Medición Clima Organizacional - Luz Helena Uribe PDF

Gestin de la Medicin
del Clima Organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
Contenido
Objetivos
Presentacin y expectativas
Acuerdos bsicos
Contexto organizacional
Retos actuales y futuros de las organizaciones

Concepto y enfoque terico
Concepto de clima organizacional
Enfoque de Sistemas en las organizaciones
Enfoque del Comportamiento Organizacional
Cultura y clima
Para qu estudiar el clima organizacional
Principales modelos de medicin y variables relacionadas
Clima y salario emocional
Clima y mejores prcticas globales de Talento Humano
Contenido
Investigacin y diagnstico de clima organizacional
Mtodos de evaluacin cuantitativos y cualitativos
Proceso del estudio de clima organizacional
Definicin de objetivos
Comunicacin interna
Medicin cuantitativa
Medicin cualitativa
Anlisis de la informacin e interpretacin de resultados
Propuesta de planes de accin
Comunicacin de resultados
Plan de intervencin
Aspectos tericos y metodolgicos
Enfoque de formadores de cultura
Enfoque de gestin del cambio
Objetivo General
Proporcionar enfoques y herramientas de ltima tendencia para el

diagnstico del Clima Organizacional, identificando los principales
mtodos de investigacin, los elementos para el anlisis de
resultados y la propuesta de un plan de intervencin.
Objetivos Especficos
Comprender el concepto de clima organizacional y la importancia

de su medicin e intervencin, en la gestin efectiva del talento.
Comprender los mtodos de investigacin del clima laboral para

el anlisis de la informacin y la determinacin del diagnstico
organizacional.
Conocer y aplicar enfoques y herramientas para la intervencin

en la transformacin del clima organizacional
diagnstico empresarial.
con base en el
Cul es mi nombre, cargo y rea?

Cules son mis expectativas?
Acuerdos
Escuchar con empata.
Estar presentes.
Aportar desde nuestro conocimiento y experiencia.
Valorar los aportes de los dems.
Respetar el turno de la palabra y aportar

en forma concreta.
Evitar el uso del celular.
Cumplir los horarios.
Mi percepcin
sobre el ambiente laboral
Describe el ambiente
laboral en el que te
has sentido ms feliz.
Por qu?
Mi percepcin
sobre el ambiente laboral
Describe el ambiente
laboral en el que has
sentido mayor
insatisfaccin.
Por qu?
Retos actuales de las organizaciones

Transformar las
organizaciones
Lograr viabilidad
en el futuro
De
Burocrticas,
rgidas y
mecanicistas
A
Inteligentes,
proactivas,
dinmicas,
creativas,
descentralizadas
y responsables
socialmente.
Crecimiento y
desarrollo
sostenible, en un
entorno global en
crisis, complejo,
dinmico,
cambiante y con
alta
incertidumbre.
Innovar
Factor esencial de
diferenciacin y
competitividad.

Transformar la
Cultura
Organizacional
Definicin y
transformacin
de la cultura
organizacional a
nuevos valores y
atributos
alineados con la
estrategia.
Ofrecer valor al
Talento
Generar una
propuesta de
valor al talento
humano como
una prioridad
estratgica.
Enfocarse en la
Gerencia Integral
Fortalecer una
Gerencia Integral
partiendo de una
visin sistmica.
Desarrollar las competencias de los lderes del siglo XXI:
Visin global y
estratgica
Enfoque en
resultados
Criterio para decidir
Liderar los cambios

organizacionales
Trabajo en equipo
Gestin en entornos
multiculturales
Inspirar a otros
Coherencia:
Hace lo que dice
Cumple lo que
promete
Faculta a sus
colaboradores
Dirige y desarrolla a
otros
Clima organizacional
Conceptualizacin
Qu entiendes por clima organizacional?
Elementos claves
del clima organizacional
Percepcin
Con respecto a la
conceptualizacin de
Clima Organizacional
los diferentes
enfoques tericos
coinciden en tres
elementos
fundamentales:
Elementos
claves del
Clima
Organizacional
Comportamiento
organizacional
Factores
organizacionales
Elementos claves
Percepcin
Proceso por el cual los individuos a travs de

los sentidos reciben, organizan e interpretan
sus impresiones sensoriales a fin de darle un
significado a su ambiente.
Elementos claves
Factores
organizacionales
Elementos de la organizacin que

se consideran influencia directa
de la motivacin y el desempeo de los
empleados y afectan la consecucin de los
objetivos organizacionales.
Elementos claves
Comportamiento
organizacional
Manera en que las personas de forma individual

y grupal actan en las organizaciones.
Elementos claves
Estn compuestos por cuatro aspectos importantes:
Factores
organizacionales
Estrategia: Visin, misin, objetivos estratgicos .

Estructurales: Procesos, tecnologa, amplitud de
control, divisin del trabajo, niveles jerrquicos.
Relaciones interpersonales: Relacin individuoindividuo, individuo - grupo.
Ambiente fsico: Infraestructura y elementos de trabajo
Qu es Clima Organizacional?
Clima organizacional es la
percepcin de los empleados con
relacin a los factores
organizacionales que afectan su
comportamiento, y por ende el
desempeo individual y
organizacional.
Caractersticas propias de cada persona

a tener en cuenta
Cuando se estudia el clima organizacional se debe tener

en cuenta que una persona llega a la organizacin con:
Una historia.
Expectativas en relacin con su experiencia.
Capacidades y habilidades.
Personalidad conectada con su comportamiento.
Situacin organizacional a la que se

enfrenta
Cada persona se enfrenta a una

situacin organizacional compuesta
por factores organizacionales como:
Estructura
El jefe y su estilo
Las relaciones con sus
compaeros
El ambiente fsico
Con base en estos factores genera un ajuste a

su comportamiento que puede afectar
positiva o negativamente su desempeo.
Influencia de cada persona

en la percepcin del clima
El desempeo no solo est

dirigido por el anlisis objetivo
de la persona, sino por sus
impresiones subjetivas que

resultan en su percepcin del
clima en el trabajo, y a su vez
cada persona como individuo
influye en la percepcin de
sus compaeros sobre el clima
laboral.
Enfoque de Sistemas
en las Organizaciones
Enfoque de sistemas
en las organizaciones
El enfoque
Clsico
La Teora General de la
Administracin experiment
una gradual y creciente
ampliacin de enfoque,
desde:
El enfoque de
las Relaciones
Humanas
El enfoque
Holstico
Enfoque de sistemas
El enfoque clsico mediante la concepcin de la
organizacin formal y tcnica busc dar respuesta a los
problemas de productividad y eficiencia
organizacional.
En este enfoque es muy clara la contribucin de la ingeniera
y el supuesto de que la nica motivacin de los

individuos en las organizaciones es la motivacin
econmica.
Enfoque de sistemas
El enfoque de las relaciones humanas trabaj
sobre la organizacin informal y con "rostro humano"
; igual se concentr en responder a los problemas de

productividad y eficiencia organizacional.
En este enfoque es muy evidente la contribucin de la

psicologa y la sociologa y el supuesto de que el hombre
es un ser social y que su respuesta en trminos

organizacionales est ms en funcin del grupo que
como ser individual.
Enfoque de sistemas
El enfoque holstico mediante la concepcin de la
organizacin como un sistema abierto, flexible, que
depende de los cambios del entorno y de la
tecnologa, da respuesta a los problemas de productividad
y efectividad organizacional.
Es muy clara la contribucin de la filosofa, la psicologa, la

sociologa y sobre todo la generacin de conocimiento
desde la interdisciplinariedad.
Enfoque de sistemas
A partir de la teora general de sistemas la organizacin se

concibe como:
Unidad completa y estructurada, compuesta por

dos o ms partes interdependientes, componentes o
subsistemas y delineada por lmites identificables de supra
sistema ambiental.
La organizacin como unidad no es slo suma de las

partes, el sistema slo se puede explicar a s mismo como
totalidad.
Enfoque de sistemas
Sistema abierto: Sistema que intercambia informacin,
energa o materiales con su entorno.
Equifinidad: Alcanzar el mismo fin con diversas entradas

y variando sus actividades.
Bsqueda de mltiples metas:
la organizacin
como un sistema social, est compuesta de individuos y
subunidades con diferentes valores y objetivos.
Enfoque de sistemas
De acuerdo con el socilogo George Homans una

organizacin como sistema social consta de tres elementos
interdependientes:
Actividades: tareas que la gente desempea

individualmente y en conjunto.
Interacciones: ocurren entre las personas en el desempeo

de dichas tareas.
Sentimientos: se desarrollan entre las personas.
Enfoque de sistemas
Un punto de vista integral de la organizaciones:
Una organizacin no es simplemente un sistema tcnico o

social. Es la estructuracin e integracin de las actividades
humanas alrededor de varias tecnologas.
La tecnologa afecta a los tipos de insumos de la

organizacin, la naturaleza de los procesos de transformacin
y las salidas del sistema.
El sistema social determina la eficacia y la eficiencia de la

utilizacin de la tecnologa.
Enfoque de contingencias
de las organizaciones
Los conceptos de sistema proveen un modelo

amplio para entender a todas las organizaciones.
La contingencia reconoce que el entorno y los

subsistemas internos de cada organizacin son nicos
y proveen las bases para disear y administrar
organizaciones especficas.
Enfoque de contingencias
de las organizaciones
Los conceptos de sistema proveen un modelo

amplio para entender a todas las organizaciones.
La contingencia reconoce que el entorno y los

subsistemas internos de cada organizacin son nicos
y proveen las bases para disear y administrar
organizaciones especficas.
Cules son los aportes del enfoque de

sistemas en las organizaciones, al estudio del
clima organizacional?
Enfoque de
Comportamiento Organizacional
Enfoque de
Definicin
El
Comportamiento
Organizacional es un
campo de estudio que investiga el impacto de los

individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con

el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos
en la mejora de la eficacia de una organizacin.
Definicin
El Comportamiento Organizacional se ocupa del

estudio de lo que la gente hace en una
organizacin y la forma en que ese comportamiento
afecta el desempeo de la misma.
Modelo de
El Modelo de Comportamiento Organizacional propuesto por
Stpehen Robins, propone tres niveles de anlisis; cada uno se
construye sobre el anterior.
Organizacional
Grupal
Individual
Modelo de
Las variables dependientes: Son los factores claves que se
pretenden explicar o predecir.
Principales variables dependientes del Comportamiento

Organizacional:
Productividad
Ausentismo
Rotacin de personal
Satisfaccin en el trabajo
Modelo de
Variables individuales
Las personas entran a las organizaciones con determinadas caractersticas que influirn en
su comportamiento en el trabajo, estas son:
Caractersticas
biogrficas
Personalidad
Percepcin
Valores y actitudes
Motivacin
Competencias
Aprendizaje
Modelo de
Variables grupales
La complejidad del Modelo se incrementa al reconocer que el comportamiento de la gente
cuando est en grupos es diferente que cuando trabaja individualmente. Las variables
grupales son:
Dinmica del grupo

Equipos de trabajo
Poder y poltica
Comunicacin
Relaciones inter
grupales
Liderazgo
Conflicto
Modelo de
Variables del sistema organizacional
El comportamiento organizacional alcanza el nivel ms alto de complejidad cuando se agrega
una estructura formal al conocimiento previo del comportamiento individual y de grupo. Las
variables organizacionales son:
Estrategia
Estructura: polticas y
procesos
Cultura
organizacional
Tecnologa
Polticas y prcticas
de Talento Humano
Sntesis Modelo de
Variables independientes
Grupales
Individuales
Caractersticas
biogrficas
Dinmica del
grupo
Variables dependientes
Organizacionales
Estrategia
Personalidad
Valores y
actitudes
Competencias
Percepcin
Productividad
Equipos de
trabajo
Poder y
poltica
Comunicacin
Relaciones
inter grupales
Liderazgo
Motivacin
Aprendizaje
Conflicto
Estructura:
polticas y
procesos
Cultura
organizacio
nal
Ausentismo
Tecnologa
Polticas y
prcticas
de Talento
Humano
Satisfaccin
en el trabajo
Rotacin de
personal
Cules son los aportes del enfoque de comportamiento

organizacional, al estudio del clima organizacional?
De acuerdo con el Modelo de Comportamiento Organizacional,
qu tipo de variable es
clima organizacional?
Cultura y clima organizacional
Dimensiones de la cultura organizacional
La cultura es el
conjunto de valores y
creencias que
orientan y promueven
las acciones de las
personas en la
cotidianidad.
Clima
Normas
Hbitos
Smbolos
Comportamientos
Expresiones
Estilo de direccin, rituales,
mitos, lenguajes, tradiciones,
forma cmo se promueve el
desempeo, relaciones
interpersonales.
Los valores y creencias
VALORES
El fundamento de la
cultura.
Su esencia.
CREENCIAS
estn profundamente
arraigados e influencian los
comportamientos cotidianos.
Impulsan patrones
compartidos de
comportamiento:
La forma de liderar, tomar
decisiones, atender al cliente,
etc.

Cultura organizacional
La cultura es el conjunto de valores y creencias

que orientan y promueven las acciones de las
personas en la cotidianidad y en el largo plazo.
Clima organizacional es la percepcin de los

empleados con relacin a los factores
organizacionales que afectan su comportamiento,
y por ende el desempeo.
Ese conjunto de creencias y

valores modelan la forma en que los empleados
piensan y actan.
Clima es una expresin de la cultura organizacional
El estudio de la cultura
organizacional, se enfoca en la
organizacin como un todo de acuerdo
al enfoque sistmico.
Clima organizacional,
se enfoca en el anlisis de los individuos
que la componen, debido a que responden
a los factores motivacionales.

Cultura organizacional
La cultura es un continuo permanente dentro

del tiempo.
El anlisis
de clima es un proceso enmarcado dentro
de una situacin especfica, un momento
dentro de la organizacin.
La cultura vuelve a situarse

dentro de lo que la empresa ha concebido
para funcionar y asegurar su perpetuidad, por tal
motivo, requiere enfocarse en procesos de
transformacin o consolidacin cultural.
Promover la cultura requerida implica tener en

cuenta el factor humano y evaluarlo a travs de un
anlisis de su clima laboral.
El anlisis de clima permite desarrollar acciones

enmarcadas dentro del plan de intervencin,
orientadas a la transformacin cultural.
Para qu estudiar el clima organizacional?
Para qu estudiar
el clima organizacional
El clima organizacional se estudia con el propsito de:
Identificar aspectos formales e informales de la empresa

que producen actitudes y percepciones en los empleados, y a su vez
inciden en los niveles de motivacin y eficiencia.
Medir la gestin de la organizacin y su efectividad.
Desarrollar planes de mejoramiento orientados al cambio de

actitudes y conductas, con el fin de lograr mayor compromiso,
bienestar, eficiencia y desempeo.
Para qu estudiar
Medir la actitudes de las personas
cuando se proyecta
desarrollar cambios organizacionales y determinar en qu factores se
debe trabajar para que el cambio sea efectivo.
Identificar problemas organizacionales que exigen especial

atencin, al detectar altos niveles de descontento vinculados
estrechamente con el ausentismo, la rotacin y los problemas de
salud fsica y mental.
Para qu estudiar
Analizar cmo se afecta la productividad en trminos de un

clima ms o menos favorable.
Mejorar la calidad del clima laboral para incrementar el

compromiso y mejorar la productividad a largo plazo.
Principales modelos de medicin de

clima organizacional
Modelos de Medicin
Existen dos modelos reconocidos sobre los que se sustentan en

la actualidad la mayora de estudios de clima en las empresas.
Estos modelos corresponden

prestigiosos investigadores:
Rensis Likert y George Litwin.
las
teoras
de
dos
Modelos de Medicin
Modelo de Litwin y Stringer
Litwin y Stringer tomaron el modelo de motivacin de David
McClelland como punto de partida para determinar la manera cmo

entender el comportamiento en la empresa.
funcin del clima como variable

interpuesta entre diversos estilos de liderazgo y la satisfaccin
y motivacin de los empleados.
Tambin
analizaron
la
Esquema de clima organizacional propuesto

por Litwin y Stringer
Modelos de Medicin
Modelo de Litwin y Stringer
Litwin y Stringer proponen un enfoque para estudiar el clima en

una determinada empresa, postulando nueve (9) dimensiones
relacionadas con ciertas propiedades de la empresa.
Estas dimensiones son las siguientes:
Modelos de Medicin
Estructura
Representa la percepcin que tienen los empleados de la empresa por

la cantidad de trmites, procedimientos y limitaciones por los que
deben pasar para desarrollar su trabajo.
Responsabilidad
Percepcin de los empleados con respecto a su autonoma en la toma

de decisiones en el desarrollo de su trabajo. Si se supervisa todo lo que
hacen, si deben consultar todo al jefe, etc.
Modelos de Medicin
Recompensa
Representa la percepcin de los empleados con respecto a la

recompensa recibida, si se adeca al trabajo bien hecho. Se mide si la
empresa utiliza ms el premio que el castigo.
Desafo
Corresponde a lo que perciben los empleados acerca de los desafos

que impone el trabajo. Se mide si la organizacin promueve riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
Modelos de Medicin
Relaciones
Es la percepcin de los empleados acerca de la existencia de un

ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones sociales tanto
entre compaeros como jefes y subordinados.
Cooperacin
Representa a la percepcin de los empleados acerca de la existencia de

un espritu de ayuda por parte de los directivos y sus compaeros. Se
mide el apoyo mutuo que existe tanto en los niveles superiores como
en los inferiores.
Modelos de Medicin
Estndares
Corresponde a la percepcin de los empleados sobre el nfasis que

pone la empresa en las normas de rendimiento.
Conflictos
Representa la percepcin de los empleados con respecto a los jefes, si

ellos escuchan las distintas opiniones y no temen enfrentar el problema
tan pronto surja.
Modelos de Medicin
Identidad
Percepcin de los empleados en relacin con la pertenencia que

sienten hacia la organizacin y que es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general es la sensacin de compartir
los objetivos personales con los de la organizacin.
El cuestionario tiene 50 tems, con escala de rangos que va desde

completamente de acuerdo hasta completamente en desacuerdo.
Modelos de Medicin
Investigadores como Herbert Meyer
han utilizado el
cuestionario de Litwin y Stringer y agruparon algunas de las
dimensiones en seis dimensiones organizacionales:
Conformidad con restricciones

Claridad organizacional
Espritu amigable y de equipo
Responsabilidad
Estndares
Recompensa
Actualmente, la empresa consultora Hey/McBer utiliza el cuestionario

creado por Litwin y Stringer y afinado por Meyer.
Modelos de Medicin
Modelo de Rensis Likert. Perfil organizacional
Likert desarroll una teora de clima organizacional denominada
Los sistemas de organizacin que permite visualizar en

trminos de causa efecto la naturaleza de los climas
estudiados y sus variables.
En este modelo se plantea que el comportamiento de un

individuo depende de la percepcin que tiene de la realidad
organizacional en la que se encuentra.
Modelos de Medicin
Likert sostiene que en la percepcin de los empleados acerca

del clima influyen tres tipos de variables:
Variables causales, son variables independientes que incluyen

aquellas que solo pueden ser cambiadas por la organizacin y por los
directivos. Se incluyen:
Estructura de la empresa
Polticas y normas
Toma de decisiones
Estrategia
Liderazgo
Modelos de Medicin
Variables intervinientes o de intervencin reflejan el estado

interno de una empresa, como por ejemplo, la motivacin, las actitudes,
la comunicacin.
Variables finales las cuales son dependientes de las dos anteriores,

refirindose a los resultados obtenidos por la organizacin, como la
productividad, rotacin, etc.
Modelos de Medicin
Likert considera ocho (8) dimensiones en su cuestionario las

cuales utiliza para medir el clima organizacional, mediante la medicin
de las variables antes mencionadas.
Estas dimensiones son las siguientes:
Modelos de Medicin
Estilo de autoridad
Es la forma en que se aplica el poder dentro de la empresa.
Esquemas motivacionales
Mtodo de motivacin utilizado en la empresa.
Comunicacin
Se refiere a la forma de comunicacin en la empresa, si es poca o

mucha, si es ascendente, descendente y/o lateral, adems de los estilos
de comunicacin.
Modelos de Medicin
Proceso de influencia
Mtodos utilizados en la empresa para obtener adhesin a las metas y

objetivos en la organizacin.
Proceso de toma de decisiones
Forma del proceso de decisiones, criterios de decisin y distribucin de

las tareas relacionadas con la toma de decisiones y de ejecucin.
Proceso de planificacin
Modos de determinar los objetivos y los pasos para lograrlos.
Modelos de Medicin
Con respecto a los resultados de medicin del clima, Likert los

compara con los cuatro tipos de sistemas de gestin, que son:
Sistema I: Autoritario
Sistema II: Paternalista
Sistema III: Consultivo
Sistema IV: Participativo
Modelos de Medicin
Likert considera que el sistema participativo promueve la

formacin de equipos altamente eficaces.
Considera que este sistema es el ideal para una organizacin

orientada a la persona y a los beneficios.
Aporta que se obtendr el beneficio completo, si se realizan
mediciones peridicas, obteniendo un flujo constante de

informacin del comportamiento y resultados, para as
planificar otra vez.
Modelos de Medicin
Modelo de John Sudarsky 1977
John Sudarsky profesor de la Universidad de los Andes, desarroll

en Colombia un instrumento de diagnstico del clima
organizacional llamado TECLA.
El instrumento esta fundamentado en la teora de la motivacin

de McClelland y Atkinson, en donde se identifican las necesidades
de afiliacin, poder y logro.
Tambin tuvo en cuenta las variables definidas por Litwin y
Stringer, consideradas como dimensiones del clima organizacional.
Modelos de Medicin
Modelo de John Sudarsky 1977
El instrumento de medicin del clima organizacional utilizado es

un cuestionario de 90 preguntas de falso o verdadero,
incluidas varias preguntas de control.
El instrumento permite hacer un diagnstico del clima organizacional al

responder a la pregunta: Qu se tiene motivacionalmente en
esta organizacin?
Modelos de Medicin
Modelo de Fernando Toro (1992)
El modelo se fundamenta en el hecho de que las personas

actan y reaccionan a sus condiciones de trabajo, no por lo
a partir del concepto y la

imagen que se forman de ellas.
que estas condiciones son, sino
Estas imgenes y conceptos

actuaciones
compaeros.
de
otras
son influenciados por las
personas:
jefes,
colaboradores,
Modelos de Medicin
La encuesta de clima organizacional ECO, diseada y validada

en Colombia, logra satisfacer los criterios psicomtricos
exigidos para la medicin de factores psicolgicos y psicosociales.
Su versin inicial plantea 63 tems, sin embargo, la versin definitiva
cuenta con 49 tems.
Modelos de Medicin
Mide siete factores de clima independientes y un octavo

factor conformado por el agrupamiento de parejas de tems alrededor
de tres categoras de valores colectivos (cooperacin,
responsabilidad y respeto).
Los factores son los siguientes:
Modelos de Medicin
Modelo de Fernando Toro: Factores de medicin
Relaciones Interpersonales.
Estilo de Direccin.
Sentido de Pertenencia.
Retribucin.
Disponibilidad de Recursos.
Estabilidad.
Claridad y Coherencia en la Direccin,
Valores Colectivos (Cooperacin, Responsabilidad, Respeto).
Modelos de Medicin
En un estudio posterior se encontr que es posible agrupar tres de los

ocho factores examinados para conformar un indicador.
Estos se denominaron factor DIG (Descriptor de la Imagen

Gerencial): Estilo de Direccin, Disponibilidad de Recursos, Claridad y
Coherencia en la Direccin.
Modelos de Medicin
Otros Modelos colombianos
Modelo de Hernn Alvarez Londoo (1995): Hacia un clima

organizacional plenamente gratificante, de la universidad del Valle.
Modelo de Medicin del profesor Carlos Mndez (1980):

Instrumento para Medir Clima en las Organizaciones Colombianas IMCOC.
Instrumento para el Diagnstico de Clima Organizacional de
Mnica Garca Solarte y Alvaro Zapata Domnguez (2008).
Modelos de Medicin
Otros Modelos colombianos
Modelo de Hernn Alvarez Londoo (1995): Hacia un clima

organizacional plenamente gratificante, de la universidad del Valle.
Modelo de Medicin del profesor Carlos Mndez (1980):

Instrumento para Medir Clima en las Organizaciones Colombianas IMCOC.
Instrumento para el Diagnstico de Clima Organizacional de
Mnica Garca Solarte y Alvaro Zapata Domnguez (2008).
Clima y salario emocional
Salario emocional
El salario emocional es un instrumento innovador para la

gestin competitiva de las empresas, bajo el actual entorno cambiante.
El salario emocional se ha convirtiendo en un tema fundamental para

aquellas organizaciones que buscan productividad, reduccin
del ausentismo y la rotacin y un buen clima laboral.
Salario emocional
Carrin (2008), plantea que las empresas saben que hoy en da hay que
trabajar el marketing del talento a largo plazo.
Crear organizaciones en las que los profesionales:
Puedan utilizar y desarrollar su talento.

Logren que su trabajo sea una experiencia memorable.
Empresas en las que el talento no sea sistemticamente
desaprovechado ante la indiferencia de todos.
Definiciones de Salario emocional
Salario: Se denomina salario porque se busca la

identificacin y la relacin con contraprestacin y,
tambin, con reciprocidad, equidad y frecuencia Gay Puyal
(2009).
Emocional: Se califica de emocional porque, con

independencia del satisfactor de qu se trate, como atencin a
necesidades personales, elementos satisfactorios en el contexto del
clima laboral, se busca aportar satisfaccin a algunos de los
motivos intrnsecos Gay Puyal (2009), como lo son bsqueda

del sentido y significado de la vida.
Salario Cualitativo: identificado como lo que la

organizacin puede ofrecer a los empleados y que hace
la diferencia entre sta y su competencia.
Componentes del Salario emocional
Dentro de los componentes del salario emocional estn los

satisfactores, que se traducen en:
formas de ser,
tener,
hacer y
estar,
de carcter individual y colectivo,
conducentes a la actualizacin de necesidades.
Caractersticas bsicas
Condiciones suficientes para trabajar a gusto.
Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
Compaerismo en las relaciones laborales.

Conciliacin de trabajo y familia.
En qu centrar los esfuerzos
Varias investigaciones coinciden en que las empresas deben centrar
sus esfuerzos en 5 aspectos:
Factores de desarrollo profesional y relacional. Si son

satisfactorios se presenta el crecimiento profesional y el bienestar
laboral.
Factores de compensacin psicolgica. Dentro de estos factores

se encuentran el sentido de utilidad, autonoma y de
reconocimiento del ser humano, as como identificacin con
la empresa con la que colabora.
Factores de conciliacin familiar y personal. Bsicamente dan

tranquilidad y sensacin de orden en la vida de las personas.
Factores de retribucin variable y fija. Contribuyen en el

incremento de la satisfaccin y ayudan a construir relaciones ms
duraderas; se encuentran satisfactores como participacin en
acciones, utilidades o bonificaciones por cumplimiento de

metas establecidas conjuntamente.
Factores de valor aadido: se constituyen en extras a favor del

empleado y por tanto de la empresa. Se encuentran beneficios
como la ubicacin geogrfica, bajo nivel de burocracia, perseguir
grandes sueos; mejoran la calidad de vida y el desempeo laboral.
Los hallazgos de las diferentes consultoras de administracin de talento

humano, a nivel global, tienden a coincidir en los primeros
puestos los factores psicosociales.
Mientras que compensaciones econmicas se registran en niveles

ms bajos.
Implica un creciente inters del empleado actual por el
enriquecimiento personal y profesional, y por su calidad de

vida personal y familiar.
Great Place to Work
Great Place to Work

Es un centro de investigacin y consultora,
fundado en 1992 en Estados Unidos,

especializado en la valoracin y
transformacin del Ambiente Laboral y la
cultura organizacional en las compaas.
Su trabajo est orientado a hacer del
Ambiente Laboral una palanca que favorezca

la capacidad de creacin de valor de los
empleadores de los 46 pases donde se
publica.
Es el responsable de la lista The Best
Companies to Work for la cual ha llegado a

ser el referente de los mejores empleadores de
un pas.
Modelo de Great Place to Work

Great Place to Work Institute ha desarrollado y validado mundialmente un modelo para el
entendimiento y comprensin del ambiente laboral en tres planos cuyos pilares son:
La Confianza que inspiran

los lideres y la empresa
El compaerismo
El Orgullo que produce el
presente en el grupo de
trabajo
trabajo, el equipo y la
empresa
Modelo de Great Place to Work

Confianza
Credibilidad
Informacin
Accesibilidad
Coordinacin
Delegacin
Visin
Confiabilidad
Honestidad
Respeto
Desarrollo
Reconocimiento
Participacin
Entorno de trabajo
Vida Personal
Imparcialidad
Equidad en la
remuneracin
Equidad en el trato
Ausencia de
favoritismo
Justicia en el trato
a las personas
Capacidad de
apelacin
Compaerismo
Fraternidad
Hospitalidad del
lugar
Hospitalidad de
las personas
Sentido de equipo
Orgullo
Orgullo del trabajo

Orgullo del equipo
Orgullo de la
empresa
El Modelo Great Place to Work

Competencias
Las COMPETENCIAS del modelo de GPTW son las

capacidades que las empresas deben desarrollar relativas al
Capital Humano para ser un GRAN LUGAR PARA
TRABAJAR.
Se construyen con base en las Polticas y Prcticas de

Capital Humano y en los Comportamientos de los
directivos con los colaboradores.
Great Place to Work
Great Place to Work
Great Place to Work
Great Place to Work
Great Place to Work
Great Place to Work
Great Place to Work
Great Place to Work
Great Place to Work
Great Place to Work
Great Place to Work
y prcticas globales de Talento Humano
Mejores prcticas globales

Gestin del Talento Humano
Crear valor al talento

humano es una prioridad
estratgica.

Crear valor al talento

humano implica conocer
qu motiva a
personas
para
las
que
quieran comprometerse
con la organizacin.

El compromiso del talento

se
traduce
en
que
las
personas estn dispuestas

a aportar valor, puedan
hacerlo
y
quieran
permanecer
en
la
organizacin.

La propuesta de valor al
talento
se
centra
en
satisfacer sus necesidades
y motivos prioritarios con
un enfoque personalizado.

Mejores prcticas empresas multinacionales con ms de 40.000 empleados
El rea de Talento Humano:
Participa en la definicin de la estrategia del negocio.
Es muy activa en las decisiones del negocio.
Alinea las polticas y prcticas de Talento Humano con

la estrategia apalancando los resultados del negocio.
Reporta directamente al presidente.
Su posicionamiento estratgico es un diferenciador

para atraer talentos claves.

Atraccin
Se concentran en atraer personas competentes que aseguren el logro de objetivos

estratgicos como el servicio.
Retencin
Foco en mantener un clima organizacional positivo, agradable y motivador para los

talentos.
Desarrollo de liderazgo como formador de cultura e influencia en el

ambiente laboral.
Promocin de comportamiento tico.
Paquetes de beneficios atractivos.
Compensacin fija y especialmente variable: 30% fija, 70% variable.

cargos de mayor jerarqua y responsabilidad por los resultados.
Esto se da en los

Retencin
Evalan el potencial de los talentos claves.
Los ubican en roles que pueden desempear, si no estn listos ejecutan un plan de
formacin.
Evalan el potencial utilizando retroalimentacin 360 y centro de evaluacin por

competencias.
El lder se ocupa de su gente, es quien ms la conoce; es consciente de la

importancia de gestionar su gente para el logro de resultados superiores no solo en el
corto sino en el largo plazo.

Retencin
Invierten recursos en el desarrollo de liderazgo y del talento clave.
Los indicadores de clima, rotacin y desarrollo del talento son parte de los
objetivos y responsabilidades de los lderes y por esto tambin son compensados.
Miden clima con benchmarking de 60 empresas.
Indican las empresas
mejores para trabajar.
Los profesionales de RH internos gerencian los procesos: definen las estrategias con
los lderes.

Lderes
Materializan la proposicin de valor al talento, refuerzan el compromiso y

condicionan la percepcin de Clima Organizativo de sus colaboradores y los
resultados del equipo.
Transmiten la visin comunicando y actuando.
Hacen aflorar capacidades.
Fortalecen cultura y clima.
Desarrollan, motivan y retienen.
Hacen coaching e identificacin de necesidades.
Aseguran buena implementacin de polticas y procesos de TH.
Investigacin y diagnstico de
Mtodos de investigacin
cuantitativos y cualitativos
Mtodos de investigacin cuantitativa
Segn el nmero de empleados, las caractersticas geogrficas, el
tiempo y los recursos econmicos de la organizacin, se elegir el

mtodo adecuado para la recoleccin de datos.
Para el caso de la investigacin cuantitativa se utiliza el cuestionario

que permite:
Incluir preguntas de distinto tipo, proporcionando la mayor cantidad de
informacin.
Fcil aplicacin por ser el mtodo ms econmico.

Tipos de cuestionarios:
Segn el nivel de estandarizacin
General o estandarizado: se refiere a los cuestionarios que son

hechos para estudiar unos factores concretos y se aplica a todas las
empresas en general. Su finalidad es la investigacin.
Especfico: es un cuestionario diseado a la medida de lo que desea la

empresa y las caractersticas de sta..

Tipos de cuestionarios:
Segn el tipo de escala de medicin
En todos los casos se utilizan afirmaciones con las siguientes escalas

categricas de medicin:
Verdadero o falso
Acuerdo o desacuerdo frente a una afirmacin
Frecuencia en qu tanto es cierta o no una afirmacin
El cuestionario del Modelo TECLA utiliza la escala de Falso o verdadero:
Great Place to Work
79
1. Casi nunca es verdad

2. Pocas veces es verdad
3. A veces es verdad, a veces no
4. Frecuentemente es verdad
5. Casi siempre es verdad
AFIRMACIONES
ESCALA LIKERT
El cuestionario del Modelo Great Place to Work tiene

Frecuencia en qu tanto es cierta o no una afirmacin:
la escala de
Validez y confiablidad
La validez y confiabilidad son dos grandes requisitos que debe reunir

todo instrumento de medicin.
Validez:
Relevancia con respecto a la variable a medir. Mide lo que el investigador
pretende medir.
Debido a que se debe saber lo que el test mide, a travs de sus variables, la
validez se puede definir como el grado en que conocemos lo que el
instrumento mide.
Tipos de validez
Validez de contenido
Grado en que un instrumento refleja un dominio especfico de contenido
de lo que se mide.
Un instrumento de medicin tiene este tipo de validez si se logra que las
diferentes preguntas que lo componen

representativa de lo que se pretende medir.
sean
una
muestra
Se basa en el anlisis de los items que integran la prueba, su estabilidad
para medir lo pretendido y la relacin con el objetivo de

evaluacin.
Tipos de validez
Validez de criterio
Implica que la validez del instrumento se ajuste o sirva a un criterio
externo.
Si el criterio se ajusta al futuro se habla de validez predictiva.
Si el criterio de ajusta al presente se habla de validez concurrente. Se

da cuando los resultados del instrumento correlacionan con el criterio en el
mismo momento o en un punto en el tiempo.
Cuando se aplica el instrumento de clima se puede comparar con

resultados como productividad, ausentismo, rotacin etc.
Tipos de validez
Validez de constructo
Grado en que una medicin aportada por un instrumento se

relaciona consistentemente con otras mediciones que han surgido de
hiptesis y construccin de teoras antecedentes.
Por ejemplo, se puede aplicar el instrumento de clima y a partir de los

resultados formular hiptesis que se pueden confirmar o no a travs
de las entrevistas y grupos focales.
Confiabilidad
Confiabilidad
Implica consistencia en relacin con los resultados obtenidos.
Un instrumento es confiable cuando al aplicarlo al mismo sujeto en
diferentes circunstancias, los resultados o puntajes obtenidos son

aproximadamente los mismos.
Cmo se determina la confiabilidad?
Se utiliza el anlisis estadstico de correlacin. Cuanto ms alta sea la
correlacin de los diferentes puntajes obtenidos por un mismo sujeto ms
confiable resulta el test.
Mtodos de investigacin cualitativa

Entrevista
Conversacin que mantiene el entrevistador con el empleado para
conocer su percepcin sobre el clima laboral.
Se fijan los temas y las preguntas relacionadas con los factores de

clima organizacional.
Se recomienda realizar la entrevista al equipo directivo, con el fin de

obtener informacin de su visin del clima laboral en conexin con la cultura y
las prioridades estratgicas de la organizacin.
Mtodos de investigacin cualitativa

Grupos focal
Es una entrevista grupal en la que el entrevistador conduce una
discusin alrededor de una tema central, en este caso su percepcin
sobre el clima laboral.
Los grupos se conforman de acuerdo con el grado jerrquico y
mezclados por diferentes reas.
La duracin de los grupos focales es de tres o cuatro horas.
Proceso a seguir para la medicin
1. Definicin de
objetivos
2. Comunicacin a
los empleados
7. Comunicacin
de resultados
3. Medicin
cuantitativa
4. Medicin
cualitativa
6. Propuesta de
planes de accin
5. Anlisis de la
informacin
1. Definicin de objetivos
Propsito
Definir con claridad el objetivo del estudio de clima en la
organizacin, alineado con las prioridades estratgicas de la Empresa.
Actividades
Entender los retos estratgicos y necesidades de los
directivos relacionados con todo aquello que afecte el compromiso,
la productividad, la rentabilidad y sostenibilidad del negocio.
Acordar con los directivos el propsito del estudio de clima,

con el fin de obtener su apoyo y liderazgo en el desarrollo del plan de
intervencin.
2. Comunicacin a los empleados

Propsito
Comunicar a los empleados el objetivo del estudio de clima y las

actividades que se van a llevar cabo para este fin. Explicar los beneficios
para los empleados y para la empresa.
Actividades
Informar a la alta direccin acerca del propsito acordado y el

proceso a seguir para reforzar su compromiso y soporte.
Informar a los mandos medios acerca del estudio y la forma cmo se

va a realizar para obtener su apoyo en el proceso.
Informar a los empleados de manera clara, sencilla y precisa, a travs

de sus jefes y con el apoyo de Gestin Humana.
3. Medicin cuantitativa
Propsito
Aplicar el instrumento de medicin cuantitativa ajustado a las

necesidades de la Empresa, preferiblemente a travs de un consultor
externo.
Actividades
Elegir el instrumento de medicin teniendo en cuenta:

El enfoque del modelo de medicin.
Los criterios de validez y confiabilidad.
La flexibilidad para las categoras y preguntas.
La tecnologa que sustenta la aplicacin y procesamiento de la
informacin.
La experiencia de los expertos en medir clima.
3. Medicin cuantitativa
Actividades
Ajustar el instrumento de medicin cuantitativa a las necesidades

de la organizacin, teniendo en cuenta informacin recolectada sobre
la misin, visin, factores crticos de xito, plan estratgico y cultura.
Definir las variables socio-demogrficas, determinando las reas para

la identificacin de los Microclimas.
Aplicar el instrumento en las oficinas de la empresa.

Opcin 1: Aplicacin On-line (va web o intranet).
Opcin 2: Aplicacin Papel y lpiz.
4. Medicin cualitativa
Propsito
Obtener informacin por medio de conversaciones con colaboradores

de la empresa y realizar un informe de diagnstico que integre la
informacin recolectada en el proceso.
Actividades
Realizar entrevistas individuales de una hora a los miembros del equipo

directivo.
Realizar grupos focales. El nmero de grupos focales se determina de

acuerdo con el nmero total de empleados.
Se recomienda que las entrevistas y los grupos focales sean realizados por
consultores externos, por su objetividad e imparcialidad.
5. Anlisis de la informacin
Propsito
Procesar y estudiar la informacin cuantitativa y cualitativa
Actividades
Analizar la informacin obtenida del cuestionario, las entrevistas y

grupos focales.
Mostrar los resultados, en forma estadstica, para un posterior

anlisis cualitativo de los resultados.
Entender la percepcin de los empleados desde un anlisis macro,

incluyendo la percepcin de todos los empleados, niveles jerrquicos,
departamentos, edad, etc.
Actividades
Analizar de manera ms especfica, por ejemplo, generando vistas

comparativas entre diferentes departamentos.
Elaborar el informe general con base en los resultados del estudio, el

cual incluye fortalezas y oportunidades de mejora.
Se presentan los resultados para las variables identificadas en el

estudio, tales como rea, nivel de cargo y/o proceso.
Igualmente, se muestra la informacin porcentual de fortalezas y reas

de mejora.
Actividades
Analizar de manera ms especfica, por ejemplo, generando vistas

comparativas entre diferentes departamentos.
Elaborar el informe general con base en los resultados del estudio, el

cual incluye fortalezas y oportunidades de mejora.
Se presentan los resultados para las variables identificadas en el

estudio, tales como rea, nivel de cargo y/o proceso.
Igualmente, se muestra la informacin porcentual de fortalezas y reas

de mejora.
6. Propuesta del plan de accin

Actividades
Precisar y dar recomendaciones de planes de accin que puede

tomar la empresa para el fortalecimiento del clima y la cultura
organizacional.
7. Comunicacin de resultados
Actividades
Presentar los resultados generales a los colaboradores de la

empresa.
Presentar los resultados generales y planes de accin al Equipo

Directivo.
Realizar anlisis de las recomendaciones con los directivos con el fin

de priorizar y generar compromisos, con respecto a los proyectos que
deben fortalecerse o iniciarse para lograr la mejora continua.
7. Comunicacin de resultados
Actividades
Presentar a los jefes de cada rea los resultados generales y

especficos de su rea con el fin de precisar acciones de mejoramiento
concretas.
Ejemplos presentacin grfica

de resultados
Antigedad
Demografa
Menos de 2 meses
Mas de 2 meses y menos de 2 aos
Entre 2 y 6 aos
Entre 7 y 12 aos
Entre 13 y 24 aos
25 aos o mas
2%
11% 4%
1%
17%
9%
35%
40%
17%
34%
30%
Empresa
evaluada
Docente: Luz
Helena Uribe
S.
Empresas (10) en el sector

econmico
Rango de edad
Demografa
Menos de 25 aos
Entre 25 y 29 aos
Entre 30 y 36 aos
Entre 37 y 47 aos
48 aos o mas
2% 9%
17%
28%
5%
18%
18%
31%
29%
43%
Empresa
evaluada
Docente: Luz
Helena Uribe
S.

econmico
Formacin acadmica
Demografa
Educacin bsica
Educacin secundaria
Tcnica o tecnolgica
Universitaria incompleta
Universitaria completa
Posgrado
1%
1%
7%
12%
6%
12%
31%
40%
10%
41%
39%
Empresa
evaluada
Docente: Luz
Helena Uribe
S.

econmico
Great Place to Work
79
Las respuestas, que se presentan en

porcentajes con respecto al total de la
poblacin, se consideran as:
1 y 2: El colaborador no tiene
una percepcin positiva
AFIRMACIONES
ESCALA LIKERT
1. Casi nunca es verdad
3: El colaborador percibe
inconsistencia en el aspecto
considerado o se encuentra
indeciso o aptico
2. Pocas veces es verdad

3. A veces es verdad, a veces no
4. Frecuentemente es verdad
5. Casi siempre es verdad
4 y 5: El colaborador tiene
una percepcin positiva
Great Place to Work Trust Index

Credibilidad
Comunicacin
Aspecto
Valoracin
Tendencia
Comunicacin
87%
11%
Alta
Favorable
Informacin
84%
13%
Alta
Favorable
Accesibilidad
90%
8%
Muy alta
Muy favorable
Credibilidad
Competencia
Aspecto
Competencia
Valoracin
Tendencia
87%
10%
Alta
Favorable
Coordinacin
87%
10%
Alta
Favorable
Delegacin
87%
11%
Alta
Favorable
Visin
87%
9%
Media (+)
Favorable
Valoraciones y Tendencias por

Dimensin
Great Place to Work Trust Index
Dimensin
Valoracin
Tendencia
Credibilidad
88%
9%
Alta
Favorable
Respeto
86%
11%
Muy alta
Favorable
Imparcialidad
77%
19%
Alta
Favorable
Camaradera
81%
17%
Media (+)
Estable
Orgullo
85%
15%
Media (-)
Desfavorable
93%
Apreciacin General
6%
Alta
Favorable
Comparacin entre Dimensiones

100
97
96
92
89
85
80
79
82
60
81
79
75
90
90
90
72
67
63
65
62
60
54
40
20
Credibilidad
Respeto
Empresa 2012
Imparcialidad
Empresa 2013
Camaradera
Sector
Orgullo
Referente
Apreciacin general
100
90
80
82
81
69
60
40
20
Tomando todo en consideracin, yo dira que este es un gran lugar para trabajar
Empresa 2012
Empresa 2013
Sector
Referente
Sntesis de resultados
Aspectos sobresalientes: Comunicacin, Coordinacin, Delegacin, Integridad, Respeto,
Equidad, Ausencia de favoritismo, Capacidad de apelacin y la Apreciacin General
Aspectos por debajo del nivel del mercado: No hay
Consensos inusuales (Fortalezas relativas): Reconocimiento, Participacin y Vida personal
Cuestionamientos inusuales (Debilidades relativas): Visin, Justicia en el trato a las
personas, Hospitalidad del lugar y el Orgullo
Indecisiones inusuales: No hay
Riesgos manifiestos: No hay
Oportunidades manifiestas: No hay
ndice del Ambiente Laboral: 82,1 (Sobresaliente)
Avance (disminucin de la brecha frente a la Excelencia): 30,2%
Cumplimiento: 84,8%
ndice del Ambiente Laboral Objetivo: 88,2 (Sobresaliente)
Prioridades: Hospitalidad, Orgullo de la empresa, y el Sentido de equipo
Ejercicio grupal de aplicacin

Interpretacin de resultados de un estudio de
Plan de intervencin
Plan de intervencin
Objetivo
Concentrarse en las estrategias que generen mayor valor e

impacto en el mejoramiento de la cultura y el clima
organizacional.
Generar estrategias enfocadas a mejorar y transformar las

variables evaluadas con ms baja calificacin y consideradas como
oportunidades relevantes de mejora.
Fortalecer las variables altas del clima laboral para lograr la

excelencia.
Enfoque del Plan de intervencin
El impacto de la cultura y el clima organizacional en el

compromiso y desempeo de las personas se construye a travs
de los FORMADORES que crean, promocionan y refuerzan la cultura.
Los Formadores de cultura, permiten realizar un diagnstico

global de la organizacin y una intervencin integral para su
transformacin.
Formadores de cultura
Estrategia
Procesos
Organizacionales
Formadores
de la
Cultura
Prcticas
de las
personas
Liderazgo
Procesos
de Talento Humano
Estrategia:
La Visin, la Misin y los objetivos estratgicos dan
direccionamiento al desempeo de los equipos de trabajo, as
como a la cultura, reflejada en el comportamiento cotidiano de
las personas.
Estructura y procesos organizacionales
La manera como
se disea la estructura organizacional.
como interactan los equipos de trabajo.
como fluye la informacin.
como se toman las decisiones.
como se definen y aplican los mtodos y procedimientos de
trabajo.
son elementos esenciales para transformar y consolidar la
cultura y mejorar la percepcin del clima laboral.
Liderazgo
Los lderes son ejemplo y modelo para que los colaboradores
apropien y vivan los valores de la cultura, razn por la cual, el
estilo de liderazgo debe estar alineado con la cultura requerida.
El estilo de liderazgo impacta directamente en el compromiso,

desempeo, retencin, desarrollo de las personas y en el
ambiente laboral.
Prcticas de las personas
Son las creencias y comportamientos individuales y grupales de
las personas que pueden reflejar las caractersticas y valores de
la cultura y el ambiente laboral requerido.
Procesos de Talento Humano
Los procesos de seleccin, gestin de desempeo, desarrollo y
compensacin permiten contar con talento competente y
comprometido con la cultura y con los objetivos de la
organizacin.
Enfoque del Plan de intervencin

Ejemplo
Alineacin
estratgica
Formadores
de Cultura
Diagnstico
de clima
Aspectos
crticos a
mejorar
Foco en
estrategias
prioritarias y de
alto impacto
Aplicacin
proceso Gestin
de Desempeo
Desarrollo de
liderazgo
Desarrollo de
competencias
organizacionales
claves
Enfoque de Gestin de cambio
Factores
claves
del modelo de
gestin
de
cambio, el cual se
puede aplicar en la
aplicacin
de
las
estrategias
de
intervencin
para
mejorar
clima
y
transformar la cultura
organizacional.
Conocimiento
del impacto del
cambio
Manejo de
resistencias
Desarrollo de
competencias
tcnicas y para el
cambio
Identificacin de
actores claves y
riesgos
Generacin de
Estrategia de
Comunicacin
Diseo de un plan de intervencin

Ejercicio de aplicacin en grupos
El docente da las instrucciones al grupo
Gracias

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Gestin de la Medicin

del Clima Organizacional

Docente: Luz Helena Uribe S.

Retos actuales y futuros de las organizaciones

Concepto de clima organizacional

Enfoque de Sistemas en las organizaciones

Enfoque del Comportamiento Organizacional

Para qu estudiar el clima organizacional

Principales modelos de medicin y variables relacionadas

Clima y salario emocional

Clima y mejores prcticas globales de Talento Humano

Docente: Luz Helena Uribe S.

Investigacin y diagnstico de clima organizacional

Mtodos de evaluacin cuantitativos y cualitativos

Proceso del estudio de clima organizacional

Anlisis de la informacin e interpretacin de resultados

Propuesta de planes de accin

Aspectos tericos y metodolgicos

Enfoque de formadores de cultura

Enfoque de gestin del cambio

Docente: Luz Helena Uribe S.

Proporcionar enfoques y herramientas de ltima tendencia para el

Docente: Luz Helena Uribe S.

Comprender el concepto de clima organizacional y la importancia

Comprender los mtodos de investigacin del clima laboral para

Conocer y aplicar enfoques y herramientas para la intervencin

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Cul es mi nombre, cargo y rea?

Escuchar con empata.

Aportar desde nuestro conocimiento y experiencia.

Valorar los aportes de los dems.

Respetar el turno de la palabra y aportar

Evitar el uso del celular.

Cumplir los horarios.

Docente: Luz Helena Uribe S.

Docente: Luz Helena Uribe S.

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Retos actuales de las organizaciones

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Retos actuales de las organizaciones

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Elementos de la organizacin que

Docente: Luz Helena Uribe S.

Manera en que las personas de forma individual

Estn compuestos por cuatro aspectos importantes:

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Estrategia: Visin, misin, objetivos estratgicos .

Docente: Luz Helena Uribe S.

Caractersticas propias de cada persona

Docente: Luz Helena Uribe S.

Cuando se estudia el clima organizacional se debe tener

Situacin organizacional a la que se