IK/M * 2

MENTIRA...

A VERDADE!

Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software

Estas capacidades toram-se funes quando so utilizadas

As
TI
exi no
ste
m

As
inte TI n
res o
sam
As TIs so recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios
quotidianos

Falar de consequncias das TIs no faz sentido : H consequncias da

utilizao das TIs

A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente

Eppur si muove!
O que vem nos livrinhos e revistas
so regularidades estatisticas que
muitas vezes no reflectem a nossa
experincia

ESTRATGIA

Interpretao

SK/P

Observar utilizao

Partilhar
conhecimento

Gerir a imagem

Knowledge dashboard

Redes
(criar + aprender)
Mercado
-comunidades online(seleco + anlise)

Empresa
-desempenho(seleccionar + recolher
+ influenciar)

DUAS VISES DA GESTO

DOIS SISTEMAS DE INFORMAO

ESTRATGIA: ARTE OU CINCIA

Utilizao de habilidades e
imaginao para criar objectos,
contextos e experincias
estticas que possam ser
partilhados com outras
pessoas.

Practica baseada em
conhecimento sistemtico
que permite prever
resultados ou criar
resultados previsiveis

ESTRATGIA: PRTICA
A medicina aplica a cincia e a tecnologia
ao diagnstico e cura dos ferimentos e
das doenas.
A palavra medicina vem do latim ars
medicina, a arte de curar.

ESTRATGIA: PRTICA

GESTO FACTUAL (EBM)

Aco

Dados

Teoria

GESTO FACTUAL
*CONHECIMENTO*
Aco

Dados

Teoria

O GESTOR ARTISTA

MDICOS

MDICOS ARTISTAS

MDICOS & GESTORES

Conhecimento
Tradies
Padres

obsoleto aprendido na escola

sem base cientfica

resultantes da experincia

Informao

15%

de delegados de propaganda mdica

PORQUE TO DIFCIL?

H demasiado conhecimento

No h conhecimento de
qualidade

O conhecimento no aplicvel

Os outros tentam enganar-nos

Ns tentamos enganar-nos

PORQUE TO DIFCIL?

H demasiado conhecimento

No h conhecimento de
qualidade

O conhecimento no
aplicvel

Os outros tentam enganar-nos

Ns tentamos enganar-nos

PORQUE TO DIFCIL?

H demasiado conhecimento

No h conhecimento de
qualidade

O conhecimento no
aplicvel

Os outros tentam enganar-nos

Ns tentamos enganar-nos

PORQUE TO DIFCIL?

H demasiado conhecimento

No h conhecimento de
qualidade

O conhecimento no
aplicvel

Os outros tentam enganar-nos

Ns tentamos enganar-nos

PORQUE TO DIFCIL?

H demasiado conhecimento

No h conhecimento de
qualidade

O conhecimento no
aplicvel

Os outros tentam enganar-nos

Ns tentamos enganar-nos

APLICAR CONHECIMENTO
Contexto
Experincias
Provas

GESTO FACTUAL
*INFORMAO*
Aco

Dados

Teoria

QUE INDICADORES USAR?

CEO: Fazer
Clientes
Novos

os accionistas felizes: Indicadores financeiros

felizes = accionistas felizes: Indicadores operacionais

contextos competitivos = Novos desafios / indicadores

DOIS TIPOS DE INDICADORES

INDICADORES EQUILIBRADOS

BALANCED SCORECARD

COMO QUE OS CLIENTES NOS VEM?

Traduzir o enfoque no cliente em indicadores que afectam as percepes

dos clientes

Tempo (lead time)

Qualidade (nmero de defeitos)
Desempenho e Servio (valor)
Custo

Ouvir os clientes quando se constroem indicadores (eg. tempo)

Cuidado com o benchmarking!

EM QUE QUE DEVEMOS SER

EXCELENTES?
Os

indicadores de eficincia interna devem ser derivados das

necessidades dos clientes
Devem
Devem

ser traduzidos em aces para os colaboradores

ligar as aces para os colaboradores a objectivos

para toda a empresa

CONSEGUIMOS CONTINUAR
A CRIAR VALOR?
Orientao

para o cliente / Eficcia interna so sobre o nosso

sucesso actual. E o nosso sucesso futuro?

Indicadores

da capacidade de responder e liderar o mercado

Vendas de novos produtos

Inovaes de processos
Melhoramento sustentado da

Eficcia interna

Orientao para o cliente /

QUAL O IMPACTO PARA OS

ACCIONISTAS?
A

prospeco e explorao esto a contribuir para os

resultados da empresa:
Sobrevivncia
Sucesso

(cash flow)

(vendas)

Prosperidade

(quota e ROE)

Europe Telecom

E-Tel &
DeskSales

E-Tel Solutions

E-Tel Residential
Customers

E-Tel Corp. Cust.

Service Units
Central Service

E-Tel Retail

E-Tel International
Services

E-Tel Web

E-Tel Corporate
Customers

E-Tel Corp. Cust.

Field Sales Force

Retail Field Sales

Directorate

Escalation Unit
Finance Field Sales
Directorate

E-Tel Corp. Cust.

Desk Sales
Team Retail 1
Team Retail 2
Team Retail 3
Team Retail 4

DSL Specialist service unit

17 other specialist service

units

Tech. & Media Field

Sales Directorate

Team Finance 1
Team Finance 2
Team Tech. & Media 1
Team Tech. & Media 2

vendedores de secretria &

vendedores de rua
DeskSales
General Manager

Technology & Media

Desk Sales Manager

Retail
Desk Sales Manager

E-Tel Field Sales

General Manager

Finance
Desk Sales Manager

Finance
Field Sales Manager

Retail
Field Sales Manager

Technology & Media

Field Sales Manager

Jack: T&M DSP1

John: RET DSP1

Jim: FIN DSP1

Tim: FIN FSP1

Bob: RET FSP1

Mark:
T&M FSP1

Neil: T&M DSP2

...

Kate: CP DSP2
...

Joe: FIN DSP2

...

Cris: FIN FSP2

...

Ben: RET FSP2

...

Matt: T&M FSP2

...

Sue: T&M DSP19

Jess: RET DSP11

Ann: FIN DSP21

Kim: FIN FSP41

Bill: RET FSP57

Jane: T&M FSP49

Zed: T&M DSP20

Karl: RET DSP18

Ted: FIN DSP22

Mary: FIN FSP42

Anna: RET FSP58

Saly: T&M FSP50

- Equipa de vendas de rua para o BES

- Equipa de vendas virtual para o BES

O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA

Superviso baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting

Pull dos
colaboradores

Pull da gesto
Multiplos objectivos de
resultados e processos
Objectivos stretch para
resultados e processos

Ausncia de experincia
de vendas

Ausncia de capacidade de
vender
Relacionamento difcil com
vendedores de rua

F
Reduzir custos

Aumentar
facturao

C
Resposta imediata
aos clientes

Capacitar sucesso
dos clientes

Aumentar quota
no cliente

Manter infraestrutura dos

clientes com erro
zero

Fornecer solues
lucrativas
Canalizar vendas
eficientemente

Criar cultura de
prototipagem

Previses
acertadas

Desenvolver laos
com clientes

L
Criar
capacidade de
vendas

Estabilizar
facturao

Desenvolver
hbitos de
planeamento

Desenvolver
hbitos de registo
de dados

F
Reduzir custos

Aumentar
facturao

C
Resposta imediata
aos clientes

Capacitar sucesso
dos clientes

Aumentar quota
no cliente

Manter infraestrutura dos

clientes com erro
zero

Fornecer solues
lucrativas
Canalizar vendas
eficientemente

Criar cultura de
prototipagem

Previses
acertadas

Desenvolver laos
com clientes

L
Criar
capacidade de
vendas

Estabilizar
facturao

Desenvolver
hbitos de
planeamento

Desenvolver
hbitos de registo
de dados

Criar cultura de
prototipagem

Criar
capacidade de
vendas

Desenvolver
hbitos de
planeamento

Desenvolver
hbitos de registo
de dados

- A inovao constante cria valor e detecta erros.

- A capacidade de vendas fundamental e uma competncia e
no uma disposio.
- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a
dependncia nas competncias negociais.
- O registo de dados um importante motivador individual e a
nica forma de mostrar valor acrescentado.

Canalizar vendas
eficientemente

Fornecer solues
lucrativas

Desenvolver laos
com clientes

Previses
acertadas

- Um dos contributos mais importantes da unidade reduzir

custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores
de rua e aceitar vendas simples.
- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa,
apostando em solues que aumentem facturao ou apenas a
diminuam com o objectivo de vendas maiores.
- A unidade tem a oportunidade de estreitar laos com clientes,
entregando resultados e comunicando com frequncia.
- A unidade precisa de um bom processo de forecasting para
atingir resultados.

Resposta imediata
aos clientes

Capacitar sucesso
dos clientes

Manter infraestrutura dos

clientes com erro
zero

- Uma das funes principais da unidade responder em curto

prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relao aos
vendedores de rua.
- A relao comercial com os clientes depende de vendas que
acrescenter valor competitivo, vendas push deterioram a relao
com o cliente.
- Um plano preventivo de manuteno aumenta as vendas e
mantm niveis de servio elevados.

Reduzir custos

Aumentar
facturao

Aumentar quota
no cliente

Estabilizar
facturao

- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir

esse objectivo permite proof of concept.
- Aumentar facturao mostra que a unidade no s reduz custos
mas tambm aumenta a eficcia da rea comercial da empresa
- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade est a
solidificar laos comerciais
- Estabilizar a facturao mostra a capacidade de planeamento
com que a unidade contribui.

Objectivos

Indicadores

Alvo

Objectivos

Indicadores

Alvo

Pilotagem

# projectos / equipa

5/ms

Canalizar

vendas sub-ptimas

C. vendas

coaching

1/semana

Solues

coaching

1/semana

Registo

registos completos

100%

Laos

contactos

10/semana

Planeamento

vendas com planos

75%

Previses

erros mensais

<20%

Objectivos

Indicadores

Alvo

Objectivos

Indicadores

Alvo

Custos

processo venda

ptimo

Facturao

facturao

10% ano

quota

novas categorias

20%/vnd

Estab. factur~

dist. ao planeado

15%

R. imediata

lead time

1/2 ind.

C. sucesso

bouquets

2/ms

Erro zero

falhas tcnicas

CRITICAS B.S.C.
Subordina
No

os indicadores locais aos indicadores globais

fornece um indicador central

No

estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de

indicadores: Ser que o equilbrio sempre bom

Perpetua

uma abordagem no-cientfica gesto

INDICADORES FOCADOS

DRIVER ANALYSIS
Listar

os drivers

Recolher
Dados
Dados
Recolher
Definir

e analisar dados para avaliar a importncia

secundrios
primrios (questionrios)
dados para avaliar desempenho

prioridades e indicadores

CLASSIFICAO DE DRIVERS

Indicador

Valor mdio

Referncia

Varincia

Lucro total

12.5M

21 12.5M

N/A

Diagnstico

15pl.

29pl.

17

0.24

Competncia

44%

87%

27

0.27

Relac. clientes

12ctcts / sem

22ctcts / sem

0.05

Portflio

10pts

24pts

12

0.23

Ctct. sub-Us

18

0.20

Velocidade Int.

7d

12d

3d

0.02

Impt.
Diagnstico
Competncia
Portfolio

Ctct. sub-Us

Perf.

Relac. clientes
Velocidade int

Objectivos

Indicadores

Alvo

Custos

processos de venda

<10%

Custos

compras grupo

>20% vend.

Quantidade

Unidades vendidas

10% ano

Preo

Upselling

30%/vend.

Preo

Negociao

10%>tabela

Objectivos

Indicadores

Alvo

Diagnstico

Planos

100%

Competnica

coaching

1/dia

Portfolio

Objectivos parciais

40/30/30

NA REALIDADE...
As equipas tinham que atingir mltiplos objectivos

Resultados de vendas
- Objectivo de vendas individual (350,000/VdS) - {40% do bnus}
- Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua
(200,000/VdS) - {20% do bnus}
Processo de vendas- {20% do bnus}*
- Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia)
- Objectivo de realizao de planos de oportunidades
- Objectivo para erros no Siebel (zero)
A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch
- 6% acima do objectivo, num perodo de facturao flat
- 8 meses para atingir o objectivo de vendas
- Contactos com clientes em frias / doena / formao
- Objectivos de erros e planos para os ltimos dois anos
* Os restantes 20% de bnus eram para o objectivo global das contas

Planear para
aprender

Aprender vs.
Vigiar

Inidicadores
diferenciados

PLANEAR PARA APRENDER

Criar

uma BSC ou fazer uma anlise de drivers .

processo

de EBMgmt

momento

de aprendizagem / alinhamento

demasiado

importante para ser feito por consultores

...PROCESSO DE EBM
Aco

Dados

Teoria

as prticas de gesto tem que ser semeadas, no transplantadas

... MOMENTO DE APRENDIZAGEM

A COLUNA DA ESQUERDA
O que que foi dito
PEDRO: Joao, gostava de ir a para a semana. estamos com algumas semanas de atraso e acho
que nos devamos reunir.

EU: Tenho estado muito precocupado com os atrasos. Como sabes tivemos alguns azares e
estamos a trabalhar o mais rpido possvel. Mas claro que conseguimos encaixar uma reunio.

PEDRO: Acho que precisamos de nos coordenar melhor. Se calhar posso ajudar com alguma
sugestes.
EU: OK, estou disposto a discutir as ideias que tenhas.
PEDRO: No tenho nenhuma ideia especfica.
EU: Gostava de ter um prottipo pronto para quando chegasses. Que tal uma reunio daqui a 3
semanas?

A COLUNA DA ESQUERDA
O que que pensei

O que que foi dito

Estamos dois meses atrasados e achava que PEDRO: Joao, gostava de ir a para a semana.
ele no sabia, tinha a esperana de conseguir estamos com algumas semanas de atraso e acho
despachar isto.
que nos devamos reunir.
Preciso de deixar claro que quero a
responsabilidade deste projecto, mas no
quero mais trabalho.

EU: Tenho estado muito precocupado com os

atrasos. Como sabes tivemos alguns azares e
estamos a trabalhar o mais rpido possvel. Mas
claro que conseguimos encaixar uma reunio.

Ele nunca oferece esta ajuda ao princpio do PEDRO: Acho que precisamos de nos coordenar
projecto, quando mesmo necessria. Agora melhor. Se calhar posso ajudar com alguma
demasiado tarde para falar nisso.
sugestes.
Estas mudanas que ele est sempre a fazer
so a causa dos atrasos. Deve vir a mais
uma.

EU: OK, estou disposto a discutir as ideias que

tenhas.
PEDRO: No tenho nenhuma ideia especfica.

No lhe posso dizer que ele a causa dos

EU: Gostava de ter um prottipo pronto para
atrasos. Se o evitar maisk duas semanas acho quando chegasses. Que tal uma reunio daqui a 3
que o projecto fica pronto.
semanas?

A ESCADA DA INFERNCIA

MOSTRAR
Fazer

Dizer

Descrever presupostos e dados

Esta a minha opinio, que

baseada no seguinte...

Explicitar pressupostos

"Eu pressupus que. . ."

Tornar raciocnio explcito

Cheguei a esta concluso

porque. . ."

Dar exemplos

"Imaginem que so um cliente que

vai ser afectado por. . ."

Aao falar, tentar imaginar a

perspectivas que os outros tm
sobre o que se est a dizer

TESTAR
O que fazer
Encorajar os outros a explorar
opinies, pressupostos e dados
Evitar ser defensivo. As boas ideias
s melhoram com a crtica

O que dizer
"Vem alguma falha nesta
inferncias?" or "H algo que possa
acrescentar?"

Revelar incertezas. Em vez de

aumentar vulnerabilidade, reduz a
fora dos oponentes e convida
melhoria.

"H um aspecto que ainda no

claro / em que preciso de ajuda. . ."

Even when advocating, listen, stay

open, and encourage others to
provide different views.

"Do you see it differently?"

VER
O que fazer

O que dizer

Ajudar os outros a descer a escada

da inferncia

"O que que te leva a concluir

isso?" "Que dados que sugerem
isso?" "O que que te leva a dizer
isso?"

Usar linguagem no agressiva. Fazer

perguntas que convidem uma
atitude aberta e no defensiva.

Em vez de dizer "Que provas tens

disso?!" Dizer, "Podes ajudar-me a
compreender o teu raciocnio?"

Explicar como que estas perguntas

ser relacionam com as suas
necessidades e preocupaes.

"Estou a tentar perceber os teus

pressupostos porque. . ."

COMPARAR
O que fazer

O que dizer

Pedir exemplos e consequncias

"Como que a tua proposta

afectaria. . .?" "Isto parecido
com. . .?" "Pode dar-me um
exemplo. . .?"

Reformular para compreender

"Ento o que est a dizer

que. . .?"

Ouvir em vez de se preparar para

atacar.

Planear para
aprender

Aprender vs.
Vigiar

Inidicadores
diferenciados

INDICADORES
DIFERENCIADOS
Cabea de cartaz
Lder
Ligao
Vigia
Disseminador
Porta-voz
Empreendedor
Resoluo de problemas
Alocador de recursos
Negociador

Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD)

Sales = f(Xa...Xj)

prod. efficency = f(Xr...Xv)

Market share = f(Xk...Xq)

NPD = f(Xw...Xz)

Planear para
aprender

Aprender vs.
Vigiar

Inidicadores
diferenciados

NAMING & SHAMING

APRENDER VS AVALIAR

APRENDER E AVALIAR
Desk based operatives have had delegated to them the management of the
Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make
representations to their hierarchy, that further their own interests.

At a higher and more senior level, the management team can implement tactics
within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to
further their own political agenda, and appease the directors of the company.

A Desk Sales duplicou o nmero de equipas, um ano depois. A

directora da unidade estava na administrao passados apenas 5
anos

GESTO FACTUAL (EBM)

Aco

Dados

Teoria

APLICAR CONHECIMENTO
Contexto
Experincias
Provas

DOIS TIPOS DE INDICADORES

Planear para
aprender

Aprender vs.
Vigiar

Inidicadores
diferenciados

Os gestores so um tipo especial de utilizador

Usar TI para
liderar

Motivar
Interpretar
Determinar
utilizao

Influenciar
utilizao

Implementar IT

Contexto e desafios

Interpretaes
sem inteno

SKP
Sugesto

inicial de indicadores

Driver

analisys: Driver tree + Mapa de prioridades +

Indicadores

BSC: Strategic
Justificados!

map + BSC

Reduzir custos

Aumentar
facturao

Resposta imediata
aos clientes

Capacitar sucesso
dos clientes

Aumentar quota
no cliente

Manter infraestrutura dos

clientes com erro
zero

Fornecer solues
lucrativas
Canalizar vendas
eficientemente

Criar cultura de
prototipagem

Previses
acertadas

Desenvolver laos
com clientes

Criar
capacidade de
vendas

Estabilizar
facturao

Desenvolver
hbitos de
planeamento

Desenvolver
hbitos de registo
de dados

Criar cultura de
prototipagem

Criar
capacidade de
vendas

Desenvolver
hbitos de
planeamento

Desenvolver
hbitos de registo
de dados

- A inovao constante cria valor e detecta erros.

- A capacidade de vendas fundamental e uma competncia e
no uma disposio.
- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a
dependncia nas competncias negociais.
- O registo de dados um importante motivador individual e a
nica forma de mostrar valor acrescentado.

Canalizar vendas
eficientemente

Fornecer solues
lucrativas

Desenvolver laos
com clientes

Previses
acertadas

- Um dos contributos mais importantes da unidade reduzir

custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores
de rua e aceitar vendas simples.
- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa,
apostando em solues que aumentem facturao ou apenas a
diminuam com o objectivo de vendas maiores.
- A unidade tem a oportunidade de estreitar laos com clientes,
entregando resultados e comunicando com frequncia.
- A unidade precisa de um bom processo de forecasting para
atingir resultados.

Resposta imediata
aos clientes

Capacitar sucesso
dos clientes

Manter infraestrutura dos

clientes com erro
zero

- Uma das funes principais da unidade responder em curto

prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relao aos
vendedores de rua.
- A relao comercial com os clientes depende de vendas que
acrescenter valor competitivo, vendas push deterioram a relao
com o cliente.
- Um plano preventivo de manuteno aumenta as vendas e
mantm niveis de servio elevados.

Reduzir custos

Aumentar
facturao

Aumentar quota
no cliente

Estabilizar
facturao

- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir

esse objectivo permite proof of concept.
- Aumentar facturao mostra que a unidade no s reduz custos
mas tambm aumenta a eficcia da rea comercial da empresa
- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade est a
solidificar laos comerciais
- Estabilizar a facturao mostra a capacidade de planeamento
com que a unidade contribui.

Objectivos

Indicadores

Alvo

Objectivos

Indicadores

Alvo

Pilotagem

# projectos / equipa

5/ms

Canalizar

vendas sub-ptimas

C. vendas

coaching

1/semana

Solues

coaching

1/semana

Registo

registos completos

100%

Laos

contactos

10/semana

Planeamento

vendas com planos

75%

Previses

erros mensais

<20%

Objectivos

Indicadores

Alvo

Objectivos

Indicadores

Alvo

Custos

processo venda

ptimo

Facturao

facturao

10% ano

quota

novas categorias

20%/vnd

Estab. factur~

dist. ao planeado

15%

R. imediata

lead time

1/2 ind.

C. sucesso

bouquets

2/ms

Erro zero

falhas tcnicas

OU

Indicador

Valor mdio

Referncia

Varincia

Lucro total

12.5M

21 12.5M

N/A

Diagnstico

15pl.

29pl.

17

0.24

Competncia

44%

87%

27

0.27

Relac. clientes

12ctcts / sem

22ctcts / sem

0.05

Portflio

10pts

24pts

12

0.23

Ctct. sub-Us

18

0.20

Velocidade Int.

7d

12d

3d

0.02

Impt.
Diagnstico
Competncia
Portfolio

Ctct. sub-Us

Perf.

Relac. clientes
Velocidade int

Objectivos

Indicadores

Alvo

Custos

processos de venda

<10%

Custos

compras grupo

>20% vend.

Quantidade

Unidades vendidas

10% ano

Preo

Upselling

30%/vend.

Preo

Negociao

10%>tabela

Objectivos

Indicadores

Alvo

Diagnstico

Planos

100%

Competnica

coaching

1/dia

Portfolio

Objectivos parciais

40/30/30