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Medir lo Importante

Captulo 6: Bonus Track


Clculo de la Inversin en Capacitacin y de otras Intervenciones
Organizacionales

Enrique engancha, la va a tocar para Diego.


Ah la tiene Maradona, lo marcan dos,
pisa la pelota Maradona.
Arranca por la derecha el genio de ftbol mundial
y deja el tercero.
Y va a tocar para Burruchaga!
Siempre Maradona...
Genio! Genio! Genio!
Ta-Ta-Ta-Ta-Ta...
Gooooooollll!
Gooooooollll!
Quiero llorar! Dios Santo! Viva el ftbol!
Golazo! Diegoooo! Maradooona!
Es para llorar, perdnenme!
Maradona en una corrida memorable,
en la jugada de todos los tiempos.
Barrilete csmico, de qu planeta viniste?
Para dejar en el camino tanto ingls,
para que el planeta sea un puo apretado,
gritando por Argentina...
Argentina 2, Inglaterra 0.
Diego! Diego Armando Maradona!
Gracias Dios, por el ftbol,
por Maradona, por estas lgrimas.
Por este Argentina 2, Inglaterra

Relato de Vctor Hugo Morales,


el 22 de junio de 1986,
en el D.F., Mxico

Copyright Luis Mara Cravino

Medir lo Importante

La medicin de la inversin en capacitacin, es uno de esos temas de los que se


escribe o habla ms de lo que se hace.
Una ligera bsqueda por Internet nos arroja una gran cantidad de libros,
seminarios y trabajos de investigacin. Pero, si lo que buscamos, es personas
que puedan relatar una experiencia en donde se expresa una real medida
numrica del retorno de la inversin en capacitacin, descubriremos que son
pocos los casos.
El ms importante autor sobre este tema (cuyo trabajo sintetizaremos un poco
ms adelante) es Donald Kirkpatrick, quien prcticamente niega que en
capacitacin el ROI (Return on Investment o Retorno de la Inversin) como se
conoce en ingls, pueda ser calculado.
En tanto que el autor ms prolfico, Jack Phillips, afirma que s es posible medir
el Retorno de la Inversin en Capacitacin, y de hecho varios de sus libros
presentan casos reales, aunque expresa que este fenmeno de medicin solo
puede hacerse efectivo en el 1 2 por ciento de los casos.
En otras palabras, podra ser posible medir el ROI de la Capacitacin u otras
intervenciones organizacionales sobre la Gestin del Capital Humano que
procuren incrementar el desempeo humano, pero en la prctica, resulta casi
imposible.
En nuestra experiencia, creemos que son contadsimos los casos en los que se
dan un conjunto de circunstancias que permiten la medicin del ROI. Puede
parecer bizantino discutir acerca de s la probabilidad de medir el Retorno de la
Inversin es 0%, como postula Kirkpatrick, o 1 2 %, como expresa Phillips.
De todos modos, creemos que medir el ROI puede no llevarnos al nmero, pero
s a algunos aprendizajes, que definitivamente no se obtendran si no
intentsemos esa medicin.
Este captulo presenta esquemticamente, un camino para intentar medir el ROI.
Probablemente, en la mayora de los casos este camino no llegue al final
deseado. Pero, en ciertos casos, disfrutar y aprender en la travesa, puede ser
ms importante que llegar a destino.
Conceptos bsicos sobre la medicin del ROI en Capacitacin y otras
Intervenciones Organizacionales
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Medir lo Importante

Donald Kirkpatrick elabor un modelo que se convirti en un clsico conocido


como la Escala de 4 Niveles de Evaluacin. Dependiendo de las diferentes
traducciones, la escala es as:

NIVEL 1: Reaccin

NIVEL 2: Aprendizaje
NIVEL 3: Conducta

NIVEL 4: Resultado

Cuando al final de un curso de capacitacin, el instructor u organizador, le pide


a los participantes que expresen (oralmente o por escrito) qu les ha parecido la
actividad, eso es una medicin del nivel 1 o Reaccin. Es la ms habitual de las
evaluaciones en la Capacitacin Corporativa.
Lo que brinda esta medicin, es sencillamente eso: una reaccin o impresin
sobre la capacitacin impartida.
Mucha de la informacin de este nivel permite a instructores o reas de
capacitacin corporativa confirmar el xito de un curso, ajustar aspectos de la
actividad, medir la qumica entre el instructor y los participantes, etc. Pero,
saber que un curso obtuvo una buena o mala reaccin por parte de los
participantes, no garantiza el retorno de la inversin. Tampoco que los
participantes hayan aprendido. Precisamente, este aspecto corresponde al nivel 2
de Kirkpatrick: La medicin del aprendizaje.
La medicin de nivel 2, es menos utilizada en el mbito corporativo que la del
nivel 1. En tanto que, en el mbito de la educacin formal ( por ejemplo,
primario o secundario) este nivel es extensamente utilizado. Cuando en el medio
de una clase, un profesor nos deca saquen una hoja, realmente no ramos
concientes de que en realidad lo que estaba aplicando era una medicin de nivel
2, o en otras palabras, tratar de averiguar cunto habamos aprendido.

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Medir lo Importante

En general, en el campo de las organizaciones empresariales se mide el nivel 1


(Reaccin), pero no se hace tanto para medir el nivel 2 (el aprendizaje de los
participantes). Sin embargo, ciertas circunstancias, por ejemplo, las
certificaciones, las normas ISO, etc. requieren la evaluacin de nivel 2. Pero
finalmente, al igual que el nivel 1, saber si una persona aprendi el contenido
que se ha expuesto, no garantiza que el entrenamiento sea rentable. Por otra
parte, la evaluacin puede ser contraproducente para el proceso de aprendizaje
ya que puede limitar la voluntad de los participantes para cuestionar, innovar o
desafiar el status quo.
El nivel 3 de Evaluacin, mide la transferencia del aprendizaje a la conducta.
Esto es, si la persona hace aquello que aprendi.
Cuntas veces hemos tomado un curso y nos prometimos cambiar nuestra
conducta. Pero finalmente no hicimos nada. Tambin es cierto que muchas
veces (quisiramos creer que realmente muchas) la capacitacin sirve para
modificar conductas y la gente, acta de diferente manera con capacitacin.
Ahora bien, que alguien aplique los contenidos del curso a su vida laboral, es un
buen signo de que la capacitacin ha sido exitosa, pero tampoco garantiza que
eso haya sido provechoso en trminos econmicos.
Finalmente, el ltimo nivel de esquema de Kirkpatrick, es el que denomina de
Resultados. Es sin duda el ms polmico, ya que parece ser aquel que ms
determina el Retorno de la Inversin. Sin embargo, Kirkpatrick, nos advierte
que, si bien el nivel 4 puede medir cambios en los resultados operativos, por
ejemplo, que se incrementaron las ventas luego de un curso para vendedores,
esta medicin es solo una evidencia para pensar en la utilidad del curso, pero no
una certeza para afirmar que la capacitacin ha sido la responsable de este
incremento en las ventas.
Sintetizando, Kirkpatrick nos dice que despus de un curso, podemos medir el
nivel 1 (Reaccin frente a un curso), el nivel 2 (Aprendizaje de los
participantes), nivel 3 (Transferencia a la tarea o cambios de conducta) y nivel 4
(Resultados o cambios en los indicadores operativos), aunque estos ltimos no
son certezas sino nuevas evidencias o pistas.
Jack Phillips, el otro gran autor sobre la temtica de la Medicin del Retorno de
la Inversin en Capacitacin, tom el Modelo de Kirkpatrick y lo adapt de la
siguiente manera:

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Medir lo Importante

NIVEL 1: Medicin de la Reaccin

NIVEL 2: Medicin del Aprendizaje

NIVEL 3: Medicin de los cambios de Conducta

NIVEL 4: Medicin de los cambios en variables operativas

NIVEL 5: Retorno de la Inversin

Los niveles 1, 2, 3 y 4 son equivalentes entre Phillips y Kirkpatrick. La novedad


es el nivel 5 o Retorno de la Inversin. Esto supone que Phillips, considera que
su medicin es difcil en algunos casos e imposible en muchos.
Para analizar cmo Phillips plantea que se puede medir el Retorno de la
Inversin, planteamos un modelo, que si bien, est basado en este autor, ha sido
modificado en funcin de nuestra experiencia y prctica profesional.

Metodologa para la Medicin del Retorno de la Inversin en


Capacitacin y otras Intervenciones Organizacionales
La metodologa es presentada a travs del siguiente grfico:

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Planeamiento

Medicin del
antes y del
despus de la
Intervencin

Conversin
Econmica de
los Efectos de
la Intervencin

Relevamiento
de Efectos
Intangibles No
Convertibles

Objetivos de la Intervencin
Estrategia de la Medicin

Aislamiento
de otras
variables

Medicin de
los Costos de
la Intervencin

Clculo
del ROI

Reporte y
Narracin de
Resultados

Planeamiento
En la etapa de Planeamiento es donde se analiza si es posible medir el Retorno
de la Inversin de la Accin de Capacitacin.
Lo primero que debe ser considerado es cules son los objetivos que se
persiguen con la Accin de Capacitacin. Luego es necesario recorrer el camino
hacia atrs para descubrir cul es la necesidad organizacional que da origen al
proceso de entrenamiento. Si por ejemplo, el objetivo del curso es fortalecer las
habilidades del jefe para brindar feedback, debemos conocer cul es la
necesidad organizacional para la cual se plantea el curso. Imaginemos que se
debe a que en esa empresa la direccin est insatisfecha con el acto de dar
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feedback de los jefes. Primero olvidmonos de medir el ROI. Tericamente


podramos decir que mejorando el feedback se incrementar la motivacin del
personal, su capacidad de alcanzar objetivos, etc.
Supongamos que esos cambios sean convertibles en trminos econmicos. Ok.
Pero todo es terico. Resulta prcticamente imposible medir el ROI o en todo
caso, podra ser extremadamente costoso. Probablemente ms que toda la
intervencin. Contentmonos en este caso, con medir hasta un nivel 3 lo que
realmente se puede y lo que en verdad debera hacerse. En sntesis, medir
despus del curso si los participantes brindan mejor feedback. Mediante un
proceso de Feedback 360 (solo para mencionar un ejemplo de las diversa
tcnicas que pueden utilizarse) es posible la medicin de este nivel.
Por el contrario, si el curso del que se quiere medir el ROI tiene como uno de
sus objetivos Incrementar la habilidad de cerrar ventas de un grupo de
vendedores., deberamos indagar sobre la necesidad organizacional. Ahora bien,
siguiendo con este ejercicio supuesto nos enteramos de que esta empresa, ha
descubierto que muchas entrevistas de venta no se traducen en ventas concretas
porque los vendedores no las cierran adecuadamente. Puede ser que en este caso
sea posible la medicin del ROI.
La factibilidad real depender de un conjunto de factores. El ms relevante es si
es posible o no aislar otras variables (tema que se abordar un poco ms
adelante). En la mayora de los casos esto no es posible, con lo cual, nos
deberamos conformar con la meritoria medicin del nivel 3, analizar si los
vendedores cierran mejor las entrevistas respectivas. Una tcnica de Mistery
Shoper, puede ser ms que eficaz.
Pero en el eventual caso de que sea posible aislar otras variables, se podra
avanzar con el proceso del ROI.

Medicin del Antes y del Despus de la Intervencin


Cualquier proceso de entrenamiento, intenta modificar conductas. Las conductas
de los individuos producen resultados.
Es por eso que el proceso del ROI debe poder medir estos dos elementos:
conductas y resultados antes y despus del proceso de capacitacin.

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Seleccionar una conducta a medir no es tarea fcil. Debe ser una conducta
observable y que sea objeto del proceso de entrenamiento.
Imaginemos que una empresa est entrenando a empleados de una estacin de
servicio para que incrementen las ventas de lubricante. Una parte del curso se
centra en capacitar a los participantes para que, cada vez que un automovilista
se acerca a la estacin para cargar combustible, el empleado le dispare con un
gentil le reviso el agua y el aceite?.
Una tcnica de relevamiento puede ser para este caso la observacin. Entonces
antes del curso se elige un cierto horario y se observa a diferentes empleados y
se llega a la siguiente estadstica: En promedio solo 2 de cada 10 clientes
reciben la pregunta de le reviso el agua y el aceite? El curso se dicta y se
vuelve a hacer la misma observacin en el mismo horario y la estadstica
cambia: Ahora en promedio 8 de cada 10 clientes, reciben la pregunta de le
reviso el agua y el aceite?.
La medicin de los resultados es ms fcil: cules eran las ventas de lubricante
antes del curso y cules son las ventas de lubricante despus del curso?.
Buenas noticias: Las ventas subieron un 20%. Malas noticias: No podemos estar
seguros de que el incremento de ventas se deba al entrenamiento. Pudieron
haber cambiado decenas de factores en el mercado y cualquiera de ellos o una
mezcla de ellos, entre los que se puede contabilizar la capacitacin, pudo haber
influenciado en el incremento de las ventas.
Para determinar si la capacitacin tuvo el efecto que se le atribuye, es necesario
aislar otras variables, cuya metodologa se expondr a continuacin.
Cuando no se puede aislar otras variables, situacin muy habitual, como ya
expusiramos, no se puede calcular tcnicamente el ROL. Pero el esfuerzo no ha
sido en vano. Si se midieron cambios de conducta se podr hacer una muy digna
medicin del nivel 3.

Aislacin de otras Variables


Aislar variables, es una tarea ardua y compleja a la vez que costosa en muchos
casos.
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Una de las estrategias que se puede utilizar, aunque de muy baja factibilidad en
la vida real es la tcnica que se denomina Mtodo Experimental. Por ejemplo,
si se dicta un curso de capacitacin en ventas a un grupo de vendedores (grupo
entrenado) y no se capacita a otro grupo similar (grupo de control), podr
deducirse que las diferencias entre ambos se deben a la capacitacin.
El siguiente grfico ejemplifica lo anterior:

Ventas por
Vendedor

Grupo entrenado

Diferencia

Grupo de Control

Tiempo

De todas maneras debemos establecer una medicin de nivel 3 para encontrar


cambios de conducta en el grupo.
Tambin es posible aislar variables utilizando otras tcnicas, como los mtodos
experimentales complejos (cuando las caractersticas del grupo de control y el
grupo experimental son diferentes). Este tipo de mtodo no ser abordado en
esta obra.
Igualmente es necesario ser muy prudente. Ya que las personas pueden
responder de manera diferente a ciertos estmulos.
Es muy conocido el experimento que realiz Elton Mayo en la empresa Western
Electric, en la dcada de los veinte del siglo pasado y que diera origen a la que
se conoce como Escuela de Las Relaciones Humanas. Sintticamente, Mayo
trataba de descubrir la conexin entre la luz ambiental y la productividad en un
grupo de operarios de esa empresa. Finalmente su principal hallazgo conocido
como efecto Hawthorne (localidad donde estaba situada la planta de Western
Electric) se refera a que el experimento produca efectos slo por el hecho de
realizarse. Concretamente, demostr que las operarias incrementaban su
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Medir lo Importante

productividad por el slo hecho de haber sido seleccionados para la experiencia


y no, por ejemplo, porque se incrementase o redujese la intensidad de la luz.
En nuestra experiencia, esto es bastante frecuente. Una empresa, por ejemplo,
selecciona a una persona para hacer un determinado curso, y es posible que el
hecho de haber sido seleccionada, la motiva de tal modo que tal vez incremente
su productividad. El ejemplo, luce como simple y lineal, pero es posible. En
sentido contrario, una de esas personas siente que no es elegida para hacer ese
curso y desciende paralelamente en su motivacin y productividad.
Todo lo anterior expresa que, si bien tcnicamente el mtodo experimental
puede ser til para aislar otras variables, tambin es posible que las cree.

Medicin de los Costos de la Intervencin


En principio esta es la parte ms sencilla.
En esta etapa deben sumarse todos los costos que la accin de capacitacin o la
intervencin organizacional generen, tales como: :
Planeamiento de la actividad
Diseo de la actividad
Dictado de la actividad
Evaluacin de la actividad
Etc.

Ciertos costos son fcilmente contabilizables, como puede ser la factura de un


proveedor externo. Otros, en cambio, pueden requerir alguna metodologa
adicional.
Imaginemos que en el planeamiento, diseo, etc., de la actividad intervienen 2
analistas del rea de Gestin del Capital Humano. Para calcular su costo dentro
de la intervencin, se puede utilizar
el siguiente algoritmo:

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1) Calcular el valor horario de cada analista


sueldo anual del analista
cantidad de horas de trabajo por ao

X 2 = Valor horario

El factor de multiplicacin 2 se utiliza para sumar todos los costos


asociados que se pueden agregar al sueldo anual que percibe una
persona.

2) Calcular la cantidad de horas que intervino cada analista.


3) Calcular el costo total por persona
cantidad de horas x valor horario = costo total por persona

4) Sumar el costo de todas las personas que participaron


Existe en este tema una polmica acerca de s se debe o no incluir el costo
hundido de las horas/hombre que invierten los participantes de los cursos.
En general, la mayora de los casos que se presentan sobre medicin del ROI en
capacitacin, como los que elabora Jack Phillips para la Sociedad Americana de
Capacitacin y Desarrollo, conocida por su sigla en ingls ASTD, s lo incluyen.
Para sumarlo solo se debe aplicar el algoritmo que recin se ha presentado.
Pero otro aspecto que debe ser considerado para calcular los costos, es que un
proceso de cambio puede generar lo que se denomina como:
La Curva del Cambio
La Curva del Cambio, tambin conocida como Ley de Kanter en honor a
Rosabeth Moss Kanter, la famosa profesora de Harvard que ms teoriz sobre
ella, nos dice que en muchos casos un cambio, (por ejemplo, un cambio de
conducta que promueve la capacitacin) puede producir un efecto inmediato y
temporario ( en el mejor de los casos) de sentido contrario al esperado. La Curva
del Cambio se representa habitualmente con este grfico:

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Situacin Posterior Mediata

Desempeo

Situacin Anterior

Intervencin
Situacin Posterior
Inmediata Valle de
la Desesperacin

Tiempo

Todos hemos vivido esta curva alguna vez. Probablemente, cuando ramos
pequeos y usbamos una bicicleta con dos rueditas a los costados que servan
de soporte. Un da (un cambio) nos sacan esas rueditas y nuestra habilidad para
andar en bicicleta se reduce hasta el punto en que no queremos subirnos
nuevamente ( Valle de la Desesperacin). Probablemente, nuestra voluntad
sumada a la visin de quien nos haba sacado las rueditas de soporte hace que
nos recuperemos y a volver a intentarlo. Nuevamente descubrimos una curva de
aprendizaje positiva hasta que en un cierto tiempo nos volvemos diestros en la
habilidad para andar en bicicleta y nos olvidamos por completo de la poca de
las dos rueditas.
Es posible que cada vez que se implemente un cambio que afecte las destrezas,
habilidades o confianza de las personas, se produzcan fenmenos similares a la
Curva del Cambio.
De modo tal, que es lgico que cuando la Intervencin realizada produce una
Curva del Cambio, deba sumarse al costo total, la cada temporaria del
desempeo.
Este concepto de la Curva del Cambio puede perfectamente aplicarse a
diferentes etapas de la metodologa de medicin del retorno de la inversin.

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Conversin Econmica de los Efectos de la Intervencin


Existen bsicamente dos efectos que se pueden convertir en tcnicas
econmicas:
El incremento de los outputs, y
La reduccin de los inputs

Ejemplo de incremento de outputs son:

Incremento de Ventas
Incremento de volmenes de produccin
Incremento de mrgenes
Etc.

Ejemplo de reduccin de inputs:

Reduccin de tiempos
Reduccin de costos
Reduccin de prdidas
Reduccin de rechazos
Reduccin de accidentes
Etc.

Cada incremento de outputs o cada reduccin de inputs que sea un efecto de la


accin de capacitacin puede ser convertida econmicamente.
Por ejemplo en una empresa industrial, un soldador, por fallas en su formacin
suelda mal en promedio el 10% de las piezas con las que trabaja y las mismas
deben ser descartadas. Toma un curso diseado para atender sus brechas de
capacitacin y luego tiene un ndice de fallas del 1%. Ergo, suponiendo que
puedan aislarse la variables exgenas, esa diferencia del 9% podra ser
convertida econmicamente como una reduccin de inputs. De la misma
manera, si la capacitacin le permitiera incrementar la produccin de esas
piezas, ese incremento se podra convertir econmicamente.
Pero un punto central de la conversin econmica, es cmo tratar efectos
intangibles que pueda producir la capacitacin.

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De hecho, la mayora de los efectos de las acciones de capacitacin son


intangibles y es la razn por la cual en la gran mayora de los casos, la
capacitacin no puede ser medida en trminos de ROI.
Un efecto intangible es por ejemplo:

Incremento del nivel de innovacin


Incremento del nivel de motivacin
Incremento de la satisfaccin
Etc.

De todos modos, si pudiramos probar que estos efectos intangibles impactan


directamente sobre la reduccin de inputs o incrementos de outputs, podran
realizarse la conversin econmica.

Clculo del ROI


Si llegamos a esta etapa es porque tenemos dos elementos de naturaleza
econmica:
Sumatoria de los costos de la intervencin
Conversin econmica del efecto de la intervencin

La frmula para calcular el ROI en un perodo determinado, es la siguiente:


Conversin Econmica del
Efecto de la Intervencin
ROI =

Sumatoria de Costos
de la Intervencin
X 100 = %

Sumatoria de Costos de la Intervencin


(o Beneficio Bruto)

La conversin econmica del efecto de la intervencin menos la sumatoria de


costos de la intervencin, es el beneficio neto de la intervencin, por lo que la
frmula se podr expresar de manera ms sencilla como:

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Beneficio Neto
ROI =

X 100 = 1
Costo Total

Por ejemplo si el Beneficio Bruto de una intervencin fue de $ 250.000 y los


costos totales fueron de $ 180.000, el clculo sera:
$250.000 - $180.000
ROI =
$180.000

= 28%

Ese 28% tambin puede expresarse como que por cada peso que se ha invertido,
se han ganado 28 centavos.

Relevamiento de Efectos intangibles No Convertibles


En general, los efectos intangibles son no convertibles en trminos econmicos.
Cuando lo son, el valor resultante debe utilizarse como parte del numerador de
la frmula del ROI o retorno de la inversin.
Un ejemplo tpico es cuando la medicin del impacto de la capacitacin slo
puede llegar al nivel 3 de Kirkpatrick (las conductas).
Por ejemplo, un curso de liderazgo, puede mejorar las habilidades de
conduccin de los jefes y esto se traduce en un mayor nivel de compromiso y
motivacin del personal. Medimos esta variable con diferentes instrumentos y
podemos establecer una relacin seria entre la capacitacin y la motivacin del
personal. Si partimos de una hiptesis, ciertamente aceptada, como que la
motivacin del personal est correlacionada con la productividad, la innovacin
o la calidad de servicio, podramos pensar que la capacitacin ha sido til,
independientemente que no podamos establecer ninguna medida objetiva.
Otro ejemplo: en un banco, un curso de capacitacin, le permiti a los
empleados de un rea operativa reducir el tiempo promedio en que podran
liquidar un prstamo. Ms all que la reduccin de tiempos podra ser convertida
a trminos econmicos, el banco descubri que esta reduccin era una ventaja
competitiva para diferenciarse del mercado competidor. Sin duda, para los
directivos del banco, esta reduccin de tiempos era singularmente ms
importante, ya que podra ganar participacin en el mercado, que una reduccin
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Medir lo Importante

de horas/hombre en un proceso operativo. Ahora bien, nadie en su sano juicio


podra calcular el efecto aislado del argumento de que el crdito se liquidaba en
un da menos que la competencia, porque tambin dependa del costo de los
intereses, comisiones, calidad de servicio, etc.

Reporte y Narracin de Resultados


La narracin de historias tiene un valor integrador a la vez que se constituye en
un instrumento para verificar, corregir o explorar.
Cualquiera que se haya propuesto medir el ROI de la capacitacin y crea que
haya concluido exitosamente el proceso, debera narrar exhaustivamente su
historia, como cuando se escribe un caso de empresa.
El reporte y narracin de resultados le permite a un tercero observar el
intrincado campo de efectos, variables y otros elementos que se entrecruzan en
el proceso de medicin del ROI.
Comnmente, cuando se narra la historia del proceso de medicin surgen dos
cosas:
1. Que no se han aislado todas la variables intervinientes con
lo cual podra objetarse en algn sentido el clculo final del
ROI.
2. Que habitualmente la medicin del nivel 3 aporta una serie
de efectos intangibles, que generalmente es lo que se
pretenda lograr, y que tiene un valor incalculable. en
nuestra experiencia este valor es inconmensurablemente
superior al nmero del ROI calculado.

Una aclaracin y una ltima reflexin


Algo que desearamos aclarar es que toda la metodologa que hemos planteado
para el clculo del retorno de la inversin en capacitacin puede ser aplicado
con ninguna o pocas modificaciones, para calcular el ROI de otras
intervenciones en la Gestin del Capital Humano.

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Medir lo Importante

Por ejemplo, en nuestro trabajo profesional, nos ha tocado medir el ROI de


intervenciones tan dispares como un programa de comisiones para vendedores o
una campaa de vacunacin antigripal.
Finalmente, una ltima reflexin que en realidad ya hemos comentado un par de
veces: Medir el impacto de la capacitacin u otras intervenciones
organizacionales en trminos de retorno de la inversin o ROI es sumamente
complejo y depende de un conjunto de factores, que en muchos casos al no
poder controlarse, impide de manera drstica y definitiva la posibilidad de esta
medicin econmica.
Sin embargo, es muy necesario y conveniente medir, o a veces intentar medir
sabiendo que no se concluir exitosamente la tarea. Si no se llega al nivel 4 (de
Kirkpatrick) o 5 (de Phillips) no es dramtico. Pero en la medida en que nos
acerquemos o bien lleguemos al nivel 3 (de Kirkpatrick o Phillips) estaremos
contribuyendo a valorar a la Gestin de Capacitacin u otras intervenciones
organizacionales y por ende a valorizar la Gestin del Capital Humano en
general.

Conclusiones del Captulo


En este captulo, planteamos los modelos ms conocidos para la medicin del
impacto de la capacitacin y de otras intervenciones organizacionales elaboradas
por Donald Kirkpatrick y Jack Phillips.
Asimismo desarrollamos una metodologa especfica para calcular el ROI que
posee 8 pasos o etapas. Estas son:
Planeamiento
Medicin del antes y del despus de la Intervencin
Aislacin de otras Variables Intervinientes
Medicin de los costos de la intervencin
Conversin Econmica de los Efectos de la Intervencin
Clculo del ROI
Relevamiento de Efectos Intangibles No Convertibles
Reporte y Narracin de resultados

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Medir lo Importante

Finalmente, queremos recordar que la medicin del ROI en capacitacin u otras


intervenciones organizacionales es una tarea imposible para la mayora de los
casos y difcil para los pocos casos donde esta medicin es posible. De todos
modos recomendamos la accin de medir impactos y de ese modo valorizar la
Gestin del Capital Humano.

Nota obvia a la cita del comienzo del captulo:


Aunque ciertas acciones, jugadas de gol o cursos de capacitacin, son capaces de
producir impactos cuantificable (como el resultado de un partido o el retorno de la
inversin), sabemos muy bien que lo que finalmente queda y lo que perdura es otra cosa,
infinitamente mayor, infinitamente ms grande. De modo tal que cualquier resultado o
cualquier clculo de retorno de la inversin se vuelven absurdamente insignificantes.

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