Modelagem de processos

Joo Paulo do Carmo

O passo a passo da modelagem

1. Primeiro passo: entender processos.
1.1 O que um processo?
Um processo um grupo de atividades realizadas numa sequencia determinada que
produz um bem ou um servio. Pode ser encarado, tambm como qualquer
atividade ou conjunto de atividades onde h uma entrada, uma transformao e uma
sada. No necessariamente a entrada que estamos nos referindo material,
podendo ser informao por exemplo.

1.2. Porque so to importante?

Os processos so to importantes pois atravs deles que as empresas exercem
suas funes. Todo trabalho importante realizado nas empresas fazem parte de
algum processo.
1.3. Como enxergar e identificar processos?
Para enxergar e identificar processos das empresas preciso uma anlise que
verifique quais so os processos essenciais (relacionado ao foco da empresa), e
quais so os processos auxiliares, verificando como a empresa realiza suas funes
desde o primeiro contato com o cliente at a entrega e avaliao do produto/servio.
1.4. Como gerenciar processos?

No gerenciamento de processos importante que se tenha uma viso ampla do que

est sendo produzido, evitando restringir-se a um nico ponto ou atividade. Deve ser
avaliada a sinergia entre as atividades para um melhor resultado final.
1.5. Como avaliar processos?
Exitem uma srie de indicadores que permitem a avaliao de processos. Esta
avaliao pode ser feita atravs de uma anlise de gargalo, anlise de
produtividade, de custos, etc., variando de acordo com os desejos da empresa. A
empresa pode definir seus prprios indicadores relativos a propriedades ou
funcionamento dos processos.
2. Segundo passo: Entender conceitos de BPM
2.1 O que BPM?
A BPM tem, como um dos seus principais fundamentos, a realizao dos objetivos
de uma organizao atravs da melhoria da gesto e do controle dos seus
processos de negcio essenciais (JESTON; NELIS, 2006b).
A introduo de processos de negcio nas organizaes trouxe um novo desafio
Administrao: como administrar organizaes orientadas por processos de
negcio? Uma das respostas para este questionamento foi o desenvolvimento da
teoria da gesto de processos de negcio, tambm conhecida como Business
Process Management (BPM). OBPM envolve a descoberta, projeto e entrega de
processos de negcio. Adicionalmente inclui o controle executivo, administrativo e
supervisrio desses processos (BPMI, 2006). DeToro e McCabe (1997, apud
Contador et al., 2005) conceituaram BPM como uma estrutura gerencial orientada a
processos, onde gestor, time e executores do processo so todos executores e
pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e
redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcanar melhores resultados.
Howard Smith e Peter Fingar (2007) definiram a era atual como sendo a terceira
onda da gesto de processos, onde processos podem ser visualizados por usurios
humanos como informao e por mquinas, como cdigo executvel, ao mesmo
tempo. Um padro aberto usado para definir todos os processos, na forma topdown nos nveis de estratgia de negcio e de design de processo e de forma
bottom-up no nvel de alinhamento com os sistemas de TI existentes.
Os sistemas de gesto de processos de negcio se apoiam no profundo
conhecimento do negcio para garantir o sucesso da automao das atividades. O
Business Process Management (BPM) , em sntese, um conceito que une gesto
de negcio e tecnologia da informao, voltado melhoria dos processos de
negcio das organizaes atravs do uso de mtodos, tcnicas e ferramentas para
modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais, envolvendo
3

elementos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao (BPMI,

2006).
O termo BPM pode ser facilmente confundido com outros acrnimos. BPM pode
tambm ser usado para referenciar Business Performance Management
(Gerenciamento de Desempenho de Processos); Business Process Modeling
(Modelagem de Processos de Negcio) ou ainda Business Process Monitoring
(Monitorao de Processos de Negcio). No presente trabalho o termo BPM usado
com o significado de Gesto de Processos de Negcio.
Outras ambiguidades tambm so percebidas na semntica do termo BPM.
Diversas bibliografias descrevem-no como uma ferramenta, porm a BPMI (Business
Process Management Iniciative) o descreve como uma tcnica gerencial, visto que
envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcio, alm do controle
executivo, administrativo e supervisrio dos mesmos (BPMN, 2006). Ao longo do
trabalho as referncias ao termo BPM, so interpretadas conforme a abordagem da
BPMI.
2.2 Para que serve o BPM?
O BPM ajuda as empresas a identificarem a importncia estratgica de seus
processos e a tirarem vantagens competitivas disso. Serve tambm para
proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades de melhoria
para o servio prestado ao cliente, atravs de indicadores de resultado.
2.3 Como o BPM controla os processos?
O BPM controla os processos atravs de uma srie de ndices de avaliao de
processos. Por exemplo, pode ser avaliado o tempo de execuo do processo,
melhorias de desempenho, e acompanhamento do processo corrente. Estes ndices
devem ser voltados s necessidades da empresa, referentes ao seus processos
especificamente.
2.4 Que tipos de melhorias pode se obter com BPM?
O BPM pode gerar melhorias em termos de rapidez em que o processo realizado,
eficcia, qualidade e custo.
2.5 Onde e como o BPM pode ser utilizado?
O BPM pode ser utilizado em uma grande variedades de setores. Por exemplo, no
setor de varejo, no setor industrial, no setor governamental, etc. Pode, tambm, ser
utilizado em diversos departamento das empresas, como por exemplo no
departamento financeiro, de recursos humanos, comercial, etc. Todos eles
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apresentam processos. A metodologia do BPM permite que, atravs de uma

execuo e de um controle mais eficazes, processos possam ser melhorados em
qualquer uma dessas reas.
2.6 O Ciclo de Vida do BPM
A literatura especializada prope vrios modelos para orientar a gesto de
processos de negcio, sendo que a maioria deles assume a forma cclica, isto ,
parte das atividades se repetem a cada fase, por esta razo fala-se em ciclos de
BPM (BALDAM et al., 2007).
Deve-se ressaltar que nenhum dos modelos tem a pretenso de corresponder as
realidades de todas as empresas. impossvel prever, a partir de um simples
esquema terico, como se dar efetivamente a BPM. Os modelos servem como
valiosas orientaes para a prtica. O modelo de BPM apresentado por Baldam et
al. (2007), conforme Figura 4, segue a orientao bsica de Kirchmer e incorpora
tambm a representao de Muehlen e Ho, criando assim uma viso integrada do
ciclo.

Cada uma das etapas que compe ciclo bsico de gesto de processos
sucessivamente descrita a seguir:
a) Planejamento da BPM: tem o propsito de definir as atividades de BPM que
contribuiro para o alcance das metas organizacionais, das estratgicas s
5

operacionais, definio de planos de ao para implantao e a definio dos

processos que necessitam de ao imediata;
b) Modelagem e otimizao de processos;
c) Execuo de processos: atividades que garantiro a implementao e a execuo
dos processos, como o treinamento, criao de modelos executveis em software,
bem como ajustes em software existentes e infra-estrutura;
d) Controle e anlise de dados: atividades relacionadas ao controle geral do
processo, realizadas por meio de diversos recursos, como o uso de indicadores,
BSC, mtodos estatsticos, entre outros. Os resultados desta fase geram
informaes que posteriormente devem realimentar o planejamento do prximo ciclo
de BPM. Smith e Fingar (2007) propem um modelo de ciclo de vida dividido em oito
capacidades: descoberta, modelagem (design), distribuio (deployment), execuo,
interao, controle, otimizao e anlise do processo.

3. Terceiro Passo: O que mapeamento e modelagem de processos.

3.1 O que mapeamento de processos?

O mapeamento de processos o entendimento dos processos j existentes, atravs

da sua descrio e de seu desenho, assim como identificao de sua inter-relao.
extremamente til as empresas, visto que com ele conseguem ter uma viso mais
ampla e clara da organizao.
O mapeamento de processos um dos elementos da metodologia BPM (Business
Process Management) ou Gesto de Negcios por Processos , que, alm da
descoberta (mapeamento) dos processos da organizao, abrange a documentao
dos processos que se quer mapear, a definio do nvel de maturidade das
atividades da empresa, o plano de comunicao, o estado de automao dos
processos, o monitoramento dos processos atravs de indicadores de desempenho
e de qualidade, e, entre outros, a modelagem de processospara se estabelecer um
ciclo de melhoria contnua da organizao com o objetivo de se atingir a excelncia
operacional.
3.2 O que e para que serve um fluxograma?
Um fluxograma um diagrama, com simbologia especfica, que representa o
sequenciamento das atividades de um processo. Podem, tambm, apresentar quem
so os responsveis por estas atividades. Existem softwares especficos para
desenho de fluxogramas, sendo que alguns BPMs j apresentam essa ferramenta
no prprio sistema.
3.3 O que modelagem de processos?
A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente citado junto com
"mapeamento", faz uma anlise mais especfica e profunda do processo criando um
modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum objetivo, como automao
ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo.
Mapear processos de uma organizao normalmente requer entrevistas das
pessoas que nela trabalham, anlise da documentao e registro das informaes
levantadas por meio de fluxogramas, colocando-se no papel o que feito, como
feito, quem faz, documentos, materiais, recursos e equipamentos utilizados, enfim,
ainda que o processo no esteja sendo feito da melhor maneira.
depois de mapear os processos da organizao que se implementa a fase de
modelagem de processos, quando se discute as oportunidades de melhoria
identificadas no mapeamento de processos, reformulando os processos para ajudar
organizao a melhorar sua estrutura, seu fluxo de trabalho, o uso de recursos
humanos e materiais, a relao entre as pessoas, o treinamento de novos
funcionrios, e tudo mais, principalmente se a organizao optar por uma
administrao baseada em gesto por processos, caso em que as decises
passaro a ser tomadas em funo dos resultados de monitoramento dos processos
por meio de indicadores de desempenho. Em uma gesto por processos, todos os
7

processos, ou ao menos os processos-chave, da organizao devero ser

monitorados, acompanhados e avaliados por mtricas capazes de mostrar se o
processo est indo bem ou no.
3.4 O que uma ferramenta de modelagem?
uma ferramenta especfica para o desenho, documentao e detalhamento de
processos de negcios; no consegue, entretanto, executar o processo. Alguns
BPMs possuem ferramentas de modelagem inseridas em seu sistema.

3.5 Quais so as ferramentas de modelagem disponveis no mercado?

ARIS, Microsoft Visio, BizAgi, Modeler, ProVisio, etc.

Outros conceitos impotantes

Atividade - Termo genrico para o trabalho que uma organizao executa via
processo de negocio. Pode ser atomica ou no atmica. Os tipos de atividade que
fazem parte de um processo so: processos, subprocessos ou tarefas.
Atividade um Ttulo dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo
definido. Seu enfoque "o que fazer" como pr-requisito indispensvel para a
consecuo do objetivo.

Sub-processo - Ttulo dado ao desdobramento de um processo/ciclo em fluxos

menores que agregam atividades de objetivos similares. : um processo que esta
incluso em outro processo.

Os 7 Erros da Gesto de Processos /BPM

Embora ultimamente tenhamos visto mais casos de sucesso do que fracassos na

implantao da gesto de processos nas empresas, alguns artigos comeam a falar
de casos de insucessos, procurando analisar as causas deste problema. Assim, me
arrisco tambm a elencar (com um breve resumo do porque da escolha) 7 pontos
crticos que no podem ser negligenciados durante a implantao da gesto de
processos em qualquer corporao:
1. Fazer a Gesto sem a Automao
2. Fazer a Automao sem a Gesto
3. No fazer a implantao com a viso do todo
4. Falta de Priorizao de Processos e Melhorias
5. Pouco ou nenhum envolvimento dos usurios / papis
6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes
7. Falta de alinhamento com a estratgia corporativa

1. Fazer a Gesto sem a Automao

Muitas iniciativas de BPM visam principalmente a anlise e redesenho dos fluxos de
processos, produzindo uma vasta documentao do mapeamento do processo.
Porm, comum ver iniciativas que negligenciam nas suas anlises de melhorias
dos processos a possibilidade de utilizao de uma soluo para automao dos
processos, focando principalmente em melhorias nas regras de execuo ou na
redefinio de responsabilidades das atividades. O prprio redesenho do processo
deve, desde o princpio, ser mapeado com a perspectiva de automao do mesmo
que, na maioria dos casos, trazem enormes ganhos de agilidade e controle sobre o
processo, para no citar outros benefcios.

2. Fazer a Automao sem a Gesto

Por outro lado, alguns projetos de BPM focam exclusivamente na implantao de
uma ferramenta de BPMS, preocupando-se excessivamente em como viabilizar
tecnicamente a utilizao do software. A implantao do sistema de automao
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(BPMS) vista mais como o fim em si e no como um meio para uma melhoria na
gesto dos processos. Antes de mais nada, deve-se definir qual o melhor processo a
automatizado, analisar este processo, definir indicadores de desempenho, identificar
as oportunidades de melhoria etc. Em outras palavras, mapear como o processo
deve ser executado e gerenciado para ento se partir para a automao.

3. No fazer a implantao com a viso do todo

A gesto de processos deve ser vista como um programa contnuo na empresa e
no apenas como um projeto com comeo, meio e fim. Assim, importante que se
tenha a viso de todo o portflio de processos da empresa, o que inclui os
processos de negcio da cadeia de valor e tambm os processos de apoio ou
suporte. Iniciativas isoladas de pequenos sub-processos dentro das reas funcionais
tendem a no colaborar para a melhoria dos outros sub-processos da cadeia. A
soma dos timos locais pode no ser o timo do todo.

4. Falta de Priorizao de Processos e Melhorias

Talvez o ponto mais importante. O grande princpio aqui envolvido que os recursos
da empresa so limitados, tanto financeiro, pessoal ou tecnolgico. Uma vez que se
tenha a viso do todo, critrios devem ser utilizados para se definir quais processos
precisam primeiro ser analisados e melhorados, definindo-se ento ciclos de
trabalho at que todos os processos da empresa estejam sob controle.
O mesmo raciocnio vale para a implementao das inmeras melhorias
identificadas para um processo. Seguindo uma anlise de custo-benefcio, define-se
onde os recursos sero gastos inicialmente. Outras melhorias podem ser planejadas
para o mdio e longo prazos conforme necessidade e possibilidade.

5. Pouco ou nenhum envolvimento das pessoas

Quanto maior for o envolvimento das pessoas que participam do processo desde o
incio dos trabalhos at a implantao das melhorias, maior a chance de sucesso.
Alm de serem eles as pessoas que melhor conhecem o processo, so eles que iro
efetivamente trabalhar segundo as novas regras e automaes definidas. Se no for
criado o comprometimento dos usurios, facilmente o trabalho pode ser aos poucos
deixado de lado e as atividades sero realizadas como sempre foram, com os
mesmos problemas.

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6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes

A implantao de uma soluo de automao, ou BPMS, deve ser vista como
complementar a todas as solues j existentes na empresa: ERP, CRM, etc. Desta
forma, imprescindvel que a rea de tecnologia seja totalmente envolvida nos
projetos de gesto de processos, contribuindo tanto na anlise dos processos como
principalmente na viabilizao da implantao do BPMS. Mais do que nunca, um
programa de gesto de processos exige um trabalho de equipe muito bem
sincronizado entre as reas de negcio e de tecnologia.

7. Falta de alinhamento com a estratgia corporativa

De nada valer todo o esforo da gesto de processos se ela no contribuir para a
melhoria do negcio. A melhor forma de garantir que isto ocorra definir indicadores
de desempenho (e respectivas metas) para os processos totalmente alinhados com
os indicadores estratgicos da empresa, atualmente bastante difundidos com o BSC,
balanced scorecard. E a medio e anlise dos resultados deve ser feita
periodicamente para que os problemas sejam identificados e aes possam ser
tomadas a tempo.

PROCESSO DE NEGCIO

Um processo de negcio um conjunto de atividades lgicas, relacionadas e

sequenciais que, a partir de uma entrada de um fornecedor, agrega-lhe valor e
produz uma sada para um cliente (HARRINGTON, 1997). Davenport (1994) define
como uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo, com um
comeo, um fim e entradas e sadas claramente identificadas: uma estrutura aps a
ao. Bulrton (2004) complementa que esta ordenao, nem sempre segue passos
lgicos e que os processos tm diferentes tipos de entrada, como materiais brutos,
informaes ou at mesmo conhecimento, e os transforma em sadas e resultados.
Hammer e Champy (1994) definem como um grupo de atividades realizadas numa
seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio, que tem valor para
um grupo especfico de clientes. Hammer (1996, apud ENE; PERSSON, 2005)
declara a diferena substancial entre o todo e suas partes. Em um processo, tarefas
aparecem como uma atividade conduzida por uma pessoa ou um grupo de pessoas,
o processo, por outro lado, um grupo de tarefas que juntamente criam valor para o
cliente. Rozenfeld (2006) descreve processos de negcio como um fenmeno que
ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na
empresa, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e a
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organizao da empresa. Forma-se uma unidade coesa que deve ser focalizada em
um tipo de negcio, normalmente direcionado a um determinado mercado ou cliente,
com fornecedores bem definidos. O propsito da orientao por processos
alcanar melhorias em custo, tempo e qualidade, dando organizao flexibilidade e
habilidade de mudana. Organizaes hierrquicas tendem a ser estveis e
inflexveis, enquanto que as orientadas por processos podem agir rapidamente
conforme o ambiente (RENTZHOG, 1998; AGUILAR et al., 1993, apud ENE;
PERSSON, Atividades so as aes a serem realizadas dentro de um processo ou
subprocesso. So realizadas usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema,
um departamento, etc). Uma atividade normalmente documentada numa instruo.
A instruo ir documentar as tarefas a serem executadas para concluir a atividade
(HARRINGTON, 1997).

A importncia dos processos nas organizaes

Do ponto de vista dos consumidores, uma empresa existe somente para criar valor
para eles, mesmo assim, em muitas empresas no existe um indivduo responsvel
por criar e produzir valor para os consumidores. Ao invs disso, o trabalho
quebrado dentro de vrias divises ou unidades. Uma pessoa contata o consumidor,
outra fornece as informaes necessrias, uma terceira decide o que deve ser feito,
e uma quarta faz a ao. Ningum olha o processo completo (HAMMER, 2001).
Hammer (2001) destaca quatro caractersticas de um bom processo: (i) O processo
deve trazer resultados ao invs do prprio trabalho. Todos dentro da empresa devem
entender o porqu e a melhor forma de fazer o trabalho. Treinamento e avaliao de
desempenho reforam a orientao para os resultados dos processos. (ii) Os
processos devem se focar nos clientes. Voc deve avaliar os processos em si e
analis-los dentro da viso dos consumidores. (iii) Os processos so holsticos. Os
processos devem transcender as atividades individuais. Isso significa entender como
as atividades podem trabalhar juntas para produzir o melhor resultado. O valor
superior para os consumidores atingido quando os departamentos e colaboradores
trabalham juntos para um propsito unificado. (iv) Finalmente, um processo
inteligente est baseado na convico que o sucesso do negcio depende de
modelos bem desenhados de trabalho. O sucesso de uma companhia no
atribudo a um Chief Executive Officer (CEO) visionrio, a um gnio em marketing ou
a um criador de produtos brilhantes. Ao invs disso, as empresas de sucesso
desenham maneiras altamente produtivas para se trabalhar. Elas acreditam que uma

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companhia atinge o seu mximo potencial quando desenha processos que possam
mobilizar as habilidades de todos, ao invs de depender muito de uma nica pessoa.
Hammer (2001) ainda ressalta que a criao de um processo estruturado faz com
que as empresas se tornam menos dependentes de pequenos grupos de pessoas
talentosas, que acabam se tornando indispensveis. As empresas que so
dependentes de heris podem se ver em apuros quando, repentinamente, eles
partem. Entretanto, se o processo permanece na empresa, pessoas podem sair e
outras podem usar o processo que foi desenvolvido. Smith e Fingar (2007) citam o
grande valor dos processos nas empresas: As empresas tratam processos com
cuidado porque eles constituem propriedade intelectual. Processos so o negcio.

A viso por processos

Tendo sido dominante durante a maior parte do sculo XX, o modelo burocrtico tem
limitaes, uma vez que est fundamentado na gesto funcional centrada na
especializao e na delegao da coordenao para a hierarquia. Este modelo
revela-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construo de
organizaes mais geis, integradas e flexveis passa a ser uma condio
importante para a atuao das organizaes (DAVENPORT, 1994; HAMMER,
CHAMPY, 1994; BURLTON, 2004; SMITH, FINGAR, 2003; HARMON, 2003;
JESTON, NELIS, 2006a). A empresa de processos tem uma viso diferente sobre a
forma de organizar o trabalho produtivo. Ela empenha-se para institucionalizar o
sucesso por meio do planejamento de mtodos de trabalho de alto desempenho.
Segundo Hammer (2004), as organizaes tradicionais no so muito dadas a
processos. Elas estruturam-se em compartimentos estanques, cada um concentrado
em determinada tarefa, sem importar-se com as atividades correlatas. Com
processos fragmentados, como peas desconexas, fica difcil ter condies de se
visualizar um processo de ponta a ponta, muito menos de faz-lo funcionar com
regularidade. Neste tipo de ambiente os erros, vcios, maus hbitos e trabalhos
inteis se proliferam. Processos desconexos no acrescentam nenhum valor direto
para o cliente, porm no deixam de gerar custos. Os processos so o Clark Kent
dos conceitos de negcios: aparentemente humildes e despretenciosos, mas, na
verdade, tremendamente poderosos. Por meio dos processos, a meta abstrata de
pr os clientes em primeiro lugar transforma-se em consequncias prticas. Sem
processos, as empresas afundam na espiral do caos e dos conflitos internos.
(HAMMER, 2004 pg. 75). Todos os negcios podem beneficiar-se com o
compartilhamento do conhecimento em toda a organizao. Ao compartilhar
informaes sobre processos comuns, a organizao tem mais oportunidades de
identificar as melhores prticas e implant-las com maior rapidez (KAPLAN e
NORTON, 2006).

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Melhoria de Processos

Nos anos 80, surgiram muitas promessas de melhorias dramticas atravs da

reengenharia, porm envolvendo muito trabalho manual e muito sofrimento. A
reengenharia pode ter melhorado o desempenho das organizaes, mas falhou em
prover agilidade ou apoiar as mudanas em curso. Sistemas computacionais da
poca no representavam adequadamente a complexidade dos processos e
acabou-se criando ferramentas isoladas para seus gerenciamentos. A descoberta de
processos e seus projetos foram agregados aos assuntos das reunies de equipes,
de forma manual, tipicamente atravs do uso de quadros de anotaes. A execuo
dos processos consistia no mximo em algumas regras de negcio e procedimentos
nos sistema de TI.A ltima dcada foi a era dos sistemas de gesto integrados,
Enterprise Resourcing Planning (ERP) e sistemas de workflow. Pacotes de software
foram vendidos, dando ao CEO a promessa de no mais ter que se preocupar com
TI novamente. O problema veio com a inflexibilidade dos sistemas de ERP, longas
instalaes e dificuldade de adequao a todos os requisitos de negcio. No
passado recente, no final dos anos 90, novas ferramentas de mapeamento de
processo surgiram, com a capacidade de capturar e gerenciar processos de
negcio, de forma manutenvel, com maior flexibilidade de manipulao e posterior
anlise. Esses modelos, no entanto, ainda no podiam ligar os modelos de
processos com a execuo dos mesmos. Nos anos 90, empresas tentaram tornar
seus processos de negcio mais gerenciveis atravs da reengenharia, projetando
processos mais simples e implementando-os, de uma s vez, atravs de um
programa de mudana organizacional. Tais esforos serviram muito mais para
redesenhar processos do que torn-los mais fceis de serem modificados ou
combinados com parceiros (SMITH; FINGAR, 2007).

2. REENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGCIOS

Definida formalmente por Hammel e Champy (1994:22) como o repensar
fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de
desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade, o conceito de
Reengenharia parte de quatro palavras-chave: fundamental, radical, drstica e
processos. Cada uma delas exige uma explicao:
1. Fundamental porque se insere no funcionamento das empresas, determinando o
que elas precisam fazer e o como faz-lo, ignorando o que existe e se concentrando
no que deveria existir;

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2. Radical porque pretende jogar fora o antigo, desconsiderando todas as estruturas

e os procedimentos adotados at ento e inventando novas formas de realizar o
trabalho trata da reinveno da empresa, no de sua melhoria, de seu
aperfeioamento ou ainda de sua modificao;
3. Drstica porque prev saltos significativos de desempenho e no melhorias
marginais ou de pequeno volume e para isso precisa destruir o antigo e substitu-lo
por algo novo;

4. Processo reconhecido como a palavra-chave mais importante da

definio, ao mesmo tempo a que traduz uma maior dificuldade
aos gerentes de empresas, ao passo que a maioria dos homens
de negcios est voltada para tarefas, servios, pessoas ou
estruturas e no est orientada para os processos.
Correspondendo a qualquer atividade ou conjunto de atividades
que a partir de um input, ao qual se adiciona valor para se
fornecer um output a um cliente especfico, os processos
costumam estar fragmentados e encobertos pelas estruturas
organizacionais.
Para Johansson et al. (1995), a Reengenharia de Processos de Negcios
uma abordagem sistemtica para melhorar radicalmente os processos essenciais de
negcios e os processos-chave de apoio e neste contexto reconhecem a
Reengenharia como um Redesenho de Processos que poderia ocorrer em trs
possveis tipos:
1 Redesenho com foco em reduo de custos (melhoria de processo);
1 Redesenho com foco em atingir o best in class (competitividade);
2 Redesenho com foco em alcanar pontos de ruptura (reescrever as regras do
segmento).
Para eles, a Reengenharia ou Redesenho de Processos poderia ser
direcionada a um destes objetivos, de acordo com cada caso especfico e ainda
dependendo do quanto a empresa estivesse pronta e disposta a investir em tempo e
energia de trabalho.
Davenport (1994) avalia que de fato a Reengenharia tem razes j em
meados do sculo XX, com origens vinculadas ao movimento pela Qualidade, a
partir de reflexes sobre a engenharia industrial e os sistemas, abordagens de
projetos (escola sociotcnica), anlise da difuso da reengenharia tecnolgica e o
uso competitivo da tecnologia da informao. Da dizer que a idia de usar a
tecnologia da informao (TI) e habilitadores da mudana humanos para melhorar
as atividades das organizaes no nova.
interessante observar ainda que, conforme argumenta Davenport (1994), a
Reengenharia de Processos tem vnculos com a administrao cientfica, tendo em
15

vista que no fim do sculo XIX e incio do sculo XX, a administrao cientfica
admitia que o comportamento no trabalho podia ser objeto de engenharia, sendo
possvel projet-lo a partir dos princpios da racionalidade e eficincia.
Apesar da contribuio que trouxe para a cincia da Administrao, assim
como ocorre frequentemente com qualquer teoria, a Reengenharia tambm foi
contestada em vrios aspectos.
O modelo integrado de reengenharia de processos com melhoria contnua
para o redesenho de processos composto de onze fases (algumas podem ser
executadas em paralelo):
1. Preparao;
2. Identificao dos macroprocessos e seleo do macroprocesso prioritrio;
3. Mapeamento do macroprocesso prioritrio, seleo e mapeamento do
processo crtico;
4. Anlise do processo crtico;
5. Benchmarking;
6. Viso futura do processo;
7. Forma de atuar sobre o processo;
8. Redesenho do processo;
9. Implantao do processo;
10.Avaliao dos resultados obtidos;
11.Aperfeioamento Contnuo.
Fase 1: Preparao
O objetivo desta fase estabelecer uma infraestrutura para o emprego deste
modelo integrado, em termos de formao de equipes (comit executivo, equipes de
redesenho e equipes de melhoria contnua), do processo de comunicao (forma de
divulgao pela organizao) e do gerenciamento da mudana (forma de conduo).
Fase 2: Identificao dos Macroprocessos e Seleo do Macroprocesso
Prioritrio.
O objetivo desta fase identificar os macroprocessos, estabelecer prioridades
e ajudar tomada de decises preliminares sobre os macroprocessos prioritrios
que podem sofrer redesenho. A deciso sobre quais macroprocessos devem sofrer
redesenho pode recair entre os que causam maior impacto, os mais problemticos,
os que podem ser mais facilmente reformulados ou aqueles que no vo encontrar
muita resistncia interna ao redesenho de processos. Cada organizao seleciona
os macroprocessos ou processos para o redesenho, de forma que lhe for mais
apropriada.
de responsabilidade comit executivo a definio dos critrios para selecionar os
macroprocessos para o redesenho (macroprocessos prioritrios). Esta definio de
16

critrios deve estar relacionada, na medida do possvel, com os indicadores de

desempenho da organizao. Aqueles macroprocessos/processos, cujos indicadores
de desempenho esto aqum das expectativas da organizao so srios
candidatos para o redesenho. Entretanto, fundamental nesta etapa, no perder a
ligao com o processo estratgico definido pela organizao. A seleo do
macroprocesso prioritrio para redesenho tem grande impacto nos negcios e, em
consequncia, nas vantagens competitivas.
Fase 3: Mapeamento do Macroprocesso Prioritrio, Seleo e Mapeamento do
Processo Crtico
Inicialmente, o mapeamento do macroprocesso processo prioritrio o de alto nvel.
O mapeamento de alto nvel deve apresentar as grandes entradas de fornecedores
(frequentemente eles so fornecedores internos), trs ou quatro grandes passos de
transformao, e os produtos emergindo da transformao (sadas). Este
mapeamento de alto nvel deve ser estudado para permitir observaes mais amplas
a respeito do macroprocesso em anlise. O processo a ser selecionado como crtico
deve ser aquele com o qual a gerncia ou os clientes no estejam satisfeitos.
Normalmente, um ou mais dos motivos listados a seguir so a razo da escolha de
um processo para o redesenho:
- contm uma atividade que apresenta um fator crtico para os outros processos e/ou
organizao;
- existe excesso de controles ou fraqueza operacional;
- h atividades que consomem muitos recursos;
- o layout pouco funcional;
- h atividades que apresentam condies de risco para o operador;
- h atividades que afetam a eficincia do processo global;
- um processo gargalo ou contm uma atividade que representa um gargalo.

Fase 4: Anlise do Processo Crtico

O objetivo desta fase reunir informaes que demonstrem as causas das falhas
e/ou incompatibilidades identificadas no desempenho dos processos. As atividades
fundamentais nesta etapa so a anlise em termos de qualidade, custo, tempo e
valor, anlise de complexidade, e a determinao da forma bsica do processo.
Fase 5 Benchmarking
A anlise interna dos processos crtico pode levar a grandes melhorias de
desempenho, mas o redesenho dos processos s vezes s conseguido fazendo
17

benchmarking de processos semelhantes nas melhores organizaes. O objetivo

desta etapa promover benchmarking para descobrir alternativas comprovadamente
inovadoras a serem empregadas na viso futura e no redesenho dos processos da
organizao.
Fase 6 - Viso Futura do Processo
Segundo Hammer (Hammer & Champy, 1993), a reengenharia exige dois
ingredientes essenciais: o emprego da criatividade e do gerenciamento da mudana.
A etapa mais estimulante e criativa do modelo integrado de redesenho a de gerar
opes que vo formar a base dos novos processos da organizao. Isto a viso
futura do processo. O ponto de partida para a viso futura do processo consiste em
definir, pelo comit executivo, a misso e os limites do processo a ser redesenhado.
As principais influncias que moldam a viso futura do processo advm da
compreenso das necessidades dos clientes, do desempenho do processo atual, do
grau de extenso dos padres de desempenho (benchmarking interno e externo) e
da relao de opes de redesenho que complementam, e no limitam a viso .
Fase 7 - Forma de Atuar sobre o Processo
Nesta fase, realizam-se comparaes entre o desempenho do processo atual e o
previsto pelo processo futuro. Este procedimento possibilita determinar com exatido
as lacunas existentes entre os processos atuais e processos futuros. Em segundo
lugar, conhecidas as lacunas, o momento de fixar as metas para eliminar estes
gaps. Isto , metas observveis, mensurveis, acompanhadas de prazos, com
grande probabilidade de ser atingidas e de colocar a organizao favoravelmente
em relao aos competidores. Aps a identificao, mapeamento, anlise dos
processos crticos (processo atual) e a viso futura dos processos (processo futuro),
conjugados ao emprego do benchmarking, tem-se as informaes necessrias para
decidir atuar atravs da melhoria ou da reengenharia do processo.

Fase 8 - Redesenho do Processo

O objetivo desta fase detalhar a soluo, que inclui o desenho e a quantificao do
novo processo. Ou seja, como concretizar a viso futura do processo. A equipe de
redesenho do processo deve levar em considerao, que cada processo existe para
dar uma contribuio a um ou mais objetivos da organizao. Objetivos estes
delineados pelo processo estratgico, atravs da determinao da viso/misso da
organizao. Assim sendo, cada processo deve ser redesenhado de acordo com os
objetivos do mesmo, os quais refletem a contribuio que aquele deve dar a um ou
18

mais objetivos da organizao. Os objetivos do processo provm de trs fontes: dos

objetivos da organizao, das necessidades/expectativas dos clientes e das
informaes advindas do benchmarking. A equipe de redesenho, de posse das
informaes oriundas das etapas anteriores (mapeamento do processo, anlise do
processos crtico, viso futura do processo, benchmarking e reavaliao do
processo), pode ento realizar o mapeamento ideal do processo. H restrio, que
o processo redesenhado deva ser mais eficiente e eficaz para a concretizao dos
objetivos propostos para o referido processo.
Fase 9 - Implantao do Processo
O objetivo desta fase planejar a implementao da alternativa da soluo
escolhida, bem como realizar o treinamento, a comunicao e o suporte para
viabilizar as mudanas. O processo redesenhado implementado atravs de
um piloto.
Fase 10- Avaliao dos Resultados Obtidos
O propsito desta fase a avaliao do processo redesenhado para
institucionalizao na organizao. Nesta avaliado o desempenho do processo
redesenhado, em termos indicadores de desempenho (tempo, custo, qualidade,
entre outros), da satisfao dos clientes, da flexibilidade administrativa e das
mudanas culturais em funo das metas/objetivos propostos.

Fase 11 - Aperfeioamento do Processo

O objetivo desta fase realizar o aperfeioamento contnuo e constante do processo
redesenhado. Nesta fase que as equipes de melhoria contnua so empregadas.
Estas equipes so responsveis pelo controle de atividades do dia-a-dia.

3.2 Reengenharia X Redesenho

Apesar de se encontrar na literatura acadmica, atravs de Johansson et al.
(1995), uma similaridade das definies de Reengenharia de Processos de
Negcios com Redesenho de Processos, que poderia ocorrer focando reduo de
custos, atingimento de best in class ou ainda para alcanar pontos de ruptura, notase que h ntidas diferenas entre estas filosofias de trabalho.
Enquanto a Reengenharia procura mudanas revolucionrias, atravs da
substituio dos processos existentes por outros totalmente novos, sem a aplicao
de melhorias nos processos atuais (HAMMER e CHAMPY, 1994), o Redesenho

19

uma metodologia que atua como uma estratgia de crescimento, e no

simplesmente uma reduo de nveis hierrquicos ou de custos que visa criar
vantagens competitivas a nvel estratgico, utilizando inovaes revolucionrias nos
processos-chave de negcio que mais afetam os clientes e os acionistas. Considera
ainda as pessoas como principal fonte de vantagens competitivas, e no os
processos redesenhados ou a tecnologia (Carr et al., 1994).
Tendo comeado a tomar forma no final dos anos 80, o Redesenho possui
cinco princpios norteadores, conforme Carr et al. (1994):
a) Idealizar e implementar de mudanas comeando e encerrando com os
clientes;
b) Redesenhar processos operacionais essenciais;
b) Questionar a estrutura sob a qual a organizao conduz seus negcios;
c) Estabelecer metas ambiciosas que possam ser mensuradas;
d) Obter retorno rpido.
Podendo utilizar vrias tcnicas como brainstorming e benchmarking, o
sucesso das mudanas implementadas a partir do Redesenho depende
significativamente do alinhamento entre os recursos humanos, a cultura da empresa
e os sistemas de trabalho para apoiar o processo. A cultura da empresa deve
reconhecer a importncia dos riscos, do aprendizado e da inovao, da ser
muito importante que se faa um planejamento do gerenciamento das mudanas
nas etapas iniciais do Redesenho para ser executado durante sua definio e na sua
implantao.
Vrias empresas, sob diferentes enfoques, tm adotando o Redesenho de alguns
de seus processos como forma de assegurar a otimizao de vrios de seus
recursos. A Secretaria da Fazenda do Estado do Cear (SEFAZ-CE) uma delas.

Melhoria contnua

Uma das definies mais objetivas da melhoria contnua deriva da expresso

japonesa Kaizen. A palavra Kaizen pode ser compreendida com Kaimudana e
Zenbom, ou seja, mudana para melhor. Segundo Imai (1988) significa
melhoramento contnuo, envolvendo todos na organizao. Sendo o Kaizen, um
estado de melhoria contnuo, sua essncia permeia vrios sistemas de gesto, como
o TPM (Total Productive Maintenance), JIT (Just-in-time) e TQC (Total Quality
Control), entre outros. Enquanto os programas de melhoria contnua do processo
mantm um nvel incremental e constante aperfeioamento dos processos, as
abordagens baseadas em reengenharia permitem mudanas mais profundas atravs
da quebra de paradigmas.
20

A reengenharia e a qualidade

A reengenharia e a qualidade no so antagnicas, pelo contrrio, complementares,

no entanto, cada uma tem seu tempo de aplicao e abrangncia. A diferena bsica
entre os dois paradigmas que qualidade lida com processos j existentes dentro
de uma empresa, procurando obter melhoria incremental contnua (Kaizen), cujo
objetivo executar melhor o que j se faz, enquanto que a reengenharia pretende
mudanas radicais e descontnuas dos processos produtivos. A diferena entre
qualidade e reengenharia tem grande impacto na gesto de mudana
(DAVENPORT, 1994). A principal ferramenta usada pela qualidade o controle
estatstico, onde se pode auferir as no-conformidades, a satisfao do cliente, etc.
Na reengenharia a principal ferramenta a tecnologia da informao (TI), porm, de
uma forma menos radical, pode ser possvel se fazer reengenharia sem TI. No
entanto, trata-se, normalmente, de uma simplificao ou otimizao de processos ou
reestruturao organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem
nenhum impacto significativo no desempenho da empresa inovado. Ambas,
reengenharia e qualidade devem levar a uma mudana cultural na organizao. No
entanto, a reengenharia muda, tambm, a estrutura organizacional da corporao
(DAVENPORT, 1994).

Problemas com a reengenharia

Os gurus da reengenharia reconheceram algumas falhas da reengenharia em

artigos e livros subsequentes e criaram uma lista de pontos que podem fazer falhar
um processo de reengenharia. Aps uma dcada de aprendizado, Hammer e
Champy (1994) foram ambivalentes quanto ao papel que a tecnologia deveria fazer
na reengenharia. No livro Reengenieering the Corporation, eles completaram o seus
pontos de vista, colocando o fator de que uma empresa que no consegue mudar a
sua maneira de pensar sobre tecnologia da informao no pode fazer
reengenharia. Eles ainda afirmaram que as empresas que equiparam tecnologia
com automao de processos existentes, no entenderam o papel da tecnologia na
mudana de processos (HAMMER, 1999). Davenport foi claro em relao ao modo
como a tecnologia pode suportar processos de negcio. Ele identificou nove efeitos
da tecnologia em processos de negcio (DAVENPORT, 1994).

O QUE UM PROCESSO

21

Segundo Davenport (1994), um processo um conjunto de atividades estruturadas

e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado
cliente ou mercado (...) uma ordenao especfica das atividades de trabalho no
tempo e no espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs claramente
identificados: uma estrutura para a ao.
Essa forte articulao da idia de processo de trabalho ao fornecimento de um
produto com clientes especficos tambm amparadas por Gomes (2006), que
afirma que os processos correspondem a um conjunto de recursos e atividades
inter-relacionados que recebe insumos e transforma-os, de acordo com uma lgica
pr-estabelecida e com agregao de valor, em produtos-servios, para
responderem s necessidades dos clientes.
Os processos, assim, podem ser entendidos como elementos centrais da operao
das polticas pblicas. Uma vez que as polticas pblicas implicam aes do poder
pblico, normalmente complementadas por um conjunto de atores da sociedade ou
do Estado, tambm implicam a operao de processos que tornem estas aes
viveis, eficientes e eficazes.
Processos apresentam algumas caractersticas muito claras. Uma primeira delas a
delimitao: tm um comeo e um fim claramente estabelecidos. Em geral, os
processos tendem a articular-se entre si no interior de uma organizao ou no
mbito da cadeia de suprimentos de uma polticas pblica, envolvendo vrias
organizaes. Com isso, normalmente o fim de um processo o evento de disparo
(incio) de outro processo. Isto faz com que a interveno de redesenho de um
processo leve em conta essas ligaes com outros. Dificilmente possvel alterar
apenas um processo, isoladamente. Por exemplo, no possvel alterar o processo
de gesto de estoques de suprimentos sem intervir tambm no processo de sua
aquisio.
Uma vez que os processos vinculam-se a objetivos claros, eles tm clientes,
produtos, insumos e fornecedores claramente definidos.
Para que se compreenda o funcionamento de um processo e, a partir da, seja
possvel empreender melhorias ou redesenho do processo, preciso analis-lo,
identificando seus componentes. Os principais componentes de um processo so:
Entradas: so os insumos necessrios ao funcionamento do processo;

Sadas: so os produtos e informaes geradas pelo processo;

Procedimentos de operao: so as vrias operaes, estruturadas de

maneira lgica e prconcebida, que garantem a transformao dos insumos
em produtos;

Critrios de controle: so os elementos de avaliao, baseados em padres

de desempenho pr-estabelecidos, que permitem a mensurao de
resultados e o controle pelos gestores do processo
22

Recursos humanos: so as pessoas envolvidas nas vrias etapas de

operao do processo;

Infra-estrutura: so os recursos materiais que criam as condies bsicas

para a operao do processo, como instalaes, equipamentos, materiais de
consumo etc.;

Tecnologia: so os recursos tecnolgicos empregados, incluindo tanto os

recursos fsicos (computadores, mquinas etc.), como as tcnicas e
softwares.

Valendo-nos da abordagem sistmica, um processo pode ser entendido com um tipo

particular de sistema que pode ser encontrado nas organizaes. Em algumas
situaes, h quase uma total coincidncia entre um processo e um sistema de
informaes. Na verdade, a operao de qualquer processo est baseada em um ou
vrios sistemas de informaes, por mais simples e informais que estes sejam. Ao
mesmo tempo, a alimentao e a operao de um sistema de informaes
dependem de um ou mais processos especficos.
A abordagem sistmica tambm auxilia a compreender os processos e a
desenvolver uma capacidade analtica de identificar os vrios nveis de
relacionamento de um processo. Geralmente, os processos fazem parte de
macroprocessos, que podem ser definidos como agrupamentos de processos
baseados em suas caractersticas intrnsecas (mesmos insumos, produtos
assemelhados, processamento correlato) e com objetivos articulados entre si ou um
nico objetivo compartilhado. Uma organizao ou a cadeia de suprimentos de uma
poltica pblica normalmente tem um pequeno nmero de macroprocessos.
Se, por um lado, os processos podem ser vistos como partes de um macroprocesso,
tambm podem ser subdivididos em atividades: unidades de processamento parcial
de um determinado processo. Em geral, seus produtos so produtos intermedirios
do processo.
Uma distino importante a se fazer, especialmente na Administrao Pblica,
entre projetos e processos. Processos so atividades contnuas, estruturadas e
rotineiras. O processamento de um caso ou evento tem comeo e fim, mas o
processo mantm-se indefinidamente, pois repete-se para outros casos. o caso
da emisso da carteira de identidade: o processo permanece existindo aps a
emisso de uma carteira individual, e ser repetido na emisso da carteira de
identidade do cidado seguinte.
J um projeto, entendido no somente como plano para implementao de algo,
mas como conjunto de atividades, como normalmente usado na administrao
pblica, articula um conjunto de atividades no contnuas e no rotineiras. Ao
terminar o processamento da implantao do projeto, o projeto est encerrado. A :
23

implantao de uma central de atendimento ao cidado para emitir carteiras de

identidade exemplo de um projeto. Uma vez inaugurada a central, e os processos
nela previstos passando a ser operados, o projeto est encerrado.
Ao se pensar na gesto ou no redesenho de processos, necessrio levar em conta
que os processos no existem descontextualizados. No caem do cu. Processos
esto vinculados a organizaes ou a redes de organizaes articuladas na cadeia
de suprimentos de uma polticas pblica. So operados por pessoas concretas,
inseridas em um ambiente social. Portanto, os processos esto expostos influncia
da cultura organizacional, dos objetivos e estratgias organizacionais, s normas e
polticas organizacionais. Da mesma forma, esto submetidos a um ambiente,
incluindo a regulao interna e externa das organizaes, a tecnologia disponvel, os
condicionantes econmicos, culturais, sociais etc. No possvel analisar um
processo sem identificar claramente suas relaes com o ambiente interno e externo
das organizaes a que pertence.

1. Gesto de processos
A gesto de processos uma atividade necessria para garantir que estes atinjam
seus objetivos e mantenham-se eficazes e eficientes, maximizando os produtos com
o mnimo de insumos. uma responsabilidade central dos gestores buscar a
otimizao do processo e fazer mais com menos recursos.
Para que tais propsitos se materializem, preciso que a gesto mantenha o foco
na criao de valor pelo processo. Ou seja, o processo precisa voltar-se para
atender as demandas de seus clientes, sejam eles clientes internos ou externos.
Nesse sentido, a gesto de processos um excelente instrumento para reverter a
tendncia constituio de burocracias autocentradas no setor pblico.
Do lado da eficcia, isto demanda um permanente controle de qualidade de insumos
e produtos, com a mensurao de resultados em funo das metas que assegurem
a concentrao do foco no atendimento da demanda do cliente do processo.
Do lado eficincia, exige que os gestores dediquem ateno eliminao de tarefas
desnecessrias, ou seja, aquelas que no agregam valor aos clientes do processo,
sejam eles internos ou externos organizao. o caso de controles em
duplicidade e do fornecimento ou solicitao de informaes no necessrias para o
processamento.
As principais decises na gesto de processos em polticas pblicas se do nos
campos dos recursos humanos, organizao do trabalho e tecnologia da informao.
a) Decises sobre recursos humanos:
Terceirizao vs. equipe prpria (exemplo: Poupa tempo)
Composio e perfil da equipe e estruturao de carreiras (ex.: fiscalizao de
servios pblicos por agncias reguladoras)
Estratgia de capacitao e educao continuada da equipe (ex.: prego eletrnico)
24

Formas de remunerao (fixa ou varivel) e outras formas de incentivo (ex.: gesto

escolar)
b) Decises sobre organizao do trabalho:
Definio de entradas a requisitar, como a seleo dos documentos solicitados para
acesso a servios pblicos;
Definio de produtos a entregar, como no caso do servios prestados no
atendimento nos centros de atendimentos social;
Ordenamento das atividades do processo: como na definio das etapas do
processo de aAbertura de empresas para reduzir o tempo necessrio;
Controle de qualidade das atividades do processo, como o caso da implantao do
sistema de avaliao do atendimento ao pblico nas agncias da Previdncia Social;
Registro de informaes, antes, ao longo do processamento e aps entrega do
produto, como no caso dos sistemas de informaes tributrias
c) Decises de tecnologia:
Aplicao de tecnologia a atividades do processo: o exemplo da deciso de uso da
internet para declaraes de imposto de renda;
Automao de atividades e utilizao de dispositivos, como a utilizao de palm-tops
para fiscalizao e multas;
Arquitetura de sistemas, como no caso do cadastro do bolsa-famlia, cuja arquitetura
permitiu a centralizao do controle da poltica;
Sistemas de informaes gerenciais requeridos ou alimentados pelos processos:
pode-se citar o exemplo da integrao de sistemas estaduais de cobrana de
infraes de trnsito.
2. Redesenho de processos
A gesto os processos muitas vezes atinge o limite de sua capacidade de maximizar
sua produtividade. Condies estruturais, novos objetivos e estratgias
organizacionais, transformaes da base tecnolgica, alteraes de expectativas
dos clientes, mudanas legais, obsolescncia de sistemas e equipamentos e outros
motivos podem levar identificao da necessidade de realizar transformaes
estruturais nos processos, o chamado redesenho dos processos.
A deciso de redesenhar processos exige uma cuidadosa reflexo prvia. preciso
ter clareza dos benefcios pretendidos e estabelecer diretrizes e orientaes gerais
quanto s expectativas para os processos redesenhados. Alm disso, face ao alto
nvel de integrao e inter-relao que os processos organizacionais costumam ter,
normalmente necessrio recorrer a algum tipo de priorizao. Especialmente em
organizaes muito grande e complexas, ou em cadeias de suprimentos de polticas
pblicas que envolvem um grande nmero de organizaes, impossvel intervir em
um nmero muito grande de processos simultaneamente, exceto em algumas
situaes onde uma tecnologia totalmente nova implantada, normalmente atravs
de um novo sistema de informaes integrado.
25

Supe-se que o redesenho de processos produza benefcios concretos como a

promoo de mudanas de vulto nas prticas de trabalho da organizao; a
Incorporao de novos valores, novas tecnologias e novos princpios; e a ampliao
significativa da eficincia e da eficcia dos processos.
Entretanto, diferentes caminhos podem ser escolhidos. Por exemplo, pode ser
necessrio escolher entre um novo desenho do processo baseado na aplicao de
um volume significativo de recursos em tecnologias de ponta ou no emprego de
tecnologias menos avanadas somado a um investimento pesado em capacitao
de equipe. Esse estabelecimento de orientaes gerais para a tomada de deciso
deve presidir todas as aes do redesenho do processo.
possvel apontar alguns exemplos de diretrizes de redesenho que podem ser
adotados:
Mudar foco dos procedimentos internos para o atendimento s demandas do
cidado.
Eliminar todas as perdas com lentides, gargalos, retrabalho, duplicidade de
atividades, atividades que no agregam valor ao cliente etc.
Reduzir varincia no desempenho do processo.
Melhorar a comunicao entre as reas.
Automatizar o que for possvel, aproveitando o mximo a TI.
Padronizar o atendimento.

Redesenho de Processos de Negcio

Redesenho de processos de negcio uma importante iniciativa de mudana que

busca melhorias de grande magnitude na produtividade, tempo de ciclo e qualidade.
Atravs deste servio, as empresas repensam os processos existentes para
entregar maior valor para o cliente. Tipicamente, no redesenho de processos de
negcio adota-se um novo sistema de valores que coloca maior nfase nas
necessidades dos clientes.
Portanto, o redesenho de processos tem como objetivo principal, melhorar os
processos de negcio de ponta a ponta dentro da organizao, trazendo como
benefcios a reduo dos custos e tempo do ciclo (ao eliminar atividades
improdutivas), e a melhoria da qualidade (ao reduzir a fragmentao do trabalho)
estabelecendo a todos, clara responsabilidade pelos processos.

Processos de gesto do desempenho so comumente implementados para:

Reduzir custos e tempo de ciclo ao eliminar atividades improdutivas;

26


A reorganizao em equipes multifuncionais reduzindo a necessidade de
nveis hierrquicos, acelerando o fluxo da informao e eliminando erros e
retrabalho por manipulao mltipla;

Melhorar a qualidade ao reduzir a fragmentao do trabalho e estabelecer

clara responsabilidade pelos processos. A fora de trabalho ganha responsabilidade
pelos seus resultados e pode medir seu desempenho atravs de feedback imediato.

O Mapeamento e Redesenho dos Processos se faz necessrio quando:

Existe um processo de reestruturao dentro da empresa;

As mudanas so necessrias ao crescimento sustentado da empresa

A tecnologia utilizada deve ser renovada e/ou alterada;

O crescimento da empresa ocorreu de maneira rpida e desordenada.

Ou seja, a empresa precisa conhecer seus processos, listar regras de negcio,

indicar responsveis pelas atividades, medir como eles funcionam atravs de
indicadores de desempenho e estudar formas alternativas para que esses processos
sejam executados, com qualidade, utilizando as melhores prticas do mercado.

Os projetos de Mapeamento e Redesenho de Processos so executados nas

seguintes etapas:
1. O Planejamento Inicial visa elaborar um cronograma em funo dos processos a
serem mapeados.
2. O Mapeamento dos Processos "AS IS" o levantamento de como os processos
esto estruturados atualmente na empresa.
Como resultado da modelagem do estado atual, espera-se obter (JESTON; NELIS,
2006a):
a) O modelo do processo atualmente em uso;
b) Mtricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras
medidas de melhorias de processos;
c) Mtricas e documentao do atual desempenho do processo;
d) Documentao do que est funcionando bem e do que precisa melhorar.
e) Identificao dos itens mais significativos e de rpido retorno, que podem ser
facilmente implementados;

27

f) Um relatrio da fase, com custo por atividade, tempo, competncias, relaes,

agentes, itens de controle, normas, leis, conceitos, desvios, etc. (Lin, Yang, Pai,
2002).
3. Chamamos de Redesenho dos Processos "TO BE", a forma como os processos
devem funcionar, incorporando melhorias identificadas ao longo do Mapeamento dos
Processos e as melhores prticas de mercado. Nesta etapa, a AGR procura agregar
toda sua experincia de mercado, com a construo dos processos a serem
implementados.
A modelagem do estado futuro pretende, inicialmente atravs de discusses entre as
partes envolvidas, encontrar uma forma de melhorar um dado processo, inov-lo ou
at mesmo questionar se ele se faz necessrio e se de fato agrega valor
organizao. Dentre os diversos resultados esperados da modelagem de estado
futuro, deve-se incluir os seguintes (O'CONNEL, PYKE, WHITEHEAD, 2006;
JESTON, NELIS, 2006a):
a) Redesenho do processo ou ainda um novo processo;
b) Documentao de suporte ao processo redesenhado ou criado;
c) Requisitos de alto nvel para as novas opes observadas;
d) Modelos de simulao;
e) Confirmao das expectativas dos envolvidos em relao as mudanas;
f) Confirmao do alinhamento com a estratgia;
g) Relatrio das diferenas que precisam ser atendidas para o cumprimento dos
requisitos;
h) Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe;
i) Relatrio de impactos na organizao;
j) Detalhes do plano de comunicao sobre o novo processo.
4. Na ltima etapa, temos um Book dos Processos mapeados e redesenhados,
validados pela equipe do projeto e discutidas com os gestores do projeto dentro da
empresa.

PROJETO

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou

resultado exclusivo. Os projetos e as operaes diferem, principalmente, no fato de
que os projetos so temporrios e exclusivos, enquanto as operaes so contnuas
e repetitivas.

28

Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais

consideraes estratgicas. Estas podem ser uma demanda de mercado,
necessidade organizacional, solicitao de um cliente, avano tecnolgico ou
requisito legal.
As principais caractersticas dos projetos so:

Temporrios, possuem um incio e um fim definidos.

Planejados, executado e controlado.

Entregam produtos, servios ou resultados exclusivos.

Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma Elaborao

progressiva.

Realizados por pessoas.

Com recursos limitados.

Ciclo de Vida de Projeto

O conjunto de fases do projeto chamado ciclo de vida do projeto. De um modo

geral, as fases do projeto apresentam as seguintes caractersticas: Cada fase do
projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos, como estudos de
viabilidade ou prottipos funcionais. No incio de cada fase, define-se o trabalho a
ser feito e o pessoal envolvido na sua execuo. O fim da fase marcada por uma
reviso dos produtos e do desempenho do projeto at o momento. Uma fase
comea quando termina a outra. Quando h overlapping entre as fases, chamamos
essa prtica de "fast tracking". Nesse caso, comea-se a trabalhar nas prximas
fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e reviso dos produtos). Os
custos so geralmente crescentes medida que a fase avana. Os riscos so
geralmente decrescentes medida que a fase avana. A habilidade das partes
envolvidas alterarem os produtos de cada fase decrescente medida que a fase
avana. Cada indstria apresenta diferentes fases especficas para seus projetos,
sendo que muitas tm suas fases detalhadamente descritas, em padres.

Partes envolvidas no projeto (stakeholders)

So indivduos e organizaes ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses

so afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influncia sobre o
mesmo. Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organizao que far o projeto, os
membros da equipe de projeto, o sponsor/patrocinador (indivduo/grupo interno ou

29

externo que prov os recursos financeiros para o projeto). Inclui tambm partes
externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agncias governamentais,
comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral. boa prtica identificar
cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e gerenciar possveis reas
de conflito entre elas. Uma orientao geral resolver as diferenas entre as partes
favorecendo o cliente.

BPMN

A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos de negcio Business

Process Diagrams (BPD) para finalidades de documentao e comunicao. Esses
modelos seguem uma notao padro, desenvolvida pelo Instituto de Gesto de
Processos de Negcio The Business Process Management Initiative (BPMI) e foi
lanada publicamente em maio de 2004.
A especificao da BPMN, representa mais de dois anos de esforos do grupo de
trabalho do BPMI. O primeiro objetivo deste esforo foi o de prover uma notao que
fosse de fcil leitura e compreenso por todos os usurios de negcios. Desde
analistas de negcios, que criam os modelos iniciais de processos de negcio, aos
desenvolvedores tcnicos, responsveis pela implementao tecnolgica e

30

finalmente para as pessoas do negcio, que iro gerenciar e monitorar estes

processos.
A BPMN Business Process Modeling Notation foi desenvolvida para ser de fcil
utilizao e entendimento e tambm fornecer a habilidade de modelar processos de
negcios complexos. A BPMN uma das trs especificaes desenvolvidas pela
BPMI. Ela utiliza um padro aberto, definido pela OMG, atualmente na sua verso
1.1. As outras so uma linguagem de modelagem de processos Business Process
Modeling Language (BPML) e uma linguagem para consulta de processos, a
Business Process Query Language (BPQL) (OWEN e RAJ, 2004).
A BPMN uma notao que tem como propsito a gerao de um diagrama de
processos de negcio chamado de Business Process Diagram (BPD). O BPD
construdo atravs de um conjunto bsico de elementos grficos. Estes elementos
permitem o desenvolvimento de diagramas que so, normalmente, bastante
familiares para a maioria dos analistas de negcio, pois so bastante parecidos com
fluxogramas (WHITE, 2004).

Os Elementos bsicos da Notao

Um dos desafios da BPMN a criao de mecanismos simples para a construo

de modelos de processos de negcio, porm com a capacidade de lidar com a
complexidade inerente de processos de negcio (WHITE, 2004). A BPMN usa uma
abordagem minimalista para lidar com estes dois requisitos conflitantes, utilizando
um pequeno conjunto de categorias de notao, para que o leitor de um BPD possa
facilmente reconhecer os tipos bsicos utilizados e assim compreender a essncia
do diagrama. As quatro categorias bsicas de elementos so os objetos de fluxo,
objetos de conexo, raias e artefatos, que so descritos em detalhe a seguir.

Objetos de fluxo

A BPMN descreve um conjunto de trs objetos de fluxo: eventos, atividades e

gateways. Os eventos so representados por crculos e demonstram
acontecimentos no curso de um processo e afetam o fluxo de um processo e
eventualmente podem ter uma causa ou impacto. As atividades so representadas
por retngulos com cantos arredondados e so usadas para demonstrar algum tipo
de trabalho realizado na empresa. Os gateways so representados por um losango
e so usados para controlar a divergncia e a convergncia de um fluxo de controle,
determinando decises tradicionais e tambm caminhos paralelos ou junes de
caminhos.
31

Objetos de conexo

Os objetos de conexo, ou objetos de fluxo, so conectados ao diagrama para criar

o esqueleto estrutural bsico de um processo de negcio. Existem trs tipos bsicos
de objetos para prover esta funo.

O fluxo de sequncia, que representado por uma linha slida e uma seta slida,
usado para demonstrar a ordem que as atividades sero executadas em um
processo. O fluxo de mensagens representado por uma linha pontilhada, com uma
32

seta aberta na sua extremidade e usado para demonstrar o fluxo de mensagens

entre dois participantes de processos separados de forma organizacional, como,
setores diferentes, unidades de negcio distintas, ou at mesmo uma outras
empresas. A associao representada por uma linha pontilhada com uma seta
aberta na extremidade e usada para associar dados, textos e outros artefatos com
objetos do fluxo.

Artefatos

A especificao da BPMN define trs tipos de artefatos bsicos: objetos de dados,

anotaes e grupos.

Os objetos de dados so mecanismos que demonstram como os dados so

requeridos ou produzidos por atividades. Eles so conectados em atividades atravs
de associaes. Os grupos so representados por um retngulo pontilhado e pode
ser usado com o propsito de destaque, documentao ou anlise, porm no afeta
o fluxo de sequncia. As anotaes so mecanismos que provm ao modelador a
capacidade de descrever informaes textuais adicionais ao leitor do diagrama.

Raias

A BPMN, assim como muitas outras notaes para representao de processos,

utiliza o conceito de raias de natao (swimlanes) como um mecanismo para
organizar atividades em diferentes categorias visuais, de forma a ilustrar diferentes
capacidades funcionais ou responsabilidades. Estas categorias so suportadas pelo
BPMN atravs de dois tipos de construtos, pools e lanes.

33

Refinamento dos elementos

Para cada categoria de elementos bsicos existem variaes da notao para

representar as diferentes situaes de processos de negcios.

Atividades

As atividades podem ser atmicas ou no-atmicas (compostas). Atividades podem

ainda ser executada uma vez ou repetidamente em iteraes definidas. Os tipos de
atividades que podem compor um modelo de processos so: tarefas e subprocessos. A tarefa uma atividade atmica enquanto que os sub-processos so
atividades compostas que podem, hierarquicamente, levar a um nvel de detalhe
mais fino do processo, atravs de um conjunto de sub-atividades. A Figura abaixo
demonstra um sub-processo fictcio em seus dois nveis de granularidade.

34

Eventos

Os eventos podem ter trs estados diferentes: incio, intermedirio ou fim, com
representaes especficas para cada um deles. Eventos ainda podem ter diferentes
tipos, com significados relacionados, que servem para representar diferentes
situaes. Os eventos de incio so representados por crculos com bordas simples
e so usados para representar o incio de um processo. O Quadro 5 demonstra os
tipos possveis de eventos de incio de um BPD.

Eventos intermedirios ocorrem aps o processo ter iniciado e antes do seu trmino.
Este tipo de evento representado por um crculo com borda dupla. Diferentes tipos
indicam especficas circunstncias de disparo destes eventos.

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Eventos intermedirios colocados ao longo do processo representam coisas que

acontecem durante o fluxo normal de operaes do processo. Podem representar a
resposta de um evento, como, por exemplo, o recebimento ou envio de uma
mensagem ou a criao de um evento. Eventos anexados a borda de uma atividade
(Figura abaixo) indica que a atividade deve ser interrompida quanto tal evento for
disparado. So usualmente usadas para tratamento de excees ou compensaes.

O exemplo apresentado acima demonstra uma situao onde o fluxo normal seria o
recebimento da confirmao, caso esta atividade no acontea em at 2 dias o fluxo
desviado para a atividade Enviar nota de cancelamento. Eventos de trmino
indicam onde o processo ir terminar. Diferentes resultados indicam especfica
circunstncias que encerraram o processo.

36

Gateways

Os gateways so sempre representados por losangos, porm os marcadores

internos da figura indicam diferentes tipos de comportamento.

Diagrama de processo de negcios

37

Os diagramas de processo de negcios (BPD), descrevem processos atravs da

notao BPMN, e so o resultado de um processo de modelagem de negcios. Os
BPDs, tambm podem ser referenciados como modelos de processos de negcio, e
podem comunicar uma ampla variedade de informaes para diferentes pblicos. A
BPMN projetada para cobrir diversos tipos de tcnicas de modelagem para a
criao de modelos de segmentos de processos, bem como modelos de processos
de negcio fim-a-fim, em diferentes nveis de fidelidade, dentro de uma variedade de
objetivos de modelagem (WHITE, 2004). Existem basicamente dois objetivos
bsicos de modelagem de processos, que podem ser representados atravs de
BPDs: Processos colaborativos entre empresas (B2B) e processos de negcio
internos, privados, com visibilidade entre setores ou unidades de negcio.
A Figura a seguir demonstra o BPD de um subprocesso interno, tpico de uma
empresa de manufatura, onde pedidos so recebidos e analisados quanto a
capacidade de produo e a disponibilidade de peas para atend-los.

Conforme representado no modelo acima, o processo iniciado sempre que chegar

um pedido (evento inicial) e segue, sequencialmente, para as atividades
subsequentes, Receber pedido do cliente e Verificar capacidade de produo e
disponibilidade de peas. Aps tais atividades existe uma bifurcao (gateway
exclusivo), com trs condies possveis: caso exista capacidade e peas
disponveis, segue-se o fluxo para a criao e confirmao do pedido, envio de
confirmao ao cliente, montagem de peas e emisso de notas fiscais, que podem
ser executadas em paralelo, porm ambas devem estar concludas (gateway de
sincronizao) para a emisso da nota fiscal e envio ao cliente. Voltando a
bifurcao, caso no exista capacidade, simplesmente enviado um comunicado de
38

rejeio do pedido, ou ainda se tiver capacidade disponvel, porm existam peas

faltantes, deve-se produzir as peas e verificar se ainda faltam peas, levando a
uma condio de rejeio ou, caso contrrio, seguindo o evento intermedirio de
ligao, que leva ao fluxo de confirmao do pedido.
ENTENDENDO O PROGRAMA BIZAGI
O Tutorial BizAgi sobre a modelagem de processos, que segundo passo da
metodologia Process-M3 (1. Mapeamento, 2. Modelagem e 3. Melhoria).
A modelagem ajuda a entender os processos de negcio, permite ver todos os
recursos envolvidos, as dependncias e limitaes de cada processo. Contudo, para
modelar os processos, preciso conhecer Gesto por Processo (BPM), saber
escolher uma notao adequada e selecionar a ferramenta certa, estes so fatores
crticos. A BPMN uma notao grfica e visual, reconhecida como padro para
desenho de processo, para aumentar produtividade devemos utilizar uma boa
ferramenta. A ferramenta certa aquela que depois da Anlise de Custo versus
Benefcio, a que melhor atende as necessidades do negcio. Neste tutorial
apresentamos como a ferramenta BizAgi Process Modeler e a notao BPMN
podem facilitar a modelagem dos processos de negcio.
Para modelar (desenhar) os processos podemos utilizar diversas ferramentas, deste
o lpis e o papel at softwares sofisticados. Entre as diversas ferramentas
(softwares) o BizAgi uma ferramenta no paga e simples, mas que permite
modelar, documentar e publicar os processos de forma rpida e objetiva. Quem est
acostumado a gerenciar processos e quer aprender a criar modelos do ponto de
vista do negcio, pode utilizar a notao BPMN (Business Process Modeling
Notation), mantida pela OMG. Na tarefa de criar estes modelos o Process Modeler
da BizAgi a ferramenta ideal para aprender a modelar. Ela suporta integralmente a
BPMN. A ferramenta permite exportar os grficos para diversos tipos de formatos,
tais como: imagem, PDF, Microsoft Visio e Worde XPDL. A partir da verso 1.5.1
(que base deste tutorial) tambm possvel fazer a publicao do modelo na Web,
exportar para ferramenta Wiki ou ainda exportar para Microsoft Sharepoint.
Descrio segundo o fabricante:
O BizAgi Process Modeler a forma mais fcil de utilizar um modelador de
processos do mercado. Desenhe e documente seus processos de uma forma rpida
e direta. Com comportamento "intelisense" e com um visual nico, voc poder
modelar os processos rapidamente sem esperar longas rotinas de validao.
O Mapeamento de Processo uma ferramenta gerencial e de comunicao que tem
a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova
estrutura voltada para processos. Os processos de negcio so os primeiros
processos a serem identificados, depois os processos de apoio (aos processos de
39

negcio) e por fim os processos de controle e/ou reguladores. O mapeamento

tambm auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos
(pontos que precisam ser melhorados tais como: complexidade na operao, reduzir
custos, gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes, tarefas de baixo
valor agregado, retrabalhos, excesso de documentao e aprovaes), alm de ser
uma excelente forma de melhorar entendimento sobre os processos e aumentar a
performance do negcio.
Objetivo do Mapeamento de Processos:
Identificar e buscar um melhor entendimento dos processos de negcios existentes
(AS-IS) e dos futuros (TO-BE) para melhorar o nvel de satisfao do cliente e
aumentar desempenho do negcio.
Tcnicas de Mapeamento de Processos:
-Entrevistas, questionrios, reunies e workshops.- Observao de campo.-Anlise
da documentao existente.- Anlise de sistemas legados.- Coleta de evidncias.

O que Modelagem de Processos?

a elaborao de um diagrama ou mapa do processo de negcio e a
documentao que descreve suas propriedades e caractersticas, que identifica as
atividades realizadas e as informaes que fluem entre elas.
Modelagem de Processos?
Aps o Mapeamento, inicia-se o trabalho de Modelagem. O primeiro documento
resultante deste trabalho o Mapa de Processos, o objetivo deste mapa fornecer
uma nica viso dos processos da empresa, seus relacionamentos,
atividades/tarefas, stakeholders, papis e responsabilidades e o fluxo de valor dos
processos. O Mapa de processos deve ser apresentado em uma linguagem grfica
que seja simples e que facilite o entendimento de todos os envolvidos e que permita:
Exibir os detalhes dos processos de modo gradual e controlado; Encorajar preciso
na descrio do processo; Focar a ateno nas interfaces entre os processos e
prover uma anlise de processos poderosa e consistente com o vocabulrio de
negcio. A Modelagem forma de comunicao, quando modelamos um processo,
estamos facilitando seu entendimento por todas as pessoas envolvidas, diretamente
e indiretamente com realizao das atividades e tarefas, e aquelas com interesse no
resultado gerado pelo processo.
Melhores Prticas: Objetivo do modelo comunicar. Modelos devem ser simples e
intuitivos. Modelos devem ser adequados cultura da empresa. Ferramentas podem
influenciar na escolha das notaes, portanto escolha primeiro a notao de depois
40

a ferramenta. Modelos evoluem com a organizao. A combinao de notaes e

tcnicas podem ser usadas para facilitar o entendimento. Para melhorar a
produtividade considere adotar uma ferramenta. Procure adotar uma notao que
seja padro de mercado.

Benefcios do Mapeamento e da Modelagem de Processo:

Melhora a comunicao;

Facilita a visualizao;

Reduz o nvel de abstrao;

Ajuda no entendimento do que deve ser feito;

Auxilia na identificao de quem deve fazer o qu;

a base documentao;

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