que se inspir esa presentacin en Mxico, es el que
se presenta a continuacin en la figura 1.
Fuente: XLIII CLADEA, propuesta para auditar la evaluacin del desempeo del talento del
personal.
Figura 1: Proceso de Evaluacin del Desempeo

4. TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Para comienzos de 2010 habamos logrado identificar 32 grandes cambios

principales que afectan a la administracin y direccin de recursos
humanos y que, sin lugar a dudas, impactarn el desempeo de los tra
bajadores en las empresas, por lo que los auditores de recursos humanos
necesariamente deberan considerarlos. Estas tendencias, que llamaremos
66

tendencias generales, hacen referencia a los siguientes aspectos: Imper

sonalidad, Complejidad, Efecto inmediatez, Reconocimiento de la cali
dad de vida, Consumismo, Costo de vida creciente, Desarrollo en el
concepto de compromiso, Cambios en remuneraciones, Capacitacin en
cambio, Desarrollo tecnolgico galopante, Igualitarismo y atacamiento,
Promocin interna, Visin cortoplacista, Potenciamiento, Trabajo en
equipo, Seguridad del empleo, Inversin cada vez ms rentable en salud y
bienestar, Cambio en el gnero, Migraciones demogrficas, Fuerza de tra
bajo ms calificada, Competencias diferenciadoras, Nueva metodologa
para las compensaciones, Irrupcin del mobbing, Profesionalizacin de
la gestin de los recursos humanos, Control de gestin, Nuevas enferme
dades laborales, Desarrollo ergonmico a nivel de poltica organizacional,
Desarrollo de competencias, Presin social creciente, Depresin creciente,
Cambio de paradigma y Cambios valricos.
En la realizacin de esta investigacin hemos tratado tambin de vincular
el trabajo del auditor a las diversas variables exgenas que pueden afectar
su auditora; por lo tanto, durante 2010 publicamos un total de 56 ten
dencias que afectan el proceso de capacitacin en las organizaciones, las
cuales fueron agrupadas en un total de 11 categoras, y que influyen en el
trabajo del auditor, que correspondan a las siguientes:

Tendencias en relacin con el entorno

Tendencias relacionadas con los mtodos de capacitacin
Tendencias respecto a los involucrados
Tendencias en relacin con el costo y financiamiento
Tendencias orientadas a los objetivos organizacionales
Tendencias respecto a la consideracin e importancia de la capacitacin
Tendencias respecto a las capacidades requeridas
Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remuneraciones
Tendencias respecto al tiempo empleado en la capacitacin
Tendencias con efectos secundarios
Otras tendencias
A continuacin damos a conocer las conclusiones generales publicadas

por Snchez y Caldern (2010, pp. 75-99) de cada una de esas categoras:
67
1. Tendencias en relacin con el entorno: Los grandes cambios en

los cuales nos vemos envueltos han afectado directamente la impor
tancia que se ha dado a la capacitacin; es ms, es la manera como
las organizaciones hacen frente a aquellos cambios en el entorno,
polticos, culturales, buscando una diferenciacin y reconocimiento
social. Son estos cambios, adems, los que han impulsado tanto a
trabajadores como organizaciones a una necesidad constante de resul
tados inmediatos y han llevado a las entidades a la necesidad de evolu
cionar hacia un perfil de organizacin flexible.
2. Tendencias relacionadas con los mtodos de capacitacin: En
contramos un paraso de oferta respecto a la capacitacin, pero, sin
duda, la tecnologa es uno de los elementos de apoyo ms importantes,
la cual hoy en da ha adquirido un carcter fundamental, e incluso en
ocasiones se llega a una sobreutilizacin y abuso de sta. En adicin, se
han implementado otros mtodos que buscan principalmente impulsar
el autoaprendizaje y la eficiencia del tiempo; entre los principales,
coaching y e-learning.
3. Tendencias respecto a los involucrados: Generalmente contbamos
con dos actores principales en la capacitacin: un instructor, quien hoy
se caracteriza ms bien por ser un facilitador, y el capacitado, quien
actualmente juega un rol activo, con mayor participacin al momento
de ser capacitado, sin embargo, en la actualidad encontramos un nue
vo involucrado, el Estado, que se hace presente dando incentivos e
incentivando a las organizaciones para que inviertan ms recursos en
capacitacin.
4. Tendencias en relacin con el costo y financiamiento: Respecto
a los costos de la capacitacin, hoy stos tienden a ser compartidos
entre la organizacin y el trabajador y poseen adems mltiples finan
ciadores, lase, la organizacin, el trabajador, el Estado e inclusive el
cliente. Al apostar por capacitacin se apuesta tambin a una futura
rentabilidad, sin embargo, el costo de vida tiende a ir en aumento,
lo que pone en un dilema a quien desea capacitacin entre destinar
recursos a su diario vivir o invertir para capacitarse. Este dilema ha
68

impulsado a poner nfasis en lograr mayor optimizacin y eficiencia

de los recursos, buscando alternativas de capacitacin que reduzcan los
costos, entre los que tenemos: focalizacin en la calidad, capacitacin
a empleados especficos, con la finalidad que stos deriven en efectos
positivos en la organizacin para aquellos trabajadores que no han sido
capacitados.
5. Tendencias enfocadas a los objetivos organizacionales: Se da gran
importancia a contar con una estrategia clara, que permita conocer
falencias en la organizacin; se busca, adems, una capacitacin con
el fin de lograr beneficios colaterales, orientada hacia el logro de la
estrategia y hacia el reconocimiento de los valores que desea reflejar
la organizacin, dando nfasis especialmente al liderazgo y la moti
vacin.
6. Consideracin, importancia y capacidades requeridas: Hoy no
solo las empresas estn considerando de suma importancia la ca
pacitacin, al punto de incluirla en el presupuesto empresarial y
focalizarse tambin a la evaluacin del proceso, sino que adems los
trabajadores estn reconociendo que la capacitacin es la nica ma
nera y la ms viable para mantenerse vigentes. Por otro lado, las orga
nizaciones buscan tener personal competente, calificado, por lo que
se han enfocado en luchar para contar con trabajadores ntegros, que
posean capacidades mltiples, capaces de trabajar en equipo, poniendo
especial nfasis en el fomento de las capacidades blandas, como el li
derazgo, la motivacin, comportamiento, etc.
7. Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remune
raciones: Hoy ms que nunca las empresas estn interesadas en no
realizar cambios bruscos de personal; por el contrario, quieren man
tener a sus empleados actuales; por este motivo utilizan diferentes
polticas de retencin, con tendencia a mejorar el salario a aquellos
trabajadores capacitados, por tanto la responsabilidad de mantener un
puesto de trabajo ha migrado principalmente desde la entidad al tra
bajador.
69
8. Tendencias en la capacitacin con miras a efectos secundarios:

Se busca con mayor nfasis lograr efectos colaterales a travs de la
capacitacin, se espera que adems de aumentar la eficiencia y com
petitividad, sta derive en otros efectos valiosos tanto para colabo
radores como para la organizacin en s, por tanto, se busca un cliente
satisfecho, disminucin de los accidentes laborales; se utiliza adems
como ablandador de posiciones y mejoramiento de la comunicacin.
9. Tendencias respecto al tiempo empleado en la capacitacin: Hoy
se busca un concepto de capacitacin basado en un proceso continuo
en el tiempo; en efecto, se tiende a privilegiar la constancia por sobre
la profundidad; adems, se est optando por cursos de capacitacin
ms extensos, periodos ms largos y considerables con el fin de lograr
una capacitacin ms efectiva.
10. Otras tendencias: Una mayor delegacin de funciones por parte de las
organizaciones est derivando en mayores necesidades de capacitacin,
sin embargo, la escasez de recursos ha llevando a utilizar diferentes
metodologas; una de ellas es el incentivo hacia el autoaprendizaje o
aprender a aprender; otro mtodo, la subcontratacin, que ofrece a
menudo buenos profesionales, frena a algunas empresas a invertir en
capacitacin, las cuales prefieren esta va para cubrir las necesidades.
Finalmente, se busca una sistematizacin del proceso, especialmente
para la deteccin de necesidades.
5. TENDENCIAS EN EVALUACIN DEL DESEMPEO
De los temas mencionados anteriormente es fcil deducir que hay un

efecto directo y tambin otro indirecto en el reconocimiento por parte
del trabajador de las tendencias que estn afectando a la sociedad hoy
en da; en efecto, esos cambios profundos afectan significativamente el
comportamiento de la persona y, por tanto, su desempeo laboral en
la organizacin; esto se debe considerar para realizar cualquier anlisis
medianamente serio y futurista de lo que se puede esperar a nivel de la
evaluacin sistmica del desempeo. Desde el punto de vista conceptual,
el proceso sistmico de la evaluacin del desempeo no ha cambiado, y
tampoco se espera que lo haga, sin embargo, el reconocimiento del efecto
70

de cada concepto en dicho proceso s que tiene un efecto diferente si se

lo considera con una visin de pasado en contraposicin de otra visin
de futuro, marcado por una tendencia; es decir, desde la perspectiva del
auditor, cada atributo considerado como factor de riesgo va cambiando en
el tiempo, y el auditor debe estar muy atento a estas variaciones.
A continuacin se desarrollan, a modo referencial, solo algunas perspec
tivas contrapuestas entre lo antiguo y la tendencia subyacente que afectan el
proceso de evaluacin del desempeo del trabajador en la organizacin actual:
1. Propsito u objetivo central de la evaluacin del desempeo
y vinculacin con otros procesos de recursos humanos: Antes,
el objetivo nico era conocer los malos rendimientos para eliminar
a los malos trabajadores; la tendencia va en el sentido que la nueva
evaluacin del desempeo tiene propsitos mltiples y vinculantes
con otros procesos. En efecto, se utiliza, entre otras cosas, para pla
nificar la demanda de recursos humanos, determinar polticas de re
muneraciones y compensaciones, es insumo bsico de acciones de ca
pacitacin, su informacin es fundamental para realizar movimientos
de personal, como por ejemplo, ascensos o traslados, ajustar cargos y
especificaciones del mismo; en definitiva, tiene relacin directa con
todas las actividades relacionadas con la administracin de los recursos
humanos en la organizacin.
2. Marco referencial: Antes no exista un marco referencial o terico
que sustentara la gnesis del sistema, muchas veces el proceso surga
por acumulacin de esfuerzos individuales y aislados, que en algn
momento se sistematizaban y se proyectaban a toda la organizacin;
por el contrario, la tendencia es, en primer lugar, definir, trabajar y,
sobre todo, socializar un marco conceptual inicial en todos los niveles
de la organizacin.
3. Evaluacin como proceso: Antes, la evaluacin era producto de un
proceso simple realizado generalmente por el jefe; la tendencia re
conoce que debe ser producto de un sistema cada vez ms complejo
en el cual se involucren muchas personas, existan diferentes fuentes de
informacin y sea un proceso totalmente sistmico y permanente.
71
4. Fuentes de informacin involucradas: Antes exista solo una fuen

te que alimentaba toda la informacin del proceso, con todas las li
mitaciones propias que ello involucra; la tendencia muestra que las
fuentes deben ser mltiples y diversas en su funcionamiento, es decir,
mientras ms heterogneas sean mejor es la calidad de la informacin
con la que se alimenta el mecanismo de evaluacin del trabajador, y
tambin se desagrega el nivel de dependencia del proceso mismo de
evaluacin.
5. Cantidad de instrumentos involucrados: Antes no exista el uso
de instrumentos de evaluacin para el proceso, o bien se empleaban
elementos de evaluacin muy deficientes; en efecto, se tena exclusi
vamente la opinin unilateral de un superior sin ningn criterio
preestablecido de discriminacin, solo con base en la buena voluntad,
el tino y criterio personal del directivo; la tendencia va en el sentido
contrario, se privilegia el uso de varios y diversos instrumentos que
idealmente se vayan complementando en el transcurso del proceso de
evaluacin.
6. Calidad de los instrumentos: Antes, el nico instrumento aplicado
era una conversacin entre el evaluado y el evaluador, de carcter
principalmente informatio, generalmente a final de ao, de muy corta
duracin, en la que el superior le comentaba su propia percepcin
al trabajador; la tendencia muestra que dado lo sofisticado que se va
tornando el proceso en s, la calidad de los instrumentos tambin va
mejorando considerablemente; esto es muy ventajoso para la calidad
final de la evaluacin.
7. Calidad de la medicin: Antes, la calidad de la medicin tena la
particularidad de ser muy precaria, era un parecer absolutamente
subjetivo del superior directo del trabajador, sujeto a una serie de
prejuicios iniciales y sin mayor anlisis tcnico; la tendencia muestra
que gracias a la complejidad sistmica que va adoptando el proceso
mismo de evaluacin, la calidad va mejorando de manera sostenida en
el tiempo.
72

8. Capacitacin de los involucrados: Antes, el concepto de capaci

tacin para los evaluadores era algo impensado y no practicado, la
precariedad de los antiguos sistemas no ameritaba dicha capacitacin;
la tendencia hace que debido a la complejidad de los sistemas, dada,
por ejemplo, por variables ms duras de evaluar, definicin de criterios
uniformes y manejo de diversas herramientas, la capacitacin sea parte
integrante y fundamental en el diseo e implementacin de cualquier
proceso de evaluacin para las personas que tienen cualquier tipo de
responsabilidades en la evaluacin. A esto se suma que tambin es
deseable que se involucre activamente al evaluado en el proceso; y
uno de los mejores caminos para ello es a travs de capacitaciones de
carcter informativo y explicativo.
9. Costos involucrados: Antes, el costo se acercaba a cero, y no era ms
que el tiempo invertido en una reunin anual de 15 o 20 minutos
entre el supervisor directo y el trabajador, si es que se materializaba
dicha reunin; la tendencia consiste en que se hace necesario invertir
mucho tiempo y dinero para realizar un mejor proceso de evaluacin;
la mxima es, entonces, que las organizaciones eficientes y exitosas son
las que tienen tras de s una inversin importante en el desempeo
de sus trabajadores, y dichos gastos son mirados por stas como una
inversin muy rentable.
10. Tiempo empleado: Antes, como se analiz en prrafos anteriores,
el tiempo empleado tanto por evaluadores y evaluados era mnimo;
la tendencia indica que se debe invertir tiempo de manera constante
en todo el perodo de evaluacin y no solo al final del mismo, por lo
tanto, el tiempo invertido crece de manera importante; este es uno
de los nuevos costos en que se debe invertir en el proceso.
11. Rol del evaluado: Antes, el evaluado jugaba un rol absolutamente
pasivo en la evaluacin de desempeo, y esto era algo comnmente
aceptado en la organizacin, e inclusive a nivel de sindicatos y asocia
ciones gremiales; la tendencia seala que el evaluado ahora debe
tener un rol absolutamente activo, hasta llegar al extremo de ser l
mismo, por ejemplo, un actor a nivel de fuente de informacin, la
73
cual puede llegar incluso al nivel de practicar una autoevaluacin de

su desempeo pasado o, bien, comprometer un desempeo futuro.
12. Retroalimentacin al empleado: Antes, la retroalimentacin prc
ticamente no se presentaba, en el mejor de los casos, una mera comu
nicacin de resultados; la tendencia indica que es de vital importancia
realizar una detallada retroalimentacin al trabajador, que inclusive
contenga acuerdos, compromisos y plazos especficos entre evaluador
y evaluado, en los cuales exista un compromiso explcito de ambas
partes.
13. Variables involucradas en el proceso: Antes, la visin era bastante
extremista o pendular; en efecto, o bien nada se evaluaba o, por el
contrario, se buscaba evaluar todo; esto se traduca en que se tra
taba de evaluar una gran cantidad de variables y subvariables que
representaran la totalidad de las funciones y responsabilidades que
ejerca el trabajador, con resultados bastante magros y discutibles,
con instrumentos muy pesados y densos, poco manejables y de baja
confiabilidad. La tendencia seala que la cantidad de variables debe ser
muy reducida, se privilegia la calidad de la evaluacin, en desmedro
de la cantidad de variables consideradas; el principio implcito es
la concentracin del proceso en lo netamente relevante, es decir, se
asume que si hace bien lo importante, no es determinante evaluar el
resto y se hace la presuncin de integralidad del desempeo del tra
bajador con base en variables fundamentales.
A continuacin se muestra una matriz de tendencias, construida en 3
columnas, en la cual se muestra en la columna (1) el concepto tcnico aso
ciado al proceso de evaluacin del desempeo, en la columna (2) se hace
un anlisis de lo que sucede en un sistema de evaluacin de baja calidad, y
en la columna (3) se muestra la tendencia que ya debera tener considerada
e incorporada en su diseo, un buen sistema de evaluacin (ver tabla
1); con base en ello se estara hablando, entonces, de una evaluacin de
ltima generacin. Como puede parecer obvio, pero es importante recal
car, con dicha matriz no se pretende incorporar un anlisis de todas las
tendencias que existen; ms bien, se hace una revisin de aquellas que
74

aparecen en este momento como ms polarizadas en su efecto directo en

el sistema de evaluacin del personal.
Tabla 1
Matriz de Tendencias
CONCEPTO TCNICO (1)
PASADO (2)
TENDENCIA (3)
Fuente
Solo una
Mltiples
Competencias evaluadas
Importancia de las competencias
evaluadas
Enfoque genrico
Solo duras
Duras y blandas
Duras
Duras y blandas
Coercitivo
Colaborativo
Rol del evaluado
Pasivo
Activo
Criterios
Generales
Especficos
Propsito
nico
Mltiples
Perodos
Largos
Ms cortos
Proceso
Simple
Complejo
Diseo
No sistmico
Sistmico
Estndares de desempeo
Cumplimiento de normas
Iniciativa, creatividad, responsabilidad, etc.
Involucrados
Dos
Mltiples involucrados
Capacitacin
Innecesaria
Fundamental
Sensibilizacin organizacional
Innecesaria
Vital
Vinculacin con otros procesos
Casi nula
Absoluta
Apoyo tecnolgico
Escaso
Considerable
Tiempo empleado
Escaso
Considerable
Calidad de la medicin
Baja
Mediana
Marco referencial
Baja consideracin
Alta consideracin
Principios
No considerados
Muy considerados
Conflictividad
Baja
Alta
Retroalimentacin
Poco necesaria
Muy necesaria
Orientacin del proceso
Control
Gestin y direccin
Grado de involucramiento
Muy bajo
Altsimo involucramiento
Cantidad de los instrumentos
Ninguno/uno
Mltiples
Calidad de los instrumentos
Baja
Alta sofisticacin
Costos
Muy bajos
Altos
Eficacia
Muy baja
Mediana
Orientacin de la medicin
A resultados
A medios, procesos, resultados y agregacin

de valor
Contina...
75
CONCEPTO TCNICO (1)
PASADO (2)
TENDENCIA (3)
Indicadores
Muy poco utilizados
Absolutamente necesarios
Retroalimentacin al empleado
Casi nula
Frecuente
Procesos evaluados
Permanentes
Sujetos a cambio e innovacin
Seguimiento
Nulo
Alto
Retroalimentacin al proceso
Casi nula
Frecuente
Resultados
Absolutamente subjetivos
Ms objetivos
Variables
Muchas/todas
Pocas
Visin
Corto plazo
Mediano y largo plazo
Equipos
Unidisciplinarios
Multidisciplinarios
Estructura organizacional de apoyo
Centralizada (vertical)
Descentralizada (horizontal o matricial)
Contrato psicolgico
Sumisin
Compromiso
Criterios de evaluacin subyacentes
Minimizacin de costos
Optimizacin
Trabajadores como insumo del

sistema de evaluacin
Costo
Recurso/inversin
Cargos/roles evaluados
Roles formalmente definidos
Roles flexibles (multifuncionalidad)
Orientaciones para retroalimentacin
Si es que se da, es solo reactiva
Obligatoria y proactiva (estratgica)
(1) El concepto tcnico corresponde a un elemento que participa directamente en el proceso de

evaluacin del desempeo.
(2) Como el elemento se comporta o se comportaba en el pasado.
(3) Como el elemento se comportar en el futuro.
Fuente: Elaboracin propia.
6. AUDITORA A LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Debido a la importancia del proceso de evaluacin del desempeo para

las organizaciones, muchas de stas estn invirtiendo recursos para tener
la opinin desde una visin de un experto respecto a la razonabilidad del
proceso, acudiendo a los auditores de recursos humanos. La auditora de
recursos humanos es compleja, puesto que
() es un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo
un mtodo especial, todas las funciones y actividades que en materia de
personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se
ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos
y polticas fijadas en la materia, sugiriendo en su caso, los cambios y
mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la
administracin de personal (Reyes, 2005, p. 223).
76

Sin embargo, a pesar de su complejidad, posee mltiples beneficios, entre

los cuales Burbano (1995, pp.79 - 80) menciona los siguientes:
Crea una imagen de reconocimiento al recurso humano de la firma
ante directivos y subalternos.
Incentiva la responsabilidad del personal de la empresa.
Clarifica los derechos, deberes y responsabilidades de cada individuo.
Permite identificar problemas crticos del personal antes de repercutir
en el ambiente organizacional.
Economiza costos al aplicar procedimientos eficaces de administracin
de personal.
Permite la medicin de eficiencia de los recursos humanos frente a los
recursos materiales.
Asegura un mejor cumplimiento de los requerimientos legales y so
ciales.
Por ltimo, el clculo del costo de vinculacin y desarrollo del per
sonal, as como la determinacin de su valor, es importante en la fija
cin de estrategias y polticas de personal.
Muchos autores se han referido a lo que significa la auditora de recursos
humanos y la importancia que sta tiene para las organizaciones, sin em
bargo, actualmente est identificndose una nueva tendencia en la que
ciertos autores se estn refiriendo ms que a la auditora genrica de
recursos humanos, a la auditora especfica que se realiza a cada una de
las reas; por ejemplo, auditora a la capacitacin, al reclutamiento, al
proceso de seleccin, entre otros. En esta definicin se encuentra incluida
tambin la auditora de evaluacin de desempeo. Si bien actualmente
no son muchos los autores ni las publicaciones que han abordado este
tema, encontramos algunos, como por ejemplo, Hernndez, Sverdhik,
77
Churden y Sherma (como se cita en Burbano, 1995, p.103) hacen alusin

al concepto y mencionan ciertos aspectos que se deben evaluar en una
auditora a las diferentes funciones de los recursos humanos (ver tabla 2),
incluyendo tambin los principales aspectos que se deben evaluar de la
funcin de evaluacin del desempeo.
Tabla 2
Aspectos principales para auditar
FUNCIN
ASPECTOS PARA EVALUAR
Planeacin
Presupuestos de personal
Reclutamiento
Fuentes de reclutamiento
Costos de reclutamiento
Seleccin
Entrevistas de empleo
Solicitudes no aceptadas y las causas
Solicitudes de transferencias
Solicitudes de promocin
Capacitacin y desarrollo
Costo de cursos y programas

Registros de eficiencia en produccin
Registros de accidentes
Grado de cumplimiento de los programas
Control de calidad (registro)
Evaluacin del desempeo
Rendimiento de los departamentos

Comparacin de las evaluaciones de los departamentos
Registros de produccin
Datos de desperdicio de materiales
Archivo de entrevistas de evaluacin
Compensacin
Archivo sobre salarios y bonificaciones

Resultados de encuestas de salarios
Informacin sobre horas extras
Informacin sobre costo de prestaciones social, legales y
extralegales
Relaciones laborales
Registro de demandas
Informacin adicional sobre laudos arbitrales u otros
Ambientes en el trabajo
Informes sobre rotacin de personal

Informes de ausentismo
Informes de inspecciones de trabajo
Resultados de las encuestas sobre actitudes
Fuente: Burbano (1995, p.103).
78

Por su parte, Restrepo (2009) seala algunos instrumentos que ayudan a

recabar informacin para efectuar una auditora a la gestin del talento
humano, y respecto a la evaluacin del desempeo menciona ciertas
preguntas que pueden ayudar a recolectar evidencias del proceso, las
cuales se dan a conocer en la siguiente tabla.
Tabla 3
Auditora Proceso de Medicin del Desempeo
Auditora Proceso de Medicin del Desempeo
NO
OBSERVACIONES
Se tienen parmetros anteriores o planes de mejoramiento para

medir el desempeo?
Se tienen claramente definidos los procedimientos para la medicin
del desempeo con base en competencias?
Se tienen definidos instrumentos para medir el desempeo?
La medicin del desempeo garantiza la efectividad en los procesos
productivos y la calidad del servicio?
La medicin del desempeo est orientado a elevar la rentabilidad
y a garantizar la permanencia y el desarrollo organizacionales?
La medicin del desempeo evala iniciativa y aportes para el
mejoramiento y la innovacin en los procesos?
Fuente: Restrepo (2009, p. 15). Extrado de http://www.ascolfa.edu.co/memorias/
MemoriasCladea2009/upac01_submission_452.pdf
Para concluir, es importante recalcar que para poder realizar una auditora
de calidad a la evaluacin de desempeo es bsico y primordial, para
un auditor de recursos humanos, que conozca claramente las etapas del
proceso y todos sus componentes; es vital, adems, que conozca una
definicin del concepto, tener nocin de lo que significa la evaluacin
del desempeo y conocer y considerar todas las variables exgenas que
pueden afectar su auditora de recursos humanos, especialmente la de
evaluacin de desempeo.
79
CONCLUSIONES
En este artculo definimos la evaluacin de desempeo segn la visin

de diferentes autores, con una perspectiva cronolgica que se inicia con
una definicin del ao 1986 y posteriormente se dan a conocer autores
ms contemporneos hasta el ao 2008; adicionalmente presentamos el
proceso de evaluacin del desempeo, que tiene las siguientes etapas: pla
nificacin del proceso de evaluacin del desempeo, diseo del sistema de
evaluacin, implementacin del sistema de evaluacin, retroalimentacin
del empleado y retroalimentacin del sistema de evaluacin.
En relacin con tendencias en recursos humanos, se referencia que durante
2010 habamos logrado identificar treinta y dos cambios principales que
afectaron a la administracin y direccin de recursos humanos; a su vez,
publicamos un total de cincuenta y seis tendencias que afectan el proceso
de capacitacin en las organizaciones, las cuales fueron agrupadas en un
total de once categoras.
El proceso de anlisis de tendencias debe ser un proceso permanente y
sistmico al proceso de evaluacin del desempeo; una manera eficiente
de mantener un buen sistema es incorporar la tendencia desde el momento
en que ella aparece; de hecho, las organizaciones sobresalientes tienen una
caracterstica muy distintiva y fcilmente observable: su capacidad para
adaptarse a los cambios del entorno. No se debe olvidar que los cambios
afectan de manera directa a la organizacin y a sus trabajadores en primer
lugar y de manera inmediata y en un cercansimo segundo lugar tienen
un gran impacto, el cual tambin es directo, en el sistema de evaluacin
del desempeo, por lo tanto, la sugerencia consiste en que siempre se debe
estar monitoreando las nuevas tendencias que se presenten. La diferencia
entre un sistema de evaluacin del desempeo ineficiente u obsoleto y
un sistema de evaluacin de ltima generacin puede deberse, en gran
medida, a la capacidad de reconocer e internalizar las tendencias que lo
afectan. Las tendencias en evaluacin del desempeo identificadas en este
artculo hacen referencia al propsito u objetivo central de la evaluacin
del desempeo y vinculacin con otros procesos de recursos humanos.
80

Finalmente, mencionamos ciertos aspectos que son importantes de con

siderar y evaluar en la auditora a la evaluacin de desempeo, entre
los cuales se destacan el rendimiento de los departamentos, archivo de
entrevistas de evaluacin, y evaluar si se establecen parmetros, procedi
mientos e instrumentos para efectuar el proceso de medicin del desem
peo.
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82

Evaluacion Del Desempeño

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Pensamiento & Gestin

Snchez Henrquez, Jorge; Caldern Caldern, Viviana

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=64623932004

Cmo citar el artculo

Sistema de Informacin Cientfica

Diseo del proceso de evaluacin

Viviana Caldern Caldern

Fecha de recepcin: Mayo de 2011

Jorge Snchez Henrquez, Viviana Caldern Caldern

El desempeo de los trabajadores cobra cada da mayor relevancia, y las

A travs del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal

un recurso sumamente valioso. Con base en esta idea surgi el trmino

Para Robbins (1995),

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Jorge Snchez Henrquez, Viviana Caldern Caldern

Werther y Davis (1995) sealan que la evaluacin de desempeo cons

Por su parte, para Chiavenato (1999),

Para Sastre y Aguilar (2003), la evaluacin del desempeo es aquel

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal

Finalmente, en 2008 Snchez y Bustamante sealan que

Como se puede apreciar, existe consenso entre los autores ms contem

Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente impor

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Jorge Snchez Henrquez, Viviana Caldern Caldern

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal

base en sus resultados, en sus competencias, en sus caractersticas, etc.

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Jorge Snchez Henrquez, Viviana Caldern Caldern

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal

planificado), establecer el periodo de evaluacin, es decir, en qu momento

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Jorge Snchez Henrquez, Viviana Caldern Caldern

tambin abarcar cmo realizar entrevistas de evaluacin y cmo dar y

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal

() es el taln de Aquiles del proceso de evaluacin, debido a que, por

En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicacin clara y

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Jorge Snchez Henrquez, Viviana Caldern Caldern

el proceso de evaluacin del desempeo que contena 4 etapas bsicas:

Figura 1: Proceso de Evaluacin del Desempeo

Para comienzos de 2010 habamos logrado identificar 32 grandes cambios

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal

tendencias generales, hacen referencia a los siguientes aspectos: Imper

Tendencias en relacin con el entorno

A continuacin damos a conocer las conclusiones generales publicadas

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Jorge Snchez Henrquez, Viviana Caldern Caldern

1. Tendencias en relacin con el entorno: Los grandes cambios en

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal

impulsado a poner nfasis en lograr mayor optimizacin y eficiencia

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Jorge Snchez Henrquez, Viviana Caldern Caldern

8. Tendencias en la capacitacin con miras a efectos secundarios:

De los temas mencionados anteriormente es fcil deducir que hay un

pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012

Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal