Las organizaciones

Organizar es poner orden. La posibilidad del orden exige, a su vez, modos

de colaboracin, de dnde podemos perfeccionar la nocin inicial con el
siguiente enunciado: organizacin social es un orden de relaciones
corporativas (con algn retoque, es la definicin de Talcott Parsons).
El hecho que haya orden permite una previsin secuencial del
funcionamiento. Por lo tanto, toda creacin organizacional demanda un
conjunto de sistemas, modelos y programas que canalizan las polticas,
direccin y ejecucin operativa. Como puede apreciarse, organizacin es
una forma estructurada y, a la vez, un proceso dirigido a producir un
resultado previsible y valioso.
Si esta nocin fuese aplicada a un objeto artificial, por complejo que fuese
(p.e. una fbrica automtica) la prediccin de su comportamiento sera ms
simple que la de una organizacin humana, puesto que los elementos
materiales responden uniformemente a sus especificaciones dentro de
condiciones fijas, en tanto que las conductas humanas poseen siempre una
cuota de espontaneidad imprevisible. Es por esto que en toda organizacin
social se impone el empleo de formas variadas de control a efectos de
reducir la variabilidad y lograr que la accin coordinada de sus miembros
acceda a los objetivos que se hayan fijado.
Tambin es verdad que ese poder de iniciativa humana es lo que permite no
solo rectificar errores, sino tambin perfeccionar y crear. En el plano artificial
de las estructuras electrnicas la retroalimentacin correctora es algo
logrado hace tiempo. El exclusivo dominio concierne al campo de la
invencin, y no hay que olvidarlo.
En lo que vamos desarrollando nos estamos ubicando en el plano formal.
Este es el vrtice dnde se instala el administrador a quien en esencia le
compete la misin de ordenar, planificar y controlar. Y en el correcto
ejercicio de controlar va emergiendo permanentemente la necesidad de
perfeccionar innovando. De ah la importancia del control como productor
de cambios. A la inversa de lo que suele presumirse, el control no ejerce un
efecto paralizador (para que todo quede igual), sino que es un promotor de
innovaciones (para que todo concurra a un mejoramiento).
Tambin conviene sealar que, en la prctica, el modo racional de
organizacin (formal) no se superpone coincidentemente con el
comportamiento real de los sujetos que actan en ella. Esta modalidad
natural se compone de los aspectos no formales que, frecuentemente, se
separan y aun entran en colisin con el modelo racional. Esto obliga a no
omitir en el anlisis de una organizacin la
interaccin de los dos sistemas.
En un corte longitudinal de la pirmide organizativa,
podemos distinguir:
a)
los niveles de decisin, asumidos por
uno o pocos directivos con la cuota de poder

necesario como para comprometer los objetivos de la organizacin

an a largo plazo.
a) Los niveles intermedios de administracin encargadas de la
conduccin de los procesos operativos que permiten acceder a los
objetivos, as como de la supervisin del estrato subordinado.
b) Los miembros del personal de base que desarrollan las
operaciones inmediatas de produccin.
Tipos de organizacin
Una primera forma de tipificar las organizaciones puede lograrse aplicando
el criterio de discernir dos modalidades de sistemas llamados
respectivamente mecnico y orgnico En qu se distinguen?
El sistema mecnico supone una divisin de reas y jurisdicciones de
trabajo estrictas; verticalismo de los niveles de jerarquas; unilateralidad en
los canales de comunicacin y controles muy rgidos a fin de alcanzar los
objetivos (valor dominante: la eficacia en los logros). El sistema orgnico
implica amplitud en la divisin de reas y trabajos, flexibilidad para la
iniciativa de sus miembros; comunicacin abierta. Aqu priva el propsito
que el conjunto humano que componen la organizacin satisfaga sus
necesidades personales (de realizacin, seguridad, reconocimiento,
respuesta afectiva). De este modo se aspira a ganar de valores de eficiencia
(entendidos como logro de positivas relaciones humanas de carcter
cooperativo) para servir con ello a los objetivos de la organizacin.
Otro modo de categorizar es el que aport Talcott Parsons aplicando el
criterio de interrogar a que necesidades sociales satisfacen las
organizaciones. Desde luego, esto abre una cuestin previa: Cules son
esas necesidades sociales? Parsons indic cuatro prioritarias con sus modos
de organizacin consecuentes:
1.- de adaptacin (las que se refieren a la produccin de bienes y su
distribucin, as como a la realizacin de servicios utilitarios). Aqu estn
incluidas las organizaciones econmicas, industriales y comerciales.
2.- de obtencin de metas sociales y polticas (organizaciones estatales,
partidos polticos, sindicatos, etc.)
3.- de integracin, es decir destinadas a ejercer control entre las diversas
unidades sociales (organizaciones jurdicas, de seguridad y militares)
4.- de mantenimiento de pautas culturales a travs del tiempo
(organizaciones religiosas, educativas, etc).
Otros autores Blau y Scott han buscado clasificar las organizaciones segn
el principio de a quin beneficia?. Surgen as, cuatro tipos de
organizacin, segn otros tantos beneficiarios. Tendramos, entonces
organizaciones que favorecen a:

miembros de base o participantes, como en las

asociaciones mutuales, profesionales y clubes deportivos.
propietarios o gerentes (en el caso de empresas
industriales, comerciales, financieras, etc).
gente que, no participando en la conduccin, recibe su
servicio especfico (es el caso de los establecimientos

educativos, hospitales, asociaciones de beneficencia, etc.

Y sus beneficiarios: alumnos, pacientes, asilados,
respectivamente).
pblico en general en cuyo mbito actan organizaciones
de seguridad jurdica, etc.

Amitai Etzioni propuso una clasificacin basada en las relaciones del tipo de
control que se aplica en el seno de una organizacin y las actitudes de sus
participantes.
Segn este criterio apreciamos distintos tipos organizativos segn posean:
1. controles coercitivos, que incluyen amenazas de sancin fsica
o privacin de libertad. Como consecuencia: actitudes alienantes de
hostilidad.
1. controles remunerativos, segn se distribuyan las sanciones de
premios o castigos bajo forma de aumentos de beneficios adicionales,
o bien de multas o descuentos. Como consecuencia: actitudes
calculadoras centradas en las recompensas y su distribucin
equitativa.
2. controles normativos, traducidos en la distribucin de
sanciones bajo formas de smbolos prestigiosos (medallas al mrito,
cuadros de honor, becas, o bien aplazos, postergaciones, etc.). como
consecuencia: actitudes morales de adhesin a las metas que
propone la organizacin.
Esta clasificacin no es exhaustiva, pero valiosa en tanto destaca un doble
aspecto del funcionamiento organizacional, que resulta del juego de los
controles que se aplican y de las respuestas de comportamiento que
provocan. Es rpidamente perceptible que los controles coercitivos slo
aparecen descarnadamente en organismos carcelarios o de seguridad.
La leccin de la experiencia es que una poltica de control sustentada en el
miedo a las sanciones conduce slo a resultados sociales negativos
(resentimientos, agresividad, etc.).
Lo deseable es promover comportamientos sobre la base de motivaciones
positivas. La distribucin de las formas de control y sancin con la mayor
frecuencia asume formas mixtas, en las cuales la primera coercitiva puede
tomar modalidades de suspensin, despido, etc., y las otras dos se
combinan de manera desigual (mayor o menos acento remunerativo o
moral).
La organizacin como sistema abierto. Esta es otra perspectiva que el
estructuralismo ha desarrollado y que constituye otro avance
en la concepcin de las organizaciones.
Para comprenderlo retomemos el trmino sistema. Hay sistema siempre
que una entidad est integrada por partes interdependientes, tales que si
una de ellas se modifica, tambin afecta al conjunto. Algunos tratadistas
han aludido al sistema como si slo fuese totalmente aislada del contexto
cuando es cerrado y parcialmente segregado cuando es abierto. El
contexto se compone de un incontable nmero de variables, de las cules
se seleccionan slo algunas al hablar de sistema abierto y ninguna si es
cerrado. En el caso de un sistema cerrado podemos hablar de una

comprensin total y una previsin acabada de su funcionamiento, puesto

que al considerar slo sus componentes internos plenamente conocidos
no hay incertidumbre ni riesgo; sera el caso de un mecanismo como un
reloj.
Pero, en cambio, cuando un sistema necesita mantenerse por un flujo de
materiales externos (energa, combustible, por ejemplo.) y luego devuelve
al ambiente elementos de produccin o residuo, aparece el riesgo de
previsin de los comportamientos. Es ms, el sistema puede asumir
respuestas activas ante el flujo fluctuante de los elementos externos y
ajustar su funcionamiento a los datos que recibe de entrada (por ejemplo
una estufa que funcionara con termostato y que produjera calor segn las
oscilaciones de la temperatura del ambiente).
Hasta hace dcadas las organizaciones eran pensadas como sistemas
cerrados. Hoy domina la consideracin abierta y activa de adaptacin al
contexto. Ha quedado claro que el ambiente externo obra sobre la
organizacin abierta, en primer lugar, a travs de una alimentacin y una
posterior recepcin de sus productos; en segundo lugar, a travs de su
influencia en los procesos de decisin y funcionamiento interno
(comportamiento organizacional).
Dentro del funcionamiento de adaptacin es importante apreciar que hay
posiciones que poseen papel de sensores (partes sensibles a los cambios
externos que tanto informan acerca de la variabilidad del flujo de
materiales, como de la recepcin de los bienes producidos). Esto contribuye
a la calidad de los procesamientos y a la regularidad de los mismos. El
reciclaje permanente va obligando, como es lgico, a una rectificacin e
innovacin, segn la informacin de los sensores. Por ello se comprende que
si una organizacin no posee este sistema reflejo fracasara,
especialmente donde impera una exigencia competitiva.
Consecuentemente las organizaciones, en tanto se las considera como
sistemas abiertos, nada tiene de estticas, si bien puede haber entre ellas
distintos ritmos de produccin y rectificacin. As, por ejemplo, las
transformaciones que se operan en una organizacin econmica y en una
religiosa poseen ritmos muy distintos. Sin embargo, no dejan de verificarse.
Pinsese en el Concilio Vaticano II y sus ulteriores efectos dentro de la
organizacin eclesistica catlica.
La comprensin de las relaciones entre la empresa y el contexto debe
completarse con las caractersticas que posee la temporalidad en el siglo
que vivimos. Por una parte, percibimos un ritmo ms y ms acelerado, ya
que cada vez se reclama mayor urgencia y agilidad en las respuestas. Por
otra, la aceleracin se une a una mayor compresin de sucesos. Por ello no
es slo tiempo acelerado, sino tensionado. Este proceso vertiginoso puede
apreciarse notoriamente en el campo de la informacin, los negocios, la vida
poltica. En pocas palabras: los ritmos se han exasperado y es indispensable
adaptarnos a esa realidad.
Es esta torrentosa temporalidad en que nos deslizamos, pues, la
supervivencia de las organizaciones depende ms y ms de la eficacia de
sus sensores para captar no slo lo actual sino tambin anticipar y prevenir
lo futuro. Esto equivale a producir los cambios oportunos.

Se justifica entonces afirmar que la labor de planeamiento y evaluacin ser

permanente. Ese planeamiento aspira a constituirse de manera que reduzca
las incertidumbres, aunque siempre va a asumir una porcin de riesgo.
Nunca debe ser errtico o puramente especulativo, en cuyo caso las
decisiones y previsiones tendran el carcter de inciertas.
Las organizaciones sociales abiertas se sitan en un campo heurstico,
donde rige el ensayo, el error y la rectificacin. La sigla TOTE (Test
OperationTestExit), empleada a partir de 1960, expresa de
esquemticamente esta idea. Los comportamientos se ponen en marcha por
la existencia de una discrepancia entre la meta interna deseada para
resolver una necesidad y el presente estado de cosas. La organizacin
prueba (test) una respuesta que reduzca o anule la discrepancia original. Si
la disonancia subsiste, persiste tambin el esfuerzo (operacin), con las
correcciones que correspondan.
Constantemente hay que contrastar la norma interna trazada (nuevos tests)
con los resultados logrados, hasta eliminar la discrepancia (exit: salida). En
esa norma interna de las organizaciones, que podemos denominar nivel de
aspiraciones, reside la causa eficiente para un mejor proceso de
adaptaciones segn las demandas del tiempo.
Organizacin real y organizacin formal
Organizacin formal es cualquier frmula o modo de coordinar acciones que
pueda ayudar a satisfacer necesidades. La organizacin real
es la que existe al aplicarse la organizacin formal por un
conjunto concreto de personas. Una Organizacin Real incluye
una organizacin formal ms todo ese conjunto de
interacciones que se dan entre las personas que,
lgicamente, no estn previstos ni de estarlo por la
organizacin formal. Ese conjunto de interacciones reales que
se producen en el seno de una organizacin real y que no
estn contempladas en la organizacin formal se suele
denominar de varias maneras: organizacin informal,
organizacin o sistema espontneo, sistema no formalizado.

Por la figura, la organizacin real consta de la organizacin formal y la

organizacin informal o sistema espontneo.

Veremos que lo que ocurra es ese mundo de las relaciones o interacciones

no formalizadas es decisivo para la vida de la organizacin real. Es algo
parecido a lo que pasa con las estrellas que observan los astrnomos: los
fenmenos ms frecuentes y los que ms se ven son de carcter superficial,
pero aquellos otros que hacen desaparecer estrellas enteras, liberando
energas increbles, ocurren en los ncleos de esos cuerpos celestes. Lo ms
aparente e inmediato de una organizacin real es su organizacin formal. Es
eso lo que nos implican al describir que hace una organizacin y para qu lo
hace. Sus verdaderos procesos vitales, sin embargo, se encuentran en un
plano ms profundo, el que viene determinado por las interacciones no
formalizadas, y de esos procesos depende el futuro de la organizacin real.
Elementos de la organizacin formal
A. Especificacin de las acciones a realizar por las personas que
componen la organizacin. Se suele denominar esta componente
sistema de operaciones. Este sistema expresa lo que cada
individuo tiene que hacer para que la organizacin pueda operar.
B. Especificacin de lo que las personas recibirn por formar parte de
la organizacin. Se suele denominar esta componente sistema de
incentivos.
Toda persona que participa en una organizacin aporta algo y recibe algo
como consecuencia de esta participacin (puede haber casos en que solo
aporte o solo reciba). Lo que una persona concreta aporta viene
determinado por el sistema de operaciones; lo que recibe viene
determinado por el sistema de incentivos, que tambin podramos llamar
sistema de compensacin. El sistema de operaciones es el conjunto de
reglas a que han de sujetarse las acciones de los individuos para conseguir
el resultado que se espera alcanzar a travs de la organizacin. El sistema
de incentivos es el conjunto de reglas a travs del cual se distribuye ese
resultado entre los miembros de la organizacin. El esquema que aparece
en la figura lo muestra grficamente.

Sistema de

Acciones
operaciones

ENTORNO

PERSONAS
Sistema de
Necesidades
incentivos

En la figura aparece claramente porque en muchos casos tiende a definirse

la organizacin como un medio de accin de los individuos sobre el entorno
para conseguir resultados que no seran alcanzables sin ese esfuerzo
conjunto que coordina la organizacin.

Se vio que una organizacin formal es tan slo una posibilidad terica. Para
que exista realmente es necesario que haya personas que quieran y sean
capaces de organizarse de ese modo. Antes de hablar de organizaciones
reales, sin embargo, es bueno advertir que no cualquier par de sistemas de
operaciones e incentivos constituye una organizacin formal. Si el sistema
de operaciones es incapaz de producir aquello que sea necesario para
aplicar el sistema de incentivos, la organizacin formal compuesta por
ambos sistemas sera imposible, es decir, sera una contradiccin terica.
Muy prximas a este tipo de imposibilidad organizativa se encuentran las
organizaciones utpicas que son aquellas que, para poder operar,
necesitaran unas personas o un entorno que no se dan en la realidad. Gran
parte de las soluciones que se suelen aportar a los problemas serios
cuando un grupo de amigos se dedican a charlas sobre ellos pasaran
directamente al catlogo de organizaciones utpicas, si es que alguien se
dedicase a recopilarlo.
Se mencionan estas posiciones tan distantes porque espero pueden ayudar
a penetrar en un tema crucial para entender las organizaciones reales: ese
que de hecho existen y estn ah operando, o que pueden aparecer en la
realidad en cualquier momento. El tema es que no basta que una
organizacin sea posible (es decir, no sea ni contradictoria ni utpica), para
que esa organizacin exista de hecho. Para que de verdad exista y opere se
necesitan bsicamente:
1. La formulacin de unas metas o resultados a alcanzar que puedan
ser efectivamente alcanzados a travs del sistema de
operaciones, y cuyo logro permita aplicar el sistema de incentivos
de modo que las personas efectivamente reciban aquello que
esperaban recibir de la organizacin.
2. Que las personas que actan en la organizacin sepan y sean
capaces de hacer aquello que sea necesario para el logro de las
metas o resultados establecidos en el punto anterior.
3. Que las personas de la organizacin quieran efectivamente hacer
lo que se indica en el segundo punto.
Estos puntos recogen lo que tradicionalmente se consideran como funciones
o tareas esenciales de los directivos de una organizacin funciones del
sistema de gobierno de la organizacin-. Aunque se pueden enunciar de
modos diversos, sus nombre tcnicos suelen ser los siguientes:
1. Formulacin del objetivo de la organizacin.
2. Comunicacin del objetivo a los componentes de la organizacin,
de modo que lleguen a conocer lo que se espera que haga cada
no de ellos.
3. Motivacin de cada componente de la organizacin, de modo que
se asegure su colaboracin para realizar lo que de l se espera.
Elementos de la organizacin real
Para que exista una organizacin formal en la realidad organizacin real- es
necesario que los resultados que pretende alcanzar se encuentren

explcitamente definidos (definicin de propsito), que las personas que

componen la organizacin conozcan lo que han de hacer (comunicacin) y
que quieran participar (motivacin).
Estos tres procesos formulacin de propsito, comunicacin y motivacinpueden ser extraordinariamente simples o bien complejos. En una
organizacin efmera un grupo de personas que acuerdan tomar un taxi
para llegar antes a su casa- esos procesos apenas tienen entidad y ocurren
simultneamente y con pocas palabras. En las organizaciones estables, y
que se espera tengan una cierta duracin, gran parte de lo que hacen en
realidad todo aquello que lse llama direccin- tiende a conseguir que esos
tres procesos se ejecuten adecuadamente, puesto que de ellos depende la
supervivencia de la organizacin real. Los fallos en la formulacin del
propsito, comunicacin y motivacin, cuando son graves, suponen la
desaparicin de la organizacin. Por ello, el ncleo de cualquier estudio
sobre las organizaciones reside en el anlisis de los procesos a travs de los
cuales se definen los propsitos, se comunica y se motiva. Dichos procesos
son los verdaderos procesos vitales dentro de cualquier organizacin real.
Tambin se dijo que en la organizacin real se encuentran todas las
interacciones que tienen lugar entre las personas de las organizacin
aparte de aquellas que por s mismas regulan la organizacin formal- y que
se inclua en la llamada organizacin informal o espontnea. Ahora se puede
precisar que, en la medida en que esas interacciones influyen o puedan
influir en aquellos tres procesos, sern interacciones que afectarn a la
propia vida de la organizacin, aunque ni siquiera aparezcan recogidas ni
reguladas por la organizacin formal. Naturalmente habr otras muchas
interacciones en ese mundo espontneo o no formalizado que poco o nada
importen para el funcionamiento de la organizacin.
El criterio para definir si importan o no, sin embargo, es el de si posible
influencia en aquellos procesos vitales, y que quede claro que no es nada
fcil de aplicar. Por ejemplo: si dos empleados que trabajan juntos en un
departamento de una empresa son aficionados al ftbol, es seguro que
interaccionarn bastante hablando sobre ese tema. En principio, parece que
esas interacciones poco o nada afectarn al funcionamiento de la
organizacin. En la mayora de los casos puede ser as, pero bueno ser que
tengamos en cuenta que alguna influencia podra tener el hecho tanto en el
proceso de comunicacin como en el de motivacin (no sera la primera vez
que un jefe tiene problemas al intentar encargar a ciertos empleados un
trabajo al da siguiente de la derrota del equipo local). El ejemplo parece
mas bien trivial, y de hecho lo es, pero precisamente trata de poner de
manifiesto como cosas aparentemente triviales pueden llegar a influir en los
procesos vitales de la organizacin. Y la razn es que esos procesos son
realmente vitales, no tan slo en el sentido de que condicionen la vida de la
organizacin, sino tambin en ese otro sentido primario al que nos referimos
a una realidad ms compleja cundo decimos que es la vida misma.
En una organizacin viva y existente, tanto la definicin de propsito como
la comunicacin y la motivacin no es algo que se haya hecho de una vez
por todas, o que se realice en determinados momentos de acuerdo con un
programa. Son, ms bien, procesos continuos. Una organizacin est
siempre definiendo propsitos (cosas que han de ser hechas), comunicando
y motivando. Y no hay que entender esta afirmacin en el sentido de que

siempre est introduciendo cambios en los propsitos, o en lo que ha de

comunicar, o en el modo de motivar estos cambios constituyen ms bien la
excepcin: algo parecido a las revoluciones en un cuerpo social-. Hay que
entenderla, ms bien, en el sentido de que unos ciertos propsitos
generales se van concretando definiendo con mayor precisin lo que hay
que hacer a la vista de las circunstancias-, estos desarrollos del propsito
van siendo comunicados a nivel individual y, a este mismo nivel, se va
intentando mantener la motivacin para que la organizacin pueda seguir
operando.
Teoras o modelos para explicar las organizaciones
Hasta el anlisis ms leve de los procesos de definicin de propsito,
comunicacin y motivacin pone de relieve que, aparte de las dificultades
que cada uno de ellos tiene por s mismo, se les aaden notables
complicaciones por razn de su mutua interdependencia. As podemos
apreciar que:
A)

B)

C)

La mejor o peor definicin del objetivo afectar a la

satisfaccin de las necesidades de los componentes de
la organizacin. Pero, por otra parte, la satisfaccin de
esas necesidades es un elemento motor de la
motivacin de los individuos para colaborar en la
organizacin.
La definicin del objetivo determina las acciones
individuales que han de ser coordinadas, lo que supone
que cualquier afinamiento o concrecin del propsito
implica, a su vez, un desarrollo del proceso de
comunicacin.
A su vez, cualquier exigencia de prestaciones
individuales acciones concretas- a los componentes de
la organizacin afecta tambin a la motivacin de estos
para seguir colaborando.

Debido a estas complicaciones no ser extrao que, para mejor entender las
organizaciones, se hayan elaborado unos modelos o imgenes simplificados
de la realidad. Esos modelos constituyen el fundamento de las distintas
teoras que se han formulado sobre las organizaciones humanas. De hecho,
y prescindiendo de peculiaridades secundarias que no afectan al nivel de los
fundamentos en que nos movemos, tan slo caben tres grandes grupos de
teoras o modelos tres paradigmas- para explicar el funcionamiento de las
organizaciones. Estos son:

Modelos mecnicos (la organizacin como sistema tcnico)

Modelos orgnicos (la organizacin como organismo)

Modelos antropolgicos (la organizacin como institucin)

En rigor, una organizacin humana es de hecho una realidad antropolgica,

una agrupacin de personas unidas para hacer algo conjuntamente. A veces
puede ser til representarla a travs de una imagen simplificada es decir,
reducindola a un modelo que deja fuera algunos aspectos de esa realidadpara poder analizar con mayor detalle otros aspectos (es lo mismo que
hacemos cuando en vez de estudiar con detalle un terreno concreto lo
analizamos mediante un plano o mapa).
Esta representacin no deja de tener riesgos y hay que manejarla con
cautela, siendo conscientes de aquello que no se ha incluido en la
representacin, as como de las dificultades para interpretar en la realidad
aquello que se ha visto en un modelo. Por ejemplo: una mquina se controla
siguiendo unos determinados procesos; tambin hay procesos de control de
una organizacin. Pero el significado de control en uno u otro caso es
bastante diverso, y poco aprenderemos acerca del control en organizaciones
humanas si nos limitamos a estudiar los procesos de control en mquinas.
Ms adelante se consideraran los peligros que se corren en un caso ms
concreto cuando se toman como paradigma de las organizaciones humanas
tanto los modelos mecnicos las equiparamos a un sistema tcnico- como
los orgnicos las concebimos como un organismo-. Antes de describirlos,
sin embargo, es conveniente que veamos con cierto detalle qu imagen
de una organizacin aporta cada uno de esos modelos o concepciones, y
qu contenido tienen en cada uno de ellos los procesos de definicin de
propsito, comunicacin y motivacin.
Los modelos mecnicos o de sistema tcnico
En un sistema tcnico la organizacin se contempla como una simple
coordinacin de acciones humanas cuya finalidad es la de producir y
distribuir una serie de objetos y servicios. De hecho, y dado que las acciones
humanas son organizadas tan slo cundo producen algo externo (su
vertiente objetiva, es decir, ignorando se vertiente subjetiva o impacto que
producen en el sujeto que las ejecuta), un sistema tcnico organiza el
intercambio de objetos o cosas (siendo algunas de ellas acciones
humanas). La organizacin aparece, pues, como una mquina, ms o menos
complicada, que produce algo y consume algo. El modo concreto en que lo
produce viene determinado por el sistema de operaciones, que se compone
de un conjunto de roles o funciones que se intenta especificar lo ms
posible (tal como ocurre con las piezas o componentes de una mquina).
Los consumos vienen determinados por el sistema de incentivos o
compensaciones, que se intenta relacionar con el sistema de operaciones de
tal manera que el incentivo que reciba una persona est lo ms
estrechamente ligado que sea posible con su productividad dentro de este
ultimo sistema.
En un sistema tcnico no quedan recogidos ni los motivos de las personas,
ni sus necesidades, ni las interacciones que no estn incluidas en el sistema
de operaciones. De hecho, toda relacin se establece entre roles o
funciones no entre personas concretas. Un sistema tcnico recoge tan
slo la organizacin formal e ignora deja fuera de su campo de anlisis y
explicacin- todos aquellos aspectos no formalizados que, adems de la
organizacin formal, constituyen la organizacin real. A costa de esta

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abstraccin, los sistemas tcnicos consiguen gran finura de anlisis en todos

aquellos temas que tienen que ver con la obtencin de mximos de
produccin con consumos mnimos. No olvidemos, sin embargo, que el
supuesto de fondo no se contempla en el modelo todo el plano de
necesidades, motivos e interacciones no formalizadas de las personas
carezca de importancia en ese caso concreto. Cualquier directivo
experimentado ha sufrido en muchas ocasiones graves problemas de
resistencia entre las personas de su organizacional intentar cambiar un
procedimiento por otro tcnicamente mejor. En el trasfondo de esas
dificultades est, muchas veces, el mismo error de partida: pensar que lo
que aparece mejor en la imagen reducida que es el sistema tcnico es
tambin lo mejor en esa realidad compleja que es la organizacin real.
Los procesos bsicos de definicin de propsito, comunicacin y motivacin
aparecen tremendamente simplificados en un sistema tcnico. A travs de
la definicin de propsito se busca tan slo establecer las metas operativas
que, dependiendo de las circunstancias concretas del entorno, ha de
alcanzar el sistema de operaciones. Suele denominarse este proceso
planificacin estratgica, y en l se intenta conjugar las capacidades del
sistema de operaciones con la situacin concreta del entorno. El objetivo de
esa planificacin es el de conseguir la mayor produccin con el mnimo
consumo. El proceso de comunicacin busca transmitir la informacin
necesaria a los distintos puestos o funciones del sistema de operaciones
para que, de la accin conjunta, resulte el logro de las metas operativas. El
proceso de motivacin se reduce a distribuir los incentivos intentando que el
inventivo sea mayor cuanto mayor sea el logro individual en trminos de su
contribucin dentro del sistema de operaciones.
Parte de la bibliografa sobre la direccin de empresas ya se refiera a todo
el proceso de direccin o a aspectos parciales de ese proceso- realiza sus
anlisis utilizando como modelo o paradigma de fondo el sistema tcnico.
Aunque en bastantes casos se suelen introducir observaciones sobre la
necesidad de tener en cuenta las otras dimensiones de la organizacin, el
ncleo de lo que se expone a veces con notable refinamiento- est basado
en una explicacin de los procesos tal como se reflejan en un sistema
tcnico.
Es fcil reconocer la presencia de esos modelos como soporte bsico de las
aseveraciones del autor con slo mirar cul es el objetivo ltimo que se
asigna explcita o implcitamente- a la organizacin. Siempre que ese
objetivo sea la maximizacin de la relacin produccin-consumo (bien sea
buscando un ptimo de produccin para unos consumos dados, o buscando
un mnimo consumo de recursos para una produccin dada, o tratando de
maximizar la diferencia) el modelo de fondo es el de sistema tcnico. Los
modelos concretos pueden ser luego muy diferentes pero todos tendrn esa
caracterstica comn. Sus diferencias fundamentales se encontrarn ya en
los diferentes postulados que manejen acerca de las decisiones y el modo
en que stas se toman. La imagen de persona el modelo de hombre- que
utilizan oscilar entre el que ha usado tradicionalmente la economa (el
hombre econmico), o el ms completo ya que tienen en cuenta las
limitaciones de conocimiento propias del ser humano- introducido por
Herbert Simon con el nombre de administrative man. Cualquiera de ellos
es coherente con un modelo de organizacin como sistema tcnico, ya que
las diferencias que nos han servido para establecer nuestra calificacin se

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encuentran en un plano ms profundo: el de los motivos de la accin

humana y su relacin con las necesidades humanas.
Los modelos orgnicos: organizacin como organismo
Un organismo trata de explicar la coordinacin de acciones para la
satisfaccin de motivaciones actuales de las personas que componen la
organizacin. Por supuesto, un organismo incluye un sistema tcnico es
decir, organiza tambin un intercambio de objetos a travs de su
organizacin formal- pero el organismo va ms all. Tanto el sistema de
operaciones cuanto el sistema de incentivos se contemplan explcitamente
como una parte tan slo de la organizacin. La organizacin informal se
tiene tambin (y no tan slo de modo residual) explcitamente en cuenta
como elemento integrante de la organizacin y, en consecuencia, se tratan
de representar y explicar las interacciones entra la organizacin formal y la
informal. Los procesos vitales del organismo buscan influir y apoyarse en la
organizacin informal.
La funcin de un organismo no viene tan slo definida como en el caso de
los sistemas tcnicos- por la supervivencia y el funcionamiento de la
organizacin formal. Esa funcin incluye tambin la conservacin de las
motivaciones actuales de las personas a travs de las satisfacciones que
stas alcanzan debido a las interacciones que tienen lugar a nivel de la
organizacin informal. As como un sistema tcnico mira a la organizacin
como si sta fuera una mquina una coordinacin de elementos
materiales- un organismo la contempla como un conjunto social agrupacin
de individuos en una sociedad en la que se integran voluntariamente para
satisfacer todo un conjunto de motivos-. Precisamente la diferencia radical
entre el organismo y el sistema tcnico radica en que ste no trasciende el
plano de los objetos, mientras que aquel llega al plano de los motivos. Ya
veremos las consecuencias de esta diferencia.
Por el momento, basta que se tenga presente, es, a todas luces, muy
distinto organizar unas personas para que todas ellas puedan disponer de
un conjunto de alimentos que organizarlas para que cada una pueda
satisfacer -en la medida de lo posible- su apetito del modo que le parezca
ms oportuno en base a las capacidades productivas de los dems. Ya se ve,
aunque la primera organizacin pueda ser una parte o aspecto de la
segunda, que es sta mucho ms profunda y completa que la primera. Y
que no es as tan slo por la mayor o menor amplitud de la dieta alimenticia
que se tendra que tener en cuenta a la hora de definir propsitos en las
respectivas organizaciones, ni siquiera por el grado de participacin
necesario en la segunda para precisar los alimentos concretos a conseguir
sino, sobre todo, por la mayor interaccin necesaria entre consumidor y
productor, la mayor finura requerida en el proceso productivo y en las
capacidades necesarias para que funcione adecuadamente, los retos que
presenta el hacerlo flexible para adaptarse a las demandas ms
diferenciadas. Todos estos, y otros extremos similares, tienen consecuencias
que afectan directamente a la motivacin de los componentes de la
organizacin no tan slo en cuanto consumidores sino tambin en cuanto
productores. Porque y sta es la diferencia esencial entre un sistema
tcnico y un organismo- un organismo trata de representar la coordinacin
de acciones humanas no slo mirando el lado objetivo de la accin lo que

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sta produce- sino tambin el lado subjetivo de esas acciones su mayor o

menor atraccin para quien las realiza-. No puede ser de otro modo, ya que
los esfuerzos o acciones de los componentes de la organizacin afectan
a sus motivaciones actuales y son stas precisamente las que busca
satisfacer la propia organizacin.
El proceso de definicin de propsito en un organismo no busca nicamente
la adaptacin al entorno externo a travs de la planificacin estratgica
como en el caso de un sistema tcnico. En ese proceso ha de contemplarse
tambin la adaptacin a lo que podramos llamar el entorno interno (no es
otra cosa que la organizacin informal). En otras palabras, las metas
concretas de actuacin que van siendo determinadas a travs del proceso
de definicin de propsito no buscan slo un logro exterior, sino,
simultneamente, una aceptabilidad por parte de las personas que han de
conseguirlas. Esta aceptabilidad es la que trata de garantizar la satisfaccin
de sus motivaciones actuales, en cuanto stas vienen afectadas por aquello
que se les pide que realicen. Por tal razn, el proceso de definicin de
propsito en un organismo se caracteriza por se un proceso participativo y
negociador.
El proceso de comunicacin no busca solamente transmitir la informacin
necesaria para lograr las metas establecidas a travs del proceso anterior.
Es caracterstico del proceso de comunicacin en un organismo el intento de
hacer fluida la relacin ascendente, es decir, la transmisin de informacin
acerca de las motivaciones actuales de los componentes de la organizacin
para que stas puedan influir en la definicin de propsito. Los mismo cabe
decir respecto de comunicaciones laterales que suelen ser necesarias para
perfilar y concretar metas operativas.
El proceso de motivacin no queda confiado tan solo al sistema de
incentivos, ya que se reconoce que solamente una parte de las
motivaciones actuales puede ser satisfecha a travs de dicho sistema. La
propia asignacin de funciones en el sistema de operaciones es
contemplada como parte del proceso de motivacin. Tambin es
considerada desde este punto de vista la participacin y la negociacin
dentro del proceso de definicin de propsito.
Como puede verse, la complejidad de los procesos de definicin de
propsito, comunicacin y motivacin, tal como los recoge un organismo, es
muy superior a la que tienen en un sistema tcnico. De hecho, en este
ltimo no son tan slo procesos distintos sino que estn separados. En un
organismo podemos distinguirlos pero son, en el fondo, aspectos distintos
de un nico proceso: el proceso de direccin. Puede, pues, decirse que el
proceso de direccin de un organismo est a la vez definiendo propsitos,
comunicando y motivando. Las decisiones que se van tomando al hacer
funcionar el organismo tendrn normalmente consecuencias respecto a lo
que hay que hacer (definicin de propsito), a lo que se est transmitiendo
internamente (comunicacin) y a la satisfaccin de las personas de la
organizacin (motivacin).
Cuando la organizacin es contemplada como un organismo hay que
renunciar a la bsqueda de reglas ms o menos complicadas para optimizar
o maximizar cualquier dimensin concreta. Los modelos de este tipo tienen
que moverse necesariamente con dos niveles distintos de objetivos que

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normalmente no puede maximizarse simultneamente. Uno de esos niveles

recoge la satisfaccin de motivaciones actuales en cuanto sta es causada
por lo que se recibe de la organizacin. El otro recoge la satisfaccin de
motivaciones actuales en cunto esta viene provocada por lo que se hace
en la organizacin. Ya se ve que slo en condiciones muy especiales
coincidirn los mximos en ambos niveles. Pinsese, por ejemplo, en el
mximo de satisfaccin para los clientes de una empresa (el mejor
producto, lo ms barato posible) y comprese con el mximo de satisfaccin
para los productores de ese producto (el que ms les guste hacer, ganando
lo ms posible). Puede apreciarse la dificultad de maximizar todo
simultneamente; de hecho al intentarlo se caera en lo que llambamos
una organizacin utpica o contradictoria y se evadira el problema real.
Porque el problema real es que existe todo un conjunto de combinaciones
producto y precio que puede satisfacer suficientemente las motivaciones
actuales, tanto de los consumidores como de los productores.
En todo ese conjunto de combinaciones el organismo es viable y su realidad
crecera cunto hiciese crecer cualquiera de las cuatro variables en juego
(valor del producto para el consumidor, coste del producto para el
consumidor, atractivo de producirlo para el productor, retribucin del
productor) sin afectar a las restantes. Ya se que ve, incluso en un ejemplo
tan sencillo, la conceptualizacin de ese intercambio como organismo pone
de relieve posibilidades que quedan ocultas al mirarlo simplemente como
sistema tcnico. En concreto: si puede parecer imposible que crezca la
retribucin sin afectar negativamente al coste y viceversa, nada se opone a
que un crecimiento de valor del producto para el consumidor no sea con un
incremento tambin en el atractivo de producirlo para el productor (por
supuesto, sin considerar el caso de cambio de la tecnologa). Ms bien es
frecuente la experiencia contraria: mejoras en el producto o servicio
conseguidas sencillamente a travs de una mayor motivacin de quienes los
producen como consecuencia de un contacto ms estrecho va informal
muchas veces- con los usuarios.
Si tuviera que establecerse un objeto nico para un organismo, tan slo
podra hablarse de aquello que ms arriba denominamos su viabilidad, es
decir, su vitalidad. Ese crecimiento significa en definitiva su mejor
adaptacin a la satisfaccin de motivaciones actuales de sus componentes.
El cambio organizacional. Reingeniera en el cambio
La historia de la humanidad registra pocas situaciones en las cuales el
hombre no haya vivido procesos de cambio. Sin embargo, nuestro tiempo
presenta al respecto, diferencias notables y nicas. El proceso de
transformacin que sufren las sociedades del mundo desarrollado y algunas
en vas de desarrollo es de una profundidad y una velocidad tales como
nunca antes se vio. Su caracterstica estructural y la vertiginosidad de sus
mutaciones se presentan como elementos distintivos de otros procesos
vividos en el pasado.
Este proceso de transformacin de las sociedades se fundamenta y
caracteriza por la utilizacin, tanto en los procesos industriales como en las
aplicaciones de la vida cotidiana, de la alta tecnologa, consecuencia del
desarrollo alcanzado en dos aspectos fundamentales: la informtica y las

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comunicaciones. Estos elementos a su vez, reconocen un factor que los

impulsa, les da vida y los dinamiza: el conocimiento. y como justamente la
caracterstica distintiva del conocimiento es su gran dinamismo, se puede
afirmar, sin temor a equivocarse, que los procesos de cambio sern cada
vez ms veloces, ms profundos y con menos posibilidades de volver a
estados anteriores.
En busca de la competitividad
Como consecuencia de estos procesos se han producido importantes
modificaciones en el mundo de los negocios. Tanto el mercado mundial
como los mercados regionales y nacionales, presentan caractersticas
novedosas resultantes de los cambios producidos en ellos:

Mercados decrecientes y altamente cambiantes;

Turbulencia y volatilidad;
Alta fragmentacin y personalizacin de los consumidores;
Acortamiento de los ciclos de vida de los productos;
Acortamiento los procesos d investigacin y desarrollo;
Retroceso de la idea del commodity, aumento de
diferenciacin y la marca de los productos.

la

La pregunta es: estara Usted en este negocio si tuviera la oportunidad de

empezar de nuevo? La reingeniera de la empresa propone acabar con todos
los supuestos del negocio y empezar de cero. Un esquema para la toma de
decisiones en tiempos tan inestables como los actuales.
A su vez, la internacionalizacin y globalizacin de la economa, junto con la
apertura de los mercados nacionales, permite que dentro de estas
circunstancias,
el
patrn
que
una
empresa
establece
quede
automticamente establecido para todas las dems, generando una
competencia encarnizada y feroz, donde las mejores empresas de un pas
sern comparadas con las mejores del mundo.
Las empresas del pas, que durante muchos aos actuaron dentro de una
economa cerrada y dirigista, se encuentran ahora con que el modelo actual
pone acento en la competencia. Aquellas empresas que tienen an
viabilidad econmica deben ponerse rpidamente a ganar en
competitividad. Como en la gran mayora de las situaciones, hay que lograr
importantes avances, las pautas tradicionales de organizacin y direccin
de negocios se transforma en la respuesta ms eficiente para afrontar estos
tiempos difciles.
El desafo de la reingeniera
La reingeniera de negocios significa reinventar el negocio de una empresa
empezando desde cero y abandonando todo lo conocido. Implica volver a
empezar e inventar una manera mucho mejor de hacer el trabajo. Significa
desechar avances graduales a cambio de un mejoramiento continuo, se
buscan avances significativos, ya que no se trata de arreglar nada, sino en

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ocasiones, de cambiarlo todo.

Significa preguntarse: si no estuviramos haciendo esto ya,
empezaramos a hacerlo ahora, sabiendo lo que ahora sabemos? La
respuesta a tal pregunta significa concentrarse en los procesos crticos de
las empresas y negocios, y redisearlos totalmente. Pero este rediseo
implica la destruccin de las bases y pautas administrativas sobre las que
se crearon, organizaron y dirigieron organizaciones durante los ltimos
doscientos aos, especialmente los aspectos referidos a la divisin del
trabajo y la especializacin. En consecuencia la reingeniera desecha casi
todas las pautas organizaciones del pasado y crea otras nuevas para dirigir
eficientemente, dentro de un contexto indito en la historia de la
humanidad, lar empresas de hoy y de maana.
Bajo un aspecto formal la reingeniera podra definirse como "el examen
crtico y rediseo integral de los procesos de una organizacin con el fin de
lograr progresos cunticos, en su rendimiento". Los procesos de una
organizacin son aquellos conjuntos de actividades que tienen como fin
producir un resultado valioso para los clientes finales de dichos procesos:
otorgamiento de crditos, operaciones de venta, desarrollo de nuevos
productos, entrega de pedidos, etc. Las empresas y organizaciones
tradicionalmente estn orientadas hacia tareas, oficios, personas,
estructuras, en tanto que bajo este enfoque deben concentrarse en los
procesos, enfatizando su integracin natural antes que la fragmentacin
artificial comnmente practicada.
El examen crtico consiste en formular preguntas bsicamente referidas a
las cuestiones fundamentales de la empresa y de los negocios. Es plantear:
"si no estuviramos con este negocio, con lo que sabemos hoy, lo
comenzaramos nuevamente; lo haramos tal como lo hicimos hasta ahora?"
La reingeniera insta a eliminar todos los supuestos asumidos sobre los
procesos, localizando el anlisis sobre objetivos y funciones bsicas y no
sobre tareas y trabajos, cuando Frederick Taylor estudiaba un trabajo, se
preguntaba como operar para hacer mejor y ms rpido dicho trabajo sin
cuestionarse si deba hacerse o no. Las tareas y los procesos se asuman
como datos, por lo que podan mejorarse pero no plantear la duda sobre su
conveniencia o utilidad. La reingeniera inicia su trabajo cuestionando la
razn de ser y estar de cada proceso o tarea.
El rediseo integral significa que la reingeniera no modifica ni mejora
gradualmente. Los procesos sino que los cambia totalmente. Estos cambios
deben permitirle lograr a la empresa u organizacin progresos cunticos.
Los avances tienen que ser significativos: una empresa que debe mejorar su
productividad en un 5% o debe bajar sus costos en un 9% no necesita
realizar reingeniera, ya que con tcnicas de mejoramiento continuo estos
objetivos pueden lograrse. La reingeniera debe producir resultados
espectaculares en plazos breves, pues, como se ha explicado, la innovacin
es fundamentalmente destruccin creativa. En los ltimos arios se fueron
desarrollando conceptos referidos a cambios en las organizaciones cuyo
sentido consista en transformar en aqullas muchos de sus tradicionales
parmetros.
Disear organizaciones planas conformadas por equipos de trabajo donde

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cada integrante individual acte con mayor grado de responsabilidad y

poder de decisin (empowerment) es hoy la bsqueda que intuitivamente
en unos casos, fundamentada tcnicamente en otros, los empresarios estn
realizando en el supuesto de que tales estados de cosas les permitirn
ganar competitividad en sus empresas. Si bien los aspectos del ahora
resultan hoy familiares debido a su amplia difusin tanto doctrinaria como
periodstica, muchos profesionales y hombres de negocios siguen
preguntndose cul es la va a transitar para hacerla efectiva. La respuesta
pasa por el cambio de y en los procesos, cuyas consecuencias son,
precisamente, los elementos antes mencionados del ahora.
Pero los cambios operados en los procesos no significan meras
modificaciones cosmticas: "la reingeniera redisea los procesos siguiendo
un orden natural y eliminando todo lo que no agregue valor final para el
cliente del proceso". Su esencia es la eliminacin de la fragmentacin
artificial de los procesos, suprimiendo adems todo aquello que no
represente un objeto de valor para el cliente final del proceso. Esto implica
no considerar todos los supuestos que en los ltimos doscientos aos se
utilizaron para crear, organizar y dirigir empresas, en particular los
establecidos a partir de 1776 por Adam Smith con su clsico ejemplo de la
fabricacin de alfileres y los definitivamente probados en empresas por
Taylor: la divisin del trabajo y la especializacin de las tareas, elementos
que permitieron (dentro de un contexto totalmente diferente del actual)
incrementar permanentemente la productividad de las empresas. La
reingeniera hoy cuestiona y replantea esos supuestos, y hace notar que no
podemos dirigir empresas del siglo XXI con criterios pensados en el XIX y
aplicados durante el mismo siglo.
Coordinar y orientar
Las fuerzas imperantes en el actual contexto motivan a las empresas y
organizaciones a la bsqueda de incrementos sustanciales en los niveles de
productividad: procesos totalmente rediseados en funcin de su
ordenamiento natural representan la respuesta ms adecuada a esa
bsqueda. La necesidad de responder a un mercado cada vez mas
altamente segmentado y personalizado lleva a que de la produccin en gran
escala se pase a las pequeas series. La desaparicin del trabajo en serie
provoca que de trabajadores altamente especializados se pase a
colaboradores multifuncin, necesarios para el trabajo en equipo, o clulas
de procesos, responsables de realizar ntegramente un proceso
determinado. El paso de las unidades funcionales a los equipos o clulas
surge del rediseo de los procesos al integrar en un mismo sitio a todos los
trabajadores responsables de su desarrollo. El trabajo dentro de estos
equipos de procesos es asumido con mayor responsabilidad individual en el
desempeo de las tareas, pues no se trata de un trabajo rutinario orientado
exclusivamente hacia las tareas sino que se plantean objetivos a lograr
dentro del equipo: as aunque la responsabilidad individual crezca, la
responsabilidad total del proceso es conjunta. El desempeo pasa a medirse
sobre resultados, y no sobre tareas, y de ser individual se convierte en
grupal.
Al redisear los procesos, integrndolos para su desarrollo en equipos, se
elimina todo el trabajo que no tiene valor para el cliente final: controles,

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esperas, conciliaciones, transportes o seguimientos.

Otra de las consecuencias es que al integrar los procesos dentro de los
equipos, las tareas se vuelven ms complejas, los oficios tradicionales pasan
a ser multidimensionales, por lo que para esas tareas complejas se
requieren personas con mayor capacitacin. estos trabajadores debern
tener no slo un correcto entrenamiento sino tambin una formacin
superior a la hasta hoy requerida. Formacin necesaria para actuar con
flexibilidad ante los cambios y para comprender los procesos en funcin de
objetivos, capaces entonces de, por ejemplo, pasar de un sistema ex post, a
un sistema ex ante, o de cambiar de un sistema a otro con rapidez.
Por lo tanto: oficios complejos para gente capacitada con gran poder de
adaptacin. Equipos formados por personas altamente capacitadas y
formadas que actan con un gran sentido de la responsabilidad y del
autocontrol, no necesitan un esquema de supervisin como el conocido
hasta ahora. Estos equipos necesitan entrenadores u orientadores, y no
vigiladores. Hasta hoy el esquema para aumentar el mbito de control
funcion a travs de la estandarizacin y normalizacin las tareas de las
personas que un supervisor pudiera vigilar y hacerlas cumplir.
Bajo estos nuevos supuestos la cantidad de personas a cargo de un
supervisor aumenta considerablemente, pues puede dejar de vigilar para
comenzar a entrenar. El equipo no necesita la orden del supervisor para
actuar: sabe lo que debe hacer porque ha comprendido el sentido y la
finalidad del trabajo. De esta manera, las organizaciones pueden eliminar
numerosos niveles intermedios de supervisin y lograr estructuras ms
chatas, dispuestas en una red o network.

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