UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR DECRETO

PRESIDENCIAL DEL 3 DE ABRIL DE 1981

DIAGN STICO Y PROPUESTA DE MEJORA DE CALIDAD EN EL SERV

ICIO
DE UNA EMPRESA DE UNIDADES DE ENERG A EL CTRICA
ININTERRUMPIDA
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRA EN INGENIER A DE CALIDAD

PRESENTA

ISABEL LASCURAIN G UT I RREZ

DIRECTORA

DRA. ODETTE LOBATO

LECTORES

MTRO. J O R G E MEJ A
DR. PRIMITIVO R EY ES
M XICO D.F.

2012

NDICE D E CONTENIDO

INTRODUCCIN

Justicacin

Delimitacin de la investigacin

Objetivo general

Objetivos especcos

Tipo de Investigacin

Diseo de la Investigacin

Poblacin

Muestra

Metodologa

Fuentes para la Obtencin de la Informacin

Contenido Capitular

Captulo I

Caractersticas de la Industria, la Empresa y sus Productos

1.1 Tipos de Clientes

1.2 Industria en Mxico

10

1.3 Ventas a Gobierno

17

1.4 Caractersticas de la Empresa

18

1.5 Resumen

21

Captulo II

23

La Calidad en el Servicio y su Medicin

23

2.1 Calidad

23

2.2 Calidad en el Servicio

25

2.3 Modelos de Calidad en el Servicio

30

2.4 Seleccin del Modelo ms Adecuado

47

,
2.5 Resumen

49

Captulo III

50

Diagnstico de la Calidad de Servicio de la Empresa

50

3.1 Evaluacin de la situacin actual

50

3.2 Ambiente de Competencia

52

3.3 Instrumento de Evaluacin de la Satisfaccin

54

3.4 Aplicacin de las Entrevistas

62

3.5 Identicacin de Dimensiones

63

3.6 Resumen

70

Captulo IV

71

Anlisis de Resultados y Factores Clave

71

4.1 Anlisis de Resultados

71

4.2 Resumen

76

Captulo V

77

Propuesta de Mejora de la Calidad en el Servicio de la Empresa

77

5.1 Propuesta de Mejora de la Calidad en el Servicio

77

5.2 Conclusiones

83

CONCLUSIONES GENERALES

85

Bibliografa

86

ANEXO A . Gua de la Entrevista

89

ANEXO B . MAXQDA

93

INTRODUCCI N

La calidad en el servicio ha adquirido una gran importancia en todos los negocios, dado que
los
clientes actualmente tienen expectativas ms elevadas y la competencia es mayor, ya que c
ada
proveedor trata de igualar o exceder dichas expectativas.
Los fabricantes que deseen prosperar, adems de competir con productos que incluyan las ltimas
tecnologas disponibles, debern ofrecer servicios de calidad y anticiparse para responder a una amplia
serie de necesidades de los clientes. La competitividad ya no slo se trata de saber cmo fabricar
un
producto, sino de cmo servir a los clientes antes y despus de la fabricacin.

nta

Es por esto que la calidad en el servicio es utilizada en las organizaciones como una herramie

de diferenciacin. Desafortunadamente slo algunos empresarios mexicanos se han dado cuenta de l

a
importancia de la calidad en el servicio, mientras observan como la competencia, nacional y extranjer
a,
crece de manera importante en el mercado.

se

Para algunas organizaciones la calidad en el servicio no es considerado como algo en lo que

deba de invertir recursos, puesto que no es un bien tangible. Sin embargo, si se invierte lo necesario e
n
este elemento los clientes lo perciben, lo comentan y regresan a consumir.

Segn el artculo Cmo no satisfacer a los clientes de Finkelman y Golan , el 68% de la prdid

de clientes en las empresas industriales se debe a la indiferencia de la empresa, el 59% de las compra
s
hechas a empresas de servicios se debe a la satisfaccin anterior y el 44% a la calidad del servicio.
El servicio se convierte entonces en una posibilidad para elevar el nivel de percepcin que tiene e

cliente respecto al producto, aumentando as su valor. Actualmente un buen servicio cuenta

con
algunos elementos como rapidez de respuesta, amabilidad, profesionalismo y credibilidad entre otro
s
aspectos importantes.

Goland, Anthony R., et.al..Cmo no satisfacer a los clientes. Boletn de Crculo de Empresas No. 51. Madrid, 1990.
4

En la empresa objeto de esta investigacin, en el ltimo ao la mayora de los clientes se muestra

n
inconformes ante el tiempo de respuesta despus de hacer una solicitud de cotizacin o una solicitud de
servicio tcnico en campo. Asimismo, se ha observado una prdida de lealtad en la cartera de client
es
de la empresa. Se sospecha de que los clientes, aunque estn satisfechos con el producto
y su
desempeo, no se encuentran satisfechos con el servicio recibido antes, durante y despus de colocar
una orden de compra.

de

El xito de la empresa objeto de esta investigacin, como de muchas otras empresas, depen

fundamentalmente de la lealtad de los clientes, debido a que el mercado para los productos de potencia
de grado industrial no es tan amplio, son productos que tienen un tiempo de vida muy largo y su preci
o
es bastante elevado. Por estas razones, la prdida de clientes por insatisfaccin resulta en un impac
to
notable en la rentabilidad y sustentabilidad de la empresa.

las

Por tales motivos, es una necesidad mejorar la calidad del servicio en la empresa e identicar

necesidades de los clientes.

JUSTIFICACI N
Considerando que cuando los mercados crecen de forma dbil, como es el caso del mercado de
las unidades de energa elctrica ininterrumpida y otros productos de potencia, conseguir nuevos clientes
es mucho ms difcil y costoso. Esto hace que la retencin o delizacin de los clientes actuales sea d
e
gran importancia.

la

El presente estudio tiene repercusin prctica sobre la actividad empresarial, aportando

informacin necesaria y valiosa que servir para mejorar en la calidad del servicio que ofrece a
sus
clientes. Lo anterior con la nalidad de generar la satisfaccin de los clientes, lo que a su vez, a l
argo
plazo llevar a la delidad de los clientes.
DELIMITACI N DE LA INVESTIGACI N

to

Esta investigacin se realizar en la empresa, incluyendo a sus principales clientes del produc

especco de unidades de energa elctrica ininterrumpible, localizados a lo largo de la Rep

blica
Mexicana, que tienen como usuario nal a entidades gubernamentales como son Petrleos Mexicano
s
(PEMEX) y Comisin Federal de Electricidad (CFE).
5

OBJETIVO GENERAL

e la

Diagnosticar los principales factores que tienen inuencia sobre la calidad del servicio d

empresa, para establecer una propuesta de mejora viable que incremente la satisfaccin y lealtad de los
clientes.
OBJETIVOS ESPEC FICOS

Hacer una investigacin tanto bibliogrca, como de casos de estudio similares de los
aspectos relacionados con la calidad del servicio.

Realizar un diagnstico a travs de entrevistas, para evaluar la percepcin que tienen l

os
clientes de la empresa y de sus productos.

Identicar las brechas que existen entre la percepcin del cliente y sus expectativas, respecto
a la calidad del servicio en la empresa.

Identicar los factores principales que tienen mayor inuencia en la ocurrencia de las brechas
previamente detectadas.

Generar un modelo que represente los factores principales, sus interacciones y su efec

to
sobre la satisfaccin del cliente.

Desarrollar una propuesta viable para mejorar la calidad en el servicio.

TIPO DE INVESTIGACI N
La presente investigacin ser de carcter cualitativo-descriptivo, ya que se pretende identicar las
brechas que existen entre la percepcin del cliente y sus expectativas, as como las causas de
las
mismas.
DISE O DE LA INVESTIGACI N
La presente es una investigacin no experimental de diseo transversal, ya que se aplicarn l
as
encuestas y entrevistas solamente una vez para determinar la situacin actual respecto a la percepci
n
del cliente de la calidad del servicio y se realizar una propuesta viable de mejora de calidad
en el

servicio.

POBLACI N
La poblacin que es objeto de esta investigacin estar formada por los clientes

de la empre

sa,
del producto unidades de energa elctrica ininterrumpida, que se encuentran en diferentes partes de la
Repblica Mexicana.

MUESTRA

el

Dada la naturaleza cualitativa de la investigacin y el tipo de resultados que se busca obtener,

tipo de muestra que se utilizar ser no probabilstica, o tambin llamada dirigida. Ser una mue
stra
homognea combinada con una muestra casos-tipo, en donde las unidades a seleccionar poseern un
mismo perl, es decir sern parte del grupo de los clientes de la empresa.
METODOLOG A

los

Se realizar una revisin de la literatura del rea de estudio correspondiente. Se buscarn

modelos de calidad en el servicio para poder seleccionar y adaptar el ms adecuado al estudio.

de

Dado que la presente investigacin se encuentra bajo el enfoque cualitativo, la recoleccin

datos consistir en obtener la perspectiva y puntos de vista de los clientes de la empresa.

esa,

Para lo anterior se utilizar como instrumento una entrevista con los clientes de la empr

mediante una entrevista semi-estructurada con una gua diseada para tal n. Cada entrevista tendr una
duracin aproximada de 30 a 40 minutos. Dicha entrevista ser audio grabada y se tomarn notas
de

campo.

se

Tanto las entrevistas como las notas se transcribirn al software MAXQDA, de donde

obtendrn los factores que ms se repitan que, por lo tanto, sern los ms importantes y que
ms
inuyen en la percepcin de la calidad en el servicio.
Una vez detectados dichos factores, se proceder a realizar una propuesta viable para la mejora de
la calidad del servicio de la empresa.
FUENTES PARA LA OBTENCI N DE LA INFORMACI N
7

to

Para obtener la informacin se usarn las entrevistas a clientes y entrevistas a personal con tra

directo con el cliente.

Respecto a la investigacin bibliogrca, se utilizarn recursos como son: bibliotecas nacionales y
extranjeras, artculos arbitrados e informacin disponible en internet.
CONTENIDO CAPITULAR

Captulo I. Caractersticas de la empresa y productos. - Descripcin la situacin actual de la

la empresa objeto de estudio y la industria a la que pertenece.

e la

Captulo II. La calidad en el servicio y su medicin. - Breve desarrollo sobre la teora d

calidad y su historia. As como de los conceptos bsicos de la calidad en el servicio.

e la

Captulo III. Diagnstico de la calidad de servicio de la empresa. - Breve resumen d

situacin actual respecto al mercado de la empresa y obtencin de datos mediante

la
realizacin de entrevistas. Estudio de los datos obtenidos.

Captulo IV. Anlisis de resultados y factores clave. - Anlisis de los resultados obtenidos del
estudio de las entrevistas y determinacin de factores inuyentes en la satisfaccin de l

os
clientes.

de

Captulo V. Propuesta de mejora de la calidad en el servicio de la empresa. - Descripcin

la propuesta de mejora a partir del anlisis de resultados.

CAP T U LO I
CAR AC TER STICAS D E LA INDUSTRIA, LA EMPRESA Y SUS PRODUCT
OS

1.1 TIPOS DE CLIENTES

Existen varios tipos de clientes y a su vez existen varias maneras de calicarlos dependiendo
del
2

enfoque del que se trate. Por ejemplo, segn Francisco Abascal , los clientes se pueden clasicar como:

del

1. ltimo o nal: El que compra para su personal satisfaccin, el destructor o utilizador

producto.

2. Industrial: El que compra para transformar, montar o consumir en sus procesos de fabricacin
3. Comercial: El que compra para volver a vender
4. Institucional: El que es colectivo (hospitales, colegios, comunidades religiosas, fuerzas armadas,
etc.)
5. Exterior: El comprador ubicado en otro pas, sea del tipo que sea.
En general, los clientes se pueden clasicar bsicamente en dos: industriales y de consumo. stos
ltimos son aquellos individuos que compran bienes o servicios para el propio consumo, es decir, el que
ejecuta la compra se beneciar del producto o servicio adquirido.

1.1.1 Cliente Industrial

El trmino industrial incluye a los clientes que pertenecen a la industria de manufa
ctura,
procesadoras, empresas de servicios pblicos, empresas gubernamentales o aquellos individuos qu
e
3

usan los bienes o servicios que compran en el ejercicio de su actividad operacional. Generalmente este
tipo de clientes, a diferencia de los de consumo, toman decisiones de compra basados en hec
hos
concretos que son respaldados por pruebas, investigacin, y experimentacin, y no se basan
en
motivaciones emocionales o de estatus.
Los bienes que compran los clientes industriales pueden tener dos propsitos:
2

Abascal Rojas, Francisco. Consumidor, Clientela y Distribucin para la Economa del Futuro. Gcas Dehon. Madrid: 2002

Seltz, David D. Industrial Selling.McGraw-Hill Book Company. Estados Unidos de Amrica: 1976

a. Propio uso: Incluye los productos y servicios que son usados en la produccin, mantenimiento y
operacin de su negocio.
b. Transformacin: Esto se reere a los productos que no tenan la intencin de ser revendidos en
su forma original, sin embargo, son vendidos una vez que atraviesan por un proces
o de

transformacin que les da las caractersticas que el cliente nal espera.

Segn la frecuencia en la que se adquieren, los bienes que compra el sector industrial se puede

clasicar como:
1. Bsicos esenciales. Llamados tambin bienes de consumo. Son los comprados de mane

ra

regular y generalmente en cantidades constantes, tales como: materias primas, contenedores para
embarque, herramientas, insumos para ocina, materiales para mantenimiento, etc.
2. Maquinaria esencial y equipo. Principales herramientas para la produccin. Estos productos son
comprados con menos frecuencia, usualmente se utilizan para reemplazar un equipo. Por ejemplo:
equipo para manejo de materiales, montacargas, computadoras, muebles, transportadoras, etc.
3. Instalaciones bsicas: Son comprados generalmente una sola vez, incluyen lo necesario para la
construcciones como fuera en el caso de una expansin o la construccin de una planta nue
va.
Otros ejemplos son: almacenes, alumbrado, ventilacin y aire acondicionado, ocinas, etc.
4. Productos o servicios opcionales: Cualquier cosa que pudiera generar un benecio
a la
operacin de la empresa compradora, el cual puede ser omitido en caso de ser necesario. Dentro
de este grupo se encuentran productos como: la consultora, mobiliario lujoso, servicio de manej
o
de llamadas, servicio de relaciones pblicas.
1.2 INDUSTRIA EN MXICO
Mxico tiene una economa de mercado libre con un valor de trillones de dlares. Est formada de
una mezcla de industria y agricultura, dominada principalmente por el sector privado. En los ltimos aos
se ha aumentado la competencia en los sectores de telecomunicaciones, generacin elct
rica,
distribucin de gas natural y aeropuertos. Sin embargo, el ingreso per cpita es apenas un tercio
del
registrado por Estados Unidos de Amrica. Mxico tiene tratados de libre comercio con ms de
50

10

pases como Guatemala, Honduras, El Salvador, la Unin Europea y Japn, lo cual coloca ms del 90%
del comercio bajo
est
4

CONCEPTO

NOVIEMBRE

ENE-NOV

3.2

3.9

(-) 0.4

(-) 2.7

(-) 2.7

(-) 2.4

9.4

(-) 3.6

por ductos al consumidor nal

1.8

Construccin

4.4

4.7

Industrias Manufactureras

3.8

5.3

Actividad Industrial Total

Minera
Petrolera

nst
Es
No petrolera
a
m Electricidad, agua y suministro de gas
act
e i
n t
n r

e tipo de tratados

Segn datos del I

ituto Nacional de
tadstica y Geograf
5
(INEGI) , en los pri
eros once meses
del ao 2011, la
ividad industrial s
ncrement 3.9% e
rminos reales co
elacin al mismo l

apso
de 2010, debido al desempeo favorable en tres de los cuatro sectores que la integran. La Electricidad,
Agua y suministro de Gas por ductos al consumidor nal creci 6%, las Industrias Manufactureras 5.3%
y la Construccin 4.7%, mientras que la Minera retrocedi (-) 2.7% en igual periodo.

Tabla 1. Produccin Industrial a Noviembre de 2011

(Variacin porcentual respecto al mismo periodo del ao anterior)

Segn los datos del INEGI antes expuestos y Confederacin de Cmaras Industriales de
los
Estados Unidos Mexicanos (CONCAMIN) , la industria mexicana cerr el ao 2011 con un 3.9%
de
crecimiento respecto al perodo anterior. Tres de sus cuatro componentes cerraron septiembre con cifras
positivas y slo la produccin minera eslabon su novena cada consecutiva.

Central Intelligence Agency. The Fact Book. [En lnea]. Disponible en: https://www.cia.gov/library/publications/the-worldfactbook/geos/mx.html Accesado: Febrero, 2012.
5

Instituto Nacional de Estadstica y Geografa. Informacin Oportuna Sobre la Actividad Industrial en Mxico,
Durante noviembre de 2011.[En lnea]. Disponible en: http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/comunicados/
actbol.asp. Accesado: Febrero, 2012.
6 Confederacin de Cmaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos. Radiografa de la Economa y la Industria Mexicana.
[En lnea]. Disponible en: http://www.concamin.org.mx/radiograa.html Accesado: Febrero, 2012.
11

1.2.1 Sector Energ tico

Mxico, al igual que los otros pases del mundo, sustenta en gran medida su desarrollo econmico
y social en el uso de energticos. De esta forma, los recursos del pas apoyan la industrializaci
n y
proporcionan bienestar a la sociedad.

os

El sector energa tiene un papel decisivo en la vida nacional: genera electricidad e hidrocarbur

como insumos para la economa y la prestacin de servicios pblicos, aporta importantes contribuciones
a los ingresos scales y da empleo a ms de trescientos mil trabajadores.

En el mbito energtico, la empresa pblica tiene una especial importancia, ya que adems de su

aportaciones a la sociedad en trminos econmicos y de servicios, en esta rama estn ubicadas tres d
e
las empresas ms grandes del pas: Petrleos Mexicanos y organismos subsidiarios (Pemex), y Comisin
Federal de Electricidad (CFE).

1.2.1.1 Petrleos Mexicanos

la

Petrleos Mexicanos es un organismo descentralizado que opera en forma integrada, con

nalidad de llevar a cabo la exploracin y explotacin del petrleo y dems actividades estratgicas que
constituyen la industria petrolera nacional.
Petrleos Mexicanos (Pemex)

nace como resultado del decreto del 18 de marzo de expropiacin

de los bienes muebles e inmuebles de 17 compaas petroleras presentes en 1938 en el pas.

del

Desde sus orgenes, el gobierno se ha apoyado en Pemex como palanca fundamental

desarrollo econmico a travs de la entrega de combustibles baratos para respaldar el crecimiento y

el
progreso del pas. En esta misma lnea, Pemex comenz a explorar en otros sectores productivos, entre
los que estn la petroqumica y la exploracin y produccin. Actualmente, Pemex es la mayor empre
sa
de Mxico y de Amrica Latina, y el mayor contribuyente scal del pas.

la

Es de las pocas empresas petroleras del mundo que desarrolla toda la cadena productiva de

industria, desde la exploracin, hasta la distribucin y comercializacin de productos nales.

7 Secretara de Energa. Organizacin Sectorial. [En lnea]. Disponible en:http://www.sener.gob.mx/webSener/portal/

organizacion_sectorial.html Accesado: Febrero, 2012.
12

Durante 2010, Pemex obtuvo un rendimiento de operacin de 545 mil 521 millones de pes
os,
registr ventas en el pas por 683 mil 853 millones de pesos y los ingresos por exportaciones se ubicaro
n
en 592 mil 907 millones de pesos.

Pemex opera por conducto de un corporativo y cuatro organismos subsidiarios:

Pemex Exploracin y Produccin

Pemex Renacin. Operando las seis reneras del pas:

Tula, Hidalgo.

Salamanca, Guanajuato

Cadereyta, Nuevo Len.

Ciudad Madero, Tamaulipas.

Salina Cruz, Oaxaca.

Minatitln, Veracruz

Pemex Gas y Petroqumica Bsica

Pemex Petroqumica

En el siguiente mapa se pueden observar las ubicaciones de los diferentes complejos de cada uno
de los subsidiarios

Petrleos Mexicanos. Acerca de Pemex. [En lnea]. Disponible en: http://www.pemex.com/index.cfm?

action=content&sectionID=1 Accesado: Febrero, 2012.
13

Figura 1. Mapa Interactivo - Instalaciones Petroleras

Pemex es la principal empresa del pas, en trminos de su demanda de bienes, servicios y obr
as
para operaciones e inversiones.
El gasto que realiza en operacin e inversin se dedica principalmente a la adquisicin de bienes,
servicios y obras, en buena parte especializados, y su impacto sobre la economa mexicana depende de
su contenido nacional.

os

Pemex puede contratar adquisiciones, arrendamientos y servicios, y obra pblica mediante l

siguientes procedimientos de contratacin, de acuerdo con lo establecido en la Ley de Adquisicione

s,
Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico y su Reglamento:

Licitacin pblica

Invitacin a cuando menos tres personas

Adjudicacin directa

Petrleos Mexicanos. Acerca de Pemex. [En lnea]. Disponible en: http://www.pemex.com/index.cfm?

action=content&sectionID=1 Accesado: Febrero, 2012.
14

Las principales adquisiciones y contrataciones por parte de Pemex son:

Bienes : Maquinaria, qumicos, herramientas, tubera, vehculos, equipos, medicamentos

equipo de cmputo, etc.

Servicios:

Transporte

areo,

capacitacin,

control

de

calidad,

perforacin

de

poz

os,
publicidad, limpieza, vigilancia, sistemas de cmputo, etc.

Obra pblica: Plataformas, edicacin de clnicas, plantas de proceso, terminales martimas,

terminales de almacenamiento, mantenimiento y reparacin de bienes, platas de proceso

,
etc.
1.2.1.2 Comisi n Federal de Electricidad

un

La Comisin Federal de Electricidad (CFE) es una empresa del gobierno mexicano. Es

organismo pblico descentralizado, con personalidad jurdica y patrimonio propio que surge en 1934 con
la promulgacin de ley por parte del presidente Lzaro Crdenas.
Es la encargada de generar, transmitir, distribuir y comercializar la energa elctrica en todo el pas.
Para dicho propsito utiliza diferentes tecnologas y diferentes fuentes de energtico primario. Cuent
a
con centrales termoelctricas, hidroelctricas, carboelctricas, geotermoelctricas, eoloelctricas y una
nucleoelctrica, dando un total de 21 centrales generadoras.

10

10

Comisin Federal de Electricidad. Quines somos?.[En Lnea]. Disponible en: http://www.cfe.gob.mx/QuienesSomos/

Paginas/QuienesSomos.aspx. Accesado: Febrero, 2012.
15

Figura 2. Principales Estaciones Generadoras 2009 - CFE11

La CFE tambin es la entidad gubernamental encargada de la planeacin del sistema elctri

co
nacional, la cual es plasmada en el Programa de Obras e Inversiones del Sector Elctrico.
La CFE compra de acuerdo con lo que seala la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios
del Sector Pblico y su Reglamento, y considerando el monto de lo que se va a comprar. Lo ant
erior
puede ser a travs de los procedimientos de:

Licitacin pblica nacional o internacional.

Invitacin a cuando menos tres personas.

Adjudicacin directa.

11

Comisin Federal de Electricidad, Subdireccin de Programacin, Coordinacin de Planicacin. Programa de Obras e

Inversiones del Sector Elctrico 2011-2015.
16

1.3 VENTAS A GOBIERNO

El artculo 134 Constitucional establece que las adquisiciones, arrendamientos y enajenaciones de
todo tipo de bienes, as como la prestacin de cualquier tipo de servicios y la contratacin de o
bras
debern ser adjudicadas a travs de licitaciones pblicas mediante convocatoria pblica. Lo anterior bajo
algunas condiciones especiales, tales como que la propuesta deber ser presentada en sobre cerrado el
cul ser abierto pblicamente. Esto con el n de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles
en cuanto a precio, calidad, nanciamiento, oportunidad, entre otras.
A partir de dicho artculo Constitucional surge la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios
del Sector Pblico, la cual tiene el propsito de aplicar el artculo en materia de adquisic
iones,
arrendamientos de bienes muebles y prestacin de servicios de cualquier naturaleza que reali
cen
entidades como son: las unidades administrativas de la Presidencia de la Repblica, las Secretaras
de
Estado y la Consejera Jurdica del Ejecutivo Federal, la Procuradura General de la Rep
blica,
organismos descentralizados, empresas de participacin estatal mayoritaria y las entidades federativas,
municipios y entes pblicos con cargo total o parcial a recursos federales.

antes

En esta misma Ley, en el artculo 26 se establece que las dependencias y entidades

mencionadas pueden elegir entre tres tipos de procedimientos, el que de acuerdo con la naturaleza de la
contratacin asegure al Estado las mejores condiciones. Los tipos de procedimiento son:


obtener

Licitacin pblica -

Se somete a concurso pblico los contratos con el objetivo de

la mejor oferta en calidad y precio de los contratistas o proveedores que participen.

Invitacin a cuando menos tres personas - Se realiza una invitacin a cuando menos tr

es
personas diferentes (fsicas o morales) a participar en un procedimiento de contratacin.

Adjudicacin directa - Se adjudica directamente a un proveedor el contrato para

un
suministro de bienes, servicios o para la realizacin de obras pblicas.

se

Particularmente, la licitacin pblica inicia con la publicacin de la convocatoria en dnde

establecen las bases sobre las que se desarrollar el procedimiento. En ellas se describen los requisitos
para participar y se indican la totalidad de los bienes o servicios que son objeto de la licitacin.

17

Las licitaciones pblicas pueden ser de tres tipos diferentes:

presencial, electrnica o mixta.

Lo
anterior se reere a la manera en que las proposiciones pueden ser entregadas a la entidad convocante.

ta

Una vez que sean presentadas las proposiciones sigue el proceso de evaluacin de la propues

tcnica y econmica, que puede ser llevada a cabo por tres diferentes mtodos: de punt
os y
porcentajes, de costo benecio o binario. El mtodo ms utilizado es el de puntos y porcentajes,
en
donde se establecen rubros y sub-rubros a evaluar segn el criterio de la convocante, dependiendo de
las caractersticas, complejidad, magnitud y monto de cada contratacin.
En resumen, se evalan primero las propuestas tcnicas y las propuestas de los participantes que
resulten solventes, es decir, que hayan obtenido una puntuacin superior o igual a la mnima establecida,
procedern a la evaluacin econmica. En esta etapa se considera solamente el precio neto propuesto y

la propuesta econmica que resulte ser la ms baja de las tcnicamente aceptadas obtendr
la
puntuacin mxima y por lo tanto se declara como ganadora del concurso.

pra

Cabe mencionar que el Gobierno Federal es el principal comprador que tiene el pas. Com
12

aproximadamente 1.1 billones de pesos, lo cual signica el 8% del Producto Interno Bruto .
1.4 CARACTER STICAS DE LA EMPRESA
La empresa objeto de este estudio es una lial de un fabricante de unidades de e
nerga
ininterrumpida (UPS), con sede en Estados Unidos de Amrica y liales alrededor del mundo, incluyendo
Mxico.

as

Tiene como propsito brindar energa elctrica continua para garantizar la buena marcha de l

empresas. Esto se logra ayudando a los clientes para que solucionen sus problemas de energ
a y
creando los resultados ms econmicos a largo plazo.

Actualmente cuenta con ms de 35,000 sistemas de energa ininterrumpida instalados alrededo

del mundo, incluyendo a ms de 80 plantas nucleares. Cuenta con clientes como ABB, Chevron Texaco,
Exxon/Mobil, Foxboro, Mitsubixhi Heavy Industries, Petrobras, Honeywell, Furnas Elect-Brazil, Chin
a
Nuclear Copr, Pemex, YPF en Argentina, entre otros.

12

Curso de Actualizacin en las Licitaciones. Licitanet. Mxico:2011.

18

En la planta matriz se cuenta con las capacidades de diseo, manufactura y servicio a los sistema
s
de energa ininterrumpida y otros productos como cargadores de bateras, inversores y otros equipos de
distribucin de energa elctrica que son construidos de acuerdo a las necesidades particulares de cada

cliente, es decir, se construyen bajo el esquema de la personalizacin masiva.

Dicho proceso est

certicado bajo ISO 9001.

Entre otras normas de seguridad y calidad que cumple la empresa se incluyen productos listados
por UL (y CUL), IEC, NEMA, IEEE, ANSI y NEC. Las auditoras de los sistemas de calidad por parte
de
clientes incluyen el Comit de temas de adquisicin de energa nuclear (NUPIC, por sus siglas en ingls).
Los equipos son diseados para brindar soluciones a los problemas de los mercados industriales
como el de la generacin de energa (basada en combustibles nucleares y fsiles), la petroqumica,
la
qumica, renacin, etc. Al servir nicamente a los mercados industriales, la empresa se ha concentrado
en los requisitos especcos de dichos mercados ya que hoy en da no se pueden subestimar o exagera
r
los daos producidos por una falla de energa elctrica en las aplicaciones de control de proc
esos
crticos.
1.4.1 Filial en M xico

ao

Como ya se ha mencionado, la empresa cuenta con una lial en Mxico. sta factura al

aproximadamente 40 millones de pesos. Esta sede est formada por un equipo de ventas, ingenieros de
aplicaciones e ingenieros de servicio, es decir, en Mxico no se manufacturan equipos.

os

Entre los principales clientes en Mxico estn: ICA Fluor, Abengoa, Conip, Saipem, Dragad

Offshore, por mencionar algunos, quienes a su vez sirven a usuarios nales como Pemex y CFE. Da
do
que esta sede sirve tambin a los mercados industriales de Amrica Central se cuentan con clientes e
n
Panam y en el Salvador, entre otros.
Los equipos que se ofrecen generalmente deben cumplir con la normativa interna de los usuarios

nales. Por ejemplo las normas de referencia de Pemex entre las que est la NRF-249-PEMEX2010.
An cuando estas normas de referencia estn basadas en estndares internacionales se deben agregar
algunas caractersticas particulares para cumplir con los requerimientos locales. Por lo tanto, cada un
o
de los equipos que se venden estn personalizados y diseados especialmente para cumplir con l
as
necesidades del cliente.
19

1.4.2 Unidades de Energ a Ininterrumpida

Una unidad de energa ininterrumpida (UPS por sus siglas en ingls: Uninterruptible Power System)
es un equipo que fue diseado para ser la fuente primaria de energa elctrica a una carga crti
ca y
brindarle aislamiento de las variaciones de voltaje y transitorios que pueden estar presentes en la fuente
de energa elctrica comercial.

un

Una UPS est formada por un recticador/cargador de bateras, un banco de bateras y

inversor. El Cargador de bateras es el encargado de convertir la corriente alterna de la lnea comercial e

n
corriente directa para

alimentar el banco de bateras y al inversor. ste ltimo convierte de nuev

o la
corriente directa en corriente alterna que alimentar a las cargas crticas. Las bateras funcionan co
mo
una fuente de corriente alterna paralela a la del cargador de bateras en caso de una prdida de energ
a
en la lnea comercial o en el caso de que se encuentre fuera de las especicaciones.

Un sistema UPS verdaderamente en lnea es un sistema que durante la operacin normal el ujo d

energa es a travs del cargador, luego del inversor a la carga. Esto es diferente de un sistema fuera d
e

lnea, en el cual en condiciones normales la energa para las cargas crticas es suministrada por la lne
a
comercial y no por el inversor.

de

De forma que un sistema sea considerado un verdadero UPS deber aceptar tres fuentes

alimentacin. La primera es la comercial o utilitaria, energa que alimenta al cargador; la segunda es la de

l
banco de bateras, que suministra energa en caso de emergencia al inversor. La tercera es la l
nea
alternativa, mejor conocida como bypass que suministra energa a la carga en caso de que el inversor
no est disponible debido a una falla o a una falla en la carga. Bajo estas ltimas condiciones, la carg
a
es transferida automticamente a la fuente alternativa mediante un interruptor esttico de transferencia
.
La fuente alternativa tambin puede alimentar a la carga en caso de que sta sea tran
sferida
manualmente debido a tareas de mantenimiento.

nte

El inversor puede utilizar varias tecnologas para la conversin de la corriente directa a corrie

alterna. La ms aceptada actualmente es la conversin por modulacin por ancho de pulso (PWM p
or
sus siglas en ingles de Pulse Width Modulation ), la cual emplea dispositivos de estado slido IGBT par
a
generar una serie de pulsos en el puente del inversor para simular una onda sinusoidal. Esta seal
es
ltrada y alimenta a las cargas mediante un transformador lineal.
20

El interruptor esttico es un componente muy importante ya que es el encargado de transferir

la
carga a la fuente de alimentacin alternativay viceversa, debiendo realizar esta tarea sin ninguna
interrupcin de la alimentacin a las cargas crticas.

ar la

Por otro lado, la batera tambin es muy importante ya que es la encargada de almacen

energa para alimentar al inversor. Hay varios tipos de bateras que pueden ser utilizados en aplicaciones
de sistemas UPS. Estas incluyen tecnologas nquel-cadmio y plomo-cido, que pueden ser abiertas
o
reguladas por vlvula. Entre estas tecnologas hay varias diferencias, comenzando por el precio. L
as
bateras con celdas de nquel-cadmio son mucho ms caras aunque tienen un mejor desempeo cuando
el rango de temperatura requerido es ms amplio. Las bateras con celdas de plomo-cido abier
tas
tienen algunas desventajas como que requieren ms mantenimiento ya que liberan hidrgeno en form
a
de gas. Por esta razn, las bateras con vlvula de recombinacin de gases son ms populares ya qu
e
que no liberan gas y son ms fciles de instalar.

s e

Cabe mencionar que es necesario entender la diferencia entre sistemas UPS comerciale

industriales. Los UPS de grado industrial estn diseados para ser conables operando en ambient
es
agresivos, altamente corrosivos y con rangos de temperaturas extremos. Los UPS de grado comercia
l,
son generalmente utilizados para reas de tecnologas de la informacin y no requieren caracterstic
as
tcnicas muy demandantes. Generalmente no se solicita que tengan certicaciones de seguridad como
son UL o CSA. De forma ms concreta, los equipos de grado comercial se instalan en don
de la
interrupcin de la energa elctrica puede causar prdidas econmicas pero no crea un riesgo inherente
de dao a las personas o instalaciones.
1.5 RESUMEN

uipos

Las unidades de energa ininterrumpida que son producidas por la empresa son eq

industriales que cumplen con las necesidades de dicho sector, brindando energa de calidad para cargas

crticas y evitando incidentes provocados por la falta de alimentacin elctrica, en dnde el riesgo
de
perder vidas es alto.

n a

Estos equipos son vendidos a clientes que son del tipo industrial, los cuales a su vez vende

entidades como Pemex y CFE principalmente, es decir, no son consumidores. Lo anterior implica que los

21

equipos debern de contar con ciertas caractersticas tcnicas que no son negociables y qu
e la
evaluacin econmica es crucial en los procesos de licitacin.

Aunque segn los anlisis presentados el sector industrial presenta una tendencia de crecimient

en Mxico, es de vital importancia contar con clientes satisfechos, por lo que en el prximo captulo s
e
abordar el tema de la calidad en el servicio y el enfoque al cliente.

22

CAP T U LO II
LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y SU MEDICI N

2.1 CALIDAD
2.1.1 Rese a Histrica de la Calidad
Desde el inicio de la humanidad, la calidad nace intrnseca en la primera manufactura del
ser
humano y en esta primera etapa la calidad se dene como aptitud para el uso, es decir, que el objet
o
sirva para lo que se haba planeado en un principio. Un buen ejemplo de lo anterior es que una l
anza
sirviera para matar a un animal.

os

Conforme el tiempo pas, se buscaba la calidad artesanal en dnde adems de que los objet

manufacturados fueran aptos para el uso, deban de ser estticos. Esto implica que a los productos se l
e
daban caractersticas que podan ser valoradas por un cliente, por ejemplo la porcelana china. En e
sta
etapa el propio productor se hace cargo de revisar la calidad de sus productos.
La revolucin industrial, iniciada en Inglaterra a mediados del siglo XVIII, provoc el mayor cambio
que ha conocido la produccin de bienes. Con el uso de mquinas y la produccin en masa los errore
s
se vuelven masivos tambin lo cual tuvo un efecto negativo en la calidad. En esta etapa Taylor realiza s
u
propuesta de tener departamentos de inspeccin, lo que produce que en algunas empresas de aquella
poca hubiera una proporcin de empleados para inspeccionar muy grande respecto a los empleado
s
encargados del proceso de manufactura.
Walter Shewart revisa el modelo de Taylor y determina que en lugar de ltrar contaminantes hay
que eliminar la fuente de contaminacin, con lo que realmente quiere decir que hay que trabajar sobr
e
el proceso y no sobre el producto. Su trabajo se enfoca en encontrar las causas posibles de los errore
s
en los procesos y determina que el 85% de los problemas tienen que ver con el sistema completo
y el
otro 15% esta inherente a la operacin. De esto surge el concepto de causas asignables y no asignables
.
Asimismo, es el primero en aplicar la estadstica a los procesos de produccin, de lo que obtien
e el
principio de variacin. Dicho principio se fundamenta en el hecho de que no existen dos cosas idnticas

23

en la naturaleza y por lo tanto establece que la variacin es inevitable, sin embargo sta se p
uede
conocer, controlar y reducir.

ros

Con la segunda guerra mundial, en el siglo XX, el ejrcito norteamericano es uno de los prime

en aplicar a sus procesos de manufactura los conceptos que en ese tiempo eran clasicados co
mo
novedosos y cautivadores: control de la calidad, prevencin de defectos, control estadstico de proceso,
ingeniera de conabilidad, anlisis de costo de la calidad, cero defectos, entre otros tantos. Todo
lo
anterior les permiti producir grandes cantidades de artculos militares a bajo costo.
Despus de la guerra, la calidad japonesa es la primera corriente que surge provocando profundo
impacto en la calidad. Durante este proceso Deming, quien era discpulo de Shewart, implanta la losofa
de su maestro en Japn, logrando que los productos japoneses se introduzcan a los merc
ados
internacionales, logrando la exportacin masiva de bienes.
Entre las estrategias utilizadas por los japoneses para crear la revolucin en la calidad estn:
1. Compromiso de la alta direccin para llevar a cabo los cambios necesarios.
2. Implementacin de las tcnicas en todos los niveles y funciones de la empresa
3. Mejora continua de la calidad
4. Introduccin de los crculos de calidad.

Como respuesta a la creciente demanda de calidad por parte del pblico y a que la mayora de la

empresas estaban involucrndose con stas tcnicas, las empresas norteamericanas optan por
la
creacin de comits de alto nivel para establecer polticas, objetivos y planes para actuar respecto a
la
seguridad de los productos. Para poder garantizar la calidad a los clientes surgen asociaciones co
mo
ISO ( por sus siglas en ingls: International Organization for Standarization ) como una manera de hace
r
que la calidad se tornara objetivamente vericable.
2.1.2 Estado Actual de la Calidad

bio

Como consecuencia de lo mencionado en el apartado anterior, se ha desarrollado un cam

cultural que tuvo como consecuencia la concienciacin de los clientes de su poder de decisin, de
tal
manera que, en la actualidad, los consumidores son los que marcan el desarrollo del mercado eligiendo
los productos que se van a comprar y por lo tanto, los que se van a producir.
24

A partir de dicho cambio, los objetivos de las organizaciones tambin han cambiado entre los que
aparecen metas como:
1. Cumplir las expectativas del cliente y despertar en l nuevas necesidades.
2. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
3. Eliminar o reducir al mximo los defectos que se producen a lo largo del proceso de produccin.
4. Satisfaccin del cliente, interno y externo.

de

Ante estas nuevas nalidades, el concepto de calidad se muestra como un concepto

13

integracin en la actividad desarrollada por cualquier organizacin .

Por lo tanto se puede decir que actualmente calidad representa un proceso de mejora continua en
el cual todas las reas y niveles de la empresa se encuentran involucrados en la bsqueda
de la
satisfaccin de las necesidades del cliente o incluso anticiparse a ellas, participando activamente en
el
desarrollo de productos o en la prestacin de servicios.
2.2 CALIDAD EN EL SERVICIO

Como ya se ha mencionado, las empresas buscan responder a las necesidades o deseos de su

clientes. Para lograrlo, algunas empresas disean productos, otras ofrecen servicios y algunas realiza
n
ambas.

Actualmente, el consumidor hace que los servicios cobren importancia y que se conviertan en un
diferenciador entre las empresas.
2.2.1 Definici n de Servicio
Las industrias de servicio juegan un papel que cada vez es ms importante en la economa de lo
s
pases desarrollados y los que se encuentran en desarrollo. Sin embargo, a lo largo del tiem
po el
concepto de servicio no ha sido denido claramente debido a sus diferentes caractersticas. Por ejemplo,
se dice que un servicio es un producto intangible, una tarea, un hecho, un desempeo, una actitud.

13

lvarez Ibarrola, Jos Mara. et.al. Introduccin a la Calidad Aproximacin a los Sistemas de Gestin y Herramientas de
Calidad. Ideaspropias Editorial. Espaa: 2006.
25

Es complicado denir qu es un servicio ya que, a diferencia de los productos, no son tangibles, n

pueden verse ni tocarse. En los servicios no se da la transferencia de la propiedad.

Entre las muchas deniciones de servicio se encuentran las siguientes:

Aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a n de que ste quede satisfecho
con dicha actividad.

Actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que incluyen interacciones
con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o por correo. Esta funcin se
debe disear, desempear y comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfaccin del
cliente y la eciencia operacional.

Cualquier actividad o benecio que una parte puede ofrecer a otra y que es esencialmen

te
intangible y no resulta de la propiedad de algo, pudiendo estar asociada o no a un producto
fsico. (Whereas Kotler, 1999)

Actividad o serie de actividades que son de naturaleza intangible que normalmente, pero no
necesariamente, toman lugar en las interacciones entre el cliente y los empleados

y/o
recursos o bienes fsicos del proveedor del servicio, los cuales son suministrados como una

solucin a un problema del cliente. (Gronroos, 1983)

Cualquier

actividad

primaria

complementaria

que

no

produce

un

producto

sico
directamente, esto es, la parte no tangible de las transacciones entre los clientes y
el
proveedor. (Payne, 1993)

s de

Desde el punto de vista econmico, en Mxico y otros pases del mundo, las empresa

servicios son parte del sector terciario; la diferencia con otros sectores es que el primario est integrado
por las actividades relacionadas con la explotacin de los recursos naturales y el secundario, por
las
actividades relacionadas con la transformacin de bienes.

Sin embargo, en el contexto que al presente

estudio interesa, un servicio no est presente en las empresas de cuyo negocio principal es la prestacin
de servicios (bancos, telecomunicaciones, hoteles, restaurantes), sino que los servicios son encontrados
en todas las compaas como una herramienta estratgica para ganar ventajas competitivas y satisfacer
a los clientes.

26

2.2.1.1 Caracter sticas del Servicio

Una manera de entender la diferencia entre un producto y un servicio es conociend
o las
caractersticas propias de los servicios, las cuales son:

rse,

1. Intangibles. Los servicios no son percibidos por los sentidos, no pueden verse, proba
tocarse, orse, olerse ni sentirse antes de ser adquiridos. Esta propiedad hace que sea

ms
complicado jar un precio y comunicar al cliente su promesa de venta. Ms aun los criterios
que

utilizan los consumidores para evaluarlos pueden ser muy complejos y difciles de establecer c
on
precisin.
2. Perecederos. Los servicios no se pueden almacenar ni inventariarse y no se pueden devolv
er.
Son momentneos.
3. Heterogneos. No se producen en lnea, sino que se realizan en el momento en que el cliente lo
s
adquiere, por lo que inevitablemente existe una variacin en la consistencia de una transaccin de
servicios a otra. No hay comportamiento consistente como en la manufactura de productos.
4. Inseparables. El cliente participa en la formulacin y ejecucin de la entrega del servicio. Es decir
,
hay una interconexin entre el prestador de servicios y el cliente implicado en la recepcin
del
servicio en vez de ser formado en una planta para su entrega sin alteraciones al consumidor.

2.2.1.2 Calidad en el Servicio

la

Las caractersticas propias de los servicios, analizadas en el inciso anterior,

denicin y la medicin de la calidad sea una tarea difcil.

provocan que

Las percepciones de calidad en el ser

vicio
estn

basadas

en

las

necesidades

individuales,

experiencias

pasadas,

recomendaciones

y
comunicaciones de parte del proveedor. Estas percepciones resultan de la comparacin de
las
expectativas de los consumidores con el desempeo actual del servicio; adems no se evala solamente
el resultado sino todo el proceso que estuvo involucrado en la entrega misma del servicio. Por lo tanto, e
l
concepto de calidad en el servicio es un tanto subjetivo ya que cada consumidor tiene una percepci
n
diferente de acuerdo a su experiencia y a sus expectativas.
De acuerdo con Parasuraman (1985) y otros investigadores la calidad percibida del servicio es un

juicio que engloba

varias cosas, ellos arman que dicha percepcin es el resultado de la comparaci

n
de expectativas con opiniones sobre el desempeo, y que la calidad en el servicio se relaciona co
n la
satisfaccin pero no es equivalente.

27

Algunas de las formas como se ha denido la calidad en el servicio son:

Conformidad de los requerimientos del cliente en la entrega del servicio

La suma total de un nmero de actividades que componen el desempeo de una industr

ia
de servicio particular.

tos

La calidad que una empresa brinda a sus clientes puede medirse de acuerdo a los lineamien

establecidos internamente o incluso puede cumplir con estndares internacionales. Por ejemplo: Un
a
empresa certicada bajo la norma ISO 9001 garantiza a sus clientes que ha implementado un siste
ma
para asegurar que cualquier producto o servicio que ofrezca cumplir con normas internacionales
de
calidad. Sin embargo, dichos controles no garantizan que los clientes perciban un determinado nivel de
calidad en el servicio y ste nivel no se puede vericar hasta que el servicio ha sido brindado al cliente.

el

Las dimensiones del negocio que resultan importantes para el cliente al evaluar la calidad en
14

servicio son :
1. El monto del tiempo que tiene que esperar para ser atendido
2. Tener el servicio al cliente disponible en horarios convenientes
3. El tiempo que toma resolver completamente un asunto o problema
4. Tener acceso al servicio mediante mltiples canales
5. El tiempo que toma leer y entender la informacin que la empresa le enva y ,

6. La disponibilidad para responder preguntas o asuntos por s mismo o sin necesidad de acudir a
un empleado.
Segn Gronroos (1994) hay tres dimensiones en la calidad del servicio:

ser

1. Calidad tcnica. Involucra a lo que el cliente est recibiendo del proveedor. Esto puedo
medido por parte del cliente en una manera objetiva.
2. Calidad funcional. Involucra la manera en que el servicio es entregado. Esto se reere

a la
interaccin psicolgica entre el comprador y el proveedor. Es percibida en una manera basta
nte
subjetiva y pueden inuir elementos como: actitud y comportamiento de los empleados,

14

Trujillo, Andrea. et.al. Servir con Calidad en Mxico. LID Editorial Mexicana. Mxico:2011.
28

acercamiento del personal de servicio, accesibilidad al servicio, apariencia del personal, relaci
n
entre los empleados y relacin entre los empleados y el cliente.
3. Imagen corporativa. Es la dimensin de la calidad que resulta de cmo los clientes perciben a l
a
empresa y se espera que sea construida principalmente por la dimensin tcnica de la calidad
ya
que afecta la percepcin del servicio por parte del cliente.

La calidad en en servicio se ha convertido en una medida de la satisfaccin de las expectativas d

los clientes. Alrededor del mundo, las compaas se han dado cuenta de que prestar atencin
a la
calidad en el servicio que se brinde resulta benco para la rentabilidad y su crecimiento en el mercado
.
Por lo tanto, la calidad en el servicio se ha convertido en un factor estratgico para las empresas p
ara
diferenciar sus productos y servicios de los de la competencia.

2.2.1.3 Calidad en el Servicio en Mxico

Segn la Encuesta global 2010 sobre percepcin de servicio al cliente de American Express , los
consumidores mexicanos son los ms exigentes del mundo, por tener el mayor porcentaje que considera
el servicio al cliente como importante al momento de decidir con qu compaas hacer negocio, seguido
15

por los alemanes y espaoles de la siguiente manera :

e los

Mexicanos

98%

Alemanes

93%

Espaoles

92%

Franceses

85%

Holandeses

Japoneses

83%
76%

No hay mucha informacin sobre la percepcin de la calidad en el servicio por parte d

mexicanos; sin embargo, se puede decir que, en trminos generales, los hispanos perciben la calidad de
los productos y servicios dependiendo de la atencin que reciben de los empleados y de las venta
jas
que reciben en esa empresa.
De acuerdo con el estudio Percepcin del servicio en Mxico ms reciente de Leventer Group, se
tiene que en una escala del uno al diez, donde diez es la calicacin mxima, los mexicanos evalan co
n
15

Idem.

29

7.3 la calidad general del servicio en Mxico; solamente el 16% recuerda haber tenido una muy buena
experiencia y atribuye el mal servicio a la mala planeacin, a deciencias de los empleados y la falta d
e
inters por da un buen servicio .
13

2.2.1.4 Efectos de la Calidad en el Servicio

las

La calidad en el servicio cuenta con varios antecedentes como las experiencias previas,

expectativas e incluso algunos aspectos demogrcos y de la situacin de consumo.

Asimismo,

la
calidad en el servicio puede afectar signicativamente el comportamiento futuro de los clientes, ya q
ue
tiene como consecuencia la satisfaccin, la lealtad y por lo tanto, la rentabilidad.

e los

De acuerdo con el estudio realizado por American Express de forma global , el 87% d

mexicanos decide no volver a tener una relacin con una empresa en la que previamente tuvo una mal
a
experiencia, 89% estara dispuesto a darle una segunda oportunidad a alguna empresa de la que ha
ya
recibido un mal servicio, siempre y cuando su relacin en general haya sido buena y 45% no volvera
a
relacionarse con la empresa al recibir un mal servicio por segunda ocasin.

16

Aunque dicho estudio

no
reeje la forma de pensar de todos los mexicanos, puesto que probablemente los clientes de American
Express no estn distribuidos uniformemente en todos los sectores de la sociedad mexicana, nos brinda
una buena idea de cmo es la forma de pensar de los clientes.
Asimismo, los datos anteriores comprueban que la lealtad de los clientes depende en gran medida
del servicio obtenido, es decir, la calidad en el servicio puede ser considerada como el primer eslabn e
n
la cadena de la generacin de lealtad.

r las

Un factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasa

expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Por ejemplo, un usuario explic que un tcnico n
o
slo repar su equipo daado, sino que tambin le explic en qu consista el dao y cmo
poda
repararlo l mismo en que caso de que volviese a suceder, sobrepasando su expectativa.
2.3 MODELOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO

Un modelo es una representacin simplicada de la realidad, que toma en consideracin aquellos

elementos bsicos capaces por s solos de explicar convenientemente el comportamiento de la misma.
16

Trujillo, Andrea. et.al. Servir con Calidad en Mxico. LID Editorial Mexicana. Mxico:2011.
30

Existen varios modelos en materia de servicios realizados por diversos especialistas. Por ejempl
o
Richard Normann seala como componentes principales de un sistema de gestin de servicios

17

os
cinco siguientes: 1) el segmento de mercado 2) el concepto de servicio 3) el sistema de prestacin
de
servicio 4) la imagen 5) la losofa.
Por otro lado, para Albrecht y Zemke, los tres vrtices de su tringulo del servicio s
on la
estrategia de servicio, los sistemas y el personal de la empresa.

de

Sin embargo, a continuacin se estudiarn con ms profundidad algunos de los modelos

servicio ms aceptados.
2.3.1 Modelo de Zeithaml, Parasuraman y Berry - SERVQUAL
Este modelo surge como resultado de un estudio realizado por Zeithaml, Parasuraman y Berry, en
relacin a la calidad del servicio a nales de la dcada de los 80s. En dicho estudio los a
utores
descubren que los principios de control de calidad que son muy exitosos para el rea de manufactu
ra,
no son los adecuados para evaluar la calidad en los servicios.
Los datos que llevaron a la creacin de este modelo, fueron recabados mediante 12 entrevistas a
grupos de enfoque, tres de cada uno de los siguientes sectores de servicio dentro de EU: banca
rio,

tarjetas de crdito, seguridad y reparacin de productos y mantenimiento. Estos grupos de enfoq

ue
fueron escogidos de forma que se tuviera diversidad geogrca, es decir, se seleccionaron de diferentes
regiones del pas. As mismo, seis de los doce grupos estuvieron formados solo por mujeres

y el rest

o
formado por slo hombres. Respecto a la edad tambin estuvieron seleccionados de forma que
se
abarcara un rango de edad adecuado para recabar los diferentes puntos de vista.
De dichas entrevistas se obtuvo informacin diversa, entre lo que destaca que la percepcin de la
calidad en un servicio est relacionada con el cumplimiento de las expectativas y que hay factores q
ue
afectan a las expectativas con la comunicacin boca a boca, entre otros.

17

Albrecht, Karl. et.al. La Gerencia del Servicio. 3R Editores. Bogot, 2003.

31

Esta informacin fue utilizada para tratar de encontrar las causas potenciales de deciencias en la
18

calidad de los servicios y puede ser representada como sigue :

CRITERIO

DEFINICI N

Elementos Tangibles

Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal

y

Fiabilidad

materiales
de comunicacin.
Habilidad para
ejecutar el servicio prometido de forma abl
e

Capacidad de Respuesta
Profesionalidad
Cortesa

yCapacidad
cuidadosa.de ayudar a
un

los clientes y proveerlos de

servicio
Posesinrpido.
de las destrezas requeridas y conocimiento de
a
ejecucin
servicio.
Atencin, del
consideracin,
respeto y amabilidad del personal
de contacto.
Figura 3. Modelo de Calidad en el Servicio SERVQUAL

18

Zeithaml, Valarie A.,et.al. Delivering Quality Service, Balancing Customer Perceptions and Expectations. The Free Press. Nueva
York, 1990.
32

En este contexto los autores denen la calidad en el servicio como la amplitud de la discrepancia
o diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones y denen a lo
s
factores que inuyen en las expectativas como:

CRITERIO

DEFINICI N

Credibilidad

Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee.

Seguridad
Accesibilidad

Accesible y fcil de contactar.

Comunicacin

Mantener a los clientes informados en un lenguaje

ue

Comprensin del Cliente

a

Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.

puedan
as como
Hacer entender,
el esfuerzo
por escucharlos.
conocer a
sus

los

clientes

necesidades.
Lo que los usuarios escuchan
de los otros usuarios (comunicacin boca a odo o boca
boca); por ejemplo, de recomendaciones de vecinos o amigos.

Las necesidades personales de los clientes que, hasta cierto punto, pueden condicionar sus
expectativas. Por ejemplo, en los lmites de crdito algunos deseaban que les ampliaran

el
monto, otros queran que se los restringieran.

en

La extensin de las experiencias que se han tenido con el uso de un servicio puede inuir
el nivel de las expectativas del cliente. Por ejemplo, en el caso de corredores de b

olsa
importan ms sus conocimientos tcnicos y efectividad que su apariencia personal.

n la

La comunicacin externa de los proveedores del servicio juega un papel clave e

conformacin de las expectativas del cliente. Por ejemplo, anuncios de cajeros amistosos

y
amables, la aceptacin de la tarjeta en todo el mundo.

e no

Dentro de este modelo se identicaron diez dimensiones de la calidad en el servicio qu

necesariamente son independientes unas de las otras:

33

Tabla 2. Dimensiones de la Calidad en el Servicio

As mismo, se plantea la necesidad de evaluar la calidad del servicio mediante una etapa cualitativa
y una etapa cuantitativa. En la primera, se identican los factores que inuencian las expectativas de los
clientes. En la segunda, se tiene el SERVQUAL que es un instrumento para medir de forma cuantitativa
las expectativas y percepciones del cliente.

El SERVQUAL consta de dos secciones: la primera seccin hace referencia a las expectativas

contiene 22 enunciados para determinar las expectativas de los clientes de forma general referentes
al
servicio; la segunda, contiene 22 enunciados para medir las percepciones del cliente respecto al servicio
de una compaa especcamente.

na

Todo el anlisis estadstico que fue necesario para desarrollar el SERVQUAL revel que hay u

correlacin considerable entre los elementos de las diez dimensiones del modelo menciona
das
previamente, de manera tal que el SERVQUAL slo cuenta con cinco dimensiones: elementos tangibles,
abilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata.

,
DIMENSIONES
ORIGINALES

ELEMENTOS
TANGIBLES

FIABILIDAD

CAPACIDAD DE
RESPUESTA

SEGURIDAD

EMPATA

Elementos Tangibles
Fiabilidad
Capacidad de
Respuesta
Profesionalidad
Cortesa
Credibilidad
Seguridad
Accesibilidad
Comunicacin
Comprensin del
Cliente
es

En la siguiente tabla se pueden observar las correlaciones mencionadas y las cinco dimension

resultantes:

34

Tabla 3. Correlaciones Entre las Dimensiones de la Calidad en el Servicio

Por otra parte, retomando el modelo, se puede observar en la representacin grca, que
se
identicaron 5 discrepancias o brechas en la calidad del servicio. stas son las que generan, en
su

mayora, las deciencias en la calidad de los servicios percibida por el cliente y por lo ta
nto es
recomendable identicarlas claramente y tomar las medidas adecuadas para mejorar la calidad de l
os
servicios.

De forma que se pueda facilitar el anlisis de las brechas, se denota a la brecha 5 como la falta d

calidad en el servicio percibida por el cliente; y las brechas 1 a 4 se describen con las faltas de calida
d
dentro de la empresa del proveedor de servicios. Se considera que la brecha 5 representa la diferen
cia
entre lo esperado y lo recibido en el servicio desde el punto de vista del cliente. A continuaci
n se
describen con mayor detalle las brechas 1 a 4 que contribuyen a la formacin de la brecha 5.

os

Discrepancia 1. Servicio Esperado - Percepcin de los directivos sobre las expectativas de l

clientes. En el anlisis llevado a cabo se encontr que hay una diferencia entre lo que los cliente

s
esperan del servicio y entre lo que los ejecutivos de la empresa entienden de esas expectativas.
35

Cuando los directivos no entienden correctamente qu es lo que el cliente espera del serv
icio
ofrecido, pueden desencadenar una serie de malas decisiones que pueden llevar a que
los
recursos no sean utilizados de manera ptima y adems que el cliente perciba una falta de calidad.
Discrepancia 2. Percepcin de los directivos sobre las expectativas de los clientes - Especicacin
de calidad del servicio. Aunque es muy importante que los directivos entiendan las expectativas de
los clientes, tambin es indispensable que las especicaciones del servicio dentro de la empre
sa
reejen este entendimiento, y as lograr que todo el personal est involucrados en el entendimiento
de las necesidades del cliente.

Discrepancia 3. Especicacin de calidad del servicio - Prestacin del servicio. Incluso cuando las
especicaciones para la prestacin del servicio existen y son comunicadas al personal, es
tos
ltimos pueden no cumplir con lo establecido. Por lo que se

puede decir que, aunque

los
lineamientos para brindar un buen servicio estn correctamente establecidos, esto no es garanta
de que el servicio ser llevado a cabo de manera ptima.Para lograr una mayor eciencia la
s
especicaciones del servicio no solo debern de reejar las expectativas de los clientes, sino q
ue
debern de estar respaldadas por los recursos adecuados (personal, tecnologa, etc.).

Discrepancia 4. Prestacin del servicio - Comunicacin externa a clientes. La comunicacin a lo

clientes tambin juega un papel muy importante; las promesas hechas por una empresa

que
brinda servicios mediante publicidad, vendedores y cualquier otro tipo de comunicacin, eleva las
expectativas del cliente y nalmente contra ellas se comparar el servicio recibido. Esta brecha se
puede denir tambin como el servicio real en comparacin con el servicio prometido.
Tomando en consideracin lo anterior, es importante mencionar que la manera de terminar con la
discrepancia 5, que representa la falta de calidad en el servicio, es eliminando las discrepancias 1 a
4.
Mientras esto no suceda el cliente percibir una deciencia en la calidad del servicio, aseguran
los
autores de este modelo.
Este modelo conceptual sirve como un marco de referencia conciso para entender, medir y mejorar
la calidad en el servicio, mediante el entendimiento de las discrepancias que pueden llevar a no cubrir la
s
expectativas del cliente.

36

2.3.2 American Customer Satisfaction Index - ACSI

El ndice americano de la satisfaccin del cliente (ACSI por sus siglas en ingles de: Amer
ican
Customer Satisfaction Index) reporta los resultados de evaluaciones de la calidad de los biene
s o
servicios disponibles en el mercado estadounidense en una escala de 0 a 100. Produce ndices para diez
diferentes sectores econmicos, 47 industrias, ms de 255 compaas y ms de 200 age
ncias
gubernamentales. Tiene como antecedente los ndices similares en Suecia y Alemania

y es el

nico
ndice uniforme, para todas las industrias y gobierno que mide la satisfaccin en Estados Unidos.
Dicho ndice es obtenido de un promedio de varios cuestionarios. Las preguntas son respondidas
en una escala de 0 a 10, que para ser reportado son convertidas a la escala de 0 a 100. Se re
alizan
preguntas relacionadas con las tres siguientes reas:

satisfaccin en general, satisfaccin comparad

a
con las expectativas y satisfaccin comparada con una organizacin ideal.

d de

El ndice utiliza un modelo que fue diseado en la facultad de negocios de la Universida

Michigan, Estados Unidos, la ASQ (American Society for Quality) y por Arthur Andersen en 1994. Entr
e
sus objetivos estn:

va

Medicin: Cuanticar la calidad de una salida econmica basada en una entrada subjeti
proporcionada del cliente.

Contribucin: Establecer un marco conceptual para entender cmo el servicio y la calidad de

los productos estn relacionados con indicadores econmicos.

Prediccin: Establecer un indicador para la variabilidad futura mediante la medicin del valor
intangible de la relacin entre el comprador-proveedor.

Dicho modelo utiliza una metodologa basada en entrevistas al cliente como entrada a un modelo
economtrico probado de ecuaciones mltiples. El programa de ACSI representa uno de los poc
os
proyectos de investigacin que recolecta datos de forma longitudinal relacionados con la satisfaccin del
cliente, retencin de clientes, y desempeo nanciero.

a la

El modelo de ACSI es un modelo de causa y efecto que lista los elementos que llevan

satisfaccin en el lado izquierdo como son: expectativas del cliente, calidad percibida y valor percibido; la
satisfaccin en el centro, y los resultados de la satisfaccin en el lado derecho, como son: quej
as y
delidad del cliente.
37

ar

Cada uno de los elementos mencionados se evala mediante varias preguntas para determin

cada ndice, as como la fuerza de cada efecto de la izquierda en cada uno de los que es
tn
relacionados con el mismo. En el siguiente diagrama se aprecian dichas relaciones:

Figura 4. Modelo ACSI

19

En donde las echas representan los impactos o efectos , y dnde se tienen los siguie
ntes
conceptos:

Expectativas del Cliente: Medida de lo que el cliente espera anticipadamente de la calidad de

los productos o servicios de la empresa. Las expectativas estn representadas tambin por
la informacin no experimental como la publicidad y la comunicacin de boca a boca.

En
otras palabras, las expectativas estn formadas por la idea que el cliente tiene de lo
que
estar recibiendo.

Calidad Percibida: Es la medida de la evaluacin del cliente segn su experiencia

ms
reciente, de la calidad de los productos o servicios obtenidos y est asociada principalmente
a dos factores:

la personalizacin y la abilidad. Es decir, la calidad es medida en trmino

19

American Customer Satisfaction Index. ACSI Methodology. [En lnea] http://www.theacsi.org/index.php?

option=com_content&view=article&id=48&Itemid=122. Accesado: Febrero, 2012.
38

del grado en que un producto o servicio cubre las necesidades individuales de cada cliente; y
la abilidad, que es la frecuencia con la que se espera que el producto o servicio falle.

Valor Percibido: Es el parmetro que expresa la relacin entre la calidad obtenida y el precio
pagado. Dado que el valor de las cosas es relativo a la calidad, el precio es un determinant

e
importante de la satisfaccin.

Quejas: Son medidas como porcentaje de los encuestados que indican haberse queja

do
directamente a alguna empresa, sobre algn producto o servicio, dentro de un perio
do
especco de tiempo. Las quejas son la expresin ms palpable de la insatisfaccin.
Se
asume que entre ms satisfecho est un cliente, menos intenciones tendr de presentar una

queja.
Si los clientes se encuentran insatisfechos, las quejas son una opcin para hacer nota
r su
desacuerdo y su intencin de recibir una retribucin. La otra opcin es acudir a la competencia.

Lealtad: Es la combinacin de la probabilidad expresada por el cliente para la volve

r a
comprar al mismo proveedor en el futuro y la posibilidad de comprar productos de
una
compaa o servicios a diferentes niveles de precios (tolerancia de precio). La lealtad
del
cliente es el componente crtico del modelo actual como un precursor de la rentabilidad.
Si
bien en el modelo la satisfaccin del cliente ocupa un lugar central en el diagrama, las echa
s
de relacin desembocan en este parmetro.
20

Consolidando lo anterior, la satisfaccin se puede expresar mediante la siguiente relacin :

Satisfaccin del Cliente = f (expectativas pre-venta, comportamiento post-venta)

na

Segn Hansemark y Albinson la satisfaccin es una actitud hacia el proveedor del servicio, o u

reaccin emocional relacionada con la diferencia entre lo que el cliente esperaba y lo que recibier
on,
relacionada con la cobertura de algunas necesidades, objetivos o deseos. Es decir, la satisfaccin
del
cliente es la sensacin que tienen aquellos clientes que experimentaron un desempeo por parte de una
empresa que cumpli con sus expectativas e incluso las super, que tiene un efecto positivo e
n la
rentabilidad de las empresas.

ngles

Cabe mencionar que la organizacin europea para la calidad (EOQ por sus siglas en i

de:European Organization for Quality) implant un modelo europeo de satisfaccin del cliente que f
ue

20

Shi, BaoJuan. et.al. Introducing ACSI Model to Measure Customers Satisfaction for Banking Service. Heibei Polytechnic
University.
39

creado para ser compatible con el ACSI a n de permitir la comparacin de los resultados fuer
a de
Europa.
2.3.3 ndice Mexicano de Satisfacci n al Usuario - IMSU

El ndice Mexicano de Satisfaccin al Usuario (IMSU) es un indicador que responde

a las
tendencias de la actual agenda internacional sobre la calidad de los productos y servicios privado
s y
gubernamentales. Se encarga de medir la satisfaccin de los usuarios respecto a los producto
s y
servicios recibidos.

del

El IMSU es un modelo de causa y efecto que evala cmo es la satisfaccin y la conanza

usuario y cmo estas dimensiones se relacionan con las expectativas y la calidad percibida. Es hbri
do
porque incluye dimensiones especcas del producto o servicio a evaluar y dimensiones genricas q
ue
permiten comparar a diferentes empresas o dependencias pblicas.
Este modelo est basado en la metodologa del modelo ACSI, previamente expuesta, y se adapt
para las condiciones de los programas y servicios gubernamentales mexicanos ya que, la evaluacin de
los programas sociales es una herramienta que resulta clave para la rendicin de cuentas sobr
e el
cumplimiento de metas y objetivos. Respecto a lo anterior, tener medidas del nivel de satisfaccin de los
beneciarios de los programas sociales permite aumentar la conanza de los ciudadanos, mejorar
el
desempeo de los programas, satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas.

21

La metodologa del IMSU se distingue de otras medidas de calidad por cuatro caractersticas:
a. Tiene una denicin uniforme y bien denida de la calidad, basada en la perspectiva del usuario.
b. La satisfaccin del usuario respecto a la calidad se estudia con base en la acumulacin
de
experiencia y no slo en la experiencia ms reciente.
c. El IMSU utiliza un modelo de causa y efecto que mide cuantitativamente a la satisfaccin com
o
resultado de las expectativas y percepcin de la calidad.
d. Tiene un modelo que relaciona cuantitativamente la satisfaccin con la conanza del usuario.

21

Martnez, Jhon Lennon. Implantacin del ndice Mexicano de Satisfaccin del Usuario para Evaluar la Satisfaccin de los
Beneciarios del Programa Abasto Rural a Cargo de la Secretara de Desarrollo Social. Tesis de Maestra, Universidad
Iberoamericana 2008.
40

El modelo tiene como entradas a: la calidad percibida y las expectativas del usuario. Los resultados
del modelo son: la satisfaccin y la conanza, disposicin a volver a seleccionar el producto o servicio
y
quejas.
Las expectativas de los usuarios se miden preguntando sobre el nivel de calidad que se esperaba
antes de la experiencia o conocimiento del producto o servicio.

el

La satisfaccin del usuario se conforma por:

el nivel general de la satisfaccin con el servicio,

grado en el cual el producto o servicio se queda por debajo o por arriba de lo esperado y la ponderaci
n
de lo cerca o lejos que se queda el producto o servicio evaluado respecto al ideal.
Finalmente, las consecuencias de la satisfaccin se miden con base en: la posible recomendacin
del producto o servicio a otras personas, la disposicin a la recompra, la facilidad de presentar quejas
y
la respuesta obtenida al respecto; y el nivel de conanza en
el

que se proporcione un buen servicio en

futuro.

22

Figura 5. Modelo del ndice Mexicano de Satisfaccin al Usuario

ndice Mexicano de Satisfaccin al Usuario.Metodologa.[En lnea]. Disponible en: http://www.imsu.mx/principal.html.

Accesado: Mayo 2012.
22

41

El modelo de evaluacin se disea de tal forma que incluya los atributos y resultados d
e un
producto o servicio especco. Este modelo tiene como ventajas:

La satisfaccin del cliente se conoce dentro de un sistema de relacin causa-efecto.

Las mediciones por su nivel de generalidad permiten comparativos entre las organizaciones

Cada una de las medidas utiliza indicadores mltiples.

2.3.3 Relaciones Proveedor - Comprador

En relacin con los clientes industriales, algunas veces las empresas que adquieren un bie
n o

servicio no necesariamente son los usuarios de los mismos. En

algunas ocasiones, las empresas s

on
integradores de varios tipos de bienes y nalmente se convierten en vendedores a una tercera parte.

Resulta importante evaluar la calidad del servicio percibida por el cliente en estos casos tambi

puesto que las necesidades del cliente, aunque no es un consumidor directamente, tambin debern ser
satisfechas a la vez que se satisfacen las necesidades del cliente o usuario nal.

eran

Las relaciones de este tipo han sido estudiadas desde hace varias dcadas, en dnde

denidas como simplemente transacciones de corto plazo. Actualmente se sabe que las relaciones entre
negocios son complejas y que pueden ser duraderas. Para que esto ltimo suceda es necesario q
ue
ambas partes involucradas se adapten y cooperen unas con otras.
Actualmente se sabe que los lazos entre empresas se volvi importante desde el momento en que
se dieron cuenta de que comprar un bien o servicio conlleva un riesgo inherente, que no se puede evitar
,
pero que puede ser disminuido mediante lazos cercanos entre las empresas.

dio

John H. Bantham, de la Universidad de Illinois en Estados Unidos, public en 2010

23

un estu

cualitativo en el que explora las relaciones entre organizaciones que dependen unas de las otras,
es
decir, tienen una relacin tipo proveedor-comprador dentro de la industria en donde el comprador no es
el usuario nal y es un intermediario en la cadena de suministro.

er-

Segn el autor del estudio, en este tipo de relaciones existen interacciones del tipo intra- e int

organizacional, en la que se ejecutan tareas de negocios, de diseo y de mejora de productos y

de
23

Bantham, John H. An Exploratory Study of Satisfaction in Buyer-Seller Partnerships. Journal of Consumer

Satisfaction,Dissatisfaction & Complaining Behavior. Volmen 23. Estados Unidos ,2010
42

procesos, solucionando problemas juntos y llevando a cabo planeacin para el futuro, lo que tiene como
consecuencia la adaptacin de ambas partes.
Durante este estudio, mediante una serie de entrevistas, se determinan los factores que inducen a
la satisfaccin de ambas partes en dicha relacin, tomando como punto de partida el hecho de que
la
mayora de las investigaciones realizadas hasta el momento estn basadas en la satisfaccin del cliente y
no en la del proveedor tambin.
Para su realizacin, se seleccionaron tres relaciones proveedor-vendedor en diferentes sectores de
manufactura, en donde cada una de las relaciones tenan por lo menos cuatro aos de existencia y
no
eran originadas como resultado de una obligacin legal o contractual. Asimismo, en cada una de estas
relaciones se encontraban involucrados varios participantes de ambas organizaciones.
Los resultados de dicho estudio, identican varios factores que llevan a la satisfaccin y los clasica
en tres: los que construyen la relacin (conciencia de s mismo dentro de la organizacin, compromiso
a
la relacin, comunicacin, entendimiento inter-organizacional y cooperacin); los que conducen
la
relacin (solucin de problemas) y los que llevan a los resultados (resultados tangibles, resulta
dos
intangibles y la satisfaccin).

las

Auto-conciencia de la organizacin: Se reere a cmo se denen a s mismas

organizaciones participantes en la relacin. Esto incluye conocer sus propias fortaleza

s,
debilidades, su mercado y sus estrategia de soporte a cliente; entender sus capacidades de
proceso y sus expectativas de la relacin.

Compromiso: Es el deseo de continuar fomentando el lazo entre las empresas. En

este
punto particularmente el estudio demostr que adems de haber compromiso a
nivel
organizacional, tambin existe compromiso a nivel personal.

Comunicacin:

En este contexto, la comunicacin es la manera formal o informal

de
compartir la informacin valiosa entre las empresas. Se descubri que esta categora es
t
formada por varios atributos multidimensionales como la precisin, que sea entregada en el
momento oportuno, la credibilidad, etc.

Entendimiento inter-organizacional: Es

la manera en que una empresa entiende el negoci

o
de la otra empresa involucrada en la relacin. En palabras ms coloquiales podra denir
se
como ponerse en los zapatos del otro.

43

Cooperacin: La voluntad de las partes para tomar acciones junto con la otra empresa, que
logren resultados para ambos. Esta categora tambin se desarrolla a nivel organizacional

y
personal

Resolucin de problemas: La participacin en la resolucin de conictos, as como

la
planeacin conjunta e implementacin de proyectos de mejora.

Resultados tangibles: Se reeren a los resultados como el volumen de ventas, utilid

ad,
calidad, etc.

Resultados intangibles: Esta seccin incluye los resultados de carcter social que s

on
extremadamente difciles de cuanticar. Incluyen: conocimiento, desarrollo de capacidades,
facilidad de trabajo, lazos sociales, conanza, etc.

Satisfaccin:

En el contexto de las relaciones entre proveedores y compradores

la
satisfaccin es considerada como una consecuencia del xito y de qu tanto se superan las
expectativas del desempeo de los participantes.
De acuerdo con el estudio , los factores mencionados se relacionan de forma que en la siguiente
gura las echas indican el impacto en la relacin.

44

Figura6.ModeloRelacionesProveedor-Comprador

45

Segn el anlisis propuesto, se determina que el factor clave para el logro de la satisfaccin
de
ambas partes es la resolucin de problemas ya que es el generador de resultados tangibles e intangible
s
que a su vez llevan a la satisfaccin.

las

En este mismo sentido, Chris Ellegaard en su anlisis

relaciones proveedor-comprador

24

de la resolucin de problemas en

determina que aunque la resolucin de problemas no es un facto

r
determinante para los negocios en el nivel estratgico, ste afecta la eciencia y el uso de recursos.

Su anlisis se basa en un estudio cualitativo que consta de ms de 20 entrevistas realizadas a lo

involucrados en tres casos de empresas donde se present un problema.

A partir de lo an

terior
determina que un problema puede ser denido como la discrepancia entre la concepcin de la realidad
y
el estado deseado de dicha realidad.
Tambin dene que los problemas operacionales son aquellos asociados con la calidad y el tiempo
de entrega y que aunque son generalmente descubiertos por la organizacin compradora, el proveedor
es quien tiene que hacer uso de sus recursos para solucionarlos.
Por otro lado, la solucin de problemas de forma conjunta asegura que habr una solucin q
ue
sea satisfactoria para ambas partes y

por lo tanto la relacin entre ellas ser ms exitosa. Para po

der
lograr lo anterior Ellegaard determina que la comunicacin es la herramienta clave, ya que en la forma e
n
que sta se lleve a cabo se puede generar la motivacin hacia la resolucin de problemas o la pu
ede
disminuir considerablemente.

La comunicacin debe de ser la manera de transferir la informaci

n
relevante, sin embargo entre mejor humor y ms amistosa se vuelva puede producir negociaciones ms
exitosas.

Si

Asimismo , la percepcin del problema es un factor importante para la solucin de problemas.

una de las partes no percibe de la misma manera el problema que la otra parte, la motivacin
para
resolverlo ser diferente y el compromiso hacia la resolucin del problema se ver signicativame
nte
afectada. Un claro ejemplo es la urgencia, si ambas partes no estn conscientes de la urgencia p
ara
resolver determinado problema, una de las partes puede resultar afectada en mayor medida que la otra.
Finalmente, la falta de comunicacin y la mala percepcin de los problemas pueden provocar que
los problemas pequeos se vuelvan costos para ambas compaas involucradas.

24

Ellegaard Chris.Joint Problem Solving in Buyer-Supplier Relationships - Motivational and Perceptual Challenges. Copenhagen
Business School.
46

2.4 SELECCI N DEL MODELO M S ADECUADO

En el caso del modelo de Zeithaml, Parasuraman y Berry [1990], ste esta dirigido a relacio
nes
cliente-proveedor en donde el cliente es el usuario nal. Asimismo, el cuestionario SERVQUAL, debido a
su extensin, puede resultar molesto para el cliente.

25

Por otro lado, este modelo no considera el precio

como un factor inuyente.

el

Respecto a los modelos ACSI e IMSU, stos tambin estn orientados a relaciones en donde

cliente es el usuario nal. Estos modelos no consideran las etapas de la prestacin del servicio que so
n
propias de la empresa, como la perspectiva de los directivos de lo que los clientes esperan.
Sin
embargo, este modelo considera la delidad y las quejas, lo cual puede resultar de mucha utilidad para
esta aplicacin en particular.

n la

El modelo que resulta del estudio de Bantham, como ya se ha mencionado, cuenta co

caracterstica peculiar de que analiza las relaciones de proveedor-vendedor, en donde el cliente no es el

usuario nal. En este estudio se determina que una dimensin muy importante para este tip
o de
relaciones es la resolucin de problemas, respaldado por el estudio de Ellegaard, sin embargo,
no
consideran algunos otros factores como el valor percibido, las expectativas del cliente, entre otras.

Por lo anterior y dado que la relacin que hay en la empresa con los clientes, en dnde el usuari

nal es una tercera parte, la cual la mayor parte de las veces es

er un

PEMEX o CFE, se

buscar ten

modelo que incluya lo que aplique mejor de cada uno de los modelos antes mencionados. Esto con
la
intencin de representar de una manera ms cercana lo que inuye en la satisfaccin de los clientes de l
a
empresa particularmente.
En la siguiente imagen se aprecia el modelo propuesto:

25

47

Gabriel Weil, Ad Sharon. Medicin de la Calidad de los Servicios. Tesis de Maestra. Universidad del Cema. 2003.

Figura7.ModeloPropuestodelaCalidadenelServiciodelaEmpresa
48

En este modelo se toman los elementos que para este caso son determinantes para lograr
la
satisfaccin de ambas partes y lograr la lealtad de los clientes y en el se basar la investigacin
para
poder encontrar los puntos dbiles de la empresa en relacin a la calidad del servicio y ha
cer la
propuesta de mejora.

2.5 RESUMEN
La calidad del servicio produce benecios porque crea verdaderos clientes; clientes que se sienten
contentos al seleccionar una empresa despus de experimentar sus servicios, clientes que tendr
n
lealtad y hablarn en trminos positivos de la empresa con otras personas.

ml,

Existen varios modelos para evaluar la calidad en el servicio. El modelo propuesto por Zeitha

Parasuraman y Berry en 1990, el SERVQUAL; y en el modelo de ASCI (American Customer Satisfactio

n
Index), diseado en la facultad de negocios de la Universidad de Michigan por ASCI , la ASQ (America
n
Society for Quality) y por Arthur Andersen en 1994, entre otros.

han

La satisfaccin del cliente es la percepcin que el cliente tiene sobre el grado en que se

cumplido sus requisitos. La satisfaccin es un estado psicolgico, y por tanto subjetivo, cuya obtencin
asegura delidad. La satisfaccin del cliente es a la organizacin, lo que la felicidad es a la persona.

muy

En el caso de las relaciones entre organizaciones, del tipo proveedor-vendedor han sido

comunes en el rea industrial y, segn algunos estudios cualitativos realizados recientemente, tienen
factores que intervienen en la satisfaccin de las dos partes involucradas, tal como la resolucin
de
problemas. Para efectos de esta investigacin, este punto de vista resulta muy importante puesto q
ue
ste es el tipo de relaciones que tiene la empresa bajo estudio con sus clientes.

un

Aunque los modelos mencionados son muy aceptados, para efectos de este estudio se hizo

modelo que integrara los elementos apropiados para la situacin particular de esta empresa.
Este
modelo ser utilizado para averiguar las deciencias en la calidad del servicio y realizar las propuestas d
e
mejora.

49

C AP T U LO III

DIAGN S T I C O D E LA CALIDAD DE SERVICIO D E LA EMPRESA

3.1 EVALUACI N DE LA SITUACI N ACTUAL

Para entender correctamente la situacin actual de la empresa es importante tomar en cuenta los
siguientes factores:

s y

1. En nuestro pas a mediados de este ao se realizarn elecciones federales. Especialista

consejeros del Instituto Federal Electoral sealan que esta eleccin puede convertirse en la m

s
compleja de la historia por la cantidad de puestos en disputa 2 mil 127, 629 federales y mil
498
locales, la existencia de 15 calendarios distintos por la concurrencia de elecciones locales,
la
cantidad de litigios entre partidos que debern desahogarse y los miles de spots que de
ber
administrar el instituto. Al arranque de las campaas federales, especialistas en segurida
d y
elecciones advierten que el acoso a los candidatos por parte del crimen organizado se multiplicar,
pues los criminales ya estn buscando que lleguen al poder los aspirantes que les garanticen ms
impunidad en el futuro. Es previsible que por motivo de las elecciones aumente el gasto
del
gobierno federal, de los estados y municipios. Segn algunos economistas, el 2013 puede ser
un
ao nuevamente difcil para la economa mexicana, la inercia va en esa direccin. La falta
de
crecimiento global seguir afectndonos, si la situacin internacional se agrava an ms, esto no
s
podra colocar en estado grave.

co

2. En este ao tambin habr elecciones en Estados Unidos y segn las predicciones del ban

dans Saxo Bank, el crecimiento econmico estadounidense est cayendo y los cambios q
ue
prometi el actual presidente Barak Obama no fueron convincentes. Los demcratas se encuentran
en desorden ideolgico y los republicanos no gozarn de popularidad en vista de las tensio
nes
sociales. Por otra parte, en caso de que Estados Unidos volviera a caer en una recesin, ya sea po
r
el endeudamiento que tienen, por los problemas de su mercado interno o por el efecto d
e la
Eurozona, entonces si podra haber problemas con Mxico.

50

3. Pemex captura las oportunidades para exigir contenido nacional, respetando lo establecido e
n
los tratados de libre comercio del Estado Mexicano. En particular en 2010, el 67 por ciento de la
s
licitaciones de obra

pblica realizada por Pemex y sus subsidiarias solicitaron mnimos

de
contenido nacional. Lo anterior nos pone en desventaja competitiva ante los proveedores qu
e
pueden ofertar dicho requisito.
En general, se puede concluir que aunque se tiene un panorama econmico internacional un tanto
complicado y se ha tenido un comienzo de ao bastante lento. Este ao la empresa lleva facturado
en
ventas de equipo aproximadamente un 35% menos que en el mismo periodo en el ao pasado.

nde

Por otra parte, ltimamente la empresa ha recibido quejas informales de los clientes en do

maniestan su inconformidad ante nuestros servicios. La mayora de las quejas estn relacionadas con:

Tiempos de respuesta

Tiempos de entrega

Cumplimiento de especicaciones

Problemas tcnicos con las unidades

Por lo anterior se sospecha que la prdida de ventas puede ser debida al mal servicio conjugad

con los factores inevitables.

En cuanto a quejas informales me reero a que no hay un procedimiento para el adecuado manej

de quejas y ni de seguimiento de las mismas. Los clientes transmiten sus inconformidades cuando tienen
oportunidades, cuando un ingeniero de servicio les visita o cuando se comunican para saber el estatus
de sus pedidos.
Por otra parte, la proyeccin para este ao es alentadora:

mo

1. En el plan de negocios 2012-2016 de Pemex, se hace mencin de algunas estrategias co

son:

a. Modernizar y expandir las reneras para incrementar su capacidad de proceso de crudo

aprovechar las corrientes de residuales en la produccin de productos de mayor valor. Seg

n
este plan las rmas de ingeniera estarn licitando en este ao y la primera etapa de la ejecuci
n

51

de los trabajos se estar llevando a cabo para el ao 2014. Dentro de esta misma estrategia se
est considerando la reconguracin de la renera de Salina Cruz.
b. Incrementar la capacidad de renacin para atender el crecimiento de la demanda, capturar
los mrgenes de renacin y aprovechar los residuales producidos en el Sistema Nacional
de
Renacin. Lo anterior implica la construccin de una nueva renera con aprovechamiento d
e

residuales en Tula. Este proyecto se estar licitando en este ao y la ejecucin de trabajos

se
llevara a cabo en 2013.
c. Producir gasolina y diesel con ultra bajo contenido de azufre en las seis reneras del Sistema
Nacional de Renacin. Este proyecto es mejor conocido como gasolinas limpias y dies
el
limpio. La fase de gasolinas est siendo ejecutada en las seis reneras. El proyecto de die
sel
limpio ha generado grandes expectativas ya que no est completamente denida la fecha
de
licitacin debido a que se encuentra en revisin por asuntos nancieros.

d. Rehabilitacin de dos plantas de amoniaco en el complejo petroqumico de Cosoleacaque

programado para el ao 2013.
2. En el plan de pronstico de compra de equipos Pemex espera realizar 17 licitaciones durante lo
que resta del ao para la adquisicin de UPSs especcamente.

En el

se plantean proyectos de rehabilitacin

y modernizacin de las plantas CCC Poza Rica

CCC El Sauz, CGT Cerro Prieto I , CT Emilio Portes Gil, CT Altamira. Los ltimos tres estn en proce
so
de licitacin con una ejecucin probable de 2013.

os

Estos grandes proyectos a realizarse nos dejan ver que hay posibilidades de venta si logram

mejorar la percepcin que tienen de nosotros los clientes combinado con precios competitivos.
3.2 AMBIENTE DE COMPETENCIA

Es un hecho desalentador pero muy cierto que la mayora de las personas que hemos trabajado e

contacto directo con alguna de las agencias de gobierno, nos percatamos de la burocracia que domina

las reas de trabajo, de la predisposicin que se tiene a la corrupcin y la falta de educacin

en el
personal que se encuentra en posiciones de toma de decisiones.
52

Particularmente nuestros productos, como ya se mencion, estn diseados para el sec

tor
industrial, pero debido a la falta de informacin en el medio, son fcilmente comparados con equipo de
grado comercial. Esto resulta en una amplia diferencia en precios y en tiempos de entrega, sie
mpre
siendo mucho mejores los de los equipos de grado comercial. Si bien es cierto que hay varias compaa
s
que ofrecen productos con caractersticas similares a los nuestros en calidad y desempeo, la ma
yor
parte de las veces que nos enfrentamos a una evaluacin por parte de nuestros clientes, stos es
tn
buscando el mejor precio y lo que les ayude a disminuir sus costos, encontrando un benecio tangible a
l
sustituir equipos de grado industrial por equipos de grado comercial.

de

Otro factor que asumo reduce nuestra competitividad es que la evaluacin en los procesos

licitacin es en buena medida un proceso de conanza, ya que cualquier proveedor puede poner p
or
escrito que cumple con todos y cada uno de los requisitos tcnicos solicitados en la especica
cin
aunque no necesariamente sea cierto. Esto provoca que empresas puedan vender con precios baj
os
equipos que no estn dentro de las especicaciones. Y aunque hay regulaciones que pretenden evit
ar
que este tipo de situaciones sucedan, la aplicacin de stas puede ser deciente debido a la mis
ma
burocracia que hay en las instituciones.

Por otra parte, la estrategia de negocios del grupo corporativo que es dueo de nuestra empresa,
nos obliga a mantener los mrgenes de utilidad altos y en constante crecimiento. Esto nos vu
elve
vulnerables cuando los competidores deciden ofertar equipos prcticamente al costo, teniendo sl
o
como intencin aumentar su base instalada para poder obtener utilidades de los servicios que
se
pretender brindar al equipo en un futuro.
En cuanto a la corrupcin, los funcionarios de Pemex tienen sucientes incentivos para no caer en
actos de corrupcin, dijo Miriam Grunstein del CIDE: devengan salarios muy generosos, tienen seguros
de gastos mdicos mayores, atencin en el hospital de Pemex, modernizacin de su auto, crdi
tos
hipotecarios con intereses bajismos. En teora no deberan tener un incentivo de lucrar a costa d
e la
nacin, entonces tal vez lo hacen porque es algo penosamente cultural, y lo mismo se puede decir d
e
otras agencias de gobierno.
Considerando todo lo antes mencionado, el panorama competitivo para la empresa es difcil, por lo
que es crucial poder retener a los clientes mediante la herramienta del servicio al cliente, manteniendo
a
los clientes satisfechos y haciendo que vean en la compaa un diferenciador respecto a la competencia.
53

3.3 INSTRUMENTO DE EVALUACI N DE LA SATISFACCI N

3.3.1 Enfoque Cualitativo

al

La investigacin es un conjunto de procesos sistemticos, crticos y empricos que se aplican

estudio de un fenmeno

26

allar,

Desde el punto de vista de su etimologa, investigar proviene del latn in (en) y vestigare (h

inquirir, indagar, seguir vestigios) lo que conduce al concepto ms elemental de descubrir o averigu
ar
alguna cosa, seguir la huella de algo, explorar. De esta manera se podra considerar a un investigador,
como aquella persona que se dedica a alguna actividad de bsqueda, independiente a su metodologa,
propsito e importancia.
Aunque a lo largo de la historia ha habido diferentes tipos de corrientes de pensamiento, los tipos
de investigacin en general se pueden clasicar en dos : enfoque cuantitativo y enfoque cualitativo.
Ambos enfoques utilizan procesos metdicos y empricos con la nalidad de generar conocimiento.
Asimismo, de forma general, ambos utilizan cinco fases similares y relacionadas entre s:

Realizan observacin y evaluacin de fenmenos

Establecen suposiciones como resultado de la observacin y la evaluacin

Demuestran en qu grado las suposiciones tienen fundamento

Revisan las suposiciones sobre la base de las pruebas o del anlisis

Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para aclarar, modicar y fundamentar la

s
suposiciones o incluso para generar nuevas.
Por otra parte, dichos enfoques cuentan con caractersticas particulares que los diferencian. En el
caso del enfoque cuantitativo, es secuencial y probatorio. Cada una de las etapas de este enfo
que,
precede a la siguiente y no podemos omitir ninguna de estas etapas ya que el orden es riguroso.
La investigacin cuantitativa pretende identicar las leyes universales y causales, y conduce a una
explicacin sobre cmo se concibe la realidad con aproximacin a la investigacin.

26

Hernndez Sampieri, Roberto. Metodologa de la Investrigacin. McGraw Hill. 5a ed. Per: 2010.
54

Por otra parte, el enfoque cualitativo, en contraste con la investigacin cuantitativa, no tiene
un

orden riguroso. Es decir, en lugar de que las preguntas de investigacin precedan a la recoleccin
de
datos y el anlisis de los datos, los estudios cualitativos pueden desarrollar preguntas e hiptesis antes,
durante o despus de la recoleccin y el anlisis de los datos.

s,

Segn Sampieri la investigacin cualitativa se enfoca a comprender y profundizar los fenmeno

explorndolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relacin con

el
contexto.

es

El enfoque cualitativo se utiliza cuando se busca comprender la perspectiva de los participant

sobre fenmenos que los rodean, profundizar en sus experiencias, perspectivas, opiniones y signicados,
es decir, la forma en que los participantes perciben subjetivamente su realidad.

En este contexto, la realidad es considerada como mltiple, cambiante y compleja

por lo que e

difcil de conocerse con precisin. Desde este enfoque no se puede esperar una nica verdad, sin
o
obtener conocimiento a partir de la reconstruccin de mltiples percepciones de ella.

las

Se propone una observacin natural, sin control de ningn tipo. Acepta la subjetividad de
27

personas, incluida la de quien investiga . La investigacin orientada a este enfoque puede

ser
abundante en procesos e interpretaciones, pero tiene la limitacin de no ofrecer datos para medir
la
magnitud y caractersticas promedio, las tendencias y otras medidas que por lo general se requieren para
reportar los logros.

Con el enfoque cualitativo se permite un mayor acercamiento a las personas ya que stas est

completamente involucradas.

s la

Por lo anterior, en esta investigacin se utiliza el enfoque cualitativo para averiguar cul e

opinin de nuestros clientes respecto a la calidad de nuestro servicio y entender mejor en qu r

eas
podemos trabajar para mejorar y nalmente lograr la delidad de los clientes.
Dado que en el enfoque cualitativo, la recoleccin de datos puede realizarse de diferentes formas
como: la entrevista en profundidad, la observacin participante, el video, las biografas, las grabaciones,

27

Ruiz Rojas, Ana Isabel. Diagnstico de Situaciones y Problemas Locales. Editorial Universidad Estatal a Distancia. San Jos,
Costa Rica: 2007.
55

etc, para esta investigacin se usan entrevistas a profundidad de las cuales se hablar con m
ayor
profundidad posteriormente.

3.3.1.1. Confiabilidad

es

Este criterio tiene que ver con la capacidad del instrumento para producir medidas constant

dado un mismo fenmeno. Se distingue la conabilidad externa y la interna.

smos

La primera tiene que ver con lo que indican otros investigadores, si usando los mi

instrumentos observan los mismos hechos; la segunda indica que otros investigadores haran la mism
a
conexin entre las deniciones en uso y los datos que se recojan, o sea, llegaran a la misma conclusi
n
28

con base en los mismos hechos .

los

En este caso, bajo el enfoque cualitativo, se busca la conabilidad externa recogiendo bien

datos y eligiendo correctamente a los informantes. Evitando que el investigador recoja datos sesgados o
distorsionados. Mediante la grabacin de las entrevistas se analizan los hechos con ms atencin.

are

As mismo, para obtener la conabilidad externa se codicarn los datos mediante el softw

MaxQDA del que tambin se hablar con ms profundidad posteriormente.

3.3.1.2. Validez

er

Es la capacidad del instrumento de producir medidas adecuadas y precisas para permitir extra

conclusiones correctas. Tambin busca que las conclusiones obtenidas puedan ser aplicadas a grupo
s
similares. Existe la validez interna y externa. La primera se reere a la precisin de los datos y s
i las
conclusiones reejan la realidad emprica, la segunda indica que el fenmeno observado se da e
n el
grupo de estudio y puede ser generalizado a grupos similares.

e el

En este caso, la validez interna se obtiene ya que bajo el enfoque cualitativo se acepta qu

investigador obtiene medidas de mayor validez interna, porque sus observaciones no estructuradas l
e
permiten recoger ms matices de los hechos en estudio.

28

Barrantes Echavarra Rodrigo. Investigacin, Un Camino al Conocimiento. Un Enfoque Cuantitativo y Cualitativo. Editorial
Universidad Estatal a Distancia. San Jos, Costa Rica: 2005.
56

En cuanto a la validez externa, en este caso no se busca la generalizacin por lo que es me

nos
relevante para efectos de esta investigacin.

3.3.2 Muestra

no

Las muestras pueden clasicarse, en general, en dos grandes grupos: las probabilsticas y las

probabilsticas. Las primeras son aquellas en las que todos los elementos de la poblacin tiene
n la
misma posibilidad de ser escogidos y las no probabilsticas se dan cuando la seleccin de los elemento
s

no depende de la probabilidad, sino a otras causas relacionadas con el investigador.

Para este estudio se tiene una muestra no probabilstica, tambin son conocidas como muestra

dirigidas, en las que se lleva a cabo un proceso de seleccin informal y en algunas ocasiones h
asta
arbitrario. Lo anterior, como ya se haba mencionado, nos lleva a la limitante de que en este estudio no s
e
podr hacer generalizacin.
Dado el planteamiento del problema y el contexto de esta investigacin, la muestra estar formada
por algunos de los clientes de la empresa.

Para denir qu clientes de la empresa sern tomados en cuenta para esta muestra, se analizar

los proyectos de los ltimos cuatro periodos con el objetivo de obtener una clasicacin de los clientes
de la siguiente manera:
- Los que compran con mayor frecuencia
- Los que compraron una vez y no han vuelto a comprar
- Los que compraron en montos grandes (mayores a milln y medio de pesos)
- Los que no han realizado ninguna compra.
La intencin de esta clasicacin es asegurar que la capacidad operativa de recoleccin de datos y
de anlisis est de acuerdo con los recursos de los que se dispone. As mismo, dado que el objetivo d
e
la investigacin es la riqueza, profundidad y calidad de la informacin que se pueda obtener y n
o la
cantidad

ni

la

estandarizacin,

como
representativos de de la poblacin.

57

los

clientes

que

sean

parte

del

estudio

se

consideraran

En las siguientes tablas se pueden observar los clientes que resultaron ser relevantes de acuerdo a
nuestra clasicacin y los que formaron parte de esta investigacin. Cabe mencionar que el nombre de
las compaas y los montos de compra estn codicados por efectos de condencialidad de los dat
os
mostrados.

COMPA IA

F RE CU ENCI A

HOENLL
ATCIA
ICFALU
MIAN
PETMUL
TRADCEO
ABENOGA
PEMIMN
VANDG

8
5
Los client
es que compran con mayor frecuencia:
4
4
4
4
3
3
3
PETMUL
67.00
ICFALU
48.09
ARNAUD
40.00
ISOXUL
20.52
MIAN
19.25
VEMA
15.93
SAEPIM
15.79
CFCEN
15.69
Tabla 5. Clientes que Compran con Mayor Frecuencia
ABENOGA
14.90
PEMIMN
10.34
Los clientes que realizan compras
por mayores montos (expresados
en unidades codicadas):
TRADCEO
COMPA IA
MONTO 9.93
CFPET
9.49
SECI
7.77
CFLAG
7.64

Tabla 6. Clientes que Realizan Compras por Mayores Montos

58

Respecto a los clientes que slo compraron una vez, de los que fueron invitados a partic
ipar
ninguno tuvo disponibilidad para que fuera realizada la entrevista. De los clientes que no han comprado
ninguna vez la compaa SIMNS fue partcipe en este estudio.

N y

Por lo tanto, en resumen, las empresas parte de la muestra son: ICFALU, PETMUL, MIA

SIMNS.
3.3.3. Dise o de la Entrevista
Como ya se ha mencionado, el propsito de esta investigacin no es medir variables para llevar a
cabo inferencias y anlisis estadstico. Por el contrario, lo que se busca es obtener datos qu
e se
convertirn en informacin respecto a los conceptos, percepciones, imgenes mentales, creencia
s,
emociones, interacciones, pensamientos, experiencias de los individuos que son parte de este estudio
;
para despus analizarlos y comprenderlos.
En el enfoque cualitativo, la recoleccin de datos puede realizarse de diferentes formas como:

la

entrevista en profundidad, la observacin participante, el video, las biografas, las grabaciones, etc. Para
este caso se utiliza la entrevista a profundidad semiestructurada, es decir, la gua de la entre
vista
contiene las preguntas base pero se tiene la libertad de agregar preguntas para precisar conceptos
u
obtener mayor informacin sobre algn tema en particular.

3.3.3.1. Entrevista a Profundidad

En este tipo de entrevistas se tiene como meta ahondar en la mente de los individuos entrevistados

para

descubrir

sus

verdaderos

sentimientos,

actitudes,

motivaciones

emociones.

En

trmi

nos
generales, las entrevistas a profundidad siguen un modelo de una conversacin entre iguales, y no de un
29

intercambio formal de preguntas y respuestas . Lo anterior nos permite ganar la conanza de

l
entrevistado y lograr que uya la informacin de manera que no se podra lograr con un cuestion
ario
tradicional.
Determinar el nmero de entrevistas a profundidad que se debern de hacer diere entre algunos
autores, pero en general entre 15 y 30 entrevistas individuales son efectivas para cualquier estudio.
Hy
Mariampolsky recomienda no ejecutar menos de 10 entrevistas ya que los resultados podran ser difciles
29

S.J. Taylor. Introduccin a los Mtodos Cualitativos de Investigacin. Paids Bsica. Espaa: 1984

59
30

de analizar y no seran rentables . Sin embargo, es importante considerar que este nmero debe de ser
adaptado al caso del que se trate.
Respecto a la duracin, este tipo de entrevistas usualmente duran entre media hora y una hora. El
tipo de preguntas son abiertas y no deben de estar dirigidas para permitir que la discusin
uya
conforme a las respuestas del entrevistado, sin embargo las preguntas debern estar ordena
das
lgicamente.
Es recomendable la grabacin de las entrevistas para poder realizar un anlisis ms completo de la
informacin.
3.3.3.2. Gu a de la Entrevista
Realizar una gua de la entrevista efectiva y entender cmo utilizar este recurso es un paso esencial
en el proceso de investigacin. Es importante ya que sta nos sirve como mapa para encamina
r la
entrevista.

El desarrollo de la gua de la entrevista se hizo de forma que contiene las siguientes caracterstica

recomendadas por algunos autores:

1. Las preguntas estn ordenas de forma que la conversacin siga una lgica
2. Inicia con preguntas exploratorias
3. No es un cuestionario, son preguntas que pueden ser exibles y adaptadas segn
las
respuestas de los entrevistados.
4. Evitan respuestas del tipo si/no
5. Van de lo general a lo especco
6. No es muy larga
En el Anexo A se encuentra la gua de la entrevista utilizada para las entrevistas para
mayor
informacin.
Asimismo, cabe mencionar que las entrevistas fueron grabadas para efectos del anlisis.

30

Mariampolsky Hy. Qualitative Market Research, a Comprehensive Guide. SAGE Publications. USA: 2001.
60

3.3.4 Software MAXQDA

Para el anlisis de los datos que se obtengan mediante las entrevistas a profundidad se cuenta co

el software MAXQDA. Es un software pionero en el anlisis cualitativo de datos (QDA por sus siglas
en
ingls de Qualitative Data Analysis). La primera versin se cre en 1989. En la actualidad MAXQDA
es
uno de los programas QDA ms destacados a nivel mundial y es utilizado internacionalmente por miles
de investigadores, ya que brinda la facilidad de analizar en diferentes campos de investigacin por medio
de una variedad de recursos metodolgicos.

os,

MAXQDA es una potente herramienta, para el anlisis de texto basado en datos cualitativ

creado para cientcos que en un momento determinado necesitan un sistema ecaz que facilite
el
anlisis de los datos. El programa MAXQDA se utiliza en muchas disciplinas o mbitos, com
o la
sociologa, las ciencias de la educacin, la economa, el marketing, la religin, la etnolog
a, la
arquitectura, la planicacin urbana, la sanidad pblica y la medicina.

Los mtodos utilizados en MAXQDA se basan en la metodologa de la investigacin social, sobr

todo: Teora Fundamentada, anlisis cualitativo del contenido, mtodos de investigacin de campo
.,
mtodos etnogrcos, modelos de la investigacin socio-econmica.
MAXQDA analiza los siguientes tipos de textos:

Transcripciones de entrevistas abiertas, como entrevistas en profundidad, semiestructuradas

y de expertos.

Preguntas abiertas de entrevistas semi-estandarizadas.

Observaciones, estudios sobre el terreno, protocolos de observacin.

Debates de grupo, "focus groups".

Discursos y documentos, cartas, redacciones, programas de estudios-

Textos procedentes de la red.

Textos especiales, discursos polticos, charlas teraputicas, entrevistas para amnesias .

31

31

Cervantes, Paola.Metodologa para la Identicacin de las Dimensiones de la Calidad y la Satisfaccin del ndice Mexicano
de Satisfaccin al Usuario de los Programas Sociales de Sedesol y su Puesta a Prueba en: Los Casos del Programa de
Estancias y Guarderas Infantiles as como del Programa para el Desarrollo de Zonas Prioritarias Tesis de Maestra. Universidad
Iberoamericana, 2012.
61

Una de las principales funciones de MAXQDA es la asignacin de cdigos al texto. Un cdigo

es

un arreglo de hasta sesenta y cuatro caracteres que es asignado a segmentos seleccionados de texto.
Los cdigos pueden ser ordenados en una estructura jerrquica. El Sistema de Cdigos est siempre
disponible en una de las ventanas que forman parte de la interfaz del software MAXQDA.

ca

Un cdigo, en el lenguaje de la investigacin emprica sociolgica, es una herramienta analti

para el anlisis sistemtico de datos. Estos cdigos pueden ser identicados mediante colores y pueden
ser organizados de manera jerrquica en dnde cada cdigo puede tener hasta 10 niveles de s
ubcdigos.

el

Los cdigos y sub-cdigos generan una frecuencia, la cual signica el nmero de veces que

cdigo fue aplicado a lo largo de los documentos.

atos

MAXQDA tiene herramientas visuales que ayudan a un mejor entendimiento de los d

cualitativos. Ayuda a comparar y contrastar los cdigos presentes en los diferentes documentos. Entr
e
stas herramientas est MAXMaps que ayuda a visualizar las relaciones entre los componentes de
un
documento como son cdigos y/o memos.
3.4 APLICACI N DE LAS ENTREVISTAS
3.4.1 Prueba Piloto
Para corroborar la conabilidad y validez del instrumento de medicin, as como para detectar las
oportunidades de mejora, el instrumento se puso a prueba mediante una prueba piloto.

Se seleccion uno de los clientes del grupo de los que nunca nos han comprado y se le aplic l

entrevista. A partir de esta prueba se determinaron algunas mejoras en cuanto al orden de las pregunta
s
y los temas de la gua de la entrevista, as como el tiempo de duracin de la entrevista. Despu
s de

incluir stas mejoras se determin que era adecuado seguir adelante con la aplicacin de las entrevistas.
En el Anexo A se encuentra la gua de la entrevista nal.

3.4.1 Desarrollo de las Entrevistas

la

En un inicio, se intent aplicar las entrevistas a todos los clientes que resultaron relevantes de

clasicacin de los mismos. Sin embargo, los clientes mostraron poca disposicin a participar en
la
62

investigacin. Cuando se les hizo la propuesta la mayora respondi de manera negativa, argumentando
que estaban muy ocupados y que no tenan tiempo para poder participar en algo que nos les dejara u
n
benecio directo. Por lo tanto, aproximadamente de cada 5 invitaciones solo 1 acept la realizacin de la
entrevista.

las

Asimismo, la localizacin geogrca de las diferentes empresas no permiti realizar todas

entrevistas cara a cara. Algunas se tuvieron que realizar va telefnica.

Estas entrevistas se realizaron durante los meses de Abril y Mayo de 2012 y tuvieron una duraci

aproximada de 40 minutos.
3.5 IDENTIFICACI N DE DIMENSIONES
Para la identicacin de las dimensiones se analizaron los reportes de las entrevistas realizadas
a
los clientes. Estos reportes fueron generados posteriormente a las entrevistas, ya que stas fue
ron
grabadas y a partir del archivo de audio se transcribi la entrevista.

Tambin se utiliz el reporte de una entrevista realizada al ingeniero de servicio a partir de una gu

de entrevista modicada para obtener informacin en relacin a los mismos temas en los que se bas l
a
entrevista a los clientes; y en las notas de una entrevista realizada con el Contralor de la empresa ya qu
e
l es el representante legal de la empresa y est al tanto de todos los problemas que al nal se reeja
n
como costos y disminucin de las utilidades y/o prdida de negocio para la empresa.

las

Con esta informacin se realiz el anlisis en el software MAXQDA para la identicacin de

dimensiones presentes en la informacin. Las dimensiones son los cdigos aplicados al texto
y la
relevancia de las dimensiones ser medida directamente de acuerdo a la frecuencia de la aparicin de los
cdigos en los textos.
En las siguiente imagen se pueden observar los documentos y los cdigos :

63

C DI GO
Normas Pemex
Resolucin de Problemas
Producto

SUB-C DI GO N1

SUB-C D IG O N2 FR EC UENC IA

11
22
0
Documentacin
2
Fallas
12
Tiempo de entrega
5
Conabilidad
14
Tecnica/Especicaciones
9
Percepcion de Calidad
5
Imagen del Producto
6
Competencia
2
Problemas
7
Cumplimiento
7
Contacto
6
Precios
0
Informacin
4
Web
4
Figura
8.
Visualizacin
de
MAXQDA
Presentaciones
2
Dudas/Preguntas
0
Cotizaciones
En la seccin de Document System se observa la lista de las entrevistas y1 notas con las que s
Cierre de ventas
13
e
Catlogos
11
Precios
cuenta y en las que se bas
el anlisis. En la seccin de Code System se3 listan los cdigos
Contenido
1
y sus
Cuestionarios
1
frecuencias. En esta lista se puede notar que la dimensin
Erroresms mencionada es el Cliente.
5
Tiempo Respuesta
0
Medio
2
En la siguiente tabla se muestra la estructura de los cdigos y sub-cdigos hasta el ltimo nivel
Telfono
3
y
Email
0
sus frecuencias:
Periodicidad
1
2-3 meses
2
1-2 semanas
1
1-2 meses
0
64
Cliente Final
4
,
Cliente Final Privada
1
20%
1
5%
1
Cliente Final Pemex
1
50%
1
100%
1
60%
1
90%
2
Cliente Final CFE
2
30%
0

C DI GO
Cliente

Primer contacto

65

SUB-C DI GO N1
Representantes
Corrupcion
Contacto
Comunicacion
Entendimiento
Atencion
Visitas
Relacion
Tiempo

Internet
Con la Competencia
Directorio Pemex
Nuevas Opciones

SUB-C D IG O N2 FR EC UENC IA

8-10
5-7
0-2

5
2
1
5
4
9
15
4
5
0
1
1
3
0
1
1
1
1

Tabla 7. Lista de Cdigos de MAXQDA

Como parte de las herramientas de visualizacin que ofrece el software MAXQDA, est
la
obtencin de dos matrices: la de relacin de cdigos y la matriz de cdigos. Estas dos matrices
nos
permiten obtener informacin valiosa sobre la manera en la que se comportan los cdigos.
En estas matrices se podrn observar las relaciones mediante crculos o cuadrados de los cuales
su tamao y color depende de la relacin. Es decir entre ms fuerte sea la relacin o
mayores
frecuencias se obtengan, el crculo o cuadrado ser ms grande. As mismo, el color cambia de azu
l a
rojo segn qu tanta frecuencia haya; es decir, el color azul representa el nmero menor y el roj
o el
mayor.
En la siguiente imagen se puede apreciar la matriz de cdigos.

66

Figura 9. Matriz de Cdigos de MAXQDA

Se observan los cdigos de primer nivel y las frecuencias que aparecen en los docume
ntos
analizados. A simple vista se puede observar que los cdigos Cotizaciones, Producto y Cliente son
los que cuentan con las frecuencias mayores.

ub-

Sin embargo este anlisis no es suciente, si se desglosan los cdigos para mostrar los s

cdigos se obtiene:

67

Figura 10. Matriz de Cdigos Desglosados

Con el desglose de los cdigos, se puede identicar que los cdigos Resolucin de Problemas y
Atencin, parte del cdigo cliente son los que conservan las mayores frecuencias en la mayora de los
documentos.

As mismo, Tcnica/Especicaciones, Precios, Catlogos y Tiempo de entrega

pueden considerar como importantes puesto que tienen frecuencias mayores a las del resto.

se

68

Por otra parte, en la matriz de relaciones es una herramienta muy similar a la matriz de cdigos, e
s
una herramienta que ayuda a visualizar las relaciones entre cdigos. Esto es, una tabla que mue
stra
cuntos segmentos de los documentos tienen dos cdigos asociados. En este caso los cuadrad
os
representan el nmero de co-ocurrencias de los cdigos.

ver

Al realizar la matriz de relaciones se obtiene una matriz muy grande que sera muy difcil de

debido a su longitud ya que relaciona todos los cdigos y subcdigos, por lo tanto el nmer
o de
columnas es igual al nmero total de cdigos y subcdigos. Por esta razn, en esta ocasin en lugar d
e
copiar la matriz directamente, se export la misma a un archivo con formato de hoja de clculo en dond
e
se eliminaron las columnas que correspondan a cdigos que no mostraron ninguna relacin.
la
siguiente tabla se muestra el resultado de dicha matriz:

En

Tabla 8. Matriz de Relaciones de MAXQDA

Se observa que la relacin ms fuerte est entre Cliente y Resolucin de problemas y

que
existen relaciones considerables entre Producto , Cotizaciones/Precios y Normas Pemex , entr
e
Resolucin de problemas y Quejas y nalmente entre Cotizaciones y Normas Pemex. Es
tas
relaciones sugieren qu temas son importantes para los clientes y cmo se relacionan entre s, adems
de que concuerdan con los resultados obtenidos en la matriz de cdigos.
69

3.6 RESUMEN
El anlisis de la situacin actual del pas es crucial para entender el entorno de la compaa
y el
ambiente competitivo en el que debe desarrollarse. Por ejemplo las elecciones presidenciales son
un
factor que puede hacer que las agencias de gobierno, como lo es Pemex, dejen de realizar comp
ras
continuamente como suelen hacerlo en otros perodos.

a la

As mismo, al estudiar los planes de Pemex y del sector energtico mexicano es notori

presencia de algunos grandes proyectos que podran signicar un aumento considerable de la ba

se
instalada de la compaa.
El enfoque cualitativo de esta investigacin permite obtener datos directamente de los clientes con
la intencin de obtener informacin valiosa y no de estandarizar ni generalizar los resultados hacia otras
compaas.

ueron

Es por todo lo anterior que se aplicaron entrevistas a profundidad a clientes que f

seleccionados de cuatro grupos que se obtuvieron despus de hacer una clasicacin de los clientes de
la empresa de los ltimos cuatro aos.

la

Con los datos obtenidos en dichas entrevistas se obtuvieron las dimensiones que inuyen en

satisfaccin de los clientes y que estn relacionadas con el servicio al cliente, mediante un an
lisis
cualitativo realizado en el software MAXQDA.

er

Segn los resultados obtenidos se proceder a realizar el anlisis de las dimensiones y a obten

un modelo que explique mejor la relacin entre dichas dimensiones basndose en el modelo prelimin
ar
expuesto en los primeros captulos de sta investigacin. Mediante dicho anlisis se pretende expon
er
los factores clave para as nalmente realizar una propuesta de mejora.

70

C AP T U LO IV
AN LISIS D E RESULTADOS Y FACTORES CLAVE

4.1 AN LISIS DE RESULTADOS

De acuerdo con los resultados obtenidos de analizar las entrevistas en MAXQDA, se obtuvo u
na
lista de 60 cdigos que a su vez pueden ser interpretados como dimensiones. stas se estudiaron
de
manera que el software nos permite saber cules son las que tienen mayor importancia.

De las herramientas de visualizacin que nos proporciona MAXQDA se concluye que los cdigo

Resolucin de Problemas y Atencin son los que tienen las mayores frecuencias en la mayora de lo
s
documentos; seguidos por Tcnica/Especicaciones, Precios, Catlogos y Tiempo de entrega
.
Adems se observan relaciones entre los cdigos, las cuales resultan bastante congruentes. La relacin
ms fuerte est entre los cdigos Cliente y Resolucin de problemas. Tambin existen relacion
es
considerables entre Producto, Cotizaciones/Precios y Normas Pemex , entre Resolucin
de
problemas y Quejas y nalmente entre Cotizaciones y Normas Pemex

los

Tomando en cuenta lo anterior, al realizar un anlisis de los textos codicados se obtienen

siguientes resultados:
1. Las dimensiones obtenidas revelan que la resolucin de problemas es un factor muy importante
para los clientes, y dado que nuestras relaciones con los clientes son del tipo proveed
or comprador

esto comprueba la teora en donde se establece que la resolucin de problemas

de
manera conjunta afecta directamente a la satisfaccin de los clientes.

la

2. La experiencias del cliente son inuenciadas mediante su relacin con la competencia y

funcionalidad que aprecia en los equipos de la compaa. Es decir, algunos clientes mencionar

on

haber comprado equipos de la competencia y no haber tenido buenas experiencias que

los
mantuvieran comprando con ellos, a menos de que el usuario nal explcitamente lo solicite as.

71

3. Las expectativas del cliente son formadas desde la etapa de cotizacin puesto que en sta s
e
establecen las condiciones sobre las que se llevar a cabo la venta en caso de que se concr
ete,
adems de que este documento tendr un valor contractual al momento de realizar la comp
ra.
Tambin, la cotizacin es el documento en el que se plasma lo que el cliente va a recibir y a part
ir
de la informacin que ah se ponga se realizar la evaluacin tcnica.

Por lo tanto, la propue

sta
tcnica y econmica que se entregue al cliente tiene un gran valor.
4. El valor percibido se traduce como la relacin calidad-precio que los clientes le asigna
n al
paquete de bienes y servicios que se les entrega.

En general los clientes se expr

esan
correctamente de este tema, es decir, tienen en un buen concepto la calidad de los equi
pos
respecto al precio que pagan o pagarn por l.

Esto se puede utilizar como una ve

ntaja
competitiva para poder desarrollar otras reas del paquete de bienes y servicios ofertados y
no
necesariamente trabajar directamente con los equipos.
5. Respecto a los precios algunos clientes expresaron que son competitivos y que no representan
un obstculo para la venta. Otros clientes respondieron de manera completamente opues
ta,
armando que los precios son muy altos. A partir de esto, se llega a la conclusin de que la etap
a

de la cadena de suministro en que se encuentre el cliente afecta su percepcin de los precios. E

s
decir, si se trata de una gran compaa del tipo EPC, que se encuentra como intermediario y cuya
ganancia principal depende de qu tan barato pueda comprar, entonces se tiene un cliente q
ue
est siempre predispuesto a comprar la propuesta con el menor precio. En caso contrario si
se
trata del usuario nal, ste deber conocer la importancia de su negocio y lo catastrco
que
resultara la prdida de suministro elctrico a sus cargas crticas, por lo tanto comprar lo que
l
considere que resuelve mejor su problema a largo plazo y no necesariamente la propuesta con
el
menor precio.
6. Los equipos son producidos bajo un esquema de alta personalizacin (mass customizatio
n).
Esto tiene una gran ventaja puesto que se puede cumplir con las especicaciones de Pemex y CF
E
y puede ser demostrado. Esto representa una ventaja respecto a la competencia segn lo indican
los clientes.
7. Los clientes requieren ser informados respecto a las caractersticas de nuestros equipos
y
respecto al grado de cumplimiento de las especicaciones. Aparentemente ni nuestros catlogos ni

72

la cotizacin reejan todo lo que en realidad se le entrega al cliente o esta informacin no es sencill
a
de encontrar.
8. De acuerdo a la informacin obtenida el paquete de bienes y servicios debe estar formado po
r
los siguientes elementos:

a. Equipo
b. Cumplimiento de normas
c. Funcionalidad
d. Tiempo de entrega
e. Documentacin en espaol
f. Servicio preventivo
g. Servicio de emergencia
h. Embalaje
Y adems de estos elementos la comunicacin debe de estar presente como parte de todos
y facilitador de los mismos.

Figura 11. Diagrama del Paquete de Bienes y Servicios

73

la

En este aspecto, los clientes maniestan de manera inconsciente que es importante

experiencia total de compra, no slo el precio inicial del equipo es lo que puede determinar

que

realicen una compra y que se mantengan comprando a cierto proveedor.

En la gura 11 se observa el diagrama del paquete de bienes y servicios. En este diagram

se muestran los elementos tal y como los mencionaron los clientes sin embargo, es importa

nte
notar que estos ocho elementos cubren todo la experiencia de compra, desde el equipo mis
mo
hasta los servicios post-venta como es el mantenimiento del equipo.

s o

9. Las quejas son tratadas a nivel personal. No existe un canal formal para hacer reclamo
quejas respecto a alguna situacin que no haya sido del agrado del cliente.

10. La falta de recursos no permite atender a todos los clientes ni salir a buscar ms clientes, est
manteniendo a la empresa lejos de buenas oportunidades. Algunos clientes manifestaron notar
que no se les atiende correctamente debido a que no hay sucientes personas y no porque

no
haya voluntad de hacerlo. De igual forma, esta situacin est presente en el resto de la empresa
y
no es algo particular de la lial en Mxico. Este problema debe de ser resuelto a la brev
edad
posible, sin embargo es un problema del corporativo y de la forma en la que buscan llevar
los
negocios de la empresa.

al

Tomando en consideracin los puntos anteriores, se procede a integrar dicha informacin

modelo propuesto. El resultado se muestra en la siguiente gura.

Figura12.ModelodelaCalidadenelServiciodelaEmpresa
74

75

En este modelo se puede notar que se han incluido algunas de las dimensiones encontradas en e

anlisis que inuyen en el resultado de la satisfaccin. As mismo, se le hicieron algunas modicaciones

para que fuera representativo de la situacin particular de la empresa.
4.2 RESUMEN
Despus de estudiar la informacin obtenida en las entrevistas mediante el software MAXQDA, se
determinaron los factores que son ms importantes para la satisfaccin del cliente.

Se concluye que l

a
resolucin de problemas es importante para el cliente y que afecta directamente a la obtencin
de
satisfaccin a largo plazo.

d-

Tambin se concluye que hay otros factores importantes involucrados

como la relacin calida

precio que el cliente percibe que est relacionado con los precios. Sin embargo, uno de los principal
es
hallazgos es que el cliente maniesta de forma inconsciente que la experiencia total de compra
es
importante y no solamente el equipo y las caractersticas tcnicas del equipo. Esta experiencia
de
compra est denida por el paquete de bienes y servicios que el cliente espera recibir.
Asimismo, se concluye que la posicin del cliente en la cadena de suministro puede determinar sus
expectativas respecto al producto. Es decir, puede ser que si se trata de un EPC stos busque
n el

menor costo inicial y si se trata de un usuario nal stos buscarn el menor costo a largo plazo.
Por lo tanto, ahora slo resta hacer la propuesta de mejora basndose en la informacin obtenida
hasta ahora.

76

CAP T U LO V
PROPUESTA D E MEJORA D E LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE LA EMPR
ESA

5.1 PROPUESTA DE MEJORA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

5.1.1 Enfoque de Procesos
La empresa requiere urgentemente

que los

recursos

con los

que cuenta sean utiliz

ados
ecientemente y por lo tanto adoptar un enfoque de procesos con certeza ayudar a mejorar.
Los procesos son especcos de cada organizacin y varan de acuerdo al tipo, tamao y nivel de

madurez de la empresa. De acuerdo a lo establecido en la norma ISO 9004:2009 en la clusula nmer

o
7 Process management, la organizacin deber de asegurarse de la administracin proactiva de todos
los procesos, incluyendo los que estn subcontratados, y asegurarse de que son efectivos y ecientes.
Los procesos deben ser administrados como un sistema y se deben de entender la relaciones entre los
procesos, sus secuencias y sus interacciones.

Si bien es cierto que la empresa objeto de este estudio es una empresa de servicios, no se deber

entender un proceso solamente como aquella actividad que transforma insumos en productos. En est
e
caso un proceso se denir como la secuencia temporal de actividades interdependientes que generan
un resultado.

el

En este contexto, se debern de identicar los procesos generales de la empresa y determinar

ujo de los mismos. Establecer un alcance, insumos y resultados de cada uno de ellos. Una v
ez
realizado esto se debern establecer los subprocesos con la misma informacin, alcance, insumos
y
resultados. Durante la realizacin de esta etapa ser necesaria la evaluacin de cada pro
ceso,
clasicarlos de forma que slo se conserven los estratgicos que agreguen o no valor. Esto lt
imo
depender de qu tan alineados los procesos estn con el propsito de la empresa.

77

El mapa de procesos ayudar a tener una visin general del sistema que integra a la empresa y la
s
relaciones que hay entre los procesos que se llevan a cabo.

Tambin ser de gran utilidad contar

con
una matriz de roles que ayude a asignar responsabilidades entre los trabajadores.

ocos

La empresa cuenta con una gran ventaja: el tamao. Se trata de una empresa con p

trabajadores y con pocos niveles de autoridad, lo cual es muy til cuando se trata de tran
smitir
informacin. Por lo tanto ser de alguna manera ms sencillo que los cambios se establezcan dentro d
e
toda la organizacin. Tambin este factor deber ayudar a lograr la sistematizacin de procesos.
Todo lo antes mencionado ayudar a que las actividades de la empresa se realicen de man

era

ecaz y eciente, evitando el desperdicio de recursos que en este caso son en su mayora humanos.
5.1.2 Capacitaci n del Personal

ser

Una vez que se realice el mapa de procesos, y de que se asignen las responsabilidad

necesario asegurarse de que el personal tenga bien desarrolladas las habilidades necesarias para realizar
sus actividades.
La capacitacin no debe verse simplemente como una obligacin que hay que cumplir porque as
lo manda la ley. La capacitacin es una inversin que trae benecios a la persona y a la empresa.

Entre
las

los

benecios

que

se

buscan

mediante

la

capacitacin

de

los

empleados

organizaciones se encuentran:

las

Aumentar el nivel de satisfaccin con el puesto.

Ayudar a solucionar problemas

Mejorar el tiempo de respuesta ante problemas

Aumentar la rentabilidad de la empresa

Crear una mejor imagen de la empresa

Facilitar la comprensin de las polticas de la empresa

Promover la comunicacin dentro de la organizacin.

En este caso se propone que todos los trabajadores estn capacitados como mnimo en

siguientes reas:

78

- Enfoque de procesos. Debern entender claramente el propsito de la empresa y debe

rn
entender los procesos que se desarrollan en la empresa para lograr dicho propsito. Particularmente
debern entender claramente el proceso que desempean y la importancia que tiene par
a el
cumplimiento del propsito general de la empresa.
- Actividades particulares. Debern estar capacitados de acuerdo a las actividades que tengan que
desarrollar y en relacin a las reas que abarquen.

5.1.3 Educar al Cliente

Debido al tipo de productos que ofrece la empresa es crucial que el cliente entienda correctamente
qu debe de comprar. Si bien este puede ser un proceso difcil de realizar, es completamente necesario
dedicar parte de los esfuerzos a educar al cliente.

Los clientes deben de entender el paquete de bienes y servicios que se le oferta cada vez que s

le entrega una propuesta. Actualmente uno de los problemas de la empresa es que los clientes
no
entienden correctamente la diferencia entre equipo de grado industrial y de grado comercial.
Se debern utilizar recursos como los siguientes:

Demostraciones: Se debern incorporar talleres que demuestren las capacidades del equipo,
la manera en la que se debe de operar y cmo sacarle el mejor provecho posible.

Plticas Lunch & Learn: Se trata de que los clientes coman mientras son partcipes de una
presentacin sobre los productos. Si bien este recurso ya es utilizado por de la empresa, se
deber hacer mayor uso de este medio puesto que en la actualidad es difcil que los clientes
estn dispuestos a dar tiempo extra para aprender sobre los productos de otra empresa. El
benecio de este tipo de plticas es que los clientes utilizan un tiempo para com

er y
aprender al mismo tiempo. Adems de que ayuda a disminuir la tensin, puesto que
la

pltica se da en un ambiente de conanza y menos formal.

5.1.3.1 Diferenciaci n

ros

En un espacio tan competitivo, es necesario que los clientes aprendan a diferenciar nuest

productos y no solo comparen cul es mejor , ms grande, ms barato, etc. Se deber de ayudar a lo
s
clientes a entender las diferencias entre marcas y a que entiendan que no hay unidades mejore
s ni
peores, solo diferentes y que su valor depende de la necesidad que se desee cubrir.
79

5.1.3.2 Paquete de Bienes y Servicios

no

Se deber de ayudar a los clientes a entender que cuando se les brinda una propuesta sta

solo incluye el costo inicial del equipo, sino toda una experiencia de compra en el llamado paquete de
bienes y servicios. Esto se puede hacer tambin mediante las demostraciones y las plticas, en dond
e
adems de hablar de los aspectos tcnicos de las unidades se deber hablar del resto de la experienci
a
de compra.

do

Es de esperar que el esfuerzo de educar al cliente no de resultados inmediatamente, sobreto

debido a que las actividades de compra no son decisin de una sola persona y a que la burocracia en
la
que se encuentran inmersas las instituciones logra hacer lentos los procesos, sin contar factores como la
corrupcin. Sin embargo, es de vital importancia comenzar a educar al cliente de manera que entienda
qu necesita y que el personal de la empresa siempre estar dispuesto a ayudarle a conseguir lo
que
necesite.
5.1.4 Actividades de Mercadeo

La empresa requiere una imagen que reeje la calidad de nuestros equipos. En un mercado donde
existen una serie de empresas dedicadas a lo mismo, la imagen corporativa ha pasado a se
r un
elemento importante en la diferenciacin y posicionamiento en la mente del cliente.
Siendo un rea generalmente relegada a un segundo plano, la imagen corporativa de una empresa
es uno de sus ms importantes elementos de ventas. La imagen corporativa es la manera por la
cual
trasmite, quin es, qu es, qu hace y como lo hace.

As como las empresas deben adecuarse a los cambios con una velocidad y profundidad jam

vista, de igual manera deber adecuar su imagen, para transmitir dichos cambios.

En el caso particular de la empresa no se cuenta con un especialista en marketing en la ocina d

Mxico, sin embargo ser necesario transmitir esta necesidad de tener una imagen atractiva a lo
s
clientes al departamento de marketing en la matriz para que ellos puedan ayudar a realizar los cambio
s
imprescindibles.

80

Como parte del cambio de imagen, se deber de trabajar en los catlogos. Se deber buscar tener
catlogos que incluyan toda la informacin necesaria y sobretodo que reejen el cumplimiento de l
as
especicaciones y normas de referencia. Durante esta investigacin, la mayora de los cli
entes
entrevistados concuerdan con que los catlogos son difciles de evaluar y que no siempre encuentran la
informacin deseada respecto a las normas de referencia. Por lo tanto es importante trabajar en e
ste
punto y disear catlogos que adems de estar alineados con la imagen corporativa, tengan contenido
valioso para los clientes.

5.1.5 Dise o de Cotizaciones

El documento que se entrega al cliente con la informacin tcnica y econmica es denomina
do
cotizacin. Este documento es la tarjeta de presentacin puesto que es lo primero que el cliente recibe
para conocer nuestros equipos.
Por lo tanto, el contenido de las cotizaciones debe reejar exactamente lo que el cliente recibir en
caso de que realice una compra, sin ambigedades y sin omisiones, adems de que deb
e ser
presentado con calidad y alineado con la imagen corporativa.

al

Respecto a la parte comercial, las cotizaciones funcionan como el documento base sobre el cu

inicia la negociacin. Es por esto que debern contener todas las condiciones comerciales clarament
e
denidas. Y ya que algunas empresas le dan un valor contractual a este documento la propuesta,
es
absolutamente necesario solicitar asesora legal para determinar qu informacin es pertinente incl
uir
adems de lo que contiene ahora.

de

Una cotizacin que contenga la informacin adecuada evitar los problemas con entregas

documentacin, problemas con cobro con hitos bien denidos y probablemente eliminar confusione
s
entre el comprador y la empresa.
5.1.6 Log stica

de

Varios de los problemas de los que se quejan los clientes estn relacionados con el tiempo

entrega. Es completamente necesario hacer un estudio detallado sobre la logstica detrs de la entreg
a
de los equipos.

81

El costo asociado con la entrega de los equipos es muy alto debido a que algunas veces se tien
e
que optar por servicios de urgencia o porque se tienen que contratar servicios de transporte solo p
ara
una unidad o dos.

Denitivamente es necesario contar con ayuda de un experto en el tema de las importaciones

que ayude a la empresa a entender mejor esta actividad y que haga las recomendaciones pertinen
tes
respecto a algunas opciones de agentes aduanales y de servicios de transporte.

estn

Ha resultado evidente que las cosas como se han estado haciendo hasta ahora no

funcionando, por lo tanto es importante buscar otras opciones que ayuden a reducir costos relacionados
con la entrega y por ende a mejorar la rentabilidad de la empresa.
5.1.7 Manejo de Quejas

Algunos autores aseguran que una queja es un regalo ya que es una oportunidad para mejorar

conocer la opinin del cliente sobre el servicio brindado, porque puede haber clientes insatisfechos que
no se quejan, y slo conocemos su malestar cuando se van.
Detrs de las quejas siempre hay informacin valiosa:

Permiten conocer la percepcin que el cliente tiene de los servicios

Sirven de gua para mejorar, para corregir defectos o errores que se repiten sistemticamente
sin darse cuenta.

Son una oportunidad para aanzar la relacin con el cliente, se sentir atendido, escuchado,
y como parte valiosa que aporta informacin de mejora a la empresa.

Facilitan informacin acerca de las necesidades y expectativas de los clientes.

e ha

Si no se conoce el error, no se podr evitar que se vuelva a repetir, si no se sabe porque s

producido, no podremos evitar que se vuelva a producir.

La clave de un buen manejo de las quejas es que sirvan para reducir al mximo los motivos que la

producen. Es la mejor manera de delizar clientes, puesto que transmite una imagen de emp
resa
interesada en la atencin y servicio al cliente, por esto se deber de implantar un sistema pa
ra la
recoleccin, procesamiento y seguimiento de las quejas.

82

A corto plazo se debe de empezar por proponer una solucin a los siguientes probl
emas
identicados:

je

Embalaje: Se requiere agregar a todos y cada uno de los equipos vendidos un embala
adecuado para el viaje que llevan a cabo desde la fbrica hasta el sitio de operacin. Es u

n
costo que seguramente ahorrar a la empresa costos de garanta por partes daadas. Ms
de un cliente hizo notar este detalle, as que se deber de escuchar la voz del clien
te y
ponerle solucin a este problema.

Piezas sueltas: Si bien es un problema ms difcil de resolver que el del embalaje, es

un
problema que requiere buscar la causa raz y resolverlo. De acuerdo a la informa
cin
obtenida de los clientes y de la persona encargada del servicio de los equipos, las piezas s
e
salen de su lugar debido a la vibracin natural del transporte y colocar algn tipo de adhesiv
o

no es una opcin viable. Sin embargo, esto no es una justicacin para el cliente.
Una
posible solucin es enviar el equipo sin las piezas y establecer en el manual de operacione
s
de los equipos el procedimiento para colocar estas piezas nuevamente en su lugar; de esta
manera por lo menos el cliente no estar sorprendido de que las piezas estn fuera de
su
lugar. Se deber analizar con el equipo de manufactura y el de servicio cul es la soluc
in
ms viable e implementarla a la brevedad.
5.2 CONCLUSIONES
En general la propuesta de mejora antes expuesta incluye los puntos cuya realizacin es
ms
viable y los que estn conforme a los factores descubiertos que inuyen en los clientes .

ue

Cada uno de los siete puntos mencionados en la seccin anterior corresponde a una accin q

permitir atacar los problemas detectados en los resultados del anlisis llevado a cabo y que posibilitarn
atenuar su efecto. Esto es importante ya que la resolucin de problemas es uno de los factores
ms
importantes segn los resultados del anlisis.
Tambin estos puntos acercarn a la empresa a brindar un paquete de servicios integral formado
32

por los elementos mencionados con anterioridad . En este paquete de servicios la comunicacin es
el
elemento que tienen en comn el resto de los factores y con las acciones propuestas se est buscando
fomentarla en las diferentes etapas del proceso de compra-venta. Por ejemplo, al educar al cliente se
le
32

Ver gura 11

83

estar ayudando a que entienda lo que necesita y por lo tanto que le transmita a la empresa
sta

informacin.

De igual forma, al establecer un manejo de quejas la empresa obtendr un canal para que el client

comunique su descontento de forma que se pueda obtener informacin relevante para la mejor
a y
resolucin de problemas, fomentando al mismo tiempo la comunicacin. El cliente debe de
ser
escuchado. Asimismo las cotizaciones ayudarn al cliente a tener la informacin suciente y necesar
ia
para poder realizar una compra; y las actividades propuestas de mercadeo ayudarn a que los client
es
perciban los benecios de la marca.

Sin embargo, debido a la estructura organizacional de la empresa y a que el grupo corporativo e

Estados Unidos controla gran parte de las decisiones sobre los recursos de la lial en Mxico
, es
necesario no solo mantener un canal de comunicacin con el cliente. Es de vital importancia tener
un
canal de comunicacin al interior de la compaa que permita transmitir los problemas y las necesidades
de la empresa en Mxico y conseguir el apoyo necesario para que las mejoras puedan llevarse a cabo, l
o
que en el modelo propuesto corresponde a la percepcin de la direccin.

dos

De acuerdo a lo obtenido en este anlisis, mientras el ujo de comunicacin no se de en to

sentidos, facilitando el desarrollo de un paquete de servicios que brindarle al cliente, no se obtendr

n
resultados que ayuden a mejorar la satisfaccin del cliente y por lo tanto la lealtad de los clientes.

un

Por otra parte, si los empleados no se encuentran correctamente capacitados y no tienen

enfoque de procesos, no estarn alineados con el propsito de la empresa y no se obtendrn resultados

favorables para ambas partes. Es muy importante para la empresa que cada uno de los que ah labora
n

entiendan sus actividades y estn listos para responder en caso de cualquier tipo de eventualidad, q
ue
sean ecientes y ecaces al ejecutar sus actividades.

sa

Finalmente cabe mencionar que aunque es claro que hay otros puntos sobre los que la empre

podra mejorar, los puntos propuestos son los ms factibles de realizar a corto plazo y que representarn
una mejora para la calidad del servicio de la empresa. La omisin de estas recomendaciones pu
ede
hacer que la empresa siga trabajando sin una estrategia que permita el crecimiento. La calidad e
n el
servicio que se brinde es crucial, y con toda seguridad impactar en la rentabilidad de la empresa.

84

C O NC LUSIO NE S GENERALES

Durante la realizacin de este estudio hubo, como en todos, algunos contratiempos y algun
os
factores en contra. El que ms destaca es la falta de inters de los clientes en participar. Puedo atribui
r
este hecho a que las entrevistas requeran alrededor de una hora de su tiempo, y ellos no veran ning
n
benecio directamente por participar. Sin embargo, los clientes que decidieron ser parte del estudio
lo
hicieron de una manera muy abierta y dando respuestas que pude notar muy honestas.
La mayora de las respuestas que dieron los clientes resultaron muy duras de escuchar puesto que
soy parte de la empresa estudiada y por lo tanto lo que estaba escuchando tambin me involucraba e
n

los errores y en las felicitaciones, pero sobretodo fue difcil escuchar las crticas sin responder a algo co
n
una justicacin y comportarse como un entrevistador imparcial.

enido

Respecto a la gua de la entrevista, es complicado realizar una entrevista si no se ha t

experiencia previamente. La mayora de los primeros intentos terminaron en un interrogatorio. La gua de

la entrevista se tuvo que pulir hasta lograr que las preguntas fueran abiertas a las respuestas y a
que
sintiera la conanza suciente para ir guiando la entrevista de forma que se pudiera obtener la ma
yor
cantidad de informacin posible.
Sin embargo, considero que los objetivos fueron cumplidos de forma satisfactoria ya que a lo largo
del desarrollo de la tesis pude realizar una investigacin que me permiti conocer ms a fondo
los
modelos y los trabajos que se estn realizando actualmente para lograr la satisfaccin de los clientes, y
con esta informacin como base y la informacin particular de la empresa pude obtener un modelo que
representa particularmente a la compaa de este estudio. Tambin pude encontrar los factores que son
importantes para la percepcin de calidad del servicio por parte de los clientes en dnde, par
a mi
asombro, el precio de las unidades no es uno de los ms importantes.

con

Sugiero que para la realizacin de un trabajo similar a este se tenga un entrevistador

experiencia o se practique lo suciente hasta obtener seguridad en el desempeo de la entrevista, ya que

este es el paso ms importante que dar la informacin para hacer el resto del anlisis.

85

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88

ANEXO A . G U A D E LA ENTREVIS
TA

89

G U A DE LA ENTREVISTA

CONTACTO INICIAL
Cmo conoci a la empresa? Cmo nos contact?
Desde hace cunto es nuestro cliente?
Cuando nos conoci, qu imagen tena de nuestros productos?
CARACTERSTICAS TCNICAS|| CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES
Usted sabe que nosotros solamente vendemos productos para el sector industrial?
En su opinin, qu porcentaje de sus proyectos son para Pemex, qu porcentaje es para CFE y qu
porcentaje es para la industria privada?
En qu medida considera que nuestros equipos cumplen con las especicaciones tcnicas del usuario
nal? Por qu?
Considera que la tecnologa que se utiliza en nuestros equipos est actualizada?
Como calicara la conabilidad y la durabilidad de nuestros equipos? Por qu?
COTIZACIONES
Con qu frecuencia solicita cotizaciones? Lo hace regularmente por telfono o por correo electrnico?
Cmo calicara el tiempo de respuesta a sus solicitudes de cotizacin?

La informacin entregada como parte de la cotizacin, es clara y concisa? Qu tan frecuentemen

te
contiene errores?
Si usted no conoce alguno de nuestros productos o tiene alguna duda, nuestro personal le brinda
la
informacin necesaria? Es clara y precisa?
Cmo calica nuestros precios? Cmo calicara la relacin entre la calidad de nuestros productos
y
los precios de los mismos?
Recibe los catlogos en versin electrnica cuando le es enviada una cotizacin? Cree que tengan la
informacin necesaria?
Qu podramos incluir en los catlogos para hacerlos mejores?
Cuenta con una carpeta/CD donde vienen todos los catlogos de los equipos que manejam
os?
Considera que es til contar con ella/l?
90

ENFOQUE AL CLIENTE
Personalmente cmo es su relacin con las personas que laboran en nuestra empresa?
Recuerda cuando fue la ltima visita por parte de algn vendedor de nuestra compaa?Con q
u
frecuencia es visitado?
Si compara con nuestra competencia, es ms fcil establecer contacto con ellos o con nosotros? Por
qu ?
Alguna vez se le ha realizado una presentacin tcnica o actualizacin de nuestros productos? Cre
e
que le sera til recibir alguna? (Hablar de las diferentes opciones como Lunch & Learn)
Cuando ha solicitado un servicio, cmo se le ha atendido?
Alguna vez ha visitado nuestra pgina web? Qu opina de ella? Sabe que est disponible
en
espaol?
CONTRATOS
En el ltimo ao ha estado involucrado en algn contrato con nuestra empresa?
Por qu decidieron comprar nuestros equipos?
Durante la etapa de negociacin se cubrieron sus expectativas? Se lleg a un comn acuerdo?

(hablar tambin de trminos de pago y cuestiones comerciales)

a

de

En dnde entregaron los equipos? Se cumpli con lo establecido en el contrato respecto

tiempos de entrega?
Los equipos tenan las caractersticas establecidas en la etapa de cotizacin? En caso
desviaciones, le parecieron aceptables?
Qu le pareci mejor de la experiencia de compra? Qu le pareci peor?

Por qu comprara nuestros equipos?

ENTENDIMIENTO || RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Le parece que en nuestra empresa entendemos el negocio de su empresa? Por qu?
Ha tenido problemas con nuestra empresa? De qu tipo?
Considera que somos parte de su equipo cuando tiene algn problema?
Cree que el personal est capacitado para atender sus problemas?
En caso de algn problema, cmo calicara el tiempo de respuesta?
Usted ha interactuado con nuestros equipos en campo?
Qu tipo de problemas ha tenido? Con qu frecuencia?
91

Su(s) problema(s) ha(n) sido resueltos?

En caso de emergencias, usted sabe a quin deber dirigirse dentro de la empresa?
Al nalizar la emergencia le han explicado qu es lo que caus la falla y/o cmo evitarla?
En general, podra conar en que siempre le ayudaremos en los momentos en los que se le presente u
n
problema?
POST-VENTA
Considera que despus de la compra-venta, recibe un seguimiento adecuado?
Alguien se ha mantenido en contacto con ustedes?
COMPETENCIA
Ha utilizado productos de nuestra competencia? (Troop, Schneider, Emerson)
En el aspecto tcnico, usted considera que los equipos de la competencia cumplen co
n las

especicaciones del usuario nal?

Me podra mencionar tres diferencias entre lo que nosotros le ofrecemos y lo que ofre
ce la
competencia? Cual de ellas considera que es ms importante?
En comparacin con la competencia, cmo considera que es la relacin calidad-precio?
Personalmente, con quin se le diculta trabajar ms, con nosotros o con nuestra competencia?
En general, qu le gusta ms de nuestra competencia? Qu le gusta menos?
LEALTAD
De acuerdo a su experiencia volvera a comprar uno de nuestros equipos? por qu?
Nos recomendara?

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ANEXO B . MAXQDA

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