Tesis de Admcion y Contaduria PDF

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO.
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y
CONTADURA.
COORDINACIN DE POSTGRADO DE ESPECIALIZACIN EN GERENCIA
EMPRESARIAL.
CALIDAD DE SERVICIO EN EL REA DE ATENCIN AL CLIENTE EN

MERCANTIL C. A, BANCO UNIVERSAL, BAJO EL ENFOQUE DE
DIRECCIN ESTRATEGIA, EN LA OFICINA C. C. TEREPAIMA II EN LA
CIUDAD DE
CABUDARE, ESTADO LARA
MIGLEY COROMOTO ROJAS LVAREZ.
Barquisimeto, 2010.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO.
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y
CONTADURA.
EMPRESARIAL.

CIUDAD DE
CABUDARE, ESTADO LARA
Trabajo Especial de Grado para optar al Ttulo de

Especialista en Gerencia Empresarial.
Por: MIGLEY COROMOTO ROJAS LVAREZ.
Barquisimeto, 2010.
ii
APROBACIN DEL ASESOR

En mi carcter de tutor del trabajo de investigacin titulado: CALIDAD DE
SERVICIO EN EL REA DE ATENCIN AL CLIENTE EN MERCANTIL C.
A,
BANCO
UNIVERSAL,
BAJO
EL
ENFOQUE
DE
DIRECCIN
ESTRATEGIA, EN LA OFICINA C. C. TEREPAIMA II EN LA CIUDAD DE

CABUDARE, ESTADO LARA, presentado por la ciudadana Migley Coromoto
Rojas lvarez, para optar al Grado de Especialista en Gerencia, Mencin:
Empresarial, hago constar que el mencionado trabajo rene los requisitos exigidos
por la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, para ser sometido a la
presentacin pblica y evaluacin por parte de la comisin que al respecto sea
designada por la Direccin de Investigacin y Post-Grado.
En la ciudad de Barquisimeto, a los Tres (03) das del mes de Noviembre (11)
del ao Dos Mil Diz (2010).
MSc. Ana C, Bracho.

C.I. N: 9.560.798.
iii
iv
DECLARACIN DE AUTORA
Quien suscribe, Licda. Migley Coromoto Rojas lvarez, titular de la Cdula de

Identidad N 12.021.055, hace constar que es la autora del Trabajo Especial de Grado
titulado: CALIDAD DE SERVICIO EN EL REA DE ATENCIN AL
CLIENTE EN MERCANTIL C. A, BANCO UNIVERSAL, BAJO EL
ENFOQUE DE DIRECCIN ESTRATEGIA, EN LA OFICINA C. C.
TEREPAIMA II EN LA CIUDAD DE CABUDARE, ESTADO LARA, el cual
constituye una elaboracin personal realizada nicamente con la direccin del asesor,
MSc. Ana C Bracho, titular de la Cdula de Identidad personal N: 9.560.798. En tal
sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualizacin del trabajo, interpretacin
de los datos y elaboracin de las conclusiones, dejando establecido que aquellos
aportes intelectuales de otros autores, se han referenciado debidamente en el texto del
mismo trabajo.
En la ciudad de Barquisimeto, a los Tres (03) das del mes de Noviembre (11)
del ao Dos Mil Dez (2010).
Licda. Migley Coromoto Rojas lvarez.

C.I.: 12.021.055.
DEDICATORIA
Con todo mi amor, dedico principalmente este
trabajo de grado a nuestro DIOS que nunca me
abandona.
A la memoria de mi ABUELA, quien siempre
me apoyo con mucho orgullo y amor, mis
triunfos.
A mi MADRE, por llenarme siempre de
bendiciones.
A mi MOR, a quien tanto amo y ese amor me
da fuerza para seguir adelante.
A mis HERMANAS, por compartir conmigo en
los momentos de xitos y en los de adversidad.
A mi SOBRINO y SOBRINA, los quiero
mucho.
A todos, les dedico este triunfo.
vi
AGRADECIMIENTO
A Dios, Padre todopoderoso quien es toda fuente de inspiracin por haberme
permitido plantearme y lograr una nueva meta y a la Santsima Virgen, por interceder
por m y ser mi gua en todo momento.
A mi Abuela Maria lvarez, que desde el cielo estoy segura siempre me cuida y
celebra mis triunfos.
A mi Madre, por esta siempre a mi lado, brindndome su apoyo y su infinito
amor, gracias por todo lo que me has dado. Dios te bendiga, mam!!
A Vctor Hugo, mi MOR, por estar siempre a mi lado, con tu paciencia,
comprensin, apoyo y amor, que todos los das me brindas, por recordarme todos los
das de mi vida, quin soy y lo que valgo. Te amo.
A mis hermanas, Milexa, Mirlay, Mirennys y mis sobrinos, Jos y Michelle por
apoyarme, por desear siempre lo mejor para m. Los quiero mucho.
A la Profesora Ana Bracho, tutora, para quien no encuentro palabras de
agradecimiento por la ayuda, tiempo, esfuerzo y dedicacin incondicional en todo
momento, que me brindo para la realizacin de esta investigacin, transmitindome
sin reservas todos sus conocimientos Siempre la recordar, Dios la Bendiga.
A la Profesora Maria Eugenia, por su valiosa asesora profesional y de manera
muy especial la colaboracin y disposicin de la Licda. Eyra Gonzlez para
orientarme.
A la Comisin Evaluadora, integrada por los profesores Elizabeth Stifano y Jos
Lus Rodrguez, por nutrir con sus valiosas y acertadas observaciones este trabajo
investigativo.
vii
Al personal del Mercantil, en especial a mis siempre compaeras, amigas,

hermanas, Bertha y Loida, quienes me apoyaron constantemente y me han enseado
el verdadero valor de la hermandad.
A Maria Via, mi querida amiga, por estar siempre pendiente, apoyndome y
darme nimos en todo momento para realizar el mejor de los trabajos, junto a su
prima Trina, quien con su experiencia verifico el desempeo del trabajo.
A mi amiga incondicional, Justamalia, gracias por tu cario, apoyo, fuiste de
gran ayuda, siempre con la disposicin a pesar de las ocupaciones. Muchas gracias!!!
A la Sra. Emilia de Saldivia, por la amabilidad y el cario brindado en todo
momento en su casa, a Milagros, por las palabras de nimo.
A Sujeidys, Amiris y Gladys, adscritas al capital humano que labora en la
Direccin de Post- Grado de la Universidad Centro- Occidental Lisandro Alvarado,
por su receptividad y cooperacin en todo momento.
Y a una sola voz quiero agradecer a todos los que de algn modo me apoyaron,
inclusive regalndome la ms sencilla de las sonrisas...
A todos, por su apoyo y amor, mil gracias.
viii
NDICE GENERAL
Nro. Pg
DEDICATORIA
vi
AGRADECIMIENTO
vii
NDICE DE CUADROS
xi
NDICE DE GRFICOS
xiv
NDICE DE FIGURAS
xvii
RESUMEN
xviii
INTRODUCCIN
CAPITULO
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin de la Investigacin
Alcance y Delimitacin de la Investigacin
4
4
11
11
11
11
13
II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Antecedentes de la Organizacin: Mercantil, C. A, Banco Universal
Bases Tericas
Bases Legales
Sistema de Variables
14
14
19
29
64
71
III
MARCO METODOLGICO
Diseo de la Investigacin
Poblacin y Muestra
Tcnicas de Recoleccin de Datos
Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de los Datos
75
75
76
79
82
IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
90
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ix
143
143
146
148
ANEXOS
A
B
C
D
E
Nro. Pg
152
Cuestionario dirigido a los Clientes de la Oficina C. C. Terepaima II en
Cabudare
Cuestionario dirigido a los Empleados de la Oficina C. C. Terepaima II
en Cabudare
Entrevista Estructurada dirigida a la Gerente de la Oficina C. C.
Terepaima II, en cabudare
Matrices de Validacin de los Instrumentos
Resultado de los Clculo de la Confiabilidad
153
157
160
163
169
NDICE DE CUADROS
Nro. Pg
CUADRO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Operacionalizacin de Variable
Matriz de Evaluacin de Factor Interno (EFI)
Matriz de Evaluacin de Factor Externo (EFE)
Matriz de Vulnerabilidad
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la actitud
del personal de Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
Terepaima II en Cabudare Estado Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la atencin
inmediata en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima
II en Cabudare Estado Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del tiempo de
dedicacin al cliente en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la
prestacin del Servicio segn las necesidades del cliente en Mercantil
Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado
Lara
Confiabilidad del servicio prestado en Mercantil Banco Universal en la
Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de los
objetivos y normativa legal de la oficina de atencin al cliente de
Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
Cabudare Estado Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del tiempo de
los procesos y trmites en Mercantil Banco Universal en la Oficina C.C
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del Nivel de
dificultad de los Procedimientos en Mercantil Banco Universal en la
Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de las
condiciones indispensables para la prestacin del servicio en Mercantil
Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la facilidad
de acceso a los servicios que ofrece Mercantil Banco Universal en la
Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la confianza
de acudir a la oficina de Atencin al Cliente Mercantil Banco Universal
en Cabudare Estado Lara
xi
73
84
86
89
91
92
93
94
96
97
98
99
101
102
103
CUADRO
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Nro. Pg
negociacin efectiva para solucionar las peticiones del cliente en
Mercantil Banco Universal de la Oficina C. C. Terepaima II en
informacin al cliente en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
conformidad con el nmero de agencias de Mercantil Banco Universal
en la Oficina C. C. Terepaima II existentes en Cabudare Estado Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la ubicacin
de la oficina del C. C. Terepaima II de Mercantil Banco Universal en
comodidad de las instalaciones de Mercantil Banco Universal en la
Oficina C.C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de los equipos
tecnolgicos para la prestacin del servicio que tiene el Mercantil
Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del esfuerzo en
el trmite de las solicitudes en Mercantil Banco Universal en la Oficina
C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la garanta
del procedimiento en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la garanta
del procedimiento en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de los
mecanismos para el procesamiento de los trmites en Mercantil Banco
Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara
preocupacin por la prestacin del servicio y de las necesidades de cada
cliente en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II
en Cabudare Estado Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del manejo de
los recursos en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de las polticas
de incentivos, motivacin por el desempeo y capacitacin y
adiestramiento en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
xii
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
116
118
119
Nro. Pg
CUADRO
29
30
31
32
33
34
35
36
37

planificacin, ordenacin y control de tareas en Mercantil Banco
Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
apariencia personal e influencia de la apariencia personal en la calidad
de servicio en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima
II en Cabudare Estado Lara
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del equipo
tecnolgico en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
comodidad de las instalaciones de la Oficina C. C. Terepaima II de
Mercantil Banco Universal en Cabudare Estado Lara
Hoja de Trabajo. Factores Claves Internos y Externos
Matriz de Evaluacin de Factor Interno
Matriz de Evaluacin de Factor Externo
Grado de Vulnerabilidad
xiii
121
122
123
125
127
128
131
136
139
NDICE DE GRFICOS
Nro. Pg
GRFICO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la actitud

del personal de Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la
atencin inmediata en Mercantil Banco Universal en la Oficina C.C.
Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del tiempo
de dedicacin al cliente en Mercantil Banco Universal en la Oficina
C.C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
prestacin del Servicio segn las necesidades del cliente en Mercantil
Banco Universal en la Oficina C.C. Terepaima II en Cabudare Estado
Lara.
Confiabilidad del servicio prestado en Mercantil Banco Universal en
la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de los
objetivos y normativa legal de la oficina de atencin al cliente de
Mercantil Banco Universal en la Oficina C.C. Terepaima II en
Cabudare Estado Lara.
Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del tiempo
de los procesos y trmites en Mercantil Banco Universal en la
Oficina C.C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del Nivel de
dificultad de los Procedimientos en Mercantil Banco Universal en la
Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de las
condiciones indispensables para la prestacin del servicio en
facilidad de acceso a los servicios que ofrece Mercantil Banco
confianza de acudir a la oficina de Atencin al Cliente Mercantil
Banco Universal en Cabudare Estado Lara.
negociacin efectiva para solucionar las peticiones del cliente en
Mercantil Banco Universal de la Oficina C.C. Terepaima II en
xiv
91
92
93
95
96
97
98
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GRFICO
Nro. Pg
13
informacin al cliente en Mercantil Banco Universal en la Oficina
105
14
conformidad con el nmero de agencias de Mercantil Banco
Universal en la Oficina C.C. Terepaima II existentes en Cabudare
Estado Lara.
106
15
ubicacin de la oficina del C.C. Terepaima II de Mercantil Banco
Universal en Cabudare Estado Lara.
107
16
comodidad de las instalaciones de Mercantil Banco Universal en la
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17
equipos tecnolgicos para la prestacin del servicio que tiene el
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18
Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del esfuerzo
en el trmite de las solicitudes en Mercantil Banco Universal en la
Oficina C.C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara
110
19
garanta del procedimiento en Mercantil Banco Universal en la
111
20
capacidad de respuesta en Mercantil Banco Universal en la Oficina
112
21
mecanismos para el procesamiento de los trmites en Mercantil
Banco Universal en la Oficina C.C. Terepaima II en Cabudare Estado
Lara.
113
22
preocupacin por la prestacin del servicio y de las necesidades de
cada cliente en Mercantil Banco Universal en la Oficina C.C.
117
23
Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del manejo
de los recursos en Mercantil Banco Universal en la Oficina C.C.
118
24
Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de las
polticas de incentivos, motivacin por el desempeo y capacitacin
y adiestramiento en Mercantil Banco Universal en la Oficina C.C.
119
25
planificacin, ordenacin y control de tareas en Mercantil Banco
121
xv
GRFICO
Nro. Pg
26
apariencia personal e influencia de la apariencia personal en la
calidad de servicio en Mercantil Banco Universal en la Oficina C.C.
123
27
Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del equipo
tecnolgico en Mercantil Banco Universal en la Oficina C.C.
124
28
comodidad de las instalaciones de la Oficina C.C. Terepaima II de
Mercantil Banco Universal en Cabudare Estado Lara.
125
29
Diagrama de Evaluacin de Vulnerabilidad
140
xvi
NDICE DE FIGURAS
Nro. Pg
FIGURA
1
2
3
4
5
6
Compromiso de Mercantil C. A. Banco Universal

Estructura Organizacin Oficina C. C. Terepaima II. Cabudare
Las tres esquinas de la Calidad
Calidad de Servicio
Declogo del Servicio al Cliente
xvii
22
28
34
41
46
89
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO.

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA.
EMPRESARIAL.
CIUDAD DE CABUDARE, ESTADO LARA
Autora: Licda.Migley Rojas lvarez.
Asesor: Licda. MSc. Ana Bracho.
Ao:
2010.
RESUMEN
Esta investigacin tuvo como finalidad Evaluar la Calidad de Servicio en el rea de
atencin al Cliente en Mercantil, C. A Banco Universal bajo el enfoque de Direccin
Estratgica, en la agencia del C. C. Terepaima II, en Cabudare. se plantearon tres (3)
objetivos especficos: 1.Analizar a nivel Interno la Calidad de Servicio en el rea de
atencin al cliente, mediante el uso de la Matriz EFI; 2. Estudiar a nivel Externo la
Calidad de Servicio en el rea de atencin al cliente, mediante el uso de la Matriz
EFE; 3.Determinar el Grado de Vulnerabilidad de la Calidad de Servicio prestada al
cliente en Mercantil, en el rea de atencin al cliente. La investigacin estuvo
enmarcada en un diseo no experimental, de campo y de carcter descriptivo, para la
recoleccin de informacin se utilizaron dos cuestionarios dicotmicos y una
entrevista estructurada dirigida al Gerente de la Agencia; as mismo se realizo taller
de trabajo para la construccin de la matriz de vulnerabilidad, mostrando en cada uno
su anlisis, fundamentados en las bases tericas consultadas e indicando los aspectos
observados, concluyendo que existe, un mediano grado de vulnerabilidad, deficiencia
en lo que a determinacin de las necesidades del cliente se refiere, sin embargo se
mantiene buena atencin, haciendo recomendaciones para mejoras en las relaciones
con sus clientes y aspectos para marcar diferencias con la competencia .
Palabras Clave: Calidad, Servicios, Direccin Estratgica, Matrices de Evaluacin
Factor Interno - Externo y Vulnerabilidad
xviii
INTRODUCCIN
Los cambios de paradigmas en las sociedades han inducido a la utilizacin de
diferentes teoras dentro del mbito gerencial como: la reingeniera en los procesos,
benchmarking, estudio de tiempos y movimientos, valor econmico agregado, la
inteligencia emocional, diseo de la visin, misin y valores, en fin, se plantea una
serie de situaciones que se amoldan y adecuan al momento presente. Actualmente; las
organizaciones tanto pblicas como privadas exigen cada vez ms mercados
competitivos y por ende calidad en la prestacin de servicios. Bajo esta perspectiva,
la calidad de atencin al cliente es un proceso encaminado a la consecucin de la
satisfaccin total de los requerimientos y necesidades de los mismos, dado que ellos
constituyen el elemento vital de cualquier organizacin. Sin embargo, son pocas las
organizaciones que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en
cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal.
Dentro de este contexto, MERCANTIL C. A. BANCO UNIVERSAL es una de
las empresas del ramo financiero que mantiene una posicin y categora privilegiada,
siendo una institucin slida, rentable, eficiente y productiva dentro del segmento. En
diciembre 2009, The Banker seleccion a Mercantil Banco Universal como el Mejor
Banco del Ao en Venezuela 2009 por sus excelentes resultados financieros. The
Banker destac el buen nivel de rentabilidad que ha mantenido Mercantil Banco
Universal, caracterizndose por mantener una slida estructura organizacional, un
ptimo manejo del riesgo adems de un adecuado nivel de capitalizacin. Sin
embargo, dado el gran tamao de la cartera de clientes y su crecimiento constante,
requiere da a da orientarse en la atencin al cliente, enfocndolo hacia la calidad de
servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en todas las
actuaciones.
Tal premisa se fundamenta en el hecho que la baja calidad, bien en la prestacin
o en la atencin que les brinda el personal de atencin directa, afecta la credibilidad
de la empresa, su prestigio, y sus finanzas.

En tal sentido, el punto de partida de toda calidad de servicio, consiste en captar
las exigencias de los clientes y analizar la forma de ofrecerles soluciones que
respondan a sus necesidades. Aunado a ello, la calidad de servicio de MERCANTIL
C. A. BANCO UNIVERSAL, como compromiso total de la organizacin, debe estar
orientada a la bsqueda de sistemas de calidad ajustados a las exigencias de los
nuevos tiempos y en correspondencia con un alto ndice de productividad con valor
agregado, el cual se establece con una atencin directa al cliente orientada a satisfacer
las necesidades de stos.
Con relacin a esto, se puede agregar que al medir la calidad de servicio que se
ofrece a los clientes, se debe evaluar las debilidades y fortalezas importantes de la
gerencia, (tales como mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo) las
cules suministran una base para analizar las relaciones internas entre las reas
funcionales de la empresa; y oportunidades y amenazas (tales como econmicas,
polticas, gubernamentales, jurdicas, sociales, culturales, tecnolgicas, competitivas,
geogrficas, demogrficas y del medio ambiente) que permiten evaluar que tan
turbulento es el entorno en el cual se desenvuelve
la organizacin. Con esta
informacin se estar en capacidad, tal como lo afirma David (1997), de tomar

decisiones eficaces a pesar de la incertidumbre de la situacin. Para tal fin este autor,
al igual que Serna (2008), recomiendan el uso de herramientas tales como: Matriz de
Evaluaciones Interno (EFI) y Matriz de Evaluaciones Externas (EFE) y Matriz de
Vulnerabilidad.
Las empresas de hoy se encuentran afectadas por una situacin de cambios, de
intensidad y caractersticas muy distintas a las pocas anteriores. Para tener xito las
empresas deben considerar evaluar las consecuencias y calificar la magnitud del
impacto a travs de un anlisis de vulnerabilidad que le permitir a toda organizacin
poder medirse ante cualquier situacin que se les pueda presentar para as poder
competir en el mercado y mantenerse en el mundo actual

Es por ello que se propone, a travs de esta investigacin evaluar la calidad del
servicio prestado por el personal de atencin al cliente de la Oficina C. C. Terepaima
II en Cabudare, de Mercantil, C. A Banco Universal bajo el enfoque de Direccin
Estratgica. En consecuencia el presente proyecto se estructura en cinco captulos;
donde en el Primero de ellos se esboza la problemtica existente, es decir, el
problema en estudio, se definen los objetivos tanto general como especficos a
alcanzar, se justifica y da importancia al desarrollo de la investigacin. El Captulo
II, se sustenta a travs del marco terico en el cual se encuentran los antecedentes
relacionados con el estudio, soportando las bases tericas del desarrollo de la
investigacin, as como la operacionalizacin de la variable en estudio, la cual se
encuentra establecida por la Calidad del Servicio.
El Captulo III, plantea la metodologa que se sigui para lograr los objetivos
propuestos, basada en el tipo y diseo de investigacin, determinando la poblacin y
muestra, de igual manera las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, la
manera de cmo se obtuvo su validez y confiabilidad de los instrumentos, as como la
forma como se proces y analizaron las informaciones que se obtuvieron al aplicar
los instrumentos, desarrollar las matrices, la entrevista y realizacin del taller.
El captulo IV Contiene el anlisis e interpretacin de resultados obtenidos
mediante la aplicacin de las tcnicas e instrumentos diseados para tal fin.
En el captulo V Se formularon las conclusiones y recomendaciones a que dio
lugar la investigacin desarrollada.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Con la apertura del proceso globalizador, los requerimientos del mercado se
encuentran a la par de las exigencias organizacionales, en vista de que las empresas
para alcanzar su permanencia en el medio deben enfocar sus objetivos en la calidad
del servicio y en la bsqueda de la satisfaccin del cliente. Adems, es de vital
importancia, contar con instrumentos y tcnicas acordes que les permitan formular
estrategias que contribuyan a mantener satisfechos a los clientes de cualquier
organizacin que se dedica al servicio.
Dentro de este contexto, Harrington (1998) seala que: hoy da existe una
cierta unanimidad en que el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar
la posicin de la empresa en el largo plazo, es la opinin de los clientes respecto al
producto o servicio que reciben (p. 20). Por consiguiente, para que los clientes se
formen una opinin positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus
necesidades y expectativas. De all que, toda la reflexin anterior es lo que implica y
se ha dado en llamar calidad del servicio.
En consecuencia, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante
como se ha dicho, entonces es necesario disponer de informacin adecuada sobre los
mismos, de tal manera que contengan aspectos relacionados con sus necesidades, con
los atributos que valoran para determinar el nivel de calidad conseguido. La calidad, y
ms concretamente la calidad del servicio, se est convirtiendo en la actualidad en un
requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y
comerciales de todo el mundo, pues las implicaciones y relaciones que tiene en la

cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son vinculantes para las
empresas envueltas en este tipo de procesos.
Con relacin a lo anteriormente sealado, la posicin de Berry (1996), refleja
que:
La calidad no tiene relacin alguna con lo brillante o resplandeciente que sea
algo ni con su costo o con la cantidad de caractersticas y artilugios que pueda
tener... la calidad es la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los
usuarios. (p.15).
Sobre la base de lo anteriormente expuesto se puede inferir que la calidad se

relaciona con la percepcin del usuario, se compara el desempeo real del servicio o
la experiencia del servicio total con el conjunto de expectativas y de esta manera se
forma un juicio que rara vez es neutro. Es por ello, que la eficiencia y eficacia de un
servicio, no puede ser valorada con propiedad, sino a travs de los propios usuarios,
lo cual plantea la necesidad e importancia de conocer su opinin para as determinar
el nivel de satisfaccin que estos posean con relacin al servicio que reciben.
Es importante mencionar que la calidad del servicio no est basada nicamente
en variedad, promocin y precios. A este respecto, Serna (2006) expresa que El
servicio al cliente ha sido un invaluable pilar del xito comercial, razn por la cual es
importante reforzarla en todas las actividades que se realizan en las empresas (p.32).
En este contexto, un aspecto importante para el logro de estas metas, es la
calidad de servicio, elemento fundamental para crear condiciones que permita a la
empresa la captacin de clientes y con ello la obtencin de un mayor beneficio.
Por lo tanto, la calidad de servicio tiene que ser gerenciada y perfeccionada en el
mbito de la satisfaccin del cliente, lo cual significa que los valores posiblemente
deban cambiar o ser reforzados mediante un esfuerzo continuo comenzando desde la
cima, para conseguir que esos valores sean aceptados por los miembros de la
organizacin, cuanto mayor sea la sincronizacin entre la decisin estratgica y la
cultura que la apoye, menor ser el riesgo de fracasar.
En tal sentido, adoptar una perspectiva de servicio requiere una cultura de
colaboracin entre todas las reas de la empresa. Por ello, es necesario cambiar la
percepcin de los servicios en todos los niveles, desde la direccin de la empresa, que
debe asumir el liderazgo del cambio con el apoyo de los departamentos de mercado y
recursos humanos.
Es as como la capacidad de servir a los clientes efectiva y eficientemente, se
convierte en un problema que toda organizacin debe afrontar. Nadie puede evadir
este desafo. Fabricantes y proveedores tradicionales de servicios, organizaciones
lucrativas o sin fines de lucro, empresas del sector pblico y privado, deben iniciar la
tarea de responder efectivamente a los clientes y consumidores que esperan calidad y
servicio al realizar cualquier compra.
Las empresas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar
fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios
tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse
a este cambiante y complejo mundo, que le aseguren una supervivencia a largo plazo
y a ser posible beneficiosa, dentro de este proceso nos encontramos con direccin
estratgica. Al respecto David (1997) la define: como el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
organizacin alcanzar sus objetivos (p.4)
En este particular Serna (2008) afirma que el direccionamiento estratgico
servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la compaa,
tanto internamente como frente a su entorno. (p.62).
La Direccin Estratgica se puede considerar como un proceso global de toma de

decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la
organizacin, en busca de unos resultados y un desarrollo satisfactorio. La Direccin
ha de convertirse en la brjula, que indique hacia donde deben encaminarse las
acciones que le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de menor
alcance, las tcticas ante situaciones puntuales y los obstculos que puedan
anteponerse. Proporciona conocer a la organizacin a nivel interno y externo ante
cualquier evento que se pudiera presentar. Permite saber un poco ms la situacin real
de la organizacin ya sea positivo o negativo y como esta ella preparada.
El ambiente que se vive dentro del sector financiero es de alta competencia. Es
por eso que las instituciones financieras deben buscar los mecanismos adecuados para
acercarse a los clientes y generarles la confianza requerida para que ellos elijan los
servicios.
Mercantil. C. A, Banco Universal, es una de las empresas que mantiene una
posicin y categora privilegiada, siendo una de las instituciones financieras ms
slida, rentable, eficiente y productiva dentro del segmento de la competencia. Sin
embargo dado el gran tamao de la cartera de clientes y su crecimiento constante,
requiere da a da disear estrategias que le permita permanecer en su posicin actual,
la cual ha sido lograda en un mercado de grandes expectativas.
Los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de esta organizacin, ya
que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; es por ello que la relacin
hacia el pblico ha sido y es una de las herramientas principales para la captacin y
mantenimiento de su clientela.
Por lo tanto, un producto o servicio ofrecido por la organizacin posee diversos
elementos indispensables que independientemente y colectivamente influyen de
manera directa en la satisfaccin del cliente convirtiendo la responsabilidad del
mismo en universal para todos los elementos que la conforman, por consiguiente la
atencin al cliente comprende todas las actividades que la empresa o sus empleados
desarrollan o efectan, para satisfacerlos, implicando algo ms que or sus quejas,
cambiar un servicio y sonrer ante ellos.
Debido a esto, en los ltimos aos las tendencias administrativas se han dirigido
hacia la creacin de una cultura de servicio por medio de enfoques gerenciales que
proporcionan mtodos y herramientas para transformar una organizacin en un
negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio, consagrando la excelencia
como el norte de cualquier accin emprendedora.
En tal sentido, los desafos actuales a los cuales se enfrenta el mercado bancario,
implican la necesidad de reaccionar oportuna y ptimamente frente a la interrupcin
de un nuevo perfil del cliente, como de la exigencia de abordar el negocio mediante
nuevas estrategias y lneas tcticas para la competencia. Actualmente el perfil del
cliente bancario, posee indudablemente mayor cultura financiera y tecnologa que la
exhibida una dcada atrs.
Como se ha dicho, la Direccin Estratgica es un estilo de direccin que pone el
nfasis en la identificacin precoz de los cambios externos, como respuesta al
dinamismo y complejidad crecientes del entorno empresarial.
Hoy en da los gerentes actuales deben desarrollar un enfoque sistemtico para
analizar el entorno, ahora bien, la actitud estratgica, de preocupacin fundamental
por el entorno, no debe entenderse como un intento de suprimir el mbito interno de
la empresa como centro de atencin de la direccin, sino de complementar y ampliar
ste con los problemas ligados al medio exterior, pues los factores externos (tales
como las caractersticas de la competencia, la estructura del sector, las condiciones
econmicas generales, la evolucin de la tecnologa), son tan importantes como los
factores internos (estructura organizativa, liderazgo, cultura, recursos humanos, etc),

para el xito de la empresa. Es ms, debe existir una sintona entre ambos.
De la situacin expuesta a lo largo del presente capitulo, no escapa el rea de
atencin al cliente en Mercantil C. A. Banco Universal, est ubicado en el Centro
Comercial Terepaima II, en Cabudare, Estado Lara, el cual durante los ltimos aos,
ha hecho todo lo posible por fortalecer sus acciones, a fin de incrementar la
efectividad y la productividad de sus servicios. Todo ello forma parte del plan de
expansin y actualizacin que busca modernizar su infraestructura de servicios, sin
embargo, se conoci en entrevistas preliminares que a juicio del Gerente de la
Oficina, todos estos esfuerzos para mejorar la calidad del servicio no han dado los
resultados esperados, puesto que en dicha institucin, an no ha prestado atencin a
las expectativas de sus clientes. Colas interminables, instalaciones colapsadas por el
nmero de usuarios, empleados mal encarados, respuestas inslitas, son solo algunos
ejemplos en que se basan muchas impresiones acerca de los servicios, para tratar de
reducir en lo posible la diferencia o la brecha existente entre la realidad del servicio y
las expectativas que el cliente se ha formado del mismo, adicionalmente a esto, con
frecuencia se presentan quejas y crticas respecto a la Calidad del Servicio que el
cliente recibe de la organizacin.
Por tal razn, se suele pensar que el slo hecho de ser lder en el mercado, es
una virtud competitiva y decisiva para seducir al cliente, es verdad que sirve para
afirmar su notoriedad y su imagen, pero cuanto ms abusa una empresa y
particularmente las de servicio financiero, de su dominio, mayores son las
experiencias del cliente con respecto a la misma, es decir; el cliente se ve en la
necesidad de mantenerse
con el servicio recibido, an cuando no se encuentre
satisfecho del mismo. En consecuencia, Mercantil C. A. Banco Universal

especficamente en el rea de atencin al cliente de la Agencia C. C. Terepaima II
Cabudare, amerita conocer cun satisfechos se encuentran sus clientes o usuarios, con
relacin a la calidad del servicio prestado por su personal de atencin directa al

cliente.
Considerando que un servicio de calidad conlleva a la satisfaccin al cliente por
ser el soporte de su productividad, an cuando Mercantil, C. A. Banco Universal sea
lder en la prestacin de servicios al cliente, el nivel de satisfaccin del cliente afecta
la credibilidad de la organizacin, donde la efectividad de la prestacin de sus
servicios incluye no slo proveer un producto que ayude a sus clientes a obtener un
producto, sino en la eficiencia y eficacia con que se desarrolla dicho servicio. En
razn de ello, con miras a mejorar la atencin directa al cliente, stas organizaciones
se valen de una cultura de servicio que depende del propio individuo, lo que en el
caso particular del presente estudio, corresponde al recurso humano, en el que se
incluye la gerencia y los estndares de calidad. Desde esta panormica, las personas
que trabajan en el rea de servicio deben conocer su medio cultural y ser un individuo
apto para trabajar con gente de diferentes estratos sociales.
Basado en lo antes expuesto surge la motivacin por abordar la presente
investigacin, dado que con clientes insatisfechos se corre el riesgo de la prdida de
clientes externos e internos, afectando las relaciones
interpersonales entre los
empleados, el individualismo y el desconocimiento de los valores, creencias, misin

mediatizando el desempeo administrativo y afectando la productividad.
En tal sentido, surgen las siguientes interrogantes, las cuales constituyen el eje
principal y rector, para alcanzar el logro de los objetivos que posteriormente se
establecen: Cules son las Fortalezas y Debilidades (factores internos) que
caracterizan al rea de atencin al cliente en Mercantil C. A. Banco Universal de la
agencia C. C. Terepaima II Cabudare?, Cules son las Oportunidades y Amenazas
(factores externos) presentes en el entorno en el rea de atencin al cliente en
Mercantil C. A. Banco Universal de la agencia C. C. Terepaima II Cabudare?, y Qu
tan sensible es la organizacin ante los factores internos y externos identificados?
10
Con relacin a las interrogantes descritas nace este estudio, el cual tiene como
propsito, evaluar la Calidad de Servicio en el rea de atencin al cliente en
Mercantil, C. A. Banco Universal, bajo el enfoque de Direccin Estratgica: en la
agencia C. C. Terepaima II. Cabudare -
Estado Lara, motivo por el cual, a
continuacin se destacan los objetivos de la investigacin.

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Evaluar la Calidad de Servicio en el rea de atencin al Cliente en Mercantil,
C.A Banco Universal bajo el enfoque de Direccin Estratgica.
1. Analizar a nivel Interno la Calidad de Servicio en el rea de atencin al
cliente en Mercantil, C. A. Banco Universal mediante el uso de la Matriz de
Evaluacin de Anlisis Interno (EFI).
2. Estudiar a nivel Externo la Calidad de Servicio en el rea de atencin al
cliente en Mercantil, C. A. Banco Universal mediante el uso de la Matriz de
Evaluacin de Anlisis Externo (EFE).
3. Determinar el Grado de Vulnerabilidad de la Calidad de Servicio prestada al
cliente en Mercantil, C. A. Banco Universal en el rea de atencin al cliente.
Justificacin de la Investigacin
El presente estudio investigativo reviste importancia desde los siguientes puntos
de vista:
11
1. Terico, por cuanto mediante un enfoque apoyado en concepciones,

definiciones y premisas que diversos autores han planteado sobre la calidad y
la satisfaccin del cliente, se busca orientar la calidad del servicio como base
para el funcionamiento eficiente del rea de Atencin al Cliente de Mercantil
Banco Universal en la Agencia C. C. Terepaima II Cabudare, que
contribuyan a fomentar el desarrollo y crecimiento de la organizacin. Por
esta razn, el estudio cobra importancia ya que se utilizan fundamentos
tericos que en el mbito gerencial han demostrado su utilidad.
2. Metodolgico, se busca con la presente investigacin aportar aprendizajes
que puedan ser utilizados como herramientas que sirvan de gua en futuras
investigaciones, pues su estructuracin se encuentra establecida y dirigida
bajo mtodos cientficos, utilizando instrumentos de recoleccin de datos
acordes para el caso, bibliografa y referencias actualizadas del tema. Por otra
parte, el estudio est enmarcado en las lneas de investigacin en el rea de
gerencia del Postgrado de Administracin y Contadura de la UCLA.
3. Organizativo, en virtud de que los resultados de la presente investigacin
podran ser utilizados de manera inmediata por Mercantil C. A Banco
Universal, as como otras instituciones financieras similares, debido a que les
ofrece una informacin adecuada y pertinente acerca de la dinmica de
trabajo. Al realizar la evaluacin interna de la organizacin, determinando las
fortalezas y debilidades que ofrecen en sus servicios al cliente en funcin de
la calidad; y, por otro lado, el anlisis externo, con el propsito de definir
tanto las amenazas como las oportunidades que ofrece el entorno, se logra
medir la habilidad de la compaa para reaccionar ante determinadas
circunstancias.
Un aspecto importante es conocer la opinin que merecen los usuarios para
mejorar las fallas encontradas y tomar los correctivos necesarios, a manera
12
de reducir los reclamos y mejorar la calidad del servicio, pues por este
medio, se desea encontrar soluciones que permitan un funcionamiento
eficiente de la organizacin, hacindose necesario que el personal se esmere
en ofrecer un servicio de la mejor calidad, contribuyendo a reducir el nmero
de quejas y reforzar una filosofa de servicio.
4. Financiero, ya que la prestacin de un servicio de atencin al cliente de alta
calidad estimula la captacin de nuevas inversiones y el mantenimiento de
las que ya existen, as como el propiciar futuros negocios que favorezcan el
desarrollo de la institucin.
Alcance y Delimitacin de la Investigacin
La investigacin se circunscribe al Estado Lara, especficamente en las
instalaciones de Mercantil Banco Universal en el rea de Atencin al Cliente de la
Agencia C. C. Terepaima II ubicada en la Ciudad de Cabudare, con la participacin
del personal de atencin al pblico y de los clientes-usuarios de servicios y productos
que ofrece dicha empresa. El trabajo est referido a las reas de Gerencia de las
Finanzas que dan soporte a la gestin empresarial con la participacin del recurso
humano, donde la temtica estudiada circunda la calidad del servicio como elemento
estratgico para la satisfaccin del cliente.
Con el fin de abordar la temtica descrita, en la investigacin se hizo uso de las
Matrices EFI y EFE como herramientas utilizadas por la Direccin Estratgica, para
detectar y evaluar las tendencias y acontecimientos que estn bajo el control de la
organizacin como fuera de ella. Posteriormente, se procedi a complementar esta
evaluacin con el anlisis de Vulnerabilidad de la calidad de servicio. Los datos
utilizados para la realizacin de este estudio corresponden al perodo comprendido
entre los meses de Septiembre del ao 2.009 y Septiembre del ao 2.010.
13
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Diversos son los trabajos de investigacin, ponencias, talleres y seminarios que
se han escrito y dictado sobre la calidad del servicio prestado en las empresas y el
objetivo perseguido ha sido analizar sus efectos para el mejor aprovechamiento
financiero de las organizaciones. Dentro de este marco, se consider oportuno revisar
bibliografa que permitiera recopilar informacin para sustentar el estudio que se
realiza. Es as, como entre los antecedentes del estudio planteado se hace mencin de
las siguientes investigaciones:
Mjica, (2003), realiz un trabajo de carcter descriptivo ubicado en la
modalidad de investigacin de campo, cuyo propsito general fue analizar la calidad
de servicio como herramienta para mejorar la satisfaccin de los clientes en el sector
bancario (caso Corpbanca) en Barquisimeto, Estado, Lara. Los resultados obtenidos
demuestran que los servicios prestados al pblico presentan fallas relacionadas con la
existencia de procesos operativos engorrosos y presencia de personal desmotivado,
por lo que sugiere implantar y aplicar las recomendaciones y las estrategias
propuestas para mejorar la calidad de servicio prestado al cliente.
Este trabajo representa un aporte significativo para el presente estudio, en virtud
de que est orientado a determinar cmo la calidad de servicio es una herramienta
esencial para dar a conocer si la organizacin est cumplimiento con la satisfaccin
de los clientes. Por otro lado, evidencia que si las organizaciones manejaran
verdaderamente lo que significa implementar procesos orientados sobre la base de la
14
calidad, grande seran los beneficios, sobretodo para el rea bancaria en donde es
prioridad conocer cmo estn las percepciones y las expectativas de los clientes sobre
los niveles de calidad de servicio.
En el mismo contexto, Rodrguez (2003), en su investigacin tuvo como objetivo
evaluar el Servicio de Atencin al Cliente en las Gerencias de Ventas y de Servicios
de ferretera EPA, C. A, ubicada en Barquisimeto Estado Lara, bajo un diseo de
campo descriptivo con carcter evaluativo. En el estudio el autor lleg a la conclusin
que la empresa presenta debilidades en cuanto, capacitacin y adiestramiento.
Asimismo seal, que los incentivos que dicha empresa ofrece al personal no son lo
suficientemente efectivos para aumentar la motivacin lo cual repercute en la
prestacin de servicio, estableciendo la necesidad de implantar formalmente un
mtodo para administrar la calidad en el proceso del servicio al cliente de la empresa
en estudio, por lo que recomend disear un plan de gestin de la calidad.
El trabajo realizado por Rodrguez (ob. cit.) representa una contribucin para
este estudio, en virtud de que se fundamenta en evaluar el servicio de atencin al
cliente para lograr el xito empresarial, que marque la diferencia entre sus
competidores; sin embargo, es pertinente resaltar que an cuando no estn orientados
hacia la banca, est dirigida de manera particular a la calidad de servicio; presentando
tpicos que se relacionan con el enfoque del trabajo en estudio.
Asimismo, Marn (2004), realiz un trabajo investigativo cuya finalidad fue
estudiar la calidad de servicio y su incidencia en la gestin operativa del Banco de
Venezuela, posterior al proceso de fusin del ao 2002; para ello elabor una
investigacin de campo con apoyo documental y diseo evaluativo. El instrumento
utilizado fue el cuestionario aplicado a una muestra de cuatrocientos setenta y dos
(472) clientes. Su autor lleg a la conclusin que la calidad de servicio, se vio
afectada durante el proceso de fusin entre ambas instituciones, dado que incidi
directamente en los resultados de la gestin operativa. Recomend revisar los
15
procesos operativos; aperturas de nuevas sucursales y establecer mecanismos de

seguridad para los clientes que realizan operaciones electrnicas.
El trabajo llevado a cabo por Marn (ob. cit.), evidencia que la calidad de
servicio es una herramienta que permite diagnosticar la situacin de la organizacin,
si las entidades financieras quieren sobrevivir en mercados competitivos o quieren en
todo caso que su organizacin sea reconocida deben tener una cultura orientada para
tal fin. Igualmente, permite corregir las causas de los problemas de calidad de los
servicios, en cualquier parte de la organizacin donde se encuentren. Aqu se sustenta
que la base de la calidad en los bancos y en cualquier compaa es crear constancia de
propsitos hacia el mejoramiento de los productos y servicios, con la mira de hacerse
competitivos y seguir en el negocio.
Por su parte, Zavarce (2005), desarroll un estudio en el cual se plante como
objetivos especficos: a) Determinar el nivel de cumplimiento de la normativa
establecida por el SENIAT en materia de asistencia al contribuyente; b) Determinar
los criterios de calidad establecidos por el SENIAT Lara, para la prestacin del
servicio al contribuyente; y c) Verificar el cumplimiento de los indicadores para la
medicin de la calidad de servicio.
Una vez realizado el estudio, procedi al anlisis cualitativo, en el cual se
encontr que en la empresa la mayora del personal de la divisin conoce y cumple
las normativas establecidas en materia de asistencia al contribuyente; los criterios de
calidad son establecidos por el nivel normativo divulgado y medido; los registros del
servicio prestado son mantenidos y a su vez es individualizado pero no es oportuno.
En tal sentido,
recomend difundir ampliamente los criterios de calidad y el
resultado de la medicin de los objetivos al personal y buscar mecanismos adecuados

para dar respuestas oportunas a los contribuyentes.
Esta investigacin aporta al presente trabajo la importancia de dar respuestas
16
slidas y estables a los clientes con el propsito de mantenerlos fieles y satisfechos,

as como lo importante que es fortalecer en los empleados la cultura de prestar un
servicio con calidad al cliente, sta sustenta, el desarrollo de las necesidades en la
empresa, pues a travs de su implementacin se pueden medir las apreciaciones y las
perspectivas de los clientes, y dirigirlas hacia el logro de los objetivos.
En el mismo orden de ideas, Prez (2006), realiz una investigacin cuyo
objetivo consisti en analizar la calidad de los procesos gerenciales de la Direccin
Administrativa del Decanato de Ciencias y Tecnologa de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado. Esta investigacin se enmarc dentro del
paradigma cuantitativo, de diseo no experimental transaccional descriptivo en el
cual se realiz un diagnstico de la situacin actual de la unidad, tanto interna como
externamente donde se revelaron debilidades internas en la gestin de la unidad, as
como la necesidad de incorporar estrategias que mejoren su funcionamiento,
basndose en el anlisis de las Matrices de Factor Interno y Externo y la Matriz
DOFA con el objeto de presentar sugerencias a seguir y que esta dependencia
aproveche las oportunidades y minimice sus debilidades.
El aporte del trabajo ejecutado por Prez (ob. cit.), se centra en la idea de que
para lograr la calidad, es esencial conocer la situacin actual de la empresa tanto a
nivel interno cmo externo, sta se logra justamente a travs de un anlisis DOFA, en
ella se identifican fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una
organizacin, como base de la formulacin de estrategias. Permite a las
organizaciones seguir diversas alternativas que afirman identificarse con el propsito
y el curso de la formacin.
Seguidamente, Zambrano (2006), desarroll una investigacin cuyo objetivo
general consisti en revisar el sistema de gestin de la calidad para hacer seguimiento
a los costos en la empresa Chocolates El Rey, C. A. La investigacin se encuentra
enmarcada en el paradigma cuantitativo y es de campo tipo descriptiva. Los
17
resultados revelaron que la empresa cuenta con un sistema de gestin de la calidad

sustentada en actividades de control, aseguramiento y mejoramiento, sin embargo, no
se cuantifican de manera exacta los costos incurridos, razn por la cual no es posible
determinar si se encuentran asociados a los beneficios econmicos. Se lleg a la
conclusin de que el modelo de costo por proceso que propone la norma COVENIN
ISO/TR 10014:1999 es el que ms se ajusta a la empresa y al proceso en serie.
El estudio realizado por Zambrano (ob. cit) refleja la importancia que tiene para
las organizaciones la calidad, con la propuesta e implantacin de un plan de gestin
de la calidad se refuerza el control de la administracin diaria del servicio, porque
est basado en las necesidades reales del cliente y en informacin oportuna y
confiable, proveniente de una adecuada medicin de los procesos internos. Es
evidente la existencia de una relacin directa entre el establecimiento de los sistema
de gestin de la calidad que basados en la satisfaccin de los requerimientos de los
clientes llevan a las empresas a la obtencin de beneficios econmicos.
Por su parte, Rodrguez (2006), realiz una investigacin en la cual se plante
como objetivo general, analizar la incidencia que tiene la implementacin de un
sistema de gestin de Calidad bajo requerimientos de la norma ISO 9001:2000 en la
competitividad de la empresa. El estudio est enmarcado dentro de un diseo de
campo con la modalidad descriptiva transversal debido a que, el estudio fue realizado
en un perodo especfico. Los resultados obtenidos demuestran, que existen una serie
de aspectos que inciden en la competitividad de las empresas de vigilancia privada
tales como, calidad de servicio, calidad de personal, satisfaccin de las expectativas
de los clientes, flexibilidad (ante los cambios, en precios) trayectoria profesional y
diferencia competitiva.
Los trabajos descritos anteriormente, evidencian la importancia que tiene la
prestacin de servicios a los clientes en cualquier empresa u organizacin, por cuanto
la misma se convierte en una estrategia de soporte que puede utilizar la alta gerencia
18
para el logro de la calidad de servicio. Las investigaciones fueron tomadas como

antecedente por poseer caractersticas en cuanto a su metodologa similar a la
investigacin que se realiz, lo que permiti obtener elementos de carcter tcnico,
conceptual y procedimental para ser utilizados durante el desarrollo de la
investigacin.
De all que la calidad en la prestacin de los servicios, no solamente sirve para
comprender ser partcipes de actividades de mejoramiento del personal involucrado,
es poder estar seguro que los cambios puedan implantarse pero no separados de la
satisfaccin del cliente, sino que a travs de sus experiencias y resultados sirvan de
gua y marco referencial para dar respuestas a los usuarios, resolviendo los problemas
que se presentan da a da en un mundo tan competitivo e innovador.
Es comn escuchar que las personas expresen el siguiente argumento: "Sin
clientes, las empresas u organizaciones, no existen", y cunta razn tienen! porque
dicha frase adquiere una importancia cada vez mayor. Sin embargo, y
paradjicamente, an es comn encontrar muchas empresas u organizaciones que no
demuestran tener conciencia de lo que significa tratar y servir a un cliente, con
efectividad.
Antecedentes de la Organizacin: Mercantil C. A., Banco Universal.
La entidad financiera fue creada con el nombre de Banco Neerlando Venezolano.
Un grupo de empresarios venezolanos decidi el 23 de Marzo de 1925, constituir en
"La Gran Casa de Camejo" en Caracas, con un capital de 3 millones 200 mil
bolvares y 16 empleados.
Un ao despus, el Banco Neerlando cambia su personalidad corporativa para
adoptar la de Banco Mercantil y Agrcola. 56 aos asentaron su dimensin de entidad
bancaria de vanguardia bajo este nombre, posicionndose como el instituto financiero
ms comprometido con el bienestar y desarrollo agrcola del pas, asumiendo en ese
19
sector los negocios bancarios en el sentido ms amplio, incluyendo operaciones de

prstamos, descuentos, depsitos, giros, adems de realizar estudios para la
promocin y fundacin de empresas industriales, agrcolas y comerciales.
Las actividades relacionadas con transacciones y negocios inmobiliarios y el
desarrollo de nexos bancarios y comerciales internacionales, especialmente con
Holanda y otras naciones del norte de Europa, completan el complejo proceso de
relaciones que sus fundadores se haban impuesto como unas de las metas de la
organizacin.
En el ao 1927, el entonces Banco Mercantil y Agrcola era uno de los cuatro y
nicos institutos financieros venezolanos existentes, que emitan su propio papel
moneda de circulacin legal. Para ese momento, el monto autorizado de emisin de
billetes del Banco Mercantil y Agrcola, alcanz los 12 millones de bolvares que
eran aceptados en todo el pas como medio natural de pago, junto al oro americano, la
morocota y otras piezas de oro nacional y extranjero.
En un contexto histrico en el que la industria petrolera an era incipiente y que
la actividad agrcola que se desarrollaba para la poca conformaba de manera
importante los ingresos de Venezuela, esencialmente por los volmenes de
produccin de Caf y Cacao, el Banco Mercantil y Agrcola se adelantaba a la
legislacin que posteriormente se implantara en el pas, creando bases legales en
cuanto a la regulacin de operaciones y al otorgamiento de crditos agropecuarios por
parte de la banca. El Instituto aceptaba en calidad de prenda o garanta, productos
agrcolas.
Con el incremento de sus actividades financieras, el Banco Mercantil y Agrcola
decide cambiar la sede principal de la Esquina de Camejo, donde haba permanecido
durante un cuarto de siglo, para activar nuevos procesos y mejorar la calidad de sus
servicios a la numerosa y cada vez ms creciente clientela. Con estos fines adquiere
20
un terreno en la Esquina de San Francisco, para edificar una nueva sede principal. El
25 de Abril de 1951, se constituye en una fecha importante para la Institucin, al
inaugurar sus nuevas oficinas principales en el Centro de Caracas. 30 aos dur la
actividad de estas oficinas como sede principal, hasta que en 1982 cambia su nombre
oficial por el de Banco Mercantil y se traslada un ao despus al Edificio Mercantil,
ubicado en la Avenida Andrs Bello N. 1 en Caracas, actual sede principal del Banco
y de todas las operaciones y reas de negocio del Grupo Mercantil.
Compromiso Social
El Compromiso Social de MERCANTIL es permanente. Desde sus inicios hace
83 aos, y en la actualidad, MERCANTIL desarrolla y apoya programas de Accin
Social, que trascienden su actividad financiera para convertir el compromiso que ha
asumido con la sociedad en uno de sus ms fuertes e inclumes valores corporativos,
y es que una de las premisas de su visin estratgica es la de ser una institucin
solidaria y factor importante de desarrollo de las comunidades a las cuales sirve.
En la bsqueda por afianzar su Compromiso Social del pas, MERCANTIL
disea y promueve programas institucionales de largo alcance en las reas de
Educacin, Salud, Cultura, Religin y Deportes, entre otros.
Esto hace que MERCANTIL, sea una institucin que se siente orgullosa de la
labor realizada al tener oportunidad de apoyar iniciativas, proyectos y programas de
numerosas organizaciones, que le permite fortalecer cada da, su Compromiso Social
Ponindole Cario a Venezuela.
21
Figura 1
Compromiso de Mercantil C. A., Banco Universal.
Fuente: http//www.bancomercantil.com
En atencin a las afirmaciones anteriores se puede sealar a la empresa

MERCANTIL., como una organizacin donde las funciones se desempean bajo el
espectro de las interrelaciones de niveles, cargos y responsabilidades por cuanto est
compuesta por un conjunto de procesos administrativos y operativos que confluyen
para prestar un servicio.
A continuacin se presenta la misin, visin, objetivos generales y especficos,
los principios y valores de Mercantil C. A, Banco Universal que se comparte en todas
las agencias del grupo.
Misin
Satisfacer las aspiraciones del individuo y la comunidad donde acta, mediante
la prestacin de excelentes productos y servicios financieros en diferentes segmentos
del mercado, agregando valor a sus accionistas mediante la utilizacin eficiente de los
recursos disponibles.
22
Visin
Ser la corporacin de servicios financieros independiente de referencia en los
negocios de banca, activos de terceros en administracin y seguros, en los mercados
que servimos.
Objetivo General
Realizar todas aquellas operaciones permitidas a los Bancos Universales por la
Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras y dems Leyes y Normas e
Instituciones que los rigen, garantizando la calidad y servicio para contribuir al logro
de la misin y objetivos tanto del financiamiento nacional como internacional.
1. Captar la mayor cantidad de clientes a travs de sus servicios financieros.
2. Cumplir con la calidad y eficiencia con las necesidades de sus clientes.
3. Fomentar el desarrollo econmico y el equilibrio para sus actividades y
pasivos.
4. Conseguir las metas de colocacin, captacin y ventas de los productos
financieros ofrecidos.
5. Incrementar el capital de la institucin apropiadamente.
Principios y valores
1. Ser el mejor proveedor de servicios financieros medido por el grado de
satisfaccin integral de las necesidades y expectativas de sus clientes,
23
mediante productos y servicios considerados por ellos mismos como los

mejores del mercado.
2. Desarrollar una adecuada gestin de riesgos conjuntamente con una
excelente administracin de activos y pasivos.
3. Mantener enfoque continuo focalizado en el incremento de la eficiencia
operativa de la organizacin como un todo, utilizando la tecnologa como
apoyo integral a la gestin.
4. Disponer del mejor y ms capacitado grupo de recursos humanos.
5. Ser una institucin solidaria y factor importante en el desarrollo de las
comunidades y geografas donde acta.
6. Ser reconocida por su solidez y sus principios ticos comprobados.
7. Ser la institucin financiera de referencia en excelencia en calidad de
servicio.
8. Ser una institucin de vanguardia e innovadora, que se anticipa tanto a los
requerimientos de sus clientes como a las acciones de su competencia.
Productos y Servicios que se ofrecen en la Agencia C. C. Terepaima II
El Banco Mercantil, al ofrecer sus productos y servicios tiene como finalidad
cubrir todos los requerimientos de la empresa, como de las personas que laboran en la
misma, orientados a optimizar sus procesos de manejo de efectivo, cobranza y pagos,
brindndole las mejores herramientas para simplificar sus procesos y disminuir sus
costos administrativos, basados en la mejor plataforma tecnolgica y en el respaldo
que le brinda la institucin. Los productos que ofrece el Banco Mercantil a sus
24
clientes son:
Personas
1. Cuenta: ahorro, corriente, nmina, mxima.
2. Inversiones.
3. Portafolio Mercantil.
4. Fideicomiso.
5. Fondo de pensiones.
6. Ahorro obligatorio para la vivienda.
7. Crditos inmobiliarios, automotrices, microempresas.
8. Tarjetas de crdito: visa, master, diners club.
9. Banca electrnica.
10. Entre otros servicios financieros.
Empresas
1. Cuenta: Corriente, mxima.
2. Pagos y Cobranzas: proveedores, tributos aduanales, matrcula, cobranza de
cheques devueltos.
3. Banca electrnica.
25
4. Crditos: lnea de crdito, pagars, automviles, empresarial, descuento de

giros, agropecuario, microempresas.
5. Tarjetas de crdito empresarial o corporativa.
6. Cuenta nmina.
7. Fideicomiso.
8. Caja de ahorro
9. Ahorro obligatorio para la vivienda
10. Seguros.
11. Fondo de pensiones
12. Entre otros servicios financieros.
Estructura Organizacional de la Agencia C. C. Terepaima II. Mercantil C. A.,
Banco Universal.
La Oficina Terepaima sede donde se realiz el estudio esta constituida de la
siguiente manera: rea de Negocio; un (1) gerente, una (1) ejecutiva de negocios,
ocho (8) representantes de servicios y en cuanto al rea operativa se constituye as: un
coordinador se servicios, dos (2) cajeros principal, seis (6) cajeros y un (1) asistente
administrativo.
Ambos son de gran importancia debido que el rea de Representante de Servios
poseen funciones significativas en cuanto a la captacin de nuevos clientes y
promover, orientar, el desarrollo y un mejor mantenimiento de los clientes que la
26
institucin ya posee proporcionndole los mejores servicios para su satisfaccin.

rea de Taquilla tambin es de vital importancia debido que presta servicio
contino a la atencin del cliente para sus operaciones en cuanto a la movilidad de su
dinero y los distintos crditos y debitos que desee realizar siempre y cuando el cliente
cumpla con los requisitos y normativas de la institucin para la realizacin de los
mismos. Aqu se encuentra el cajero principal como regulador de todas estas
actividades y evaluacin del buen desempeo de las mismas y el cual esta encargado
de asegurar el mejor manejo de los sistema y adecuada realizacin de las operaciones,
apoyndose en un custodio de bveda que le permite el resguardo del dinero, una
conforme ejecucin de las entradas y salidas del efectivo en la oficina. (Ver figura 2).
27
Figura 2
Estructura Organizacional Oficina C. C. Terepaima II. Cabudare.
rea de Negocio
GERENTE
William Agero
Ejecutivo de Negocio
Migley Rojas
Represen
tante de
Servicio
Arlins
Astudillo
Represen
tante de
Servicio
Bertha
Duran
Represen
tante de
Servicio
Rosa Toro
Represent
ante de
Servicio
Loida
Moyetone
Represen
tante de
Servicio
Carmen
Falcn
Represen
tante de
Servicio
Milagro
Campos
Represen
tante de
Servicio
Lucia
Campo
Represen
tante de
Servicio
Ruby
Sequera
rea Operativa
Coordinador de Servicios
Rondney Ochoa
CAJERO PRINCIPAL
Carem Valladares
CAJERO
Mariel Virguez
CAJERO
Lizay La Cruz
CAJERO PRINCIPAL
Pedro Escalona
CAJERO
Yessica Asuaje
CAJERO
Maria A. Caricote
Asistente Administrativo
Yoled Miranda
Fuente: Agencia Oficina C. C. Terepaima II.
28
CAJERO
Edgar Sarcos
CAJERO
Leydi Alvarez
Bases Tericas
Con el fin de fundamentar la presente investigacin mediante conceptos y
terminologas que sustenten el basamento terico que le proporciona orientacin y
coherencia al problema planteado, se presenta a continuacin teoras que a criterio de
especialistas y estudiosos del rea influyen en aspectos relacionados con la
investigacin.
Siguiendo estas ideas y considerando que se analizarn los procesos que se dan
en el rea de atencin al cliente dentro de una institucin financiera se presentan
teoras acerca de la calidad, servicio, calidad de servicio, direccin estratgica,
anlisis y/o diagnostico externo e interno, anlisis de vulnerabilidad entre otros.
Calidad
La definicin de calidad ha avanzado rpidamente en los ltimos aos, ya que
constituye un tpico fundamental. Un servicio que tenga rasgos evidentes de calidad,
debe llevar consigo elementos propios de una gerencia altamente efectiva orientada al
logro, en la que se puedan identificar y administrar las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos de calidad en una organizacin.
Desde el punto de vista bancario son elevados los beneficios que la calidad
genera. Si se parte del hecho de que todos los negocios se parecen mucho unos a
otros, que no existe diferenciacin entre los productos que se ofertan y que la
competencia cada da es mayor, entonces se puede ver en la calidad la solucin a los
problemas; ya que una organizacin se podr diferenciar del resto por la excelencia
del servicio que ofrece, creando as la imagen en los clientes que en ningn otro lugar
vivirn experiencias tan satisfactorias como en dicha institucin.
29
De acuerdo a Deming (1989):

Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en
caractersticas medibles, solo as un producto puede ser diseado y
fabricado para dar satisfaccin a un precio que el cliente pagar;
la calidad puede estar definida solamente en trminos del agente.
(p.20).
Los 14 principios de Deming:
1. Crear constancia en el propsito de mejoras en el producto y servicio.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.
4. Acabar la prctica de hacer negocios sobre la base de precio.
5. Mejorar siempre el sistema de produccin y servicio.
6. Implantar la formacin.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar el eslogan, exhortaciones y metas para la mano de obra.
11. Eliminar los estndares de trabajo, sustituirla por liderazgo.
30
12. Superar los obstculos que impiden que la gente se enorgullezca de su

trabajo.
13. Estimular la educacin y autoestima con programas vigorosos de educacin y
auto mejora.
14. Actuar para lograr la transformacin, esto es de todos en la organizacin.
Deming a travs de sus teoras suplementa que la medicin de los procesos se
puede adaptar y aplicar a toda organizacin fomentando siempre el trabajo en equipo
ya que se necesita que todos trabajen juntos para hacer un trabajo de calidad.
Para Horovitz (1990): La calidad no es ms que el nivel de excelencia que las
empresas han escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave; representa, al
mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. (p.101)
Al respecto, el mismo autor seala, que existen diferentes componentes de
calidad para la bsqueda de una mayor productividad. Estos componentes son:
1. La puntualidad: Se debe ser puntual a la hora de realizar algn despacho de
producto al cliente, esto le permitir a la organizacin contar con una imagen
de ente serio que cumple con las normas y pautas establecidas.
2. La atencin prestada al cliente: Es importante considerar al cliente como la
piedra angular de toda la organizacin, donde es necesario ofrecerle un
servicio adecuado que satisfagan sus necesidades y estimulen el seguir
adquiriendo el mismo producto en la misma organizacin.
3. El concepto de honradez: Toda transaccin debe mantener ciertas pautas que
permitan desarrollar un vnculo de respeto y honradez, para poder hacer que
el cliente se sienta ms seguro de la transaccin a realizar.
31
Dentro de estos componentes el relacionarse con los clientes no implica restar

importancia a ventajas basadas nicamente en el producto, el precio o la imagen: a la
larga cualquiera de estas pueden ser alcanzada con una buena inversin. En el
enfoque de calidad, el cliente es el conductor del negocio, sin cliente no hay empresa.
Por otra parte, Galgano (1995) expresa que: En la base de calidad total se
encuentra un significado nuevo y ms rico, de la palabra calidad (p.16). Los criterios
de estas palabras para el autor son los siguientes:
1. Satisfaccin al Cliente: La satisfaccin de quien es juez sin apelacin de si
los productos (servicios) alcanzan las expectativas.
2. Prevencin: Solucionar los problemas antes de que se produzcan e
incorporar la excelencia en el producto / servicio.
3. Atencin a los Clientes Internos que se Encuentran Agujas Abajo: Las
relaciones en el interior de la empresa se contemplan como un conjunto de
relaciones Cliente Proveedor en el que cada persona o departamento debe
pretender la mxima satisfaccin de quien recibe output del propio trabajo.
4. Productividad: Obtenida por las personas que reciben la formacin, los
instrumentos y las instrucciones para desarrollar su propio trabajo.
5. Flexibilidad: La predisposicin para cambiar y as hacer frente a las
exigencias.
6. Eficiencia: Hacer las cosas rpidamente y de forma correcta.
7. Proceso: Para una mejora continua que no debe tener fin.
8. Inversin: Que aporta grandes rentabilidades dado que, a largo plazo, hacer
32
las cosas bien a la primera es menos costoso que corregirlas sucesivamente.

9. Es imagen hacia el exterior: Cuidando la calidad en todos sus aspectos se
potencia la imagen de la empresa y se salvaguarda el ms importante capital
disponible la confianza de sus clientes.
Los planteamientos realizados por los autores previamente sealados coinciden
en que la calidad tiene diversas maneras de manejarla pero que tiene un punto en
comn que la organizacin no slo debe crear bienes tambin tiene que preocuparse
por configurar un servicio de atencin al cliente que est basado en la calidad y esto
cobra ms fuerza en la empresa de servicio donde el cliente a travs de la atencin
que recibe construye una imagen de la empresa.
De all que, una gerencia enfocada hacia la calidad debe asegurar la accin sobre
ella, tomando como punto de partida la difusin y creacin de informacin sobre el
estado actual de la misma, cmo es el servicio que se est prestando para as crear
conciencia sobre un nuevo enfoque, modelo o visin de lo que es calidad.
En otro orden de ideas, Deming (1989) considera que:
La calidad slo puede definirse en funcin del sujeto. Quin juzga la
calidad? En la mente del operario, l fabrica calidad si puede estar
orgulloso de su trabajo. Para l, la mala calidad supone prdida del
negocio, y quizs de su trabajo. La buena calidad, piensa l, har que la
compaa siga en el negocio. Todo es cierto tanto en las empresas de
servicios como en las de fabricacin. (p.132).
En consecuencia, el mismo autor dice:
Calidad de un producto o servicio no se puede medir con tan solo
realizar ensayos de laboratorios, ni pruebas de funcionamiento. La
calidad slo es mensurable cuando existe una interaccin entre tres
componentes principales: (a) El producto mismo, (b) El usuario y cmo
ste utiliza el producto, como lo instala, como lo cuida, como lo
manipula, entre otros, (c) El servicio ofrecido tanto a la hora de que el
33
cliente decida adquirir el producto, como el postventa. (p.138).

Grficamente, se pudiera expresar esta conceptualizacin de la siguiente manera:
Figura 3
Las tres esquinas de la Calidad
El producto, sus propios ensayos del producto en el laboratorio
y en simulaciones de uso. Ensayo del producto en servicio
Formacin del cliente.

Instrucciones de uso.
Formacin de las personas
encargadas de las
reparaciones
Servicio.
Sustitucin de piezas
defectuosas
Disponibilidad de piezas.
Publicidad y garanta:
Qu le hicieron esperar al
cliente?
Qu le hicieron esperar sus
Competidores?
Las tres
Esquinas de la
Calidad
El cliente y su forma de
usar el producto.
La forma en que lo instala
y en que lo mantiene.
Para muchos productos
es importante lo que
piense
el cliente del producto
dentro
de un ao, dentro de tres
aos.
Fuente: Deming (1989)
A manera de resumen, la calidad cumple con los requerimientos que necesita el

cliente con un mnimo de errores y defectos. Siendo su caracterstica ms importante
satisfacer sus necesidades de la manera ms ptima y esto trae como consecuencia
que surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.
Se han dado pasos muy importantes hacia el logro de la calidad en los servicios
bancarios, ya que esto es una de las pocas maneras como una institucin financiera
puede diferenciarse lo suficientemente en el mercado.
Por lo tanto, la calidad puede ser aplicada en cualquier proceso, etapa o actividad
a desarrollar. La calidad, busca la plena satisfaccin del cliente, de manera tal, que se
debe estar muy atento a la voz del cliente, pues si se les presta la debida atencin y
34
sobre todo se les escucha, grandes son las cosas que se pueden cambiar o mejorar
para no dar mas clientes a los competidores. La meta es ser realmente competitivos y
productivos en un mundo de constante cambios donde innovar con calidad implica
saber y conocer las necesidades y deseo de los clientes.
Servicios
La calidad en un servicio es tan fcil de cuantificar, medir y evaluar como las
caractersticas de la calidad de un producto manufacturado. La reaccin del cliente a
lo que l llama buen o mal servicio es generalmente inmediata, mientras que la
reaccin a la calidad de un producto manufacturado puede surgir con retraso. Hay que
estar muy atento a que las necesidades de los clientes pueden cambiar, dado que el
servicio no slo debe ser de excelente calidad sino que debe responder a los requisitos
del cliente. Un cliente debe tener garanta que el servicio ofrecido tiene calidad.
Es por ello, que el concepto de servicio, ha avanzando muy rpidamente en las
ltimas dcadas, sobre todo en las organizaciones que no producen bienes, sino que
prestan un servicio, puesto que stas deben producir satisfaccin, logrando cubrir las
expectativas de los usuarios. En este sentido, Kotler (1995) seala que un servicio:
Es todo acto o funcin que una parte ofrece a otra, que es esencialmente intangible y
no da como resultado ninguna propiedad, su produccin puede o no vincularse a un
producto fsico. (p.511).
Asimismo, Horovitz (ob. cit.), define al servicio como el conjunto de
prestaciones que el cliente espera, adems del producto o del servicio bsico, como
consecuencia del precio, la imagen y la reputacin del mismo. (p.2).
La afirmacin de este autor demuestra, que en las empresas se debe concebir al
servicio como un efecto que va ms all de la amabilidad y la gentileza, estando
consciente que esto no significa servilismo, se debe entender que es una actividad que
busca satisfacer necesidades de las personas que acuden a sus oficinas por ello es tan
35
importante que todos los involucrados por parte de la organizacin tengan claro que
las expectativas de los clientes se orientan a recibir un buen servicio de atencin al
momento que acuden a una oficina de la empresa.
En la actualidad, la calidad del servicio de atencin al pblico es pieza
fundamental para que cualquier empresa logre cumplir con su misin, las
organizaciones consideran a esta actividad como un medio a travs del cual la
empresa obtiene imagen favorable y se gana la aceptacin de sus relacionados
comerciales, as como tambin le garantiza la permanencia en el mercado con niveles
altos de aceptacin.
Es importante considerar, que la prestacin del servicio siempre requerir de la
interaccin humana tan siquiera en algunas de sus fases o momentos, siempre existir
un contacto entre el representante de la empresa y el cliente y ello se presentar de
una manera personal para dar origen al servicio de atencin.
En efecto, cunto no se ha hablado sobre los clientes, la gente, los usuarios,
quienes son la razn y la existencia de cualquier organizacin bien sea que produzca
bienes o preste un servicio. El fin de una verdadera organizacin enfocada al servicio,
es dar a los clientes lo que quieren, es decir, satisfacer sus requerimientos a travs de
un manejo eficiente de sus reclamos, es por ello que Gerson (1998) afirma La
definicin de satisfaccin del cliente es muy sencilla. Normalmente un cliente est
satisfecho cuando un servicio o producto alcanza o excede sus expectativas (p.74).
Asimismo, el autor seala que los factores ms importantes para lograr la
satisfaccin y retencin son la calidad y el servicio:
La meta final del negocio no debera ser producir un servicio o
producto de calidad, ni dar un servicio excelente a sus clientes. Su meta
principal debera ser producir clientes leales y satisfechos, que
permanezcan con la empresa a travs del tiempo. (p.74).
36
Sobre este aspecto, Gerson (1998) presenta los siete pasos que se deben seguir
para desarrollar un sistema de servicios al cliente, a saber:
1. Compromiso total de la gerencia: Los programas de servicio al cliente y
mejoras de la calidad tienen xito nicamente cuando existe un compromiso
total y definitivo de la gerencia, el cual debe iniciarse con una declaracin de
la visin de la empresa o con una declaracin de la misin en relacin a la
calidad del servicio.
2. Conozca a sus clientes: Esto significa saber lo que les gusta y lo que no les
gusta en relacin al servicio; los cambios que quieren hacer; sus necesidades,
deseos y expectativas actuales y futuras; qu los motiva a comprar o a
cambiar de proveedores; qu debe hacer para satisfacerlos, retenerlos y
convertirlos en leales a la empresa. Para conocer todo esto de sus clientes
simplemente hay que preguntrselos.
3. Desarrollar estndares de desempeo en calidad de servicio: Hay aspectos
tangibles de calidad de servicios que pueden ser medidos, la cuestin est en
preguntarle a los clientes. Ellos dirn qu es lo que quieren y cmo juzgan la
calidad del servicio que reciben, recordando que la calidad del servicio y la
satisfaccin existen nicamente en la mente de los clientes.
4. Contrate, capacite y compense a los buenos empleados: nicamente se
puede dar un servicio superior al cliente y desempeo con calidad mediante
gente competente y bien calificada lo que trae como consecuencia la
satisfaccin y retencin de los clientes. Contrate gente capaz, capacite y
compense bien al personal y, dle facultades para tomar decisiones y hacer
las cosas correctamente para satisfacer a sus clientes.
5. Recompense logros en calidad de servicio: Siempre reconozca, recompense
y refuerce las actuaciones de calidad superior. Haga esto tanto para sus
37
empleados como para sus clientes. Aydelos a motivarse a ellos mismos para
que lo hagan mejor; comunique y haga hincapi en todos los logros de
servicio que resulten en clientes ms satisfechos. Reconozca y recompense
an los pequeos xitos de una manera similar a lo que hara para los logros
mayores.
6. Mantngase cerca de sus clientes: Mantngase en contacto con sus clientes,
haga investigaciones continuas para conocer los cambios de sus expectativas
y necesidades.
7. Trabaje hacia el mejoramiento continuo: Asimismo, las organizaciones
deben contar con una gerencia de servicio, que les permita no slo establecer
estrategias para brindar y ofrecer una mejor atencin al usuario, sino para
satisfacer plenamente las necesidades de los clientes. Por tanto, cada empresa
de servicios desarrollar su propia estrategia de calidad, distinta, nica,
innovadora si fuera posible, pero en funcin de dar respuestas altamente
efectivas y oportunas a stos, para convertir el servicio prestado en niveles de
excelencia apoyados con una gerencia de calidad total.
Es decir, las organizaciones deben contar con estrategias de servicio, que les
permitan desarrollar programas de trabajo para brindar una excelente asistencia al
usuario. Asimismo, debe existir identificacin por parte del personal, en la que tengan
una clara y definida percepcin de las capacidades que poseen para enfrentar cambios
necesarios, en la que asuman retos para alcanzar las metas y en definitiva, lograr un
desempeo con calidad en sus actividades.
Es necesario sealar, que un servicio no se caracteriza por almacenar
centralmente todo lo que posee para entregar a los clientes, si este servicio se presta
inadecuadamente, aun cuando se pueda corregir siempre quedar la imagen negativa
que se adquiri de la empresa al momento de ser mal atendido.
38
El servicio que se presta a nivel individual y con caractersticas de excelencia

tiene un efecto primordial para el xito de la empresa, se puede decir que un servicio
bien prestado es fundamental para que un cliente est satisfecho y de esta manera
genere lealtad hacia la empresa
Sin embargo, Kotler (1995.), menciona diez mandamientos indispensables para
ofrecer un buen servicio al cliente:
1. Hacer que el cliente vuelva por gusto, preguntar a los clientes lo que deseen
y drselo una y otra vez.
2. Sistemas no sonrisas, es decir, por favor y gracias no basta para garantizarle
que va a realizar el trabajo bien, en cambio los sistemas si garantizan eso.
3. Prometer menos y dar ms, los clientes siempre esperan que se le cumpla la
palabra, entonces hgalo con exceso.
4. Cuando un cliente pregunte, la respuesta siempre debe ser si, hay que
complacer al cliente en todo lo que desea.
5. Deshacerse de los inspectores y del departamento de relaciones con los
clientes, todo empleado que tenga trato con los clientes debe tener autoridad
para atender quejas.
6. Si nadie se queja, algo anda mal, se debe alentar a los clientes a que digan
todo lo que no les gusta.
7. Medir todo.
8. Los salarios son injustos, remunerar a los empleados como si fuesen los
socios.
39
9. Mam tena razn, mostrar respeto a las personas, ser atento.

10. Ser como los japoneses, investigar quines son los mejores y cmo hacen las
cosas.
En este mismo contexto, tanto la apariencia, la habilidad, cortesa, conocimiento,
responsabilidad y facilidad de comunicacin como la dedicacin, son fundamentales
para producir en el cliente la impresin de un servicio adecuado.
De lo anteriormente expuesto se puede inferir, que las organizaciones, empresas
e instituciones deben estar constantemente evaluando sus procesos, es decir, cmo se
vienen haciendo las cosas para saber, conocer y tener conciencia sobre la percepcin
que tiene el cliente o el usuario del servicio que recibe.
Aunado a ello, las instituciones financieras especficamente, deben no solamente
evaluar el servicio como fin ltimo que presta, sino que debe evaluar todos y cada
uno de los factores o elementos que forman parte de este proceso y establecer los
correctivos que sean necesarios en pro de una constante bsqueda hacia la excelencia.
Lo que se quiere es que los clientes permanezcan en el tiempo e ir captando nuevos
clientes que sern beneficiados con los servicios prestados y recibidos.
Calidad del Servicio
La dinmica de los mercados donde se desenvuelven las empresas que prestan
servicios, hacen de la calidad de ese servicio un elemento que se estudia desde
diferentes enfoques. En lo que s se est claro es, en que el punto de partida de toda
gestin de calidad consiste en captar las exigencias y analizar la forma de ofrecerle
soluciones que satisfagan las necesidades, Berry (1992.), indica que la calidad es
satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables (p.22),
Por lo antes planteado se puede considerar, que todos los componentes de una
40
organizacin deben tomar conciencia de la importancia del buen servicio, atendiendo

necesidades y cubriendo expectativas de los clientes, para ello es imprescindible
niveles de comunicacin ptimos y participativos dentro de la organizacin
internamente y de sta hacia los clientes, ello permitir mejorar la calidad de servicio
que se presta al cliente, como se puede observar en la figura 4 donde Horovitz
(ob.cit.) seala el concepto de Calidad de Servicio.
Figura 4
Calidad del Servicio
Calidad
Cliente
Nivel de Eficiencia
Efectividad en el Servicio
Fuente: Horovitz (1990)
Por lo antes planteado se puede considerar, que todos los componentes de una
organizacin deben tomar conciencia de la importancia del buen servicio, atendiendo
necesidades y cubriendo expectativas de los clientes, para ello es imprescindible
niveles de comunicacin ptimos y participativos dentro de la organizacin
internamente y de sta hacia los clientes, adems la calidad debe planearse, lo que
puede entenderse como disear un proceso en tiempo y espacio para que las metas
organizacionales se cumplan, ello permitir mejorar la calidad de servicio que se
presta al cliente o lo que es igual se alcanzaran niveles superiores en cuanto a la
calidad superiores a los que comnmente se registran.
La organizacin debe entender que la calidad se presenta hoy da como resultado
de la buena gestin de la empresa y que esto tiene una importancia estratgica para su
consolidacin
Por lo antes descrito se infiere que la calidad del servicio hay que planificarla
41
para que se d el proceso bajo el control y supervisin que facilite el mejoramiento de

las tareas desempeadas por el personal, lo cual se puede lograr inicialmente
mediante un escrito donde se detallen las labores a cumplir, pero sto no lo es todo,
debe existir un compendio de actividades, tareas y procedimientos con el objeto de
entregar al cliente un servicio que llene sus expectativas y satisfaga sus necesidades.
Para ello es necesario que se tenga convencimiento de que la calidad en el
servicio no es un hecho fortuito, para que se materialice la calidad deben confluir los
esfuerzos inteligentes combinados con el uso de la tecnologa y una visin a largo
plazo por parte de la empresa y transmitida a sus empleados para que estos la
conviertan en valores y objetivos.
Importancia de la Calidad del Servicio
An cuando la percepcin de la calidad vara de uno a otro cliente y no es la
misma para el comprador que para el proveedor, la calidad de un servicio es percibida
de forma diferente segn sea nuevo o muy difundido el servicio, lo importante es que
lo descubra el cliente o el usuario.
Para reforzar lo antes expuesto, Horovitz (1990.), expresa que: la actitud del
cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va conociendo
mejor el producto y mejora su nivel de vida (p.10). Lo expresado puede traducirse
en el hecho de que en un principio el cliente suele contentarse con el producto base,
sin servicios y, por tanto, ms barato, sin embargo, poco a poco, sus exigencias en
cuanto a la calidad aumentan para terminar deseando lo mejor.
En este sentido, el cliente quiere una calidad de servicio cada vez mejor, ya que
asocia su acto de comprar con lo que recibe o descubre. Es por ello que para ser
productivas, las empresas deben acoger criterios de calidad adecuados a sus mercados
y seguir de cerca lo que se hace en otros lugares.
42
En conclusin, se puede afirmar que todos lo autores citados hasta ahora para
abordar la calidad del servicio la enfocan como el cumplimiento de las necesidades
del cliente, la cual se logra slo con la interaccin de los seres humanos muy bien
definidos anteriormente como lo son el servidor o el servido. Todo este proceso
concluye con el cumplimiento de las expectativas o satisfaccin del cliente que puede
ser medida y sobre todo mejorada constantemente, a travs de mecanismos mltiples
de atencin, capacitacin, etc.
Es importante destacar que la calidad de servicio es un factor primordial que
determina a la organizacin, en las etapas de cambio, las empresas buscan elevar
ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo
que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa,
tanto como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo,
repotenciando sus capacidades competitivas, respondiendo de manera idnea a la
creciente demanda de productos y servicios de ptima calidad, siendo ms eficiente y
con alta capacidad de repuesta.
En este sentido, la calidad de servicio va a depender de la atencin que se le
brinde al cliente lo cual est directamente relacionado con el personal que lo atiende,
esto a su vez, puede ser un diferenciador para con sus rivales, por lo tanto, la atencin
tiene que ver con la disposicin de atender, comprender, satisfacer ampliamente al
cliente y con la puesta en prctica de estas acciones lo que se busca es satisfacer y
mantener al cliente, asegurar el xito y proporcionar un clima de efectividad y
calidad.
En lo referido a la calidad, Berry (1992) seala que sta es una filosofa, una
estrategia, un modelo de hacer negocios y est focalizada hacia el cliente. No slo
hace referencia al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del
aspecto organizacional y gerencial; todos los trabajadores, desde el gerente hasta el
funcionario del ms bajo nivel jerrquico, deben estar identificados y comprometidos
con la organizacin a fin de hacer realidad los objetivos empresariales.
43
Para ello, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad
y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la
educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con criterios
para sugerir cambios en provecho de la calidad, con capacidad de anlisis y
observacin del proceso de manufactura en casos de productos y poder enmendar
errores.
De igual manera, al hablar de calidad de servicio, se debe hacer dentro de un
ambiente competitivo, porque slo las empresas lderes y exitosas que cuentan con
ventaja que las hacen destacarse pueden ofrecer una mejor calidad de servicio a sus
clientes y teniendo clientes que estn satisfechos con la atencin que se les presta, se
garantiza en cierta forma la permanencia en el mercado.
En las empresas del sector financiero, la calidad
del servicio
cobra gran
importancia en la satisfaccin del cliente, el cual debe convertirse en el punto focal,

al suministrarle al cliente los servicios, que corresponda a sus expectativas y
necesidades. Entonces, las ventajas de tener a un cliente satisfecho se pueden
convertir en una ventaja diferenciadora de sus rivales.
En el mismo orden de ideas, Horovitz (1990), seala que en el entorno actual, no
hay empresa que sea viable sin atencin al cliente y sin calidad de servicio que se le
debe ofrecer. Asimismo afirma, que la calidad de servicio puede convertirse en una
estrategia competitiva, es responsabilidad de toda la organizacin; es decir, todas las
personas involucradas y que estn en contacto con los clientes deben participar
unidos y con el mismo entusiasmo en la prestacin del mismo.
El componente de servicio est presente en todas las organizaciones en un
grado mayor o menor, y como ya se refiri anteriormente, hay organizaciones cuyo
producto es un servicio, por ejemplo la luz elctrica, el gas, la educacin. El servicio
es un intangible no se puede tocar-, de all que sea un producto con un componente
de percepcin y comunicacin alto por parte del cliente, es un proceso, es la manera
44
como son atendidas y odas las necesidades del usuario. De all, que las empresas
prestadoras de servicios, tengan oficinas especialmente concebidas para atender o
prestar servicio al cliente, como las clnicas, los hospitales, los bancos, las empresas
telefnicas, entre otras
Por ltimo se podra mencionar, que la calidad de servicio ocupa un papel
estratgico en las empresas ya que a travs de sta, es posible mejorar la atencin al
cliente y el desempeo general.
En el sector financiero, para lograr mantener o mejorar el servicio al cliente se
pone en juego factores como el equipo que usa, la mano de obra, la tecnologa entre
otras. Por lo tanto, stas deben reestructurar su sistema para poder adaptar
su
produccin a las necesidades de los clientes. En este sentido, cuando se habla de

produccin en una empresa y debe estar representada por la tecnologa de avanzada y
la prestacin de servicios actualizados, incluso los requerimientos para que los
usuarios sean atendidos con rapidez.
Satisfaccin del cliente
Entendiendo la importancia que tiene el cliente para la empresa se puede tener
conciencia cuan fundamental es que se logre un alto nivel de satisfaccin por parte de
ste para con los servicios de atencin que se prestan. En razn de lo sealado se cita
a Harrimgton (1998), quien considera que: el nivel de la satisfaccin del cliente es
proporcional a la diferencia entre el desempeo real de la organizacin y las
expectativas (p.120).
De esta manera se infiere sobre lo citado que, se ha discutido y publicado mucho
acerca del manejo de la calidad de servicio que se le presta al cliente y todos estos
tratados confluyen en un solo punto que es preponderante el que se atienda, con
eficacia y eficiencia, al cliente por cuanto ello ser la nica garanta de tener a un
cliente satisfecho con el servicio que se le presta y por ende con la organizacin.
45
Segn, Kotler (1995), existe un declogo de servicio al cliente que determina su

satisfaccin, el mismo se presenta en la figura 5.
Figura 5
Declogo de Servicio al Cliente
E
N
T
R
A
D
A
N
E
C
E
SI
D
A
D
HACER QUE EL CLIENTE VUELVA CON GUSTO

ENFASIS EN EL SISTEMA
CUMPLIMIENTO DE PALABRA
COMPLACER AL CLIENTE
D
E
S
E
R
V
I
C
I
O
S
AUTORIDAD PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

OPORTUNUDAD DE LOS USUARIOS PARA OPINAR
SOBRE EL SERVICIO
MEDIR TODO
C
L
I
E
N
T
E
S
S
A
L
I
D
A
S
A
T
IS
F
E
C
H
O
S
REMUNERACION ADECUADA
MOSTRAR RESPETO A LAS PERSONAS
IMPLEMENTAR MODELOS DE CALIDAD
Fuente: Kotler (1995)
Interpretando lo que el cuadro contiene se puede afirmar que en todo momento

cuando el cliente llega a las puertas de la empresa de inmediato se debe activar un
mecanismo de atencin que permita detectar cul es o son sus necesidades, para de
esta manera poder llevar acabo la ejecucin de las polticas de atencin eficiente a
clientes lo que permitir que su retirada este marcada por la satisfaccin.
Para Kotler (ob.cit.) los clientes:
1. Son las personas ms importantes para cualquier negocio.
46
2. No dependen de nosotros. Nosotros dependemos de ellos.

3. No son una interrupcin en nuestro trabajo. Son su fundamento.
4. Nos hacen un favor al venir a vernos. No nosotros a ellos al servirlos.
5. Forman parte de nuestro negocio. No son Gente de Fuera
6. Son algo ms que estadsticas. Son seres humanos de carne y hueso, con
sentimientos y emociones al igual que nosotros.
7. Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y sus deseos y
nuestro trabajo consiste en satisfacerlos.
8. Merecen que le demos el trato ms atento y cortes que podamos.
9. Representan el fluido vital de este negocio o de cualquier otro sin ellos nos
veramos forzados a cerrar.
Los clientes son los responsables de que ocurran todos los procesos dentro de
cualquier organizacin, sea por que trabajen en ella o sencillamente adquieran lo que
stas producen o crean.
Capacitacin para la Atencin al Cliente
Chiavenato (2000) expresa que es la educacin profesional la que crea al
hombre para un cargo o una funcin. (p.143)
Con base en esta afirmacin es necesario destacar la necesidad de que el hombre
debe constantemente tener entrenamientos, que le permitan ampliar sus
conocimientos, habilidades y destrezas, para ser la persona idnea que va a
47
desempear un cargo y a cumplir una funcin especfica. Comnmente se seala que

la capacitacin para la atencin al cliente consiste en el aprendizaje de
procedimientos internos, formas, sistemas, normas, entre otros. En razn de esto se
puede citar a Berry (1992), quien seala tres tipos de tcnicas para esta capacitacin.
1. Herramientas: Es necesario que los empleados en contacto con el cliente
aprendan todos los procedimientos internos disponibles para procesar lo
exigido por los clientes y as dar respuestas acordes.
2. Las Tcnicas: Se refieren a los mtodos que han surgido para servir de
manera efectiva a los cliente cuando interactan directamente con ellos por
correo, por telfono o personalmente. Existen tcnicas para saludar a los
clientes, calmar a los clientes irritados y hacerlos sentir importantes.
3. Experimentos y Triunfos: Es moldear en el empleado contactos altamente
efectivos con el cliente, ello lo logra a travs de las experiencias, quienes
atienden pblico necesitan construir una idea mental sobre las relaciones con
los clientes para saber de qu manera son percibidas.
El personal de atencin al cliente que labora en las empresas de servicios debe
estar bien entrenado y capacitado para desempear funciones tan delicadas no slo
por lo importante que es la atencin directa a cualquier tipo de cliente sino porque en
razn de la naturaleza y caractersticas de la empresa siempre va a estar expuesto a
muchos requerimientos por parte del demandante, se entiende que mejorar los
parmetros de servicios que se ofrecen a los clientes requiere de una serie de
actividades encaminadas a la capacitacin continua, con un alto nivel de contenido
motivacional para as lograr la mejora de la actitud del empleado que labora en las
oficinas de atencin y direccionarlo hacia el cumplimiento de un servicio con calidad.
En concordancia con las ideas anteriores se debe afirmar que el fin fundamental
de capacitar el personal es el poder alcanzar un cambio de actitud y reforzar nuevas
48
conductas de productividad y destrezas para brindar un servicio de atencin al cliente

ptimo.
Ahora bien, en tiempos de turbulencia como los que enfrentan las compaas, en
un mercado cada vez ms globalizado, la calidad de su talento humano y su
participacin en los procesos decisorios consolidarn definitivamente a cada
organizacin. La gestin estratgica requiere lderes y sos son los estrategas, Serna
(2008), resalta: crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el
futuro. Cada empresa tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su
propia identidad, es por ello que cada institucin para poder lograr sus objetivos y
metas, tienen que definir y trazar estrategias que se ajusten a sus caractersticas, al
nivel de desarrollo as como la dinmica del entorno y la intensidad de la
competencia de sus compaas.
Las estrategias
Los Bancos Comerciales han adoptado una nueva estrategia, orientada a ofrecer
un servicio personalizado que proporciona asesora y seguimiento continuo a los
diferentes segmentos que conforman la cartera de clientes, con la finalidad de
diferenciarse y de posicionarse por encima de los competidores. No obstante, lo que
permite lograr la diferenciacin, es la calidad de servicio con la que ofrecen sus
productos a su cartera de clientes.
Existen diferentes definiciones respecto al concepto de estrategias, ya que
algunos autores consideran los objetivos como parte de la estrategia y para otros son
los medios para alcanzar la estrategia. Serna (2008) afirma que:
Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro
de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as
hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos
estratgicos. Las estrategias son, entonces, las que nos permiten
concretar y ejecutar los proyectos estratgicos. Son el como lograr y
49
hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratgico. (p.73).
Por otra parte para Serna (ob. cit.) (p.21) la estrategia:

1. Define el posicionamiento competitivo de la compaa.
2. Alinea las actividades con la estrategia.
3. Contribuye una diferencia con su competencia.
4. Asegura gestin por procesos.
5. La sostenibilidad organizacional es el resultado de la actividad global de la
compaa y no de las partes.
6. Eficiencia organizacional. Es un supuesto bsico, un comodn.
El resultado de todo este proceso debe conducir a la construccin de una ventaja
competitiva.
Segn David (1997):
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Algunas estrategias empresariales serian la expansin geogrfica, la
diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la
penetracin en el mercado, el encogimiento, la desinversin, la
liquidacin, y las empresas en riesgo compartido. (p. 11).
Las empresas, si quieren seguir existiendo en el futuro, deben reflexionar
estratgicamente. Pensar, reflexionar previamente sobre la decisin que se va a tomar,
es el camino correcto hacia una posible buena decisin. Sin embargo, la presin del
da a da, no deja mucho tiempo disponible para poder conseguir dichas metas.
50
Direccin Estratgica
Podra decirse que con el desarrollo de una determinada estrategia lo que
pretende la direccin de la empresa es provocar en sta un cambio deseable, llevarla a
una situacin mejor que la inicial. Pero el valor de la estrategia como medio para
operar ese cambio viene dado por una serie de factores que condicionan y dificultan
su formulacin e implementacin.
Slo una correcta formulacin de la estrategia empresarial permitir afrontar con
garantas de xito estas situaciones; ante la ineficacia de los modos de direccin
convencionales, la Direccin Estratgica se nos presenta como un nuevo estilo de
direccin basado en el "problema estratgico", entendido ste como la identificacin
de las fortalezas y debilidades de la empresa as como de las amenazas y
oportunidades externas a la misma, que se traducirn en una serie de retos (es decir,
de adaptaciones necesarias y urgentes de la organizacin a los cambios del entorno) e
impactos (entendiendo por tal los efectos que ocasionan esos cambios en las
posibilidades de lograr los objetivos). En este proceso radica la esencia de la
direccin estratgica.
Dada la importancia que reviste el proceso de Direccin estratgica para las
organizaciones y los beneficios que aporta, el trmino ha sido definido por diversos
autores. En este orden de ideas, David (1997) la definen como:
el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Esta definicin implica que la direccin estratgica pretende integrar la
administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los
sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la
organizacin. (p.4).
Por su parte, Serna (2008) seala: Las organizaciones para crecer, generar
utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dnde van, es
51
decir, haber definido su direccionamiento estratgico. (p. 58).

Las definiciones dadas por los autores citados coinciden en que la Direccin
Estratgica es un enfoque sistemtico hacia una responsabilidad mayor y cada vez
ms importante de la gerencia general, es decir, relacionar a la empresa con su
entorno estableciendo su posicin, de tal manera que garantice su xito continuo y la
proteja de las sorpresas.
La empresa, su entorno y sus relaciones, constituyen el objeto de la Direccin
Estratgica, la que define la concepcin de empresa como sistema tcnicoeconmico, social-poltico, que de alguna forma sustenta muchos de los posteriores
desarrollos; as como las caractersticas del entorno empresarial y de su evolucin.
Etapas de la Direccin Estratgica.
En referencia a las etapas a seguir para la direccin estratgica, David (1997)
hace referencia a tres:
1. La formulacin de una estrategia consiste en elaborar la misin de la
empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo
plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se
seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consiste en decir
en que nuevos negocios se participar, cuales se abandonaran, cmo asignar
recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es
aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable
fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y como evitar una
adquisicin hostil..
2. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa
activa de la direccin estratgica. La etapa de la implementacin se suele
52
considerar la mas difcil de la direccin estratgica y requiere disciplina,

dedicacin y sacrificio personales. El xito de la aplicacin radica en la
capacidad de los gerentes para motivar a los empleados a lo largo y ancho de
la organizacin para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de
alcanzar los objetivos establecidos.
3. La ltima etapa es la evaluacin de la estrategia. Los gerentes deben saber
cundo no estn funcionando bien determinada estrategias. Todas las
estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos
cambian permanentemente. Existen tres actividades para evaluar; lo primero
es revisar los factores internos y externos que son la base de la estrategias
presentes; segundo esta la medicin del desempeo; tercero y ultimo la
aplicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque
el xito de hoy no garantiza el xito de maana.
La Direccin Estratgica representa un progreso importante en relacin, en la
medida en que se introduce un anlisis sistemtico del entorno, un esfuerzo por
generar varias estrategias alternativas y contingentes en funcin de distintos
escenarios futuros y la participacin directa de la direccin en la formulacin de las
mismas, ya no se trata de las dificultades tradas por un entorno turbulento, sino de ir
a su encuentro.
Borrego (2009) en su artculo en lnea presenta siete (07) estrategias para
mejorar sustancialmente el servicio de atencin al cliente:
1. Responda rpidamente las solicitudes de informacin. Trata de responder las
preguntas de sus clientes o prospectos de ser posible en menos de 24 horas de
haberlas recibido, la rapidez de su respuesta no slo es muy bien valorado,
sino que adems con ello les demuestra que usted es un autentico profesional
de su sector.
53
2. Responda rpidamente las quejas de sus clientes. Si su cliente le presenta

una queja o tiene un problema con el producto o servicio que usted le vendi,
trate de responderle con la mayor rapidez que le sea posible a fin de
solucionar su solicitud, esta es su mejor oportunidad de transformar un
problema en una oportunidad para conseguir un cliente fiel.
Pdale disculpas y de ser necesario devuelva el dinero, cambie el producto o
servicio, pero haga todo lo necesario para corregir el error en caso de
haberlo, su cliente o prospecto debe sentirse bien atendido, el tiempo que
tarde en responder las quejas juegan en su contra y generan mala voluntad de
parte de sus clientes o prospectos
3. Responda las preguntas correctamente. Segn estudios sobre atencin al
cliente en Internet, las respuestas de las empresas a los e-mails enviados por
los clientes o prospectos, son deficientes en ms del 60% de los casos.
4. Cumpla lo que promete. Si no quiere hundir su reputacin y la de su negocio,
entonces no trate a sus clientes como discapacitados mentales, no genere
ventas a travs de engaos, cumpla siempre lo que promete. Su producto o
servicio no solo debe resolver o satisfacer al completo el deseo que tenga su
cliente sino que adems debe entregarle ms valor de lo que l espera recibir,
por lo cual mi consejo es que sobre pase siempre las expectativas de lo que
esperan de su compra.
5. Solicite ayuda a sus clientes. Pida la opinin de sus clientes sobre el producto
o servicio que le ha comprado de ser posible haga que le cubran un
cuestionario corto para que les resulte rpido de responder, hgales saber que
el objetivo del cuestionario es mejorar su producto o servicio a fin de
atenderlos mejor. Su encuesta es adems un referente positivo como
recordatorio del buen servicio de atencin al cliente que su negocio ofrece.
54
Solicteles adems que le enven sus comentarios, preguntas y sugerencias

para mejorar su negocio o sus productos o servicios, mantener comunicacin
y un feed-back permanente con sus clientes o prospectos, ayudar a que su
negocio se mantenga como un lder del sector.
6. Nunca diga No a sus clientes. Trate siempre por todos los medios de
satisfacer las necesidades de sus clientes, elimine las palabras oscuras o
negativas del vocabulario suyo y de su personal, estas generan rechazo a
nivel subconsciente en la mente de sus clientes:
6.1. No lo creo
6.2. No se preocupe
6.3. No le importa, verdad?
6.4. Eso no es posible.
6.5. No, de ningn modo
Es ms barato retener un cliente que perderlo y tener que gastar tiempo y
dinero para atraer a uno nuevo, trate de buscar la forma de ayudar a
satisfacer las solicitudes de sus clientes siempre de manera proactiva, la
mejor opcin es tener a mano personal cualificado y con muchos recursos
dialcticos que le ayuden a salir con audacia de peticiones imposibles sin
darles un no rotundo, simplemente enfocndolo en la direccin que le
ofrezca la solucin que ms beneficie a su cliente, con un poco de esfuerzo y
ganas de atenderlo muy bien, su cliente se sentir satisfecho y que ha
conseguido lo que l desea.
7. Entrega rpida. No prometa entregas demasiado rpidas si usted realmente
no puede cumplir, slo porque su cliente quiere escucharle decirle que si,
este el camino ms corto para conseguir problemas y arruinar la reputacin
de su negocio. Incluya siempre un pequeo margen de tiempo adicional a su
55
servicio de entrega, de esta manera su servicio ser percibido como una

entrega anticipada, como un esfuerzo adicional y positivo de su parte.
Por eso es que toda organizacin debe mejorar su servicio de atencin al cliente,
hay que tratar de que la relacin con ellos sea permanente y no eventual, aunque
probablemente le harn falta tambin que le funcionen correctamente otras estrategias
para conseguir hacer negocios, este ser un elemento que diferenciar con creces su
competencia lo cual le har posicionarse como el nmero en la mente de sus clientes
y les beneficiar directamente en el negocio.
Herramientas de Anlisis.
El punto de partida de la planificacin estratgica es reconocer que existen
fuerzas en el entorno interno y el entorno externo, que actan influenciando
(obstaculizando o impulsando) la concrecin de los propsitos bsicos, misin, visin
y objetivos estratgicos de la organizacin. Por su parte, el uso de las matrices EFI y
EFE se consideran importante como herramientas de anlisis para determinar la
vulnerabilidad.
Matriz de Evaluacin de Factor Interno (EFI)
David (1997) seala con respecto a la Matriz de Evaluacin de Factor Interno lo
siguiente:
Para realizar una auditora interna de la Direccin Estratgica consiste
en construir una matriz EFI. Este instrumento para formular
estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes
dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. (p. 184).
En este sentido, la evaluacin de factor interno es clave pues determina cmo
est la empresa a nivel interno, corroborando de esta manera la situacin actual de la
56
organizacin. Lamentablemente, lo que toda empresa tambin encontrar, al realizar

un anlisis interno sern puntos dbiles, pero descubrir la posibilidad de
solucionarlos.
Por otra parte Serna (2008) lo cita como Diagnstico Interno, siendo el proceso
para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin,
o del rea o unidad estratgica. (p. 74). Para el autor el diagnstico lo integran el
anlisis de:
1. Capacidad directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tenga que
ver con el proceso administrativo, entendiendo como fortalezas o debilidades
en: planeacin, direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicacin,
control.
2. Capacidad competitiva: todos los aspectos relacionados con el rea
comercial, como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos,
participacin en el mercado, canales de distribucin, cubrimiento,
investigacin y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad
en el servicio al cliente, etc.
3. Capacidad financiera: sta incluye todos los aspectos relacionados con las
fortalezas o debilidades financieras de la compaa como: deuda o capital,
disponibilidad de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen
financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de inventarios,
estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros ndices financieros
que se consideren importantes para la organizacin y el rea de anlisis.
4. Capacidad tcnica o tecnolgica: aqu se incluyen todos los aspectos
relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales y con
la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Por tanto,
involucra, entre otras: infraestructura tecnolgica (hardware), exclusividad de
57
los procesos de produccin, normalizacin de los procesos, ubicacin fsica,

acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso de mano
de obra, patentes, niveles tecnolgicos, flexibilidad en la produccin,
disponibilidad de software, procedimientos administrativos, procedimientos
tcnicos, etc.
5. Capacidad de talento humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel de remuneracin,
capacitacin, programas de desarrollo, motivacin, pertenencia, etc.
Con todos estos pasos cualquier estructura consigue evaluar su situacin
presente. Es indispensable, por lo tanto, que el anlisis interno de cualquier
organizacin se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de la
competencia.
La Matriz de Evaluacin de Factor Interno da respuestas, segn lo seala David
(1997), a cuatro preguntas fundamentales relacionadas con la posicin estratgica
interna de la empresa:
1. Cules son las debilidades y fortalezas bsicas de la organizacin?
2. Cul es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad en relacin con
el desempeo global de la firma?
3. Representa cada factor una debilidad importante (clasificacin = 1), una
debilidad menor (clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificacin = 3) o
una fortaleza importante (clasificacin = 4)?
4. Cul es el resultado total ponderado para la firma que surge del anlisis de
la Matriz de Evaluacin de Factor Interno? Es el resultado mayor o menor
que el promedio 2,50?
58
Matriz de Evaluacin de Factor Externo (EFE)

David (ob. cit) se refiere a la Matriz de Evaluacin de Factor Externo de la
siguiente manera:
Esta tcnica pretende detectar y evaluar las tendencias y los
acontecimientos que estn ms all del control de una empresa, revela
las oportunidades y amenazas clave que tiene una organizacin, de tal
manera que los gerentes puedan formular estrategias para aprovechar
las oportunidades y para eludir las amenazas o reducir sus
consecuencias. (p. 114).
Esta es similar a la de factor interno, con la diferencia de que enfoca las

oportunidades
amenazas
econmicas,
sociales,
culturales,
demogrficas,
geogrficas, polticas, gubernamentales, jurdicas, tecnolgicas y competitivas, en vez

de fortalezas y amenazas internas.
Permite a la organizacin aprovechar oportunidades claves del medio ambiente y
minimiza el impacto de las amenazas externas.
Por otra parte Serna (2008) lo cita como Diagnstico Externo, siendo el proceso
de identificar las oportunidades o amenazas de la organizacin, unidad estratgica o
departamento en el entorno. (p.75). El diagnstico externo lo integran el anlisis de
los siguientes factores:
1. Factores econmicos: aquellos relacionados con el comportamiento de la
economa, tanto a nivel nacional como internacional: ndice de crecimiento,
inflacin, devaluacin, ingresos per cpita, ingresos per cpita disponible,
PIB, comportamiento de la economa internacional.
2. Factores polticos: aquellos que se refieren al uso o migracin del poder:
datos de Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local
59
(acuerdos internacionales, normas, leyes, implementos); datos de los rganos

de representacin (Senado, Cmara, Asamblea, consejos estatales); otros
agentes del Gobierno que puedan efectuar a la empresa o unidad estratgica
de negocio.
3. Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).
4. Factores tecnolgicos: los relacionados con el desarrollo de mquinas,
herramientas, materiales (hardware), as como los procesos (software).
5. Factores geogrficos: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima,
recursos naturales, etc.
6. Factores competitivos: todos los determinados por la competencia, los
productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparacin
con los competidores.
En un medio como en el que se mueve nuestras empresas, el factor determinante
para el xito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma
dinmica y acelerada los desafos del cambio.
Se puede llegar a la conclusin de que toda organizacin al analizar su entorno
se va encontrar, normalmente, con algunas oportunidades, y, siendo realista, con
muchas ms amenazas. Pero al mismo tiempo, puede detectar que diferentes
amenazas se ciernen sobre su futuro.
Vulnerabilidad
Los grandes cambios estructurales en numerosos sectores, originados por
importantes factores tales como la poltica, la economa, la competencia global, las
60
discontinuidades tecnolgicas y las cambiantes expectativas de los clientes, plantean

nuevas dificultades a los directivos de empresas, buscan nuevas frmulas que fijen el
rumbo en un entorno turbulento. Esa vulnerabilidad puede llegar a ser un elemento de
crculo de causacin positiva o negativa a cualquier empresa. Ante el enfoque
mencionado, Blaikie (1996) define:
Por vulnerabilidad entendemos las caractersticas de una persona o
grupo desde el punto de vista de su capacidad para anticipar,
sobrevivir, resistir y recuperarse del impacto de una amenaza natural.
Implica una combinacin de factores que determinan el grado de hasta
el cual la vida y la subsistencia de alguien queda en riesgo por un evento
distinto e identificable de la naturaleza o de la sociedad. (p.30).
Rowe, citado por Serna (2008), describe el anlisis de vulnerabilidad como un
proceso integrado por las siguientes etapas:
1. Identificacin de puntales: son los factores puntuales sobre los cuales se
soporta la organizacin. Tales como: recursos humanos, situacin de
mercado, competencia, proceso productivo y tecnolgica, situacin
financiera, otros. Todo esto empleando mtodos como: una tormenta de
ideas, anlisis de pareto o un diagrama causa efecto.
2. Traducir los puntales en amenazas para el negocio: Qu le puede pasar a la
empresa si ocurriese tal evento? Imaginar lo peor, para obtener un listado de
amenazas.
3. Evaluacin de las consecuencias: anlisis de las consecuencias que traera a
la firma la ocurrencia de las amenazas, lo que afectara el resultado
financiero de la compaa y sus proyecciones de crecimiento.
4. Valorizar el impacto: se debe valorar y calificar la magnitud del impacto.
Esto puede hacerlo en una escala de 0 a 10, en la que 0 denota ausencia de
impacto en la empresa, mientras 10, consecuencia desastrosas todo esto a
61
nivel subjetivo.
5. Probabilidades de ocurrencia de la amenaza: consiste en estimar la
probabilidad de que una amenaza se haga realidad. Utilizando un puntaje
entre 0 y 1, evaluando la ocurrencia del hecho o puntal. Esta probabilidad
indicar el tipo de acciones que deben tomarse.
6. Capacidad de reaccin: establece la magnitud de la amenaza, sus
consecuencias, la probabilidad de ocurrencia. Aqu se calificar entre 0 y 10,
siendo 0 ninguna capacidad de reaccin y 10 una capacidad total de reaccin.
La calificacin indicar la accin que debe tomar la compaa.
Las empresas de hoy se encuentran afectadas por una situacin de cambios, de
intensidad y caractersticas muy distintas a las pocas anteriores, que configuran el
actual mundo de los negocios, como son entre otros, modificaciones profundas en la
estructura organizativa, nuevos sistemas de direccin, cultura de calidad y excelencia,
reconocimiento de la responsabilidad de la empresa, desarrollo de la innovacin
tecnolgica, nuevas estructuras de negocio e importancia del servicio al cliente.
Este anlisis de vulnerabilidad permitir a toda organizacin poder medirse ante
cualquier situacin que se les pueda presentar. Serna (2008) (p.197) seala que este
estudio le permite a la organizacin lo siguiente:
1. Identificar puntales de los cuales depende su existencia.
2. Inventariar los factores o fuerzas que puedan afectar los puntales
corporativos.
3. Determinar el impacto y la capacidad de reaccin de la empresa ante la
factibilidad de ausencia de los hechos.
62
4. Formular las estrategias a corto y largo plazo sobre una base mucho ms
firme.
5. Concienciar a la organizacin sobre la importancia del anlisis estratgico.
6. Introducir el procesamiento estratgico como elemento base de la cultura
corporativa.
En este contexto, la revisin de las bases tericas consultadas, permiti ratificar
que las empresas para asegurar su permanencia en el medio deben enfocar sus
objetivos en la calidad del servicio en la bsqueda de la satisfaccin del cliente.
Adems, es de vital importancia, contar con instrumentos y tcnicas acordes que les
permitan formular estrategias que contribuyan a mantener satisfechos a los clientes de
cualquier organizacin que se dedica al servicio.
En el mbito bancario, los clientes; llmese ahorristas o inversionistas; quienes
adems de buscar una institucin que le brinden cierta estabilidad en cuanto a
seguridad patrimonial; tambin aspiran obtener dentro de las cualidades ms
resaltantes una atencin ptima y personalizada, en las operaciones que va a realizar.
Es por ello, que el concepto de calidad cada da cobra mayor vigencia y ha
abarcado reas como la produccin y el servicio. Es as como la capacidad de servir a
los clientes, se convierte en un problema que toda organizacin debe afrontar. Nadie
puede evadir este desafo. Fabricantes y proveedores tradicionales de servicios,
organizaciones lucrativas o sin fines de lucro, empresas del sector pblico y privado,
deben iniciar la tarea de responder efectivamente a los clientes y consumidores que
esperan calidad y servicio al realizar cualquier transaccin.
63
Bases Legales
Es importante destacar que existe un conjunto de normas legales que tienen
como propsito servir de instrumento regulador en cuanto a la calidad del servicio
que prestan las instituciones tanto pblicas como privadas, una de ellas es la Ley
Orgnica del Sistema Venezolano para la Calidad, la cual tiene por objeto desarrollar
el artculo 117 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, donde se
consagra por primera vez dentro de nuestro ordenamiento jurdico el derecho de todos
los ciudadanos de disponer de bienes y servicios de calidad, bajo criterios de un
tratamiento digno y no discriminatorio.
En este sentido, se destaca que la Ley establece los mecanismos necesarios para
garantizar estos derechos, as como las normas sobre control de calidad y cantidad de
bienes y servicios.
A los efectos de la presente Ley, se entender por:
1. Calidad: grado en que un conjunto de caractersticas inherentes a bienes y
servicios cumple con unas necesidades o expectativas establecidas,
generalmente implcitas u obligatorias.
2. Certificacin: procedimiento por el cual una tercera parte asegura por escrito
que un producto, proceso, servicio o persona est conforme con los requisitos
especificados.
3. Control de Calidad: parte de la Gestin de la calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos de la calidad.
4. Proceso: es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman los elementos de entrada en resultados.
5. Gestin de la Calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin en lo relativo a la calidad.
64
6. Norma: documento aprobado por una institucin reconocida que prev para
un uso comn y repetido, reglas, directrices o caractersticas para los
productos o los procesos y mtodos de produccin conexos, cuya
observancia no es obligatoria, tambin puede incluir prescripcin en materia
de terminologa, smbolos, embalaje, marcado o etiquetado aplicables a un
producto, proceso o mtodo de produccin.
Mercantil, C. A Banco Universal, oficina C. C. Terepaima II Cabudare, debe
garantizar a sus clientes los derechos y las normas, enmarcados sobre control de
calidad. En este mismo sentido, el proceso tanto financiero como administrativo se
lleva a cabo por personas de reconocida trayectoria moral y profesional de acuerdo
con la misin institucional procurando una posicin reconocida a nivel nacional.
Ley Orgnica del Sistema Venezolano para la Calidad
Comentan en varios artculos lo relacionado con las garantas de la calidad y los

mecanismos a seguir para su cumplimiento como beneficio para los clientes y de una
manera para ser como pas competentes en los mercados internacionales.
Artculo 1. Esta Ley tiene por objeto desarrollar los principios orientadores que
en materia de calidad consagra la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela, determinar sus bases polticas, y disear el marco legal que regule el
sistema Nacional para la Calidad asimismo, establecer los mecanismos
necesarios que permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de
bienes y servicios de calidad en el pas, a travs de los subsistemas de
normalizacin, Metrologa, Acreditacin, Certificacin y Reglamentaciones
Tcnicas y Ensayos.
En su artculo 2, numerales 4 al 6, menciona al respectoOmissis...ordinal 4.
Estimular la calidad y la competitividad del Estado y de las empresas en cuanto a
65
los servicios y los bienes que stos proveen. Ordinal 5. Promover y asegurar la
participacin de todos los interesados en el funcionamiento del Sistema
Venezolano de Calidad, como mecanismo para el continuo mejoramiento.
Ordinal 6. Regular y controlar las actividades del Sistema Venezolano para la
Calidad que se realizan en el campo obligatorio referidas a la salud, seguridad,
ambiente y prcticas que puedan inducir a error al consumidor o usuario y que
por su naturaleza son de competencias del Poder Pblico Nacional.
Artculo 3. La accin del Estado en materia de calidad, de acuerdo con esta Ley,
estar dirigida a: 1) Elaboracin e intercambio de bienes; 2) Prestacin de
servicios; 3) Importacin, distribucin y expendio de bienes; 4) Exportacin de
bienes y servicios y, 5) Educacin y promocin de la calidad.
Artculo 5. Las personas naturales o jurdicas, pblicas o privadas, que
produzcan bienes, o presten servicios sujetos a reglamentaciones tcnicas, o los
comercialicen, debern suministrar la informacin y la documentacin necesaria
que permita la posterior comprobacin de la calidad de los mismos. As mismo
debern colaborar con el personal autorizado por el Ministerio de la Produccin
y el Comercio, o con los organismos que este Ministerio autorice, para el
cumplimiento de las funciones establecidas en esta Ley y su reglamento.
Artculo 6. Las personas naturales o jurdicas, pblicas o privadas, estn
obligadas a proporcionar bienes y prestar servicios de calidad. Estos bienes y
servicios debern cumplir con las reglamentaciones tcnicas que a tal efecto se
dicten.
Artculo 12. Las personas naturales o jurdicas, pblicas o privadas que
suministren bienes y presten servicios, debern indicar por escrito sus
caractersticas de calidad y sern responsables de garantizarlas, a fin de
demostrar el cumplimiento de dichas caractersticas ante cualquier usuario o
66
consumidor, sin menoscabo de lo establecido por otros organismos pblicos en

esta materia. As mismo, debern establecer frmulas expeditas para dilucidar,
hasta su total solucin, las quejas y reclamos de los usuarios o consumidores.
Artculo 13. Toda persona natural o jurdica, pblica o privada podr participar y
apoyar de manera directa o indirecta, las actividades de los diferentes
subsistemas descritos en esta Ley. En esta materia la participacin de los
ciudadanos y ciudadanas, se regir por la legislacin que a tal efecto se dicte.
Artculo 14. El Ministerio de la Produccin y el Comercio promover junto con
el Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte, el Ministerio de Educacin
Superior y con los organismos e instituciones pblicas y privadas, el desarrollo
de programas de estudio sobre el Sistema Venezolano para la Calidad, con el
objeto de difundir, sensibilizar y concientizar los conceptos relacionados con los
sistemas de Gestin de la Calidad en el Pas.
Artculo 15. Es responsabilidad de las instituciones pblicas y privadas y en
Especial del Ministerio de la Produccin y el Comercio, del Ministerio
educacin, Cultura y Deporte y del Ministerio de Educacin Superior, promover
y coordinar polticas, planes y programas de adiestramiento, formacin y
actualizacin de los recursos humanos en materia de calidad, con el objeto de
asegurar la formacin de personal con el conocimiento adecuado para las
actividades que se desarrollen en el Sistema Venezolano para la Calidad.
Artculo 20. El Ministerio de la Produccin y el Comercio es el rgano rector del
Sistema Venezolano para la Calidad.
Artculo 88. El Estado Venezolano, a travs del Ministerio de la Produccin y el
Comercio, podr evaluar la calidad de los productos y servicios que se fabriquen,
importen o comercialicen en el Pas, con el objeto de comprobar que stos
67
cumplen con los requisitos exigidos en las norma reglamentaciones tcnicas, sin
menoscabo de las competencias que en esta materia, tengan otros organismos, y
la facultad de las personas pblicas o privadas, naturales o Jurdicas, de ejercer la
defensa de sus derechos.
En tal sentido, Mercantil, C. A. Banco Universal, agencia C. C. Terepaima II
Cabudare, la aplicacin de un sistema de Calidad a travs del cual se puedan
determinar sus fortalezas y debilidades, contribuira a dar cumplimiento a la
normativa general de bancos, por ser una institucin financiera que lleva a cabo
procesos operativos relacionados con sus labores. En relacin a sto, el caso en
estudio permitira entonces detectar fallas y definir sus correctivos y planificar su
seguimiento y control, a fin de lograr las metas y objetivos planteados.
Cdigo de tica de los funcionarios y empleados del Mercantil, C. A. Banco
Universal.
Por su parte, este cdigo tambin constituye parte del basamento legal de este
trabajo investigativo, se destaca el Cdigo de tica de los funcionarios y empleados
del Mercantil, C. A. Banco Universal. El presente tiene por finalidad agrupar en un
nico texto, un conjunto de normas de eminente carcter tico, cuyo cumplimiento ha
sido exigidos para los funcionarios y empleados
de Mercantil, C. A. Banco
Universal, en el cumplimiento de sus responsabilidades y quehaceres diarios con

motivo de la ejecucin de sus actividades laborales. En tal sentido se transcribe el
contenido que se relaciona directamente con la atencin al cliente.
En su capitulo II titulado Principios Fundamentales, seala:
Artculo 1.- Los deberes esenciales de los funcionarios y empleados del
BANCO MERCANTIL, C.A., BANCO UNIVERSAL, son: la probidad, la
lealtad, la eficiencia y la confraternidad.
68
Artculo 2.- Su conducta en todo momento se ajustar a las reglas del honor, la
dignidad, la honradez y la franqueza. No debern ejecutar ni aconsejar actos
dolosos, hacer aseveraciones falsas, citas inexactas incompletas o maliciosas, ni
realizar acto alguno u omisin que pueda entorpecer una eficaz labor o que vaya
en desmedro del buen nombre o reputacin del instituto.
Artculo 3.- El funcionario o empleado del Banco que por s mismo o por
interpuesta persona, natural o jurdica intente o ejecute actos de concusin,
soborno o cualesquiera otros de corrupcin a funcionarios pblicos o privados, o
ejerza sobre ellos coaccin que pueda desviarlos del cumplimiento de sus
deberes, comete una grave falta contra el honor, la tica y la reputacin del
Banco y de su propia persona.
Artculo 4.- Los funcionarios y empleados del Banco se abstendrn de aceptar y
recibir de los clientes del Banco, directa o indirectamente, regalos, presentes,
obsequios, ddivas o cualquier otra liberalidad relacionados con actividades,
servicios y operaciones del instituto. Por consiguiente queda prohibido aceptar
atenciones, obsequios o gratificaciones que puedan entenderse como dirigidos a
influenciar en el resultado de las gestiones que les han sido encomendadas.
Artculo 5.- Los funcionarios y empleados del Banco en su trato diario con los
funcionarios oficiales, clientes y el pblico en general, se caracterizarn siempre
por un tono de altura, consideracin y dignidad.
Artculo 6.- Los funcionarios y empleados del Banco debern guardar la mayor
reserva acerca de los asuntos y polticas del instituto, debiendo abstenerse de
comunicar a terceras personas lo que llegare a su conocimiento por razn de
trabajo en el Banco, especficamente lo relativo a las relaciones con los clientes
del mismo, y de tomar o publicar copia de documentos relacionados con su
trabajo, salvo en los casos en que ello fuera procedente en conformidad con las
69
leyes. Tampoco podrn hacer publicaciones o suministrar informaciones a los

medios de comunicacin social sobre asuntos internos del instituto, salvo que
estuvieran previa y expresamente autorizados para ello. Adems los trabajadores
del Banco no debern dar razn explicativa a los clientes cuando el Banco le
hubiere negado o rechazado alguna solicitud de crdito u otra operacin.
Artculo 7.- Entre los funcionarios y empleados del Banco habr un espritu de
fraternidad, mutuo respeto y consideracin, abstenindose de expresiones
maliciosas o injuriosas y de aludir antecedentes personales, ideolgicos, polticos
y de otra naturaleza, con respecto a sus compaeros de trabajo. Debern ser
corteses para con estos y tratar en la medida de lo posible de ayudarlos en la
solucin de sus problemas
Artculo 8.- Los funcionarios o empleados del Banco se abstendrn de opinar,
tomar decisiones o de cualquier otra forma de intervenir, en los asuntos del
Banco (Operaciones, crditos, contratos, entre otros) en la medida en que tengan
un inters personal en los mismos.
Artculo 9.- Los funcionarios o empleados del Banco actuaran con la mayor
diligencia, cuidado y precaucin, en todo lo relacionado con la adquisicin,
administracin, custodia, conservacin y mantenimiento de cualesquiera bienes,
equipos, materiales o tiles, de la propiedad del instituto o por los cuales ste sea
directa o indirectamente responsable.
Este Cdigo de tica de los funcionarios y empleados de Mercantil, C. A. Banco

Universal, en sus Artculos, directamente con la atencin al cliente, respalda la
probidad, la lealtad, la eficiencia y la confraternidad, el proceder a nivel de servicio
debe ser tico y esenciales de cada funcionarios y empleados del banco, se basarn en
los establecidos por ley, y responder a criterios, sin tomar en cuenta para ello,
70
vinculaciones o influencias partidistas o de otra naturaleza, distinta de sus Principios

Fundamentales.
Sistema de Variables
Se entiende por variable a los elementos que pueden cambiar su rol dentro de
una organizacin; segn Tamayo y Tamayo (1999), se denomina variable un aspecto
o dimensin de un fenmeno que tiene como caracterstica la capacidad de asumir
distintos valores, ya sea cuantitativa o cualitativamente. (p.109).
Definicin Conceptual de la Variable
Atencin al Cliente; se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los
clientes y para suministrar el servicio, sin el cliente el servicio no podra existir, es el
quien participa de manera efectiva y por tal razn se convierte en el primer elemento
dentro del sistema financiero.
Calidad de Servicio: La calidad cumple con los requerimientos que necesita el
cliente con un mnimo de errores y defectos, satisfaciendo las necesidades de los
clientes y sus expectativas razonables
Ahora bien, para este trabajo en particular la variable en estudio representa el eje
central y objetivo de anlisis: Calidad de servicio en la atencin al cliente que
segn Serna (2006) expresa que: La calidad de servicio debe convertirse en la mejor
herramienta que los bancos manejen a la hora de tener a un cliente satisfecho y lograr
una mayor participacin en el mercado.(p.20).
El mismo autor expresa asimismo que: El servicio al cliente ha sido un
invaluable pilar del xito comercial, razn por la cual es importante reforzarla en
todas las actividades que se realizan en las empresas (p.32).
71
Definicin Operacional de la Variable

Su Operacionalizacin se elaboro con el propsito de presentar dos dimensiones:
Organizacin Interna constituida por los elementos y factores que posee la
organizacin como: compromiso, manejo de recursos, motivacin, capacitacin y
adiestramiento, cumplimiento de las tareas, apariencia personal, equipos, programas,
acceso, comodidad de sus instalaciones.
La dimensin externa compuesta por los elementos y factores que los clientes
consideran claves en la atencin de un servicio como lo son servicio personalizado,
seguridad, capacidad de respuesta, solucin efectiva, atencin, cortesa y amabilidad
y rapidez de respuesta.
Cada una de estas dimensiones se clasific en sub.-dimensin la dimensin
interna (Conocimiento, tecnologa, oficinas, direccin estratgica), la externa
(Servicio y satisfaccin).
Cada una de stas con sus indicadores, fuentes, tcnica, instrumentos e tems, tal
y como se muestra seguidamente en el Cuadro 1.
72
Cuestionario
Guin de
Entrevista
Encuesta
Entrevista
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo se especifica el desarrollo del proceso para abordar la
investigacin, a fin de alcanzar el Objetivo General que es: Evaluar la calidad del
servicio en Mercantil, C. A, Banco Universal, bajo el enfoque de Direccin
Estratgica.
Diseo de la Investigacin
Este trabajo investigativo est enmarcado en un diseo no experimental, de
campo y de carcter descriptivo. Hernndez y otros (2003), consideran que un diseo
no experimental es aquel que se realiza sin manipular deliberadamente las
variables independientes, y se basa en categoras, conceptos, variables, sucesos,
comunidades o contextos que ya ocurrieron, o se dieron sin la intervencin directa del
investigador. Es un enfoque retrospectivo. (p. 289). En tal sentido, se puede afirmar
que en este estudio no se manipularn las variables vinculadas con la calidad de
servicio de ninguna manera, si no que simplemente stas se mostrarn en el contexto
real de Mercantil, C.A. Banco Universal, agencia del C. C. Terepaima II en
Cabudare.
El estudio est centrado en un diseo de campo, ya que el mismo permite recoger
los datos directamente de la realidad emprica.
Los diseos de campo segn
Balestrini (1998):
permiten establecer una interaccin entre los objetivos y la realidad
de la situacin de campo; observar y recolectar los datos directamente
de la realidad, en su situacin natural; profundizar en la comprensin
75
de los hallazgos encontrados con la aplicacin de los instrumentos; y

proporcionarle una lectura de la realidad objeto de estudio. (p.119).
En atencin a lo expuesto, el diseo de campo se realizar en el rea de Negocio
Atencin al Cliente de la entidad financiera Banco Mercantil en la Agencia de C. C.
Terepaima II, en Cabudare a travs de la aplicacin de cuestionarios dirigidos tanto a
sus clientes internos como externos.
Por su parte, Tamayo y Tamayo (1999) conceptualizan los estudios descriptivos
como aquellos en los cuales: ...se seleccionan una serie de cuestiones y se mide cada una
de ellas independientemente, para as describir lo que se investiga (p.32).
En tal sentido, los estudios descriptivos miden o evalan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenmeno a investigar, es decir, consiste en caracterizar un
fenmeno o situacin concreta indicando sus rasgos ms peculiares o simplemente
diferenciarlos.
Igualmente,
la
investigacin
descriptiva,
requiere
conocer
considerablemente el rea que se investiga, para as formular las preguntas especficas que
se disearon con el propsito de conocer la opinin del cliente en cuanto a la calidad del
servicio prestado por el personal del rea de atencin al cliente de la entidad financiera
Mercantil, C. A, Banco Universal en la agencia de C. C. Terepaima II, en Cabudare.
Poblacin y Muestra
Segn Tamayo y Tamayo (1999) la poblacin es: la totalidad del fenmeno a
estudiar, en donde las unidades de la poblacin poseen una caracterstica comn, la
cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin (p. 92).
Para reforzar lo antes expuesto, en relacin a la poblacin, Selltiz citado por
Hernndez y otros (ob. cit.), la define como: ... el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones. (p. 303).
76
En este sentido, en la presente investigacin la poblacin objeto de estudio

estuvo constituida por dos grupos: una conformada por un total de setecientos (700)
clientes, tomados de la base de datos de la agencia; y otra por ocho (08)
representantes de atencin al cliente de la entidad financiera, con el propsito de
determinar la calidad de servicio tanto a nivel interno como externo.
Una vez definida la poblacin, se requiere seleccionar una muestra representativa
de la misma, a la cual se le aplicar el instrumento correspondiente; para tal fin se
aplican tcnicas de muestreo, a fin de obtener una muestra aleatoria. A continuacin
se sealan algunas definiciones dadas por diversos autores al trmino en referencia:
Hernndez, y otros (2003) definen la muestra como: "un subgrupo de la
poblacin de inters (sobre el cual se habrn de recolectar datos y que se define o
delimita de antemano con precisin) y tiene que ser representativo de sta". (p.302).
Asimismo, para Balestrini. (1998), la muestra constituye:
Una parte de la poblacin, o sea, un nmero de individuos u objetos
seleccionados cientficamente, cada una de los cuales es un elemento del
universo. La muestra es obtenida con el fin de investigar, a partir del
conocimiento de sus caractersticas particulares, las propiedades de una
poblacin. (p.126)
En virtud de que la poblacin de los trabajadores tomada en consideracin para
este estudio es finita y de fcil acceso para la autora, se tomaron como unidades de
estudio a todos y cada uno de los sujetos que la conforman, es decir, no se aplicaron
criterios mustrales, con lo cual se anula el margen de error que pudiera presentarse al
seleccionar la muestra y, por el contrario, aumenta el nivel de confianza y exactitud;
por tal motivo, se consider como muestra para esta unidad de anlisis a la totalidad
de la poblacin antes especificada.
77
Por su parte, para determinar la muestra de los clientes, se aplic la frmula para
calcular el tamao de la muestra en poblaciones conocidas indicada por Hurtado
(2000):
Z2 x pxqxN
n=
e2x (N-1)+(Z2xpxq)
Donde;
n = es el valor a obtener y representa el tamao de la muestra.
Z2 = Representa el nivel de confianza y lo escoge el investigador. Si el nivel de
confianza es 95,5%, Z2 ser 4, si el nivel de confianza es 99,9%, Z2, ser 9.
e = error de estimacin o error de muestreo, normalmente oscila entre + 5% y
+ 10%.
p y q = se refieren al comportamiento del evento a medir. Constituyen la
proporcin o porcentaje de personas que responden a una u otra alternativa sabiendo
que las respuestas son dicotmicas. Los valores de p y q se determina previamente
mediante una prueba piloto a un grupo de unidades de estudio con caractersticas
similares a la muestra a obtener. Si no hay prueba piloto y no se tienen antecedentes
de investigaciones anteriores, se asume que p y q tienen el mismo valor de 50% cada
uno.
N = Tamao total de la poblacin.
Resultado:
n=
4 x 0,5 x 0,5 x 700

0,10 (700-1) + (4x0,5 x 0,5)
n = 100
En tal sentido, la muestra para el estrato clientes sera de cien (100) sujetos.
78
Tcnicas de Recoleccin de Datos

En referencia al trmino Tcnicas para la Recoleccin de Datos, Hurtado (2000)
lo conceptualiza como aquellas que comprenden procedimientos y actividades que
le permiten al investigador obtener la informacin necesaria para dar respuesta a su
pregunta de investigacin. (p. 427). En este sentido, y con la finalidad de recabar la
informacin requerida para llevar a cabo la presente investigacin se emple la
tcnica de la encuesta a travs de cuestionario.
La tcnica de la encuesta, definida por Hurtado (ob. cit.) es aquella en la que:
la informacin debe ser obtenida a travs de preguntas a otras
personas. en la encuesta no se establece un dilogo con el entrevistado
y el grado de interaccin es menor. Los instrumentos propios de la
tcnica de la encuesta sin el cuestionario, la escala, la prueba de
conocimiento y los tests. (p. 469).
En relacin a la idea anterior, el instrumento de medicin es definido por Ruiz
(2002) como:
En el contexto de las ciencias de la educacin, los instrumentos de
medicin son procedimientos sistemticos y estandarizados que
permiten observar la conducta humana, a fin de hacer inferencias sobre
determinados constructos, rasgos, dimensiones o atributos... Best (1973)
ha definido los instrumentos como aquellos objetos materiales que nos
permiten adquirir y analizar datos mediante los cuales pueden ser comprobadas las hiptesis de la investigacin. (p. 19).
Para el levantamiento de la informacin, los datos de inters se obtuvieron
directamente de la fuente primaria, utilizndose como instrumento de medicin el
cuestionario, definido por Hurtado (2000) como:
...un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un
evento, situacin o temtica particular, sobre el cual el investigador
desea obtener informacin. en el caso del cuestionario las preguntas
79
se hacen por escrito y su aplicacin no requiere necesariamente la

presencia del investigador. (p. 469).
En la investigacin se aplic un instrumento con alternativas de respuestas
dicotmicas (si o no), debido al dinamismo operativo de las actividades que mantiene
la oficina en cuanto a sus clientes y sus trabajadores quienes prestaron su valiosa
colaboracin. Se aplicaron dos (2) instrumentos, los cuales se distribuyeron de la
siguiente manera; el nmero uno (1) aplicado a los usuarios y estructurado con 21
tems que pretendieron conocer la opinin de los mismos en cuanto a la calidad del
servicio ofrecido por el rea de atencin al Cliente de Mercantil, C. A, Banco
Universal de la agencia C. C. Terepaima II, Cabudare (Ver anexo A). El nmero dos
(2) dirigido a los empleados, fue diseado con 11 tems, pretendiendo con ello
obtener informacin sobre el servicio prestado (Ver anexo B).
Por otra parte se aplico una entrevista con la finalidad de recabar la informacin
requerida para llevar a cabo la presente investigacin.
La entrevista es definida por Zorrilla y otros (1992) como:
una interrelacin entre el investigador y las personas que componen
el objeto de estudio. El propsito de esta tcnica es conferenciar, de
manera formal, sobre algn tema establecido previamente y, a la vez,
reunir datos. La entrevista como tcnica requiere un contexto
metodolgico con el que pueden hacerse comparaciones entre hechos,
actitudes y opiniones; ello permitir al entrevistador, dentro de ciertos
lmites, variar la naturaleza del medio al tiempo en que ste pregunta.
(p. 69).
Ahora bien, la entrevista utilizada es de tipo estructurada, con respecto a sta

Hernndez y otros (2003) refieren que en este tipo de entrevista, el entrevistador
realiza su labor basndose en una gua de preguntas especficas y se sujeta
exclusivamente a sta. (p. 455). En tal sentido, la entrevista diseada consta de un
total de cinco (05) tems, aplicada al Gerente de la Oficina del C. C. Terepaima II, en
Cabudare, donde se obtuvo informacin acerca de las Oportunidades y Amenazas con
80
relacin a los Factores Politicos, Legales, Econmicos, Competencia y Ubicacin de

la Oficina (acceso, comodidad). (Ver Anexo C)
Como ltima tcnica para la recoleccin de datos, se emple la revisin
documental, la cual, desde la perspectiva de Hurtado (2000), es el proceso mediante
el cual un investigador recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae informacin de
diversas fuentes, acerca de un tema particular (su programa de investigacin), con el
propsito de llegar al conocimiento y comprensin ms profundos del mismo. (p.
90). A travs de esta tcnica, se investig en textos, leyes y reglamentos y se utiliz la
herramienta de Internet para recabar la informacin terica necesaria para sustentar el
presente estudio.
Todos los instrumentos sealados tuvieron como finalidad conseguir
informacin valida y confiable acerca de la calidad de servicio, ya que esta constituye
la variable en estudio.
Validez de los Instrumentos
La validez de un instrumento segn Ruiz (2002), comprende la exactitud con
que puedan hacerse medidas significativas y adecuadas con instrumentos, de tal
manera que mida realmente el rasgo que pretende medir (p. 67). La validacin del
instrumento se realiz a travs de la evaluacin hecha por tres (03) expertos, dos (02)
especialistas en el rea de competencia de la Administracin y un (01) especialista en
Metodologa, quienes suministraron sus observaciones para cada uno de los tems
contenidos en los dos (02) Cuestionarios a aplicar, de acuerdo a los siguientes
criterios: Claridad, Precisin, Pertinencia y Coherencia. En el Anexo D se puede
observar la Matriz de Validacin para ambos instrumentos.
Confiabilidad de los Instrumentos
Con respecto a la Confiabilidad, Ruz (ob. cit.) seala que:
81
Una de las caractersticas tcnicas que determinan la utilidad de los

resultados de un instrumento de medicin es su grado de
reproducibilidad. sta se refiere al hecho de que los resultados
obtenidos con el instrumento en una determinada ocasin, bajo ciertas
condiciones, deberan ser similares si volviramos a medir el mismo
rango en condiciones idnticas. Este aspecto de la exactitud con que un
instrumento mide lo que se pretende medir se denomina la confiabilidad
de la medida. (p. 55).
En relacin a lo inmediatamente expuesto, se realiz una prueba piloto aplicando
los instrumentos correspondientes a veinticinco (25) clientes y ocho (08)
representantes de atencin al cliente en la agencia Barquisimeto centro ubicada en la
carrera 19 entre calles 28 y 29 sede de Mercantil, C. A, Banco Universal de
Barquisimeto. Posteriormente, tomando en consideracin los datos obtenidos en
ambas aplicaciones, la confiabilidad de los instrumentos se midi utilizando el
mtodo del Coeficiente de Confiabilidad Alpha de Crombach; el cual se realiz
empleando para tal fin el software estadstico SPSS, versin 10.0 para Windows,
arrojando como resultado para el cuestionario dirigido a los clientes una confiabilidad
de 0,8874, y para el caso del cuestionario dirigido a los representantes de atencin al
cliente 0,8874, lo cual equivale a decir en ambos casos que los instrumentos
analizados son altamente confiables. En el Anexo E se muestra el resultado de los
Clculo de la Confiabilidad.
Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de los Datos
Para estudiar la problemtica planteada en la presente investigacin, y en funcin
de los objetivos propuestos en ella, se recurri al anlisis descriptivo en forma
porcentual, para lo cual se tom en consideracin los datos ms significativos, para
tabularlos y presentar los resultados tanto en cuadros que reflejen la distribucin de
frecuencia como en grficos de barra, realizados con el software de aplicacin
Microsoft Excel, a fin de facilitar su interpretacin y anlisis.
A efecto de alcanzar los objetivos especficos se procedi de la siguiente manera:
82
1. Lectura e interpretacin de la informacin obtenida en los cuestionarios, con

el propsito de extraer los factores internos y externos (fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades)
2. Construccin de la Matriz EFI, a partir de los factores internos (fortalezas y
debilidades)
3. Elaboracin de la Matriz EFE, a partir de los factores externos
(oportunidades y amenazas).
4. Realizacin de un taller con el personal que labora en la agencia del C. C.
Terepaima II en Cabudare, para la construccin de la Matriz de
Vulnerabilidad.
En este sentido a continuacin se proceder a explicar el procedimiento para la
elaboracin de las matrices ya citadas de acuerdo con la metodologa propuesta por
David (1997).
Pasos para la realizacin de la Matriz EFI:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin.
2. Asignar un peso que vaya desde 0,0 (no importante) hasta 1,0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado
indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito en la industria
de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores considerados como los de mayor
impacto en el rendimiento deben recibir los pesos ms altos. El total de todos
los pesos debe sumar 1,0.
3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores, para indicar si
83
esa variable representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad
menor (calificacin = 2), una fortaleza menor (calificacin = 3) o una
fortaleza importante (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para una organizacin entera.
Sin importar el nmero de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede oscilar de un resultado mnimo de 1,0 a un mximo de 4,0, siendo la
calificacin promedio 2,5. Los totales ponderados muy por abajo de 2,5 caracterizan a
las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy
por arriba de 2,5 indica una posicin interna fuerte. Esta matriz EFI, al igual que la
matriz EFE, debe incluir entre diez y vente factores clave. La cantidad de factores no
influyen en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1, 0.
En el Cuadro 2 que aparece a continuacin, se muestra el formato requerido para
la construccin de esta Matriz de Evaluacin de Factor Interno:
Cuadro 2
Factor Interno
Peso o
Calificacin
Clave
Ponderacin
Listar los Factores Asignarle a cada
Calificar de 1 a 4
Internos Claves
Factor la
cada Factor.
ponderacin
=
Fuente: Rojas, 2010.
84
Totales Ponderados
Multiplicar la
ponderacin por la
clasificacin para
cada Factor.
=
Pasos para la realizacin de la Matriz EFE:

Segn David se requieren cinco pasos para el desarrollo de una Matriz de
Evaluacin de Factor Externo:
1. Identificar las amenazas y oportunidades claves de la organizacin.
2. Asignar un peso que vaya desde 0,0 (no importante) hasta 1,0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado
indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito en la industria
de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las
amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente
graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos
los pesos asignados a los factores debe sumar 1,0.
3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de
la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para una organizacin.
85
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas

en la matriz EFE, el total ponderado mas alto que puede obtener la organizacin es
4,0 y el total ponderado mas bajo es 1,0. El valor del promedio ponderado es 2,5. Un
promedio ponderado de 4,0 indica que la organizacin est respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Un promedio
ponderado de 1,0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.
En el Cuadro 3 se muestra el formato para la construccin de esta matriz:
Cuadro 3
Factor Externo
Peso o Ponderacin
Clave
Listar los Factores
Asignarle a cada
Externos Claves
Factor la
ponderacin
Calificacin Total Ponderado

Clasificar de
1 a 4 cada
Factor.
Multiplicar
la
ponderacin por
la clasificacin
para cada Factor.
=
Fuente: Rojas, 2010
Taller para la elaboracin de la Matriz de Vulnerabilidad

Con la finalidad de estudiar en conjunto los factores internos y externos
(fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades),
obtenidos a travs de la
aplicacin de los cuestionarios, y efectuar el anlisis de vulnerabilidad de la

organizacin, se procedi a la planificacin y ejecucin de un Taller de Trabajo
Grupal con la participacin activa de funcionarios seleccionados para tal fin. El taller
estuvo dirigido por la autora de la presente investigacin y reuni al gerente de la
oficina, al ejecutivo de negocios, y ocho (08) representantes de atencin al cliente que
laboran en la agencia del C. C. Terepaima II en Cabudare.
86
La metodologa utilizada en el taller consisti en:

1. Bienvenida al Taller de Trabajo, a cargo del Licdo. William Agero, Gerente
de la Oficina de la Agencia C. C. Terepaima II.
2. Induccin a cargo de la Licda. Migley Rojas, autora de la presente
investigacin y facilitadota de la actividad, quien explic los objetivos del
Taller de Trabajo, as como la dinmica a seguir.
3. Trabajo de equipo, para lo cual se formaron grupos con los asistentes, los
cuales generaron resultados a partir de las orientaciones facilitadas al inicio
de la jornada.
4. Plenaria, en la cual un representante de cada grupo expuso sus conclusiones
con las cuales se elabor la Matriz de Vulnerabilidad.
La elaboracin de la Matriz de Vulnerabilidad se realiza siguiendo los pasos
propuestos por Serna (2008) los cuales se describen a continuacin:
1. Identificacin
de
los
puntales:
Oportunidades-Amenazas-Fortalezas-
Debilidades de mayor impacto. Una tormenta de ideas, un anlisis de pareo o

un diagrama causa-efecto, podra ser un mtodo apropiado para este efecto.
2. Traducir los puntales en amenazas para el negocio (Factor Negativo). Qu
puede pasar a la firma si ocurriese tal evento? Imaginar lo peor les permite a
los ejecutivos superar el impacto potencial de una amenaza. Esta deben ser
hechas por cada ejecutivo individualmente, luego compartida con el grupo,
para obtener un listado comn de puntales por rea, o bien de toda la
organizacin.
3. Evaluacin de las consecuencias de que esta Amenaza o Debilidad ocurra.
87
El grupo deber analizar cuidadosamente las consecuencias que traera a la

firma la ocurrencia de la amenaza sealada.
4. Valorizar el impacto. Califique el Impacto de esa ocurrencia en una escala de
0 10. El grupo debe valorar y calificar la magnitud del impacto en la que 0
denota ausencia de impacto en la empresa, mientras 10, consecuencias
desastrosas. Esta es una calificacin sujetiva que se fundamenta en el juicio
de los ejecutivos participantes.
5. Determinar la Probabilidad de ocurrencia de la amenaza. Utilizando un
puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluar la probabilidad de ocurrencia
de un hecho o puntal. Esta probabilidad indicar el tipo de acciones que
deben tomarse. Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige
acciones inmediatas, una con poca permite planear acciones que prevengan
su efecto.
6. Establecer la Capacidad de Reaccin. Aqu se calificar entre 0 y 10, siendo
0 ninguna capacidad de reaccin de la empresa y 10 una capacidad total de
reaccin. La calificacin indicar, igualmente, el tipo de acciones que debe
tomar una compaa, el tiempo en que stas deben ocurrir y su magnitud.
7. Calcular el Grado de Vulnerabilidad
8. Ubicar los resultados en la Matriz de Vulnerabilidad
En el Cuadro 4 se muestra el formato para la construccin de esta matriz de
vulnerabilidad:
88
Cuadro 4
Puntal Amenaza Consecue
o
ncia
Debilidad
0-10
Impacto
de la
Amenaza
0-1
Probabilida
d de
Ocurrencia
0-10
Capacida
d de
Reaccin
Grado de
Vulnerabi
lidad
Fuente: Rojas, 2010
Segn, Serna (2008), existe un Diagrama de Evaluacin de Vulnerabilidad, el

mismo se presenta en la figura 6.
Figura 6
10
Alto
10
9
Impacto
de
Amenaza
8
7
I
Indefensa
II
En Peligro
IV
Vulnerable
III
Preparada
Probabilidad
de
Ocurrencia
4
3
2
1
0
Bajo
1
0
Baja
Capacidad de Reaccin
Fuente: Rojas, 2010
89
10
10
Alta
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
La interpretacin y anlisis de los resultados obtenidos del presente estudio, se

orienta a dar respuesta al objetivo general, el cual busca Evaluar la Calidad de
Servicio en el rea de atencin al Cliente en Mercantil, C. A Banco Universal bajo el
enfoque de Direccin Estratgica; en la Oficina del C. C. Terepaima II, ubicado en
Cabudare.
En tal sentido, el anlisis efectuado se presenta, en primer lugar, mediante
cuadros estadsticos con sus respectivas frecuencias, porcentajes y grficos
complementados con una interpretacin de los datos por parte de la autora de la
investigacin. Posteriormente, se ofrece un resumen de los principales factores
internos (Fortaleza y Debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas),
identificados; para concluir con las matrices de evaluacin de factores internos y
externos (EFI - EFE) y Vulnerabilidad cada una de ellas con su anlisis respectivo.
Es importante sealar que con estos resultados se da respuesta a los objetivos
especficos definidos en el captulo I.
Instrumento N 1: Clientes de Mercantil, C. A., Banco Universal, Oficina C. C.
Terepaima II, Cabudare, Estado Lara.
90
Cuadro 5.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la actitud del personal de
Mercantil, C. A, Banco Universal, en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare
Estado Lara.
N
TEM
Si
Actitud del Personal

1
La actitud que presenta el personal de atencin al

cliente en el Mercantil Banco Universal en la Oficina
C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara cumple las
expectativas esperadas por usted?
F
70
No
%
70
F
30
%
30
n=100
100%
80%
70%
Si
60%
30%
40%
No
20%
0%
Grfico 1. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la actitud del

personal de Mercantil, C. A, Banco Universal, en la Oficina C. C. Terepaima II en
Segn la grfica nmero 1, referido a la actitud del personal con relacin a los
clientes, los resultados arrojan, que el 70% de los encuestados afirma que el personal
de atencin al cliente de la organizacin cumpla con las expectativas esperadas, y un
30% indica que no. A travs de estas respuestas proporcionadas por la poblacin
muestral encuestada, se puede presumir que la mayora de los clientes, estn de
acuerdo con el enunciado planteado, es decir, que la actitud de servicio demostrado
por el personal si cumple sus expectativas, percibiendo que las personas que los
atienden tienen el inters legtimo de resolverles el problema que se les presentan.
A esta capacidad de resolver los problemas a los clientes, los tericos les llaman
91
acciones de recuperacin, ya que le permiten a las organizaciones recuperar la

confianza del cliente al lograr solucionarle un conflicto, representa una fortaleza al
momento de realizar el anlisis de la calidad de servicio, la cual indican que, tal como
lo plantea Horovitz (1990): La calidad no es ms que el nivel de excelencia que las
empresas han escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave; representa, al
mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. (p.101).
Cuadro 6.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la atencin inmediata en
Mercantil, C. A, Banco Universal, en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare
Estado Lara.
N
TEM
Si
Atencin inmediata
2
Cuando usted acude a la Oficina del C. C. Terepaima

II de Mercantil Banco Universal en Cabudare Estado
Lara, es atendido por el personal de atencin al cliente
de forma inmediata?
F
50
No
%
50
F
50
%
50
n=100
100%
80%
60%
50%
50%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 2. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la atencin

inmediata en Mercantil, C. A, Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
Atendiendo a los resultados de la grfica nmero 2, la informacin refleja que

del 100% de los encuestados las opiniones se dividieron en que un 50% opina que son
atendidos de forma inmediata y el otro 50% opina que no es atendido
92
inmediatamente. Reconociendo que la calidad de servicio resulta tan importante

como, en ocasiones, difcil de llevar a la prctica, puede afirmarse que debido a la
caractersticas de la prestacin del servicio, como son la dificultad de medirlo y la de
evaluar la satisfaccin de los clientes, se genera una brecha entre la expectativa del
usuario y la percepcin del personal, lo cual se corresponde con lo establecido por
Kotler (1995), cuando destaca que uno de los modelos de la brecha motivo de un
servicio sin xito, es la referida aquella que existe entre la expectativa del consumidor
y la percepcin de la administracin; pues sta ltima no siempre percibe lo que los
clientes quieren. Esto por supuesto, genera conflicto y atraso en los procedimientos y
tramitacin de solicitudes.
Cuadro 7.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del tiempo de dedicacin al
cliente en Mercantil, C. A. Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
N
TEM
Si
Tiempo de dedicacin al cliente

3
En el rea de atencin al cliente de la Oficina C. C.

Terepaima II de Mercantil Banco Universal en
Cabudare Estado Lara, le dedica el tiempo necesario, a
la hora de atenderlo cumpliendo las expectativas
esperadas por usted?
F
50
No
%
50
F
50
%
50
n=100
100%
80%
60%
50%
50%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 3. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del tiempo de

dedicacin al cliente en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II
en Cabudare Estado Lara.
93
De acuerdo a lo observado en la grfica nmero 3, del 100% de los encuestados

el 50% considera que el tiempo utilizado por los representantes de servicio a la hora
de atenderlos es el esperado por ellos y que cumple con sus expectativas y el otro
50% indica lo contrario. Estos resultados coinciden con los obtenidos en la pregunta
anterior, por lo que se aprecia la necesidad de mejorar la atencin al cliente debido a
que este constituye un verdadero reto para toda empresa que no desee verse
desplazada por una competencia ms agresiva y por unos clientes que son cada da
ms conscientes del poder de eleccin que tienen, ms sofisticados en sus necesidades
y expectativas y mucho ms exigentes de como lo fueron pocos aos atrs.
El servicio al cliente est dado por los individuos que prestan servicios para
cubrir las necesidades que el cliente tiene, hacindole sentir que les interesa su
bienestar y que por ende, el cliente desee recomendar dichos servicios a sus
familiares y amigos. Tal como se refleja, el cliente no recibe la dedicacin que espera
percibir, lo cual evidencia que los procedimientos no se estn cumpliendo, sto, por
supuesto, no se corresponde con lo expuesto por Galgano (1995), quien seala, que
la calidad tiene que ver con hacer las cosas bien y de forma correcta.
Cuadro 8.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la prestacin del Servicio
segn las necesidades del cliente en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
N
TEM
Prestacin del Servicio segn las

necesidades del cliente
4
Considera que en la atencin al cliente de la Oficina

C. C. Terepaima II de Mercantil Banco Universal en
Cabudare Estado Lara, se preocupa por el servicio que
presta haciendo lo posible para cubrir las necesidades
de cada cliente?
n=100
94
Si
No
52
52
48
48
100%
80%
60%
52%
48%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 4. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la prestacin

del Servicio segn las necesidades del cliente en Mercantil Banco Universal en la
Conforme a los resultados obtenidos de la grfica 4, de la totalidad de los sujetos

encuestados un 52% expresa que el personal de atencin al cliente se preocupa por el
servicio prestado, pero un 48% opina que el personal de atencin al cliente no se
preocupa por el servicio prestado. Estos resultados demuestran que un porcentaje
afirma que el empleado se preocupa por el servicio que presta haciendo lo posible
para cubrir las necesidades de cada cliente. En la actualidad los servicios que presta
una organizacin, no slo tienen que ser aptos para el uso que se les ha asignado sino
que adems tienen que igualar e incluso superar las expectativas que los clientes han
depositado en ellos. Sobre este aspecto, Gerson (1998) presenta siete pasos que se
deben seguir para desarrollar un sistema de servicios al cliente. Entre ellos esta:
Conozca a sus clientes: Esto significa saber lo que les gusta y lo que no les gusta en
relacin al servicio; los cambios que quieren hacer; sus necesidades, deseos y
expectativas actuales y futuras; qu los motiva a comprar o a cambiar de proveedores;
qu debe hacer para satisfacerlos, retenerlos y convertirlos en leales a la empresa.
Para conocer todo sto de sus clientes simplemente hay que preguntrselos.
95
Cuadro 9.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la Confiabilidad del
servicio prestado en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
N
TEM
Si
Confiabilidad del servicio prestado

5
En atencin al cliente de la Oficina C. C. Terepaima

II de Mercantil Banco Universal en Cabudare Estado
Lara, estn en la capacidad de prestar servicio de
manera confiable?
F
80
No
%
80
F
20
%
20
n=100
100%
80%
80%
60%
40%
20%
20%
0%
Si
No
Grfico 5. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la

Confiabilidad del servicio prestado en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
Segn la grfica nmero 5, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados un 80% considera que el personal de atencin al cliente est en la
capacidad de prestar un servicio confiable lo que hace pensar que generar confianza
en el cliente es primordial y mantener las promesas, es esencial si se quiere prestar un
servicio de calidad. Es importante destacar que en la institucin existe un Cdigo de
tica, cuyo cumplimiento es exigido a los funcionarios y empleados de Mercantil, C.
A. Banco Universal, en sus quehaceres diarios con motivo de la ejecucin de sus
actividades como lo seala en su Artculo 6.- Los funcionarios y empleados del
Banco debern guardar la mayor reserva acerca de los asuntos y polticas del
instituto, debiendo abstenerse de comunicar a terceras personas lo que llegare a su
96
conocimiento por razn de trabajo en el Banco, especficamente lo relativo a las

relaciones con los clientes del mismo, y de tomar o publicar copia de documentos
relacionados con su trabajo, salvo en los casos en que ello fuera procedente en
conformidad con las leyes.
Cabe mencionar, que estos resultados representan una importante fortaleza de la
organizacin, indispensable para contar con una excelente calidad de servicio al
cliente. Lo anteriormente sealado concuerda con lo expuesto por Kotler (1995) en su
declogo de Servicio al cliente, donde expone que en las organizaciones debe existir
cumplimiento de palabra hacia con sus clientes.
Cuadro 10.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de los objetivos y normativa
legal de la oficina de atencin al cliente de Mercantil Banco Universal en la Oficina
C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
N
TEM
Si
Objetivos y normativa legal

6
Mercantil Banco Universal de la Oficina C.C.

Terepaima II en Cabudare Estado Lara, se adecua a los
objetivos propuestos y a la normativa legal?
F
94
No
%
94
F
6
%
6
n=100
100%
94%
80%
60%
40%
6%
20%
0%
Si
No
Grfico 6. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de los objetivos y

normativa legal de la oficina de atencin al cliente de la Oficina C. C. Terepaima II.
97
Los resultados obtenidos demuestran que prcticamente el 100% est de acuerdo

con que la oficina del Banco Mercantil de Cabudare se adeca a los objetivos
propuestos y a la normativa legal, por lo cual puede inferirse que la institucin presta
un servicio seguro, carente de riesgos y peligros que puedan poner en juego el
patrimonio del cliente, as como tambin la discrecionalidad con la que se realizan
sus operaciones. Lo anteriormente sealado evidencia que el servicio prestado se
realiza en total apego al cdigo de tica de los funcionarios y trabajadores de
Mercantil, C. A. Banco Universal y por tanto constituye una fortaleza de la
organizacin.
Cuadro 11.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del tiempo de los procesos y
trmites en Mercantil en la Oficina C.C Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
N
TEM
Si
Tiempo de los procesos y trmites

7
Existe tardanza en los procesos que se tramitan por

la Oficina C. C. Terepaima II de Mercantil Banco
Universal en Cabudare Estado Lara?
F
62
No
%
62
F
38
%
38
100%
80%
62%
60%
38%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 7. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del tiempo de los
procesos y trmites en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
De acuerdo a lo observado en la grfica nmero 7, del 100% de los encuestados
98
el 62% considera que existe tardanza en los procesos que se transmiten por la oficina
de cabudare, y solo el 38% difiere en que los trmites no son tardos. Lo expuesto
permite afirmar que no siempre el personal que labora en la oficina del C. C.
Terepaima II Mercantil, C. A. Banco Universal, responde a los objetivos, existe
tardanza en los procesos que se tramitan, situacin que llama a la reflexin por cuanto
representa una clara debilidad. En el desarrollo del Captulo II referido al Marco
Terico, se conoci que en el servicio, la capacidad de respuesta rpida es
fundamental para causar una buena impresin y para recuperar a los clientes que se
quejan, y lo anteriormente sealado no concuerda con lo expuesto por Horovit (1990)
cuando indica dentro de sus tres (03) componentes de la calidad: la puntualidad, dice
que se debe ser puntual a la hora de realizar algn despacho de producto al cliente,
sto le permite a la organizacin contar con una imagen de que cumple con las
normas y pautas establecidas.
Cuadro 12.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del Nivel de dificultad de los
Procedimientos en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
N
TEM
Si
Nivel de dificultad de los Procedimientos

8
Los procedimientos llevados por el rea de atencin

al cliente en la Oficina C.C. terepaima II en Mercantil
Banco Universal en Cabudare Estado Lara, son
engorrosos?
n=100
99
F
64
No
%
64
F
36
%
36
100%
80%
64%
60%
36%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 8. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del Nivel de

dificultad de los Procedimientos en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
encuestados un 64% coincide en que los trmites llevados por el personal de atencin
al cliente si son engorrosos, y el 36% difiere de esta opinin. En este sentido, se
puede considerar que los procedimientos llevados por el rea de atencin al cliente en
la Oficina C. C. Terepaima II en Mercantil, C. A. Banco Universal en Cabudare, son
arduos y no cumplen con las expectativas de la clientela, por tanto representa una
debilidad. En este orden de ideas, generalmente el cliente requiere que su institucin
ofrezca procedimientos apropiados para realizar con mayor facilidad sus
transacciones y al respecto, Kotler (1995), en los diez (10) mandamientos
indispensables para ofrecer un buen servicio, menciona que si nadie se queja, algo
anda mal, por tanto se debe alentar a los clientes a que digan todo lo que no les gusta.
En tal sentido, se requiere que se ponga en prctica la comunicacin con sus
clientes, por lo cual es importante escucharlos; hablarles correctamente, de tal manera
que se sientan totalmente satisfechos; demostrarles empata y asertividad, para as de
esta manera solicitarle los recaudos necesarios que corresponden a su solicitud.
100
Cuadro 13.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de las condiciones
indispensables para la prestacin del servicio en Mercantil Banco Universal en la
N
TEM
Condiciones indispensables para la

prestacin del servicio
9
La Oficina Mercantil Banco Universal en el C.C.

Terepaima II en Cabudare Estado Lara, rene las
condiciones mnimas indispensables para prestar sus
servicios a todos los usuarios?
Si
No
64
64
36
36
n=100
100%
80%
64%
60%
36%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 9. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de las

condiciones indispensables para la prestacin del servicio en Mercantil Banco
De acuerdo a lo observado en la grfica nmero 9, el 64% afirma que la oficina

del Banco Mercantil del C. C. Terepaima rene las condiciones mnimas para prestar
servicios a todos los usuarios y el 36% opina lo contrario, lo que se puede traducir
como que la institucin mantiene una amplia gama de servicios acordes con las
necesidades de su clientela. Este resultado, sumado a las fortalezas identificadas sobre
la capacidad para prestar un servicio confiable y la actitud de los empleados para
cumplir expectativas del cliente puede permitir al banco ampliar el mbito de la
negociacin, ofreciendo la oportunidad de mejorar la calidad del servicio. Lo
anteriormente sealado concuerda con lo expuesto por Horovitz (1990), cuando
101
define al servicio como el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del
producto o del servicio bsico, como consecuencia del precio, la imagen
y la
reputacin del mismo. (p.2).

Cuadro 14.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la facilidad de acceso a
los servicios que ofrece Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II
N
TEM
Si
Facilidad de acceso a los servicios

10
Considera que en Mercantil Banco Universal de la

Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara,
tiene usted facilidad de acceso a los servicios que ofrece
para los clientes?
F
62
No
%
62
F
38
%
38
n=100
100%
80%
62%
60%
38%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 10. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la facilidad

de acceso a los servicios que ofrece Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
encuestados el 62% indica que hay facilidad de acceso a los servicios que ofrece el
Banco para los clientes, el resto de los encuestado un total de 38% considera que no
lo garantiza. Por lo tanto, se demuestra que la institucin se ha preocupado por
facilitar el acceso a los diferentes servicios que pone a disposicin de los usuarios
102
tales como el Internet, el boca a boca, el poder de los medios de comunicacin social,
la conexin de las redes sociales, entre otros. Gerson (1998) (p. 75) menciona en los
siete (07) pasos que debe seguir toda organizacin para desarrollar un sistema de
servicio al cliente, siendo los relevantes para este punto: compromiso total de la
gerencia, desarrollar estndares de desempeo en la calidad de servicio, trabajar hacia
el mejoramiento continuo.
Cuadro 15.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la confianza de acudir a la
oficina de Atencin al Cliente Mercantil Banco Universal en Cabudare Estado Lara.
N
TEM
Confianza de acudir a la oficina de

Atencin al Cliente
11
En caso de tener alguna duda con sus Cuentas,

Movimientos, Colocaciones, fianzas, acudira a la
Oficina C.C. Terepaima del Mercantil Banco
Universal en Cabudare Estado Lara?
Si
No
70
70
30
30
n=100
100%
80%
70%
60%
30%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 11. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la confianza

de acudir a la oficina de Atencin al Cliente Mercantil Banco Universal en Cabudare
Estado Lara.
Atendiendo a los resultados de la grfica 11, se aprecia que un 70% opina que si
acudiran a la Oficina de Cabudare si en algn momento tienen dudas con sus
cuentas, movimientos, colocaciones
entre otros, y el 30% no acudira si se le
103
presentara alguna duda. Por lo cual puede inferirse que los clientes saben que
obtendrn solucin a sus inquietudes. Tal percepcin ratifica lo expuesto por Gerson
(1998) quien afirma La definicin de satisfaccin del cliente es muy sencilla.
Normalmente un cliente est satisfecho cuando un servicio o producto alcanza o
excede sus expectativas (p.74).
Cuadro 16.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la negociacin efectiva
para solucionar las peticiones del cliente en Mercantil Banco Universal de la Oficina
N
TEM
Negociacin efectiva para solucionar las

peticiones del cliente
12
Existe una negociacin efectiva por parte del personal

de atencin al cliente en Mercantil Banco Universal de
la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado
Lara a la hora de tramitar su solicitud, logrando
solucionar de forma rpida y correcta su peticin?
Si
No
68
68
32
32
n=100
100%
80%
68%
60%
32%
40%
20%
0%
Si
No

negociacin efectiva para solucionar las peticiones del cliente en Mercantil Banco
Universal de la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
De forma similar a los resultados obtenidos en la pregunta anteriores puede

apreciarse como el 68% de los encuestados est de acuerdo en que si hay una
negociacin efectiva por parte del personal de atencin al cliente de la oficina del C.
104
C. Terepaima II en Cabudare al momento de solucionar de forma efectiva una

peticin, pudiendo ser esta la razn por la cual confan en que sus dudas sean
atendidas satisfactoriamente. En tal sentido, es importante recordar que, tal como se
planteo en el Captulo II, son muy pocas las empresas cuyo xito no depende, por lo
menos en parte, de la calidad de sus negociaciones. Por lo tanto, se demuestra que
solucionar las peticiones del cliente es parte del significado de calidad tal como lo
refiere Horovitz (1990), en su concepto de Calidad.
Cuadro 17.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la informacin al cliente
en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado
Lara.
N
TEM
Si
Informacin al cliente
13

Terepaima II en Cabudare Estado Lara, mantiene
informada a sus clientes?
F
70
No
%
70
F
30
%
30
n=100
100%
80%
70%
60%
30%
40%
20%
0%
Si
No

informacin al cliente en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II
Segn la grfica nmero 13, los resultados evidencia una fortaleza en respecto a
los procesos de comunicacin de la organizacin, pues el 70% de los encuestados
105
afirma que el Banco los mantiene informados, tal situacin puede estar asociada a la
satisfaccin de sus necesidades concretas. El cliente busca la simplificacin de los
procesos y los avances tecnolgicos son una gran herramienta para concretar las
operaciones de una manera ms rpida y eficiente. Para reforzar lo antes expuesto, es
conveniente retomar a Horovitz (1990), quien expresa que: la actitud del cliente
con respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va conociendo mejor el
producto y mejora su nivel de vida (p.10).
Cuadro 18.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la conformidad con el
nmero de agencias de Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II
existentes en Cabudare Estado Lara.
N
TEM
Si
Conformidad con el numero de agencias

14
Usted est conforme con el nmero de agencias de

Mercantil Banco Universal existente en la ciudad de
Cabudare Estado Lara?
F
56
No
%
56
F
44
%
44
n=100
100%
80%
56%
44%
60%
40%
20%
0%
Si
No

conformidad con el nmero de agencias de Mercantil Banco Universal en la Oficina
C. C. Terepaima II existentes en Cabudare Estado Lara.
Segn la grfica nmero 14, los resultados arrojan que del 100% de los
encuestados un 56% opina que est satisfecho con la cantidad de agencias del Banco
106
Mercantil que funciona en Cabudare, el 44% no opina lo mismo con respecto a la

cantidad de oficinas operativas en la localidad. Por lo tanto, no se demuestra que la
institucin cuenta con la cantidad de sucursales necesarias para cubrir las expectativas
de la clientela, pues es poca la diferencia entre las opiniones emitidas por los clientes.
Si se considera que la cantidad disponible de agencias es parte de la comodidad
asociada a las instalaciones de una oficina, esta apreciacin se ratifica con los
resultados obtenidos en el tems 16, puesto que nuevamente no se evidencia marcadas
diferencias entre quienes opinan que las instalaciones de la oficina del C. C.
Terepaima II son cmodas y quienes no lo hacen.
Cuadro 19.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la ubicacin de la oficina
del C. C. Terepaima II de Mercantil Banco Universal en Cabudare Estado Lara.
N
TEM
Si
Ubicacin de la oficina
15
La Oficina del C. C. Terepaima II de Mercantil Banco

Universal de Cabudare Estado Lara, est bien ubicada?
F
52
No
%
52
F
48
%
48
n=100
100%
80%
60%
48%
52%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 15. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la ubicacin

de la oficina del C. C. Terepaima II de Mercantil Banco Universal en Cabudare
Estado Lara.
107
encuestados el 52% considera que la ubicacin es buena y el 48% expresa que no es
la mejor ubicacin dentro de Cabudare. Por lo tanto, llama la atencin que un
porcentaje caramente alto no esta a gusto con la ubicacin de la agencia. Hoy en da,
la mayora de las personas necesitan que las instituciones bancarias se encuentren
ubicadas cerca de sus domicilios, trabajo o campo de accin; ya que, de esta manera
puede cumplir con mayor facilidad con todos los compromisos pendientes y realizar
ms cmodamente sus transacciones.
Cuadro 20.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la comodidad de las
instalaciones de Mercantil Banco Universal en la Oficina C.C. Terepaima II en
N
TEM
Si
Comodidad de las instalaciones

16
Las Instalaciones de Mercantil Banco Universal en la

Oficina en el C. C. Terepaima II son cmodas?
F
48
No
%
48
F
52
%
52
n=100
100%
80%
60%
52%
48%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 16. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la comodidad

de las instalaciones de Mercantil Banco Universal en la Oficina C.C. Terepaima II en
108
encuestados un total de 52% opina que las instalaciones de la agencia del C. C.
Terepaima II en Cabudare no brindan comodidad a todos los usuarios y un 48%
considera que las instalaciones del Banco Mercantil en C. C. Terepaima II son
cmodas. Este tem est relacionado directamente con los dos anteriores,
demostrando que el banco no cubre en su totalidad las expectativas que
evidentemente tiene los clientes con respecto a la agencia. En relacin con este
punto, el gerente de la agencia inform que uno de los aspectos vinculados con la
incomodidad de algunos clientes es aquel que tiene que ver con la ubicacin de la
agencia en un segundo nivel, puesto que esta la hace inaccesible para las personas
discapacitadas.
Cuadro 21.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de los equipos tecnolgicos
para la prestacin del servicio que tiene el Mercantil Banco Universal en la Oficina C.
C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
N
TEM
Si
Equipos tecnolgicos
17
La Oficina del C.C. Terepaima II de Mercantil Banco

Universal de Cabudare Estado Lara, cuenta con
equipos tecnolgicos para la prestacin de servicio?
F
82
No
%
82
F
18
%
18
n=100
100%
82%
80%
60%
40%
18%
20%
0%
Si
No
Grfico 17. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de los equipos
tecnolgicos para la prestacin del servicio que tiene el Mercantil Banco Universal en
109
Segn la grfica nmero 17, los resultados permiten observar que una importante
mayora (82%) opina que la oficina cuenta con equipos tecnolgicos para la
prestacin del servicio, y solo el 18% juzg que esto no es as. Tal situacin puede
significar que el grado de satisfaccin de la clientela en este aspecto va a depender de
sus necesidades concretas. Aspectos como estos contrarrestan los resultados
negativos de los tems anteriores.
Cuadro 22.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del esfuerzo en el trmite de
las solicitudes en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
N
TEM
Si
Esfuerzo en el trmite de las solicitudes

18
El personal de atencin al cliente de Mercantil

Banco Universal de la Oficina C. C. Terepaima II en
Cabudare Estado Lara, se esfuerza por lograr la
tramitacin de su solicitud y por ende busca la
solucin de su Reclamo?
F
66
No
%
66
F
34
%
34
n=100
100%
80%
66%
60%
34%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 18. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del esfuerzo en
el trmite de las solicitudes en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
110
Segn la grfica nmero 18, los resultados evidencia que la mayora (66%)
considera que el personal de atencin al cliente se esfuerza para dar soluciones, a sus
reclamos, ratificando las fortaleza ya detectadas relacionadas con la capacidad para
prestar un servicio confiable y negociacin efectiva entre otros. Por lo tanto, se
demuestra que el personal trata de ponerse en el lugar de su clientela, con la finalidad
de conocer a ciencia cierta sus necesidades y la mejor manera de satisfacerlas; y de
esta forma obtener resultados efectivos en sus operaciones.
Cuadro 23.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la garanta del
procedimiento en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
N
TEM
Si
Garanta del procedimiento

19
Mercantil Banco Universal de la Oficina C. C.

Terepaima II en Cabudare Estado Lara, le garantiza
que su procedimiento se realiza con celeridad?
F
62
No
%
62
F
38
%
38
n=100
100%
80%
62%
60%
38%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 19. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la garanta

del procedimiento en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
encuestados el 62% considera que hay celeridad en los procesos y el 32 % opina que
111
no. La situacin referida demuestra que el usuario, en su mayora, se siente motivado

y acude a resolver sus conflictos en la agencia del C. C. Terepaima II en Cabudare,
porque consideran que el personal les garantiza celeridad en los trmites de la oficina.
Este resultado corrobora que los usuarios acuden a dicha sala no slo para que le
brinden garanta o proteccin ante sus planteamientos, sino tambin que sus
necesidades sean atendidas y cubiertas a travs de un servicio de calidad.
Cuadro 24.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la capacidad de respuesta
en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado
Lara.
N
TEM
Si
Capacidad de respuesta
20
El personal de atencin al cliente en Mercantil Banco

Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
Cabudare Estado Lara, tiene capacidad de respuesta
ante cualquier inquietud en las transacciones bancarias
que realiza?
F
60
No
%
60
F
40
%
40
n=100
100%
80%
60%
40%
60%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 20. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la capacidad

de respuesta en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
112
Segn la grfica nmero 20, los resultados muestran coherencia con las
preguntas anteriores, puesto que el 60% respondi que el personal de atencin al
cliente tiene capacidad de respuesta ante las inquietudes. Estos resultados pueden
interpretarse como eficientes en funcin de la capacidad de respuestas en cuanto a la
rapidez para atender las necesidades del cliente en un momento determinado,
situacin que est directamente relacionada con el tiempo de espera en las
transacciones a realizar en las agencias, as como tambin, en la solucin de algn
problema planteado al buscar los servicios de la institucin.
Cuadro 25.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de los mecanismos para el
procesamiento de los trmites en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
N
TEM
Mecanismos para el procesamiento de los

tramites
21
Cuenta la Oficina C. C. Terepaima II de Mercantil

Banco Universal en Cabudare Estado Lara, con los
mecanismos necesarios para procesar con prontitud los
tramites solicitados?
Si
No
62
62
38
38
n=100
100%
80%
62%
60%
38%
40%
20%
0%
Si
No
Grfico 21. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de los

mecanismos para el procesamiento de los trmites en Mercantil Banco Universal en
113
encuestados el 62% manifiesta que la oficina de C. C. Terepaima cuenta con los
mecanismos para procesar con prontitud los trmites, y el 38% considera lo contrario.
Este tem est relacionado directamente con los tres (3) anteriores, demostrando que
el banco cubre en su totalidad las expectativas que evidentemente tiene los clientes
con respecto a la tramitacin de su solicitud y que le garantiza que su procedimiento
se realiza con celeridad. Tal como lo refiere Deming (1989):
Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en
caractersticas medibles, solo as un producto puede ser diseado y
fabricado para dar satisfaccin a un precio que el cliente pagar;
la calidad puede estar definida solamente en trminos del agente.
(p.20).
Los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento aplicado al cliente

permiten determinar que en toda organizacin bancaria debern tener como foco
principal al cliente, partiendo de la base de que el cliente es su activo ms importante,
y por ello se puede enumerar como aspectos positivos:
1. Los clientes reconocen la actitud positiva de servicio demostrado por el
personal de atencin al cliente a la hora de atender sus necesidades.
2. Disponibilidad de un personal que est capacitado para prestar un servicio
confiable.
3. Cumplimiento de las normas legales (internas y externas).
4. La institucin mantiene una amplia gama de servicios acordes con las
necesidades de su clientela.
5. La institucin se preocupa por facilitar el acceso a los diferentes servicios
que pone a disposicin de los usuarios tales como el Internet, el boca a boca,
114
el poder de los medios de comunicacin social, la conexin de las redes

sociales, entre otros.
6. El cliente reconoce que los procedimientos de negociacin son efectivos,
pudiendo ser esta la razn por la cual confan en que sus dudas sean
atendidas satisfactoriamente.
7. Los procesos de comunicacin a los clientes son confiables y oportunos.
8. Disponibilidad de una plataforma tecnolgica y equipos avanzados para la
atencin al cliente. El cliente agradece los esfuerzos de la institucin por
facilitar procesos que no exijan su presencia en la oficina.
Por otra parte, los aspectos a mejorar se pueden focalizar en:
1. Lentitud en el proceso de atencin al cliente.
2. El proceso de atencin al cliente no cumple las expectativas de los usuarios
en lo que se refiere al tiempo de espera, antes de ser atendido.
3. Retardo en los trmites para la solicitud de productos (Tarjetas de Crdito,
Crdito para Vehculos, Prestamos Personales, Prestamos Jurdicos), que
afectan la capacidad de respuesta y no cumplen con las expectativas de la
clientela, por tanto representa una debilidad.
4. Un porcentaje claramente alto de los clientes manifiesta no estar de acuerdo
con la ubicacin fsica de la oficina.
5. La oficina no cubre en su totalidad las expectativas que evidentemente tiene
los clientes con respecto a la agencia, por no dispone de condiciones mnimas
115
para prestar servicio a clientes especiales (discapacitados, persona de la

tercera edad, mujer embarazada, otros).
6. Prdida de personal capacitado (por ofertas laborales en otras instituciones o
empresas y por despido laboral) originando que clientes atendidos por este
personal emigren con el.
Instrumento N 2: Personal de Atencin Directa al Cliente de Mercantil, C. A,
Banco Universal, en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
A continuacin, se presentan los resultados obtenidos del cuestionario aplicado
al personal de atencin al cliente en Mercantil, C. A Banco Universal bajo el enfoque
de Direccin Estratgica; en la Oficina del C. C. Terepaima II, ubicado en Cabudare.
Cuadro 26.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la preocupacin por la
prestacin del servicio y de las necesidades de cada cliente en Mercantil Banco
N
1
TEM
Preocupacin por la prestacin del servicio
Usted se preocupa por el servicio que presta en el
Terepaima II en Cabudare Estado Lara?
Necesidades de cada cliente
Hace lo posible por cubrir las necesidades de cada
cliente en Mercantil Banco Universal de la Oficina C.
C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara?
n=100
116
Si
No
F
8
%
100
F
8
%
100
100%
100%
80%
100%
60%
40%
20%
0%
1
2
1

preocupacin por la prestacin del servicio y de las necesidades de cada cliente en
Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado
Lara.
Segn la grfica nmero 22, los resultados arrojan de forma unnime que los
encuestados consideran que s se preocupan por prestar un buen servicio al cliente,
demostrando inters por atender a su clientela y satisfacer sus necesidades. Este tem
esta relacionado directamente con el siguiente como se puede observar, los resultados
son parecidos. La consecuencia es obvia, si el empleado logra que el cliente se sienta
entendido va generar confianza con esa persona, si no logra ese entendido, el cliente
va evaluar esa relacin como un riesgo potencial.
Al respecto, es importante retomar lo que Horovitz (1990), expresa en relacin
con las actitudes que pueda tener el empleado hacia el trabajo, l afirma que la
entrega, la pasin por aprender, el deseo de hacer bien las cosas los lleva a tener claro
hacia dnde va dirigido el servicio de atencin al cliente.
En lo referido a la calidad, Berry (1992), seala que esta es una filosofa, una
estrategia, un modelo de hacer negocios y est focalizado hacia el cliente. No slo
hace referencia al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del
117
aspecto organizacional, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario

del ms bajo nivel jerrquico est comprometido con los objetivos empresariales.
Cuadro 27.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del manejo de los recursos en
Lara.
N
TEM
Si
Manejo de los recursos

3

Terepaima II en Cabudare Estado Lara, maneja los
recursos bajo criterios de eficiencia?
F
8
No
%
100
n=100
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Si
Grfico 23. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del manejo de
los recursos en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
Segn la grfica nmero 23, los resultados arrojan, que la totalidad de los
encuestados opinan que se trabaja bajo los criterios de eficiencia de Mercantil, C. A.
Banco Universal. Tal resultado atiende a lo planteado por Berry (1996), quien afirma
que: el papel de la oficina dentro de la banca se complementa con la introduccin de
objetivos comerciales, donde se puedan medir los esfuerzos y los resultados
individuales en donde cada empleado debe captar y desarrollar el negocio en su rea
de influencia, mantener un riguroso control de los riesgos, tener sentido del negocio y
118
capacidad para la empata hacia los clientes. Por su parte, el Cdigo de tica de los
funcionarios y empleados del Mercantil, C. A. Banco Universal, tiene por finalidad
en su artculo 1 Los deberes esenciales de los funcionarios y empleados, son: la
probidad, la lealtad, la eficiencia y la confraternidad.
Cuadro 28.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de las polticas de incentivos,
motivacin por el desempeo y capacitacin y adiestramiento en Mercantil Banco
N
4
TEM
Polticas de incentivo
Si
Las polticas de incentivo que ofrece Mercantil Banco

Universal de la Oficina C. C. Terepaima II en
Cabudare Estado Lara, le motiva para actuar con
mayor inters en su labor diaria?
Motivacin por el desempeo
En Mercantil Banco Universal de la Oficina C.C.
Terepaima II en Cabudare Estado Lara, se motiva su
desempeo productivo?
Capacitacin y adiestramiento
Terepaima II en Cabudare Estado Lara, ofrece
capacitacin y adiestramiento para brindar al cliente la
atencin esperada?
No
F
7
%
88
F
1
%
12
F
7
%
88
F
1
%
12
F
8
%
100
n=100
100%
88%
88%
100%
80%
60%
40%
12%
20%
12%
0%
4
5
Si
No
Grfico 24. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de las polticas
de incentivos, motivacin por el desempeo y capacitacin y adiestramiento en
Lara.
119
Segn la grfica nmero 24, los resultados arrojan, importantes fortalezas

vinculadas con los procesos de motivacin hacia el personal tanto para la labor diaria
como para su desempeo productivo, as como para la capacitacin y adiestramiento.
Para despertar estados emocionales positivos en los empleados es imprescindible
que los directivos estn dispuestos a conjugar sus objetivos de eficiencia, con el deseo
personal de cada empleado. Cada vez hay ms constancia de que sin satisfaccin de
los empleados no se consigue satisfaccin de los clientes.
En este mismo orden de ideas, se pudo apreciar que en Banco Mercantil de C. C.
Terepaima II, se llevan a cabo importantes esfuerzos para incentivar el desempeo del
trabajador, demostrando que se reconoce que en una empresa los trabajadores deben
recibir estmulos: promocin, formacin y desarrollo, compensacin monetaria,
asesoramiento, asignacin de tareas y evaluacin de la actuacin, por parte de sus
supervisores. En consecuencia se observa que en la organizacin hay polticas de
incentivo y motivacin del desempeo. Tal como lo plantea Gerson (1998), cuando
expresa que en la calidad hay que implementar programas de recompensa, dice que
los empleados son tan felices al recibir una recompensa como sus clientes.
Los datos emitidos permiten afirmar que los encuestados estn satisfechos con las
polticas de incentivo, la motivacin por su desempeo productivo, por la
capacitacin y adiestramiento que ofrece Mercantil, C. A; Banco Universal. Esta
apreciacin nos evidencia una fortaleza desde el punto de vista organizacional.
120
Cuadro 29.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la planificacin,
ordenacin y control de tareas en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C.
N
TEM
Planificacin, ordenacin y control de

tareas
7
Por si solo planifica, ordena y controla sus tareas en

Si
No
100
n=100
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Si

planificacin, ordenacin y control de tareas en Mercantil Banco Universal en la
Segn la grfica nmero 25, nuevamente los resultados permiten apreciar una
importante fortaleza, por cuanto el 100% de los encuestados manifest que planifican,
ordenan, y controlan sus tareas por si solos. Por lo tanto, se demuestra la importancia
que para la organizacin tiene el fomentar la idea de la necesidad de un control frreo
de la calidad, la bsqueda de mtodos de mejora, el establecimiento de objetivos de
calidad y la aplicacin de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas
metas por parte de su personal, as como la necesidad de comprometer a los
trabajadores en la obtencin de una mayor calidad mediante programas de formacin
profesional, comunicacin y aprendizaje. Al respecto es relevante destacar lo referido
por Berry (1992) quien seala los tres tipos de tcnicas para esta capacitacin: 1.)
121
Herramientas: Es necesario que los empleados en contacto con el cliente aprendan

todos los procedimientos internos disponibles para procesar lo exigido por los clientes
y as dar respuestas acordes. 2.) Las Tcnicas: Se refieren a los mtodos que han
surgido para servir de manera efectiva a los cliente cuando interactan directamente
con ellos por correo, por telfono o personalmente. Existen tcnicas para saludar a los
clientes, calmar a los clientes irritados y hacerlos sentir importantes. 3.) Experimentos
y Triunfos: Es moldear en el empleado contactos altamente efectivos con el cliente,
ello lo logra a travs de las experiencias, quienes atienden pblico necesitan construir
una idea mental sobre las relaciones con los clientes para saber de qu manera son
percibidas.
Cuadro 30.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la apariencia personal e
influencia de la apariencia personal en la calidad de servicio en Mercantil Banco
N
8
TEM
Apariencia personal
Si
Se preocupa por su apariencia personal a la hora de

realizar su trabajo en Mercantil Banco Universal de la
Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara?
Influencia de la apariencia personal en la calidad
de servicio
Considera que la apariencia personal influye en la
calidad del servicio que presta a los clientes del
n=100
122
No
F
8
%
100
38
62
100%
100%
80%
62%
60%
38%
40%
20%
0%
8
9
Si
No
Grfico 26. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la apariencia

personal e influencia de la apariencia personal en la calidad de servicio en Mercantil
Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
Segn la grfica nmero 26, los resultados muestran, que el 100% de los
encuestados se preocupa por su apariencia personal en la oficina a la hora de realizar
su trabajo, demostrando en todo momento pulcritud, homogeneidad y armona en su
vestimenta y presencia personal, tal como lo establece el Cdigo de tica de la
institucin. No obstante pareciera que el personal no establece una relacin entre esta
actitud y el impacto que puede tener en la calidad de servicio que se les presta a los
clientes.
Cuadro 31.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin del equipo tecnolgico en
Lara.
N
TEM
Si
Equipo tecnolgico
10
En Mercantil Banco Universal de la Oficina C. C.

Terepaima II en Cabudare Estado Lara, cuenta con
equipo tecnolgico para prestar mejor servicio?
n=100
123
F
8
No
%
100
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Si
Grfico 27. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin del equipo
tecnolgico en Mercantil Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en
Segn la grfica nmero 27, los resultados muestran, que de forma unnime los
encuestados consideran que cuentan con equipos tecnolgicos para prestar un buen
servicio. El desarrollo tecnolgico: Internet, comunicaciones mviles, banda ancha,
satlites, etc., est produciendo cambios significativos en la estructura econmica y
social, y en el conjunto de las relaciones sociales. El auge de las telecomunicaciones
ha producido una transformacin de las tecnologas de la informacin y de la
comunicacin, cuyo impacto ha afectado a todos los sectores de la economa y de la
sociedad. Hoy en da toda organizacin que no est acorde con equipos tecnolgicos
no est al da. Esto representa una fortaleza organizacional, ya que segn la
perspectiva de Horovit (1990) sobre la importancia de la calidad donde expresa que:
la actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va
conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida (p.10). Por otra parte, los
resultados ratifican la percepcin que los clientes tienen con relacin a la fortaleza en
cuanto a la plataforma tecnolgica.
124
Cuadro 32.
Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la comodidad de las
instalaciones de la Oficina C. C. Terepaima II de Mercantil Banco Universal en
N
TEM
Si
Comodidad de las instalaciones

11
En Mercantil Banco Universal de la Oficina C. C.

Terepaima II en Cabudare Estado Lara, las
instalaciones son cmodas?
F
2
No
%
25
F
6
%
75
n=100
100%
75%
80%
60%
40%
25%
20%
0%
Si
No
Grfico 28. Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la comodidad

de las instalaciones de la Oficina C. C. Terepaima II de Mercantil Banco Universal en
Los resultados obtenidos ratifican la apreciacin que los clientes tienen en

relacin a la comodidad de las instalaciones, por cuanto el 75% manifiesta que las
instalaciones del Banco Mercantil C. C. Terepaima no son las mas cmodas para la
atencin al cliente y el 25% declara lo contrario.
Este resultado est relacionado con los tems 14, 15, 16 del cuestionario
aplicado al
cliente, demostrando que el banco no cubre en su totalidad las
expectativas que evidentemente tiene los usuarios y que coincide con los empleados
con respecto a la comodidad de agencia. Aspecto que fue mencionado tambin por el
gerente de la agencia.
125
Los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento efectuado en el rea

de atencin al cliente permiten determinar los siguientes aspectos positivos:
1. La identificacin del trabajador con la empresa, con los valores, la misin y
visin de la institucin.
2. Existencia de un programa de incentivos y motivacin para los trabajadores.
3. Programa permanente de capacitacin y adiestramiento al personal, son
punta de lanza de la organizacin Mercantil.
4. El personal se esmera por que la atencin al cliente sea de calidad.
5. Trabajo planificado bajo un procedimiento de eficiencia, son atributos
resaltantes en el personal de atencin al cliente.
6. Personal cuenta con equipos tecnolgicos.
Por otra parte, los aspectos a mejorar se pueden focalizar en que las instalaciones
de la agencia no son las ms cmodas para el mejor desenvolvimiento de los
trabajadores y los clientes.
A continuacin se presenta el resumen de estos resultados en el cuadro 33, por
otra parte el anlisis efectuados a los factores internos y externos se resume en los
cuadros 34 y 35.
126
Cuadro 33
Hoja de Trabajo
Factores claves Internos y Externos
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1. Clientes reconocen una actitud positiva para atender

sus necesidades.
2. Personal capacitado para prestar servicio confiable.
3. Cumplimiento de las normas legales (internas y
externas).
4. Se ofrece una amplia gama de servicios acorde con
las necesidades de los clientes.
5. Facilidad de acceso a los servicios a travs de
Internet.
6. Clientes reconocen proceso de negociacin
efectiva.
7. Procesos de comunicacin con el cliente confiable
y oportuno.
8. Disponibilidad de plataforma tecnolgica.
9. Identificacin del trabajador con la empresa.
10. Existencia de un programa de incentivos y
motivacin para los trabajadores.
11. Programa permanente de capacitacin y
adiestramiento al personal.
12. Trabajo planificado bajo un procedimiento de
eficiencia.
1. Flexibilizacin del control de tasa de inters en

prstamos personales.
2. Flexibilizacin del control cambiario.
3. Alianza con el estado para ofertar productos con
planes de financiamiento accesible al cliente.
4. Cierre de agencias bancarias de la competencia.
5. Permanente desarrollo tecnolgico e innovacin en
productos para los clientes en el sistema Bancario
Venezolano.
DEBILIDADES
AMENAZAS
1. Procedimiento de atencin al cliente no cumple las

expectativas con lo que se refiere al tiempo de espera,
antes de ser atendido.
2. Lentitud en los trmites de aprobacin de tarjetas de
crdito, crditos personales y empresariales.
3. Ubicacin fsica de la oficina no adecuada.
4. Oficina no dispone condiciones para clientes
discapacitados.
5. Prdida de personal capacitado (por ofertas
laborales en otras instituciones o empresas y por
despido laboral) originando que clientes atendidos por
este personal emigren con el.
1. Aperturas de otras agencias Bancarias en la

zona.
2. Crditos otorgados por el estado a una tasa menor.
3. Disminucin a la fidelidad de los clientes
vinculados a la inversin de plazo fijo de manera
mensual (Tasa).
4. Creciente intervencionismo gubernamental hacia
las instituciones financieras
5. Controles de cambios en las tasas de inters.
6. La proliferacin de los Hackers informticos y falta
de cultura judicial.
7. Cada significativa de las reservas internacionales.
8. La devaluacin de la moneda por una
hiperinflacin.
9. Altos ndices de inseguridad en la regin.
10. Aplicacin de polticas gubernamentales que
regulen el consumo energtico.
11. Bajo nivel de adquisicin de la poblacin.
127
Cuadro 34
Factores EFI
Ponderacin Calificacin
Resultado
Ponderado
FORTALEZAS
Clientes reconocen una actitud positiva
0,06
0,18
Personal capacitado para prestar servicio
0,08
0,32
Cumplimiento de las normas legales
0,08
0,32
Se ofrece una amplia gama de servicios
0,06
0,18
Facilidad de acceso a los servicios a
0,06
0,18
Clientes reconocen proceso de
0,05
0,15
Procesos de comunicacin con el cliente
0,05
0,15
Disponibilidad de plataforma tecnolgica.
0,04
0,12
Identificacin del trabajador con la
0,07
0,28
Existencia de un programa de incentivos
0,05
0,15
Programa permanente de capacitacin y
0,04
0,12
Trabajo planificado bajo un
0,04
0,12
Procedimiento de atencin al cliente no
0,05
0,08
1
1
0,05
0,08
Lentitud en los trmites de aprobacin.

Ubicacin fsica de la oficina no
0,08
0,05
1
1
0,08
0,05
Oficina no dispone condiciones para
0,03
0,06
Prdida de personal capacitado.
0,03
1
0,06
2,65
DEBILIDADES
Lentitud en el proceso de atencin.
TOTAL
Fuente: Rojas, (2010).
Nota: Los valores de las calificaciones son las siguientes: 1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3
= fortaleza menor, 4 = fortaleza mayor.
128
La aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Internos arroja una serie

de indicadores donde se identifican las fortalezas y debilidades internas ms
importantes, ya que permiten entender la viabilidad del proyecto en el entorno
concreto en que ste se tiene que llevar adelante dentro de las reas de atencin al
cliente de la agencia del C. C. Terepaima II. En la matriz EFI se pudo apreciar que las
fortalezas primordiales estn representadas por:
Personal capacitado para prestar un servicio confiable al cliente, el usuario esta
consciente del buen servicio y atencin que se le proporciona; esta percepcin de la
calidad de servicio desempean un papel importante en el xito de la organizacin y
en especial en el sector bancario.
Cumplimiento de las normas legales (internas y externas) Mercantil, cuenta con
reglamentos en sus procesos internos para garantizar la transparencia en la
institucin.
Clara identificacin del trabajador con la empresa, los empleados son
excelentes trabajadores, pero son muy pocos y aunque tenga buena calidad en su
trabajo, hay momentos en que no pueden cubrir con todas las necesidades de sus
clientes, como se observa ms adelante en sus debilidades. Estas variables se
calificaron con una ponderacin 4.
El reconocimiento de los clientes de una actitud positiva por parte de los
trabajadores para atender sus necesidades y la oferta de una amplia gama de servicios
acorde a sus requerimientos son otros puntos a favor con una ponderacin de 3.
Por otra parte, al observar con detenimiento los indicadores que reflejan las
debilidades resaltantes, y que dificultan el xito de la empresa, luego de la aplicacin
de la matriz EFI puede apreciarse que:
129
El procedimiento de atencin al cliente no cumple las expectativas del mismo en

lo que se refiere al tiempo de espera, y respuestas oportunas, adems de una marcada
lentitud en los trmites de aprobacin de la solicitudes de los productos (Tarjetas de
Crdito, Prestamos Vehculos, Personales, Jurdicos), que afectan la capacidad de

respuesta y no cumplen con las expectativas de la clientela, al suceder lo
anteriormente, lo ms seguro es que opte por otra institucin, como resultado, perdida
de clientes, lo que puede influir en el desarrollo de la misma.
Ubicacin fsica de la oficina no adecuada. Es importante tener en cuenta la
conveniencia de que atrae a los consumidores. Por ejemplo, si un banco tiene ms
agencias, entonces ser ms fcil para los clientes realizar transacciones. En este caso
la oficina no cubre en su totalidad las expectativas que evidentemente tiene los
clientes con respecto a la ubicacin de la agencia, por no disponer de condiciones
mnimas para prestar servicio a clientes especiales (discapacitados, persona de la
tercera edad, mujer embarazada, otros), por estar en un segundo piso de un Centro
Comercial. Todos estos indicadores anteriores de debilidad de la empresa se
calificaron con una ponderacin de 1.
Estos resultados, aunque negativos, no impiden que la evaluacin del estudio
sobre la calidad de servicio se vea afectada, por lo cual el total ponderado de 2,65
indica que la posicin interna general de la institucin est por arriba de la media de
2,50, lo que muestra que la situacin interna actual de la organizacin tiene una
posicin fuerte en el rea de atencin al cliente para conseguir ventajas competitivas
sobre las entidades rivales.
130
Cuadro 35
Factores EFE
Ponderacin Calificacin Resultado
Ponderado
OPORTUNIDADES
Flexibilizacin del control de tasa de
0,08
4
0,32
Flexibilizacin del control cambiario.
Alianza con el estado para ofertar
0,07
0,04
3
1
0,21
0,04
productos con planes de financiamiento

Cierre de agencias bancarias de la
0,06
0,12
Permanente desarrollo tecnolgico e
0,09
0,36
Aperturas de otras agencias Bancarias en
0,05
0,05
Crditos otorgados por el estado a una
0,08
0,24
Disminucin a la fidelidad de los clientes
0,09
0,36
vinculados a la inversin de plazo fijo de

Creciente intervencionismo
0,09
0,36
gubernamental hacia las instituciones

Controles de cambios en las tasas de
0,08
0,24
La proliferacin de los Hackers
0,08
0,24
Cada significativa de las reservas
0,03
0,03
La devaluacin de la moneda por una
0,05
0,05
Altos ndices de inseguridad en la regin.

Aplicacin de polticas gubernamentales
0,05
0,03
1
1
0,05
0,03
Bajo nivel de adquisicin de la
0,03
0,06
innovacin en productos para los clientes
AMENAZAS
TOTAL
1
2,76
Nota: Los valores de las calificaciones son las siguientes: 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta
esta por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media, 1 = la respuesta es mala.
131
Al describir los factores claves de xito ms resaltantes en la matriz EFE,

aplicadas a las variables que no son controladas directamente por la empresa, se pudo
observar que las oportunidades ms importantes que influyen positivamente a esta
institucin son:
Permanente desarrollo tecnolgico e innovacin en productos para los clientes
en el sistema Bancario Venezolano, la tecnologa juega un papel muy importante en
la industria bancaria, le ayuda en la introduccin de productos innovadores de
acuerdo a la demanda de los consumidores. La tecnologa puede utilizarse para
reducir el coste de la transaccin y mejorar la calidad de los productos. Por ejemplo,
cuando los bancos se dieron cuenta de que puede bajar su costo de transaccin
mediante la instalacin de cajeros automticos y tarjetas de dbito lo hicieron,
ofreciendo servicio 24 / 7. Banca en lnea est aumentando enormemente debido a la
rpida evolucin tecnolgica. Se le coloco un peso de 0,09.
Flexibilizacin del control de tasa de inters en prstamos personales, la
competencia es tan alta que para sobrevivir los bancos tienen que negociar las tasas,
con un peso de 0,08. Para estos dos factores la empresa esta siguiendo estrategias que
capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4.
Con relacin a las Amenazas no controlables por la empresa se puede indicar
que: La disminucin a la fidelidad de los clientes vinculados a la inversin de plazo
fijo de manera mensual, se debe a la baja tasa de inters que se le ofrece, lo que hace
no atractivo para cubrir sus necesidades dentro de la organizacin, ocasionando que el
inversionista busque otras ofertas de tasas en otras entidades financieras. Esto se
traduce en disminucin de calidad en la atencin.
El creciente intervencionismo gubernamental hacia las instituciones financieras.
Los bancos en Venezuela han sido sujetos a regulaciones muy fuertes en reas desde
tasas mximas de inters hasta montos mnimos obligatorios para el microcrdito. De
132
acuerdo con los planes de desarrollo econmico y social y las polticas del estado, el
banco central formula e implementa la poltica monetaria, disea e implementa la
poltica cambiaria, regula la moneda nacional, establece las tasas de crdito e inters
y administra la reserva internacional. La ley otorga al presidente el control absoluto
sobre la direccin y la administracin del Banco Central.
Las amenazas descritas, constituyen los principales factores a los cuales se les
asign el peso de 0,09; debido a que para la entidad financiera estas son
determinantes, tal como lo evidencia la calificacin de 4.
Crditos otorgados por el Estado a una tasa menor. El gobierno a travs de la
intervencin de algunas entidades financieras ha creado productos financieros
atractivos al consumidor con el fin de mantener al cliente y conseguir captar nuevos,
utilizando tasa menores a las manejadas por la banca privada causndole prdida de
clientes.
Controles de cambios en las tasas de inters. Este factor para la banca ha bajado
la liquidez de algunas instituciones, ya que el ahorro para el cliente deja de
representar una promesa de consumo futuro, por el contrario es una promesa de
deterioro de consumo futuro. Nadie en su sano juicio ahorrar hoy para el futuro; los
individuos buscan protegerse de la prdida de valor de la moneda debido a la
inflacin comprando activos fijos que en el mayor de los casos se revalorizan a la par
de la inflacin. Situaciones como estas son las que han alimentado el proceso de
desmonetizacin y de desahorro en la banca.
La proliferacin de las Hackers informativos y falta de cultura judicial.
Lamentablemente, la proliferacin de los dispositivos mviles, han establecido la
necesidad de invertir en herramientas de seguridad que permitan ofrecer un mayor
respaldo en la gestin empresarial; por ello, la banca ha tenido que proteger a sus
133
clientes de esta vulneracin, cambiando prcticamente todo su sistemas.

Ocasionndoles grandes inversiones.
A las amenazas especificadas, se les asign el peso de 0,08; y se les califico 3
por ser significativo para la entidad financiera.
Un promedio ponderado obtenido fue de 2,76 lo cual indica que la entidad
financiera est por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas, es decir, responde de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes, de tal manera que la
empresa est aprovechando con eficacia las oportunidades y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas.
Al sintetizar los resultados de la aplicacin de las matrices EFE y EFI que
afectan positiva o negativamente a la empresa se nota que a pesar de que resultados
son buenos existen debilidades que demuestran lentitud en el proceso de atencin al
cliente y los procedimiento no cumplen las expectativas, en lo que se refiere al tiempo
de espera, y respuestas oportunas, sin embargo la fuerza positiva est demarcada por
un personal altamente capacitado y con una actitud de servicio al momento de atender
al cliente, tambin se puede agregar que existe un permanente desarrollo tecnolgico
e innovacin en productos en el sistema Bancario Venezolano, contrarrestando de
forma notable el creciente intervencionismo gubernamental hacia las instituciones
financieras, que genera dudas a muchos de los consumidores de este servicio, pero
que no afecta en una relacin tan alta, ya que los clientes confan en el sistema
Bancario, por lo tanto pareciera que los problemas ms relevantes son internos y eso
significa que se pueden atacar relativamente sin mayor inconveniente por parte de la
gerencia del Mercantil, C. A, Banco Universal, ya que dicho anlisis le permite a la
entidad financiera formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el
efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto
de las amenazas.
134
Las Matrices EFI y EFE, descritas anteriormente hacen nfasis en las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de una organizacin, con esta evaluacin de
factores se construy la Matriz de Vulnerabilidad, como se muestra en el cuadro N
09.
Al aplicar el procedimiento descrito por Serna (2008), para el anlisis de
vulnerabilidad, una vez recogida de informacin en el taller realizado con el personal
de la organizacin, se procedi a evaluar todas las amenazas desde el punto de vista
de la magnitud del impacto, de la probabilidad de ocurrencia, as como medir la
habilidad de la institucin para reaccionar ante esas amenazas; es as como
ponderando estas dos ltimas variables en los diferentes valores se pueden observar
los resultados en el cuadro 36.
135
Al aplicar los anlisis de todas las amenazas desde el punto de vista de la

magnitud del impacto, de la probabilidad de que ocurra y medir la habilidad de la
institucin para reaccionar ante esas amenazas, ponderando estas dos ultimas
variables en los diferentes valores se pudo observar el grado de vulnerabilidad de la
organizacin, tal como se puede apreciar en el cuadro 37.
138
Cuadro 37
Grado de Vulnerabilidad
Puntual
Numeracin
0-10
0-1
0-10
Impacto Probabilidad Capacidad
de la
de
de
amenaza ocurrencia reaccin
1a
0,4
1b
0,6
1c
0,9
2a
0,7
2b
0,9
2c
0,6
2d
0,4
3.Tecnologa
4.-Oficina
0,5
0,6
5.Direccin
Estratgica
5a
0,8
5b
0,7
5c
0,8
5d
0,8
1.-Servicios
2.Satisfaccin
Grado de
Vulnerabilidad
(1,2 6) = III
Preparada
(4,8 4) = IV
Vulnerable
(8,1 9) = II En
Peligro
(4,2 - 8) = III
Preparada
(7,2 - 9) = II En
Peligro
(3,0 - 6)= III
Preparada
(1,2 - 9)= III
Preparada
(1,0 - 7)= III
Preparada
(2,4 -6)= III
Preparada
(5,6 2) = I
Indefensa
(3,5 2)= IV
Vulnerable
(4,8 2) = IV
Vulnerable
(6,4 - 8)= II En
Peligro

Nota: Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por la capacidad de ocurrencia con el fin de ponderar
estas dos variables.
139
En la grafico 29 Diagrama de Evaluacin de Vulnerabilidad, se puede observar

la valoracin del impacto que obtuvo la institucin en los diferentes mbitos: I
Indefensa, II en Peligro, III Preparada, y IV Vulnerable como se muestra.
10
Alto
Impacto 10
de
Amenaza
I
Indefensa
9
II
En Peligro
1c
2b
7
5d
x
Probabilidad
de
Ocurrencia
5a
5c
2a
5b
2c
4
3
2
1
0
Bajo
1b
1a
IV
Vulnerable
1
0
Baja
2d
3
7
III
Preparada
Capacidad de Reaccin
Grafico 29
Nota: Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por la capacidad de ocurrencia con el fin de ponderar
estas dos variables.
Este Diagrama de Evaluacin de Vulnerabilidad, refleja que la institucin

financiera, tiene un alto nmero de aspectos en el cuadrante III Preparada,
mostrando de forma positiva que estos impactos pueden ser controlados por la
organizacin. Serna (2008), seala que cuando una organizacin se ubica en este
140
10
10
Alta
campo se encuentra preparada para reaccionar antes los potenciales problemas que se
puedan presentar tanto a nivel interno como externo. Dentro de este mbito se sitan
los procedimientos que se hacen en la agencia, en cuanto a los productos ofrecidos,
servicios prestados, que no estn cubriendo las expectativas de algunos clientes. Sin
embargo, tal como se manifest al principio esta situacin puede ser abordada por la
institucin, para conocer las fallas y encaminar estrategias que permitan optimizar la
Calidad de Servicio.
Por otra parte, en el cuadrante I Indefensa, se observan elementos asociados al
creciente intervencionismo gubernamental hacia las instituciones financieras. Al
respecto es importante enfatizar que no hay duda de que existen enormes riesgos ante
cambios regulatorios, entre los cuales se pueden mencionar ciclos intermitentes de
alza, cada de la economa, discrecionalidad en la aplicacin de normas, reformas
jurdicas
que
se
superponen,
expropiaciones,
invasiones,
intervenciones,
persecuciones judiciales, controles de precios, cambio y tasas de inters, inseguridad

personal y jurdica, ausencia de mercados para obtener capital o invertir los
beneficios, inflacin, una moneda debilitada, racionamiento elctrico, debilidades
graves en materia de infraestructura fsica, conflictividad laboral, presiones tributarias
y regulatorias constantes. Frente a este panorama, cualquier organizacin privada se
encuentra expuesta y con pocas opciones para protegerse.
Los aspectos que se concentran en el cuadrante IV Vulnerable, se refiere en su
mayora a factores externos, comunes para todas las entidades financieras, para los
cuales la organizacin tiene poca capacidad de reaccionar, como los controles de
cambio y tasas de inters ocasionados por el gobierno, generando en la banca
limitacin a la capacidad para ofrecer productos en las condiciones que defina la
empresa. La cada de la cartera de crditos de la banca y la disminucin del mercado
de capitales deja sin opciones de financiamiento muy claras a todo aquel que se
dedique a producir bienes o prestar servicios, en un entorno que, paradjicamente,
invita a financiarse ms con deuda que con capital, debido a que las tasas de inters
141
son fuertemente negativas; es decir que, frente a la inflacin, el costo del dinero es
barato.
Finalmente, los resultados obtenidos evidencian que en el cuadrante II en
peligro, se agrupan aspectos vinculados con el servicio (lentitud para la aprobacin
de las solicitudes de los productos), satisfaccin (disminucin de la fidelidad de los
clientes asociadas a la inversin en plazo fijo) y direccin estratgica (proliferacin
de los Hackers informticos). Tal resultado significa que la organizacin, a pesar de
tener una alta capacidad de reaccin, es susceptible de enfrentar problemas por la alta
probabilidad de ocurrencia de estos; en tal sentido resulta imperioso que la gerencia
tal como lo seala Serna (2008), emprenda acciones que mejore su capacidad de
reaccin, (p.197).
142
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Tomando en cuenta los objetivos formulados para la investigacin, el anlisis
bibliogrfico realizado, la aplicacin del instrumento cuestionario al cliente y
personal que labora en el rea de atencin al cliente de la Agencia C. C. Terepaima II,
de MERCANTIL, C. A., BANCO UNIVERSAL., ubicada en la ciudad de
Cabudare, Estado Lara, y realizado su respectivo anlisis, se procede a continuacin
a la presentacin de las conclusiones y recomendaciones correspondientes.
Conclusiones:
Estas se muestran atendiendo a los objetivos especficos definidos en el Captulo I.
En relacin con el primero de ellos que plantea analizar a nivel Interno la Calidad de
Servicio en el rea de atencin al cliente, se deduce lo siguiente: El anlisis evidencia
importantes fortalezas frente a las debilidades, se observa que la organizacin tiene
potencialidades para enfrentar los problemas. Las fortalezas que se destacan son:
Personal capacitado, el recurso humano es un elemento de obligatoria
consideracin al momento de prestar un servicio con ptima calidad y an ms ste
debe estar capacitado adecuadamente por cuanto en l se centra gran parte de las
responsabilidades relacionadas con funciones, objetivos y metas de la organizacin.
La empresa incentiva al empleado para cumplir sus funciones, lo capacita para un
mejor desenvolvimiento en la ejecucin de sus actividades, bajo los procedimientos y
parmetros de normativas internas y externas. Las agencias siguen siendo la primera
opcin para llegarle al banco y quienes ah laboran son las caras que realmente
143
representan a la institucin, es por esta razn que los bancos apuntan su mayor
esfuerzo en la seleccin y entrenamiento de este personal, en el que recae la
responsabilidad de atraer, retener y satisfacer a los usuarios.
La agencia al formar parte del grupo Mercantil pone a disposicin de sus clientes
una variada gama de productos adaptados a sus necesidades, cuenta con una red de
puntos de atencin Mercantil en ms de 27 zonas del pas, es lder en adecuar a la
tecnologa chip a ms de 1300 cajeros automticos, brinda comodidad, accesibilidad a
travs de la banca electrnica por Internet, servicios en el celular, domiciliacin de
pagos, entre otros. De tal manera que garantizan el servicio bancario las 24 horas del
da y los 365 das al ao, para responder a sus necesidades, brindndole productos y
servicios donde los necesite.
Tambin se destacan en este anlisis las debilidades de la agencia en cuanto a:
lentitud en los trmites de aprobacin de las solicitudes de los productos, dentro de
este marco cabe considerar que la agencia debe mejorar el sistema de aprobacin de
crditos, en la informacin sobre los productos y servicios, y en su eficiencia, para
disminuir la brecha entre lo que espera el cliente y la capacidad que tiene el banco en
dar respuesta. Si hay algo latente en el sistema financiero es la competencia, como
estrategia para distinguirse se ha creado el lema cliente atendido vale por dos el
cual ha constituido el elemento central del proceso de atencin al cliente.
Otra debilidad que importante que no puede obviarse es la ubicacin fsica de la
oficina por la inconveniencia para prestar servicio a clientes especiales arrojando
como consecuencia dificultados para atender las expectativas de estos clientes.
Con respecto al segundo objetivo especfico que pretende estudiar a nivel
Externo la Calidad de Servicio en el rea de atencin al cliente en Mercantil, los
resultados muestran una situacin opuesta a la anterior, debido a que los factores que
mitigan el funcionamiento de la organizacin son mayores y de alto impacto.
144
Las oportunidades, concentran aspectos como tecnologa e innovacin en

productos para los clientes. Al respecto, dada la falta de tiempo de los usuarios y los
compromisos que cada da tienen que cubrir, las empresas de este rubro han ido
desarrollando herramientas que facilitan las operaciones financieras. El servicio de
Mercantil en lnea ofrece posibilidad de consulta, transferencias del mismo titular y a
terceros en la institucin y a otros bancos; pagos de tarjetas, cancelacin de servicios
e impuestos, emisin de referencias bancarias, consulta y operaciones de fideicomiso,
estados de cuentas comerciales, inversiones y domiciliaciones de pagos, entre otros.
Las tendencias indican que bajar la frecuencia de uso de los cheques, aumentar la
de los plsticos y habr tarjetas inteligentes, ante estos cambios la banca ha
reaccionado buscando todo tipo de soluciones que le permita brindar un servicio ms
rpido y eficaz.
Por su parte, las principales amenazas se concentran en el gobierno, puesto que
aunque existen amenazas de competidores estas no tienen tanta capacidad para afectar
a la organizacin. La disminucin de las inversiones en plazo fijo, se debe en gran
medida al control que en los ltimos aos han venido experimentando las
instituciones financieras por parte del Estado, por lo cual los ahorristas prefieren
invertir en activos fijos que ofrece la posibilidad de revalorizarse a corto plazo, en
lugar de colocar su dinero en las instituciones financieras.
El creciente intervencionismo gubernamental, representa una amenaza para las
entidades financieras y por tanto plantea un panorama retador. Entendiendo que se
trata de ciclos de la economa la agencia de la oficina C. C. Terepaima II, al igual que
todas las instituciones financieras, est obligada a reflexionar y tomar las acciones
preventivas y necesarias que garanticen la continuidad del negocio. En esta lnea de
acciones y dado a que desde hace algunos aos las instituciones financieras estn
entre las ms supervisadas, Mercantil ha logrado cumplir a cabalidad con los desafos
que cada da impone el nuevo marco legal.
145
En cuanto al tercer objetivo especfico, referido a determinar el grado de

vulnerabilidad de la Calidad de Servicio prestada al cliente, los resultados de la
investigacin revelan un mediano grado de vulnerabilidad debido a la existencia de
aspectos de gran impacto para la organizacin ante los cuales la agencia no tiene
capacidad para combatir. Pareciera que lo ms que puede aspirar la agencia, en este
sentido, es prepararse para verse afectada lo menos posible, ms no podr evitar del
todo los problemas que de ellos se deriven. El creciente intervencionismo
gubernamental hacia las instituciones financieras, sumado a los crditos otorgados
por el Estado a una tasa menor, representan algunos de los aspectos ms complejos a
lo que debe enfrentarse la agencia debido a la baja capacidad de reaccin de la que
dispone.
Recomendaciones:
Sobre la base de las conclusiones planteadas se derivan las siguientes
recomendaciones:
1. Estimular el desarrollo de una cultura de servicio, para ello, se debe
involucrar a todo el personal dentro de la organizacin, concientizndolo sobre la
importancia que tiene el cliente y su valor para la empresa. El personal debe
conocer que el xito de las relaciones entre empresa y cada uno de los clientes
depende de las actitudes y conductas que se observen en el rea de atencin al
cliente. Para ello, se recomienda formular e implementar un programa de
capacitacin dirigido al personal, tanto gerencial como operativo.
2. Implementar el uso del sistema ABRA-MATIC, (administrador de cola
virtual), que permita a los clientes a organizar mejor sus operaciones bancarias
de taquilla y de atencin al cliente, ser atendidos en estricto orden de llegada,
con esto se reduciran los reclamos generados por los clientes en cuanto a la
lentitud en el proceso de atencin al cliente, con solo pasar la llave mercantil y
146
seleccionar la transaccin que va a realizar; al tiempo que generara informacin

valiosa para la empresa sobre la cantidad de clientes que acuden a la agencia, el
tiempo de espera, volumen de trabajo del personal de atencin al pblico, entre
otros.
3. Reducir los tiempos de respuesta al cliente, a travs de la actualizacin de los
procedimientos internos de la agencia, flexibilizando los criterios de aprobacin
para las solicitudes de crdito e independizando el proceso de la Gerencia de la
Regin.
4. Acondicionar la taquilla de la oficina ubicada en la planta baja C. C.
Terepaima II, para uso exclusivo de los clientes discapacitados, con ello se
estara atendiendo sus expectativas y se evidenciara la disposicin de la agencia
para mejorar la calidad de atencin para ese target.
5. Concientizar al cliente acerca de Mercantil en Lnea (Internet) y el centro de
atencin Mercantil (CAM-va telefnica), a fin de crear una cultura de
automatismo que le proporciona efectividad en sus operaciones.
6. Mantener informado a los clientes va visual (dentro de la oficina) o va
electrnica acerca de las medidas mnimas de seguridad, para disminuir el
impacto de hechos delictivos.
7. La organizacin debe ser ms agresiva en cuanto a la unificacin e
implementacin de estrategias para lograr una posicin de liderazgo en el
mercado financiero, puesto que no puede continuar desatendiendo reas que
tradicionalmente ha venido descuidando amparados en la confianza que los
clientes han demostrado.
147
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Editor Prentice - Hall
Prez, Yumaira. 2006. Calidad de los Procesos Gerenciales de la Direccin

Administrativa del Decanato de Ciencias y Tecnologa de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado. Trabajo de Grado Universidad
Yacambu. Barquisimeto, Estado. Lara. 151 p.
Ruiz, Carlos. 2002. Instrumentos de Investigacin Educativa. Procedimientos
para su Diseo y Validacin. Cideg, C.A. Venezuela.
Rodrguez, Liliam. 2006. Anlisis de la incidencia de la implementacin de un
Sistema de Gestin de la Calidad (bajo la Norma ISO 9001:2000) en la
competitividad de las empresas de Vigilancia Privada de Barquisimeto,
Estado Lara ao 2005. Trabajo de Grado Universidad Yacambu. Barquisimeto,
Estado. Lara. 98 p.
Rodrguez, Lorena. 2003. Evaluacin del Servicio de Atencin al Cliente en la
Gerencia de venta y de servicios de Ferretera Epa, C.A. Trabajo de grado
presentado a la Universidad Fermn Toro como requisito para optar al titulo de
Licenciados en Administracin Mencin Gerencia. Cabudare, Venezuela.
Ruiz, Carlos. 2002. Instrumentos de Investigacin Educativa. Procedimientos
para su Diseo y Validacin. Cideg, C.A. Venezuela.
Marin, Yolimar. 2004. La Calidad de Servicio y su incidencia en la Gestin
Operativa del Banco de Venezuela, posterior al proceso de Fusin-ao 2002.
Tesis de grado presentada a la Universidad Yacambu como requisito para optar
al Titulo de Magster Scientiarum en Gerencia de Finanzas y de los Negocios.
Cabudare, Venezuela.
Mjica, Lus. 2003. Anlisis de la calidad de servicio como herramienta para
mejorar la satisfaccin de los clientes en el sector bancario (Caso Corp
Banca). Trabajo de Grado no publicado. Universidad Yacambu. Barquisimeto,
Estado. Lara.
Serna, Humberto. 2008. Gerencia Estratgica. Teora Metodologa Alineamiento. Implementacin y Mapas Estratgicos. ndices de Gestin.
10 Edicin Bogota. D.C.: 3R Editores. 420 p.
Tamayo y Tamayo, Mario. 1999. El Proceso de la Investigacin Cientfica.
Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores. Mxico.
149
Zambrano, Rafaida. 2006. La Gestin de la Calidad en la obtencin de beneficios

econmicos de la empresa Chocolates El Rey, C. A., basada en la Norma
COVENIN-ISO 10014:1999. Trabajo de Grado Universidad Yacambu.
Barquisimeto, Estado. Lara. 93 p.
Zavarce, Libia. 2005. La Calidad del Servicio prestado al Contribuyente, en la
Gerencia de Tributos Internos del Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT) en el Estado Lara.
Trabajo de Grado Universidad Yacambu. Barquisimeto, Estado. Lara. 86 p.
Zorrilla, Santiago y Torres, Miguel. 1992. Gua para Elaborar Tesis. McGraw-Hill
Interamericana Editores, S.A de C.V. Mxico.
Fuentes Legales:
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Universal. Caracas, Venezuela.
Ley Orgnica Del Sistema Venezolano para la Calidad, Gaceta Oficial por la
Asamblea Nacional de la Republica Bolivariana, de fecha 25 de Julio de 2001.
Caracas, Venezuela.
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA). 2002. Manual para la
elaboracin del Trabajo Conducente a Grado Acadmico de
Especializacin, Maestra y Doctorado. Aprobado por el Consejo Universitario
en su Sesin Ordinaria No. 1.353 de fecha 19 de Junio de 2002. Publicaciones
UCLA. Barquisimeto, Estado Lara, Venezuela
Fuentes Electrnicas:
Borrego, Daniel. 2009. Siete Estrategias para mejorar sustancialmente el Servicio
de Atencin al Cliente. Marketing para pymes.com Articulo del da 4 de Marzo
2009. Disponible en: http://www.herramientasparapymes.com/7-estrategiaspara-mejorar-la-atencion-al-cliente. Fecha de la Consulta: 23 de Marzo de 2010.
Muiz Gonzlez, Rafael. 2008. Marketing Estratgico. Marketing en el siglo XXI,
3 Edicin. La Direccin Estratgica. Capitulo II. Disponible en:
http://www.marketing-xxi.com/la-direccion-estrategica.Fecha de la Consulta: 02
de Mayo de 2010.
150
Direcciones Electrnicas Consultadas:

http://www.bancomercantil.com
http://www.informipyme.com/docs/gt/offline/empresarios/foda.htm
http://www.rrppnet.com.ar/foda.htm
http://www.emprender-online.com.ar/el-di
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/analisis-foda-presentacion
151
ANEXOS
152
ANEXO A:
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS CLIENTES DE MERCANTIL, C. A.,
BANCO UNIVERSAL EN LA OFICINA C. C. TEREPAIMA II EN
CABUDARE ESTADO LARA.
153
Barquisimeto, Enero de 2010.
Estimado Usuario:
El instrumento que se presenta a continuacin, tiene como propsito recolectar

informacin para la realizacin de un trabajo de investigacin, en el cual se evaluar
la CALIDAD DE SERVICIOS EN EL REA DE ATENCIN AL CLIENTE
EN MERCANTIL C. A, BANCO UNIVERSAL, BAJO EL ENFOQUE DE
DIRECCIN ESTRATGICA.
Agradezco por favor conteste con la mayor objetividad posible, esto con la
finalidad de obtener informacin confiable, dado que los datos que usted
proporcionar constituyen pilar fundamental para la presente investigacin.
En caso de presentar alguna duda consulte con la persona que le facilit el

cuestionario.
De antemano gracias por la colaboracin brindada.
Atentamente,
Migley Rojas lvarez.
154
Instrumento Dirigido a los Clientes de Mercantil Banco Universal en la Oficina

Marque con una equis( X ) la respuesta que mejor indiquen cual es su opinin con respecto a
lo que se pregunta, en este instrumento.
SI
1. La actitud que presenta el personal de atencin al cliente en el Mercantil
Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara,
cumple las expectativas esperadas por usted?
2. Cuando usted acude a la Oficina del C. C. Terepaima II de Mercantil Banco
Universal en Cabudare Estado Lara, es atendido por el personal de atencin al
cliente de forma inmediata?
3. En el rea de atencin al cliente de la Oficina C. C. Terepaima II de
Mercantil Banco Universal en Cabudare Estado Lara, le dedica el tiempo
necesario, a la hora de atenderlo cumpliendo las expectativas esperadas por
usted?
4. Considera que en la atencin al cliente de la Oficina C. C. Terepaima II de
Mercantil Banco Universal en Cabudare Estado Lara, se preocupa por el servicio
que presta haciendo lo posible para cubrir las necesidades de cada cliente?
5. En atencin al cliente de la Oficina C. C. Terepaima II de Mercantil Banco
Universal en Cabudare Estado Lara, estn en la capacidad de prestar servicio de
manera confiable?
6. Mercantil Banco Universal de la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare
Estado Lara, se adecua a los objetivos propuestos y a la normativa legal?
7. Existe tardanza en los procesos que se tramitan por la Oficina C. C.
Terepaima II de Mercantil Banco Universal en Cabudare Estado Lara?
8. Los procedimientos llevados por el rea de atencin al cliente en la Oficina
C. C. terepaima II en Mercantil Banco Universal en Cabudare Estado Lara, son
engorrosos?
9. La Oficina Mercantil Banco Universal en el C. C. Terepaima II en Cabudare
Estado Lara, rene las condiciones mnimas indispensables para prestar sus
servicios a todos los usuarios?
10. Considera que en Mercantil Banco Universal de la Oficina C. C. Terepaima
II en Cabudare Estado Lara, tiene usted facilidad de acceso a los servicios que
ofrece para los clientes?
11. En caso de tener alguna duda con sus Cuentas, Movimientos, Colocaciones,
fianzas, acudira a la Oficina C. C. Terepaima del Mercantil Banco Universal en
Cabudare Estado Lara?
12. Existe una negociacin efectiva por parte del personal de atencin al cliente
en Mercantil Banco Universal de la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare
Estado Lara, a la hora de tramitar su solicitud, logrando solucionar de forma
rpida y correcta su peticin?
155
NO

Estado Lara, mantiene informada a sus clientes?
14. Usted esta conforme con el numero de agencias de Mercantil Banco
Universal existente en la ciudad de Cabudare Estado Lara?
15. La Oficina del C. C. Terepaima II de Mercantil Banco Universal de
Cabudare Estado Lara, esta bien ubicada?
16. Las Instalaciones de Mercantil Banco Universal en la Oficina en el C. C.
Terepaima II son cmodas?
17. La Oficina del C. C. Terepaima II de Mercantil Banco Universal de
Cabudare Estado Lara, cuenta con equipos tecnolgicos para la prestacin de
servicio?
18. El personal de atencin al cliente de Mercantil Banco Universal de la
Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara, se esfuerza por lograr la
tramitacin de su solicitud y por ende busca la solucin de su Reclamo?
Estado Lara, le garantiza que su procedimiento se realiza con celeridad?
20. El personal de atencin al cliente en Mercantil Banco Universal en la
Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara, tiene capacidad de repuesta
ante cualquier inquietud en las transacciones bancarias que realiza?
21. Cuenta la Oficina C. C. Terepaima II de Mercantil Banco Universal en
Cabudare Estado Lara, con los mecanismos necesarios para procesar con
prontitud los tramites solicitados?
156
ANEXO B:
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DE ATENCIN DIRECTA AL
CLIENTE DE MERCANTIL BANCO UNIVERSAL EN LA OFICINA C. C.
TEREPAIMA II EN CABUDARE ESTADO LARA
157
Estimado Empleado:
El instrumento que se presenta a continuacin, tiene como propsito recolectar
informacin para la realizacin de un trabajo de investigacin, en el cual se evaluar
la CALIDAD DE SERVICIOS EN EL REA DE ATENCIN AL CLIENTE
EN MERCANTIL C. A, BANCO UNIVERSAL, BAJO EL ENFOQUE DE
DIRECCIN ESTRATGICA.
Agradezco por favor conteste con la mayor objetividad posible, esto con la
finalidad de obtener informacin confiable, dado que los datos que usted
proporcionar constituyen pilar fundamental para la presente investigacin.
En caso de presentar alguna duda consulte con la persona que le facilit el
cuestionario.
De antemano gracias por la colaboracin brindada.
Atentamente,
Migley Rojas lvarez.
158
Instrumento Dirigido al Personal de Atencin Directa al Cliente de Mercantil

Banco Universal en la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara.
Marque con una equis( X ) la respuesta que mejor indiquen cual es su opinin con respecto a
lo que se pregunta, en este instrumento.
SI
1. Usted se preocupa por el servicio que presta en el Mercantil Banco Universal
de la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara?
2. Hace lo posible por cubrir las necesidades de cada cliente en Mercantil Banco
Universal de la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara?
Estado Lara, maneja los recursos bajo criterios de eficiencia?
4. Las polticas de incentivo que ofrece Mercantil Banco Universal de la
Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara, le motiva para actuar con
mayor interes en su labor diaria?
5. En Mercantil Banco Universal de la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare
Estado Lara, se motiva su desempeo productivo?
Estado Lara, ofrece capacitacin y adiestramiento para brindar al cliente la
atencin esperada?
7. Por si solo planifica, ordena y controla sus tareas en Mercantil Banco
Universal de la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado Lara?
8. Se preocupa por su apariencia personal a la hora de realizar su trabajo en
Mercantil Banco Universal de la Oficina C. C. Terepaima II en Cabudare Estado
Lara?
9. Considera que la apariencia personal influye en la calidad del servicio que
presta a los clientes del Mercantil Banco Universal de la Oficina C. C.
Estado Lara, cuenta con equipo tecnolgico para prestar mejor servicio?
Estado Lara, las instalaciones son cmodas?
159
NO
ANEXO C:
ENTREVISTA ESTRUCTURADA DIRIGIDA A LA GERENTE DE LA
OFICINA C. C. TEREPAIMA II, EN CABUDARE
160
Estimado Entrevistado:
A continuacin se le presenta un Instrumento, cuyo objetivo es recolectar

informacin a fin de evaluar la Calidad de servicio en el rea de atencin al cliente
en Mercantil C. A. Banco Universal, bajo el enfoque de Direccin Estratgica, en
la Oficina C. C. Terepaima II de la ciudad de Cabudare, Estado Lara, lo cual se
realiza como requisito para llevar a cabo un trabajo investigativo en la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), y as optar al ttulo de Especialista en
Gerencia, mencin: Empresarial, de la misma institucin educativa. Resulta
pertinente aclarar para su tranquilidad-, que se garantiza absoluta confidencialidad
acerca de los datos obtenidos, y que stos sern utilizados nicamente con fines
acadmicos, razn por la cual, se le agradece que conteste a cada uno de los
planteamientos que se formulan en la entrevista anexo, en la forma ms objetiva que
le sea posible, y en caso de presentrsele alguna duda, consulte con la persona quien
se lo facilit.
De antemano, gracias por la colaboracin brindada.
Atentamente,
Lic. Migley Rojas.
161
ENTREVISTA ESTRUCTURADA
GUIN DE PREGUNTAS
Nombres y Apellidos:
Cargo: Gerente Oficina C.C.Terepaima II, Cabudare.
N
tem
tem
1.
Oportunidades y amenazas que podra tener la institucin por la

intervencin poltica del estado?
2.
Oportunidades y amenazas que podra tener la institucin a nivel de

Legislacin Bancaria?
3.
Oportunidades y amenazas que podra tener la institucin en el factor

Econmico?
4.
Oportunidades y amenazas que podra tener la institucin con respecto a la

competencia? Explique.
5.
Oportunidades y amenazas que presenta la ubicacin de la oficina?

Explique.
6.
Otras oportunidades y amenazas
162
ANEXO D:
FORMATO DE LA MATRIZ DE
VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS
163
Barquisimeto, ___ / ___ /___
ESTIMADO (A): ___________________________________________________
Me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar su valiosa colaboracin,

considerando su experiencia en el rea Administrativa y de Metodologa de la
investigacin, para la validacin de los instrumentos que se anexan a la presente,
los cuales fueron diseados para recolectar informacin necesaria para el
desarrollo de la investigacin titulada
REA DE ATENCIN AL
CALIDAD DE SERVICIOS EN EL
CLIENTE EN MERCANTIL C. A, BANCO
UNIVERSAL, BAJO EL ENFOQUE DE DIRECCIN ESTRATGICA.
Para tal fin, se anexan tanto los formularios de validacin, que deben ser llenados
atendiendo a una serie de criterios, como los instrumentos de recoleccin de
informacin a evaluar.
Al agradecer de antemano su valiosa colaboracin, le saluda
Atentamente
Lic. Migley Rojas lvarez.
164
VALIDACIN DE INSTRUMENTOS
Instrucciones
Por medio del presente formulario se pretende realizar la validacin del contenido de
los instrumentos que sern aplicados a los sujetos seleccionados para la Investigacin
titulada CALIDAD DE SERVICIOS EN EL REA DE ATENCIN AL
CLIENTE EN MERCANTIL C. A, BANCO UNIVERSAL, BAJO EL
ENFOQUE DE DIRECCIN ESTRATGICA.
Nombre del Experto
Ttulo Profesional
Ao de Egreso
Universidad
Lugar de Trabajo
Cargo que desempea
Para la validacin se establecen los siguientes criterios: Claridad, Precisin,

Pertinencia y Coherencia. Para cada uno de ellos se debe seleccionar con una equis
(x) una de las siguientes alternativas: (A) Mantener, (B) Modificar, (C) Eliminar, (D)
Incluir otra pregunta. En este ltimo caso, de ser necesario, indique cual pregunta
recomienda que sea incorporada.
Validado por:
____________________________
Firma
Fecha:
165
ANEXO E:
CLCULO DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
169
*** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ***
R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
S C A L E(A L P H A)
Cases
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
Mean
ITEM1
ITEM2
ITEM3
ITEM4
ITEM5
ITEM6
ITEM7
ITEM8
ITEM9
ITEM10
ITEM11
ITEM12
ITEM13
ITEM14
ITEM15
ITEM16
ITEM17
ITEM18
ITEM19
ITEM20
ITEM21
ITEM22
ITEM23
ITEM24
ITEM25
ITEM26
ITEM27
ITEM28
ITEM29
ITEM30
ITEM31
ITEM32
4.2000
3.8000
3.7000
3.8000
3.4000
3.8000
3.6000
3.8000
3.9000
3.8000
3.7000
3.0000
3.6000
4.1000
3.8000
3.5000
3.6000
3.9000
3.5000
3.9000
3.7000
3.7000
3.7000
3.1000
3.5000
3.8000
3.8000
3.7000
3.7000
3.1000
3.5000
3.8000
N of Cases =
Item Variances
Max/Min
Variance
3.3188
.9189
1.3166
1.4181
1.3166
1.4298
1.3166
1.0750
1.3166
1.4491
1.3166
.9487
1.4142
1.3499
.8756
1.3166
1.5092
1.5055
.9944
1.3540
1.2867
1.4181
1.4181
1.4181
1.5951
1.3540
1.3984
1.3166
1.4181
1.4181
1.5951
1.3540
1.3984
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
Mean
Minimum
Maximum
Range
1.7469
.7667
2.5444
1.7778
.2014
Reliability Coefficients
Alpha =
Std Dev
.8721
32 items
Standardized item alpha =
170
.8874

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

CALIDAD DE SERVICIO EN EL REA DE ATENCIN AL CLIENTE EN

MIGLEY COROMOTO ROJAS LVAREZ.

CALIDAD DE SERVICIO EN EL REA DE ATENCIN AL CLIENTE EN

Trabajo Especial de Grado para optar al Ttulo de

Por: MIGLEY COROMOTO ROJAS LVAREZ.

APROBACIN DEL ASESOR

ESTRATEGIA, EN LA OFICINA C. C. TEREPAIMA II EN LA CIUDAD DE

MSc. Ana C, Bracho.

Quien suscribe, Licda. Migley Coromoto Rojas lvarez, titular de la Cdula de

Licda. Migley Coromoto Rojas lvarez.

Al personal del Mercantil, en especial a mis siempre compaeras, amigas,

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Distribucin por frecuencia de los resultados en funcin de la

Distribucin por porcentaje de los resultados en funcin de la actitud

Compromiso de Mercantil C. A. Banco Universal

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO.

de la empresa, su prestigio, y sus finanzas.

la organizacin. Con esta

informacin se estar en capacidad, tal como lo afirma David (1997), de tomar

competir en el mercado y mantenerse en el mundo actual

comerciales de todo el mundo, pues las implicaciones y relaciones que tiene en la

Sobre la base de lo anteriormente expuesto se puede inferir que la calidad se

La Direccin Estratgica se puede considerar como un proceso global de toma de

factores internos (estructura organizativa, liderazgo, cultura, recursos humanos, etc),

con el servicio recibido, an cuando no se encuentre

satisfecho del mismo. En consecuencia, Mercantil C. A. Banco Universal

relacin a la calidad del servicio prestado por su personal de atencin directa al

interpersonales entre los

empleados, el individualismo y el desconocimiento de los valores, creencias, misin

Estado Lara, motivo por el cual, a

continuacin se destacan los objetivos de la investigacin.

1. Terico, por cuanto mediante un enfoque apoyado en concepciones,

procesos operativos; aperturas de nuevas sucursales y establecer mecanismos de

recomend difundir ampliamente los criterios de calidad y el

resultado de la medicin de los objetivos al personal y buscar mecanismos adecuados

slidas y estables a los clientes con el propsito de mantenerlos fieles y satisfechos,

resultados revelaron que la empresa cuenta con un sistema de gestin de la calidad

para el logro de la calidad de servicio. Las investigaciones fueron tomadas como

sector los negocios bancarios en el sentido ms amplio, incluyendo operaciones de

En atencin a las afirmaciones anteriores se puede sealar a la empresa

mediante productos y servicios considerados por ellos mismos como los

4. Crditos: lnea de crdito, pagars, automviles, empresarial, descuento de

institucin ya posee proporcionndole los mejores servicios para su satisfaccin.

De acuerdo a Deming (1989):

12. Superar los obstculos que impiden que la gente se enorgullezca de su

Dentro de estos componentes el relacionarse con los clientes no implica restar

las cosas bien a la primera es menos costoso que corregirlas sucesivamente.

cliente decida adquirir el producto, como el postventa. (p.138).

Formacin del cliente.

Fuente: Deming (1989)

A manera de resumen, la calidad cumple con los requerimientos que necesita el

El servicio que se presta a nivel individual y con caractersticas de excelencia

9. Mam tena razn, mostrar respeto a las personas, ser atento.

organizacin deben tomar conciencia de la importancia del buen servicio, atendiendo

para que se d el proceso bajo el control y supervisin que facilite el mejoramiento de

importancia en la satisfaccin del cliente, el cual debe convertirse en el punto focal,

produccin a las necesidades de los clientes. En este sentido, cuando se habla de

Segn, Kotler (1995), existe un declogo de servicio al cliente que determina su

HACER QUE EL CLIENTE VUELVA CON GUSTO

AUTORIDAD PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

Fuente: Kotler (1995)

Interpretando lo que el cuadro contiene se puede afirmar que en todo momento