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NDICE
I. INTRODUCCIN
II. QU ES LA LOGSTICA?. EL SISTEMA LOGSTICO
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VIII.2. EL ALMACENAMIENTO
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VIII. 3 EL TRANSPORTE
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VIII.4 LA PRODUCCIN
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IX. LA e-LOGISTICS
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IX.5 EL FULFILLMENT
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BIBLIOGRAFA
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GLOSARIO
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I. Introduccin
La introduccin de las tcnicas de anlisis logstico en la empresa suele situarse a ltimos de los aos 60 y comienzos de los setenta de la pasada centuria.
La ptica de produccin predomina en los aos 50 del Siglo XX. Se produce menos de
lo que se demanda. Cualquier producto fabricado encuentra con facilidad un comprador. El demandante tiene que aceptar aquello que el productor le ofrece. En estas circunstancias, los costes de produccin, envo y almacenamiento, no son las ms de las
veces relevantes.
La ptica del demandante tiene creciente importancia a partir de los aos sesenta. Hay
muchos ms productores de cualquier cosa y el que ms vende es aquel que ms se
acerca a los deseos del consumidor. El Marketing adquiere una importancia creciente,
el productor ya no puede imponer sus productos y el anlisis de cualquier tipo de costes se vuelve de enorme importancia. La rentabilidad se ve afectada por los precios de
un mercado cada vez ms competido. La Logstica, como ciencia que estudia todas las
etapas de la cadena de suministro (supply chain), empieza a ser recordada como una
posible solucin a estos nuevos problemas. Hasta entonces, cabe decir que su papel
haba estado principalmente relacionado con el arte de la guerra. Las grandes operaciones de la Segunda Guerra Mundial, entre ellas el desembarco de Normanda, o las de
algn conflicto reciente, como es el caso de la primera Guerra del Golfo, sirvieron y sirven todava, para analizar el modo de optimizar los movimientos de recursos para conseguir un fin determinado. En la guerra, las armas, los hombres y todo tipo de pertrechos tienen que estar en el lugar adecuado y en el momento preciso. En las empresas,
el servicio o producto al cliente tiene que prestarse donde ste lo desea, cuando lo
desea y en las condiciones que lo desea.
El comienzo de los aos setenta asiste al comienzo de una crisis, entre cuyas manifestaciones estn la subida de los precios de los productos energticos bsicos, la devaluacin del dlar, la reforma del sistema monetario internacional. El mundo an no se ha
recuperado del todo de ella. La competencia en los mercados internacionales se hace
creciente, en un mundo que se globaliza y que trata de disminuir las barreras al comercio. El uso de los ordenadores se generaliza, con sus posibilidades de programacin y
de resolver con mucha ms rapidez complicados problemas matemticos. Una caracterstica de esta poca es el dinero escaso, los altos tipos de inters, que inciden de modo
tanto ms importante en los costes cuanto ms tiempo duran los procesos o mayor cantidad de existencias tienen los almacenes.
Las empresas se enfrentaron entonces y se enfrentan ahora a la necesidad de buscar
aquellas fuentes de abastecimiento que ms les convengan; programar una distribucin y transporte de sus productos lo menos costosa que sea posible; reducir sus tiempos de proceso y sus volmenes de almacenamiento para disminuir sus costes financieros. Es lo que ha venido a denominarse gestin de la cadena de suministro (supply
chain management). A estos tipos de problemas son a los que se va a encargar de dar
respuesta la Logstica.
Hechos que muestran la importancia de los retos a los que la Logstica hace frente son
los siguientes:
1. La TABLA n 1, presentada en una de las ponencias de XII Congreso del Centro Espaol
de Logstica (CEL), muestra claramente los hechos que se han venido describiendo.
TABLA n 1. Mejora de estndares.
ESTANDAR
Calidad
Rotacin inventarios
Servicio
Tiempo ciclo
Productividad
Coste compras
3. El sector transporte es alrededor del 10% del PIB de la Unin Europea, dando trabajo
a unos 10 millones de personas. La Figura n 1 muestra como se reparte el flujo de mercancas, expresado en millones de Tm-km, entre los distintos medios de transporte en
Europa. Es fcil observar el enorme peso del transporte por carretera y del martimo a
corta distancia y el escaso del ferrocarril, la navegacin interior y los oleoductos. El transporte por carretera representa hoy un 44% del transporte de mercancas, frente a un
41% para la navegacin de corta distancia, un 8% para el ferrocarril y un 4% para las vas
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4. El fomento del transporte por ferrocarril y por navegacin interior es, de un lado, un
requisito para la mejora del medio ambiente y de otro un modo de disminuir los costes,
segn puede verse en la comparacin de la Figura n 2 qu muestra el hecho, de gran
inters logstico, de que con un kilogramo de petrleo se pueden desplazar un kilmetro 50 toneladas empleando un camin, 97 toneladas un vagn de ferrocarril y 127
toneladas en una barcaza por una va de agua.
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6. La reactivacin del transporte martimo de corta distancia en Europa requiere la creacin de autnticas "autopistas del mar", con arreglo al plan general de la red transeuropea, y supone una mayor conexin de los puertos con la red ferroviaria y fluvial, as
como una mayor calidad de los servicios portuarios. Es necesario aumentar la intermodalidad, esto es, la posibilidad de transportar la misma mercanca en medios distintoscarretera, tren, ferrocarril- de manera que los costes resultantes sean mnimos. Una solucin notable a este problema es la que se pretende dar en Espaa a las mercancas que
circulen desde el Norte hasta el puerto de Algeciras, el de mayor trfico de pas, utilizando el emplazamiento privilegiado de Zaragoza que, como muestra el mapa de la
Figura n 4 equidista de Madrid; Barcelona, Valencia, Bilbao. La creacin de una Zona de
Actividades Logsticas (ZAL) en la capital aragonesa permite transformar en ella el transporte por carretera en transporte por ferrocarril hasta el puerto de Algeciras, donde la
mercanca puede embarcarse. Los contenedores, los elementos de carga y descarga han
de disearse de manera que se adapten a los medios de transporte empleados y que
hagan mnimos los costes de los trnsitos de las mercancas. Las ZAL disponen de
medios para prestar todo tipo de servicios logsticos, entre ellos de almacenamiento y
comunicaciones.
El puerto de Algeciras est situado en el Estrecho de Gibraltar, por el que pasa una parte
importantsima del trfico martimo que, tras atravesar el Canal de Suez, une Extremo
Oriente con Europa y Amrica.
7. Al reto de la intermodalidad en Europa hay que aadir el de la interoperabilidad o uso
armonizado de los sistemas de transporte de los diferentes pases. Diferencias que van
desde la organizacin del trabajo hasta los sistemas de control de las redes ferroviarias
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hacen que las autoridades de la Unin Europea haya podido afirmar en alguno de sus
documentos que la velocidad media para el transporte de mercancas entre sus Estados
Miembros era tan slo de 18 km/h: menos que la de un rompehielos en el Mar Bltico!
CUADRO N 1
ALGUNOS EJEMPLOS DEL EMPLEO DE LA LOGSTICA
1. Logstica del fro.
Los alimentos necesitan, en ms de un caso, desde su recogida, ser almacenados a temperaturas reguladas. Se hacen necesarios tanto transportes como almacenes que los
mantengan a la temperatura adecuada. El ltimo eslabn de la cadena puede ser la
nevera de cada domicilio, el primero un barco de pesca. En Espaa, los operadores logsticos asumen ya ms del 20% de esta funcin.
2. Industria Conservera.
Se calcula que el coste de almacenamiento de la materia prima y del producto acabado
supone, al menos, un 50% de los costes logsticos del sector.
3. Industria Automovilstica.
Los procedimientos de fabricacin just in time, que tratan de minimizar, entre otras
variables, la cantidad de piezas almacenadas, tuvieron su origen en la industria del automvil.
4. Envase y Embalaje.
En Espaa, el sector est compuesto por unas 1.641 empresas que facturan una cifra
superior a los 7.212 millones de euros.
El sector se caracteriza por una gran concentracin. El 43 % de las empresas estn en
Catalua y el 17,3 % en Madrid
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5. Paquetera /Mensajera.
El mercado de servicios de mensajera y paquetera en Espaa tiene un volumen superior a los 4.207 millones de euros
6. Logstica Inversa.
En la industria editorial el ndice de retornos representa un 50% en revistas y el 30% en
libros.
La industria del automvil sigue siendo pionera en materia de recuperacin y reciclado.
La Logstica inversa se presenta como una fuente de negocio para operadores logsticos
7. Bricolage y grandes superficies.
La venta de artculos de bricolage supone una reduccin importante de los costes de
fabricacin de muchos bienes, por ejemplo, los muebles, de sus costes de transporte, ya
que es posible transportarlos por piezas y de sus costes de montaje final ya que lo hace
el propio usuario en su domicilio.
La poltica del Grupo sueco IKEA es un buen ejemplo de lo anterior.
8. Textil y Confeccin.
El control de almacenes y transportes y los tiempos mnimos de respuesta a la demanda son de enorme importancia en multinacionales como ZARA o El Corte Ingls.
9. Productos Farmacuticos.
La adquisicin de frmacos para un almacn central, su clasificacin, la preparacin de
los pedidos y su entrega a las oficinas de farmacia es una funcin vertebral para la operacin del sector.
El caso de COFARES Sociedad Cooperativa Farmacutica, con almacenes en muchos
puntos de Espaa, es un buen ejemplo.
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Todas las etapas de un proceso han de ser conocidas y analizadas. La cadena de suministro es un proceso. No es infrecuente que, al analizarlas, se identifiquen algunas que
no son estrictamente necesarias para obtener el producto, por ejemplo porque se repitan. Un caso muy frecuente era el de las pruebas de calidad de los productos que se llevaban a cabo por el suministrador a la salida de la produccin y por el comprador a la
recepcin de la mercanca. Ambas pruebas suponan un coste que se aplicaba sobre la
mercanca. Con el paso del tiempo se lleg a la conclusin que con realizar una sola era
suficiente. En ello consistieron y consisten los sistemas de calidad concertada. Otro
ejemplo muy frecuente es el del excesivo nmero de firmas que se prescriben para retirar una mercanca del almacn. Hay que decir que, a veces, la seguridad o la desconfianza, es excesivamente costosa.
Al analizar los procesos es necesario eliminar todas aquellas actividades que no son
estrictamente necesarias para producir el bien o servicio. Al conjunto de estas actividades esenciales es a lo que se denomina cadena de valor. La cadena de valor, por lo tanto,
es un proceso del que se han eliminado todas aquellas actividades innecesarias.
La filosofa de gestin logstica lo que hace es enfocar la actividad de los directivos en la
identificacin de las cadenas de valor mas importantes y en su gestin.
La conocida Cadena de valor genrica (Figura n 9), debida a Porter, es una representacin muy divulgada de todos estos conceptos.
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Distingue entre:
a) Actividades primarias, que son las implicadas en la creacin fsica del producto y
su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta. Se
clasifican en:
a1) Logstica interna. Incluye almacenamiento, manipulacin de materiales y
control de inventario.
a2) Produccin u operaciones. Incluye las actividades que transforman las entradas en bienes terminados, tales como produccin y empaquetado
a3) Logstica externa. Incluye las actividades de almacenamiento y transporte de
los productos a los clientes.
a4) Marketing y Ventas. Incluye las actividades que proporcionan el mtodo
para que los clientes realicen una compra, como por ejemplo publicidad y ventas por telfono.
a5) Servicio Postventa. Incluye actividades que aumentan o mantienen el valor,
tales como la instalacin y el mantenimiento.
b) Actividades de apoyo, suministros, son aquellas que sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando tecnologa, recursos humanos y
dems funciones necesarias de la empresa. Son actividades que pueden asociarse
bien con actividades primarias especficas, bien con la cadena de valor completa. Se
clasifican en:
b1) Abastecimiento. Se refiere a la funcin de compras y se centra en la compra
de los recursos requeridos.
b2) Desarrollo Tecnolgico. Incluye investigacin y desarrollo, ingeniera y desarrollo de procesos.
b3) Recursos Humanos- Incluye seleccin, formacin, desarrollo y compensacin
del personal.
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La Logstica Inversa analiza los flujos de materiales en sentido contrario. Quiere decirse
que cuando se va de la materia prima al producto terminado se baja (downstream) por
el proceso, cuando se va en sentido contrario se sube (upstream) por el proceso. Por
ejemplo, si el aceite de una botella es rechazado por el cliente porque no tiene la calidad deseada, entonces es necesario ir subiendo por el proceso de produccin para
averiguar en que punto del mismo ha habido un error. La aplicacin de procedimientos
de Logstica Inversa en algn sector, como el hotelero o el sanitario, llega a analizar el
contenido de los cubos de la basura que pueden constituir un buen exponente de la
falta de planificacin en la cocina o del derroche en el empleo de material quirrgico.
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a) Costes de transporte:
a1) Transportes internos:
- Transportes de Aprovisionamiento.
- Transportes entre Instalaciones
a2) Transportes externos:
- Transportes a Almacenes
- Transportes a Clientes
- Distribucin Capilar. Es la que se corresponde con cantidades
muy pequeas de mercanca, situada al final del proceso de
distribucin
a3) Costes de amortizacin y mantenimiento del material de
transporte
b) Costes de almacenamiento:
- Gastos administrativos y de recepcin de pedidos
- Deterioros, prdida y obsolescencia de mercancas.
- Costes de rotura de stocks
- Costes financieros y de amortizacin de edificios.
- Costes financieros y de amortizacin de maquinaria y equipos
del material de manutencin.
- Costes financieros de los stocks
- Costes de acondicionamiento (Envasado y embalaje
paletizacin y conteinerizacin)
- Otros costes (energa, reparaciones y similares)
c) Costes de produccin
- Almacenes intermedios
- Transporte en los itinerarios de produccin
d) Costes de compras
- Auscultacin de proveedores
- Informacin de compras
- Negociacin y gestin de contratos
- Redaccin de especificaciones
- Apertura y resolucin de concursos
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Uno, el importe del flete, que ser tanto menor por unidad transportada cuando mas
lento sea el medio empleado. El otro, el coste de almacenamiento en las bodegas del
vehculo empleado, que ser tanto mayor por unidad transportada cuanto ms tiempo
dure el traslado. Se ha comentado ya este hecho en el Apdo. IV y se explicar con mayor
detalle cuando se trate de los costes de almacenamiento. Esta situacin de oposicin es
la que muestra la Figura n 11. La solucin al problema de que medio de transporte elegir es considerar el coste total, esto es, la suma de los costes de transporte y almacenamiento y encontrar su mnimo. La solucin que debe elegirse es la que corresponda a
este mnimo, en este caso en la Figura n 11 aparece el tren.
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Calidad de los envases, listos para manipulacin y exhibicin en los lineales de los comercios
Disponibilidad para consultas y comentarios sobre nuevos productos y envases
Revisin regular del surtido de productos
Coordinacin entre Logstica y Marketing
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que hace que el beneficio disminuya. Cuando lo que se desea analizar es el coste beneficio puede hacerse una representacin como la de la Figura n 13. El resultado
es que ha de encontrarse un compromiso entre dos hechos que presentan oposicin o trade-off: la mejora del nivel de servicio y el incremento del coste de su prestacin.
Relacin ingresos
COSTES
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3. El tercero es elegir aquellas caractersticas que se crea aumentan la calidad percibida por el cliente, esto es, que le dan valor. En el caso de la Figura n 14 se han elegido las que figuran en la columna de la izquierda Caractersticas. Tomar una escala del 1 al 5 y valorar el cumplimiento con un 5 cuando es plenamente satisfactorio
y con un 1 cuando es muy insatisfactorio y con cifras intermedias los dems casos.
Las puntuaciones se representan a la izquierda y los puntos correspondientes se
unen con rectas que componen un perfil de Likert. Podemos hacerlo para nuestra
empresa (lnea roja) y para la competencia (lnea azul) con lo que podemos obtener
conclusiones sobre que es lo que hemos de mejorar.
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% COSTE
51,1 %
27,2 %
4,8 %
10,0 %
6,9 %
100%
Fuente: M. J. Santandreu.
b) Su importancia en relacin con la calidad del producto obtenido o del servicio prestado. Unas deficientes materias primas o semielaboradas conducen a un producto final
de malas caractersticas con la consiguiente prdida de imagen de la empresa.
Los objetivos de las Compras tienen que partir de un conocimiento, lo ms exacto que
sea posible, de la demanda de bienes y servicios de la empresa. A partir de ah todo se
orientar hacia la adquisicin de los productos necesarios, su conservacin y almacenamiento y su puesta a disposicin de los Departamentos que las necesiten.
Suelen sealarse como objetivos asignados a la funcin de Compras los siguientes:
1. Previsin de necesidades de acuerdo con la demanda
2. Formacin de grupos de compras
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Los datos a obtener sobre los proveedores deben ser bsicamente los siguientes:
1. Productos o servicios y sus caractersticas
2. Precios y plazos de entrega
3. Capacidad nominal y real de produccin
4. Estado de su maquinaria e instalaciones
5. Mtodos de fabricacin y control
6. Acreditacin de calidad
7. Recursos humanos, materiales y financieros
8. Cartera de clientes y Lista de Referencias.
9. Tecnologa que emplean.
10. Vinculacin con otras empresas
11. Distribuidores de sus productos
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m
CUADRO 2.
CUADRO 3.
d) Evaluacin de proveedores
Establecer un mtodo que permita clasificar a los proveedores segn su grado de cumplimiento de los requisitos exigidos por la empresa y del mayor o menos inters que
presentan para la misma. Un procedimiento para llevarla a cabo es el siguiente:
d1 Identificar las caractersticas exigidas (Fi)
d2 Asignar un peso (wi) a cada caracterstica segn su importancia.
d3 Valorar el grado de cumplimiento (gi) de cada caracterstica del producto ofrecido en una escala del 1 al 5.
d4. Calcular el ndice de Cumplimiento (IC) empleando la siguiente frmula:
IC= wi*gi
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e) Familias de compras
La gestin de compras se agiliza cuando los bienes o servicios se agrupan siguiendo
algn criterio que los haga similares desde el punto de vista de la compra. Estas agrupaciones se denominan familias de compras. Ejemplos pueden ser agrupaciones de
productos siderrgicos, o electrnicos.
Se empelan, para agrupar los productos, criterios como los siguientes:
e1. Posibilidad de que un mismo comprador lleve la gestin
e2. Pertenencia de los productos y/o servicios a un mismo sector de mercado.
e3. Similitud tcnica
e4. Cualquier otra caracterstica que los haga similares desde el punto de vista de la
compra.
f) La evaluacin de la gestin de compras mediante los precios de adquisicin.
Las comparaciones de precios sirven, junto con otras variables, para medir el grado de
acierto en la gestin de las Compras. Estas comparaciones pueden referirse, por ejemplo, a lo ocurrido en unos aos con relacin a otros o a los precios a que hace las adquisiciones la empresa en relacin con aquellos a los que las hace la competencia. Estas
comparaciones se agilizan estableciendo ndices de Precios de Familias. Un procedimiento puede ser el siguiente:
f1. Elegir las familias
f2. Establecer el peso (wi) de cada elemento familia de acuerdo con su importancia.
Puede corresponder con la cantidad que se adquiere de la misma
f3. Identificar el precio de adquisicin P
f4. Calcular el ndice de Precios de la Familia (IPF):
IPF=( wi*Pa)/ ( wi*Pr)
Calculando el IPF para distintos aos o comparando su valor con el ndice de inflacin del pas puede juzgarse sobre la eficiencia con la que la empresa realiza las
compras.
g) El outsourcing
Outsourcing es un trmino ingls que ha entrado en la literatura del management y que
literalmente significa abastecerse fuera, buscar una fuente de suministro exterior a la
empresa. Lo que aade un proveedor con el que se hace outsourcing a un proveedor
normal es que, el primero, se compromete a asesorar a la empresa acerca del uso o de
las mejoras de los bienes que le vende. Cuando una empresa contrata, por ejemplo, a
un asesor fiscal, ste, no solo le hace su declaracin del impuesto de sociedades, sino
que adems le asesora en todos aquellos aspectos fiscales relacionados que pueden ser
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de inters. As puede decirse que outsourcing es adquirir de otra empresa bienes, con el
compromiso de sta de prestar servicios de asesora cuando sea necesario.
El outsourcing tiene, al menos, las siguientes ventajas:
1. Permitir a la empresa concentrarse en sus actividades nucleares y dejar de llevar a
cabo las que no sean nucleares, es decir, que no formen parte de aquellas que constituyen su know how diferencial. Por ejemplo, en el caso de un hotel, la lavandera.
2. Convertir los costes fijos en variables
La crisis del 2008 ha hecho aparecer el trmino insourcing para llamar la atencin de los
directivos sobre la conveniencia de examinar cuidadosamente los medios que su
empresa posee antes de contratar con suministradores externos
h) Los precios y los descuentos
Los precios a los que se contratan las compras tienen distintas variantes. Citamos algunas:
h1. Precio fijo firme. Es invariable mientras dura el contrato
h2. Precio fijo con revisin.
P = P0 ( a + b*M/M0+ c*S/S0)
El precio final (P) se obtiene segn una frmula como la indicada, en la que
- P0 =Precio inicial o de partida
- a, b y c representan, respectivamente, la parte fija del precio, la parte correspondiente a la Materiales (M) y la correspondiente a Salarios (S) en tantos por
uno, de modo que a+b+c = 1
- M y M0 representan ndices de precios de materiales, actual y de referencia,
segn alguna publicacin previamente acordada
- S y S0 representan ndices salariales, actual y de referencia, segn una publicacin previamente acordada.
h3. Precio fijo con renegociacin
El precio es fijo hasta que se cumplimenta una determinada parte del pedido.
Despus, se renegocia para ajustar costes u otras condiciones.
h4. Precio fijo con incentivo
Se establecen un precio objetivo, un precio mximo o techo y una frmula variable
para el reparto del ahorro alcanzado. A lo largo del plazo para dar cumplimiento al
pedido, se va controlando el desarrollo de los costes, repartindose entre proveedor y comprador los posibles ahorros.
h5. Precio de mercado.
Se pacta el precio del momento del suministro.
h6. Precio de coste.
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La ley o distribucin de Pareto se denomina tambin curva ABC y ley 20/80. Se utiliza
ampliamente en otras ramas de la gestin como pueden ser la calidad o el control de
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costes.
La frmula de Bender permite hallar una frmula matemtica muy sencilla de la Curva
ABC. La expresin es la siguiente
Y= ((1+A)X)/(A+X)
donde
Y = Fraccin acumulada ventas (eje de ordenadas).
X = Fraccin acumulada productos (eje de abscisas)
A = Constante
La constante A es igual a 0,0909 si al 25% (X= 0,25) de los productos le corresponde el
80% de la demanda (Y=0,8).
La matriz de Kraljic (Figura n 20) ofrece un procedimiento para muy efectivo de analizar la cartera de compras de una empresa, basndose en conceptos distintos a la clasificacin ABC, que acabamos de describir, a la que complementa.
Parte de las siguientes dos dimensiones, con respecto a las cuales clasifica los productos y establece estrategias para su adquisicin:
- Impacto en el beneficio. El impacto del producto adquirido sobre la cadena de
valor y el beneficio.
- Riesgo de suministro. La complejidad del mercado donde se adquiere el producto,
midiendo su escasez, tecnologa, sustitutivos, barreras de la entrada, coste o complejidad de la logstica, y posicin monoplica u oligoplica del suministrador.
Los productos quedan clasificados en los siguientes cuatro tipos:
Riesgo de suministro
Impacto en el beneficio
Apalancados
No crticos
Estratgicos
Cuellos de botella
1. Apalancados.
- Los artculos apalancados condicionan una parte importante del beneficio
para el comprador, teniendo muchos proveedores posibles y una calidad estandarizada.
- El comprador suele dominar al vendedor, existiendo un moderado nivel de
interdependencia.
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- La estrategia de compra recomendada consistir en seleccionar adecuadamente a los proveedores y establecer acuerdos con ellos., que incluyan el precio.
2. Estratgicos.
- Los artculos estratgicos son aquellos que se consideran cruciales para el
proceso o el producto del comprador. Tienen alto riesgo de abastecimiento
como consecuencia de su escasez o de una complicada logstica de abastecimiento.
- El poder entre comprador y vendedor est equilibrado, existiendo un alto nivel
de interdependencia.
- La estrategia de compra recomendada se basa en establecer alianzas, relaciones cercanas, en la bsqueda de una creacin compartida e incluso de una integracin vertical. Enfoque a largo plazo de las relaciones
3. No crticos.
- Los artculos no crticos son los productos fciles de adquirir y de escaso
impacto sobre el beneficio. La calidad est estandarizada.
- El poder entre comprador y vendedor est equilibrado, existiendo un bajo nivel
de interdependencia.
- La estrategia de compra recomendada es la de emplear el menor tiempo posible en la adquisicin de estos productos, tratando estandarizar su compra.
4. Cuellos de botella.
- Los artculos cuello de botella son aquellos de los que solo se conoce un
suministrador y que tienen un bajo impacto en los beneficios.
- El vendedor domina al comprador, existiendo un nivel moderado de interdependencia.
- La estrategia de compra recomendada consiste en contratar un volumen de
producto que se estime suficiente para las necesidades y mantener una cantidad almacenada que permita cubrir los riesgos de desabastecimiento. Buscar
proveedores potenciales.
Otras matrices que pueden construirse son la de definicin nivel de competencia y
duracin del acuerdo- coste de cambio del proveedor
b) Las polticas de almacenamiento y las cantidades almacenadas.
La eleccin de las cantidades almacenadas debe hacerse atendiendo a criterios como
los siguientes:
1. Volumen medio de consumo del producto.
Es necesario poseer una estimacin de la demanda del producto de que se trate. Por
lo tanto, la empresa debe llevar los correspondientes registros de entrega y consu-
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mo. Se supone un desfase inevitable entre el ritmo del consumo y el de las compras.
2. Plazo medio de entrega del producto por parte del proveedor. La auscultacin de
proveedores permite conocerlos mejor. Una de las variables importantes es el plazo
en el que el proveedor entrega sus productos porque condiciona el momento en el
que habrn de cursarse los pedidos.
3. Nivel de criticidad o posibilidad de sustitucin del producto. Poseer fuentes alternativas de suministro y decidir si conviene una mayor cantidad almacenada de
determinados productos que pueden sufrir escasez. Las consideraciones que pueden hacerse aqu son similares a las que se hacen para la rotura de stock.
4. Nivel de variabilidad en el volumen de consumo del producto o en el plazo de
entrega del proveedor. Tanto la demanda, como las entregas del proveedor estn
sometidas a las leyes del azar. Por ello ser necesario tenerlas en cuenta a la hora de
prever el stock de seguridad.
5. Caducidad. Cualquier producto solo podr almacenarse hasta el lmite de su caducidad. No tenerlo en cuenta dar lugar a la necesidad de desecharlo, con las correspondientes prdidas.
6.Precio del producto. Est relacionado de modo directo con la inversin financiera
en el almacenamiento.
7. Costes de compra y almacenamiento. El Apartado IV ha tratado de los diferentes
costes logsticos. Los que se citan a continuacin tienen especial importancia en la
adquisicin y almacenamiento de mercancas.
7.1 Los costes de adquisicin, que bsicamente incluyen el coste administrativo
de redactar y enviar un pedido.
7.2 Los costes financieros de oportunidad, que se refieren al coste de mantener
mercanca inmovilizada en el almacn. Estos costes dependen del tipo de inters
o rentabilidad que se obtendra en la mejor inversin alternativa posible.
7.3. Los costes de rotura de stock, que miden las consecuencias de que el agotamiento del stock de un producto impida la prestacin de un servicio. Estos
costes se contemplan desde dos puntos de vista, en buena medida alternativos:
7.3.1. El coste de una rotura de stock en trminos de la prdida de clientes y
de sus posibles compras.
7.3.2. El coste de ampliar el stock con un stock de seguridad, que permita
un mejor servicio al cliente. Este mejor servicio habr de ser comparado con
los costes financieros de este inmovilizado.
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c) Los costes logsticos de los almacenes muestran una oposicin o trade off, que es la
que se representa la Figura n 22. De un lado, mientras menor es el nmero anual de
pedidos menores son los costes en los que se incurre para hacerlos, costes de adquisicin. As, son necesarios menos impresos, menos negociaciones, menos conversaciones
telefnicas, menos horas de ordenador. De otro lado, a medida que el nmero de pedidos anuales es menor, la cantidad almacenada crece y, en consecuencia, los costes financieros de oportunidad tambin. Las opciones que se consideran para establecer los costes de oportunidad son, de un lado, mantener la mercanca almacenada y, de otro, los
rendimientos financieros que poda dar el dinero si se invirtiera en la mejor alternativa
posible. El coste financiero del almacenamiento vendr dado por este ltimo valor, por
este rendimiento que se pierde. De aqu que deba existir una cantidad ptima de pedidos al ao o, lo que es lo mismo, una cantidad ptima de unidades por pedido, que
hagan mnimo el coste de almacenamiento.
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FRMULA DE WILSON
Q= (2DS/IC)
Existen otros modelos de evolucin del almacn. No obstante, todos ellos, de un modo
u otro, tienen en cuenta las variables ya citadas.
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La eleccin del nmero de unidades de que debe dotarse el stock de seguridad se obtiene considerando, de un lado, el nivel de servicio que se desea dar, se hizo referencia a
ello en el Apartado VI y, de otro, los costes financieros de oportunidad de este stock. Un
stock de seguridad pequeo aumentar el riesgo de que la empresa se quede sin mercancas para servir a sus clientes, esto es, que sufra, una rotura de stock; por el contrario, un stock de seguridad grande aumentar los costes financieros de oportunidad pero
permitir un servicio excelente. La representacin de la Figura n 13 es plenamente vlida aqu.
La cantidad a adquirir como stock de seguridad puede determinarse suponiendo que
tanto la demanda como los plazos de entrega de los proveedores cumplen la distribucin de Gauss y
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Un procedimiento todava poco aplicado por causa de su coste pero que parece tener un buen futuro es la identificacin por radiofrecuencia (RFID), que
dotara a cada artculo de un dispositivo
capaz de emitir una seal detectable a
distancia.
Tanto el cdigo de barras como el RFID
consiguen dar a conocer donde est el
producto en todo momento, lo que se
conoce por trazabilidad.
f) La colocacin de la mercanca en los
almacenes.
TABLA n 3.
TIPO DE ALMACEN
Ventajas
Inconvenientes
ORDENADO
Facilidad manejo
Mejor control visual del
inventario
Peor utilizacin espacio
CATICO
Mayor flexibilidad
Mejor utilizacin
espacio
Peor control visual
inventario
Durante mucho tiempo la mercanca en los almacenes se ubicaba siguiendo el viejo aforismo de cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Esta prctica tena dos resultados evidentes: Uno, que los artculos eran fciles de encontrar visualmente; otro, que el
volumen destinado al almacenamiento se empleaba de un modo poco eficiente, ya que
poda ocurrir que hubiera huecos vacos y artculos por el suelo porque su zona de almacn estaba ocupada. Hoy, a un almacn en el que se siguen estas prcticas de ubicacin
de artculos, se le llama ordenado o de huecos ordenados
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g2) Un problema similar al de la ubicacin de almacenes es el que se plantea cuando se intenta instalar una gran superficie comercial y se pretende conocer la atraccin que ejercer sobre las poblaciones prximas, esto es, cual ser su nmero de
clientes esperable.
Una solucin a este problema es emplear la llamada ley de Reilly que viene a afirmar que el nmero de clientes de un gran almacn ser tanto mayor cuanto mayor
sea su superficie y tanto menor cuanto mas tiempo se tarde en llegar a sus instalaciones desde las zonas pobladas. As, cuando existen varios almacenes en una ciudad, la demanda esperada por cada uno de ellos puede hallarse mediante la siguiente formula:
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CT= i j Tij*Cij*Dij
Tij= N viales entre i y j
Dij = Distancia entre i y j
Cij = Coste unitario viaje i a j
No existe ninguna frmula conocida para resolver este tipo de problemas aunque si
se conocen mtodos que permiten llegar a una solucin que puede ser de menos
coste que la de partida. Los problemas de este tipo se denominan heursticos.
VIII.3. EL TRANSPORTE
El transporte constituye, junto con el almacenamiento, la otra gran fuente de costes
logsticos. Los problemas que suelen presentarse con mayor frecuencia son:
1. Hacer mnimo el nmero de vehculos necesarios
2. Utilizar al mximo la capacidad de transporte disponible
3. Encontrar recorridos mnimos
4. Encontrar tiempos mnimos
La bsqueda de una solucin a estos problemas ha de basarse en la consideracin de
variables tales como:
a) Los tipos de medios de transporte y sus caractersticas. As puede distinguirse entre:
a1) Oleoductos. Se emplea cuando se trata de:
-Transportar productos lquidos o gaseosos a gran distancia.
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La solucin al problema es escoger una direccin como la sealada por la flecha azul
e ir girando en el sentido de las agujas del reloj la flecha e ir cargando en cada
camin la cantidad de mercancas deseada por cada destinatario, hasta llenarlo.
Repitiendo el mtodo una y otra vez, partiendo de distinto origen, se llega a soluciones diferentes, debindose escoger aquella que mejor emplea la capacidad de
los vehculos. El problema es heurstico, no existe ninguna frmula mediante la que
pueda darse una solucin.
c3) El mtodo del ahorro se emplea frecuentemente en la determinacin de rutas de
barcos que han de tocar varios puertos o de camiones que recorren una red de
carreteras suficientemente amplia.
El mtodo se basa en la consideracin de situaciones como la que aparece en la
Figura n 32. Se trata de enviar mercancas desde un almacn a dos clientes situados
en A y en B. La distancia del almacn a A es Da, a B es Db y entre A y B Dab. La empresa puede optar por las siguientes soluciones:
- Enviar un camin de ida y vuelta a A y otro de ida y vuelta a B. (rutas rojas) La distancia total recorrida por los dos ser
2Da + 2 Db
- Enviar un camin que haga el recorrido del almacn a A, de A a B y, luego, de B al
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VIII.4. LA PRODUCCIN
Producir es acercar un bien a su uso. Cuando producimos gasolina estamos sometiendo
al crudo de petrleo a un conjunto de transformaciones que hacen ms fcil su empleo
como combustible.
La produccin siempre sigue un proceso y, por lo tanto, pueden aplicrsele todas las
consideraciones que se han hecho anteriormente acerca de la cadena de valor.
El anlisis de los procesos de produccin se facilita clasificndolos en tres tipos principales:
a) Procesos en cadena o serie.
Son aquellos en los que se producen grandes cantidades de una pequea gama de
productos, mediante operaciones repetitivas y estandarizadas. El caso paradigmti-
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Balancear la lnea significa igualar los tiempos en las estaciones en todo lo que
sea posible. Para ello se emplean mtodos como el de las precedencias o el de
Hoffman, todos ellos de carcter heurstico.
3. El tiempo mximo de que dispone cada estacin para realizar su agrupacin
de actividades se denomina tiempo de ciclo.
4. Al final de la lnea aparece una unidad terminada, por ejemplo un automvil,
en intervalos de tiempo iguales al tiempo de ciclo.
b) El proceso intermitente
1. Se determinan las actividades necesarias para elaborar el producto, fijadas en
el diseo.
2. Se intenta determinar la secuencia ms conveniente de estas actividades,
habida cuenta de otros productos que estn en curso de fabricacin o cuya fabricacin ha de iniciarse, buscando siempre la mxima ocupacin posible de las
mquinas.
3. Suelen aplicarse reglas empricas, reglas de despacho para disminuir los costes logsticos.
c) Obra nica
1. Se determinan las actividades necesarias para producir el producto, fijadas en
el diseo.
2. Se establece la secuencia de actividades empleando algn diagrama, como
pueden ser los de flechas de los que, quizs, el mas conocido sea el PERT, o el diagrama de barras o de Gantt.
El grfico PERT se compone de flechas, que representan las actividades, sobre cada
una de las cuales se escribe la letra que la designa y una cifra, entre parntesis, que
es el tiempo que se tarda en llevarla a cabo. Cada flecha acaba en un crculo, dividido en tres partes, cada una de las cuales contiene un nmero. El superior significa el nmero del estado o nudo y los dos inferiores, el de la izquierda el tiempo "early"
y el de la derecha el tiempo "last", que se pasan a explicar en seguida. Las flechas
representan lo que se hace, los nudos a donde se llega.
El modo de calcular estos dos tiempos se describe en lo que sigue. El nudo primero,
puede numerarse con el cero o con el uno, tiene tiempos "early" y "last" iguales a
cero. Los dems nudos se numeran de manera que siempre el que siga a otro tenga
un nmero superior. La figura puede servir de ejemplo. El tiempo "early" de un nudo
se calcula a partir de los tiempos "early" de los que le preceden, tomndose el mayor
de los que resulten de sumar a cada tiempo "early" el de la actividad que lleva al
nudo en cuestin. La explicacin es que solo se llega a un estado despus de haber
ejecutado todas las actividades necesarias. Al ltimo nudo se le adjudica un tiempo
"last" igual al "early" . A partir de ah, el tiempo "last" de los dems se calcula empe62
m
zando por el final del grfico y tomando
el menor que resulte de restar los tiempos de las actividades que relacionan los
nudos. La razn es que el mximo tiempo para llegar a un estado est relacionado con el tiempo de todos los dems
estados. La diferencia entre el tiempo
"early" y el tiempo "last" se denomina
holgura. Los nudos que no presentan
holgura se dice que pertenecen al camino crtico, lo que significa que de su adecuado cumplimiento depende, predominantemente, que el proyecto no sufra
demora.
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IX. La e-LOGISTICS
La propagacin del empleo de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones
(TICs) ha facilitado enormemente la solucin de los problemas logsticos e incluso les ha
hecho mostrar un aspecto nuevo. El tiempo que era necesario no hace mucho para
resolver determinados casos hoy se ha hecho mucho ms breve con el empleo del ordenador. Lo mismo hay que decir en lo que se refiere al registro de grandes cantidades de
datos. En nuestros das, es posible conocer, si se desea, las compras a miles de suministradores, o las ventas a miles de clientes.
El trmino e- LOGISTICS hace mencin a la aplicacin de las TICs a la Logstica. De un
lado se han mejorado mucho las comunicaciones y de otro es posible emplear nuevos
paquetes de software.
El empleo de INTERNET, hoy generalizado en las empresas, presenta las siguientes ventajas muy relacionadas con la Logstica:
1. Estar disponible 24 horas al da
2. Tener interfase de usuario y acceso a formularios
3. Tener numerosas opciones de bsqueda de informacin.
4. Internacionalizar y hacer crecer continuamente la oferta de productos.
5. Bajos costes
6. Facilitar el acceso a millones de proveedores
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IX.2. El e- Commerce
El e- Commerce es el conjunto de actividades empresariales que se llevan a cabo a travs de tecnologas y sistemas electrnicos, permitiendo optimizar el proceso de negocios y, en particular, enlazando los compradores con los vendedores a travs de Internet.
Un servicio de la Sociedad de la Informacin es todo aquel:
prestado normalmente a ttulo oneroso, a distancia, por va electrnica, a peticin del destinatario.
Son servicios de la Sociedad de la Informacin, entre otros y siempre que representen
una actividad econmica, los siguientes:
1. La contratacin de bienes o servicios por va electrnica.
2. La organizacin y gestin de subastas por medios electrnicos o de mercados y
centros comerciales virtuales
3. La gestin de compras en la red por grupos de personas.
4. El envo de comunicaciones comerciales.
5. El suministro de informacin por va telemtica
6. El vdeo bajo demanda, como servicio en el que el usuario puede seleccionar a travs de la red, tanto el programa deseado como el momento de su suministro y
recepcin y, en general, la distribucin de contenidos previa peticin individual.
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Un buen ejemplo de lo que decimos es el sistema SAVIA, para realizar todo tipo de reservas en el sector turismo, que aparece en la Figura n 38
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1.2 Tiendas reales (brick and mortar) (off-line). Son las tradicionales que no disponen de internet.
2. Business to Business (B2B). (Empresa Empresa) Sus funcionalidades son similares al B2C, con la diferencia de que se lleva a cabo entre empresas. Hay compaas
que practican, simultneamente el B2B y B2C.
3. Supply Chain Management (SCM). Gestin de la cadena de suministros por internet. Comprende las siguientes prcticas:
3.1. e-Procurement. (Compra electrnica) Compra por
internet de todos los materiales o servicios catlogables y repetitivos que no se integran en los productos que produce la empresa. Se denominan indirectos o MRO (Mantenimiento, Reparacin, Operacin).
El e- Procurement tiene las siguientes Ventajas:
- Reduce los costes de proceso del
Departamento de Compras
- Unifica la gestin mediante un nico sistema
de compras.
- Abarata el precio de compra.
- Resulta especialmente aconsejable para materiales que impliquen un alto volumen de compra, bajo valor unitario y alto volumen de transacciones.
3.2 e- Sourcing (Aprovisionamiento electrnico). Se emplea para productos estratgicos en los que conviene la negociacin, simplificando y normalizando las peticiones
de informacin, de ofertas y de cotizaciones.
Dispone de las siguientes funcionalidades:
- Generacin de plantillas RFI (Request for Information); RFP (Request for
Proposal), RFQ (Request for Quotation)
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- Negociacin individualizada
en varias rondas
- Anlisis de propuestas y cotizaciones y formulacin de
escenarios sobre las consecuencias de las decisiones de
adjudicacin.
- Gestin del comportamiento
del suministrador con posibilidad de establecer categoras
sobre precios, entrega, calidad
y similares.
- Seguimiento de precios y
anlisis del gasto por productos o por proveedores
- Gestin de contratos, incluyendo la creacin, revisin,
negociacin y adjudicacin,
obteniendo automticamente
los datos de los RPI, RFP, RFQ.
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IX.5. El Fulfillment
Se denomina as al conjunto de actividades necesarias para el cumplimiento de un pedido
realizado por internet. Este cumplimiento en cantidades, precios, tiempo y lugar es en
ocasiones bastante difcil y requiere soluciones especiales, sobre todo en el caso de
paquetes pequeos.
En general, puede decirse que para que el e- Commerce se considere efectivo ha de cumplir requisitos tales como:
- Entregar rpidamente. Mximo 2/3 das
- Entregar en franjas horarias. Adaptarse a las horas en que los clientes estn en casa
o trabajando
- Aceptar varias formas de pago. Tarjeta de crdito, transferencia, contra reembolso,
domiciliacin bancaria
- Manejar adecuadamente las devoluciones. Un cliente con problemas resueltos es
un cliente fiel.
- Mayor comodidad, mejor precio y ms amplia disponibilidad de productos.
- Estar en disposicin, tener capacidad para servir todos los pedidos que los clientes
hagan.
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- Resolver problemas como el que aparece cuando se de pocos pedidos y cada uno
de un artculo diferente.
El e-Commerce es una prctica que todava est muy lejos de estar implantada en la
mayora de las empresas. Una prueba de esta afirmacin son los datos que aparecen en
la Tabla n12.
Tabla 4. e-COMMERCE en Espaa.
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Fuente: CEL.
74
Fuente: CEL.
Fuente: CEL.
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3.2 Proveedores
3.2.1 Nmero de proveedores
3.2.2 Certificacin de proveedores
3.2.3 Tipologa del volumen de compras
por categora de proveedores.
3.2.4 Errores en facturas de proveedores
3.3 Generacin de pedidos
4.3.1 Calidad de los pedidos generados
4.3.2 Recepciones por pedido
4.3.3 Pedidos transmitidos va electrnica
3.4 Referencias compradas
4.4.1 Volumen de compras
4.4.2 Evolucin del coste de materiales
4. Transportes
4.1 Modos de transporte (Multimodalismo)
4.2 Error previsin
4.3 Eficiencia en tiempo
4.4 Empleo capacidad de transporte
4.5 Daos en la mercanca
4.6 Posibilidad de trazar la mercanca
4.7 Tiempo medio de entrega
4.8 Coste por unidad
5. Otros ndices
5.1 Empleo de la capacidad
5.2 Capital y margen
Una manera muy grfica de representar el grado de cumplimiento de aquellas caractersticas que se consideran mas interesantes puede ser es el diagrama de Likert, del que
la Figura n 31 recoge un ejemplo.
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BIBLIOGRAFA
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2. Las Compras y la Gestin de Materiales. M. J. Santandreu. Edit. Hispano Europea.
Espaa.1986
3. El Comercio en la Nueva Sociedad de la Informacin. Rev. ICE. N 813. Edit. Ministerio
de Economa. Espaa.Febrero 2004
4. Tendencias en la Distribucin Comercial en el mbito internacional. Rev. ICE. N 828.
Edit. Ministerio de Economa. Espaa. Enero- febrero 2006.
5. La poltica europea de transportes de cara al 2010: la hora de la verdad. Libro blanco.
Comisin Europea. COM (2001) 370 final. Bruselas. 2001
6. Logstica: administracin de la cadena de suministro. R.H. Ballou. Edit. Prentice Hall.
Mxico. 2004.
7. Administracin de operaciones. R.G. Schroeder.Edit. McGraw-Hill. Mxico. 1992
8. Direccin de la Produccin (2 Vol.) J. Heizer/ B. Render. Edit Prentice Hall. Espaa. 1997
9. Manual tcnico de almacenaje. M. Prez Herrero. Edit. JS. Madrid. 1991
10. Administracin de Compras y Materiales. M. Leenders/ H.E. Fearon/ W. B. England.
Edit CECSA. Mxico. 1992
11. Logstica empresarial. E.A. Arbones. Edit Marcombo. Espaa 1990
12. UNE- ISO 28000. Especificacin para los sistemas de gestin de seguridad para la cadena de suministro. Abril 2008
13. UNE-ISO 28001 Buenas prcticas para la implementacin de la seguridad para la cadena de suministro, evaluaciones y planes. Requisitos y gua. Abril 2008
14. Centro Espaol de Logstica (CEL) www.cel-logistica.org
15. European Logistics Association (ELA) www.elalog.org
16. AECOC. www.aecoc.es/
17. Ventaja competitiva. Creacin y mantenimiento de un desempeo superior. M. E.
Porter. Edit. CECSA. Mxico. 1995
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18. Direccin de Marketing. Ph. Kotler. Edit. Prentice Hall. Madrid. 1992.
19. La Logstica en Espaa. Estudio de situacin 2001. CEL. Edit. CEL . Madrid
20. Revista International Journal of Purchasing Management
21. Revista International Journal of Purchasing and Materials Management
22. Revista LOGICEL
23. STOCK Peridico de Logstica
24. Revista "Logistic Europe"
25. Revista "Logstica y Transporte"
26. Revista "ID Systems"
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GLOSARIO
- ATRIBUTO. Cada una de las caractersticas en las que un usuario o consumidor divide
un producto o servicio para evaluar su adecuacin al uso al que lo destina.
- AUSCULTACIN DE PROVEEDORES. Actividad consistente en conocer y comprobar las
cualidades de los posibles proveedores de una empresa para decidir sobre su eleccin
- BENCHMARKING. Proceso continuado de medicin de los servicios , productos y prcticas propias de una empresa en comparacin con los de los mas duros competidores
o con los de aquellas compaas consideradas como lderes en el sector.
- CADENA DE SUMINISTRO. Conjunto relacionado de recursos y procesos que comienza
con la provisin de materias primas y se extiende a travs de la entrega de productos o
servicios al usuario final a travs de los modos de transporte
- CADENA DE VALOR. Conjunto de actividades que se realizan sobre una materia prima
hasta convertirla en un bien disponible para el uso. Todas estas actividades deben ser
estrictamente necesarias para la obtencin del bien. Deben aadir valor.
- CADENA LOGSTICA. Conjunto de actividades relacionadas que conducen a disponer
los bienes all donde son necesarios.
- COSTE LOGSTICO. Los relacionados con el transporte y almacenamiento de las mercancas.
- COSTE DE OPORTUNIDAD. Es el valor de un bien medido en trminos de la mejor alternativa posible a la que se renuncia para poseerlo o usarlo.
- COSTES EN OPOSICIN. Se denominan as aquellos costes que varan en sentido contrario. Cuando uno crece el otro decrece y al revs.
- CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM ). Conjunto de actividades informatizadas que recogen las relaciones de una empresa con sus clientes, permitiendo su clasificacin, identificacin de sus compras y volumen, manejo de tablas de precios y descuentos, conocimiento de los movimientos de almacn.
- DISTRIBUCIN DE PARETO. Ley que afirma que la mayor parte de los efectos se deben
a muy pocas causas. Se denomina, tambin, curva ABC y ley 20/80.
- EAN. Asociacin internacional que se ocupa de establecer la codificacin de los productos. Su correspondiente en Espaa es AECOC.
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- EFFICIENCY CUSTOMER RESPONSE (ECR). Estrategias con las que los fabricantes y distribuidores buscan , conjuntamente, la eliminacin de las ineficiencias de la cadena de
suministro con el doble objetivo de reducir los costes y ofrecer un mayor valor final al
consumidor.
- ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI)..Intercambio Electrnico de Datos. Sistema
empleado por compradores y proveedores para agilizar sus transacciones comerciales
y convertirlas en algo rutinario y repetitivo.
- ENTERPRISE RESOURCES PLANNING (ERP). Conjunto de programas informticos con
los que se intenta emplear del modo mas eficiente los recursos de los que dispone una
empresa para llevar a cabo todas sus actividades.
- FRMULA DE WILSON. Expresin matemtica que permite calcular el tamao optimo
de cada pedido de reposicin de un almacn.
- INTERMODAL. Procedimiento de traslado de una mercanca que emplea varios medios
de transporte diferentes.
- INTERNET. Red de ordenadores interconectados que permiten la transmisin de informacin entre lugares remotos.
- INTRANET. Red de ordenadores que permiten la comunicacin dentro del mbito de una
empresa.
- LEY DE REILLY. Frmula matemtica que trata de establecer la demanda que atraer un
centro como una funcin de sus dimensiones y del tiempo que los clientes tardan en llegar al mismo.
- MANUTENCIN. Actividades relacionadas con el manejo de cargas.
- OPERADOR LOGSTICO. Empresa que se dedica a la prestacin de servicios logsticos.
- OUTSOURCING. Abastecimiento de la empresa mediante proveedores externos con los
que se mantienen relaciones de cooperacin.
- PROCESO. Conjunto de actividades relacionadas que conducen a la obtencin de un
bien.
- PROGRAMA DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES. ( MRP). Programa que permite establecer los materiales y componentes especficos que se requieren para la produccin de
cada artculo, sealando los pedidos necesarios, vigilando la situacin de los almacenes
y fijando las prioridades.
- PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE (PERT). Procedimiento de relacionar las
actividades y tiempos necesarios para llevar a cabo un proyecto nico.
- TRAZAR UN PRODUCTO / TRAZABILIDAD. Actividad que consiste en tratar de conocer
en todo momento donde se encuentra ubicado un producto.
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