SELECCIN POR COMPETENCIAS

UNIVERSIDAD SAN SEBASTIAN

Manuel Antonio Cornejo
mc.cornejoc@gmail.com

BIENVENIDA

Expecta)vas
Sobre aspectos formales

AGENDA
Tipos de Competencias y su importancia en los procesos de Seleccin
Anlisis Funcional, Iden)cacin de la cadena de valor de la Organizacin
Perles en base a competencias: Competencias Funcionales y
Conductuales
Tcnicas de Seleccin por Competencias

 Qu rol juega la seleccin en mi

Organizacin o en las Organizaciones
en General?

Cules son los actuales cambios de

entorno que afectan el diseo de los
procesos de seleccin?

 Qu rol juega la seleccin en mi

Organizacin o en las Organizaciones en
general?

Cules son los actuales cambios de entorno

que afectan el diseo de los procesos de
seleccin?

ROL ESTRATGICO (ma persona aen lnea con los

Ms demanda de Mano de Obra

objeHvos de la Organizacin)

Ms profesionales, mucha competencia, se debe

No hay porcesos muy denidos, y si nos hay, no se elegir entre muchos.

cumplen. No hay claridad en los criterios de

CHILE, lugar de atraccin de talento.

seleccin.

Cambio en el marco legislaHvo

No hay proceso formal

Ms ganar de cambiarse de empleo

Debiera entregar VALOR AGREGADO

Necesidad de ACREDITACIN

FALTA OBJETIVIDAD y relacin con los OBJETIVOS

DE LA ORGANIACIN.
OPORTUNIDAD

LA ORIENTACIN QUE DA LA ORGANIZACIN. ES UN

SISTEMA..
IDENTIFICAR CUAL ES EL VALOR AGREGADO DEL
TRABAJADOR

COMPETENCIA

QU ES UNA COMPETENCIA?

QU ES LA GESTIN POR COMPETENCIA?

Una Metodologa que permite vincular las expectaHvas de desempeo (lo que es espera de cada
posicin) con los obje)vos del negocio de una organizacin

Busca Maximizar la contribucin de valor de una persona a la cadena de valor

Ordenar la casa del capital humano bajo una lgica comn

Modelo integrado de Gestin

por Competencia
Gestin de la
Capacitacin y
Entrenamiento

Gestin de
procesos de
Ingreso

Competencia

Gestin de
la Movilidad

Gestin del
Desempeo

Una competencia NO es preguntarle a una

persona lo que hace en un proceso

Es preguntarle al proceso qu es lo que necesita

de las personas

Son los indicadores con los cuales medimos el

xito de un proceso lo que nos permite denir el
aporte de una persona a la cadena de valor y
asegurar resultados exitosos

una persona es
Entonces,
competente cuando:

Realiza su funcin laboral de acuerdo al estndar denido por la empresa, de
manera que la cultura, los procedimientos y los objeHvos del quehacer son
claramente demostrados
Segn:

Estndares Tcnicos

Procedimientos de Trabajo

Aspectos Norma)vos (seguridad, ambiente, etc.)

As,
las Competencias

Son observables en acciones reales.

Son adquiridas y desarrolladas a travs de

la vida.

Pueden ser aprendidas y enseadas en

varios contextos: formales e informales.

Un ejemplo a parHr del rbol de

competencias
Competencias
Funcionales
o Tcnicas
(Especcas)

Competencias
Conductuales
(Genricas)
Trabajo en Equipo
Comunicacin

Atender al Cliente en el Punto de Venta

Operar y Monitorear Mquinas

Uso de Plataforma Oce

Manejo del Idioma

Competencias
Bsicas

DisHnciones entre

Competencias
y Desempeo

Saber Actuar

DESEMPEO

Querer Actuar

Poder Actuar

Un ejemplo a parHr del rbol de

competencias
Competencias
Funcionales
o Tcnicas
(Especcas)

Competencias
Conductuales
(Genricas)
Trabajo en Equipo
Comunicacin

Atender al Cliente en el Punto de Venta

Operar y Monitorear Mquinas

Uso de Plataforma Oce

Manejo del Idioma

Competencias
Bsicas

Competencia Funcional
" Son las ac)vidades que una persona puede realizar en una

posicin especca segn estndares de calidad denidos por

el mundo produc)vo y que incluyen conocimientos,
habilidades, ac)tudes. (El Qu Hacer)
" Se desprenden de los indicadores del negocio de la

organizacin
" Se expresan en AcHvidades Clave y Criterios de Desempeo

que las hacen observables y medibles

" Su evaluacin es en el ambiente laboral y es de carcter

dicotmico

Ejemplo de Competencia Funcional

AcHvidades Clave

Cdigo y Nombre UCC

Criterios de
Desempeo

Ejemplo de Competencia Funcional

Conductas
Asociadas

Conocimientos
Origen de
Indicadores de
Negocio /
Trazabilidad

Competencia Conductual

" Es el es)lo, forma y disposicin (el Cmo) las personas de

alto desempeo estn dispuestas a hacer y ser en forma

con)nua que les permite producir resultados de negocios
superiores.
" Se desprenden de la estrategia y core competencies de la

organizacin.
" Se expresan en Criterios e Indicadores conductuales que

las hacen observables y medibles

" Su evaluacin es graduada

Las competencias conductuales no son un

valor aspiracional ni una actitud deseada

Las competencias conductuales son las

conductas que requiero que mi capital
humano desempee para potenciar el
modelo de negocios

Es el modelo de negocios quien define las

competencias conductuales

Cdigo y Nombre UCC

Criterio
Conductual

Ejemplo de
Competencia Conductual

Descripcin

Nivel e
Indicador
Conductual

Ejemplo de Competencia Conductual

UCC- LHR 01 Excelencia "Trabajamos con responsabilidad y solvencia tcnica": Cumplir obje)vos bajo altos estndares de
eciencia, solvencia tcnica, integridad y hones)dad, siendo responsable y conable frente a los resultados obtenidos y el
riesgo asociado, visualizando constantemente nuevas oportunidades.
Criterio
Conductual

Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Asume
responsabilidades en
su trabajo,
demostrando
integridad,
hones@dad, conanza
y calidad en la ges@n
de procesos.

An no desarrolla las
conductas mnimas
requeridas por Los
Hroes en este
criterio.

Ocasionalmente se
hace responsable
de los resultados
de su trabajo y de
los procesos en
que par)cipa.

Asume responsabilidades
en su trabajo, tanto de los
resultados como de los
procesos en los que
interviene, pero requiere
ayuda para realizar sus
funciones con los
estndares de integridad,
hones)dad, conanza y
calidad

Asume responsabilidades en
su trabajo, tanto de los
resultados como de los
procesos en los que
interviene, demostrando
integridad, hones)dad,
conanza y calidad en la
ges)n de procesos
internos y externos.

Transmite a sus pares un

sen)do de responsabilidad
con el trabajo que se realiza,
promoviendo la integridad,
hones)dad, conanza y
calidad en la ges)n interna
como externa.

Es reconocido en su rea y/o

Empresa por asumir las
responsabilidades en su
trabajo con dedicacin y
preocupacin, demostrando
integridad, hones)dad,
conanza y calidad en la
ges)n interna y externa.

Planica, controla y
ges@ona
ecientemente su
trabajo diario y los
procesos asociados
tomando como
anlisis el riesgo
involucrado.

An no desarrolla las
conductas mnimas
requeridas por Los
Hroes en este
criterio.

Ocasionalmente
planica su trabajo
diario y los
procesos asociados
de manera
eciente.

Planica su trabajo diario

de manera eciente, pero
requiere de ayuda para
manejar mayor
complejidad de funciones
asociadas y para analizar el
riesgo involucrado.

Planica y ges)ona
ecientemente su trabajo
diario y los procesos
asociados, considerando los
procedimientos y los plazos
establecidos y analizando el
riesgo involucrado.

Realiza en forma planicada y

eciente la ges)n de su
trabajo diario y los procesos
asociados, colaborando con
su equipo en el cumplimiento
de los compromisos
establecidos y en el anlisis
del riesgo asociado.

Es un referente en su
entorno por su capacidad de
planicar, organizar y
priorizar el trabajo diario y
los procesos y riesgos
asociados, segn su
importancia y urgencia.

Muestra exper@cia y
competencia tcnica
en la realizacin de
sus funciones.

An no desarrolla las
conductas mnimas
requeridas por Los
Hroes en este
criterio.

Ocasionalmente
muestra exper)cia
y competencia
tcnica en la
realizacin de sus
funciones

Muestra exper)cia en la
realizacin de sus
funciones co)dianas, pero
requiere ayuda externa
para u)lizar criterios de
competencia tcnica

Muestra exper)cia y
competencia tcnica en la
realizacin de sus funciones.

Comparte su exper)cia y
competencia tcnica con su
equipo, ayudndose
mutuamente en la realizacin
de sus funciones.

Es un referente tcnico
dentro de la Empresa,
demostrando competencia
en la realizacin de sus
funciones.

Detecta mejoras de
procesos,
incorporndolas con
visin integral en el
quehacer diario.

An no desarrolla las
conductas mnimas
requeridas por Los
Hroes en este
criterio.

Detecta y aplica
mejoras de
procesos, slo
cuando se le
solicita.

Detecta mejoras de
procesos, incorporndolas
de manera autnoma en
su quehacer co)diano.

Detecta mejoras de
procesos, incorporndolas
de manera oportuna y con
visin integral en el
quehacer diario.

Promueve entre sus

compaeros, estrategias para
detectar mejoras en los
procesos, incorporndolos
con visin integral en el
quehacer diario.

Se destaca en su rea y/o

Empresa por su capacidad
para detectar en forma
oportuna mejoras en los
procesos y por incorporarlas
con una visin integral en el
quehacer diario

Perl de Competencias
Conjunto de competencias que hacen referencia a una
ocupacin en la organizacin.
"
"

"

PERFIL DE
COMPETENCIAS

Existen Perles Genricos y Especcos.

Estn compuestos por: competencias funcionales,
competencias conductuales, responsabilidades
asociadas y requisitos de entrada.
Son la base de la Ges)n por Competencias.

Ejemplo de Perl
Descripcin del Perl

Nombre del Perl

Competencias Funcionales
Competencias Conductuales

Responsabilidades asociadas

Perles bajo Supervisin

Plataforma de Competencias

PERFIL DE
COMPETENCIAS

COMPETENCIA FUNCIONAL

CATALOGO DE
COMPETENCIA

=
COMPETENCIA CONDUCTUAL

Estandarizacin de Competencias

 Tipos de Competencias

Competencias
Conductuales
(Genricas)

Competencias
Funcionales
o Tcnicas
(Especcas)

Competencias
Bsicas

HOW GREAT LEADERS INSPIRE

ACTION: SIMON SINEK ON TED.COM

La importancia del PARA QU

Enfoque para Competencias Funcionales

Anlisis Funcional

Relacin trabajador y el entorno.

IdenHca conocimientos, habilidades
y acHtudes.
Incluye contextos, circunstancias laborales.
MAPA FUNCIONAL.
(UK, Amrica LaHna)

Relacin de trabajo y
el entorno.
Se centra en situaciones
Ocupacionales.
Descompone resultados
esperados.
Se construye desde
el lugar de trabajo.
ETED (Francia, Espaa)

nfasis en la descripcin
de tareas.
Ordenamiento segn la
Complejidad.
Desagregar las tareas
hasta llegar a un
plan de
capacitacin.
DACUM, AMOD. SCID
(EU, CA, A. LaHna)


Estandarizacin Competencias
Funcionales

0. Difusin
Proyecto

1. Mesa tcnica con equipo

direcHvo

Matriz Funcional

2. Entrevistas de
estandarizacin de UCF

Propuesta Modelo
Funcional

3. Mesa tcnica de
validacin con equipo
direcHvo

Modelo Funcional

4. Elaboracin
Perles funcionales

 Metodologa orientada a iden)car los aportes de valor individuales

que son necesarios para alcanzar con xito el propsito de la
organizacin.
Establece el nexo entre los indicadores del rea de negocio
estandarizada y las competencias requeridas para el logro de dichos
indicadores.
Se realiza a travs de un procedimiento de anlisis del trabajo en
sus funciones integrales, que se desarrolla con expertos de la
ac)vidad laboral.

0. Difusin
Proyecto

1. Mesa tcnica 2. Entrevistas de 3. Mesa tcnica de 4. Elaboracin

con equipo estandarizacin de
Perles
validacin con
direc)vo
UCF
equipo direc)vo funcionales

Modelo
Funcional
Matriz
Funcional

Ejemplo Matriz Funcional

MATRIZ FUNCIONAL

rea a Estandarizar:

Indicadores de negocio

Proceso Fabricacin

Contribucin de Valor (Propsito Principal)

Indicadores Claves de Negocio

Contribucin de valor

1. Nmero de unidad obtenidas en un periodo de tiempo

2. Tasa de rechazo de lotes de fabricacin (no cumplimiento de especificaciones: Fsicas, Qumicas y Biolgicas)
3. % de cumplimiento del plan de produccin

Transformar materias primas (drogas y excipientes) para lograr un producto farmacutico a granel bajo criterios de calidad,
eficiencia de costos y oportunidad para el cliente.

5. Costo de produccin v/s lo presupuestado

6. Nmero de disconformidades en auditoras del sistema de calidad ( registros, operaciones, procedimientos)
10. Tasa de accidentabilidad en el proceso de fabricacin
11. Tasa de rechazo de unidades totales de fabricacin

Estructura de Cargos

Funciones

Propsito Principal

Perl

Funciones Claves

Perfil

Competencia Funcional

Entrevistado

Indicadores

Proveedores internos
(Inputs)

Clientes internos
(Outputs)

Tiempo de
Formacin

Fraccionar materias primas (drogas y excipientes)

desde recipiente original de acuerdo a mtodo y Operario Especializado A
procedimiento

Fraccionar materias primas

(drogas y excipientes)

Bodega materias primas

1 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 9 -
rea TI
10
Control de Calidad

Granulado
Molienda
Mezcla
Emulsin
Homogenizacin

6 meses

Granular materias primas (drogas y excipientes)

de acuerdo a mtodo y procedimiento

Operario Especializado A

Granular materias primas (drogas

y excipientes)

1 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 9 -
Fraccionamiento
10

Molienda
Mezcla

18 meses

Operario No Especializado
Operario Especializado A
Operario Especializado B
Operario Especializado C

Moler granel intermedio y/o

materias primas

1 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 9 - Fraccionamiento
10
Granulado

Mezcla

3 meses

Operario No Especializado
Operario Especializado A
Operario Especializado B
Operario Especializado C

Mezclar granel intermedio

preparado y/o materias primas

Compresin
Encapsulado

3 meses

Transformar materias primas Moler granel intermedio y/o materias primas de

(drogas y excipientes) para acuerdo a mtodo y procedimiento
lograr un producto
farmacutico a granel bajo
criterios de calidad, eficiencia Mezclar granel intermedio preparado y/o
de costos y oportunidad para materias primas que lo requieren de acuerdo a
el cliente.
mtodo y procedimiento

Competencias Funcionales
1 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 9 - Fraccionamiento
10
Molienda

Comprimir mezcla lista para transformar en forma

farmacutica de acuerdo a mtodo y
Operario Especializado B
procedimiento.

Comprimir mezcla lista para

transformar en forma
farmacutica

Pedro Vega/Joel Hevias

Encapsular mezcla lista para transformar en forma

farmacutica de acuerdo a mtodo y
Operario Especializado B
procedimiento

Encapsular mezcla lista para

transformar en forma
farmacutica

Pedro Vega/Guillermo 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 -
Mezclado
Menares
8 - 9 - 10 - 11

1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 -
Mezclado
8 - 9 - 10 - 11

Recubrimiento

Envases
Entrevistados

Envases

12 meses

12 meses

Ejercicio 1:
Realizar un Anlisis
Funcional a travs de la
Matriz Funcional

Materiales para Ejercicio 1:

Matriz funcional modelo
Matriz funcional para completar

Estandarizacin
Funcional
2

Entrevistas de
estandarizacin de Unidades
de Competencia Funcional
(UCF)

Mesa tcnica
Equipo DirecHvo

Matriz funcional

Propuesta Modelo
Funcional
3

Elaboracin
Perles
Funcionales

Mesa tcnica de validacin

con agentes estratgicos

Requisitos para la Agrupacin de AcHvidades Clave

Realizadas por la misma persona.

En un espacio / )empo delimitado
Contenidos convergentes para su desarrollo
Criterio de equidad entre agrupaciones

Qu es un Criterio de Desempeo?
Es el resultado esperado de la Ac)vidad Clave de la competencia.
Describe qu debe hacerse en el trabajo jndose en el resultado /
producto
Permite determinar si la persona alcanza o no el resultado descrito,
es el indicador del estado de competencia.
Debe expresar caracters)cas relacionadas signica)vamente con
el logro descrito.
Son la base para la evaluacin y la capacitacin.

CONSTRUYENDO

Verbo
Son acciones concretas.
Deben ser medibles,
cuan)cables y empricos.
Deben incorporar todas las
acciones subsiguientes.

Objeto
Es el resultado (producto) que
se espera que la persona
cumpla.
Se relaciona con la ac)vidad
ocupacional.
Reeja lo que se espera

Condicin
Son las circunstancias bajo las
cuales el resultado debe
cumplirse.
Procedimientos de la
Empresa
Reglas y Normas

Qu es el aspecto conductual de una

competencia funcional?
Son los aspectos conductuales necesarios de movilizar en la ejecucin de cada
ac)vidad clave y que inciden directamente con los estndares de calidad de los
resultados esperados.

Qu son las Herramientas y/o Equipos?

Instrumentos especcos que debe u)lizar para cumplir con lo requerido en las
dis)ntas situaciones y bajo las condiciones determinadas.
Ej: Interpretacin de datos SAP, Uso de soiware sistema monitoreo de
servicios.

Qu son los Conocimientos?

Informacin tcnica que debe saber la persona en cuanto a los
criterios de desempeo y en las circunstancias determinadas por el
contexto de competencia
CONOCER Y SABER USAR:
Diferentes sistemas de comunicacin y soiware (ej. Venta)
CONOCER EL LENGUAJE TCNICO:
Tcnicas de venta, Tcnicas de manejo de reclamos.
CONOCER SOBRE:
Familia de productos de rea hogar, familia de productos de rea
vestuario.
DOMINAR LOS REGLAMENTOS:
Procedimientos operacionales de higiene y seguridad

Qu son los Indicadores Asociados?

Permiten entender la razn de ser de la Unidad de Competencia Funcional

(UCF), aportando informacin sobre qu indicadores del negocio aseguran el
xito de ese procesos
Permiten medir en forma ms clara el retorno sobre la inversin en
capacitacin, en la medida que tengo un sistema de desarrollo de personas
alineado a la plataforma de competencia.
Provienen de la Matriz Funcional.

Vericacin de la Unidad de Competencia Funcional

Enuncia todos las Ac)vidades Clave que la componen?
Est integrada por Ac)vidades que agrupan la competencia
referida en la unidad?
U)liza el lenguaje usual en el medio laboral de referencia?
Est escrita en forma clara y concreta?
Est presentada en el formato establecido?

http://www.youtube.com/watch?v=o_ceWSSOexk

Ejercicio 2:
Levantar una Competencia Funcional

Materiales Ejercicio 2:
Formulario de Competencia para
completar

Factores CrHcos en el xito de la

estandarizacin funcional
Pocas funciones relevantes.
Vericar que las competencias respondan a los indicadores del
negocio.
Equilibrio entre lo deseado y lo real.
Denir funciones no procedimientos.
Estandarizar perles de acuerdo a los objeHvos que se quieran
lograr.
Vnculo con el Sistema Nacional de Competencias.

Estandarizacin de Competencias

 Tipos de Competencias

Competencias
Conductuales
(Genricas)

Competencias
Funcionales
o Tcnicas
(Especcas)

Competencias
Bsicas

Estandarizacin
Conductual
2

Propuesta Modelo
conductual

Entrevistas de Incidentes
CrHcos

Reunin Core
Competences con
Gerentes Comerciales
4

Core Competences

Elaboracin
Perles
conductuales

Mesa tcnica de
validacin con agentes
estratgicos

Modelo Conductual

Mtodos para IdenHcar Competencias Conductuales

Etapa I:
Denicin de Core Competences.


Etapa II:
Tcnica de Incidentes CrHcos.

Mtodo
DeducHvo

Mtodo
InducHvo

Core Competence
Es el conocimiento colecHvo de una organizacin que le da una
ventaja compe))va.
Describen lo que la organizacin puede hacer mejor y cmo lo
hace.
Una Core Competence es una habilidad o tecnologa especial que
crea una valor nico para el cliente.
A travs del )empo, las inversiones en infraestructura, las
personas y el conocimiento que fortalecen las Core Competences
pueden crear fuentes sustentables de ventaja compe))va.

Preguntas Claves en la denicin de las Core

Competences

En mi empresa, tenemos el know-how para lograr

nuestros obje)vos?
Est presente este know-how en una funcin, unidad o a
travs de toda la empresa?
Somos mejores que nuestros compe)dores? En qu?
Est este know-how vinculado a los atributos de
productos/servicios que son los criterios de compra
clave en nuestros diferentes clientes?

Etapa 1:
Cmo idenHcar las Core Competences?

Visin

Lo que
queremos lograr

Valores

La forma en que
hacemos las cosas
Estrategia y
Competencias

Estrategia de Negocio
Cmo lograremos la visin (incluye
obje)vos para unidades de negocio
y/o gerencias funcionales)
Competencias de Negocio
En qu tenemos que ser buenos para alcanzar
nuestros obje)vos y visin

Competencias de las Personas

En qu debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras
competencias de negocio y lograr nuestros obje)vos y visin

Tcnica de Incidentes CrHcos

Fue creada por Flanagan (1954) y Ampliada por McClennand

y Spencer&Spencer (80-90)
Consiste en una entrevista estructurada, profunda y detallada
del desempeo pasado de la persona /Historias, Juicios e
Interpretaciones a par)r de la Experiencia
Se basa en el supuesto que los comportamientos ocurren en
un contexto y su comprensin requiere de un anlisis de este.
Esta tcnica permite capturar las interpretaciones de los
personas en su situacin de trabajo, de manera hols)ca /
Personas de Alto y Mediano desempeo

Preguntas
"

El entrevistador debe solicitar la descripcin de incidentes

en trminos de:
Las circunstancias que precedieron el evento.
Qu exactamente se realiz y porqu fue efec)vo y no
efec)vo. (Sin), Pens, Hizo?)
Quines ms par)ciparon en la situacin y cul fue el
rol de ellos
Los resultados de la conducta.
Las consecuencias de la conducta que estuvieron bajo
control del empleado.

Preguntas
No se deben preguntar o aceptar comentarios
hipot)cos del )po qu hara usted...
Debemos centrarnos en aspectos concretos del
desempeo.
Qu hizo exactamente y qu fue especialmente
lo que fue efec)vo o no efec)vo?
Cul fue el resultado de esta accin?
Porqu esta accin fue efec)va?

Pasos para IdenHcar una

competencia conductual
Analizar las entrevistas, agrupando las respuestas segn
frecuencia y semejanza
Categorizar las conductas de mayor a menor frecuencia.
Iden)car y denirr la competencia.
Iden)car los criterios conductuales referidos al estndar
de desempeo sobresaliente
De los criterios, se desprenden indicadores conductuales
asociados a diferentes niveles de dominio de las
competencias (1 a 6)

Ejemplo de Competencia Conductual

Factores CrHcos en el xito de la

estandarizacin conductual

Pocas competencias relevantes.

No generar sistema de castas / buscar el
reforzamiento posi)vo.
Bajar la subje)vidad con indicadores claros.
Diferentes competencias para diferentes
personas/perles.
Vincular a la estrategia.

Principios claves de la estandarizacin

MODELO FUNCIONAL
Perles focalizados: que agregan valor a los resultados del negocio.
Competencias Funcionales:
Vinculadas a indicadores claves de negocio.
Orientadas al desarrollo de una oferta modular perHnente.
Complementadas con criterios conductuales.
Competencias de GesHn transversales a los niveles de supervisin.
MODELO CONDUCTUAL
Alineados a la estrategia del negocio.
Niveles de desarrollo observables y medibles, con alto grado de
discriminacin (6 niveles).
Vinculadas a niveles organizacionales