Cultura

Organizacional

Material elaborado por:

Equipo JVz

Cultura Organizacional
Seleccin de trabajos de Autores Varios
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INTRODUCCION
El objetivo de este apunte es brindarle al alumno los conocimientos ms importantes en
lo que se refiere a Cultura Organizacional. Haremos una breve introduccin al tema y luego
citaremos a los autores mas destacados con las respectivas criticas, ventajas y desventajas de
sus aportes.
A lo largo del cuadernillo, veremos temas tales como:
o

A que llamamos Cultura Organizacional?

Componentes.

Caractersticas.

Niveles de Cultura y Caracterizacin de cada nivel.

Cmo los lderes implantan y transmiten la cultura.

Comunicacin y cambio. Fases de crecimiento.

El dilema de la Cultura. Debate Edgar Schein Vs Meter Drucker.

Tipos de Cultura.

Concepto de subcultura y contracultura.

Importancia de la misma.

El fin ltimo de este trabajo es brindarle al alumno las herramientas necesarias para formar su
propia opinin y conocer la relevancia del tema en el origen, crecimiento, supervivencia y
competitividad de las organizaciones.

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Seleccin Parcial de Trabajos de:

Edgar H. Schein
Cuando nos referimos a la cultura, y a su significado, nos estamos refiriendo a ciertas
caractersticas de un grupo tnico o sociedad, a aquellos modelos reflejados en el sistema de
una sociedad, como las ideologas, los conocimientos, los valores, leyes y el ritual diario que
en ellas se desarrolla.
Frecuentemente cultura se utiliza para referirse al grado de refinamiento del sistema de
creencias y practicas.
Ambas observaciones conviven en la idea que diferentes sociedades manifiestan diferentes
niveles y patrones de desarrollo social.
Hoy en da, el concepto de cultura no recae sobre esta anticuada postura, siendo el significado
que diferentes grupos de personas tienen diferentes modos de vida.
De este modo existen diferentes culturas segn los diferentes contextos, y estos contextos
culturales son precisamente los que marcan la diferencia entre el xito o el fracaso de una
organizacin donde el carcter de ella esta conformado por la cultura.
La cultura social (nacional) produce un amplio contexto en el que operan las organizaciones.
Este conforma el complejo sistema social de leyes, valores y costumbres en el que tiene lugar
el comportamiento organizacional.
En las organizaciones reside otra poderosa fuerza determinante del comportamiento individual
y grupal. La cultura organizacional. Esta cultura puede haber sido conscientemente creada
por sus miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso del
tiempo. Representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los empleados
desempean sus labores. La idea de la cultura organizacional en un tanto intangible, porque
no podemos verla ni tocarla, pero est presente y es muy penetrante. Como el aire de una
habitacin, rodea y afecta a todo lo que ocurre en una organizacin.
Dado que se trata de un dinmico concepto de sistemas, la cultura se ve afectada por todo lo
que ocurre en una organizacin.
Una de las caractersticas de la cultura es que aporta cdigos de accin que se reconocen
como normales y que nos permite observar que las actividades que no concuerdan con esos
cdigos entonces fueran anormales.
La influencia de la cultura raramente es uniforme. Solo como individuos dentro de una cultura
tenemos diferentes personalidades segn lo que compartamos con diferentes grupos u
organizaciones. Esto es el fenmeno conocido como cultura colectiva.

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Las organizaciones son pequeas sociedades, los cuales poseen sus propios patrones o
modelos culturales. Tales patrones de creencias compartidas, divididas o integradas,
soportadas por normas operativas y rituales, ejercen una influencia decisiva en la eficiencia de
la organizacin.
Las culturas organizacionales son creadas por los lderes, siendo
esta una de las funciones del liderazgo, crear aparte de conducir o
llegar a la destruccin de la cultura.
Siguiendo un esquema de estudio de la cultura, primero debemos
definir que es cultura organizacional, como funciona, que hace,
entender como la cultura puede aclarar el comportamiento
psicolgico

individual,

de

pequeos

grupos,

comunidades

Cultura
Organizacional:
Conjunto de
valores y creencias, formas
usuales de hacer las cosas
aceptadas por su exitosa
aplicacin en el pasado,

geogrficas o laborales, el de las grandes empresas, y como los

cdigos verbales y no

problemas de las sociedades y empresas multinacionales se

verbales, normas y

entienden mejor a travs de su visin cultural.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, es el estudio de la cultura como
ventaja competitiva.
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn
causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como
privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad
son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que
la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o
lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia
En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver como la conducta de la
gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Hoy en da es
necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este
cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica
generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una
amplia visin hacia la innovacin.
Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludido
aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente
el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que

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constituye el hecho que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente
energa y significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de
cambio.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y
enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y
se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus
normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace
diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio
racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles
verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms
que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,
innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales
que van ms all de los simples rasgos estructurales....Los tericos de la organizacin han
comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la
cultura desempea en los miembros de una organizacin.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en
el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las
ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la
cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar
de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera
que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin
en cualquier entorno donde se encuentre.

COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura tiene muchos significados y connotaciones, estos son los sentidos ms
usuales que se le atribuye a este trmino:
a)

Los valores aceptados por una empresa por ejemplo: servicio, lealtad, voluntad para
mejorar. Son los principios que guan el comportamiento de los miembros de una organizacin.
Son pautas de conducta. Es lo que debera ser, en contraposicin de lo que es.

b)

Creencias, incluyen supuestos acerca de la realidad: qu es lo que sucede y cules son

sus causas y consecuencias. Dichos valores y creencias suelen manifestarse a travs de
mitos.

c)

Reglamentos y normas que se van fomentando en los grupos de trabajo. La forma de

hacer las cosas en una organizacin, esta tambin limitada y orientada por los distintos

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reglamentos internos, estatutos y normas que rigen la misma. Por ejemplo: lo que debe
aprender un recin llegado a la empresa para ser aceptado.
d)

Polticas exitosas en el pasado, Es todo aquello que ha sido implementado en el pasado

como solucin a un determinado problema, y al tener resultados positivos, son incorporados
como patrones de accin al momento de resolver problemas con caractersticas similares.

e)

El ambiente o clima, la distribucin fsica de los miembros dentro de una organizacin, la

relacin ente ellos, y con sus clientes y dems personas ajenas a la organizacin, sern
factores que influirn en la cultura de la misma.

f)

Formas usuales aceptadas de hacer las cosas. Por ejemplo, cuando uno entra en
determinado grupo, va observando la manera de manejarse ante distintas situaciones, la
forma en que habitualmente se hacen las cosas, y comienza a adoptar como propio ese
comportamiento.
Estos sentidos alcanzaran a reflejar la cultura de la empresa pero ninguno de estos sentidos
es la esencia misma de la cultura.
Entonces una definicin de que es la cultura organizacional seria Es el conjunto de valores,
creencias, entendimientos y principios fundamentales que los integrantes de una organizacin
tienen en comn y que constituyen los cimientos del sistema gerencial, es el pegamento
social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Ella expresa los valores o ideales
sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en
elementos simblicos, como mitos, rituales, leyendas y un lenguaje especializado.
Si no aprendemos a analizar la cultura organizacional no sabremos entender porque a veces
hacen lo que hacen y deben sus lderes afrontar ciertas dificultades eventuales.
Si se pretende avanzar dentro de una organizacin, se deber entender su cultura, como lo
tratan de hacer los nuevos empleados; asimismo quien este interesado en el control o cambio
cultural debe atender a lo que se sabe sobre el aprendizaje y desaprendizaje de las creencias
y presunciones que sirven de fundamento al comportamiento social. Uno deber aprender a
utilizar la cultura y a relacionarla con el liderazgo.
Aqu la palabra cultura se aplica a aquellas unidades sociales que hayan podido aprender y
establecer una visin compartida de s mismas y del medio que las rodea. La cultura se
aprende, evoluciona, se refuerza y continua evolucionando, esta puede cambiar si aprende a
aprender.

Importancia de los valores

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La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones
y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin,
crea un sentido de identidad del personal con la organizacin (Denison, 1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con
bases ideolgicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los
intereses de todos los miembros con la organizacin.
Venderlo todo, hasta el departamento de ventas
Servicio a las 48 hs en cualquier parte del mundo
Significamos servicio
El progreso es nuestro producto mas importante
Nunca desechamos la idea de un nuevo producto
Todas estas frases comunican el valor central alrededor del cual las diferentes organizaciones
se han construido y simbolizan un aspecto importante de cada filosofa corporativa.
Constituyen elementos de juicio que concretan ideas del individuo acerca de lo correcto,
incorrecto, malo, deseable o indeseable. Por ejemplo, la religiones introducen valores, que
tienen gran influencia en el grado de desarrollo de los pueblos y obviamente en las actitudes y
comportamiento frente al mundo; observemos que para el mahometano, en sus valores, el
vino es un producto prohibido, mientras que para el catlico, frente al acto de la misa,
conforma el smbolo de la sangre de Cristo. En un orden similar, para el budista, la paloma es
un animal despreciable, mientras que para el catlico es el componente de la trinidad de Dios
en la representacin del Espritu Santo.

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

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"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
Las culturas organizacionales son importantes para el xito de una empresa por varias
razones. Ofrecen una identidad organizacional a los empleados, una visin definitoria de lo
que representa la organizacin. Son asimismo una importante fuente de estabilidad y
continuidad para las organizaciones, la cual brinda una sensacin de seguridad a sus
miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura organizacional ayuda a los
empleados de nuevo ingreso a interpretar lo que sucede dentro de la organizacin, ya que les
ofrece un importante contexto para los hechos que de otro modo pareceran confusos. Quizs
ms que otra cosa, la cultura contribuye a estimular el entusiasmo de los empleados en sus
tareas.
En nuestros tiempos para generar organizaciones con posibilidades de responder a un
contexto tan cambiante como el actual, la flexibilidad, la creatividad y una conduccin
orientada hacia la meta son factores decisivos del xito. Para poder responder rpidamente a
las exigencias de los clientes y del mercado, los colaboradores y equipos deben poder actuar
de manera independiente y responsable. La delegacin de la responsabilidad necesaria para
ello lleva al xito si los colaboradores poseen la calificacin necesaria y si orientan su accionar
hacia las metas superiores y a un concepto comn de valor. Una fuerza de conduccin
animada con valores fundamentales, produce en toda la organizacin una identificacin y
motivacin para su amplio desarrollo.
La cultura empresarial confiere el marco propicio y los lineamientos necesarios para la
conduccin, el desarrollo de las competencias y para el mejor aprovechamiento de los
recursos de los trabajadores. Podemos decir entonces que la personalidad y el estilo de
liderazgo resulta crucial para moldear las percepciones que sustentaron los valores culturales.
Este proceso de cambio exigido principalmente por la competitividad, implica construir una
cultura empresaria con valores compartidos, trabajos en equipo, desterrando aquellos
procesos estticos y burocrticos del modelo del management tradicional. Con estos nuevos
valores se persigue que las estructuras sean ms simples y flexibles a los cambios
estratgicos.
Segn Schein, es importante comprender la cultura para: entender por qu las empresas
hacen lo que hacen, por qu los lideres tienen que hacer frente a determinadas dificultades,
comprender hechos misteriosos y aparentemente irracionales y para poder avanzar como los
turistas en tierras extranjeras (nuevos empleados).

Concepto de Subcultura y Contracultura

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Al respecto Robbins (1991) afirma que "las subculturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los
integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas
descentralizadas de la organizacin".
Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-cultura compartida
exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la cultura central
junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempean en dichas
dependencias. La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la
organizacin interpretan actividades y acontecimientos, difciles de precisar por ser conductas
individuales.
Las sub-culturas pueden surgir por varias razones, por ejemplo: grupos tnicos, existencia de
distintos niveles y clases sociales entre el personal, fidelidad hacia la organizacin (no todo el
mundo est comprometido al 100% con los intereses de la
organizacin donde trabaja). Otro ejemplo puede ser la poltica a
travs de la cual los miembros ascienden en su carrera u otros
intereses especficos como resultado de coaliciones sustentadas por
una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar en
contraculturas
organizacin,

en oposicin
como

sucede

a los
en

valores
muchas

formales

de la

Subcultura
Pequeos matices
dentro de la cultura
organizacional.
Ambas, conviven
perfectamente.

organizaciones

caracterizadas por tales divisiones de opinin informales dentro del equipo directivo y a veces
a lo largo de la propia organizacin, resultando tales divisiones un fuerte contratiempo para
ejercer el control. Como en la poltica, tales luchas a menudo estn relacionadas con
cuestiones ideolgicas.
A la cabeza de las contraculturas en la organizacin estn, por
supuesto, las promovidas por los sindicatos. Aqu es donde la batalla
por el control ideolgico esta claramente definido, ya que los
sindicatos son, en efecto, contra-organizaciones, ya que su existencia
se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los de la

Contraculturas
Sus valores no
coinciden con los
de la organizacin.

empresa no coinciden.

CARACTERSTICAS DE LAS CULTURAS (Davis)

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Las culturas son distintivas, estables, implcitas y simblicas. Como las huellas digitales o los
copos de nieve, las organizaciones son nicas. Cada una de ellas posee una historia, patrones
de comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de misin y visiones, ancdotas y
mitos propios, los que, en su totalidad, conforman una cultura distintiva.
Las culturas son de naturaleza relativamente estable, pues por lo general cambian muy
lentamente en el transcurso del tiempo. Excepciones a esta condicin pueden ocurrir cuando
una crisis mayor amenaza a una empresa o cuando dos organizaciones de fusionan (lo que
requiere una cuidadosa combinacin de ambas para evitar un choque cultural). Cuando se
trata de adquisiciones o fusiones, vale destacar que las diferencias culturales pueden llegar a
desintegrar un proyecto. En estos casos, puede considerarse la coexistencia (en donde cada
cultura subsiste paralelamente), la asimilacin (la cultura de una de las empresas asimila a la
otra) o la transformacin (las culturas de cada empresa, se convierten en una nueva).
Tradicionalmente la mayora de las culturas organizacionales han sido implcitas ms que
explicitas. Recientemente, sin embargo, las organizaciones han empezado a abordar
abiertamente el tema de las culturas que se han propuesto poseer, y muchos lideres de alto
nivel consideran que uno de sus roles ms importantes es el de hablar expresamente del tipo
de entorno que les gustara crear en sus empresas.
La ultima caracterstica definitoria de la mayora de las culturas en que se les concibe como
representaciones simblicas de profundas convicciones y valores. Rara vez leeremos una
descripcin de la cultura de una empresa. Mas frecuentemente los empleados hacen
inferencias sobre ella tras escuchar relatos de cmo se hacen las cosas, leer lemas que
recogen ideales empresariales o asistir a ceremonias en las que se honra a ciertos tipos de
empleados.
Con el paso del tiempo, la cultura de una organizacin se perpeta gracias a su tendencia a
atraer y retener a personas acordes con sus valores y convicciones. As como la gente puede
optar por mudarse a cierta regin a causa de caractersticas geogrficas como temperatura,
humedad y lluvias, los empleados tambin gravitan hacia la cultura organizacional que
prefieren como entorno de trabajo. Esta tendencia resulta en el ajuste adecuado entre
empleador y empleado.
Es importante destacar otras varias dimensiones de la cultura. Para comenzar, ninguna
cultura es mejor que la de otras empresas; la cultura depende evidentemente de las metas,
industria y competencia de una organizacin, as como de otros factores de su entorno. Las
culturas son ms fciles de reconocer cuando sus elementos estn generalmente integrados
y son coherentes entre s. Asimismo, la mayora de sus miembros deben al menos aceptar, si
no es que adoptar, los supuestos y valores de la cultura. Tradicionalmente, los empleados casi
no han hecho referencia explicita a la cultura en la que trabajan, pero ms recientemente ste

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se ha convertido en un tema de conversacin crecientemente aceptable en entre ellos. La

mayora de las culturas evolucionan directamente desde la alta direccin, cuyo discurso
puede ejercer una poderosa influencia sobre los empleados. Sin embargo, las acciones de la
direccin son aun ms importantes para los empleados observadores, capaces de detectar
rpidamente el hecho de que los administradores solo se comprometen de palabra pero en
realidad no apoyan ciertos ideales, como el servicio al cliente y la calidad de los productos.
Una cultura puede imperar a todo lo largo de una organizacin o componerse de varias
subculturas, el entorno de una divisin, sucursal, planta o departamento. Finalmente, las
culturas pueden ser de diversa intensidad: se les puede caracterizar como fuertes o tenues
dependiendo sobre todo del grado de su impacto en el comportamiento de los empleados y del
grado en que se profesan las convicciones y valores bsicos.
El efecto de la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados es difcil de
establecer. Algunas investigaciones indican que debe existir, y existe, una relacin positiva
entre ciertas culturas organizacionales y el desempeo. El acuerdo con la cultura de una
organizacin debe resultar en un mayor grado de cooperacin, aceptacin de la toma de
decisiones y el control, comunicacin y compromiso con el empleador. Este resultado es
especialmente probable cuando una empresa busca conscientemente crear una cultura que
favorezca al desempeo y que elimine las barreras al xito. As como la levadura es un
ingrediente decisivo para la coccin del pan, una cultura de productividad es un elemento
esencial para el xito de una organizacin. Sin embargo, si se hace nfasis en un ingrediente
equivocado, los resultados pueden ser costosos.

Caractersticas ms importantes de la
Cultura Organizacional

Distintivas

Estables

Implcitas

Simblicas

Ninguna cultura es mejor que otra

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NIVELES DE CULTURA. (E. H. Schein)

El estudio de la cultura organizacional es un instrumento que permite conocer la percepcin

colectiva del pblico interno acerca de la organizacin, a travs de la experimentacin prctica
de sus valores, polticas, sistemas y acciones, cumple con varias funciones importantes al
transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin, facilita el
compromiso con la mayora que del yo mismo, refuerza la estabilidad del sistema social y
ofrece premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Estas presunciones y creencias son respuesta de que el grupo ha aprendido ante los
problemas de subsistencia del medio externo y ante sus problemas de integracin interna. Y
se dan por supuestas porque en forma repetitiva y adecuada han llegado a resolver los
problemas. Este nivel
de presunciones a de distinguirse de las producciones artefactos y valores por ser
manifestaciones de niveles superficiales de la cultura y no la esencia de esta.

Caracterizacin de cada nivel:

Nivel 1: Producciones.
El nivel ms visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones que viene dado por
su entorno fsico y social. En este nivel cabe observar el espacio fsico, la capacidad
tecnolgica del grupo, su lenguaje escrito y oral, sus producciones artsticas y la conducta
expresa de sus miembros.
Por otra parte si se hace fcil la observacin de artefactos, difcil es en cambio captar el
significado de los mismos, su interpelacin y los esquemas de fondo en el caso que este
refleje.

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NIVELES CULTURALES

PRODUCCIONES - ARTEFACTOS

VISIBLES PERO
DIFICILES DE
DESCRIBIR

VALORES - CREENCIAS

LENGUAJES
LAY OUT
CDIGOS
VERBALES

POLTICAS O
REGLAMENTACIONES
EXITOSAS

PARA PROBARLAS Y ALENTARLAS

HASTA QUE SE CONVIERTAN EN
CREENCIAS

PRESUNCIONES BSICAS

DEBERAN COINCIDIR CON LA

VISIN
PRECONCIENCIA

ORIENTAN LA CONDUCTA
SON INDISCUTIBLES
SON INVISIBLES

* Material adaptado por alumnos del Dr. Jorge R. Vzquez, para su uso en las ctedras de
Administracin General y Sistemas Administrativos. Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad
de Buenos Aires.

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Nivel 2: Valores.
En cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en ltima instancia los valores propios del
individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es.
Cuando un grupo se enfrenta a una nueva situacin, tarea o problema la primera solucin que
se propondr tendr la jerarqua de valor solo porque aun no existe un principio aceptado para
determinar lo que es fctico y real. Alguien en el grupo, por lo general el fundador tiene
convicciones sobre la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondr una solucin en
base a esas convicciones. Un individuo puede estimar la solucin como una creencia o
principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma conviccin hasta que no la
admita colectivamente como una solucin valida al problema.
Si una solucin

prospera y el grupo colectivamente percibe su xito, el valor pasa

gradualmente por un proceso de transformacin cognoscitiva hasta volverse creencia y

posteriormente presuncin, para quedar arrancados de la conciencia, como las costumbres
que se vuelven inconscientes y automticas. No todos los valores experimentan esta
transformacin. En primer lugar, porque una solucin basada en un valor no puede dar los
resultados esperados, y nicamente los valores que son susceptibles de una validez fsica o
social y que siguen siendo tiles para la solucin de problemas del grupo, llegara a convertirse
en presuncin.
En segundo lugar, porque determinadas clase de valores, como aquellos elementos menos
controlables del entorno, pueden resistirse a todo examen, en tal caso cabe lograr el consenso
a travs de la validacin social, solo que ya no de manera automtica. El sentido que aqu se
da a la validacin social es el de los valores referentes a la manera en que deben relacionarse
los individuos, ejercer el poder, definir la belleza y dems, estos pueden ser validos si se
comprueba que reducen la incertidumbre y la ansiedad. Un grupo puede aprender que la
aceptacin de ciertas creencias y presunciones es necesaria como recurso para mantener al
grupo.
Muchos valores continan siendo conscientes y llegan a articularse explcitamente porque
dictan la normativa o funcin moral que seala a los miembros del grupo la manera de actuar
en ciertas situaciones clave. Tales valores predecirn buena parte de la conducta que puede
observarse en el nivel de las producciones. Pero si esos valores no estn basados en un
previo aprendizaje cultural, es probable que solo lleguen a ser vistos como lo que Argyris y
Schon (1978) han llamado valores aadidos, los cuales consiguen predecir con apreciable
exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener
nada que ver con lo que har en las situaciones en las que tales valores deberan estar

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actuando. As una empresa puede decir que valora a las personas, pero sus antecedentes
puede contradecir lo que dice.
Amplias parcelas de la conducta quedan a menudo sin explicacin, lo que nos provoca la
impresin de que entendemos un parte de la cultura pero que seguimos sin dominar la cultura
en cuanto cual. Para alcanzar ese nivel profundo de comprensin, para descifrar la estructura,
para predecir la conducta futura, tenemos que entender la categora de presunciones
bsicas.

VALORES ESPIRITUALES *
SERVICIO
LEALTAD
ARMONA Y COOPERACIN
VOLUNTAD POR MEJORAR
CORTESA Y HUMILDAD
ADAPTACIN Y ASIMILACIN
GRATITUD
* De la empresa Matsushita (Una de las "siete hermanas" de Japn)
Nivel 3: Presunciones Bsicas.
Cuando la solucin a un problema sirve repetidamente queda a la larga asentada. Lo que al
comienzo fue una hiptesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega
gradualmente a ser entendida como una realidad. En este sentido, las presunciones bsicas
son distintas de lo que algunos antroplogos llaman orientaciones de valor dominantes.
(Kluckhohn y Strodtbcck, 1961), en tanto que tales orientaciones dominantes reflejan la
solucin preferida entre varias alternativas bsicas.
Las presunciones bsicas, han llegado a ser algo tan admitido; que pocas son las variaciones
que pueden hallarse en una unidad cultural.- De hecho, si una presuncin bsica se encuentra
firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarn inconcebible una conducta
basada en cualquier otra premisa.
Por ejemplo:
El directivo de la compaa propone una solucin para un problema determinado. El
subordinado sabe que la solucin no dar resultado, pero su presuncin inconsciente le exige
guardar silencio, pues decirle al jefe que la solucin propuesta es incorrecta significara un

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atrevimiento. Es ms, al subordinado no se le ocurrir otra cosa que guardar silencio o en todo
caso alentar al jefe dicindole que deben seguir adelante y actuar.
Se procede a actuar, pero los resultados son negativos. El jefe entonces, algo sorprendido y
confundido, le pregunta al subordinado qu hubiera hecho l. Cuando el subordinado le dice
que hubiera procedido de un modo, el jefe con toda razn le pregunta porque no hablo antes.
Tal pregunta pone en un gran aprieto al subordinado porque la respuesta seria ofensiva para el
jefe. As las cosas, es incluso posible que mienta y sostenga que la solucin del jefe era la
correcta, y que solo la mala suerte o las circunstancias incontrolables haba impedido que
prosperara.
Desde el punto de vista del subordinado la conducta del jefe es incomprensible porque
demuestra falta de amor propio, tanto que puede ser la causa de que aqul comience a sentir
menos respeto por ste. Para el jefe la conducta del subordinado

es igualmente

incomprensible. No puede concebir ninguna explicacin valida sobre la conducta de su

subordinado que no se vea cnicamente teida por la presuncin de que el subordinado en
cierto sentido no se preocupa por los resultados, y en consecuencia debe ser despedido. Al
jefe jams se le ocurrir que otra presuncin como no se molesta a un superior -, pueda
tener algn peso, y que, para el subordinado, esta presuncin sea incluso mas intensa que
uno hace lo que le mandan.
Lo que aqu denomino presunciones bsicas coincide con lo que Argyris ha identificado como
teoras en uso, esto es, las presunciones implcitas que realmente orientan la conducta, y
ensean a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas (Argyris,
1976; Argyris y Schn, 1974) Las presunciones bsicas, al igual que las teoras en uso,
tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. En el campo de las teoras en uso, redescubrir,
resucitar, reexaminar, y si cabe cambiar las presunciones bsicas.
Las presunciones a menudo tienen que ver con aspectos fundamentales de la cultura.
Ahora bien, tales presunciones son difciles de localizar. Si se examinan cuidadosamente los
artefactos y valores de una empresa, es fcil buscar las presunciones subyacentes que
enlazan las cosas. Dichas presunciones pueden por lo general aflorar en las entrevistas,
siempre que el entrevistador y el entrevistado estn en la tarea de comprender el modelo
cultural. Cuando logramos hacerlas aflorar, el modelo cultural se hace de pronto ms claro y
comenzamos a sentir que realmente entendemos lo que ocurre y por qu.
Schein, llama Cultura a un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna que hayan ejercido la suficiente influencia como
para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los miembros como el
modo correcto de percibir, pensar, y sentir los problemas.

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PERSPECTIVA DE ESTUDIO DE LA CULTURA. (E. H. Schein)

Visin del etngrafo y Visin de clnico.
Hay que distinguir la perspectiva del etngrafo de la del clnico.
El etngrafo obtiene datos concretos con el fin de entender la

cultura en

la que est

interesado, presumiblemente por razones intelectuales y cientficas.

En contrapartida en la perspectiva clnica los miembros del grupo son clientes para quienes
sus propios intereses constituyen la razn primordial para implicar a un tercero al que en
este contexto corrientemente se da el ttulo de asesor o terapista. En el supuesto etnogrfico tpico, el investigador debe conseguir la colaboracin de los sujetos; en el supuesto
clnico, es el cliente el que tiene que conseguir la colaboracin del asistente/asesor. El
compromiso psicolgico entre el cliente y el asistente, es completamente distinto del que se
establece entre el investigador y el sujeto, dando lugar a relaciones de distinto tipo entre ellos,
a la obtencin de distintos tipos de datos, y el uso de criterios distintos para decidir cundo se
ha entendido lo suficiente como para dar por concluida la indagacin.
Los clientes acuden a los asistentes cuando se sienten frustrados, ansiosos, infelices,
amenazados o fracasados; cuando fallan sus criterios racionales y lgicos sobre las cosas. De
manera inevitable pues, la visin clnica nos lleva al tema de lo irracional en las empresas.
He descubierto que una de las formas ms simples de entender lo aparentemente irracional,
es la de relacionar el fenmeno con la cultura, por cuanto la cultura suele explicar cosas que
de otro modo parecen misteriosas, tontas o irracionales.
Los clientes tienen una motivacin para revelar ciertas cosas por el hecho de pagar para
que se les asista, lo que sera

ms bien improbable

si solamente se prestaran a ser

estudiados.
Estimo por tanto que este tipo de indagacin permite analizar con mayor profundidad la
cultura como fenmeno, bien entendido que la mayor profundidad se refiere a su impacto
sobre los individuos que forman parte de la empresa; da paso adems a una visin ms
dinmica sobre el modo de funcionar las cosas, y sobre la manera en que la cultura nace, se
desarrolla, transforma, y en ocasiones se desintegra. Esta perspectiva incide de forma
especial sobre lo que los lderes, y otros agentes de cambio pueden o no pueden hacer para
cambiar la cultura deliberadamente.

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COMO LOS LDERES IMPLANTAN Y TRANSMITEN LA

CULTURA.
(E. H. Schein)
Cmo consiguen los fundadores y otras figuras poderosas de los grupos implantar las
soluciones que proponen? Cmo consiguen que las presunciones que estn en la base de
esas soluciones se transmitan e inserten en el pensamiento, el sentimiento y la conducta del
grupo? Un elemento carisma, es la habilidad del lder para hacer entender las
presunciones y valores ms importantes de una manera grfica y clara. Los mecanismos que
los lderes emplean para transmitir sus presunciones son acciones conscientes y deliberadas;
otras son inconscientes y pueden ser involuntarias. Una misma persona puede incurrir en
contradicciones y emitir mensajes opuestos entre s.
Los subordinados aceptan y se adaptan a los mensajes contradictorios por cuanto, los de la
cspide, cuentan siempre con el derecho de ser incongruentes; o, en cualquier caso son,
demasiado poderosos como para hacerles frente. La cultura emergente reflejar entonces no
slo las presunciones del lder, sino adems las complejas adaptaciones internas promovidas
por los subordinados para administrar la empresa a costa o alrededor del lder. El grupo
puede desarrollar mecanismos compensatorios, para proteger a 1a empresa de los aspectos
disfuncionales de la conducta de1 lder. En un caso extremo, los subordinados o la junta
directiva pueden verse obligados a hallar el modo de desplazar del todo al fundador, como ha
ocurrido en algunas compaas de nueva creacin.
La cultura de las empresas est hasta tal punto vinculada a la jerarqua, la autoridad, el poder
y la influencia, que resulta obligado elaborar y validar consensualmente los mecanismos de
solucin de conflictos.
Quien est interesado en el control o cambio cultural debe entender a lo que se sabe sobre el
aprendizaje y desaprendizaje de las creencias y presunciones que sirven de fundamento al
comportamiento social.

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COMUNICAION Y CAMBIO DE CULTURA (Davis)

Si las organizaciones pretenden crear y administrar conscientemente su cultura, deben
ser capaces de comunicarla a sus empleados, especialmente a los de reciente contratacin.
La gente suele estar ms dispuesta a adaptarse cuando le interesa complacer a los dems,
obtener su aprobacin y conocer su nuevo entorno de trabajo. De igual manera, a las
organizaciones les interesa en particular que los nuevos empleados se adapten, de modo que
muchas de ellas utilizan mtodos intencionados para contribuir a que esto ocurra. Entre los
ejemplos de vehculos formales de comunicacin para la transmisin de las culturas
organizacionales, estn las visiones ejecutivas del futuro de la empresa, las declaraciones de
filosofa de las compaas y los cdigos de conducta tica. Entre los medios informales
pueden citarse el reconocimiento pblico de hroes y heronas, la narracin de casos de xito
e incluso la tolerancia a la exageracin de mitos sin incurrir en excesos ridculos. Los
elementos de la cultura de una organizacin tambin se comunican intencionalmente a los
empleados, desde luego, por muchos otros medios, como la filtracin accidental a toda la
empresa de un error cometido por un administrador y la expulsin de ste por parte de uno de
los altos ejecutivos.

FASES DE CRECIMIENTO Y CRISIS CULTURALES. (*)

ETAPA

CULTURA

CARACTERSTICAS
SE NOTA:

PRIMEROS AOS

AGLUTINANTE

DOMINIO DEL

INTEGRADORA

"FUNDADOR"

ADOLESCENCIA
EMPRESARIA

APARECEN
CRISIS DE
IDENTIDAD
Y NUEVAS
SUBCULTURAS
REEMPLAZO

MADUREZ

NATURAL O
FORZOSO DE
LAS PERSONAS
CLAVE

EN LA SUCESIN
O LA TRANSICION:
JUZGA QU ES
"BUENO" O "MALO DE LA
CULTURA ACTUAL
SE PERCIBE LA

EXPANSIN.

OPORTUNIDAD

Y LA

ADQUISICIN.

NECESIDAD DE

FUSIN.

GENERAR ENCAUZAR
UN CAMBIO CULTURAL

QUIEBRA.
REORGANIZACIN.
ABSORCIN.
FUSIN.

SE VE OBLIGADA A

EL CAMBIO ES POR:
EVOLUCIN NATURAL
O CONTROLADA;
POR S O POR
TERCEROS.
PREVIA PLANIFICACIN
O PORQUE ES
INEVITABLE; O PORQUE
SE PRODUCE O PREVE
UNA CRSIS.
POR PERSUACIN.

LA INNOVACIN O

POR RENOVACIN.

TRANSFORMACIN.

POR REINGENIERA

CAMBIOS EN LOS

TOTAL.

PARADGMAS.

* Profesor C.P.N. Jorge Vzquez, Administracin General y Sistemas Administrativos. Facultad de Ciencias
Econmicas. Universidad de Buenos Aires.

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Estadio de crecimiento: En los primeros aos, la cultura es una aptitud distintiva y una fuente
de identidad. Es el aglutinante que unifica a la empresa, la cual se esfuerza por lograr una
mayor integracin y claridad. Generalmente es creada por el fundador y evoluciona de manera
controlada o a medida que van sucediendo los hechos, de manera no planificada.
Adolescencia Empresaria: La empresa se encuentra en una etapa de crecimiento
caracterizada por la expansin de productos, mercados, adquisiciones, fusiones, expansin
geogrfica, etc. La integracin cultural declina a medida que se crean nuevas subculturas
como consecuencia de este crecimiento. La prdida e metas clave, valores y presunciones,
provoca crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin del cambio
cultural dado el nuevo entorno, o porque se prev una crisis.
Madurez Empresarial: Caracterizada por la declinacin de los mercados, estancamiento, y
falta de motivacin para el cambio. La cultura obliga a la innovacin, siendo, a veces,
necesario el reemplazo forzado o intencional de las personas claves. El cambio cultural es
necesario e inevitable, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben ser
cambiados.
Es importante incorporar un instrumento de diagnostico organizacional, el cual permita
identificar/gerenciar las diferencias inherentes a la cultura de las diversas reas de la
organizacin. A partir de la informacin obtenida, trazar los planes de accin que potencialicen
los factores de satisfaccin y minimicen las causas de insatisfaccin. Para ello, una de las
herramientas utilizadas, es el llamado Test de Cameron que se detalla a continuacin:

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El Dilema de la Cultura
Peter Drucker vs. Edgar Schein
Peter Drucker es consultor especializado en alta direccin y poltica empresarial. Profesor de
management en Claremont Graduate School, public La gerencia de empresas, La innovacin
y el empresario innovador, y Las nuevas realidades, entre otros.
Edgar H. Schein es un especialista norteamericano en cambio organizacional. Es asesor de
empresas y profesor en la Sloan School of Management del MIT. Entre sus obras se cuenta La
cultura organizacional y el liderazgo.
El cambio cultural es para algunos un objetivo alcanzable; para otros, una tarea sin sentido. La
necesidad de obtener mayores resultados suele llevar a muchos directivos a realizar una
rpida exploracin de la cultura de su organizacin. Unos descubren que ella representa el
apoyo ms prometedor a sus estrategias; otros comprueban que aparece como la peor de las
barreras. Qu hacer? Los especialistas an no se han puesto de acuerdo sobre la posibilidad
de modificar a voluntad la cultura de una compaa. Edgar H. Schein cree que la
transformacin no slo es posible sino necesaria. Peter Drucker, en tanto, estima que la
cultura permanece a pesar de los mejores esfuerzos de los ejecutivos por producir una
metamorfosis.

Qu se entiende por cultura empresaria y cul es su caracterstica

principal?
Schein: A mi juicio, el trmino cultura hace referencia a un modelo de presunciones bsicas
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna. Estas presunciones deben
ejercer la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser
enseadas a los nuevos miembros de la empresa como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas.
Drucker: Creo que no importa cmo se defina la cultura. Lo fundamental es entender que la
cultura es persistente. Hace cincuenta aos, Japn y Alemania sufrieron las peores derrotas
en sus respectivas historias, donde fueron desacreditados sus valores, sus instituciones y sus
culturas. Pero el Japn de hoy y la Alemania de hoy son inequvocamente japons y alemana
en cuanto a su cultura, sin importar cun diferentes sean este o aquel comportamiento. De
hecho, el cambio de comportamiento funciona slo si est basado en la cultura existente.
Japn es el mejor ejemplo. Sus modernas corporaciones y universidades son enteramente

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"occidentales" en sus formas, pero se las utiliz como contenedores para colocar la cultura
tradicional y totalmente no occidental de las obligaciones y lealtades mutuas que conforma
una sociedad de clanes.

Pueden los lderes empresarios cambiar la cultura de sus

empresas?
Schein: Por supuesto. Quiz lo nico realmente importante que hacen los lderes es crear y
conducir la cultura de sus compaas y su nico talento lo constituya su habilidad para trabajar
con la cultura. Sin embargo, las posibilidades de cambiarla varan segn el estadio de
crecimiento en que se halla cada organizacin. En la etapa formativa de una empresa, la
cultura tiende a ser una fuerza positiva de crecimiento que requiere ser elaborada,
desarrollada y articulada. En la adolescencia, el decidir qu elementos requieren ser
modificados o preservados constituye uno de los mayores problemas de los directivos. En la
fase de madurez y declive, la cultura se suele volver disfuncional y debe sufrir
transformaciones en algunas reas, lo que crea problemas ms drsticos a los ejecutivos.
Drucker: No creo que los lderes puedan cambiar la cultura; slo pueden cambiar algunos
hbitos profundamente arraigados en sus organizaciones. Por ejemplo, las compaas
telefnicas y de energa elctrica siempre tuvieron sus ganancias garantizadas gracias a las
reglamentaciones pblicas. Ahora todas se encuentran enfrentadas a una competencia
despiadada. Los clientes exigen entregas a tiempo; los consumidores son cada vez ms
quisquillosos con respecto a la calidad y el servicio. Lo que requieren estas necesidades son
cambios en el comportamiento, pero el tratar de transformar la cultura no va a producirlos.
Consideremos lo que pas con los reformadores de la India y de China, que sintieron que
tenan que cambiar la cultura de sus pases. Los nicos resultados que obtuvieron han sido
frustracin, fricciones, confusin... y ningn cambio en el comportamiento.

Qu proceso recomienda seguir a los directivos para cambiar ya

sea la cultura o los hbitos de la organizacin?
Schein: Hay en total once mecanismos que pueden desbloquear una cultura dada. Para
emplearlos hay que considerar la etapa del desarrollo de la compaa. En el nacimiento y los
primeros aos, el cambio se logra por cuatro formas: evolucin natural, evolucin autodirigida
a travs de una terapia empresarial, evolucin controlada a travs de procesos mixtos y
revolucin controlada a travs de terceros. En la adolescencia de la empresa, se puede
conseguir la transformacin cultural empleando otros cuatro mecanismos: el cambio

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planificado, la seduccin tecnolgica, el cambio a travs del escndalo o la explosin de mitos

y el acrecentamiento, es decir, mediante el enfoque de cada decisin hacia una nueva serie de
presunciones. En la madurez conviene recurrir a tres procedimientos: la persuasin coercitiva,
la renovacin y, finalmente, la reorganizacin y el renacimiento.
Drucker: Lo primero que hay que hacer para cambiar los hbitos es definir qu resultados son
necesarios. Por ejemplo, en la sala de emergencias de un hospital, todos los pacientes deben
ser vistos dentro del minuto en el que llegan por una persona competente. El siguiente paso y
el ms importante es preguntarse en dnde ya estamos haciendo esto dentro de nuestro
propio sistema? Se ver que los resultados deseados no se obtendrn haciendo algo
diferente, sino haciendo sistemticamente algo que todos saben que tiene que hacerse, algo
que siempre ha sido pregonado, pero que slo en pocas ocasiones se lo ha puesto en
prctica. El prximo paso es que la alta gerencia se asegure la prctica del comportamiento
eficaz que deriva de la propia cultura de la organizacin. Esto significa que debe preguntar
peridica y sistemticamente qu es lo que nosotros en nuestra funcin, y toda la compaa
en general, hacemos para ayudarles a ustedes a producir los resultados que consideramos
necesarios? Y tambin: qu es lo que hacemos que les impide concentrarse en obtener esos
resultados?.

Qu consejo dara a los directivos que se enfrentan ante el

problema del cambio cultural?
Schein: Para el directivo la leccin es entender las propiedades de la cultura. Si bien puede
controlarla, no debe presumir que puede manipularla al igual que otros asuntos que estn bajo
su control. La cultura maneja al ejecutivo ms de lo que l maneja a la cultura.
Drucker: Mi consejo es sencillo: si tiene que cambiar, no cambie la cultura; cambie
simplemente los hbitos.

* Las opiniones de los autores fueron tomadas de los libros Administracin y Futuro, de Peter
Drucker, y de La cultura organizacional y el liderazgo, de Edgar H. Schein. Adaptado por la
Sociedad Latinoamericana para la Calidad / Sociedade Latino-americana para a Qualidade
(SLC). Julio 1997.

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Valores y Cultura
Ana Karina Baigros

La cultura est formada por valores, hroes, ritos y rituales, la red cultural y el medio.
- Valores: son los principios que guan el comportamiento de los miembros de la organizacin
- Hroes: el hroe es una persona que lleva adelante los valores de la cultura organizacional y
que con su comportamiento induce al resto de la organizacin a adoptarlos como propio.
- Ritos y Rituales: son rutinas, es decir acciones o comportamientos que se repiten
cotidianamente, por lo tanto se incorporan en el individuo disminuyendo la incertidumbre en su
accionar.
- Red cultural: es una fuente informal de informacin que facilita la comunicacin de los
valores de la organizacin y puede otorgar poder segn su utilizacin.
- Medio: es donde la organizacin desarrolla su actividad y donde se evidencia su cultura.
Los elementos manifiestos de una cultura organizacional, como los artefactos (creaciones
visibles, tecnologa, arte, lenguajes, etc.) son superficiales ya que la verdadera esencia se
encuentra en aquellos no manifiestos que por estar tan arraigados pasan a formar parte de la
vida de la organizacin sin ni siquiera notarse. La cultura es el conjunto bsico de valores y
creencias que toda organizacin comparte. Dichos valores y creencias ayudan a los
empleados a comprender cmo funciona la organizacin y a dictar normas de
comportamiento. La cultura forma un conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar ms o
menos formalizados y que configuran un sistema de normas de conducta organizacional.
La cultura es la idiosincrasia de la organizacin. En un sentido lato, la cultura est dada por los
comportamientos predominantes que configuran la manera de hacer las cosas. En este
sentido, el concepto de cultura resulta muy abarcador, incluyendo los aspectos salientes de las
dems caractersticas de los recursos humanos y de su comportamiento.
En la cultura subyacen valores y creencias compartidas, de naturaleza estable, que generan
dichos comportamientos predominantes.
Los valores son pautas de conducta. Las creencias incluyen supuestos acerca de la realidad:
qu es lo que sucede y cules son sus causas y consecuencias. Dichos valores y creencias
suelen manifestarse por medio de mitos, ritos, lenguajes, smbolos, lemas.
En general, los valores y creencias versan sobre:

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- Aspectos vitales, como la actitud frente al cambio y al riesgo, el grado de apertura al mundo
exterior.
- Aspectos morales, como la honestidad y la justicia.
- Aspectos sociales, como la importancia relativa de los factores de poder, la influencia que se
otorga a las jerarquas, autoritarismo vs. participacin, individualismo vs. cooperacin, cmo
debe manejarse el conflicto, la disposicin a expresar emociones.
- Aspectos empresariales inherentes a la rentabilidad, el crecimiento, la atencin al cliente, la
calidad, la productividad, la innovacin.
La cultura responde a un proceso de aprendizaje social, resultante de la adaptacin al entorno
y de la integracin interna de la organizacin. La cultura es influida por los dems elementos
de la organizacin (management, operacin, etc.) y adems influye sobre ellos.
En particular, los fundadores y otras personas clave de la organizacin constituyen un factor
fundamental en el desarrollo de la cultura. La cultura es algo que se desarrolla durante el
curso de la interaccin social, por ello es lgico que al existir diferentes sistemas de valores
surjan divisiones subculturales, esto nos da la pauta que dentro de una misma organizacin
habr grupos formados en funcin, por ejemplo, del comportamiento que los une a la empresa
o bien por los cdigos o lenguajes que se manejan dentro de las divisiones funcionales en las
que se desempean.
La cultura caracterstica de una organizacin puede a su vez dividirse en subculturas, dentro
de una organizacin pueden convivir una subcultura con poca visin y no mucha accin como
los sectores administrativos, otras con bastante accin y poca visin como los sectores de
produccin y otras con mucha visin y poca accin como el rea de marketing.
Adems de estas subculturas encontramos en la organizacin contraculturas, denominadas
as ya que sus valores no coinciden con los de la organizacin tal es el caso de los sindicatos.
La vida organizacional, entonces, est formada por culturas, subculturas y contra culturas que
se influyen mutuamente.
Si bien cada organizacin tiene una cultura que le es propia, esta se encuentra en un medio
que las influye. Toda organizacin est formada por individuos, los cuales viven en un medio
cultural que es la sociedad y por lo tanto adquieren los valores de la misma que junto a sus
principios, la historia, la religin, la familia, la tica los que determinan sus comportamientos.
De esto se deduce que toda organizacin va a estar siempre atravesada por creencias
religiosas, de relaciones entre los individuos o de la familia.
La importancia de la cultura radica en que sta influye sobre el comportamiento y la eficiencia
de la organizacin.

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Esta influencia surge de la interaccin de tres elementos:

- La direccin: es el rumbo que la cultura impulsa en la organizacin
- La amplitud: es el grado de percepcin que tienen los individuos dentro de la organizacin.
La amplitud es ms extensa cuando la percepcin es compartida en un vasto sector.
- La fuerza: es la presin o capacidad de influencia sobre los miembros.
Los efectos de la influencia de la cultura sern positivos cuando el comportamiento de la
organizacin tome una direccin correcta, est extendida a los miembros de la organizacin e
imponga fuerte presin sobre ellos.
Ser negativa si el comportamiento va en direccin incorrecta, aunque con mucho grado de
extensin y fuerte presin.

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Tipos de cultura
Cultura rutinaria
Este tipo de cultura es generada por el crecimiento de organizaciones pequeas, las cuales
han cambiado sin modificar sustancialmente sus estructuras especialmente las de
departamentalizacin, delegacin y descentralizacin.
Las decisiones se toman en el mbito de direccin, no hay objetivos claros, operan en el da,
cerrndose al contexto y no tiene creatividad. La centralizacin y el control se dan al mximo
Los gerentes trabajan a presin, apurados y ocupados, resuelven los problemas urgentes y
postergan los importantes. La eficiencia viene marcada por un exceso de actividades y
resolucin de problemas urgentes.

Cultura Burocrtica
Este tipo de cultura se genera por el crecimiento desmedido de la organizacin, por lo que
hace falta incrementar el grado de control mediante la estipulacin de normas, procedimientos
o rutinas, es decir trabas a la creatividad individual y a la accin.
La organizacin es despersonalizada, no hay motivacin, por lo que se llega a una parlisis
estratgica y a una lentitud operativa. No hay decisiones rpidas.

Cultura soadora
En general, son slo sectores de una empresa con alto grado de visin, imaginacin y
creatividad, pero con un grado muy bajo de accin. Perciben oportunidades que no pueden ser
aprovechadas constantemente en forma prctica, ya sea por no adecuarse a las posibilidades
reales de ejecucin o sencillamente por falta de accin.

Cultura flexible ganadora

En este modelo existe la actitud y la conciencia de pertenecer a un equipo, todos sienten que
pueden participar, opinar, generar ideas. No hay una autoridad centralizada, tienen autonoma
los miembros de la organizacin y buscan oportunidades constantemente. Hay nfasis en el
concepto de responsabilidad y existe un pensamiento positivo incorporado en los miembros de
poder exitosos.
Los dos tipos de cultura rutinaria y burocrtica los podemos encontrar en organizaciones que
evidencian principios mecanicistas tales como centralizacin, orden jerrquico, estructuras

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formales, poca consideracin del ambiente en la determinacin de las acciones y restringida

participacin del personal en la toma de decisiones entre otras. Por otra parte la cultura
soadora y la flexible ganadora se corresponde con organizaciones que valoran las relaciones
humanas, abiertas al entorno, con estructuras formales e informales, con ms participacin y
comunicaciones ms fluidas.

Estos tipos de cultura pueden tener las siguientes caractersticas:

- Vigorosas o dbiles: segn la intensidad con que sus contenidos son compartidos,
conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los miembros de la organizacin. Las religiones
por si mismas conforman culturas fuertes.
- Concentradas o fragmentadas: considerando la cantidad de unidades componentes de la
organizacin, donde los sistemas culturales se alojan ms fuertemente.
- Tendiente al cierre o a la apertura: segn la permeabilidad del sistema cultural a los
cambios del entorno, es decir si la incorporacin de ideas o tecnologa es facultada o no.
- Autnomas o reflejas: segn sus pautas culturales sean producto de singularidad o imitan a
algn modelo externo.
En los ltimos aos se le ha dado gran importancia a la cultura corporativa para lograr la
eficiencia de la organizacin y del trabajador; pero an no se ha llegado a definir con claridad
qu es la cultura, cul es su importancia, cmo cambiara si eso fuera posible y si dicho
cambio emana del nivel ms alto o ms bajo de la organizacin.
Cuanto mas fuerte sea la cultura organizacional, menos deber preocuparse la gerencia por el
establecimiento de normas y reglar formales para presidir el comportamiento del personal.
Esas pautas habrn sido internalizadas en ellos, ya sea por convencimiento y adopcin al
incorporarse o convivir con la cultura de la empresa.
Esta es la razn por la cual en las organizaciones desarrolladas, el organigrama pierde
vigencia por cuanto en las culturas fuertes, el principio de autoridad como concepto de
supervisin directa va cediendo lugar a otros mecanismos de coordinacin, tales como el
ajuste mutuo y la estandarizacin del insumo, del proceso y del producto. Estos ltimos
mecanismos se sustentan, como podr apreciarse, fundamentalmente en un modelo de
cultura fuerte.

Relacin cultura, estrategia y estructura

Si bien la estrategia es creacin de un estratega, este al elegirla no es libre, sino que se
encuentra condicionado por una red de factores a los que deber atender como por ejemplo la

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estructura y la cultura. Esto implica hacer una revisin continua de objetivos y metas en lo
estratgico

alinear

con

los

mismos

ajustes

en

los

roles

habilidades.

Hoy, como formular estrategias no alcanza, porque se tendr que ver cmo es la cultura de la
organizacin y la estructura que sustenta a la misma, por ello ya no se habla mas de
formalizacin e implementacin de la estrategia sino de la formacin mediante la permanente
interaccin con la cultura y la estructura.

ESTRATEGIAS

CULTURA

ESTRUCTURA

Objetivos - metas

Valores - actitudes

Roles - habilidades

En toda organizacin existe una interrelacin entre la estructura, la estrategia y la cultura.

Aunque el gerente defina un enfoque estratgico y a partir de este forme una estrategia que
influir sobre la cultura y la estructura de la organizacin, estos dos se influirn mutuamente e
incluso harn que la estrategia funcione o no. Los aspectos culturales y estructurales se
relacionan y se realimentan. La estructura es el elemento con que cuenta el gerente
organizador para manejar y moldear la cultura que es la condicin ms determinante para que
una estrategia se pueda llevar a cabo. Entonces la estrategia, la cultura y la estructura se van
encadenando dinmicamente.
Deben originarse estructuras ms llanas, no tan enmarcadas en organigramas, compatibles
con culturas flexibles y ganadoras donde todos se preocupan porque el todo sea la suma de
las partes.

La motivacin en la cultura de las organizaciones

La motivacin es un estado de nimo interno que da fuerzas y dirige la conducta hacia el logro
de los objetivos, cuando existe motivacin el organismo hace algo.
En esta nueva perspectiva de trabajo reconocer la materia gris de los individuos es una
manera de incentivarlos y tratar de lograr una mayor identificacin y un mayor compromiso
hacia la organizacin.
El ser humano necesita identificarse con las organizaciones en las que acta, si se consigue
una mayor identificacin las personas mejorarn su desempeo y estarn ms atentos a los
asuntos que tienen que ver con la cultura de dicha organizacin.
La frmula? Depende de la empresa, sus dirigentes saben conforme a su contexto y su
cultura que es lo mejor para desarrollar sus potencialidades.

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Algunos optaron por la capacitacin y el desarrollo del personal, y se podra decir que es uno
de los conceptos claves de la gestin gerencial. Otros por los difundidos sistemas de
incentivos. Pero siempre se debe encontrar la forma de alinear el inters del empleado con los
objetivos de la empresa.

Conclusiones
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal entre la
cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de recursos
humanos, lo que existe es una vinculacin recproca entre todos los elementos, que generan
desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin.
La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la medida en
que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de
creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.
Las organizaciones que han logrado desempearse exitosamente muestran dos aspectos
importantes: por una parte destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es
haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio
como una constante en el funcionamiento organizacional; y, por la otra, el nfasis puesto en la
investigacin de los enfoques y teoras gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.
La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de especial
significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas
sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente
proceso de globalizacin, hace que trabajar -per se- sea hoy insuficiente. Es necesario ms
que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u
optimizar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que
dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que
ayude a materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy signo
de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir,
energa orientada hacia el logro de los objetivos.
La visin indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las caractersticas del negocio
y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organizacin. Asimismo, le
facilita romper paradigmas, probablemente muy tiles en el pasado, pero que han perdido

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sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y muy tiles
para satisfacer las exigencias del futuro.
La integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposicin a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y puntos de control, la
ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, etc., son algunas de las nuevas reglas.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en
cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un
equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y los cambios en los procesos.
En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia de Recursos Humanos
cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformacin de las organizaciones. Esto
requiere una redefinicin del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier corporacin, de
manera tal que pueda legtimamente iniciar los procesos de transformacin esenciales en
momentos de exigencias permanentes del entorno.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones.
Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto
conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que no es
apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa
administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su
comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar
y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se
comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa
personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en
profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva
tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y
eficientes.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar
lugar a las organizaciones flexibles.

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BIBLIOGRAFA
Vazquez, J.; Direccin Eficaz de Pymes; Segunda edicin, ao 2004; Editorial Macchi.
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- Material elaborado por Equipo JVz -

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