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Las 8 claves para superar nuestros prejuicios en la toma de decisiones.

Cmo superar nuestros prejuicios en la toma de decisiones.


Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Decision-making-three.jpg

Uno de los prejuicios ms peligrosos que nos encontramos a la hora de tomar decisi
ones es la visin de tnel en relacin con los escenarios futuros, los objetivos y las
opciones, que hace que nos centremos en un solo futuro posible, un objetivo y e
xclusivamente en una opcin aislada.

Jack B. Soll, KatherineL. Milkman y John W. Payne, en el nmero de mayo de Harvard


Business Review plantean que los prejuicios cognitivos entorpecen nuestros proc
esos de toma de decisiones, ya que confiamos en exceso en los juicios automticos
e intuitivos y aunque intentemos razonar nuestra lgica es con frecuencia perezosa
o errnea.

Los autores defienden que puede resultar peligrosa la dependencia excesiva en lo


que los expertos llaman pensamiento del Sistema 1 ( juicios automticos que surgen
de asociaciones guardadas en la memoria), que analizamos en una entrada anterior
, en lugar de estudiar de forma lgica la informacin que tenemos a nuestra disposic
in.

Nadie duda que este sistema es imprescindible para nuestra supervivencia ( es el


que nos hace evitar, por ejemplo un accidente de coche), pero como Daniel Kahne
man ha demostrado es una fuente comn de prejuicios que pueden influir y originar
malas decisiones, porque nuestras intuiciones con frecuencia pueden hacer que no
s equivoquemos.

Otras causas de prejuicios involucran al pensamiento del Sistema 2 cuando el razon


amiento deliberado se trastorna y hace que nos centremos en las cosas equivocada
s o dejemos de buscar informacin relevante, por ejemplo.

Todos somos susceptibles de caer en estos prejuicios, especialmente cuando nos s


entimos estresados, fatigados o intentamos realizar varias tareas a la vez. En e
stas situaciones no estamos preparados mentalmente, ni emocionalmente, ni fsicame
nte para tomar decisiones y reaccionamos dependiendo cada vez ms en los juicios i
ntuitivos del Sistema1 y cada vez menos en un cuidadoso razonamiento.

La consecuencia es que la toma de decisiones se torna ms simple y rpida, pero la c


alidad de la misma con frecuencia se resiente.

Una solucin consiste en delegar, pero no suele


s funciones principales del lder es la toma de
ara vencer los prejuicios comenzar por entender
nza en las intuiciones, razonamiento defectuoso
strategias para vencerlos.

ser la mejor opcin ya que una de la


decisiones. Los autores proponen p
de dnde proceden: excesiva confia
o ambos y posteriormente disear e

Uno de los prejuicios ms peligrosos que nos encontramos a la hora de tomar decisi
ones es la visin de tnel en relacin con los escenarios futuros, los objetivos y las
opciones, que hace que nos centremos en un solo futuro posible, un objetivo y e
xclusivamente en una opcin aislada.

Cuando este pensamiento estrecho teje una historia atractiva el Sistema 1 entra en
accin y la intuicin nos dice prematuramente que estamos preparados para decidir y
lo hacemos sintiendo una gran confianza infundada.

Para superar este prejuicio es esencial que ampliemos nuestra perspectiva en los
tres frentes: pensar en el futuro, pensar en los objetivos y pensar en las opci
ones.
I.- Pensar en el futuro.

Casi todas las personas pensamos de una forma muy limitada en los resultados pos
ibles de una decisin. Para vencer esta estrechez de miras podemos:
1.- Hacer tres estimaciones que sean posibles.
Por ejemplo en el caso de ventas de un producto, pensar qu estrategia seguir si l
as ventas mensuales son de 10.000, 5.000 o 1.000 unidades.
2.- Pensar dos veces.
Hacer dos predicciones. Comenzar con una, suponer que es equivocada argumentando
las razones y hacer luego otra totalmente distinta.
3.- Utilizar premortems .
En un postmortem la tarea consiste fundamentalmente en comprender las causas de un
fallo ya pasado. En un premortem podemos imaginar un error futuro y explicar la c
ausa que lo origin. Esta tcnica ayuda a identificar problemas potenciales que norm
almente no detectaramos. Tiene diversos beneficios:

a).- Modera el optimismo favoreciendo una valoracin ms realista de los riesgos.


b).- Hace que preparemos estrategias y planes alternativos.
c).- Destaca los factores que pueden favorecer el xito o el fracaso, lo que incre
menta nuestra habilidad para poder controlar los resultados.
4.- Mirar desde fuera.
Necesitamos completar la perspectiva interna con la externa: Qu ha ocurrido con ot
ras iniciativas similares? Qu consejos le daramos a alguien que nos plantease esa i
dea si no estuvisemos implicados en la misma?
II.- Pensar en los objetivos.

La mayor parte de las personas inconscientemente se limitan dejando que unos poc
os objetivos les guen porque no saben ver todas las posibilidades que tienen a su
disposicin.
En las fases iniciales del proceso de toma de decisiones debemos generar numeros
os objetivos que posteriormente podemos priorizar. Cuando articulamos, documenta
mos y organizamos nuestras metas podemos ver de forma ms clara los caminos y eleg
ir el que tiene ms sentido en funcin de los resultados probables.

Los autores sugieren seguir los siguientes pasos:


1.- Buscar consejo.
Podemos completar nuestra perspectiva solicitando que otros nos faciliten ideas,
una vez que ya tenemos delineados nuestros objetivos para evitar anclarnos en l
o que otros nos digan.
Si vamos a tomar una decisin de forma conjunta con otros debemos proponer que cad
a uno prepare una lista con sus objetivos para posteriormente analizar y combina
r las listas para obtener una comn.
2.- Analizar los objetivos de uno en uno.
De esta forma surgen ms alternativas que si se hace conjuntamente.
III.- Pensar en las opciones.

Aunque necesitamos una masa crtica de opciones si queremos tomar decisiones consi
stentes es importante seleccionar las que tienen ms fuerza, al menos dos, pero id
ealmente de tres a cinco. Tenemos que tener cuidado y no caer en el pensamiento
del Sistema 1 y generar una eleccin falsa para racionalizar nuestra opcin intuitiva
favorita.

Limitamos nuestras opciones si las planteamos como preguntas con respuestas s o n


o exclusivamente, o centrndonos en un solo tipo de soluciones para un problema, p
or ejemplo. stas son seales de rigidez cognitiva que se amplifica cuando nos senti
mos amenazados por presin de tiempo, emociones negativas, agotamiento y otros fac
tores estresantes.

Los autores proponen las siguientes estrategias para seleccionar las opciones ad
ecuadas.
1.- Utilizar la evaluacin conjunta.
El problema de evaluar opciones de forma aislada es que no podemos asegurar los
mejores resultados. Si queremos tener una visin ms completa de las alternativas.
En un estudio de la Universidad de Yale el 75% de los participantes respondieron
afirmativamente cuando se les pregunt si estaran dispuestos a pagar 14.99$ por un
a copia de una comedia divertida, pero slo el 55% dijo s cuando se les dijo de for
ma explcita que podan comprar la pelcula o dedicar ese dinero para otras adquisicio
nes, ya que les hizo reflexionar sobre el coste de oportunidad ( lo que dejaban
de hacer al seleccionar una opcin).
2.- Utilizar el test de las

opciones que desaparecen .

Una vez que las personas piensan que han encontrado una opcin slida dejan de busca
r y pierden la oportunidad de explorar alternativas mejores.
Para evitar este problema Chip y Dan Heath recomiendan que recurramos a un truco
mental e imaginemos que no podemos escoger ninguna de las opciones que estbamos
barajando y nos preguntamos qu ms podemos hacer. Esta pregunta desencadenar la expl
oracin de nuevas alternativas.
Todos estos prejuicios cognitivos se dice que son motivados cuando son dirigidos
por una necesidad psicolgica intensa y son muy difciles de superar. Es lo que ocu
rre, por ejemplo si dedicamos mucho tiempo y recursos para desarrollar una idea
y descubrimos que alguien lo ha hecho antes que nosotros y en lugar de abandonar
la y hacer otra cosa continuamos con la vana ilusin de demostrar que nuestra idea
es mejor.

Nuestra equivocada fe en nuestro propio juicio empeora las situaciones. Tenemos


un exceso de confianza por dos razones:

a) Concedemos demasiada importancia a la informacin que tenemos. Los autores prop


onen las siguientes tcticas para paliar este hecho:

Ocultar datos para eliminar la influencia de estereotipos, asociaciones idio


sincrticas y de factores irrelevantes: tapar el nombre del alumno en un examen po
r ejemplo.
Utilizar listas de chequeo para reducir errores debidos a olvidos y otras di
storsiones de la memoria, al tiempo que dirigen la atencin a aquello que es ms rel

evante.
Emplear algoritmos para asegurar la consistencia y predeterminar el nfasis qu
e debe asignarse a cada informacin.

b) Tenemos dificultades para imaginar otras formas de formular el problema o de


buscar soluciones al no ser capaces de saber lo que no vemos.

Podemos actuar sobre algunos de estos prejuicios motivados como el de la tendenc


ia de seguir un camino que queremos tomar desesperadamente determinando por ejem
plo un punto crtico a partir del cual vamos a redirigir nuestros pasos hacia una
ruta ms lgica.

Esto es lo que hacen los guas de montaa en el Everest. Anuncian una fecha lmite y u
nos requisitos sobre el tiempo que debe hacer para alcanzar la cumbre antes de c
omenzar la expedicin y si no se cumplen regresan al campamento base.

---------------Fuente: Hablemos de Liderazgo


Imagen: Decision making

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De la misma autora:
Isabel Carrasco:
- Las 8 claves para superar nuestros prejuicios en la toma de decisiones
- Gua de Supervivencia (II): 22 consejos para convivir con los jefes txicos
- Gua de Supervivencia (I): 13 tipos de jefes txicos que deberas conocer
- El arte de la ejecucin. 5 creencias errneas para implementar la estrategia
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- La paradoja de la autenticidad del lder: Cmo resuelve 9 conflictos claves
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Las 8 claves para superar nuestros prejuicios en la toma de decisiones


Toma de decisiones: Los 32 factores a considerar en las 4 etapas del proceso
Manual de Decisionoma para la buena gente. 5 consejos no convencionales
Cmo mejorar la toma de decisiones: Considerar estilos, participacin y GTD
Cmo resolver problemas comunes. 10 trucos para tomar mejores decisiones
Toma de decisiones. Incorporando todos los 12 factores de compromiso

Los principales obstculos o bloqueos psicolgicos provocan perjuicios en todas las r

eas vitales y, en especial, en el proceso de toma de decisiones. Son inconscient


es, generalmente actan juntos y se nutren unos a otros lo cual, no obstante, trae
la ventaja de que al superar uno o varios de ellos se puede enfrentar a los dems
.
Rubin (1986) presenta 17 bloqueos u obstculos, a algunos de ellos les hemos cambi
ado un poco la denominacin para facilitar su comprensin.
1. PRDIDA DE CONTACTO CON LOS PROPIOS SENTIMIENTOS:
Se refiere a la incapacidad para sentir y expresar sentimientos y emociones de a
mor, alegra, rabia, tristeza, miedo. Es un proceso inconsciente que comienza a ed
ades muy tempranas y evoluciona progresivamente a medida que nos hacemos mayores
.
Por lo general, surge en ambientes abiertamente hostiles y rechazantes, que sabo
tean el bienestar y la autoestima personal. Muchas veces se expresa a travs de me
nsajes directos o indirectos del tipo "Los hombres no lloran" o "No te ras tan al
to", por ejemplo.
"No quiero, no quiero // chamelo en el sombrero" es un dicho margariteo que revela
la dificultad para expresar claramente que algo nos gusta o que lo anhelamos, q
ue decimos una cosa pero hacemos otra. Todo lo contrario de "El que quiere besar
busca la boca", que indica que la motivacin nos impele a hacer algo.
En sntesis, en la medida en que desconocemos o no tomamos en serio nuestros senti
mientos, saboteamos nuestro proceso de toma de decisiones porque, aunque muchas
veces el mismo es racional, no cabe duda de que el afecto ejerce un rol importan
te.
2. EVITACIN DE LOS PROBLEMAS Y DE LA ANSIEDAD, CON LA FINALIDAD DE NO EXPERIMENTA
R SUFRIMIENTO:
El refrn "Ms vale malo conocido que bueno por conocer" ilustra este obstculo psicolg
ico.
Las personas que lo sufren consideran que las opciones y elecciones, al ofrecer
una posibilidad de cambio, constituyen una amenaza a la comodidad de lo que resu
lta familiar .
Es probable que cualquier intento de eleccin conlleve una carga enorme de ansieda
d pero, en cuanto se comienza a adoptar decisiones por pequeas que sean, la perso
na se da cuenta de que las terribles consecuencias que imaginaba no han ocurrido
. Luego, cuando empieza a participar ms activamente en su vida -y no como mero es
pectador- el compromiso ya no resulta tan amenazante y las escogencias se hacen
ms provechosas y ms fciles de realizar.
3. CARENCIA DE UNA ESCALA DE VALORES:
Alude al desconocimiento de las cosas que son importantes o no, lo cual incide e
n lo que apreciamos, cmo utilizamos nuestro tiempo y energa , cul es nuestro estilo
de vida y con qu clase de personas podemos vivir y trabajar.
No conocer nuestros valores es como si no los tuviramos. Al evitar la eleccin se f
ortalece la carencia de valores con lo cual las elecciones se hacen cada vez ms d
ifciles, crendose as un crculo vicioso. Por el contrario, cada vez que tomamos una d
ecisin ordenamos los asuntos de nuestra vida de acuerdo con una determinada escal
a de valores o prioridades, se fortalece el conocimiento de la propia personalid
ad y se facilitan las escogencias posteriores.
4. ESCASA AUTOESTIMA O FALTA DE CONFIANZA EN S MISMO:
La dificultad para escoger opciones -en especial cuando se salta constantemente
de una alternativa a otra- se debe por lo general a la conviccin inconsciente de

que ninguna opcin que se elige es suficientemente buena.


5. DESESPERANZA, DEPRESIN Y ANSIEDAD:
Las tres se presentan por lo general juntas, por lo que Rubin las llama "compaera
s de viaje".
Cualquiera que sea su causa, identificarlas es prioritario ya que afectan no slo
la capacidad de seleccionar alternativas sino la salud mental en general. Tales
problemas son sntomas de dificultades ms profundas y muchas veces requieren de la
ayuda profesional.
6. IDEALIZACIN O IMAGEN IRREAL DEL PROPIO YO:
Muchas personas con baja autoestima dibujan una imagen idealizada de s mismas, lo
que constituye una forma de compensacin destinada a disimular y contrarrestar la
desconfianza personal.
Sin embargo, tal actitud slo disminuye la autoconfianza y obstaculiza el proceso
de la toma de decisiones ya que ignorar y olvidar las cualidades reales y, por e
l contrario, actuar sobre la base de cualidades y talentos inexistentes, conduce
a elecciones errneas debido a que el juicio se encuentra distorsionado.
7. ANULACIN DEL PROPIO YO, DEPENDENCIA DE LOS DEMS Y NECESIDAD OBSESIVA DE AGRADAR
:
Cada vez que renunciamos a tomar decisiones anulamos nuestro propio yo, lo que e
n la prctica se traduce en la evitacin de los conflictos o el rechazo, para no lla
mar la atencin. Esta forma de afrontar las situaciones de conflicto obstaculiza g
randemente la conducta de elegir, ya que las decisiones que se toman tienden a e
vitar el xito e incluso favorecen el fracaso, ya que ste atrae menos atencin y prov
oca menos ansiedad.
En cuanto a la dependencia de los dems, destruye el proceso de escogencia puesto
que se eligen las mismas opciones de los dems o se trata de que los dems lo hagan
por nosotros.
Tener una necesidad obsesiva de agradar a los dems afecta enormemente la escogenc
ia, debido a que no se satisfacen los propios gustos; en caso de que una decisin
acertada desagrade a otros o sea impopular, la persona la desecha a favor de otr
a menos adecuada o se abstiene de elegir.
8. BSQUEDA OBSESIVA DEL RECONOCIMIENTO Y DEL PRIMER LUGAR:
La aficin desmesurada por el reconocimiento da lugar a tomar decisiones errneas qu
e, a menudo, son la anttesis del xito y la felicidad.
Las personas con este bloqueo quieren llamar la atencin; prefieren ser admiradas
antes que estimadas ya que su autoestima se basa en las habilidades y destrezas
que poseen. Por debajo de la bsqueda del reconocimiento tienen escaso amor propio
, lo que hace que se sientan obligadas a proteger ste. Como les asusta el fracaso
y la humillacin, evitan tomar decisiones que puedan poner en peligro su orgullo.
9. PERFECCIONISMO Y AFN DE TENERLO TODO:
Consiste en la creencia inconsciente de que hay situaciones y decisiones perfect
as, lo cual conduce a demoras debido al deseo de tomar decisiones en condiciones
perfectas para tener la seguridad de que el resultado tambin lo ser. El temor al
autodesprecio como consecuencia de obtener un resultado imperfecto, ejerce un ef
ecto inhibidor y produce inaccin.
Es importante aclarar que la bsqueda de la excelencia no es lo mismo que la bsqued
a de perfeccin, ya que la primera tiene que adaptarse a criterios realistas; si n
o, se convierte en la justificacin de necesidades perfeccionistas.

El afn de tenerlo todo es la creencia inconsciente de que se puede alcanzar un es


tado perfecto en el que estn includas todas las opciones y, por tanto, evitar las
decisiones y los sacrificios. Este obstculo conlleva ms gasto de dinero, tiempo, e
nerga y talento, y conduce al fracaso. El refrn Ms vale pjaro en mano que cien voland
o ejemplifica la conducta alternativa ms adecuada.
10. ESPERANZA DE COSAS MEJORES, ANHELO DE LO QUE NO SE TIENE, DESPRECIO POR LO Q
UE SE TIENE, Y VIVIR DE ILUSIONES:
Lo ms caracterstico de este obstculo son las interminables demoras y esperas, lo cu
al destruye la posibilidad de elegir buenas opciones. Las vctimas de este bloqueo
esperan una solucin mgica que supere con creces todas las alternativas disponible
s.
Anhelar permanentemente lo que no se tiene y despreciar lo que est al alcance pue
de originar una acentuada inactividad, lo cual hace que decisiones que se tomen s
i no conllevan un autntico compromiso- sean ms bien actuaciones superficiales.
Por otra parte, las ilusiones obligan a vivir en un mundo imaginario y no tienen
nada que ver con las ideas creativas que se podran llevar a la prctica tomando de
cisiones acertadas. Como dice la cancin El que vive de ilusiones se muere de desen
gaos .
11. VIVIR EN LA IMAGINACIN:
Estrechamente relacionado con vivir de ilusiones y la esperanza de cosas mejores
. El hecho de vivir en la imaginacin nace de profundas carencias y de la necesida
d de obtener compensaciones. Es un bloqueo de la realidad que destruye el presen
te y elimina los goces de la existencia cotidiana, impidiendo el xito en cualquie
r faceta de la vida.
12. TEMOR AL AUTODESPRECIO QUE PUEDA GENERARSE SI SE TOMA UNA DECISIN ERRNEA:
Las personas que padecen este bloqueo ponen a menudo de manifiesto una necesidad
obsesiva de tener siempre la razn, en la que subyace una falta de autoconfianza.
Al menor asomo de fracaso por pequeo que sea- se autodesprecian severamente. Les
asustan las decisiones y se ven en la imposibilidad de tomarlas por miedo a come
ter algn error. Ello se debe a la accin conjunta del perfeccionismo, las esperanza
s exageradas, la necesidad de reconocimiento y la anulacin del yo, los cuales no
dejan espacio para la aceptacin de las limitaciones humanas y la probable escogen
cia de alternativas equivocadas.
Las vctimas de este bloqueo se infligen inconscientemente severos castigos en for
ma de depresiones, enfermedades psicosomticas, propensin a accidentes, fracasos mlt
iples, relaciones destructivas, insomnio, problemas de apetito, y toda una varie
dad de aflicciones.
13. AUTOREPROCHES PROVOCADOS POR LAS EXIGENCIAS DESMEDIDAS:

Este bloqueo nace de las exigencias y los contratos internos que las personas acue
rdan inconscientemente consigo mismas. Toma la forma de debera , podra y querra , util
s como reproches o justificaciones posteriores a una conducta determinada. Por e
jemplo: Yo debera ser el ms inteligente , Yo podra haber obtenido la mejor calificacin
querra haber ganado el concurso .
Obstaculiza las decisiones, provocando un estado de parlisis y temor a romper los
contratos . Adems, puede convertirse en un hbito tan difcil de erradicar que hace que
la toma de decisiones autnticas resulte imposible de realizar.
14. CEGUERA ANTE LAS DIVERSAS OPCIONES:
Para que exista una toma de decisin deben estar disponibles por lo menos dos opci
ones, pero la persona con este bloqueo no se da cuenta de las alternativas a su
disposicin. En la base de este obstculo existe una idealizacin del yo y un temor a
los conflictos, por lo que no se ven las opciones que entren en conflicto con esta

imagen idealizada y se rechaza cualquiera que provoque perturbacin y ansiedad.


Por lo general, ocurre cuando la persona se halla sometida a fuertes presiones,
en perodos de crisis y en situaciones de estrs, lo cual hace necesario un aplazami
ento provisional hasta que la presin se haya reducido- que no tiene que convertirs
e en una justificacin de interminables dilaciones.
15. TEMOR Y DISTORSIN DE LA PRESIN DEL TIEMPO:
La engaosa creencia de que no hay tiempo se utiliza a menudo con consecuencias ne
gativas, ya que puede producirse una acentuada presin y una reaccin de temor. Es u
no de los principales obstculos en el proceso de toma de decisiones, ya que impid
e hacer uso de los recursos personales que se necesitan para elegir una alternat
iva.
Cuando la persona consigue liberarse del agobio del tiempo, suele desaparecer la
ansiedad y puede utilizar el tiempo provechosamente para analizar y sopesar las
opciones, y para relajarse en caso necesario durante las distintas fases de una
eleccin.
16. CRITERIOS ERRNEOS:
Un criterio acertado, es decir, la capacidad de evaluar las opciones de forma ra
cional y provechosa, es muy importante para el xito en la toma de decisiones. Por
el contrario, un criterio errneo con frecuencia se debe a un deficiente anlisis y
a un pobre desarrollo de las ideas. Los trastornos emocionales, la desesperacin,
la euforia, el estrs, y los estados mentales gravemente perturbados deterioran e
l criterio de las personas.
Todos los bloqueos discutidos ejercen, en mayor o menor medida, un efecto perjud
icial sobre el criterio personal, cuya influencia es directamente proporcional a
la intensidad de los mismos. El principal componente del criterio acertado es u
na visin objetiva de la realidad y de nosotros mismos, sin la cual nuestra percep
cin resultar sesgada, distorsionada.
17. FALTA DE INTEGRACIN INTERNA O GRAVE DESORGANIZACIN:
Las personas pueden pasar por perodos breves de trastornos emocionales, durante l
os cuales no es propicio hacer elecciones. Pero, cuando se producen trastornos t
an pronunciados que conllevan pensamientos intrusos, intereses conflictivos, aus
encia de un fuerte sentido del yo, carencia de una escala de valores, etc. que i
mpiden la integracin o cohesin de todos los aspectos de una situacin, se impone un
tratamiento que pueda influir en el desarrollo de una fuerza integradora madura.
Esta permitir que la persona sepa quin es y qu quiere realmente, estableciendo un
orden de prioridades, antes de estar en condiciones de tomar autnticas decisiones
.
En resumen, afirmbamos en un artculo anterior que para hacer una escogencia adecua
da es necesario, entre otras cosas, recolectar, evaluar y analizar la informacin
sobre nosotros mismos. Tal informacin integra no slo los recursos o potencialidade
s sino tambin las dificultades o limitaciones.
Como hemos podido ver, una de las dificultades que impiden las decisiones son lo
s bloqueos u obstculos psicolgicos. Como quiera que es casi imposible luchar contr
a un enemigo invisible o desconocido (como lo plantea Rubin) es necesario mediant
e la autoexploracin y autoanlisis- conocer los bloqueos, identificarlos y comprend
erlos para actuar en consecuencia.
Ante una situacin de toma de decisiones, algunas preguntas que nos hagamos podran
servir de gua para ayudar a su identificacin: qu siento en este momento?, cmo afecta m
i comodidad?, cules cosas son importantes para mi?, las opciones a mi disposicin son
suficientemente buenas?, siento una ansiedad incontrolable?, cules son mis cualida
des reales?, qu pasara si mi eleccin no le gustara, por ejemplo, a mi padre?, cmo me s

entir si me equivoco?, le doy ms importancia a lo que debera hacer que a lo que quie
ro hacer?, estoy consciente de las diferentes alternativas a mi alcance?, a menudo
pienso que debo darme prisa?, estoy analizando la realidad objetivamente?, entre
otras.
Si se responde afirmativamente a estas preguntas, la persona puede darse cuenta
de que est atrapada en algn (os) de los bloqueos, lo que constituye un primer paso
para abandonar los hbitos negativos. Como no basta con la toma de conciencia, lu
ego tendr que empearse en un cambio que le permita el ejercicio de un comportamien
to decisional ms eficiente.
Sin embargo, cuando ello no es suficiente (porque la persona est desorganizada, c
uando hay serios problemas de autoestima, cuando hay trastornos de sentimientos,
pensamientos y emociones, cuando ms que un problema de indecisin existe un proble
ma de inseguridad, etc.) se requiere de la ayuda profesional que puede prestar e
l orientador, psiclogo, psiquiatra, o psicoterapeuta, quienes pueden realizar las
intervenciones necesarias para corregir la problemtica.

BARRERAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Las barreras pueden definirse como aquellos factores que impiden total o parcial
mente, la implementacin del cambio en la prctica personal o profesional de un indi
viduo.
Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlos adecuadamente y encont
rar una solucin correcta, se convierten simplemente en intentos intiles cuando no
se dan ciertas premisas bsicas. Las organizaciones no siempre estn preparadas para
abordar y resolver problemas. Situado en este punto, la estrechez de las condic
iones hace que existan soluciones correctas factibles.
Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos
de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para e
legir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objet
iva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos pr
ejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no s
e tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas consideran que tienen
la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fr
acaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgo
s y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectivas: se refieren a la manera en que se formulan o perci
ben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influe
ncias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablam
os sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evalu
ar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a co
rto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de cor
to plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo q
ue tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente
la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestar

ios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadent


e.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las considerac
iones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses q
uienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el
premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negoc
ios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso des
astrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Adems de lo antes mencionado podemos decir que algunos de los factores que influy
en o que conllevan a que la toma de decisin no se la ms correcta puede ser:
1. Evasin de los problemas.
2. Carencia de valores.
3. Baja autoestima.
4. Depresin y ansiedad.
5. Imagen irreal del propio yo.
6. Anulacin del propio yo.
7. Bsqueda de reconocimiento,
querer ser el primero, el mejor.
8. Perfeccionismo.
9. Temores.
10. Criterios errneos.
COMENTARIO FINAL:
Nuestra vida, ya sea en la esfera profesional, la acadmica e incluso en la person
al, est llena de situaciones y hechos que requieren de la adopcin de decisiones al
respecto. Muchas de estas decisiones las tomamos de forma intuitiva, o al menos
, no requieren de muchos anlisis cara a su adopcin. Esto se debe a que la mejor al
ternativa es clara o bien a que la decisin a adoptar no es lo suficientemente imp
ortante y, no merece la pena dedicar tiempo y esfuerzos al anlisis sistemtico y ri
guroso de las diferentes alternativas o cursos de accin existentes.
Existen, por el contrario otras situaciones en las que estos esfuerzos para anal
izar las alternativas y racionalizar nuestras decisiones pueden tener su importa
ncia. Se trata de todo ese cmulo de situaciones que se presentan en las que uno s
e ve obligado a pensar y reflexionar antes de actuar en cualquier sentido.
La toma de decisiones es un proceso de identificacin, seleccin y evaluacin de opcio
nes alternativas bajo condiciones de RIESGO, CERTIDUMBRE o INCERTIDUMBRE, orient
adas al logro de un propsito preestablecido, es por eso que este proceso no debe
hacerse al azar y deben considerarse los riesgos asociados a cada alternativa. E
ste proceso se puede llevar a cabo automticamente o conscientemente, pero posible
mente se elija muchas veces el curso de accin sin hacer ningn plan y sin extrapola
r las consecuencias, sino ms bien siguiendo las primeras reacciones automticas que
se han generado en la situacin o simplemente se evite la preocupacin y la toma de
decisiones