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H rea est transformando-se numa rea de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes
para a nova realidade.
As decises e aes com relao s pessoas passam a ser de alada dos gerentes
CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF
- Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decises sobre pessoas,
geralmente ocorrem conflitos.
- O conflito ocorre porque discordam sobre quem tem autoridade de tomar as decises sobre pessoas
ou porque tm diferentes orientaes a respeito.
- Nem sempre existe uma distino clara entre linha e Staff nas organizaes.
- O conflito mais crtico quando as decises exigem um trabalho conjunto em assuntos como
disciplina, condies de trabalho, transferncias, promoes e planejamento de pessoal.
MANEIRAS DE REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF
- Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de RH.
- Atribuir responsabilidade por certas decises de RH e exclusivamente aos gerentes de linha e outras
aos especialistas de RH.
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Funo de Staff
Responsabilidade de Linha
rgo de ARH
Gestor de Pessoas
Incentiva a especializao.
CONTRAS
-
PRS
-
CONTRAS
-
Especialistas de RH se dispersam.
ABORDAGENS DA ARH
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organizao
(abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva
da ARH).
Avaliao de cargos
Recrutamento e Seleo
Treinamento
Avaliao de desempenho
Planos de carreira
Relaes
com
entidades
de
formao
profissional
Plano de benefcios sociais
Legislao Trabalhista
Polticas salariais
Higiene e segurana
Algumas tcnicas de administrao de RH e suas vinculaes com o ambiente interno ou externo, segundo Chiavenato
Administrao de Recursos Humanos: O capital humano das organizaes, pgina 128
pessoas
pessoas
Recrutamento
Entrevista
Seleo
Higiene e segurana
Integrao
Avaliao de desempenho
Banco de dados
Treinamento
Desenvolvimento de pessoas
Plano de carreiras
Administrao de salrios
Algumas tcnicas de administrao de RH e suas aplicaes direta ou indireta atravs dos cargos ocupados ou dos planos
globais ou especficos, segundo Chiavenato Administrao de Recursos Humanos: O capital humano das organizaes,
pgina 129
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. 8 edio. So Paulo: Altas,
2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. 8 edio. So Paulo: Altas,
2006. pg. 138
RH :
a) Objetivo societrio: ser socialmente responsvel perante as necessidades e desafios da
sociedade; implica a interao pessoas/organizao e sociedade;
b) Objetivo organizacional: fazer da administrao de recursos humanos um prestador de
servios a toda a organizao;
c) Objetivo funcional: manter a contribuio da administrao de recursos humanos em um
nvel apropriado; (eficincia e eficcia atravs das pessoas);
d) Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais para
que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuio do indivduo para a organizao.
Fonte consultada: Administrao de Recursos Humanos - Volume I - Antnio Vieira de Carvalho , Luiz Paulo Do Nascimento Livraria Pioneira Editora, SP - 1998
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pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao
e benefcios.
4.
ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem Programa de higiene e
segurana, qualidade de vida (QVT) e manuteno de relaes sindicais.
5.
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de
informaes gerenciais e auditoria.
Fonte consultada: DUTRA, Joel de Souza. Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e perspectivas. So
Paulo: Ed. Atlas; 2005
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Todas essas polticas esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se
interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada poltica tende a favorecer ou prejudicar as
demais, quando bem ou mal utilizadas. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um
processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Alm do mais, todos
essas polticas so desenhadas de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das
influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de
um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas.
Absentesmo ou ausentismo
Expresso utilizada para designar a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram
ausentes do trabalho, seja por faltas, atraso ou a algum motivo interveniente.
Absentesmo ou ausentismo a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando
os empregados no vm ao trabalho. Constitui a soma dos perodos em que os funcionrios se
encontram ausentes do trabalho.
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Tipos de desligamentos
- Sadas controladas (desligamentos por iniciativa da empresa).
- Sadas no controladas (desligamentos por iniciativa do colaborador).
Outplacement
Servios de outplacement: algumas organizaes adotam os servios de outplacement em que
se orienta o profissional no momento de transio de um emprego para outro. Nesse servio, o
empregado re-orientado em sua carreira para o mercado de trabalho.
Outplacement uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e
respeito os processos de demisso nas companhias. um sistema de ganha-ganha, que busca o
benefcio de todos os envolvidos.
Os Servios de outplacement, no incio de seu desenvolvimento, eram somente oferecidos
em pases mais desenvolvidos. Com o advento da globalizao, a soluo se tornou um produto
altamente procurado, e a prtica de outplacement passou a ser mais procurada e oferecida em outros
mercados. Os pases que, anteriormente, eram imunes a mudanas na estrutura organizacional,
passaram a estar expostos as mesma prticas comuns no primeiro mundo. Comearam a ocorrer
fuses e aquisies, reengenharias e reestruturaes, reorganizaes e redues de efetivo em busca
de mais lucratividade em uma economia aberta e competitiva. Esta mudana na ordem mundial no
trouxe apenas novas oportunidades ao mercado mas tambm novos desafios, empresariais e
profissionais, caractersticos deste novo mundo que se formava. No Brasil, em meados da dcada de
80, as solues de outplacement passaram a ser mais conhecidas, com o surgimento das primeiras
empresas nacionais prestadoras deste tipo de servio. Em meados da dcada de 90 comearam a
chegar ao Brasil as primeiras empresas multinacionais do ramo, aumentando a competitividade deste
mercado. Hoje, no Brasil, este tipo de servio conta com diversas empresas, nacionais e
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Pesquisa de Mercado de RH
- Mercado significa um contexto de transaes que variam no TEMPO e no ESPAO, ou seja,
dinmico e sofre contnuas mudanas. Envolve uma dimenso de oferta e procura.
- Mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas
diversas organizaes.
Mercado de trabalho
Oferta
Procura
entre
empresas
para
dos
investimentos
recrutamento
Reduo das exigncias aos candidatos
Intensificao
dos
investimentos
treinamento
nfase no recrutamento interno
em benefcios sociais
Fonte: Chiavenato. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes, p. 148
Procura
(Abundncia de candidatos)
(Escassez de candidatos)
Mercado de RH em oferta
Excessiva quantidade de candidatos
Competio
entre
candidatos
Mercado de RH em procura
Insuficiente quantidade de candidatos
para
emprego
Rebaixamento das pretenses salariais
Temor de perder o atual emprego e maior Vontade de perder o atual emprego e menor
fixao do emprego
fixao ao emprego
Baixo absentesmo
Elevado absentesmo
candidato
seleciona
as
mltiplas
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Oferta
> (maior)
Oferta
< (menor)
Oferta
= (igual)
Recrutamento de Pessoas
O recrutamento ocorre dentro do contexto do mercado de trabalho e do mercado de recursos
humanos. Por isso, o conhecimento dos mercados atravs da pesquisa de extrema importncia para
a realizao do recrutamento de pessoal. A reviso da demanda e a previso da oferta de RH
constituem a primeira etapa do processo de captao e seleo de pessoas. O recrutamento deve
suprir o processo seletivo com candidatos adequados para atender s demandas da empresa.
Conceitos de recrutamento5
o conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma
organizao.
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificadosecapazesdeocuparcargosdentrodaorganizao.
Fonte consultada: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999. pgina 113
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Tipos de recrutamento
Recrutamento interno: O preenchimento das vagas e oportunidades feito pelos prprios
funcionrios atuais. Pode ser:
- Promoo: movimentao vertical
- Transferncias: movimentao horizontal
- Transferncia com promoo: movimentao diagonal
Recrutamento externo: O preenchimento das vagas e oportunidades feito pela admisso de
candidatos externos.
Recrutamento misto: Ocorrem os dois tipos de recrutamento (interno e externo). Variam de
acordo com a ordem com que so utilizados. Pode inicialmente ser interno, seguido do externo;
inicialmente externo seguido do interno ou ambos os recrutamentos, concomitantemente.
Recrutamento on-line: A internet, hoje, um canal muito utilizado pelas empresas na
realizao do contato com os candidatos. A nfase do recrutamento on-line o cadastro de
currculos. Como vantagens h a otimizao do processo de recrutamento e reduo de custos. Os
servios on-line permitem a montagem de um banco de dados de talentos, ao se guardar currculos de
candidatos internos e externos.
Desvantagens
- cria atitude negativa dos empregados que no demonstram condies e no esto aptos;
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Abordagem indireta: o contato indireto da empresa que est recrutando com o mercado de RH.
Exemplos:
- agncias de recrutamento;
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Seleo de Pessoas
A seleo de pessoas vem logo aps o recrutamento. Enquanto o recrutamento uma atividade
de divulgao, de chamamento, convidativa, atrativa; a seleo uma atividade obstativa, restritiva,
de escolha, opo e deciso.
Enquanto o objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de candidatos, o
objetivo bsico da seleo escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da
organizao.
Fonte consultada: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2006. Pg.
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Especificaes
do Cargo
Caractersticas
do Candidato
C
C
Colocao
Seleo
Classificao
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aproveitamento de candidatos;
reduo dos custos envolvidos (evita duplicidade ou repetio de despesas com o processo).
Sistemas de Seleo
Tem por finalidade determinar as tcnicas de seleo que sero aplicadas no processo seletivo.
Na escolha do processo de seleo, pode-se aplicar mais de uma tcnica em um processo
seqencial, que definir se o candidato passar tcnica seguinte.
a. Seleo de estgio nico: a abordagem faz com que as decises sejam baseadas nos
resultados de um nico teste.
b. Seleo seqencial de dois estgios: a seleo sequencial de dois estgios ocorre quando uma
deciso de investigao mais demorada pode ser tomada, quando as informaes colhidas no
primeiro estgio forem julgadas insuficientes para uma deciso definitiva.
c. Seleo seqencial de trs estgios: envolve uma seqncia de trs decises com base em trs
tcnicas de seleo.
Para conhecer o cargo:
A anlise e descrio do cargo, ou seja, as exigncias do cargo so obtidas pela coleta de
informaes sobre o cargo para gerar um perfil desejado, denominado: Perfil Profissiogrfico.
Perfil Profissiogrfico: As informaes sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante so
transferidas para uma ficha de especificaes do cargo. Atravs dela o selecionador poder saber o
que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.
1. Entrevista de seleo
Entrevista
dirigida
(com
roteiro
preestabelecido)
- Entrevista no dirigida (sem roteiro definido)
2. Provas de conhecimento ou capacidades
4. Testes de personalidade
- expressivos (PMK)
- projetivos (da rvore, Rorschach, TAT,
Szondi)
- inventrios (de motivao, de frustrao e de
interesses)
5. Tcnicas de simulao
- Psicodrama
- Dramatizaes (role-playing)
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Questes abertas:
- Entrevista diretiva: Determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes,
ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador.
- Entrevista no diretiva: No especifica nem as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas entrevistas no diretivas, exploratrias, informais. So entrevistas totalmente livres e
cuja seqncia e orientao ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem e Desvantagem: Ambas apresentam como vantagem facilitar o aprofundamento dos
temas abordados e como desvantagem dificultar a comparao dos candidatos.
perante um entrevistado que possui algo em comum consigo, por exemplo, hobbies, atitudes,
convices. Esta familiaridade com o candidato tem como conseqncia a negligncia de alguma
eventual falha do entrevistado. Deste modo haver tendncia a beneficiar o candidato. O inverso
ocorre na situao oposta, ou seja, quando o entrevistador est perante um entrevistado diferente de
si tem tendncia a clivar os aspectos positivos, dando importncia apenas aos aspectos negativos do
mesmo e, portanto, no ser benfico para o candidato.
2.
entrevistador cria uma imagem definitiva do candidato a partir das primeiras impresses, havendo
tendncia para procurar mais informao que confirme a impresso inicial, no dando nfase a
qualquer dado que no a confirme.
3.
candidato influencie a sua perspectiva global acerca dele, generalizando essa caracterstica para
outras reas relevantes para a funo, por exemplo, a crena de que bons vendedores sero bons
gestores de vendas.
4.
ocorre quando h urgncia em preencher uma vaga. O entrevistador tem tendncia em baixar os
padres de admisso, conseguindo mais candidatos. O candidato selecionado no considerado uma
boa escolha, mas devido ao carter de urgncia do recrutamento este acaba por ser aprovado.
5.
candidatos pssimos, surge um candidato que abaixo da mdia e seria mesmo impensvel contrat-
30
31
4. Teste de personalidade
Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui uma
integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a
integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e
consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e
distinguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das
caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos
ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos).
Os testes de personalidades so denominados psicodiagnsticos quando revelam traos gerais
de personalidade em uma sntese global. Nesta categoria esto os chamados testes expressivos (de
expresso corporal), como o PMK psicodiagnstico miocintico de Mira y Lpez e os chamados
testes projetivos (de projeo da personalidade), como o psicodiagnstico de Rorschach, teste de
Apercepo temtica TAT, teste de rvore de Koch, teste da figura humana de Machover, teste de
Szondi etc.
Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos
ou aspectos de personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao etc.
Nessa categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustrao.
5. Tcnicas de simulao
Tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento
em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o
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x 100
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02 - C
03 - C
04 - E
05 - E
06 - C
07 - C
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09 - C
10 - E
11 - E
12 - C
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45 (FCC) Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendo-se que o quadro de
pessoal no incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e no final do mesmo ms foi de 2 550
funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
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02 E
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30 - C
31 C
32 C
33 - C
34 - C
35 - C
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38 C
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