O QUE INTERDEPENDENCIA? Uma parte depende da outra.

PROCESSO PONTO A PONTA: diferente de processo de PROCESSO, comea com o cliente

e comea com o cliente. (exemplo: filme do carro passado em aula, que tem como palavra-chave
a interdependncia**) a importncia saber que existe interdependncia e quando no se
enxerga tem deficincias dentro da organizao que sentida pelos clientes. Todas as peas
dependem uma da outra, caso no seja o cliente vai se sentir prejudicado.

EXEMPLO: Academia: no primeiro contato instrutor (primrio), contratao do instrutor, marketing, financeiro, a
limpeza do local (suporte), processos de gerenciamento de financeiro pra saber se os alunos esto pagando.
Cada departamento tem seu processo de gerenciamento.

DIFERENA PROJETO E PROCESSO: O projeto em inicio, meio e fim. O processo ele no para, por exemplo
processo financeiro, por mais que a obra chegue ao fim ele vai existir, claro que pode deixar de existir por algum
motivo, como no ser mais interessante. Mas, ele vai existir at que seja vivel.

Atividades so aes interdependentes.

QUAL A DIFERENA ENTRE PROCESSO E ATIVIDADE? Processo conjunto de atividade.

COMO IDENTIFICA UMA CULTURA ORGANIZACIONAL? (o exemplo trabalho em sala foi

da chilli beans)

Existe 3 nveis: Primeiro: so os artefatos, os visuais. A estrutura. Segundo nvel: o

estratgico, tem que levar em considerao os valores e as crenas. Terceiro nvel: aquele
que vai realmente falar, determinar o que feito no dia a dia. Se est agindo de acordo com
aqueles artefatos visveis. Como que a equipe trabalha, se est de acordo com aquela crena
que pregado.

Orientada a Processo: no enxerga funo, enxerga processo. Os objetivos tambm so interdependentes, ex: vendas
responde pelo financeiro. Comea a compartilha objetivos, viso compartilhada, meta compartilhada. Estrutura da
empresa tem a figura do dono de processo.

Tradicional: tem como caracterstica centralizadas, so divididas por funes, por isso chamada funcional, a empresa
perde a viso do todo. Pensa s no que o departamento faz, com isso gera o empurra-empurra que vendedor s tem que
vender, cada departamento isolado um do outro, um mais importante que o outro. Tem o gerente de cada rea.

DIFERENA DE UMA EMPRESA ORIENTADA A PROCESSO COM UMA EMPRESA TRADICIONAL/FUNCIONAL:

ELEMENTOS DE INTREGRAAO ORGANIZACIONAL

Cultura, valor, crena e liderana (Esto muito associados. As crena e valores formam
a cultura, mas a crena e o valor de verdade, porque muitas vezes as crenas e valores
so faladas mas no praticadas. As empregas pregam e falam, colocam em quadros,
propagandas, s que no dia a dia no o que acontece, a liderana no partilha dessas
crenas e valores).
Cultura: o conjunto das hipteses fundamentais que um dado grupo inventou, descobriu ou
constituiu ao aprender a resolver os seus problemas de adaptao ao contexto e de integrao
interna.
Exemplo: American Express que mudou pra Bradesco mas pessoas ainda falam que
trabalham pra AMEX porque no acostumaram em falar Bradesco, alm de alguns que saram
por no terem se adaptado a nova cultura.

Valor: Valores organizacionais so crenas e atitudes que do uma personalidade

empresa, definindo uma "tica" para a atuao das pessoas e da Organizao como um
todo.
Crena: As crenas so opinies que se adota com f e convico, isto , as coisas em
que voc acredita, baseando-se em toda sua formao, desde criana. Elas fundamentam
os valores. Ento, a forma como voc foi educado, a religio, a escola pblica ou privada,
o que ouve dos pais, tudo isto compe um conjunto de crenas que vo formar os valores.
Liderana: Liderana um processo de influncia; nesse sentido, os lderes so
indivduos que, por suas aes, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum
ou compartilhada. Liderana a qualidade de quem pensa sempre frente do seu tempo,
tem o desejo constante de aprender e a capacidade de influenciar, alm da conscincia de
que deve ser digno de confiana e que faz parte da equipe, mas com o papel fundamental
de direcionar os esforos para o bom andamento dos trabalhos de uma organizao.

VISO SITEMICA: necessariamente vamos lembrar de ao de causa e efeito mas nem

sempre ela est prxima do tempo. Posso ter um efeito que aconteceu hoje que vem de um
tempo atrs, pode ser de ontem mas pode ser de anos. Temos sempre que encontrar a causa
raiz que levou aquele problema. Com isso tem como consequncia que atuar-se no problema
e no na causa do problema, se no resolvido o problema mas no a causa e com isso
futuramente pode ocorrer novamente. E ele volta a acontecer e como o foi descoberto o
motivo que est acontecendo, ser tentado a resoluo daquele novo problema. Pensar em
sistema, quando um rgo do corpo falha ele irradia pra outras partes tambm.
A falta de viso sistmica atuar somente naquele ponto. Como exemplo um mdico que trata
de um paciente h muito tempo mas s trata o efeito e no a causa e quando descobre o
paciente est com cncer, por exemplo, e morre em pouco tempo.
Mas, o problema nem sempre pode voltar no mesmo ponto, ele pode voltar num efeito
diferente, em um setor diferente. A viso sistmica justamente pra gente abranger tudo isso.
Resposta Prova: Fazendo com que as pessoas envolvidas nos processos percebam as reas
da empresa, ou seja, percebam a empresa como um todo, em todas as suas reparties,
internamente e externamente, seja qual for o seu tamanho, deve ter uma viso global do
processo a cumprir/realizar.

Disciplinas de Peter Senge

domnio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados
desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcanar as metas
escolhidas.

Fatores que revelam que uma empresa no esta madura: Aumento

de reclamao dos clientes, aumento do custo, falta de inovao,
perda de mercado, perda de clientes, reduo da rentabilidade,
produtos e servios ruins, baixa qualidade.

BPM uma disciplina gerencial, Visa integrar estratgia e objetivos

organizacionais com necessidades e expectativas dos clientes e
possui foco em processos ponta a ponta

modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem
do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decises.
viso compartilhada, estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro que se procura criar e
elaborar os princpios e as diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado.
aprendizado em equipe, est em transformar as aptides coletivas ligadas a pensamento e comunicao,
de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a
soma dos talentos individuais.
pensamento sistmico, criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender
as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas. essa quinta disciplina que
permite mudar os sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural
e econmico.