VII SEMEAD

ESTUDO DE CASO
RECURSOS HUMANOS

AS INTERFACES ENTRE O PODER E O CLIMA ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE CASO DE UMA ORGANIZAO DO TERCEIRO SETOR
Cssia Carolina Matarazzo Guimares
Psicloga Universidade Estadual Paulista Campus Bauru
Especialista em Consultoria de Recursos Humanos - Universidade Paulista
R. Paulo Soares Hungria Jnior, 240 Jardim Itlia CEP 18201-770 Itapetininga - SP
ca_matarazzo@yahoo.com.br
Edson Ricardo Barbero
Engenheiro de Produo Universidade de So Paulo Campus So Carlos
Mestre em Administrao de Empresas Universidade de So Paulo Campus So Paulo
Coordenador de Ps-Graduao - Universidade Paulista
R. Vergueiro, 1247 Apto. 1 Paraso CEP 01504-001 So Paulo- SP
barbero@usp.br
Mnica Bose
Psicloga - Faculdades Metropolitanas Unidas
Mestranda em Administrao de Empresas - Universidade de So Paulo Campus So Paulo
Professora de Ps-Graduao - Universidade Paulista
R. Joo Cachoeira, 1682 Apto.52 Vila Olmpia CEP 04535-008
monicab@fia.com.br
RESUMO
O Poder nas organizaes pode ser entendido como um veculo de resoluo
de conflitos ou de acentuao dos mesmos. Ele influencia a forma de trabalhar das
pessoas e, portanto, tambm o Clima Organizacional. Contudo, apesar de
extensamente tratados na literatura Administrativa, os temas Clima e Poder carecem
de estudos empricos. Em especial, so meritrios os trabalhos que versem sobre
esta temtica nas organizaes do Terceiro Setor e que analisem as relaes entre
Clima e Poder Organizacional. Este trabalho se prope a discutir a relao
observada entre Clima e as Relaes de Poder dentro de uma organizao da
sociedade civil. Inicialmente, feita uma discusso conceitual sobre estes temas.
Em seguida, sero apresentados os resultados e as anlises de um Estudo de Caso.
Por versar sobre um caso real, este artigo busca fundamentalmente uma boa
descrio da realidade estudada e extrair dela as lies conceituais e instrumentais
necessrios. Por isso, relata-se com menos nfase a metodologia e reviso da
bibliografia cientfica.
PALAVRAS-CHAVE: Clima Organizacional, Poder nas organizaes, Terceiro Setor.

AS INTERFACES ENTRE O PODER E O CLIMA ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE CASO DE UMA ORGANIZAO DO TERCEIRO SETOR
1. INTRODUO: O CLIMA E O PODER NAS ORGANIZAES
O Clima Organizacional o "clima do trabalho na empresa", resultante da percepo
dos colaboradores, referente aos diversos fatores que influenciam na sua performance de
trabalho. Em outras palavras, o sentimento que se expressa por todos na organizao, em um
determinado perodo, podendo ser influenciado por fatores conjunturais externos e internos
(LUZ, 1995). Sob outra definio, o Clima pode ser entendido o indicador do grau de
satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da realidade
aparente da organizao, tais como: poltica de RH, modelo de gesto, misso da empresa,
processo de comunicao, valorizao profissional e a identificao com a empresa (CODA,
1993).
A literatura indica diversos fatores que exercem influncia sobre o clima: o grau de
confiana na chefia e na empresa, a relao com os colegas, a integridade, a satisfao com a
qualidade de refeio, nveis salariais etc. (CHIAVENATTO, 1997; SOUZA, 1978; CALDAS
e MOTTA, 1997). Atravs da medio de clima, possvel ter uma viso clara de como
est o ambiente de trabalho, ou seja, como as pessoas vem a empresa, o seu trabalho e a sua
relao interna e o quanto isso contribui para a satisfao ou insatisfao no dia-a-dia. Com
base em resultados de Diagnstico de Clima Organizacional, pode-se fazer uma anlise
detalhada e criteriosa das relaes humanas na organizao em um determinado perodo e
assim, buscar as respectivas aes para corrigir eventuais distores e buscar eliminar e/ou
minimizar fatores de descontentamento.
O papel do lder e seu estilo de liderana so fundamentais para desenvolver e
influenciar o Clima Organizacional. Contribui para a motivao da equipe, para o
comprometimento dos funcionrios, para a confiana na empresa, a segurana e o sentimento
de valorizao do funcionrio conquistado atravs de feedback, respeito e credibilidade. As
lideranas de uma empresa, quando conscientes de seu papel perante o Clima Organizacional
e a motivao de seus subordinados, esto envolvidas diretamente no apenas com a
qualidade de seus produtos e servios, mas tambm com a qualidade do Relacionamento,
Comunicao e Trabalho Integrado de seus funcionrios.
As Organizaes, entretanto, utilizam um conjunto de normas nem sempre eficazes.
Muitas formas de Poder empregadas pelas chefias e lideranas visam apenas o controle de seu
meio e a disciplina das atitudes de seus agentes. A forma de deliberar Poder, confiar
responsabilidades, definir obrigaes e ceder vantagens torna to tenso o Clima
Organizacional que impede qualquer mudana ou melhoria.
O Poder, portanto, o veculo de resoluo dos conflitos ou de acentuao dos
mesmos. Ele influencia a forma de trabalhar das pessoas, quem consegue o qu e quando,
tornando o ambiente de trabalho aversivo, competitivo, amistoso ou prazeroso. As
organizaes, na determinao da forma e do contedo das regras e princpios que regem as
relaes no seu interior, procuram apresent-los como uma necessidade, como ordem das
coisas, acima da prpria vontade. No entanto, atravs delas procuram organizar as relaes
contraditrias entre os grupos sociais existentes, assim como os conflitos oriundos a partir da
lgica interna (PAGS, 1981 apud FLEURY e FISCHER, 1996).
Assim, o Poder uma realidade presente em todos os mbitos da vida humana e
interfere nas formas de ser e atuar das pessoas e dos grupos. Existem diversas fontes de Poder,
segundo critrios e enfoques variados, por exemplo: autoridade formal ou cargo na estrutura
organizacional, controle sobre algum recurso escasso, conhecimento ou informao incomum,
acesso determinada tecnologia, empatia ou posse de personalidade condizente etc.
1

Com isso, considerado como a dimenso fundamental no relacionamento entre as

pessoas, o Poder influencia todo o contexto de trabalho, definindo papis e aes e gerando no
grupo sentimentos diversificados: descontentamento, motivao, empenho, iniciativa,
desvalorizao, entre outros. O processo de influncia social e o estilo de Poder empregado
nos nveis organizacionais vm, portanto, interferir decisivamente sob o clima organizacional,
sob desempenho das pessoas e no desenvolvimento da organizao. A interface Poder e Clima
Organizacional, portanto, deve ser considerada como um dos fatores de preocupao, estudo e
compreenso da comunidade acadmica e dos praticantes da gesto.
2. FORMULAO DO PROBLEMA E DOS OBJETIVOS DO ESTUDO
Este trabalho se prope a melhor compreender as relaes interpessoais existentes em
uma organizao, verificando a interface entre o estilo de liderana adotado pela coordenao
sob a tica do Poder que esta exerce em suas funes e atividades - e o Clima
Organizacional. Atravs da realizao de um Estudo de Caso, busca-se compreender como o
estilo de liderana/poder adotado interfere na rotina de atividades, motivao e no
desprendimento ou resistncia para a mudana na rotina de trabalho dos funcionrios. Dito
isso, o problema de pesquisa formulado para este trabalho o seguinte:
Problema de Pesquisa: Como o estilo de liderana dos gerentes de uma instituio de
Terceiro Setor influencia o Clima Organizacional existente na organizao?
3. METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa utilizada baseia-se no Estudo de Caso. Este mtodo
adequado pesquisa exploratria, na medida em que realiza uma anlise intensiva de uma
situao e permite uma investigao de carter holstico e as caractersticas significativas dos
eventos, objetos e fenmenos estudados. Diante dos objetivos do presente trabalho o uso desta
metodologia se justifica.
Os dados foram coletados atravs de entrevistas pessoais, anlise de documentos
fornecidos e observao direta durante as visitas organizao. Tambm foram consultadas
fontes secundrias de dados. As entrevistas foram do tipo no estruturadas e procuraram
identificar, alm do objeto central deste estudo, suas origens, a estruturao da organizao, as
ferramentas de gesto e a inter-relao entre as vrias reas funcionais.
Durante as entrevistas foram apresentados documentos relativos organizao da
instituio. Para melhor compreenso do clima organizacional realizaram-se inicialmente
quatro visitas semanais de observao no sentido de conhecer o espao de trabalho dos
funcionrios e tambm captar informaes sobre a cultura do mesmo, atravs de quadros de
avisos, documentos e diviso de salas, por exemplo.
Num segundo momento foram realizadas entrevistas individuais com todos os
funcionrios e coordenao da instituio fora do ambiente institucional, sendo ao todo 15
entrevistados. Posteriormente, aplicou-se um Questionrio de Diagnstico de Clima
Organizacional com todos os funcionrios e coordenao. O roteiro de entrevistas foi
elaborado encontra-se em anexo, juntamente com o questionrio de Diagnstico de Clima
Organizacional aplicado.
4. RESULTADOS DO ESTUDO: DESCRIO DO CASO
O nome da instituio estudada Educandrio Infantil So Miguel Arcanjo. Esta
organizao, fundada em 1974, uma entidade sem fins lucrativos que tem por finalidade
assistir o menor na faixa de 2 meses a 6 anos, em regime de semi-internato. O limite de
crianas assistidas pela Instituio de cento e cinqenta e as condies para a matrcula das
mesmas so: que a me trabalhe fora do lar, mediante comprovao em ficha de trabalho; que
a carteira de vacinao da criana esteja em dia e que a famlia esteja de acordo com o
Regulamento Interno.
A Instituio administrada por uma diretoria composta dos seguintes cargos:
Presidente, Vice-Presidente, Secretrio e Tesoureiro. O mandato da diretoria de um ano,
2

podendo haver reeleio. As atividades dos diretores so inteiramente voluntrias, sendo

vedada a distribuio de lucros, bonificaes ou vantagens a dirigentes, voluntrios, sob
qualquer forma ou pretexto.
Internamente, o Educandrio Infantil possui cerca de quatorze funcionrios
contratados com o cargo denominado de servios gerais, porm as atividades dos mesmos
so diferenciadas, conforme local ou tarefa realizada. A Instituio conta tambm com o
trabalho dirio de uma Coordenadora e um Auxiliar Administrativo, sendo o primeiro
selecionado pela Presidncia da Instituio e o segundo, emprestado pela prpria Prefeitura
Municipal.
A instituio conta apenas com um funcionrio do sexo masculino, sendo este de
cargo auxiliar geral. O nvel de escolaridade dos funcionrios diversificado: trs so de
nvel Primrio; trs esto completando o Primeiro Grau, duas esto cursando o Segundo Grau,
quatro cursaram at o Segundo Grau, trs esto cursando curso de Pedagogia (monitores) e
apenas uma tem formao superior (coordenadora).
O tempo de instituio tambm varia: dois funcionrios esto h mais de dez anos, trs
esto trabalhando na Instituio entre oito e cinco anos, quatro esto h dois anos e sete
funcionrios esto h menos de uma ano em atividade no local, ou seja, a maioria dos
funcionrios tem pouco tempo de trabalho na Instituio. Esta variao de tempo de trabalho
conseqncia de uma das peculiaridades que ocorrem nas contrataes e demisses de
funcionrios: as mesmas so modificadas conforme mudana do mandato do prefeito
municipal. Este aspecto, segundo relato dos funcionrios traz instabilidade e insegurana no
trabalho. Um outro ponto a ser ressaltado que a mesma alterao ocorre tambm com o
cargo de Coordenador e os membros da Diretoria, pois ambos modificam-se quando um novo
prefeito assume o mandato.
Existem alguns funcionrios afastados por problemas de sade e, por no terem
participado do Diagnstico posteriormente realizado, no fizeram parte do Organograma
Institucional, nem da contagem acima pontuada. Para melhor funcionamento da Instituio h
rodzios peridicos de funes, quando algum funcionrio falta ou est de frias. Apenas os
monitores no participam deste rodzio. Estes colaboradores, segundo a coordenadora, so
responsveis por atividades dirigidas ao ensino pedaggico das crianas e, portanto, realizam
atividades planejadas, o que os impede de serem remanejados para outras funes.
Dito isto, vale que se relate alguns aspectos mais ligados ao clima do educandrio.
O primeiro contato dos pesquisadores com a instituio foi a partir de uma reunio
com sua coordenadora. Esta relatou que solicitou o trabalho de uma psicloga, pois a
instituio passava pelas seguintes dificuldades:
Os funcionrios demonstravam resistncia s mudanas necessrias melhoria
institucional alm de baixa motivao para o trabalho (pouca inovao e iniciativa).
Os funcionrios apresentavam em sua rotina de trabalho dificuldades de relacionamento
com a coordenao e entre eles.
A coordenao informou ter dificuldade quanto forma de comunicao com os
funcionrios, demonstrando desconhecimento no que se refere motivao de funcionrios e
valorizao de seu desempenho. A coordenao tambm relatou outros pontos de dificuldade
no relacionamento entre funcionrios e atendidos/crianas. Este ponto, conforme relato da
coordenao poderia ser reflexo da pouca motivao e iniciativa dos funcionrios e, portanto,
seria colocado num segundo plano.
Alm deste primeiro contato, foram realizadas quatro visitas de observao na
instituio e estas tiveram como objetivos conhecer a rotina de trabalho dos funcionrios e
captar a forma de relacionamento entre estes e funcionrios e coordenao. As duas primeiras
visitas foram dirigidas pela coordenadora e auxiliar administrativo que procuraram mostrar
todos os ambientes da instituio.
3

A maioria destes ambientes permanece com as portas fechadas. Foi questionado este
fato com a coordenadora e ela pontuou que no avalia como positivo este procedimento,
porm que os funcionrios alegam que temem que as crianas menores saiam da sala sem que
eles percebam.
Enquanto a coordenadora apresentava a instituio e seus funcionrios, foi perceptvel
certo desconforto de ambas as partes (coordenadora e funcionrios). Isto porque ambos
demonstravam certo distanciamento, diferentemente do que se esperava em um ambiente
pequeno e familiar de uma creche. Este distanciamento foi ntido, sobretudo, porque a forma
de apresentao era fria e os olhares pouco fixos.
De um modo geral em todos os relatos dos funcionrios surgiu nitidamente a
dificuldade de relacionamento entre eles e a coordenao da instituio, particularmente com
a coordenadora da mesma. Segundo elementos das falas dos entrevistados, percebe-se a
existncia de problemas relacionados ao tipo de Poder empregado por esta, denominado pelos
funcionrios de poder persecutrio.
Algumas frases ditas pelos funcionrios, agrupadas conforme cerca classificao de
anlise de contedo so as seguintes:
Relatos que asseguram o Estilo de Liderana empregada na Instituio:
A direo observadora. papel da coordenadora caminhar pela escola. No
tenho o que falar. Me sinto respeitada.
Relatos Negativos quanto Liderana Institucional:
Entre os funcionrios falta companheirismo. Falta direito de resposta, de respeito.
A coordenao age com desconfiana. O funcionrio se sente desvalorizado e sem
espao. Tenho medo de perguntar sobre os meus direitos. Sinto que a coordenao
desconfia dos funcionrios. Existe certa separao entre a coordenadora e os
funcionrios, uma distncia. Os funcionrios resistem s regras ou as regras no so
muito claras.(a direo)... no tem educao para lutar com os funcionrios. No
h elogios, s cobrana.
Como se pode notar, a opinio dos entrevistados sobre o Estilo de Liderana/Poder
empregado pela coordenao institucional gira em torno de dois aspectos: assegurar ou
minimizar conflitos institucionais ou pessoais, aceitando como correto ou normal o Estilo de
Liderana adotado; ou criticar a forma de Poder exercida, inferindo que a mesma assume
posturas de desconfiana, descontentamento, cobranas, entre outras formas de interao que
acabam gerando os mesmos sentimentos entre os funcionrios.
a.

DIAGNSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DA ORGANIZAO ESTUDADA

O questionrio utilizado para Diagnstico do Clima Organizacional foi o Diagnstico

Organizacional Forma II de KRAUZ (1994). A metodologia tradicional para o diagnstico
do clima e dos problemas organizacionais consiste num processo demorado, de custo elevado
e de elaborao complexa, exigindo um alto investimento por parte dos interessados em obter
uma radiografia da organizao. O Diagnstico Organizacional usado aqui prope a
simplificar este processo, abreviando o tempo despendido, reduzindo de maneira drstica os
seus custos. O questionrio est em anexo.
A aplicao dos questionrios foi individual a todos os funcionrios e coordenao da
instituio participaram. Cada respondente assinalou para cada uma das letras a opo que, de
acordo com sua maneira de ver, melhor descreve a situao presente na instituio. Os
resultados obtidos na empresa analisada foram registrados em uma tabela que segue abaixo.
As letras de A a L correspondem as dimenses do questionrio de KRAUZ (1994). A
tabela a seguir tambm demonstra a porcentagem de resposta para cada dimenso analisada e
o somatrio das alternativas escolhidas em cada rea em questo.
4

1- Insatisfatrio
%
2-Pouco Satisf.
%
3 Satisf.
%
A
2
13,4
2
13,4
8
53,4
B
1
6,7
9
60,0
C
2
13,4
4
26,7
3
20,0
D
1
6,70
2
13,4
4
26,7
E
3
20,0
6
40,0
3
20,0
F
4
26,7
5
33,4
G
1
6,7
4
26,7
4
26,7
H
2
13,4
2
13,4
4
26,7
I
2
13,4
1
6,7
J
4
26,7
1
6,7
6
40,0
K
2
13,4
2
13,4
7
46,7
L
6
40,0
4
26,7
S=178
18
10,1
35
19,7
58
32,6
Tabela 1 Tabulao do diagnstico de clima. Fonte: Os autores, dados primrios.

4- Eficiente
3
5
6
9
3
6
6
7
12
4
4
5
67

%
20,0
33,4
40,0
60,0
20,0
40,0
40,0
46,7
80,0
26,7
26,7
33,4
37,6

Verificando os resultados obtidos nos questionrios de Diagnstico Organizacional

por dimenso nota-se que mais da metade dos funcionrios (53,4%) assinalou para a
dimenso A (Relaes entre as Pessoas) e a alternativa 3 (Apoiadoras). Para a alternativa B,
a maioria dos funcionrios (60%) tambm assinalou a resposta 3. Este resultado refora o
resultado anterior para a dimenso A, ou seja, as relaes entre as pessoas mostram-se
apoiadoras, sendo que os funcionrios se aproximam e se abrem com quem se sentem
apoiados. Apenas um percentual reduzido de funcionrios percebe que as relaes so raras
ou limitadas, o que refora a existncia de uma cultura voltada para a integrao e a
confiana entre as pessoas na organizao.
Para a dimenso C (Relaes entre Grupos), 6 funcionrios (40%) assinalaram que
As reas cooperam tendo em vista os interesses da empresa; 4 funcionrios (26,7%)
pontuaram que as relaes entre os grupos so de troca, sendo que os grupos se relacionam
para atenderem os seus interesses. Estes dois aspectos associados revelam que a maioria dos
funcionrios acredita que suas aes cooperam para as atividades dos grupos de trabalho e
para a instituio.
Para a dimenso D, 9 funcionrios optaram pela alternativa 4: Boa - As informaes
so passadas para todos da empresa. Para E (Canais de Comunicao), os funcionrios
estiveram em maioria (40%) optando pela alternativa 2. Portanto, mesmo sendo de maneira
formal e seguindo uma hierarquia definida, os funcionrios consideram boa a comunicao
institucional.
Para a rea F (Estilos de Liderana), 4 funcionrios (26,7%) optaram pela alternativa 3
enquanto 5 funcionrios (33,4%) optaram pelo Estilo Consultivo e a maioria, 6 funcionrios
optaram pelo Estilo Democrtico (40%). O questionrio revela a existncia de uma parcela de
funcionrios que definem a liderana institucional como autoritria ou consultiva.
importante notar que o estilo consultivo tambm tem conotaes negativas, pois, a alternativa
aponta para: um consultivo que posteriormente acaba tomando as decises, enquanto
cpula.
Para a rea G (Tomada de deciso), 6 dos 15 funcionrios elegeram a alternativa 4
como a mais preponderante. Quatro funcionrios apontaram para alternativa 2: Tomada de
Deciso Centralizada e outros 4 para a questo 3: Tomada de Deciso Compartilhada. Estas
respostas tambm revelam diferenas entre os funcionrios, no que se refere tomada de
deciso e, por conseguinte, estilo de poder.
Para a dimenso, que se refere ao planejamento, 7 dos 15 funcionrios (46,7%)
optaram pela alternativa Sistemtico - planeja-se com base em dados confiveis, atualizados
e adequados. J em I 80% dos funcionrios optaram pela alternativa 4. Relacionando estas
5

duas reas de estudo, nota-se que os funcionrios percebem que as atividades da instituio
so acompanhadas no sentido da preveno, como, por exemplo, impedir que situaes
difceis ou problemas maiores aconteam.
Para a rea J, que se refere ao trabalho em equipe, a maioria (40%) optou pela
alternativa 3: Limitado - Trabalha-se em equipe, apesar da falta de integrao das pessoas,
prejudicando a sua produtividade. Assim, os funcionrios apontam para a existncia do
trabalho em equipe dentro da instituio, porm, tambm revelam, ao mesmo tempo, a falta
de integrao neste mesmo ambiente.
Para a rea K - Clima da Empresa, 7 dos funcionrios (46,7%) optaram pela
alternativa 3: Varivel: As pessoas nem sempre esto satisfeitas com a situao, mas no
sabem o que fazer para mud-la. Os funcionrios apontam em suas repostas certa
insatisfao em algum momento de seu trabalho, porm no percebem que aes e medidas
poderiam diminuir esta insatisfao.
Para a rea L, 6 funcionrios dos 15 elegeram a questo 2 (40%) que aponta para a
baixa motivao; 5 funcionrios (33,4%) elegeram a questo 4: alta motivao - As pessoas
esto sempre dispostas a aceitar novos desafios. Reconhece-se o valor e a competncia de
cada um. Vale destacar que 4 funcionrios (26,7%) pontuaram que a motivao Mdia:
As sugestes de mudana so aceitas, mas as pessoas procuram ficar na rotina. s vezes as
pessoas so elogiadas.
Quanto aos resultados gerais fornecidos pelos questionrios de Diagnstico
Organizacional, verifica-se, ao contrrio dos resultados da entrevista individuais, um nvel de
satisfao que varia mais acentuadamente entre o satisfatrio e o eficiente. Poucos foram
os entrevistados que em suas alternativas procuraram questionar ou criticar negativamente a
forma de interao, comunicao, planejamento estilo de poder, entre outros. Isto pode ser
verificado pelo fato de que 70,2% (32,6 + 37,6 da tabela 1) consideraram isso.
Especificamente quanto aos resultados das reas relacionadas ao tipo de Poder adotado
na instituio, nota-se uma alterao quanto variao do nvel de satisfao percebido nas
respostas dos questionrios dos entrevistados, o que pode ser verificado na tabela a seguir:
1Insatisfatrio
-

2- Pouco
Satisfatrio
4

F- Estilos de
26,7
Liderana
G - Tomada
1
6,7
4
26,7
de Deciso
K - Clima da
2
13,4
2
13,4
Empresa
L -Motivao
6
40,0
Alternativas
das reas: F,
3
4,76
16
25,39
G, K e L
Tabela 2 As dimenses ligadas ao estilo de liderana

3Satisfatrio
5

%
33,4

4Eficiente
6

%
40,0

26,7

40,0

46,7

26,7

26,7

33,4

20

31,74

24

38,09

As respostas fornecidas pelos questionrios dos entrevistados ficaram distribudas de

maneira a aumentar o nmero de questes de nvel pouco satisfatrio quando este nvel
comparado com os dois nveis seguintes: Satisfatrio e Eficiente; isto pode revelar
alguma interferncia do aspecto Poder Adotado no todo organizacional, o que pode ser
confirmado em anlise geral de todos os dados obtidos a partir das visitas, entrevistas e
questionrios.
Tomando-se como ponto de partida para a anlise as queixas pontuadas pela
coordenao de que: Os funcionrios demonstravam resistncia s mudanas necessrias
melhoria institucional alm de baixa motivao para o trabalho e que Os funcionrios
apresentavam em sua rotina de trabalho dificuldades de relacionamento com a coordenao
6

e entre eles, nota-se a existncia de certo distanciamento entre os funcionrios e a

coordenadora da instituio, especificamente, j que esta seria a pessoa que dita as regras e
mudanas no local de trabalho. As frases das entrevistas realizadas com os funcionrios
exemplificam alguns comportamentos denominados por persecutrios realizados pela
coordenao no sentido de avaliar e observar a atuao dos seus funcionrios.
A direo observadora. papel da coordenadora caminhar pela escola.
No tenho o que falar. Me sinto respeitada. Entre os funcionrios falta
companheirismo. Falta direito de resposta, de respeito. A coordenao age com
desconfiana. O funcionrio se sente desvalorizado e sem espao. Tenho medo de
perguntar sobre os meus direitos. Sinto que a coordenao desconfia dos funcionrios.
As frases acima, retiradas dos relatos dos funcionrios da instituio, denotam e
exemplificam algumas das reaes advindas do comportamento da coordenao. Os
entrevistados pontuam atravs delas que o Estilo de Liderana empregado pela coordenao
gira em torno de dois aspectos:
- A fim de assegurar ou minimizar conflitos institucionais ou pessoais: Este aspecto acaba por
tornar a forma de relao existente entre coordenao e funcionrios como natural, ou seja, os
funcionrios aceitam como correto ou normal o Estilo de Liderana adotado;
- A fim de criticar a forma de Poder exercida, inferindo que a mesma assume posturas de
desconfiana, descontentamento, cobranas, entre outras formas de interao que acabam
gerando sentimentos de revolta e resistncia mudana por parte dos os funcionrios.
Uma forma ttica de tornar mais acessveis parcelas de Poder seria a construo dos
consentimentos entre os subordinados e chefias organizacionais, visivelmente presentes em
alguns relatos de funcionrios, quando os mesmos relatam, por exemplo, que papel da
coordenao caminhar pela instituio. Isto expressa uma forma de dedicao e acomodao
demonstrada aos desgnios dos objetivos das chefias e metas por ela delineadas.
Ao se comparar os resultados obtidos nas entrevistas individuais com os questionrios
de Diagnstico Organizacional, um primeiro ponto saliente foi ntida resistncia por parte
dos funcionrios em pontuar por escrito suas queixas quanto forma de liderana existente na
Instituio. Isto muito comum dentro do estudo e diagnstico de clima organizacional
quando na Organizao existem dificuldades interpessoais relacionadas ao Estilo de Poder
empregado. Como as entrevistas no foram realizadas dentro da instituio e no houve a
necessidade de identificao dos relatos, quase que a totalidade dos funcionrios pontuaram
como sendo difcil o relacionamento coordenao - funcionrios; isto no ocorreu com tanta
nitidez no resultado dos questionrios de diagnstico de clima, j que os funcionrios
precisavam identificar-se nos mesmos.
Para melhor compreender alguns determinantes que poderiam estar relacionados aos
aspectos negativos do relacionamento chefia-subordinados, buscou-se destacar de todo o
Diagnstico Organizacional as principais reas relacionadas s dificuldades acima pontuadas.
Estas reas foram escolhidas para o estudo j que so as mais relacionadas ao tipo de Poder
empregado em uma instituio ou organizao, caracterizando, portanto, mais detalhadamente
a forma de administrar da coordenao. Para melhor anlise, os resultados referentes a estas
reas foram transportados para grficos, que seguem.
Grfico 1- Estilos de Liderana

1-Estilo de Liderana: Omisso

2- Estilo de Liderana: Autoritrio
3- Estilo de Liderana: Consultivo
4- Estilo de Liderana: Participativo

40

20

0
Seqncia1

1-

2-

3-

4-

26,7

33,4

40

O grfico acima demonstra que a maioria dos funcionrios avalia como Participativa a
forma de Liderana empregada na instituio. Mesmo assim, existe uma boa parcela de
funcionrios que acreditam que a coordenao tem uma administrao consultiva ou
autoritria.
Esta postura mais diretiva tambm percebida atravs dos dados sobre a forma de
Tomada de Deciso da Liderana. A maioria dos funcionrios acredita que a chefia est muito
envolvida com as decises na instituio, sendo que a mesma foi denominada de:
centralizada, compartilhada ou integrada. Isto pode ser verificado atravs dos dados do
grfico a seguir.
Grfico 2- Tomada de Deciso
1-Tomada de Deciso: Desordenada
2-Tomada de Deciso: Centralizada
3-Tomada de Deciso: Compartilhada
4-Tomada de Deciso: Integrada

40

20

0
Seqncia1

1-

2-

3-

4-

6,7

26,7

26,7

40

Grfico 3- Clima da Empresa

60

Legenda:
1- Clima: Catico
2- Clima: Dependente
3- Clima: Varivel
4- Clima: Saudvel

40
20
0
Seqncia1

1-

2-

3-

4-

13,4

13,4

46,7

26,7

Compreendendo que o Clima Organizacional o conjunto de satisfaes e

insatisfaes dos membros de uma Organizao em um determinado perodo e que, portanto,
vem refletir fortemente as reaes e sentimentos das pessoas em seu local de trabalho, pode-se
perceber, atravs dos dados acima levantados, que a maioria dos funcionrios da Instituio
percebe o Clima da mesma como varivel, influenciado por situaes externas diversas.
Esta sensao pode provocar tanto momentos de euforia e descontrao naquele
ambiente, como tambm o seu extremo, momentos de conflito e descontentamento.
Confrontando-se os dados deste levantamento com os relatos da coordenao e funcionrios,
verifica-se que este clima instvel reflexo no apenas da dificuldade em atingir e motivar os
funcionrios (por parte da coordenao), mas tambm da histria poltica da cidade em que a
instituio est situada. Sabe-se que, a cada candidatura, o novo prefeito altera as pessoas e os
cargos atribudos, organizando seu mandato conforme diretrizes prprias.
Grfico 4- Motivao
Legenda:
1-Motivao: No existente
2- Motivao: Baixa
3- Motivao: Mdia
4- Motivao: Alta

40
20
0
Seqncia1

1-

2-

3-

4-

40

26,7

33,4

Segundo dados e informaes obtidas a partir de questionrios e entrevistas, a maioria

dos funcionrios sente-se desmotivada, o que pode ser observado conforme dados do grfico
acima. Esta questo est intimamente ligada forma de interao entre coordenao e equipe
de funcionrios, muito superficial e fria para uma instituio como a analisada, em que
deveria imperar um ambiente mais familiar e dinmico.
Como se pode perceber, a forma de Poder empregada pela coordenao no est em
conformidade com as necessidades de uma instituio pequena, em que os funcionrios esto
em contato direto e intenso. Ao contrrio, este poder tem reduzido ainda mais as
possibilidades de crescimento pessoal e institucional, interferindo diretamente na relao entre
os funcionrios. Este aspecto pode ser exemplificado atravs de rixas entre funcionrios,
boatos e falta de organizao no trabalho. Um outro ponto j percebido como conseqncia da
dificuldade entre coordenao e funcionrios, j destacado na queixa da mesma, a baixa
motivao da equipe em estar desenvolvendo um trabalho mais cuidadoso e profundo com as
crianas. Segundo a coordenao, os funcionrios tambm vm boicotando as alteraes em
prol da melhoria do ensino e cuidado infantil na instituio. Este ponto at ento no era
relacionado e compreendido pela coordenao como reao natural advinda de sua prpria
forma de liderana.
5. CONSIDERAES FINAIS, LIMITES DO ESTUDO E DIRECIONAMENTOS FUTUROS
O espao de trabalho um campo frtil de revelao de distintas formas assumidas de
Poder. Nele se estabelecem formas de resistncia e presso e surgem estratgias da conquista
de autonomia na realizao das tarefas. Uma forma muito comum a tendncia de resistncia
e oposio serem substitudas por arranjos organizacionais que acabam sendo efetivos na
obteno de consentimento, complacncia e subordinao.
Assim, compreender como se do as relaes de trabalho e o Clima de uma
Organizao passa a ser de fundamental importncia quando objetivo da empresa garantir o
desenvolvimento profissional e pessoal dos seus participantes. Compreender que os seres
humanos comportam-se e relacionam-se diferentemente uns com os outros e que esta
diferena visivelmente influenciada pela forma de Poder empregada dentro da organizao
torna o risco de conflitos interpessoais muito mais reduzido e detectvel.
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CALDAS, M. MOTTA, F.C.P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, So Paulo,
Atlas, 1997.
CHIAVENATTO, I. Os novos paradigmas: Como as mudanas esto mexendo com as
empresas. So Paulo, Atlas, 1996.
FARIAS, L. A. B. Poder e Cultura nas Organizaes Contemporneas. So Paulo, 1998.
FLEURY, M. T.; FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizaes. So Paulo, Ed.
Atlas, 1996.
LUZ, R. Clima Organizacional Rio de Janeiro, Qualimark, 1995.
MARTN BAR, I. El Poder Social. In: Sistema, Grupo y Poder. Psicologa Social desde
Centro Amrica. El. Salvador: UCA Ed., 1989.
MOSCOVICI, F., Equipes do Certo A Multiplicidade do Talento Humano. Rio de
Janeiro, Ed. Jos Olympio, 2001.
KRAUSZ, R. R. Diagnstico Organizacional: forma I e II. So Paulo, Casa do Psiclogo,
1994.
SOUZA, E.L.P. Clima e Cultura Organizacionais: como se manifestam e como se
manejam. Porto Alegre, Edita Edgar Blucker, 1978.
9

ANEXOS
I.1.
QUESTIONRIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Diagnstico Organizacional segundo KRAUZ (1994)
Letra
1
A - Relaes entre as Raras:As pessoas
permanecem, sempre
pessoas.
que possvel, isoladas
umas das outras.
Necessrios:As pessoas
B - Padres de
se relacionam o mnimo
Relacionamento
necessrio para
manterem o emprego.
C - Relaes entre
grupos

D - Comunicao

E - Canais de
Comunicao

F - Estilos
de Liderana

G - Tomada de
Deciso

H - Planejamento

I - Soluo
de Problemas

J - Trabalho em
Equipe

K
Clima da Empresa

L
Motivao

Ocasionais:
O relacionamento entre
reas raro.

2
Limitadas:As pessoas
formam grupinhos
fechados para se
protegerem.
Desinteresse:As pessoas
s se relacionam quando
h interesse de momento.
De troca:
As reas se relacionam
para atender aos seus
interesses.
Limitada:
A comunicao obedece s
normas existentes.

3
Apoiadoras:As
pessoas se aproximam
e se abrem com quem
as apia.
Confiveis:As pessoas
se relacionam com
aquele em quem
confiam.

De colaborao:
As reas se renem
para resolver
problemas comuns.
Deficiente:
Satisfatria: As
A comunicao
informaes
ocasional e incompleta.
importantes so
Faltam informaes
transmitidas com
importantes.
detalhes.
Interrompidos:
Semifechados:Predomina a Semi-abertos:Nas
Pouca comunicao
comunicao formal entre informaes de rotina,
entre pessoas e nveis
os chefes e subordinados e a comunicao formal
hierrquicos.
entre as pessoas de mesmo a mais freqente. H
nvel.
muitos boatos e
fofocas.
Omisso:Cada um faz o
Autoritrio: Manda quem Consultivo:As
que quer. No h
pode, obedece quem tem
opinies so
coordenao de
juzo.
solicitadas, mas a
atividades/aes.
cpula que decide.
Desordenada:As
Centralizada:As decises Compartilhada:O
decises so tomadas de so tomadas com base em processo decisrio
acordo com o que
critrios preestabelecidos e baseia-se em consultas
acontece, sem
inflexveis.
s diferentes reas.
sistemtica.
Inexistente:No h
Por crise:S se planeja
Parcial:Planejam-se
planejamento, apenas
para enfrentar crises.
apenas dados j
improvisao.
existentes e
disponveis.
Ocasional:Os
Tradicional/tcnica:
Oportunista:Os
problemas acumulam-se Preferem-se solues
problemas so
e poucos so resolvidos. tradicionais ou tcnicas
solucionados sempre
conhecidas, mesmo que
que surja uma
no funcionem.
oportunidade para
faz-lo.
Pouco freqente:s vezes Limitado:Trabalha-se
Inexistente:
Cada um trabalha por si trabalha-se em equipe para em equipe, apesar da
e para si.
atender a situaes de
falta de integrao das
crise.
pessoas.
Varivel:As pessoas
Catica: As pessoas se Dependente:As pessoas
sentem inseguras,
executam tarefas e no
nem sempre esto
insatisfeitas e
conhecem os objetivos da satisfeitas coma
desconhecem a
empresa como um todo.
situao, mas no
sabem o que fazer para
empresa.
mud-la.
Mdia:As sugestes
No existente:As
Baixa:As pessoas
pessoas permanecem
cumprem suas rotinas.
de mudana so
Critica-se muito e as
aceitas, mas as pessoas
isoladas da realidade e
no recebem
mudanas no so bem
procuram ficar na
rotina. s vezes as
informaes sobre seu
aceitas.
desempenho.
pessoas so elogiadas.

4
Abertas:Todos se
sentem aceitos e sabem
que dependem uns dos
outros.
Conjuntos:Todos se
relacionam facilmente.

Cooperativos:
As reas cooperam
tendo em vista os
interesses da empresa.
Boa:As informaes so
passadas para todos na
empresa.

Abertos:A comunicao
constante entre os
nveis hierrquicos e
entre as pessoas do
mesmo nvel.
Participativo:Todos os
interessados participam
das decises que
envolvem suas reas.
Integrada:As decises
so tomadas de maneira
flexvel

Sistemtico:Planeja-se
com base em dados
confiveis, atualizados e
adequados.
Ordenada: Acompanhase o que est
acontecendo para
procurar solues e
evitar problemas.
Predominante:Trabalhase de forma integrada,
havendo cooperao e
aceitao de todos.
Saudvel:As pessoas
esto satisfeitas com a
situao presente, mas
no tem medo das
mudanas.
Alta:As pessoas esto
sempre dispostas a
aceitar novos desafios.
Reconhece-se o valor e
a competncia de cada
um.

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