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Introduccin a la Teora del Just In Time (JIT)

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que
les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor
eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas
extradas del medio oriente como el JIT.
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se
identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organizacin.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se
encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les
sirva de soporte.
En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta
materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la
ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es".
Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya
traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo:
" las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o
para el servicio al cliente".
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas,
sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir,
de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad,
grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que
nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario,
desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino
que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso
productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de
trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos:
"el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT
busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente
es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales

realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las
eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no
suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y caractersticas
del JIT, as como tambin los conceptos y alcances del TQM.
1. EL NACIMIENTO DEL JIT
El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente
como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin
nipona: el ahorro de espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el
espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el
ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de
la carga que supone la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT:
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran
propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a
su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona,
en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo
en la guerra: Japn.
El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las
ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las
favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas.
Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con
los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La
lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes
haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas
provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes
empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios.
Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos
aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las
primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban
de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las
ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que
se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo
tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el
margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que
estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas
japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y
la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de
prcticas desperdiciadoras".
Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y
KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia

del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a
afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal
laboral, Direccin,...
2. QU ES JIT?
2.1 Definicin
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que
define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se
orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
2.2 Beneficios del Justo a Tiempo

Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.


Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no
confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de
ser utilizados.

2.3 Caractersticas Principales


El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.


Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la


aplicacin del sistema JIT.
Figura 1. Los 4 pilares del JIT

Poner en evidencia los problemas fundamentales


Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga
del "ro de las existencias".
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel
de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta
era aumentar las existencias para tapar el problema.
Figura 2. Ro de Existencias

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.


Tabla 1. Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional

La figura 3 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.


Figura 3. Enfoques respecto a mquinas poco fiables

Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al
producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.


El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja
en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho
de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y


buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los

productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la
gestin en clulas de produccin o "minifactoras".
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo
es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del
problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas


Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.

2.4 Implantacin
La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.
Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser
determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito


Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra
tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin
significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre
s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de
un aspecto determinado.

Tercera fase: Mejorar los procesos


El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta
en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del
proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para
que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de
preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo
que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En
segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya
que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes
pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los
plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks
de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las
mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un
programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad
del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad
del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la
disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.


Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relacin cliente-proveedor


Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3
y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores
y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo
coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como
para el cliente.
La figura nmero 4, nos muestra un diagrama de Cmo lograr la produccin, se basa
en el usado por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT.
2.5 Impacto Econmico del JIT
El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos
de vista generales:
El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener
especializada la produccin por producto o por grupos de productos, as es ms
fcil imputarle los costos al producto.
Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de
tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa
requiere:
o Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
o Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de
produccin.
o Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias
suministradas.
o Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los
vendedores.
o Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
o Minimizar el costo de manutencin de las materia primas.
o Evitar al mximo el desperdicio.
Figura 4. Cmo lograr la produccin JIT

2.6 Ejemplo de Aplicacin


Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin,
hasta que sale
el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los
controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases
mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 5
muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro
fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada
fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo
tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se
puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el
nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el
material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta
que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir,
sistema "pull".
Figura 5. Produccin por lotes y sistema "push"

En este ejemplo (figura 6), el tiempo de produccin total es de alrededor de 30


segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las
siguientes:
En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4
unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un
defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al
comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que
es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de
4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera
para lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con
urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin
antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr
que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro
tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya
sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la
posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de
una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos
utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta
segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra
que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de
fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en
apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no
contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este
problema.

Figura 6. Produccin por unidades y sistema "pull"