http://s3a2.

me/2012/11/26/la-empresa-como-sistema-abierto/
La empresa como sistema abierto
La empresa es susceptible de ser considerada en trminos sistmicos como un
modelo en intercambio con su entorno. Un sistema abierto en equilibrio
dinmico, con capacidad para transformar la energa que le llega.

Suelen

4.- Retroalimentacin (feedback): es una funcin de subsistema que consiste

en comparar la salida (output) con un criterio o patrn previamente fijado. Como
ya se ha dicho, su objetivo es el control, para que el sistema funcione segn lo
previsto y se mantenga fiel a sus objetivos. En una organizacin empresarial, la
retroalimentacin adems orienta la adaptacin al cambio y las relaciones con el
entorno social.
La supervivencia del sistema, en efecto, no sera posible sin un proceso
continuo de flujo de entrada, transformacin y salida. En el sistema biolgico y
en el social se puede hablar de un proceso continuo de reciclaje. El sistema
debe recibir una entrada suficiente de recursos para mantener sus operaciones
y tambin para exportar al entorno los productos en cantidad suficiente como
para continuar el ciclo.Las empresas de negocios reciben muchas aportaciones
de la sociedad, en forma de entradas, materiales, dinero, e informacin. Las
personas se incorporan al proceso de transformacin del material, empleando
sus habilidades en una eficaz utilizacin de esos recursos provenientes del
exterior.Aunque contemplamos la empresa bajo la perspectiva de sistema
abierto, debe reconocerse que el concepto de abierto o cerrado es cuestin de
grado. Todos los sistemas son cerrados en cierta medida frente a las fuerzas
externas. Los lmites del sistema evitan que algunos factores del ambiente le
afecten negativamente: se seleccionan las entradas, porque de otra forma el
sistema perdera su identidad e incluso desaparecera.
http://www.adeudima.com/?page_id=107

distinguirse varios elementos comunes a todo sistema, que tambin podemos

encontrar en una organizacin empresarial:
1.-Entrada (input): es la fuerza de arranque del sistema, suministra material o
energa desde el exterior. En una empresa, dependiendo del punto de vista que
se quiera adoptar, cabra considerar inputs tanto a las materias primas como al
capital.
2.- Salida (output): es el resultado del proceso, la finalidad para la cual se
reunieron los elementos y se establecieron relaciones en el sistema.
Los outputs de los subsistemas son intermedios y deben ser coherentes con los
del sistema en su totalidad, que son finales.
3.- Proceso (throughput): es la secuencia que convierte las entradas en
salidas. Se define por los elementos empeados en el cambio y las relaciones
entre ellos, caracterizando as la accin del sistema. En la empresa comprenden
todos los medios utilizados y sus actividades combinadas -lo que comnmente
llamamos trabajo-, en orden a la transformacin de los recursos.

2. La empresa como sistema: analisis de los sistemas empresariales

La teora actual de la empresa se fundamenta en la gran aportacin que la
Teora de Sistemas ha permitido en esta rea del conocimiento cientfico, tanto
para describir su composicin compleja de la empresa, como para entender su
comportamiento y facilitar sus procesos de control y adaptacin al entorno
(Bueno, 1974 y 1991).
Dicha teora se apoya en el concepto de sistema como conjunto de elementos
(a1, a2, , an) relacionados entre s; relaciones (uij) que representan un conjunto
de inputs (entradas) de los elementos aj y un conjunto de outputs (salidas) de
los elementos ai y que se explican a travs de determinado proceso de
transformacin u operacin planificada.
En consecuencia, un sistema fsico se representa sintticamente de esta forma:
Tambin
el
sistema
se puede

representar de forma ms analtica a travs de los conjuntos que lo integran:

X = (a1, a2, , an) (conjunto de elementos).

U = (uij) (conjunto de relaciones o estructura del sistema).
Siendo la relacin uij:
por lo que, el sistema se define
por este conjunto:
S = X, U
Una de las categoras de los
sistemas es que pueden ser
abiertos o relacionados con el entorno, razn que lleva a otra clase de
sistemas, los regulados o que incorporan una funcin de control (feed-back),
cuestin que ha sido estudiada por la Ciberntica.
Precisamente la empresa como sistema presenta estas ltimas
caractersticas, las cuales definen una de las categoras de mayor complejidad
en el enfoque sistmico.
En la figura 1 se resume, a la vez que se aplica, dicho planteamiento general
para explicar el concepto de empresa. En ella se pueden observar que acta
como un sistema abierto relacionando unas entradas y salidas o transformando
unos inputs en unos outputs, los cuales sern los objetivos pretendidos por el
sistema. El mismo que para cumplir con estos requiere de un control y posterior
regulacin del proceso. Entradas y salidas que estn integradas en el entorno
en que acta el agente econmico (empresa).
Figura 1. La empresa como sistema

Dando un paso ms, la Teora de Sistemas, siguiendo a Bueno (1974), define el

concepto de sistema sobre la base de la existencia de cinco condiciones
bsicas:
1.
Un conjunto de elementos.
2.
Una estructura del sistema (conjunto de relaciones).
3.
Un plan comn (conjunto de objetivos).
4.
Unas funciones caractersticas (funciones de transformacin).
5.
Un conjunto de estados o situaciones observables del sistema.

Una de las caractersticas de la estructura del sistema es el principio de la

jerarqua que justifica el concepto de subsistema o subconjunto, elemento o
componente funcional de un sistema mayor que en s mismo verifica las
condiciones de este, pero que tambin juega un papel en el proceso de
transformacin de dicho sistema mayor. Proceso que se orienta al logro de un
plan comn, es decir a alcanzar la posicin de equilibrio como objetivo del
sistema.
En la tabla 2 se recogen los principios generales de la Teora de Sistemas.
TABLA 2. PRINCIPIOS GENERALES DE LA TEORA DE SISTEMAS
1.
Independencia. Interrelacin entre elementos, objetos o atributos. Si
se produce con el entorno, el sistema se define como abierto.
2.
Totalidad. Importancia del sistema como un todo, aunque
compuesto por partes interrelacionadas.
3.
Plan comn. Orientacin del sistema a la posicin de equilibrio por la
que los elementos buscan el plan comn u objetivo del sistema.
4.
Relacin entradas-salidas. Dicho plan depende de un conjunto de
entradas, que transforma en unas salidas que, a su vez, son
entradas para otro sistema. Si el sistema es cerrado estas se determinan
de una sola vez, si es abierto, pueden entrar cantidades adicionales.
5.
Transformacin. Funcin caracterstica o proceso que opera sobre
las entradas para lograr las salidas.
6.
Entropa. Estado de un sistema en el que existe un mximo de
desorden o de indeterminacin, lo que puede causar su destruccin. Estado
que produce la falta de informacin y de control.
7.
Regulacin. Proceso basado en un sistema de control para generar
informacin que permita corregir las desviaciones sobre los objetivos o
replanificar el proceso transformador.
8.
Diferenciacin. Los sistemas ms complejos exigen que los
elementos simples se especialicen en determinadas funciones
caractersticas.
9.
Jerarqua. Los sistemas se pueden descomponer en subsistemas o
partes principales y as sucesivamente (recurrencia). Ello implica una
relacin de dependencia.
10.
Equifinalidad. Los sistemas abiertos pueden llegar al mismo estado
final combinando entradas diferentes.
Fuente: Bueno (2004)
Estos principios permiten identificar, en el caso de la empresa, un conjunto de
subsistemas, segn diferentes criterios de demarcacin, los cuales, y en la
medida que son objeto de un anlisis pormenorizado y son aislados de los otros
componentes se convierte en un sistema empresarial. Proceso que puede ser
recurrente hasta llegar al elemento simple y que ya no cumple con dichas
condiciones.
Volviendo a la idea de subsistema en este epgrafe se propone un criterio de
descomposicin del sistema-empresa basado en la diferente naturaleza de la
circulacin de valor por su estructura y en relacin con su entorno:

Circulacin de valor en unidades fsicas entre los elementos o unidades

operativas de la empresa y con su entorno (por ejemplo, materiales,
mquinas, productos,).

Circulacin de valor en unidades monetarias entre los elementos o

unidades operativas de la empresa y con su entorno (por ejemplo,
transacciones financieras, dinero,).

Circulacin de datos obtenidos de los dos procesos anteriores y que

son transformados en informacin (por ejemplo, contabilidad de la empresa
y estadsticas econmicas).

Circulacin de informacin entre los miembros de la organizacin y su

correspondiente realimentacin (comunicacin).

Circulacin de informacin para apoyar la accin futura o para tomar

decisiones (sistema de informacin para la direccin).
Estas clases de circulacin configuran cinco subsistemas o sistemas
empresariales, tal y como se muestra en la figura 2.
La agregacin de los subsistemas 1 y 2 representa el sistema tcnico o
tecnolgico de la empresa, conjunto de operaciones que transforman los
valores reales y financieros de la organizacin, segn el ciclo de explotacin y el
ciclo de capital de la misma.
La agrupacin de los otros tres subsistemas representa el sistema de
direccin o de administracin de la empresa, pudiendo inclusive, desgajarse
el sistema de comunicacin como parte integrante del sistema psico-social o
humano de la organizacin.
Figura 2. Los sistemas empresariales: naturaleza de la circulacin de valor

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La Organizacin como Sistema Abierto

Web y Empresas octubre 11, 2012 Administracion Leave a comment 249 Views
Una empresa es un sistema de creacin humana, el cual mantiene una activa
interaccin con su ambiente sean clientes, proveedores, acreedores,
competidores, entidades sindicales, o muchos otros agentes externos.
Adems, es un sistema conformado por diversas partes (subsistemas)
relacionadas entre s, que colaboran en armona con el objetivo de alcanzar una
serie de propsitos, tanto de la organizacin como de sus participantes.
Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez de estudiar
simplemente los fenmenos organizacionales en funcin de los
comportamientos individuales.
En el sistema abierto como organismo, interviene el medio ambiente y a la vez
este interviene sobre l, alcanzando un equilibrio dinmico.Es propio del sistema
abierto competir con otros sistemas, crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y
hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos:
Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones:debido
a la influencia del ambiente sobre esta y dicho ambiente, sin lmites, cambia
constantemente, de manera desconocida e incontrolada. Las consecuencias de
los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. Tambin por el
comportamiento humano que nunca es totalmente previsible. Por esto,
la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias
reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes

menores: Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas.
Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin,
produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes
independientemente.
Interdependencia de las partes: cualquier modificacin en uno de los
subsistemas afectara al sistema entero
(globalismo). Las interacciones internas y
externas del sistema reflejan diferentes
escalones de control y de autonoma.
Homeostasis: esta es alcanzada cuando se
presenta dos requisitos, la unidireccionalidad
y el progreso. La unidireccionalidad significa
que antes cambios sufridos en la empresa o
por diferentes medios se alcanzarn los
mismos resultados o condiciones
establecidas. El progreso referido al fin
deseado, es un grado de avance o mejora
(progreso) tolerable dentro de los parmetros
establecidos, alcanzando una mayor
precisin con menor esfuerzo y bajo
condiciones de gran variabilidad. La
unidireccionalidad y el progreso solo pueden
ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
Fronteras o lmites: demarca lo que est dentro y fuera
del
sistema. Una frontera consiste en una lnea (podra no ser fsica) cerrada
alrededor de elementos seleccionados que tengan mayor rol e intercambio con
el sistema. La permeabilidad de la frontera definir el trnsito (de energa,
informacin) entre sistema y ambiente.
Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus
maneras estructurales bsicas, es identificada por W. F. Buckley como su
principal caracterstica identificadora.

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes
rasgos esenciales:

- En el crecimiento.
- En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
- En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
- Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus
unidades componentes.
- Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por
creciente heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,
enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son
cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando son
determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel
en que un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado
particular con certeza. As, el sistema requiere que todas sus variables sean
conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional
siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de
ciertos lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos:
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos.
Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones:
la organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente
sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas.
El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas
son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin
no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y
otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de
partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las
partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global, la
integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era
un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de
la organizacin como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
- La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por
todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
- La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente
diferenciado de un sistema social mayor.

- La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,

organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de
determinado tipo de meta sistemtica.
- Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de
situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera
un sociedad.
1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del
sistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema
reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.
2. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado
firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el
progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que haya cambios en la
empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El
progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los
lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se
alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un
esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La
unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y
compromiso.
3. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del
sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada
alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan en
cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de
apertura del sistema en relacin al ambiente.
4. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus
maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su principal
caracterstica identificadora.

El diseo organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones

donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha
estrategias. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista
en dos sentidos; hacia el interior de la organizacin y hacia el exterior de
su organizacin.
Las decisiones sobre el diseo organizacional con frecuenciaincluye el
diagnostico de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin el
poder y los comportamientos polticos y el diseo de trabajo. El diseo
organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones
que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones
estratgicas.

Las Organizaciones Como Sistemas

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y
objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas
por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico.
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman
una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir
bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro
de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.

La organizacin alcanza un estado firme, es decir, un estado de equilibrio,

cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. Esos dos
requisitos para alcanzar el estado de equilibrio exigen liderazgo y compromiso
de las personas con el objetivo final que desea alcanzar. Adems, la
organizacin, como un sistema abierto, necesita conciliar dos procesos
opuestos, ambos imprescindibles para su supervivencia que son: Homeostasis y
adaptabilidad.
5.- Fronteras o lmites:
Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las
fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad: son lneas de
demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el
ambiente.

Sistemas Abiertos
Un sistema abierto puede entenderse como el conjunto de partes constantes
interaccin e interdependencia, construyendo un todo sinrgico, orientados
hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia
con el medio ambiente.
La organizacin como sistema abierto es aquel que est integrado por diversas
partes o unidades relacionadas entre s, que trabajan en armona unas con las
otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la
organizacin como de sus participantes.

6.- Morfognesis:
A diferencia de los sistemas mecnicos e incluso de los sistemas biolgicos, el
sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a s mismo y su
estructura bsica: es la propiedad morfognica de las organizaciones.
7.-Resistencia:
Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad de enfrentar y
superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que
desaparezca su potencial de auto organizacin.
Subsistemas Organizacionales

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos.

1.- Comportamiento probabilstico y no-determinsticos de las
organizaciones:
Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos
afectados por cambios en sus ambientes y que se denomina variables externas.
El ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razn, las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticas
y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son
complejas y responden a muchas variables ambientales que no son totalmente
comprensibles.
2.- Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida
de partes menores:
Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los
sistemas son complejos de elementoscolocados en interaccin .Este enfoque
incide mas sobre las relaciones entre los elementos que interactan cuya
relacin produce una totalidad que no puede comprenderse mediante el simple
anlisis de las partes por separado.
3.- Interdependencia de las partes:
El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad de
interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una parte provoca
impacto sobre las otras.
4.- Homeostasis o estado firme:

Los subsistemas existen dentro de un sistema. Cada sistema se constituye de

subsistemas y al mismo tiempo, hace parte de un sistema ms grande, el
suprasistema. Cada subsistema puede ser detallado en sus subsistemas
componentes, y as en adelante.
Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: de
interaccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin y
administracin.
Los subsistemas de interaccin con el medio:
Se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas
los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a travs del
departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan demanda y
satisfacen el mercado a travs del departamento de Marketing.
El Subsistema de produccin:
Se encarga de elaborar o producir los productos y servicios de la organizacin.
En ste subsistema se efecta el proceso de transformacin principal de la
organizacin. Este subsistema es el departamento de produccin en una
empresa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las
actividades mdicas en un hospital.
El Subsistema de mantenimiento:

Se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organizacin y de

atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del
personal en general.
El subsistema de adaptacin:
Es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar
los problemas, oportunidades y desarrollo tecnolgico. Este subsistema es
encargado de generar innovaciones y ayuda a la organizacin al cambio y
adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de mercado son
responsables de la funcin de adaptacin.
El subsistema de Administracin:
Es el responsable de la direccin y coordinacin de los otros subsistemas de la
organizacin. Este subsistema provee direccin, estrategia, metas y polticas a
toda la organizacin as como tambin es responsable del desarrollo de la
estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada
subsistema.

Dimensiones contextuales

El Tamao: Es la magnitud de la organizacin, segn se refleja el

nmero de personas. Las organizaciones son sistemas sociales y el tamao
suele medirse por el nmero de empleados.

La cultura: Es el conjunto de valore, creencias y normas claves

compartidas por los empleados estos valores se pueden corresponder al
comportamiento tico de los empleados.
Tecnologa Organizacional: Se refiere a las altas herramientas
tcnicas y acciones para transformar la produccin se refiere a como se producen
bienes y servicios.

El Entorno: Son los elementos fuera de los lmites de la organizacin.

Las Metas y Estrategias: Definen el procedimiento y las tcnicas

competitivas que las distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el
plan de accin que describe la asignacin de recursos y las actividades para
enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organizacin.

Los cinco subsistemas en la organizacin son interdependientes

El ambiente externo

Dimensiones de diseo de la organizacin

Dominio Ambiental

La visin de sistemas pertenece a las actividades dinmicas que estn en

desarrollo dentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las
organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos especficos
de diseo de la organizacin. Estas dimensiones describen a las organizaciones
en gran parte de la misma forma en que la personalidad y rasgos fsicos lo que
hace la gente.

Las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro

tcnicas para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.
Las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y que
proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. La
organizacin puede buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las
antiguas. Una organizacin puede tratar de encontrar un dominio donde haya
poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, clientes adinerados y
barreras para mantener fuera a la competencia.

Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: Estructurales y

Contextuales.

Dimensiones Estructurales

La Formalizacin. Es la cantidad de documentacin escrita en la

organizacin. La documentacin incluye manuales de procedimiento,
regulaciones y manuales de polticas que describen el comportamiento y las
actividades.
La Especializacin. Es donde las tareas organizacionales se
subdividen en puestos separados. La especializacin se le conoce como
divisin del trabajo.
Proposiciones del personal. Es la dedicacin de las personas en
varias funciones y departamentos.
El Profesionalismo. Es el nivel de educacin formal y la capacitacin
de los empleados.
La Centralizacin. Se refiere al nivel jerrquico que tiene la autoridad
para tomar decisiones. Estas pueden ser centralizadas o descentralizadas.
La Jerarqua de Autoridad. Describe quien reporta a quien y el tramo
de control de cada gerente.

Actividad Poltica, Regulacin: La poltica comprende las tcnicas para

influir en la legislacin y regulaciones gubernamentales. La estrategia poltica
puede utilizarse para reducir barreras gubernamentales en contra de nuevos
competidores.
Asociaciones Comerciales: Gran parte del trabajo para influir en el
entorno se logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares.
Actividades Ilegitimas: Las actividades ilegitimas representan la ltima
tcnica que algunas veces utilizan las compaas para controlar su dominio del
entorno. Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presin por parte de los
altos directivos o recursos escasos en el entorno pueden llevar a los directivos a
adoptara comportamientos que no se consideran legtimos.
Modelo Integrado organizacin entorno: La incertidumbre mayor se
resuelve a travs de una mayor flexibilidad estructural y la asignacin de
departamentos y funciones adicionales de frontera. Cuando la incertidumbre es
baja. Las estructuras directivas pueden ser mas mecnicas y el nmero de
departamentos y funciones de fronteras es mnimo.
Incertidumbre ambiental

Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de

diferentes dimensiones, como si el entorno es estable o inestable, homogneo o
heterogneo, simple o complejo la munificencia, o cantidad de recursos
disponibles para sustentar el crecimiento de la organizacin; si esos recursos
estn concentrados o dispersos; y el grado de consense en el entorno
concerniente al dominio intentado por la organizacin. Estas dimensiones se
resumen en dos formas esenciales en que el entorno influye en las
organizaciones:
a) La necesidad de informacin acerca del entorno
b) La necesidad de recursos del entorno.
La organizacin tambin est interesada en los recursos materiales y
financieros y en la necesidad de asegurar la disponibilidad de los recursos. A
pesar de que los sectores del entorno general pueden creara incertidumbre para
las organizaciones, por lo general, determinan la incertidumbre del entorno
organizacional implica centrarse en los sectores del entorno de tareas.
Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser
efectivas. Las incertidumbres significan que las personas encargadas de tomar
decisiones no cuentan con la informacin suficiente de los factores del entorno,
y la prediccin de los cambios externos es difcil. La incertidumbre incrementa el
riesgo de fracaso de las respuestas organizacionales y dificultad de clculo de
los costos y de las probabilidades asociado con las alternativas de decisin.

Dimensin Simple Compleja: Est relacionada con la complejidad

en el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el nmero y las diferencias
de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organizacin.
Cuanto ms factores externos influyan en la organizacin y mayor sea el
nmero de empresas en el dominio organizacional, mayor ser la complejidad.
Dimensin Estable Inestable: Se refiere al dinamismo en los
elementos del entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo
durante el periodo de mes o aos. Las condiciones inestables representan
elementos del entorno que cambian con la brusquedad. Los dominios del
entorno parecen ser cada vez ms inestables para la mayora de las
organizaciones

el entorno requiere un empleado o departamento que se responsabilice de el. Al

departamento de recursos humanos le corresponde el manejo de la gente
desempleada que desea trabajar para la compaa. El departamento de
marketing encuentra a los clientes. El personal de compras obtiene materia
prima de ciertos proveedores. El grupo de finanzas trata con banqueros.
Amortiguamiento e interconexin de fronteras: El mtodo
tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el
establecimiento de departamento de amortiguamiento. El propsito de las
funciones de estos es absorber la incertidumbre del entorno.

Diferenciacin e integracin: La diferenciacin organizacional implica

a las diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los
directivos en distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura
formal entre los departamentos. Cuando el entorno es complejo y cambia
rpido, las divisiones organizacionales se especializan en un nivel ms alto para
manejar la incertidumbre en un sector externo.

Anlisis comparativo de los procesos: En entornos muy cambiantes,

las organizaciones internas eran mucho ms espontneas, con flujos ms libres
y adaptables. Con frecuencia las reglas y las regularizaciones no estaban
escritas o si lo estaban, eran ignoradas. Las personas tenan que encontrara su
propia forma de manejarse a travs de un sistema para saber que hacer.
Katz y Kahn (Sistema Abierto)
MODELO DE KATZ Y KAHN
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo
mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones.
Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes
sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la
teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los
enfoques previos y utilice la teora general de sistemas.
Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes
caractersticas tpicas de un sistema abierto:

Adaptacin a la incertidumbre ambiental.

a) La organizacin como sistema abierto

La incertidumbre del entorno representa una contingencia importante para la

estructura organizacional y comportamientos internos.

Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes
caractersticas:

Una organizacin en un entorno determinado puede ser administrada y

controlada de manera diferente de una organizacin en uno incierto en lo
referente a sus puestos y departamentos, a su diferenciacin organizacional,
integracin, sus procesos de control y la planeacin y pronsticos para el fututo.
Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre su estructura y entorno.

1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y

necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de
personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es
autosuficiente ni autocontenida.

Puestos y Departamentos: A medida que se incrementa la

complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, tambin lo hace la
cantidad de puestos y departamentos dentro de la organizacin cada sector en

2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la

energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en
productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia

el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de
cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacinexportacin.
5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente
su estructura organizacional.
6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de
tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y
sobre el funcionamiento en relacin con ste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas
abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de
energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del
sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones
entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de
funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos
caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el
ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su
grado de apertura con relacin al ambiente.
TEORIA DE SISTEMAS

La Teora de Sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas

(TGS), representa la plenitud del enfoque sistemtico en la TGA a partir de
1960.

Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de

estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, en especial las
ciencias sociales.

Esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que

atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximan al objeto de la unidad de la ciencia.

Esto pude llevarnos a una integracin en la administracin cientfica.

La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas
no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos
separados. La comprensin de los sistemas solo ocurre cuando se estudian
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
El concepto sistema paso a dominar las ciencias y, en especial,
la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en el sistema solar.
La sociologahabla de sistema social, y as sucesivamente. En la actualidad el
enfoque sistemtico es tan comn en administracin que no se nos ocurre
pensar que estamos utilizndolo en todo momento.
La teora de sistemas penetro rpidamente en la teora administrativa por dos
razones bsicas:
1. Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar mas las
teoras que la precedieron, lo cual se llevo a cabo con
bastante xito cuando losbehavioristas aplicaron las ciencias
del comportamiento al estudio de la organizacin.
CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que
forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema
que consta de varios rganos y miembros; solo cuando stos funcionan
de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede
pensar que la organizacin es un sistema que consta de varias partes
interactuantes".
1. Caractersticas de los Sistemas.

ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS

La teora de general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn
Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca
solucionar problemas ni proponer soluciones prcticas, pero si producir teoras y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la
realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son:

Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las

diversas ciencias naturales y sociales.

Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas.

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin

de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto
de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia.
Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
2. Tipos de Sistemas.
2. Por otra parte, la ciberntica y la tecnologa informtica trajeron
inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas que
convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin.
a.

En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:


Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria,
objetos y cosas reales. El hardware.

sistema abierto, como el organismo, es influenciado por el medio ambiente e

influye sobre este, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en ese medio.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e

ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es
elsoftware.

Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas

cerrados.

a.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente

que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Como
las mquinas.

La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir

como un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos
e informaciny del cual recibe la influencia que condiciona su actividad,
comportamiento y resultados.
Parmetros de los sistemas.
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes
arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripcindimensional de un sistema especfico o de un componente del
sistema.
Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del

sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema.

El sistema abierto esta en constante interaccin dual con el

ambiente. Dual, en el sentido de que influye en l y es influenciado por el
ambiente; acta con simultaneidad como variable dependiente y como
variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interacta con el
ambiente.

El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio,

adaptacin al ambiente y hasta autorreproduccin en ciertas condiciones
ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto, el
estado actual y final o futuro del sistema abierto no esta necesaria ni
rgidamente condicionado por su estado original o inicial, puesto que el
sistema abierto tiene reversibilidad.

Competir con otros sistemas es una caracterstica del sistema

abierto, la cual no se presenta en el sistema cerrado.
Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen
seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relacin entre s,
pero que pueden estudiarse individualmente.
1. Ingestin. Las empresas compran materiales para procesarlos de
alguna manera y buscan dinero, maquinas y personas del ambiente, con
el fin de ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos
vivos ingieren alimentos, para suplir otras funciones y mantener su fuente
de energa.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el

fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las
entradas en salidas o resultados.

2. Procesamiento. En la empresa, la produccin es equivalente a ese

ciclo animal. Al procesar los materiales, existe cierta relacin entre las
entradas y las salidas; el exceso equivale a la energa necesaria para la
supervivencia de la empresa.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es

la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o
criterio.

3. Reaccin ante el ambiente. La empresa reacciona al ambiente

cambiando sus materiales, consumidores, empleados
y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto,
el proceso o la estructura.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est

en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las
procesa y efecta salidas.

4. Alimentacin de las partes. A los participantes de la empresa se les

suministra no solo el significado de sus funciones, sino tambin
los datos decompras, produccin, ventas o contabilidad, y se les
recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas
veces se considera que el dineroes la sangre de la empresa.

Sistema abierto.
El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente
y conserva constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la
energa que lo integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano,
por ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeracin de elementos
separados, sino un sistema definido que posee integridad y organizacin. El

5. Regeneracin de las partes. Los miembros de la empresa tambin

pueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las
maquinas pueden volverse obsoletas. Dado que hombres y maquinas

deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones

de personal y de mantenimiento.

La organizacin debe ser concebida como un sistema

con objetivos o funciones mltiples.

6. Organizacin. La organizacin necesita un sistema nervioso central

que coordine las diversas funciones de produccin,
compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento. Esto se logra
a travs de la administracin, la cual implica control, toma de decisiones
y planeacin para adaptar la empresa al ambiente.

La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos

subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros.

La organizacin como sistema abierto.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes
rasgos esenciales:

Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno

de ellos, afectar a los dems.

La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende

otros sistemas.

Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente

hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.

En el crecimiento.

Modelo de Katz y Kahn.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de

la aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la
organizacin presenta las siguientes caractersticas:

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen

una creciente interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de

sus unidades componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada

por creciente heterogeneidad.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos.
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas
abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:

Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las

siguientes caractersticas:

Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y

necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del
medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.

Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman

la energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos
en productosacabados, mano de obra, servicios, etc.

1. Comportamiento probabilstico y no determinstico de las

organizaciones.

Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos

productos hacia el medio ambiente.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y

constituidas de partes menores.

Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de

cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacintransformacin-exportacin.

3.

Interdependencia de las partes.

4.

Homeostasis o estado firme.

5.

Fronteras o lmites.

6.

Morfognesis.

MODELOS DE ORGANIZACION
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera
considerar en la definicin de organizacin:

La organizacin como un sistema abierto.

La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.

Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para

detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo
indefinidamente su estructura organizacional.

Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso

de codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales
conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho.

Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se

caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de
energa del exterior y una exportacin continua de los productos del sistema.


Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio
de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de
caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.

Dichos sentimientos y creencias colectivas, se transmiten a los nuevos
miembros del grupo.

Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta

lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen
el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura.

Dinmica de sistema.

Las organizaciones como clase de sistemas sociales.

Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez
son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas
abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin, homeostasis,
diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a
la diferenciacin, debido a su propia dinmica.
Caractersticas de primer orden.
Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas
sociales son las siguientes:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas,
no tienen lmites en su amplitud.
2. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de
mantenimiento.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son
sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e
imperfectos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas
biolgicos.
5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes
del sistema social.
6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de
funciones.
7.

El concepto de inclusin parcial.

8. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el

funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relacin con las
transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.
Cultura y clima organizacional.
Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes,
costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y
valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as
como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la
organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las

Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de

mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As,
crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema,
establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se
habla de homeostasis dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste
constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de sistema en las
organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen
hacen que se vuelva cada vez ms aquello que bsicamente es para sobrevivir
(y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse de una provisin
continua de materiales y hombres (entropa negativa).
Concepto de eficacia organizacional.
La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como
producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la
necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se
relaciona con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la
organizacin se hacen mximas. La eficiencia busca incrementos a travs de
soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la
maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios tcnicos y
econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos).
Organizacin como un sistema de roles.
Roles es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa
determinada posicin en la organizacin.
Modelo sociotcnico de Tavistock.
Fue propuesto por socilogos y siclogos del Instituto de Relaciones
Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de
carbn inglesas y empresas textiles hindes.
Concibe la organizacin como un sistema sociotcnico estructurado sobre
dos subsistemas:

El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo.

Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin.

El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones

sociales y las exigencias de la organizacin tanto formal como informal.
Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son
interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a
la organizacin como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema
social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico,
importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de
conversin, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea

primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de ese

proceso de:

Importacin: adquisicin de materias primas.

Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones.

Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la

conversin.
EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS
De todas las teoras, la TS es la menos criticada, ya que an no ha
transcurrido suficiente tiempo para su anlisis ms profundo. Sin embargo, una
apreciacin crtica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:
1. Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema
cerrado
Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno
cerrado, desde el punto de vista administrativo, estn las siguientes del sistema
abierto:

La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la

tendencia esttica de la organizacin.

Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde

adaptndose al entorno.

Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos

por el ambiente.

El sistema necesita, de constante y depurada informacin del

ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante,
depurada y rpida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las
siguientes distorsiones:
a. Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin
en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario
de la viabilidad organizacional y por ende, nfasis en procedimientos y no
en programas.
b. La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por
insensibilidad de la administracin tradicional a las diferencias entre
ambientes organizacionales y por la desatencin a la dependencia entre
la organizacin y su ambiente.
c. La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a la
insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y
urgente de las respuestas de la organizacin al ambiente.

4.

Caractersticas bsicas del anlisis sistemtico

Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin

basada en el anlisis sistemtico son las siguientes:

Punto de vista sistemtico: la moderna teora visualiza a la

organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada,
salida, proceso, retroalimentacin y ambiente.

Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna es sobre el

proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una
organizacin.

Multidimensional y mltiples niveles: se considera a la organizacin

desde un punto de vista micro y macroscpico. Es micro cuando es
considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, pas); es macro
cuando se analizan sus unidades internas.

Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o

motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan
satisfacer ciertos objetivos a travs de ellas.

Probabilstica: la teora moderna tiende a ser probabilstica. Con

expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser
explicadas en trminos predictivos y no con certeza.

Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de

estudio. La teora moderna presenta una sntesis integradora de partes
relevantes de todos los campos.

Descriptiva: buscar describir las caractersticas de las

organizaciones y de la administracin. Se conforma con buscar y
comprender los fenmenos organizacionales y dejar la escogencia de
objetivos y mtodos al individuo.

Multicausal: tiende a asumir que un evento puede ser causado por

numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores
causales podran ser generados por la retroalimentacin.

Adaptacin: un sistema es adaptativo. La organizacin debe

adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como
consecuencia una focalizacin en los resultados en lugar del nfasis sobre
el proceso o las actividades de la organizacin.
1. La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto,
de difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas. Auque tiene gran
aplicabilidad, su enfoque sistemtico es bsicamente una teora general
comprensible, que cubre todos los fenmenos organizacionales. Es una
teora general de las organizaciones y de la administracin, una sntesis
integradora.
2.

Carcter integrador y abstracto de la teora de sistemas.

Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto

sinrgico, es decir, en el resultado de una organizacin pueden diferir en
cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene
del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto.
Cada participante de la organizacin espera que los beneficios
personales de su participacin, sean mayores que sus costos personales
de participacin. Existe sinergia cuando dos o ms causas producen,
actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que
produciran actuando individualmente.
3. El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas
abiertos.
La TS se basa en la teora del hombre funcional. El individuo desempea
un papel dentro de la organizacin, interrelacionndose con los dems
individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles,
mantiene expectativas respecto al rol de los dems y enva a los dems
sus expectativas. Esa interaccin altera o refuerza el papel. Las
organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actan
como transmisores de roles y organizadores.
4.

El "hombre funcional".

5.

Un nuevo enfoque organizacional.

La perspectiva sistemtica introdujo una nueva manera de apreciar los

fenmenos. No solo en trmino de amplitud, sino en cuanto al enfoque. El
enfoque del todo y de las partes, dentro y fuera, de lo general y de la
especializacin, de la integracin interna y de la adaptacin externa, de la
eficiencia y de la eficacia.
TIPOS BSICOS Y TENDENCIAS EN LA ORGANIZACIN
Vamos a recapitular todo lo visto en relacin con la organizacin, atendiendo
tanto a las tipologas bsicas existentes, como a las tendencias que se detectan
en cuanto a esas diversas formulaciones estructurales.
Mintzberg, atendiendo a la casustica de las diversas empresas estudiadas, as
como a las propuestas de diversos autores, distingue cinco tipos bsicos de
estructura: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia
profesional, la estructura divisional y la adhocracia (Mintzberg, 1984). La
diversidad estructural depender fundamentalmente, segn esta formulacin,
del tamao de la empresa, de las caractersticas del entorno y del tipo de tarea
a realizar. Sobre esta misma base, otros autores proponen otras
denominaciones para algunas de las de Mintzberg, o aaden otras tipologas
-como la funcional o la matricial (Bonet, Zamoro, 1996:55)-, pero los tipos
bsicos de Mintzberg constituyen ya unos clsicos en la literatura sobre
organizaciones empresariales.
La estructura simple

La estructura simple es propia de empresas pequeas con tareas poco

complicadas, en un entorno sencillo -lo que no quiere decir que sea estable-.
Las organizaciones nuevas suelen adoptar una estructura simple,
independientemente de cal sea su entorno, o su sistema tcnico, ya que no
han tenido tiempo de elaborar su estructura organizativa. Deben recurrir al
liderazgo para que se haga lo que se tiene que hacer, por lo que son orgnicas
y fuertemente centralizadas.
La divisin del trabajo no suele ser muy rigurosa, y el principal mecanismo de
control es la supervisin directa. Generalmente est formada por un director -a
menudo el propio dueo de la empresa o de la mayor parte del capital-, asistido
normalmente por un administrador o contable, algn administrativo y varios
trabajadores.
En ocasiones, empresas de mayor tamao recurren en momentos de crisis a
estructuras organizativas simples, con fuerte carga de liderazgo, como va de
superacin de las dificultades internas o externas.
Aunque muchos conciben la estructura simple como un anacronismo en
nuestras sociedades, tecnolgicamente avanzadas, organizativamente
complejas y democrticas, sigue constituyendo una configuracin extendida e
importante. Para algunos autores seguir siendo as mientras sigan crendose
nuevas empresas; mientras algunas prefieran permanecer pequeas e
informales; o mientras algunas grandes precisen de un fuerte liderazgo. En
suma, "mientras la sociedad fomente al emprendedor y muchas organizaciones
se encuentren inmersas en entornos provisional o permanentemente hostiles,
pero dinmicos y sencillos" (Bonet, Zamoro, 1996).
La burocracia maquinal
La burocracia maquinal, bastante asimilable con el tipo ideal de burocracia
analizado por Weber, es cada vez menos habitual en las empresas, aunque se
puede encontrar en cierto tipo de organizaciones pblicas, y tambin en algunas
grandes empresas y corporaciones. Se trata, en general, de organizaciones con
una tarea poco complicada y que desarrollan su actividad en un entorno sencillo
y estable. Mintzberg cita como ejemplos una oficina de correos, una agencia de
seguridad, una empresa siderrgica, una prisin, unas lneas areas, etc.. La
divisin del trabajo es rigurosa y minuciosa, con puestos estrechamente
definidos, especializados tanto vertical como horizontalmente.
Se trata de organizaciones con una estructura piramidal en la que el poder est
muy concentrado en la cspide. Es por tanto una configuracin estructural
inflexible. Al igual que una mquina, est diseada para un solo fin; en esa tarea
resulta muy eficiente, pero carece de la adaptabilidad necesaria cuando
cambian las condiciones del entorno o se produce algn cambio en su
estabilidad.
Burocracia profesional
En cuanto a la burocracia profesional, la encontramos en empresas que trabajan
en un entorno complejo, pero estable. Suele darse en grandes centros, tanto
pblicos como privados, del tipo de universidades, hospitales generales, centros

escolares, agencias de asistencia social y tambin, seala Mintzberg, en

empresas de produccin artesanal. La divisin del trabajo se realiza en funcin
de la cualificacin, generalmente elevada, de los trabajadores, normalmente
profesionales que trabajan con gran independencia y control sobre su trabajo.
Esto es, "el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero
en estrecho contacto con su clientela" (Mintzberg, 1984). Se seala la
existencia, generalmente, de dos administraciones paralelas, que conducen a
dos jerarquas, "una democrtica, ascendente, para los profesionales, y otra
propia de la burocracia maquinal, para el staff de apoyo" (Ibdem, 406), esto es
para los trabajadores no profesionales, administrativos, etc.
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
La estructura divisional aparece como consecuencia de la diversificacin o
escentralizacin de las actividades de la empresa, correspondiendo
generalmente a las empresas multinaciona les y a las empresas multiproducto.
Es en buena parte una consecuencia lgica del crecimiento de las estructuras
burocrticas.
La forma divisional no es tanto una estructura integrada, como un grupo de
entidades autnomas unidas por una estructura administrativa central. Es decir,
es una estuctura superpuesta a otras; cada divisin dispone a su vez de una
estructura propia, que suele adems corresponder a la forma burocrtica.
La organizacin consiste en una sede central, y varias divisiones que funcionan
como empresas semiautnomas, y cada una de ellas trabaja en uno de los
diversos mercados que constituyen el entorno de la organizacin total. Los
mercados pueden estar diversificados geogrficamente, o segn productos.
En el primer caso hallamos multinacionales como la Coca-Cola, o las empresas
automovilsticas norteamericanas, alemanas o japonesas, donde la divisin llega
al extremo de constituirse en empresas autnomas: as Ford Espaa, General
Motors de Espaa, etc. Sin embargo, cuando slo se produce una
diversificacin regional o de clientela, al no existir una diversificacin de
productos y servicios, la divisionalizacin resulta a menudo incompleta. Al
ofrecer productos y servicios idnticos en cada regin o a cada grupo de
clientes, la sede central tiende a centralizar gran parte de las decisiones,
concentrando muchos servicios de apoyo a fin de asegurar normas de
funcionamiento comunes para todas las divisiones. As, departamentos
fundamentales como los de diseo del producto, marketing, publicidad, etc,
suelen estar centralizados, o en la sede central o en subsedes de mbito
supraregional (por ejemplo, General Motors Espaa depende en este sentido,
para muchos de sus departamentos, de la sede en Alemania). "Esta
centralizacin y concentracin de determinadas funciones, algunas de las
cuales son crticas para la formulacin de estrategias de producto/mercado,
reduce severamente la autonoma divisional (...). De hecho, la estructura se
encamina hacia una burocracia funcional, pero con una diferencia: sus
operaciones se dividen en unidades de mercado claramente diferenciadas"
(Bonet, Zamoro, 1996).
En el segundo caso podemos encontrar empresas que tienen divisiones
distintas segn los productos. Por ejemplo, qumicos y alimenticios. El modelo

de las grandes corporaciones industriales japonesas responde esencialmente a

este tipo, ya que una misma corporacin puede atender a productos muy
diversos, desde la electrnica de consumo al armamento, pasando por la
qumica, el automvil o la alimentacin.
Sus elementos fundamentales son la agrupacin por lneas de productos o
mercados; la coordinacin por normalizacin de resultados; la total autonoma
de los gerentes de las divisiones, y la organizacin funcional de las divisiones,
con un control externo desde la central En resumen, podemos decir que hay una
clara diferenciacin del trabajo entre divisiones y central. Las divisiones
controlan las operaciones y determinan las estrategias para los mercados. La
central asigna los recursos financieros, y define los controles de desempeo:
nombra y reemplaza a los gerentes de las divisiones. Adems, suministra los
servicios comunes de apoyo (las unidades de staff) a las divisiones.
LA ADHOCRACIA Y LAS ESTRUCTURAS MATRICIALES
Mintzberg la seala como propia de organizaciones que trabajan en entornos
complicados y dinmicos. Trabajar en un entorno dinmico exige innovar, y si
adems el entorno es complejo, har falta personal altamente cualificado; con lo
que en estas condiciones es inviable cualquier tipo de normalizacin. Dada la
dificultad y complejidad de las tareas, se hace necesaria la aportacin de
diversas cualificaciones a un mismo problema, de modo que el principal
mecanismo de coordinacin en estas organizaciones es el de adaptacin mutua.
En realidad fue Alvin Toffler quien populariz el trmino de adhocracia. En 1970,
en su obra El shock del futuro, la propuso como el tipo de organizacin del
futuro. Para Toffler "una organizacin no es ms que una serie de objetivos,
expectativas y obligaciones humanos.
Es, dicho en otras palabras, una estructura de papeles desempeados por seres
humanos" (Toffler, 1981:161). Unos seres humanos que, en un mundo nuevo y
libre de organizaciones dinmicas, es decir, es un escenario desconocido, vern
como "su posicin cambiar constantemente, ser fluda y variada. Y sus lazos
de organizacin, lo mismo que sus lazos con las cosas, lugares y personas,
cambiarn a un ritmo frentico y cada vez ms acelerado" (Ibdem, 159). En una
obra posterior, defina ms explicitamente la adhocracia como un conjunto de
"unidades temporales, como secciones creadas para un fin concreto y
transitorio, comits interdepartamentales, y equipos de proyectos"
(Toffler, 1982). Se trata de un proceso que surge en los aos '60, como
alternativo a la burocracia, y que estara ya caracterizando a muchas de las
modernas organizaciones, en trminos de "una adaptacin fundamental y
extensa de la sociedad a los imperativos del cambio social" (Toffler, 1990).
Tambin se denomina a este nuevo patrn organizativo estructura matricial.
Segn esta ordenacin cada empleado se halla adscrito a un departamento e
informa a un superior segn la forma tradicional. Pero tambin est
simultneamente asignado a uno o ms equipos creados para la realizacin de
tareas que no pueden ser ejecutadas por un nico departamento. Un proyecto
puede de este modo tener personal de fabricacin, de ventas, de ingeniera, de
financiacin y de otros departamentos; todos los miembros del proyecto
informarn al jefe del mismo, pero tambin a su superior funcional o burocrtico.

Es decir, informan a un jefe a efectos administrativos, pero a otro a los efectos

prcticos de la realizacin del trabajo. Numerosas grandes empresas, como
General Electric, y gigantescos organismos como la NASA, optaron en los aos
'70 y '80 por este modelo organizativo.
Sin embargo, en los ltimos aos se han sealado algunos problemas
importantes, derivados sobre todo del esfuerzo de interpretacin de polticas y
de negociacin permanente que se exige a los miembros de la organizacin,
"surgiendo constantemente dualidades de competencias y responsabilidades"
(Nemesio, Prez, Serra, 1992:40), y en consecuencia conflictos. De ah que se
diga que "las estructuras matriciales slo son vlidas en organizaciones
maduras con jefes inteligentes y subordinados ms inteligentes todava" (Bonet,
Zamoro, 1996).
LAS NUEVAS ESTRUCTURAS
En los ltimos aos se presta especial atencin a las denominadas estructuras
en malla. Las redes, como modelo de interaccin social, en el que los
organismos no estn coordinados por nadie, sino que se coordinan por s
mismos, de modo que puede hablarse de autocoordinacin, constituyen uno de
los ms recientes objetos de estudio de la Sociologa, y la estructura en malla
guarda una fuerte relacin con la interaccin en redes (ver Thompson et al,
1991).
La estructura en malla se p
resenta como un paso ms a partir de las estructuras funcionales y matriciales
propias de la sociedad industrial. En esta estructura se establecen unidades
especializadas e interdependientes que simultneamente prestan y reciben
productos
y servicios del resto de unidades especializadas de la red. Se ha sealado la
importancia que para el desarrollo de estas estructuras tienen las nuevas
posibilidades de los sistemas de informacin. Zamoro seala especficamente
las siguientes ventajas de los sistemas de informacin (Bonet, Zamoro, 1996):
"1. Las posibilidades de comunicacin (correo electrnico,videoconferencia, etc)
permiten un funcionamiento organizativo independiente del tiempo y del
espacio, lo que facilita la creacin de grupos ad hoc geogrficamente dispersos.
2. Las relaciones de ndole empresarial, pueden ser ms rpidas y fludas,
conectando a clientes y proveedores.
3. Los conocimientos pueden ser aumentados y automatizados mediante las
transacciones inteligentes, el acceso a herramientas altamente sofisticadas, la
comunicacin rpida con fuentes de informacin, etc".
Sobre estas tendencias que se observan actualmente, (Nadler, Gerstein, Shaw,
1992) apuntan las previsiones de nuevas estructuras para el futuro ms
inmediato:
- La base sern las redes, de proveedores, competidores y clientes - Los lmites
de las organizaciones sern cada vez ms difusos - La norma sern las
sistemas de trabajo de alto rendimiento (HPWS)
- Los equipos, a todos los niveles de la organizacin, sern lo ms normal

- Las subunidades y los equipos sern relativamente autnomos

- La cohesin se alcanzar por las normas y los valores, en vez de por las
reglas y la supervisin directa
- Las formas organizativas sern fludas y transitorias
- Un punto central ser el aprendizaje como sistema
- Se prestar especial atencin a que, en cada rea de la organizacin, cada
miembro comprenda tanto los temas estratgicos generales, como las tareas
especficas
- La obsesin primordial dejar de ser la obtencin de resultados financieros a
corto plazo.
He aqu algunas de las arquitecturas organizativas del futuro que Zamoro
apunta, la mayor parte de las cuales estn ya presentes en las empresas
actualmente existentes (Bonet, Zamoro, 1996)
1

3
4

Equipos de trabajo autnomos. Sern responsables de un segmento

del proceso de trabajo, con supervisin propia, formacin cruzada y
cambio de papeles. Aparecieron primero en los talleres, y luego se
extendieron a los trabajos intelectuales.
Sistemas de trabajo de alto rendimiento. Integran herra mientas de
tecnologa avanzada (sistemas expertos) y diseo de sistemas
humanos (equipos autnomos, programas de enriquecimiento de
tareas, etc), con pocos niveles jerrquicos y mayor participacin.
Alianzas y aventuras conjuntas (joint ventures). Buscan aprovechar las
ventajas competitivas de cada miembro, persiguiendo ms el
aprendizaje que el simple beneficio a corto plazo.
Organizacin satlite. Cuando no se cuenta con el tiempo o el capital
necesarios para desarrollar nuevas actividades creativas, puede
participarse en el capital de empresas satlites, que pueden acabar en
joint-ventures con empresas totalmente independientes, o simplemente
continuar ligadas.

Redes. Empresas que no forman parte de un holding, pero que

comparten valores, gentes, tecnologas, recursos financieros y estilos
de direccin.

Organizaciones autodiseadas. Organizaciones que aprenden de sus

xitos y sus fracasos y que se dan forma a s mismas, en respuesta a
los cambios, con la ayuda de herramientas de diseo apoyadas en la
tecnologa.

Asociaciones de fronteras difusas. Cuando un cliente participa con el

proveedor en el diseo de un producto, es difcil definir las fronteras
entre unas y otras empresas, desde el punto de vista organizativo,
aunque la separacin jurdica sea ntida.

En cualquier caso, no puede decirse que uno u otro tipo de estructura

organizativa sea la ms adecuada para todo tipo de empresas.
La Teora de la Contingencia de las Organizaciones tal y como fue establecida
por Chance, Woodward, Lawrence y Losch, establece que no hay una forma
ptima de organizacin, sino que cualquier estructura dada es una
consecuencia de la historia particular de laempresa, de su estrategia y de las
circunstancias externas. Y en este sentido no es ociosa la aportacin de
Mintzberg, al sealar que uno de los factores de contingencia que influyen en el
diseo de las organizaciones es la moda. De ah que sea habitual encontrar
estructuras similares en organizaciones de diferentes sectores, pero
coincidentes en cuanto a la fecha de su fundacin (o en cuanto al momento en
que cambiaron de dueo o se produjo su reestructuracin). Por lo que hay que

tomar con cierto distanciamiento todas las obras y autores que proclaman
inasequibles al desaliento las bondades y maravillas de un cierto tipo de
estructura organizativa, mientras sealan inmisericordes las desventajas y
defectos de todas las dems. Al disear, o reestructurar una organizacin, una
empresa, estaremos determinados, indefectiblemente, por esos factores que
seala la Teora de la Contingencia, y por supuesto tambin estaremos
determinados, consciente o inconscientemente, como apuntase Mintzberg, por
la moda.