Trabajo Juan Pablo

Monitoreo y Evaluacin
de Proyectos
Jaqueline Berumen Milburn
Cuadernos de Cooperacin para el Desarrollo No. 3

Especializacin en Cooperacin Internacional para el desarrollo
Monitoreo y Evaluacin
de Proyectos

Especializacin en Cooperacin Internacional para el Desarrollo
Monitoreo y Evaluacin de Proyectos


Especializacin en Cooperacin Internacional para el Desarrollo
Con la ejecucin de:

Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo, 2010

Director del proyecto
Sebastian Vadal
Director de la Escuela
Jairo Agudelo Taborda
Coordinador de la Unidad de Investigacin
Gustavo Rodrguez Albor
Autora
Profesional en Relaciones Internacionales
Especialista en Cooperacin Internacional
para el Desarrollo
Asesores
Carlo Tassara
Silvia Favaron
Primera edicin
Medelln (Colombia), noviembre de 2010
ISBN: 978-958-8590-10-3
Diagramacin e Impresin:
Pregn Ltda
Pgina 5
La Escuela Latinoamericana
de Cooperacin y Desarrollo
s un proyecto colombo-italiano, fruto del convenio entre la Universidad de San Buenaventura de Cartagena de Indias, Colombia, la
Universidad de Pavia y el Instituto Universitario de Estudios Superiores de la Universidad
de Pavia, Italia. Adems de un consorcio de las

nanciado por el Ministerio de Asuntos Exteriores
de Italia y por la Conferencia Episcopal Italiana.
Su propsito es contribuir al fortalecimiento de

la Cooperacin Internacional para el Desarrollo,
a travs de la formacin de profesionales autctonos que operen en programas de cooperacin
internacional, la realizacin de investigaciones en
esta rea del conocimiento, el apoyo a redes y al
trabajo interinstitucional con las organizaciones que

promueven el desarrollo de la regin.
La Escuela posee una estructura interna conformada
por dos unidades operativas interdependientes: formacin e investigacin.
La Unidad de Investigacin tiene como objetivo realizar investigaciones en el campo de la
Cooperacin Internacional para el Desarrollo que

!
"

en herramientas bsicas en los procesos de gestin
de proyectos. Los trabajos de investigacin guardan
correspondencia con las reas que conforman el programa acadmico de la Especializacin en Cooperacin
Internacional para el Desarrollo: Economa del desarrollo, Sociopoltica y Metodologas sobre proyectos.
Pgina 7
Tabla de contenido
Prlogo ...................................................................................................... 11
Presentacin ............................................................................................. 13
Contenido y organizacin del manual ..................................................... 15
Captulo 1
Fundamentos del monitoreo y la evaluacin ........................................... 19
1.1 Importancia y funcin del monitoreo y la evaluacin .............................................21
#$%

&

'
.....................................................22
1.3 Monitoreo y evaluacin en el ciclo del proyecto ....................................................24
1.4 El Monitoreo y la Evaluacin en la etapa de formulacin del proyecto ..............25
1.5 La planeacin a travs del Marco Lgico ..................................................................25
Captulo 2
Monitoreo .........................................................................................................29
2.1 Planeacin del monitoreo ............................................................................................31
2.2 Formatos para el monitoreo .......................................................................................33
2.3 Desarrollo del monitoreo por niveles de la organizacin .....................................35
Captulo 3
Evaluacin ........................................................................................................37
3.1 Criterios bsicos de la evaluacin ..............................................................................39
3.2 Tipos de evaluacin .......................................................................................................41
3.3 Desarrollo de la evaluacin .........................................................................................42
3.4 La evaluacin participativa ...........................................................................................46
Captulo 4
Seleccin de informacin para el sistema de monitoreo y evaluacin ...49
4.1 Preguntas de desempeo .............................................................................................51
*$
+
' '
......................................................................53
4.3 Lneas base y metas .......................................................................................................59
**/
'

..................................................................................................60
Captulo 5
Recoleccin de informacin para el monitoreo y la evaluacin .............61
5.1 Muestreo .........................................................................................................................63
5.2 Categoras de informacin ...........................................................................................64
5.3 Mtodos de recoleccin de datos ..............................................................................65
5.4 Tcnicas de Valoracin Participativa Rpida (VPR) ..................................................73
5.5 Cmo mejorar la calidad de la informacin .............................................................77
Pgina 8
Captulo 6
Anlisis y empleo de la informacin ..............................................................79
6.1 Sistematizacin y organizacin de datos ...................................................................81
6.2 Anlisis e interpretacin de datos ..............................................................................81
6.3 Empleo de la informacin ............................................................................................84
Captulo 7
Monitoreo y evaluacin en proyectos de incidencia y de emergencia ....87
7.1 Monitoreo y evaluacin en proyectos de incidencia ...............................................89
7.2 Monitoreo y evaluacin en proyectos de emergencia ............................................93
Referencias ................................................................................................ 97
Anexos ..............................................................................................................99
Anexo I. .....................................................................................................................101
Anexo 2. ......................................................................................................................107
Anexo 3. ......................................................................................................................111
Anexo 4. .....................................................................................................................117
Anexo 5. .....................................................................................................................125
Pgina 9
ndice de guras y tablas

Figura 1.
M y E en el Ciclo del Proyecto ...........................................................................................24
Figura 2.
Esquema para el Anlisis de las partes interesadas ....................................................74
Figura 3.
Ejemplo de Diagrama de Venn.............................................................................................75
Tabla 1.
Diferencias entre el monitoreo y la evaluacin ..............................................................23
Tabla 2.
Estructura de la Matriz de Marco Lgico .........................................................................26
Tabla 3.
Formatos para plan e informe de monitoreo ..................................................................34
Tabla 4.
Organizacin de las actividades de monitoreo por niveles de la organizacin .......36
Tabla 5.
Ventajas y desventajas de evaluaciones externas e internas ........................................42
Tabla 6.
Ejemplo de una matriz de evaluacin ................................................................................44
Tabla 7.
Distincin entre evaluaciones convencionales y evaluaciones participativas ...........48
Tabla 8.
Preguntas de desempeo para cada nivel de intervencin...........................................51
Tabla 9.
Preguntas e indicadores de proyecto para el sector agua (texto de ejemplo) ........52
Tabla 10.
Pasos para la formulacin de indicadores (texto de ejemplo) ....................................54
Tabla 11.
Caractersticas de los indicadores .....................................................................................54
Tabla 12.
Resumen de indicadores por nivel de intervencin.......................................................58
Tabla 13.
Indicadores, Lneas Base y Metas (texto de ejemplo) ....................................................60
Tabla 14.
Diferencias entre informacin cualitativa y cuantitativa ...............................................64
Tabla 15.
Cuadro resumen de mtodos de recoleccin de datos ...............................................72
Tabla 16.
Errores comunes en la recoleccin de informacin ......................................................77
Tabla 17.
Tabla resumen de recomendaciones .................................................................................85
Tabla 18.
Ejemplo de Estrategia de Difusin .....................................................................................86
Tabla 19.
Tabla gua de indicadores para estrategias de incidencia ..............................................91
Tabla 20.
Preguntas e indicadores en un proyecto de atencin humanitaria.............................95
Pgina 11
Prlogo
as actividades de monitoreo se realizan durante el periodo de ejecucin de un proyecto y estn a cargo fundamentalmente del
equipo que lo est ejecutando, sirven sobre todo
para averiguar si se estn logrando los objetivos
y los resultados esperados, y si es necesario mo

;<= +

Las actividades de evaluacin se realizan en un

momento determinado, estn a cargo fundamentalmente de un experto o de un equipo externo al
proyecto, y sirven sobre todo para entender si el
proyecto cumpli con los criterios de pertinencia,

=

Sin embargo, a pesar de las diferencias, se trata de
dos caras de la misma moneda. Ambas actividades
estn orientadas a aprender de la experiencia pasada, a travs de la formalizacin de las lecciones
=
=&

mejorar la formulacin y la ejecucin de nuevos
proyectos, por un lado, y de orientar las polticas
y las programaciones futuras, por el otro.
Por eso su importancia nunca se evidenciar lo

>

donantes como a los dems actores involucrados
en la formulacin de las polticas y la realizacin de
los proyectos de cooperacin internacional para
el desarrollo para que no escatimen esfuerzos y
recursos para el monitoreo y la evaluacin.
Pgina 12
Este manual es una herramienta de mucha utilidad

para los dirigentes y los operadores que trabajan

=<
=
'? @
diariamente el desafo de disear y realizar proyectos con un impacto relevante sobre la calidad
de vida de miles de hombres y mujeres; para los
cuales la cooperacin internacional representa una
oportunidad concreta de tener acceso a servicios
educativos y sanitarios de buena calidad, disponer
de microcrdito, oportunidades de ingresos, o
fortalecer sus organizaciones de base.
Este manual representa adems uno de los resultados concretos de un esfuerzo, interinstitucional
e internacional, orientado a la creacin de una
escuela y de un centro de excelencia para la formacin de jvenes especialistas latinoamericanos
que decidieron dedicar su vida profesional a la
cooperacin para el desarrollo.
K<
!

=

=?
mas de monitoreo y evaluacin sean efectivos, es necesario que cumplan por lo menos con los requisitos y
principios generales que se mencionan a continuacin:
- Viabilidad: no es oportuno disear sistemas en
extremo complejos, que normalmente requieren una enorme cantidad de tiempo y recursos
humanos y materiales. La experiencia nos indica
que estos sistemas se resuelven muy a menudo
+

= <
N trario, es recomendable concentrar la atencin
sobre una pequea cantidad de procesos e indicadores y asegurar que se cumpla cabalmente
con el levantamiento de la informacin esencial

para medirlos de manera simple y efectiva.
- Adopcin de una poltica orgnica de evaluacin:

;<
una organizacin decide evaluar cierta cantidad
de los proyectos que realiza y las modalidades
operativas para hacerlo.
- Formacin: ms all de los especialistas, que son
necesarios y aseguran un valor agregado importante, todo el personal que trabaja en un
proyecto tiene que contar con una formacin
esencial sobre los conceptos, las metodologas
>
&
?
a monitoreo y evaluacin.
- Participacin: todas las partes interesadas de
un proyecto tienen que involucrarse en la
realizacin de las actividades de monitoreo y
evaluacin y, sobre todo, tener la oportunidad
de conocer sus informes y dems productos
para opinar sobre ellos.
- Sistematizacin y retroalimentacin: hay que garantizar el acceso de todos los operadores de
una organizacin que trabaja en la cooperacin
para el desarrollo a la informacin producida.
La disponibilidad y la circulacin de la informacin representan una herramienta importante
para aprender de la experiencia, evitar as los
errores del pasado y aprovechar las buenas
prcticas para el futuro.
Carlo Tassara1
1. Experto, asesor y docente de cooperacin internacional. Profesor de Monitoreo y evaluacin de la Escuela Latinoamericana de
Cooperacin y Desarrollo (ELACID) y de Estrategias para la cooperacin internacional de la Universidad La Sapienza de Roma.
Pgina 13
Presentacin
l monitoreo y la evaluacin son reconocidos

como dos fases fundamentales del ciclo del
proyecto por todos los actores de la cooperacin al desarrollo, incluidas las ONG, pero estas
<
=&

= =
como su modus operandi. Urgencias o cargas de
trabajo excesivas se imponen y no consienten
dedicar tiempo y recursos adecuados a la recopilacin y el anlisis de datos para el monitoreo
regular de los proyectos; otras veces, resistencias
a poner en tela de juicio las propias acciones y
' !
o internos, obstaculizan una verdadera cultura de
la evaluacin, percibida errneamente como un
+
<
=W
?

dilogo, un veredicto no negociable, una intrusin
para robar poder, etc.
Por lo tanto, es absolutamente importante acercar

conceptos y sobre todo herramientas para que
las ONG puedan aplicarlos en su diario accionar
al comprender el gran valor del monitoreo y la
evaluacin como oportunidad de aprendizaje y
apertura a nuevas perspectivas de mejoramiento
de la gestin y organizacin del trabajo. El Manual de monitoreo y evaluacin de las ONG de
Forum Solint (Gosparini, Russo, Sirtori y Valmarana, 2004) ostenta la gran calidad de surgir de
la experiencia de las ONG y de estar basado en
sus realidades.
Pgina 14
Cuando me preguntaron sobre apoyar a Jaqueline Berumen en la construccin de un nuevo

manual a partir de la revisin y actualizacin del
Manual del Forum Solint acept la invitacin con
mucho gusto, porque crea que algo faltaba en el
Manual del Forum Solint que haba encontrado en
el Manual Sharpening the Development Process:
a practical guide to Monitoring and Evaluation
(Bakewell, Adams y Pratt, 2003), publicado por
The International Training and Research Center
XYZN[ =@ !

el concepto de informacin, base fundamental
de cualquier sistema de Monitoreo y Evaluacin
(MyE). La construccin de este nuevo manual ofre W=
!
+
sobre la posible fusin de estos dos enfoques, y
fue acogida con gran entusiasmo e inters por
Jaqueline Berumen, especialmente en nuestros
encuentros de apasionado intercambio durante los
das en Cartagena en la Escuela Latinoamericana
de Cooperacin y Desarrollo (ELACID).
N=
!
@?
dos manuales nace el acompaamiento al lector,

? '

cuestiones hasta la elaboracin de indicadores y
herramientas de recopilacin de datos, utilizando

dos supuestos del enfoque participativo: la triangulacin y la ignorancia ptima (no recoger ms
informacin de la que se necesita o se puede
analizar); estas llaves de lectura son esenciales para
guiar a los operadores de ONG que luchan todos
los das con recursos limitados para recopilar y
analizar datos en los sistemas de monitoreo, o
a los evaluadores que en un corto plazo tienen
que ejecutar la evaluacin general de un proyecto.
El trabajo exhaustivo de investigacin realizado
=\?
] >
validez de esta perspectiva de integracin entre
enfoques, sino que la ha enriquecido y ampliado
con otros enfoques y herramientas, explorando
<
= = ;
este nuevo manual a un producto innovador. Al
mismo tiempo, esta investigacin se ha convertido
en una importante coleccin de material sobre
MyE, a disposicin del lector en el CD-ROM anexo, otro valor agregado de este manual que esperamos pueda devenir una herramienta de trabajo
<
>
/ual del Forum Solint.
Silvia Favaron2
2. Evaluadora y docente sobre monitoreo y evaluacin. Profesora del International Master Program in Cooperation and Development, Institute for Advanced Study (IUSS), Pavia, Italia.
Pgina 15
Contenido
y organizacin
del manual
or mucho tiempo prevaleci la ingenua conviccin de que un proyecto de ayuda social, al ser producto de buenas intenciones,
garantizaba buenos resultados. Sin embargo, la
experiencia en el campo de la cooperacin y el
desarrollo ha demostrado que no basta la buena
voluntad: en ocasiones los proyectos no generan
los efectos deseados o incluso pueden llegar a
tener impactos negativos sobre la poblacin y el
medio en el que intervienen. Los procesos sociales son difciles de predecir, por lo que debemos estar preparados para cuando las cosas no
salgan exactamente como lo planeamos. Si bien
esto puede parecer un escenario bastante incierto, es tambin una oportunidad para aprender
de los procesos, adaptarse al cambio, desarrollar
soluciones creativas y propiciar que el mismo
aprendizaje sea un resultado positivo de la intervencin, que sirva a la organizacin, a la teora
y a la experiencia, y de forma ms importante a

@ ?
las instituciones y personas involucradas en estas
intervenciones dediquen una atencin especial al
diseo y seguimiento de la intervencin al igual
que a la evaluacin de sus efectos e impactos.
Los procesos de MyE nos permiten medir el impacto real, como un proceso de introspeccin y
autocrtica en el que podamos mejorar nuestra
accin y promover una mayor calidad de los pro-
Pgina 16
yectos. Asimismo, permiten demostrar los logros,

en medio de un contexto en el que hay poca
^

=
venciones de la cooperacin para el desarrollo. La
participacin y solidaridad de la poblacin general
en estos procesos de cambio dependen en buena
parte de nuestra capacidad de demostrar que es
posible lograr un avance hacia mayor bienestar y
equidad en la sociedad. Esto slo se puede hacer
midiendo y evaluando nuestra accin, adoptando
los aprendizajes y difundiendo los resultados.
El presente manual ha sido elaborado con el objetivo de proporcionar una herramienta bsica que
sirva de gua para el monitoreo y la evaluacin de
proyectos sociales. Busca reunir, en un solo lugar,
conceptos, descripciones de procesos y herramientas que permitan facilitar el MyE, as como
mejorar su calidad para que los proyectos logren
impactos sociales positivos y sostenibles.
El manual est formulado y dirigido a personas
involucradas en el diseo y la implementacin de
programas y proyectos: personal de Organizaciones No Gubernamentales (ONG), que incluye
a directores y equipo de proyecto en el lugar
de implementacin, as como a coordinadores y
dirigentes en las sedes principales; personal de
agencias de cooperacin internacional; servido =<

;
estudiantes.
La informacin del manual ha sido reunida de
diversas fuentes. Al tener el objetivo de adaptar y profundizar los contenidos del Manual de
monitoreo y evaluacin de las ONGs de Forum
Solint (Gosparini et al., 2004), gran parte de la
informacin incluida aqu ha sido retomada de
este manual. Otras secciones se han elaborado
con base en la informacin del libro Sharpening
the Development Process, guide to Monitoring
and Evaluation (Bakewell, 2003), publicado por
INTRAC. Se ha hecho una recopilacin de la in@
& ' <
= sos y publicaciones disponibles, pero se invita a
consultar los documentos, investigaciones, guas,

manuales y recursos en lnea incluidos para ahondar ms en los contenidos.
El Manual est dividido en dos partes. La primera
seccin revisa de forma general el monitoreo y la
evaluacin, enfocndose en la parte conceptual y
operativa. Esta revisin se hace en los primeros
tres captulos. En el captulo 1 se desarrollan los
fundamentos conceptuales y la importancia del
monitoreo y la evaluacin. Se describe adems la
inclusin del MyE en el ciclo del proyecto, haciendo
particular nfasis en la etapa de formulacin. Si
bien la intencin de este manual es servir de gua
para el MyE (y no para el diseo general de los
proyectos), aqu se hace un breve resumen del
diseo de proyectos a travs de la metodologa
de Marco Lgico. Esto debido a la importancia de
la calidad en la etapa de formulacin para todo el
MyE que se realizar durante la vida del proyecto.
El captulo 2 & = W
el Monitoreo, desde un enfoque ms operativo.
Se describen las principales preguntas que se han
de responder cuando se hace la planeacin del
monitoreo y se ofrecen algunas herramientas para
facilitar su desarrollo. El captulo 3 se enfoca
en la evaluacin, profundizando ms sobre algunos conceptos bsicos como criterios y tipos de
evaluacin. Asimismo, aqu se describe el proce
'

de los trminos de referencia, la seleccin del
evaluador, la elaboracin del plan de evaluacin,
>
@ _

evaluacin participativa y sus principales caractersticas y ventajas.
La segunda parte del manual profundiza ms sobre
el sistema de MyE. Los siguientes tres captulos se
enfocan a detallar los componentes y medios para
la seleccin, la recoleccin, el anlisis y el uso de la
informacin. As, en el captulo 4, se desarrollan

=

de informacin: las preguntas de desempeo, los
indicadores, las lneas base, las metas y los medios
Pgina 17
'

` captulo 5 se profundiza

@

las categoras de informacin y se explica el proceso de muestreo. Posteriormente se presenta
una lista de los distintos mtodos de recoleccin
de datos, y se describe brevemente cada uno, sus
ventajas y sus desventajas. Se presentan asimismo
algunas tcnicas complementarias de valoracin
=

=
'&=
`<

ptulo se dan algunos consejos para mejorar la
calidad de la informacin. En el captulo 6 se
describe el proceso necesario para el anlisis de
la informacin obtenida: sistematizacin, organizacin, interpretacin y recomendaciones. Tambin
se hace una revisin del empleo y la difusin de
la informacin.
Finalmente, en el captulo 7 del manual, se des
= = W /`==

=<
=

en emergencias. Aqu se describen las principales
diferencias y posibles obstculos en el diseo, el
monitoreo y la evaluacin de este tipo de intervenciones. Se incluyen recomendaciones y ejem=
/` = W =
tipo de proyectos. Los anexos del manual buscan
profundizar el contenido y proporcionar insumos
adicionales que puedan facilitar el trabajo de MyE.
Se incluyen entonces un glosario, formatos de
MyE, algunas guas de indicadores, ejemplos de un
marco lgico, el plan y el informe de monitoreo
correspondientes.
Captulo 1
Fundamentos
del monitoreo y la evaluacin
Fundamentos del monitoreo y la evaluacin
1.1 Importancia y funcin

del monitoreo y
la evaluacin
Es bien sabido que la implementacin de un programa o proyecto social o de desarrollo, de atencin humanitaria, de fortalecimiento de capacidades o de incidencia no garantiza por s mismo
la consecucin de los objetivos planteados ni un
impacto positivo en la vida de las personas. Las
buenas intenciones, los programas o proyectos de
;{

por s solos no garantizan resultados positivos.
Para aumentar las posibilidades de efectividad de
cualquier programa o proyecto social es necesario
contar con un diseo y una planeacin cuidadosos,
=

=

'

MyE apropiados. Si bien la planeacin adecuada
= @ ;+
inalterable: si nuestro proyecto no est funcionando o si las circunstancias han cambiado, los
planes deben cambiar tambin. El MyE permite
darnos cuenta si los planes estn fallando o si hay

;

' !
oportunidad de analizar y tomar decisiones sobre

? > =
El monitoreo y la evaluacin generan informacin
para mejorar la accin, reorientarla o hacer una
planeacin futura mucho ms asertiva y efectiva.
Sin un monitoreo y una evaluacin efectivos, no
=

+ &
encaminando en la direccin correcta, si el progreso o los cambios logrados se deben a nuestra

= W

>

en la planeacin a futuro (Programa de Naciones
Unidas para el Desarrollo [PNUD], 2009).
El monitoreo y la evaluacin sirven para:
- Mejorar el desempeo: permiten la
deteccin de problemas de un proyecto en
etapas iniciales de la implementacin, y de es-
Pgina 21
ta forma reducen las posibilidades de fracaso

y ahorran recursos y tiempo al posibilitar la
adopcin oportuna de medidas correctivas.
- Fortalecer la toma de decisiones y la planeacin: permiten aprender de los logros y las

=~

de decisiones y al diseo de iniciativas presentes o futuras (para suspender, reformular o
multiplicar un proyecto). Asimismo, permiten
aproximar los proyectos a la realidad y a los
resultados alcanzables.
- Contribuir al aprendizaje: permiten a la
organizacin y a los involucrados en el proceso
aprender de la experiencia, con lo cual no slo
se mejoran las acciones posteriores sino que
se contribuye al aprendizaje institucional y al
aprendizaje social.
- Avanzar hacia el empoderamiento: el
monitoreo y la evaluacin permiten fortalecer
las capacidades de la poblacin involucrada, de
los socios locales, del equipo encargado de la
ejecucin y de la misma organizacin, ya que
favorece el conocimiento de la problemtica,
de los procesos y de las estrategias.
- Mejorar la rendicin de cuentas: permiten
a las organizaciones responsables informar a

de los recursos y el impacto de los proyectos.
`=
"@ ==<

y poltico de las iniciativas.
- Contribuir al conocimiento general: el
anlisis de la evaluacin permite compartir con
otros, difundir los aprendizajes y las mejores
prcticas, contribuyendo al conocimiento general de los procesos y proyectos de desarrollo.
Esto puede servir tanto a la misma organizacin
como a otras organizaciones o instituciones
gubernamentales y acadmicas.
Pgina 22
1.2 Deniciones bsicas de

monitoreo y evaluacin
El monitoreo es un proceso continuo y sistemtico para obtener y analizar informacin sobre el
avance hacia la consecucin de las metas y obje
' = `

'

=
=yecto y de su primer impacto a travs del proceso
de recoleccin de datos y de sus anlisis, informe
y uso de la informacin (Gosparini et al., 2004).
El monitoreo es un proceso continuo durante
toda la vida de un proyecto y proporciona a las
personas involucradas los insumos necesarios para

=;=

dades y amenazas, de manera que se faciliten los
ajustes al proyecto y se direccionen.
El monitoreo nos sirve, entre otras cosas, para
conocer:
- Si los recurs

~
- Si el personal encargado de la ejecucin tiene

=

~
- Si el plan de trabajo ha sido implementado en
los tiempos y en la forma planeada;
- Si las actividades realizadas son coherentes con
los planes de trabajo;
- Si estamos progresando para avanzar hacia los
resultados u objetivos propuestos;
- Si la respuesta de la poblacin involucrada en
las actividades del proyecto es positiva;
- Si hay participacin y aceptacin de las actividades y los procesos, y
- Si existen circunstancias o eventos inesperados.
La evaluacin =

ms sistemtica y objetiva posible, de un proyecto

^ =

+ cucin o resultados. Su propsito es determinar
la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos,

^

=
y la sostenibilidad (Organisation for Economic
Development /Development Assistance Commitee [OECD/DAC], 2002). La evaluacin, adems
de determinar la medida en que se ha logrado el
cumplimiento de los objetivos de un proyecto ya

^=

= X
[ = ~W '

>
=

^
'

to fundamental para la toma de decisiones, pues
=
!

gias del propio trabajo, proporcionando valiosos
insumos para la planeacin futura.
Los criterios bsicos para la evaluacin de un proyecto tienen que ver con la pertinencia (de los
=

@
=

[ ciencia (de los procesos de conversin de insumos
[
X ?"
=yecto puede producir los resultados esperados),
el impacto (cmo contribuye a la introduccin de
cambios a largo plazo) y sostenibilidad (permanencia o durabilidad de los cambios introducidos).
Como se puede ver, el monitoreo y la evaluacin
estn interrelacionados pero son procesos distintos. Mientras que el monitoreo es un proceso
continuo y permanente en la ejecucin del proyecto, la evaluacin se realiza en periodos establecidos, entre lapsos ms largos. El monitoreo
es un proceso continuo de anlisis, observacin
y sugerencias de ajustes para asegurar que el proyecto est encaminado a alcanzar su objetivo. La
evaluacin, por su parte, permite la formulacin
de conclusiones acerca de lo que se observa a
una escala mayor, del diseo del proyecto y sus
impactos (Ortegn, Pacheco y Prieto, 2005).
Los procesos de monitoreo y de evaluacin son
complementarios: la evaluacin depende en gran
medida de la informacin reportada y recolectada de forma peridica a travs de los sistemas
de monitoreo. Sin embargo, cada proceso tiene
@
= W !
;
@

fundamentales que se resumen en la Tabla 1.
Pgina 23
Tabla 1. Diferencias entre el monitoreo y la evaluacin

Monitoreo
Evaluacin
Valoracin ms profunda enfocada en el aprendizaje y la rendicin de cuentas.
Enfoque en los resultados, objetivos e impacto
ms amplio y a largo plazo.
Informacin proviene de la recoleccin de datos
para el monitoreo, para la lnea base, etc.
Funcin
Informacin para la gestin del proyecto.
Enfoque
Revisin del progreso del proyecto.
Insumos
Levantamiento de datos/informacin.
Tiempo
Continuo, durante toda la implementacin

del proyecto.
Responsable
Equipo responsable del proyecto.
Presentacin
Presentacin directa con base en formatos

estandarizados.
Difusin
Entre el equipo del proyecto y los usuarios.
` = W

=
Evaluadores internos o externos al proyecto (o a
la organizacin ejecutora).
Presentacin menos estandarizada y enfocada en
menos temas, pero analizados con mayor profundidad.
Ms amplia: partes involucradas, donantes, opinin
=<

Fuente: Elaboracin propia con base en informacin de Gosparini et al., 2004.
Otros instrumentos
Existen otras actividades de revisin de proyectos
?
@
= W @?
particular, y por lo tanto no deben confundirse
con el monitoreo y la evaluacin. Estas son:
- Auditora: valoracin de los procesos y procedimientos administrativos para asegurar el

@

respeto a las polticas, normas y criterios previamente establecidos. El objetivo de la auditora se limita a examinar la conformidad con
las obligaciones contractuales. La pregunta gua
de la auditora es: Estamos siguiendo los procedimientos adecuados?
- Estudio de factibilidad: es una valoracin
crtica de una propuesta de proyecto con el

' -
nanciamiento e implementacin. La valoracin

est encaminada a determinar la pertinencia,
'

"

socioeconmica, as como la sostenibilidad prevista de la propuesta.
- Revisin: es una valoracin peridica de todo
el diseo metodolgico del proyecto para retroalimentar la planeacin y la gestin y hacer
recomendaciones de acciones correctivas. Una
revisin puede devenir en una evaluacin sobre
>
;
'

profundidad y de anlisis.
- Investigacin: <? &

=fundo y sistemtico para desarrollar un tema
= W

neralmente la investigacin documental sirve
de insumo para la evaluacin, pero por s sola

=

Pgina 24
Figura 1. M y E en el Ciclo del Proyecto
s%VALUACINY
EMPLEODELOS
RESULTADOS
s-ONITOREO
2ECOLECCIN
!NLISISY
3ISTEMATIZACIN
DE$ATOS
s)NCORPORAR
APRENDIZAJESDE
OTROSPROYECTOS
Evaluacin
Ejecucin
y Seguimiento
Identificacin
Diseo o
Formulacin
s$EFINICIONES
DELA-ETODOLOGIA
DE-Y%
s$ISEODEL
3ISTEMADE-Y%
Fuente: Elaboracin propia con base en Comisin Europea (CE), 2002
1.3 Monitoreo y evaluacin

en el ciclo del proyecto
En esta seccin analizamos el papel del monitoreo
y la evaluacin en el proceso de diseo y desa = Z '

y los principios bsicos de la formulacin y la
planeacin del proyecto con base principalmente
en la metodologa del marco lgico. Si bien este
tema por s solo conformara un manual, es necesario mencionarlo para poder comprender todo
el proceso de MyE en cada nivel de la lgica de
intervencin del proyecto.
El proceso de diseo y desarrollo de un proyecto
puede resumirse de manera sencilla en el Ciclo del
Proyecto. Este ciclo consiste en una serie de pasos
estrechamente vinculados entre s y acomodados
= ?

cin del problema, la planeacin del proyecto, su
ejecucin y seguimiento, y la evaluacin que nor
&

de futuros proyectos (ver Figura 1).
En el ciclo del proyecto, el MyE se debe considerar

desde la etapa de diseo y formulacin, planeando
los componentes del proyecto de tal forma que
se tomen en cuenta, se faciliten y garanticen procesos de MyE. La etapa de planeacin y diseo es
crucial para todo el desarrollo del proyecto, pues
sistema
de MyE, estableciendo claramente la informacin
disponible antes de la intervencin (lnea base) y
determinando las necesidades de informacin (a
travs de la formulacin de indicadores) que permitan ir midiendo avances, efectividad e impacto.
N +
=
plan de MyE==
= W
cmo se debern organizar las actividades, responsabilidades y recursos para realizar el monitoreo
durante el desarrollo del proyecto.
Este monitoreo se realizar peridica y sistemticamente durante todo el tiempo de implementacin del proyecto. Esto implica el seguimiento
de las actividades y revisin de los objetivos, as
como la recoleccin, sistematizacin y anlisis de
datos. Posteriormente, se lleva a cabo el proceso

de evaluacin, como una etapa misma del ciclo del
proyecto. La evaluacin producir informacin
que es fundamental para la rendicin de cuentas,
la implementacin de recomendaciones y mejorar el desempeo. Estos aprendizajes pueden ser
valiosos tanto para determinar las necesidades de
reformulacin del mismo proyecto o para ser considerados en la formulacin de otros proyectos.
1.4 El Monitoreo y la
Evaluacin en la etapa de
formulacin del proyecto
Los primeros pasos de MyE se toman desde la etapa
de formulacin del proyecto. En esta etapa, las personas que formulan el proyecto tienen la responsabilidad de asegurar que su diseo lo haga evaluable
y que disponga de un buen sistema de MyE. Un
proyecto bien diseado, con una cadena de efectos
clara, ser fcilmente monitoreado y evaluado. Un
proyecto que no cumpla con esta caracterstica
muy probablemente fallar en la consecucin de
sus objetivos (o en la demostracin de los mismos).
Asegurar la evaluabilidad es por lo tanto el primer
control de calidad que se debe realizar sobre los
documentos de formulacin de un nuevo proyecto. Incluye cuatro momentos principales, que se
recomienda asegurar en la etapa de diseo:
- Que la lgica de intervencin sea coherente
y clara, que el diseo de los resultados, los
objetivos, las actividades y las estrategias est

/` @

;
tivo con relacin a los resultados y objetivos
del proyecto, y que existan los medios para
'
'

Pgina 25
- Que los planes del proyecto prevean actividades de monitoreo y evaluacin adecuadas, y
que exista un plan de monitoreo y evaluacin
con mtodos, procedimientos y personas res=

- Que las lecciones y las buenas prcticas aprendidas de los proyectos anteriores se incluyan
en el proyecto actual.
1.5 La planeacin a travs

del Marco Lgico
Existen distintos enfoques para la planeacin de
proyectos o programas de desarrollo, siendo algunos de los ms comunes el Enfoque de Marco Lgi X`/[

Objetivos (ZOPP, por su sigla en alemn) y la Gestin Basada en Resultados (GBR)3. En este manual,
nos centraremos en el Enfoque de Marco Lgico,
por ser uno de los ms ampliamente utilizados por
diversos donantes bilaterales y multilaterales y por
facilitar el diseo, la ejecucin de los proyectos y
procesos paralelos de MyE.
La Metodologa de Marco Lgico es un enfoque de
anlisis, diseo, planeacin, ejecucin y evaluacin
de proyectos que busca, a travs de una matriz,
resumir de manera global la lgica de funcionamiento de todo un proyecto o programa. Esta
metodologa est basada en la planeacin por objetivos y orientada a facilitar la participacin de los
;=

^ =
>
<
=>
{
= =

;
^=&
de desempeo del proyecto, puntos de referencia
e indicadores. Al determinar los indicadores y sus
=

'

blecen las condiciones para futuras evaluaciones y
ajustes al proyecto. Esto ayuda a formular, desde
un inicio, el plan de MyE del proyecto que incluye
el proceso de evaluacin (Ortegn et al., 2005).
3. Para un anlisis ms detallado sobre los distintos enfoques de gestin de proyectos de desarrollo, ver el captulo 1 del manual
Formulacin de proyectos: enfoques, procesos y herramientas (Londoo, 2009), en donde se explican los antecedentes histricos, las herramientas y las caractersticas principales de cada uno.
Pgina 26
Tabla 2. Estructura de la Matriz de Marco Lgico
LOGICA VERTICAL
LOGICA HORIZONTAL
Lgica de Intervencin
Objetivo General
+
'`= W
Resultados
Actividades
Indicadores
/

Medios
Costes
Supuestos
Condiciones Previas
` ;W=' >

<
=
=

@
=

= < te en cuatro tipos de anlisis: el de involucrados, el
de problemas, el de objetivos y el de estrategias.
Cada uno de estos anlisis se puede desarrollar a
travs de talleres y ejercicios participativos con la
poblacin involucrada4. En la etapa de planeacin,
estos anlisis se retoman para disear el proyecto
y el plan operativo para su ejecucin.
Todo este trabajo de diseo se resume en la matriz
de marco lgico (ver Tabla 2), que sintetiza lo que
el proyecto pretende hacer (Resultados, Objeti' = W +
'; [ '
a hacer (Actividades), cules son los supuestos
claves (Hiptesis) y cmo sern monitoreados y
'X
_ '

[
los insumos y productos del proyecto.
1.5.1 La lgica de inter vencin

La lgica de intervencin indica la estructura de
todo el proyecto y permite analizar las relaciones
de causalidad de forma vertical:
- Objetivo general
+
' = W
- Resultados
- Actividades
Las actividades que se llevarn a cabo para producir los resultados; los resultados que se producen
a partir del proyecto permitirn la realizacin del
+
' = W ' ^
^ =

; +
' = W =&

+
'; `<

= >
=
=
?
cunstancias ajenas al proyecto que deben existir
para que puedan implementarse las actividades
y puedan producirse los resultados y objetivos
= W +
'; N

se describen de forma breve los componentes de
esta lgica vertical.
Objetivo general: es la descripcin de la contribucin del proyecto a un problema ms amplio
(sectorial, regional o nacional). El objetivo general,

" = te el contexto y la problemtica general en la cual
el proyecto se introduce, y describe el impacto
que se espera tener en el largo plazo. Se espera
? =

;

'
=
=
? = W

&
=;X
' =yectos o medidas, desde distintos actores, pueden

=

[
Ob
responde al problema cen

@

? ?
; =
4. Para ms informacin ver: CE, 2002; Food and Agriculture Organisation [FAO], 2001; Guijt y Woodhill, 2002, y Ortegon et
al., 2005. Varios ejemplos sobre los ejercicios de rbol de problemas, as como tipos de Marco Lgico se pueden encontrar en
Fundacin CIDEAL, 2001.
` "

==
`+
' = W
est dirigido a reducir las causas que generan el
problema central que el proyecto busca resolver.
Resultados: son los componentes que deber
=
= ' ^
^

de vida. Si se producen los resultados, se podr
^ +
' = W = `
una formulacin correcta, todos los resultados

= ;
+
' = W @
; =
conseguirlo. Si un resultado planteado depende
ms de factores externos que del propio proyecto,
no es un resultado adecuado. Los responsables
del proyecto deben responder por la consecucin
de cada uno de los resultados.
Un objetivo o resultado correctamente planteado,
debe ser:
`= W X

@=ticular deseada).
- Medible.
- Realista en el contexto y con los recursos disponibles.
- Pertinente (responde a los problemas pre

>

;

'[
K

=
@ >
lmite de cumplimiento.
Actividades: son todas las acciones que se debern llevar a cabo para producir los resultados

=
=
teriales y humanos. Las actividades dependern
de las estrategias seleccionadas en el diseo del
proyecto. Deben ser realistas en tiempo y recursos y considerar el contexto local, as como las
condiciones previas necesarias.
Los trminos empleados por distintos donantes
para cada nivel de la lgica de intervencin pueden
'
` =

Pgina 27
de la Comisin Europea, por ser una de las ms

utilizadas en la cooperacin internacional. Sin
embargo, es recomendable tener en cuenta que
existen diferencias en la terminologa de cada
organizacin o donante: algunos denominan al
Objetivo general como Fin, Finalidad (CIDA, DFID)
u Objetivo de desarrollo (PNUD). Los Objetivos
= W =
"+
'
diatos (PNUD) u Objetivos del proyecto (SIDA).
Finalmente, los resultados tambin son denomi < = XK% ]
Mundial, CIDA y DFID).
La lgica horizontal de la matriz permite evaluar o
medir los alcances del proyecto y es, por lo tanto,
la parte central del monitoreo y de la evaluacin.
Est formada por:
Indicadores: son descripciones operativas de
los objetivos y resultados del proyecto en trminos de cantidad, calidad, grupos metas, tiempo
y localizacin. Los indicadores sirven para medir
y dar seguimiento a lo que queremos lograr con
el proyecto, presentando informacin necesaria
para determinar el progreso hacia el logro de
las metas establecidas. Los indicadores de actividades se representan con los recursos y medios
empleados para llevar a cabo las actividades. Por
ser un componente fundamental del sistema de
MyE, los indicadores se vern con mayor detalle
en el captulo 4.
establecen en dnde
y cmo se pueden obtener los datos y comprobar
la informacin para el clculo de los indicadores.
Supuestos o hiptesis: a partir de un anlisis

;

y polticos que pueden limitar o hacer que fracase el proyecto, se desarrollan los supuestos,
expresados como hiptesis positivas que deben
cumplirse para poder avanzar en las actividades,
resultados y objetivos. Los supuestos son externos: no dependen ni pueden ser controlados por
el proyecto. El MyE debe prestar especial atencin
Pgina 28
al cumplimiento de las hiptesis pertinentes y

darles seguimiento a lo largo del proyecto, y en
la evaluacin revisar si han cambiado las hiptesis
planteadas en un principio. El tener en cuenta las
hiptesis ayuda a revisar y prever lo necesario para
una mayor viabilidad del proyecto y sostenibilidad
de sus resultados e impacto.
Como ya se mencion, un diseo de calidad de
la Matriz de Marco Lgico es fundamental para
poder llevar a cabo un monitoreo y una evaluacin
adecuados y pertinentes. Si el diseo de la lgica de intervencin no es claro y los indicadores
estn mal formulados, el proceso de MyE ser
sumamente complejo y ser muy difcil para el
equipo y el responsable del proyecto analizar el
=; =

de cambios en la accin.
Captulo 2
Monitoreo
Monitoreo
En esta seccin se revisa el monitoreo desde una

perspectiva general, y se enfoca sobre todo en sus
caractersticas y procesos operativos. El diseo
del sistema de MyE se basa en la seleccin de la
informacin que ser requerida durante todo el
proceso posterior de seguimiento y evaluacin
del proyecto, as como en la recoleccin de los
datos, su sistematizacin y su anlisis. Dada su importancia, estos temas se vern con mayor detalle
en los captulos 4, 5 y 6.
El monitoreo es una continua comprobacin de la
ejecucin del proyecto de acuerdo a lo planeado
y de su impacto inicial a travs del proceso de
recoleccin y anlisis de los datos, de elaboracin
de los informes y del uso de la informacin. Es
un proceso continuo y estructurado de obtencin
y anlisis de datos e informacin que involucra
;
^

proyecto. El monitoreo debe ser visto como un
proceso integral de la ejecucin del proyecto, que
se lleva a cabo de forma paralela a las actividades,
las cuales son revisadas y actualizadas constante
y sistemticamente durante toda la vida del proyecto. El monitoreo est entonces tan ligado a las
mismas actividades del proyecto que en muchas
ocasiones es visto como una labor cotidiana de
la implementacin y no como un proceso independiente y adicional.
2.1 Planeacin del monitoreo

Para realizar un seguimiento adecuado del proyecto, se recomienda contar con un plan de monitoreo que debe ser acordado entre los invo X =
[
hacerse desde la etapa de diseo del proyecto,
pensando estratgicamente tanto en los procesos
de monitoreo como en los de evaluacin. Esto es
fundamental para que puedan considerarse los
recursos necesarios y para posibilitar la operacin
del monitoreo desde el inicio de las actividades.
Este marco debe facilitar el monitoreo sistemtico
y debe responder a las siguientes preguntas:
Pgina 31
Qu polticas y procesos deben

guiar el monitoreo?
`=
;

detalles acerca del procedimiento de monitoreo.
N;

;
? '
la priorizacin que tendr el MyE en el proyecto, las
=W
;
^
/`

= =

&
= W
? ' "
? &
utilizadas, quin lo prepara y quin lo lleva a cabo.
N

?"=
/` ;&==

otros involucrados en el proyecto.
Qu tipo de informacin
ser necesaria? Qu se va
a monitorear?
Es fundamental discutir con los responsables y

= ?"
@

requiere y determinar las preguntas y los indicadores relevantes para obtenerla. Si bien la seleccin de los indicadores es importante desde
la planeacin, no siempre se podrn determinar
todos los indicadores desde el inicio del proyecto,
y ser necesario irlos adaptando conforme ste
se desarrolle. La informacin que se determine
para el monitoreo ser esencial para la evaluacin

=

tres categoras que corresponden a diferentes

- Informacin sobre la ejecucin de las
actividades planeadas y nivel de participacin

= =
gestin cotidiana de los proyectos sobre el
terreno. Estos datos se obtienen con un monitoreo sistemtico sobre la marcha que permite

=
surgen.
- Informacin sobre los resultados obte
=

=
comprobar los avances y revisar los planes de
trabajo. Esta informacin se puede obtener a
Pgina 32
travs de un monitoreo peridico, que permita

analizar los problemas y obstculos principales
y sugerir medidas correctivas.
- Informacin sobre la consecucin del ob

para revisar
la lgica de intervencin y el avance hacia la
transformacin de problemas. Para este tipo de
informacin se realiza el monitoreo en momen = W '
= X
caso, a travs de evaluaciones intermedias), de
manera que pueda sugerir ajustes en el diseo
o la intervencin.
Quines sern
los responsables de levantar
la informacin?
Desde la etapa de diseo, es necesario que las funciones y procedimientos del monitoreo sean conside ;<; ;
^

del proyecto. Dependiendo del tipo de informacin
que se vaya a recolectar, las fuentes y los mtodos,
habr distintas personas responsables de reunirla.
La asignacin de responsabilidades debe estar clara
y ser aceptada por todos los que van a intervenir.
Es necesario determinar si las actividades de monitoreo y evaluacin sern realizadas por personal
en terreno, por personal externo al proyecto (de
la misma organizacin) o por personas externas
;
^
` = & ^
administrativa, la credibilidad, la objetividad, el conocimiento del proyecto y el potencial para utilizar los
resultados. No debe olvidarse que un proceso de
monitoreo requiere recursos humanos capacitados,

;
? ==
=
;
recursos para la capacitacin del personal.
Qu presupuesto se requiere para

las actividades de monitoreo?
`

=yecto para el monitoreo y la evaluacin y asignar
= = = W =

'

Se recomienda considerar los costos de personal e
instalaciones, talleres y reuniones de capacitacin y
costos de la recoleccin de datos (dependiendo de
la tcnica que se emplee, se debern contemplar
los recursos humanos y materiales necesarios).
Cmo se recolectar
la informacin? Qu mtodos
se emplearn para llevar a cabo
las actividades de monitoreo?
`!
<
= ">
=
la recoleccin de informacin, la seleccin de las
ms adecuadas depender de la naturaleza del
proyecto, as como de la capacidad del personal y
de los involucrados, entre otros factores. Al decidir sobre la tcnica para obtener informacin, es
bueno tener en cuenta que dicha herramienta ser
empleada de forma sistemtica y peridica, dado
que el monitoreo es un proceso continuo. Tener
esto en mente ayudar tambin a considerar la
disponibilidad de recursos humanos y materiales.5
Cundo se planea la realizacin

de las actividades de monitoreo?
Si bien el monitoreo es un proceso continuo y
sistemtico durante toda la vida del proyecto, la
recoleccin de datos debe ser realista, lo cual
implica asegurar que la frecuencia y la cantidad
de herramientas y datos requeridos no se vuelva
una carga para los responsables del proyecto o
=

;; comienda una mayor frecuencia para indicadores
y datos de proceso y una menor frecuencia para
obtener informacin acerca del efecto o impacto
del proyecto. Los cambios sociales por lo general
toman mucho tiempo, e intentar comprobar los

@
@

ver la diferencia de un momento a otro. En la
mayor parte de los casos, la informacin slo es
5. Para ms informacin sobre los distintos tipos de mtodos de recoleccin de datos, ver el captulo 5.
Monitoreo
relevante cuando permite ver una tendencia, lo

cual puede observarse solo a partir de la recoleccin de datos en distintos momentos de la vida
del proyecto (Bakewell et al., 2003).
Quines se encargarn de organizar

y analizar la informacin?
En la mayor parte de los casos, el personal a cargo
de la ejecucin del proyecto es el responsable de
organizar y analizar la informacin obtenida del
monitoreo. Sin embargo, dependiendo de la organizacin, diferentes personas tendrn un rol distinto
en el anlisis de los datos. De tal forma que el
personal sobre terreno podr tener la funcin de
organizar la totalidad de la informacin y hacer un
primer nivel de anlisis, mientras que el personal de
;
^

X
pas o regin) se encargar de hacer un anlisis de
la informacin seleccionada y previamente analizada
(Bakewell et al., 2003).
Pgina 33
un inicio quin puede y quiere estar involucrado;

as como aclarar las expectativas de los participantes en los procesos. Un buen monitoreo slo se
podr efectuar si los involucrados lo consideran
importante y valioso. Por esto, es recomendable
que se tomen en cuenta los intereses de los bene

=

desde la etapa de diseo y preparacin.
2.2 Formatos
para el monitoreo
Como ya se mencion, el proceso de monitoreo
involucra a distintos actores; sin embargo, el personal responsable de la ejecucin sobre el terreno
es el que debe llevar el registro de las actividades
y los resultados. Esta labor puede facilitarse si se
tienen herramientas para registrar la informacin,
tales como:
- Formatos del Plan de Monitoreo
Cmo se emplearn los resultados

del monitoreo?
- Formatos de reporte estandarizados (para in@

'
[
La difusin de los resultados del monitoreo es

importante para el aprendizaje, pues sirve tanto
para el mejoramiento del proyecto en ejecucin
como para proyectos futuros. Por lo tanto, es
fundamental que el plan de monitoreo contemple
mecanismos, tiempos y recursos de difusin de
resultados, de lecciones aprendidas y de mejores prcticas (Bakewell et al., 2003). Asimismo,
al disear el plan de monitoreo se recomienda
considerar e incluir los riesgos posibles que pueden presentarse durante el proceso. El anlisis y
la difusin de resultados se explicarn con ms
detalle en el captulo 6.
- Reportes y minutas de reuniones
Participacin de las partes

involucradas en el proceso
de monitoreo
Como vemos, existen diversos formatos que pueden ayudar a organizar las actividades del monitoreo, as como los tiempos, recursos y objetivos
de las mismas. Estos formatos pueden ser elaborados con la periodicidad que se estime necesaria
(mensual, semestral, etc.). Es importante desarrollar instrumentos y prcticas de monitoreo
que respondan a las estructuras y estrategias de
El monitoreo debe contar con la participacin de

las partes implicadas en el proyecto de tal forma
que estn involucradas en su diseo y ejecucin
desde el comienzo y comprendan claramente sus
=

- Reportes de visita
- Reportes de las actividades de recoleccin de
datos
- Diarios del equipo, en donde se registra infor

'
= W
de monitoreo
- Registro del proyecto por medios diversos
como fotografas o notas en medios de comunicacin (prensa, entrevistas, video)
Pgina 34
intervencin de cada organizacin, adaptando los

formatos de acuerdo a las necesidades del propio
proyecto u organizacin.
En la Tabla 3 se muestran dos ejemplos de for? = <
=
=
diseo de un plan de monitoreo y el segundo para

un registro o informe de monitoreo, los cuales
= = ;<

cada organizacin6.
Tabla 3. Formatos para plan e informe de monitoreo

Plan de monitoreo
Nombre del Proyecto:
Duracin del Proyecto:
Equipo del Proyecto:
Lgica de Intervencin
Indicadores
Responsable
Actividades
Tiempos
Y
"= <

@
@
? =
= ;<
;
^

Nombre del Proyecto:

Tcnica:
Lgica
de Intervencin
Registro o Informe de Monitoreo

Fecha:
Fuente:
Periodo de Informe:
Indicadores
Estado de Avance
Comentarios o Recomendaciones
Fuente: Tassara, 2010
El registro de los resultados del monitoreo se

puede organizar de acuerdo a la lgica de intervencin del proyecto, ordenando los indicadores
para cada nivel y reportando sobre los avances
y resultados de cada uno. En los comentarios y
observaciones se pueden incluir explicaciones de
la diferencia entre lo planeado y lo logrado, as
como recomendaciones de cambios en el sistema
de MyE (ya sea en los indicadores, la tcnica de

recoleccin de datos o la revisin de la fuente).
N=

@
+ @to se puede hacer un anlisis esquemtico del
progreso logrado en el periodo, los puntos que
se deben cuidar, las condiciones externas que esW
= =

de los indicadores y la utilidad de los mtodos
6. Ver tambin el Anexo 4, donde se encuentran un ejemplo de un plan y un formato de monitoreo.
Monitoreo
de recoleccin de datos. Con este resumen se

=

?
cuidar y hacer recomendaciones para cambios en
la implementacin y en el sistema de monitoreo.
De esta forma, el monitoreo puede servir no solo
para alimentar la evaluacin, sino tambin para la
toma de decisiones en el da a da.
2.3 Desarrollo del monitoreo

por niveles de la
organizacin
Por lo general, el monitoreo de una organizacin
se realiza en tres niveles diferentes:
- Equipo del proyecto sobre terreno
- Coordinadores nacionales o regionales
- Responsables de la sede principal (por sec& ; ;& [
Distintos niveles de gestin son responsables de
distintos tipos y actividades de monitoreo, de
acuerdo a las necesidades de informacin de la
organizacin. Cada rea determinar qu actores deben estar involucrados y las tcnicas de
recoleccin de datos ms adecuadas. Generalmente, conforme los reportes del monitoreo son
enviados a niveles ms altos de la organizacin la
@

&

=
da. En cada rea se analiza la informacin recibida
y se incluye un nuevo anlisis.
Nivel del equipo del proyecto

sobre terreno
El primer nivel del monitoreo es responsabilidad
del director y de los administradores del proyecto,
que mantienen actualizados los documentos de
registro y los archivos administrativos y de gestin.
La informacin obtenida se resume en un formato
de informe de monitoreo, aproximadamente cada
mes o cada tres meses. El propsito principal del
monitoreo en este nivel es el de apoyar la gestin
cotidiana a travs de la reunin de datos sobre
Pgina 35
las actividades diarias, para tener la informacin

requerida en anlisis posteriores (ya sea en este
nivel o en el de los coordinadores regionales o
nacionales).
Nivel de coordinadores nacionales

o regionales
` ;
'

na de coordinacin (del pas o regin), que se
basa en los informes y reportes entregados por
los responsables del proyecto y otros materiales relacionados con la planeacin. En esta etapa
se hace una primera apreciacin de la estrategia
de ejecucin, se revisan avances y limitantes y
se sugieren posibles medidas correctivas para el
seguimiento. A partir de este anlisis, los coordinadores deciden si es necesario llevar a cabo
misiones de monitoreo para visitar los proyectos
que presentan problemas.
Este tipo de monitoreo pretende valorar la efectividad de las actividades, los avances hacia la sostenibilidad del proyecto, el sentido de apropiacin

=
+
institucional y de gestin operativa, y la coherencia
y complementariedad con otras acciones realizadas en la misma regin o pas. Permite adems
generar conclusiones generales sobre la ejecucin

=

hacer recomendaciones para el siguiente periodo
+
Y
@
<
breve informe para los directores del proyecto y
para la sede principal. Este informe revisa los cro; =

es necesaria una extensin del plazo del proyecto
o una reasignacin del presupuesto.
Nivel de sede principal

'

^
informes que llegan del proyecto y los transmite
=

=< =

=
organiza misiones al lugar del proyecto con el
objetivo de revisar la lgica global de intervencin

;
= @ =-
Pgina 36
blemas que se hayan presentado. Estas misiones

"= <
= '

=

de hacer o no una misin sobre terreno depender de la duracin, el presupuesto del proyecto,
la importancia estratgica de la iniciativa o la di
=

La Tabla 4 ayuda a tener una idea sobre cmo se

pueden distribuir las actividades del monitoreo
bajo la responsabilidad de distintos actores comprometidos en la gestin del proyecto, desde el
terreno hasta la sede principal.
Tabla 4. Organizacin de las actividades de monitoreo por niveles de la organizacin

Informes
Frecuencia
Contenido
Avances en el desarrollo
Registros y reportes Regulares (mensual Apoyar la gestin cotidel proyecto, participade monitoreo
o trimestral)
diana

Calidad de los resultaApreciar los avances
dos y coherencia con un
Lapsos intermedios
hacia los resultados pla- programa ms amplio
Informes sintticos (de trimestrales a
neados y analizar cambios u otros proyectos de la
semestrales)
en los planes de accin
misma regin. Respuesta

Apreciar la pertinencia
Revisin del proyecto,
del proyecto o de la
coherencia con estrategia
Informes generales Anuales
lgica de intencin y
de la organizacin, impachacer recomendaciones

a futuro
Fuente: Gosparini et al., 2004
Finalidad
Responsables
Directores y administradores del
proyecto y equipo
Coordinador/a a
nivel regional o
nacional
Director/a de la
organizacin
Captulo 3
Evaluacin
Evaluacin
La evaluacin es una apreciacin, lo ms sistemtica y objetiva posible, de un proyecto en curso o

ya realizado, de su planeacin, ejecucin y resultados. Su propsito es determinar la pertinencia,
=

+
'

^
=

=
y la sostenibilidad (OECD/DAC, 2002).
La evaluacin se construye a partir del monitoreo peridico y puede efectuarse en diferentes
momentos del ciclo del proyecto, o incluso aos
despus de completada la accin (en el caso de
evaluaciones de impacto o sustentabilidad)(Ortegon et al., 2005).
Una buena evaluacin se caracteriza por:
- Ser imparcial y transparente
- Tener credibilidad: ofrece informacin con
!

entre resultados, conclusiones y recomendaciones.
Pgina 39
- Pertinencia: est relacionada con la formulacin del proyecto, esto es, qu tanto el diseo
de la intervencin responde a las necesidades

busca avanzar hacia la solucin de los proble

'

a la consistencia de diseo de acuerdo a la
situacin local y a las prioridades de desarrollo. Algunos factores para tomar en cuenta y
asegurar la pertinencia de la accin son:

cacin y seleccin de grupos meta

=

;=

- Participacin de las partes interesadas locales en la fase de formulacin y en el ciclo
del proyecto en general.
- Calidad del Marco Lgico, incluyendo las
>
=

;

- Ser til: contribuye oportunamente al proceso de decisin de aprendizaje organizativo

y de los involucrados.
- Realismo en la seleccin de los objetivos y

de los servicios que se pretende ofrecer.
- Tener elementos participativos: +

intereses, necesidades y percepciones de las
partes involucradas.
- Apreciacin de las capacidades locales de

absorcin y de ejecucin.
relacin equilibrada entre el

- Retroalimenta la toma de decisiones y el
aprendizaje organizativo y social: a travs
del anlisis de la informacin y la difusin de
los resultados.
3.1 Criterios bsicos

de la evaluacin
La evaluacin sirve para revisar si un proyecto est
funcionando y si se estn logrando los objetivos
planteados. Esta valoracin del avance y la calidad
del proyecto se fundamenta en cinco criterios
bsicos (OECD/DAC 2002):
!

=
- Coherencia con otras iniciativas de desarrollo en el mismo pas, regin o sector.

proyecto produce los resultados esperados y
=
; +
' = W
del proyecto. Se valoran:
@ ?

+
' = W
@ tores externos.
- La capacidad de gestin para asegurar que
los resultados conseguidos permitan lograr
+
' = W

==

rios.
Pgina 40
- Los efectos potenciales obtenidos sobre

los temas transversales (en diferentes casos
podrn ser, por ejemplo, temas de gnero,
medio ambiente, fortalecimiento de capacidades, etc.)
que se inscribe el proyecto, es decir, tomando

en cuenta el papel de otros actores y variables
sociales, econmicas, polticas y medioambientales nacionales o globales. El anlisis del impacto
normalmente se concentra en:

brindan y gestionan los servicios y se realizan
las actividades previstas del modo ms apropiado de acuerdo con los medios, recursos y
tiempo disponibles para producir los resultados
= `&

tra en la calidad de la gestin del proyecto y en
el uso de la alternativa econmicamente ms
efectiva para conseguir los mismos resultados.
Este anlisis se puede hacer a partir de:
- La medida en la cual se han logrado los

objetivos globales y el aporte del proyecto
para su consecucin.
@ ! ? >

bre el impacto global.
- El impacto no planeado del proyecto.
- Los posibles efectos a largo plazo del proyecto y su sostenibilidad.
- El impacto del proyecto sobre temas transversales.
- Gestin del presupuesto.

==
'

;<
el cronograma establecido.
- Aprovechamiento de los recursos locales e
involucramiento y alianzas con otros actores.
- Calidad de los procedimientos y las prcticas.
N&

=
'

relacin con otros proyectos similares.
- Impacto: @ =
(positivos y negativos; intencionales o no; directos e indirectos) sobre los grupos meta o bene

W @ ;
< =
& ; ;&
`
=

;

'= " nico, econmico, sociocultural e institucional.
El impacto est vinculado a la relacin entre el
+
' = W +
';
proyecto (aunque algunos donantes u organiza

= = ^

' +
' = W [`
=
tener en cuenta que en este nivel el proyecto es
slo una de muchas variables que contribuyen
a un resultado ms amplio. As, el impacto se
'<
!;
- Sostenibilidad:

cual los impactos de la intervencin tienen la
posibilidad de continuar despus del cierre
= %
'<

;=

?
=
dar continuidad a los objetivos del proyecto
(desarrollando actividades, gestionando apoyos, incidiendo en el gobierno local, etc.) aun
despus de la salida del personal del proyecto.
Este criterio es muy amplio, y la importancia
relativa de los diferentes temas depende de la
naturaleza del proyecto y de su relacin con el
contexto local. Los anlisis de sostenibilidad
pueden centrarse en:
- Sentido de apropiacin de los objetivos por parte de las personas involucradas
(depender en parte de su participacin en
el diseo y la ejecucin del proyecto).
- Sostenibilidad institucional la medida en la
= =
tersticas de las organizaciones o instituciones
locales y en la capacidad de stas de desempear su papel despus del cierre del proyecto.
si los servicios
pueden seguir funcionando cuando se agoten los fondos externos, y si se genera una
Evaluacin
Pgina 41
capacidad local para sostener los gastos de

operaciones despus del cierre del proyecto.
factibilidad o mejorar el diseo del proyecto

que se pretende implementar.
- Sostenibilidad sociocultural si el proyecto tiene en cuenta el contexto social y cultural, as como la percepcin local de las necesi Y
"'

otras partes interesadas han aceptado y adoptado los cambios producidos por el proyecto.
- Evaluacin sobre la marcha: se realiza durante la ejecucin del proyecto para evaluar
las actividades del proceso mientras estas se

=
la introduccin de ajustes.
- Sostenibilidad tcnica si la tecnologa y

el conocimiento brindados se concilian con
las tradiciones, capacidades, conocimientos
>
!

ciarios pueden mantener la tecnologa adquirida sin asistencia externa.
- Evaluacin al cierre:
^
=
^ ;

resultados y efectos tempranos de la intervencin.Tambin puede dar recomendaciones para
intervenciones futuras.
3.2 Tipos de evaluacin

En el marco de un proyecto, programa, sector
o pas se pueden hacer diversos tipos de evaluaciones. De forma general, se suelen dividir las
evaluaciones en formativas y sumativas. Las evaluaciones formativas son evaluaciones intermedias
y peridicas sobre el desempeo del proyecto, se
consideran formativas porque su objetivo bsico
es mejorar el desempeo del proyecto. La evaluacin sumativa o postproyecto examina el impacto
= ' ^? >
^
!

{
;

nes introducidas como resultado del monitoreo
u otras evaluaciones, y el alcance en cuanto al
objetivo de desarrollo del proyecto.Tambin existen las evaluaciones o apreciaciones de impacto,
que valoran los efectos positivos o negativos de
un proyecto o programa sobre individuos, hogares, instituciones o el medio ambiente. Estas
evaluaciones pueden medir impactos de mediano
o largo plazo. Otras distinciones de los tipos de
evaluaciones son las siguientes:
Por etapas en el ciclo del proyecto

- Evaluacin Ex ante: es un anlisis del contexto, de estudios preliminares o de intervenciones anteriores que permitan valorar la
- Evaluacin ex post: se realiza despus (desde meses hasta varios aos despus) de concluido el proyecto, evaluando los resultados con
la intencin de valorar el impacto del proyecto
en el largo plazo y deducir indicaciones para
futuras intervenciones similares.
Por agente
- Autoevaluacin: la realizan personas involucradas directamente en la ejecucin del
proyecto. Las autoevaluaciones se llevan a cabo para fortalecer las capacidades internas y
empoderar el equipo del proyecto y los socios
locales. Existe una modalidad de autoevaluacin asistida, en la que un externo apoya las
acciones de evaluacin, pero sta es realizada
por los actores locales, fomentando su empoderamiento.
- Evaluacin interna: la realizan personas que
forman parte del equipo de la organizacin,
pero que son externas al proyecto.
- Evaluacin externa: La realizan personas
externas al proyecto y a la organizacin (sin

;<
"
[
'
? @ < = !ternas, a menudo se consideran ms objetivas
y se llevan a cabo con =

responsabilidad (ver Tabla 5).
Pgina 42
Tabla 5. Ventajas y desventajas de evaluaciones externas e internas

Evaluacin Interna
Ventajas
- El evaluador conoce la manera de operar de la organizacin.
- Genera menos preocupacin y rechazo.
- Se desarrollan capacidades internas.
- Conclusiones y recomendaciones ms adaptadas a la
realidad y por lo tanto ms fciles de implementar.
Desventajas
- Es ms difcil mantener una opinin objetiva frente
al proyecto (se pueden evitar valoraciones crticas o
negativas).
- Posibilidad que el evaluador carezca de las capacidades
necesarias.
- Posible tiempo limitado para comprometerse con la
evaluacin.
Evaluacin Externa
Ventajas
- Al no haber intereses personales, es ms objetiva.

;
^
'
- Al ser especialista, el evaluador tiene las capacidades y
los conocimientos tcnicos necesarios.
- Puede dedicarle ms tiempo.
Desventajas
- El evaluador puede estar descontextualizado sobre las
polticas, procedimientos y caractersticas de la organizacin o el entorno.
- No siempre se est en condiciones de dar seguimiento a
la efectiva implementacin de las recomendaciones.
- Por lo general es ms costosa.
- Si bien es ms objetiva, tambin puede haber un sesgo
del evaluador por quedar bien con la organizacin y ser
menos crtico en las conclusiones.
Fuente: Gosparini et al., 2004.
3.3 Desarrollo
de la evaluacin
- Cuando un proyecto est teniendo muchas limitaciones, atrasos o no ha logrado avanzar hacia
la consecucin de los objetivos planteados.
Criterios de seleccin de los

proyectos para evaluar
- Cuando un proyecto tiene una larga duracin.
Por lo general, es difcil contar con recursos para evaluar todos los proyectos de un programa
de una organizacin. Por otro lado, puede que
no sea necesario evaluar todos los proyectos y
& ; '
= W
slo algunos (United Nation Educational, Scientifc
and Cultural Organization [UNESCO], 2009). Los
siguientes son posibles criterios de seleccin de
los proyectos a evaluar:
- Cuando un proyecto tiene un presupuesto muy
alto.
- Cuando se est proponiendo una segunda fase
o una ampliacin del proyecto.
- Cuando un proyecto es considerado nuevo o
estratgico, y se quiere ampliar el conocimiento
para mejorar otras acciones futuras.
- Cuando un proyecto se lleva a cabo bajo modalidades operativas particulares (por ejemplo,

=
@ [
Al determinar qu proyecto se va a evaluar, es
necesario preguntarse: Qu nos interesa evaluar
en particular? Se quiere evaluar todo un proyecto
o slo un componente? Se quieren evaluar todos
los temas del proyecto o slo una estrategia o
tema transversal del mismo?
Planeacin de la evaluacin
Es fundamental que el mbito de la evaluacin sea
claro desde un inicio, para asegurar resultados y

=
<

bien las evaluaciones pueden enfocarse en distintos aspectos o temas; por lo general, se centran
en un proyecto, un programa, un sector, una estrategia, un tema transversal o en las relaciones
Evaluacin
de una organizacin. Este manual se centra en el

MyE de proyectos, pero los criterios y principios
pueden ser aplicables tambin para otros mbitos.
Tambin se debe tener claro cul ser el propsito
de la evaluacin, ya sea que est en funcin de las
necesidades de la agencia implementadora, de la
;
^

^

de la evaluacin pueden estar relacionadas con
la gestin del proyecto, para introducir medidas
correctivas; con el aprendizaje, para fortalecer el
conocimiento de las organizaciones y mejorar el
desempeo, o con el fortalecimiento de las capacidades de socios locales, el equipo del proyecto

La evaluacin requiere asignacin de tiempo y
recursos para un trabajo especial, que puede involucrar la participacin de profesionales especializados no asignados al proyecto. En este caso,
la organizacin que solicite una evaluacin debe
tener claro los objetivos y metodologas, lo cual
se puede facilitar mediante la elaboracin de trminos de referencia y la seleccin adecuada del
evaluador.
Trminos de referencia
Los trminos de referencia (TdR) son elaborados
por la organizacin que est solicitando la evaluacin, sea sta interna o externa. Sirven para guiar
toda la evaluacin al determinar su enfoque y propsito, y lo que se espera del evaluador. Los TdR
deben desarrollarse en coordinacin cercana con

= %
+ tivo (por qu se realiza la evaluacin); el alcance
(qu se debe evaluar), y los parmetros generales
para llevarla a cabo (actividades y metodologa).
Los trminos de referencia de una evaluacin por
lo general incluyen: informacin bsica sobre el
proyecto (datos, antecedentes, alcance, caractersticas, e informacin bsica de la organizacin que
lo implementa); propsito y enfoque de la eva
X+
'; +
' = W [~
metodologa (parmetros generales para realizar
la evaluacin: qu metodologas se necesita em-
Pgina 43
plear, si se requiere llevar a cabo actividades particulares, preguntas clave, nivel de participacin de

@
@ '

etc.), y condiciones del contrato de evaluacin
(capacidades requeridas en el evaluador, responsabilidades, tiempos y costos).
Seleccin del evaluador

Una vez que se tengan los trminos de referencia,
se puede seleccionar al evaluador o al equipo de
evaluacin. Tanto en una evaluacin interna como
en una externa, es recomendable que el equipo de
evaluacin est formado por personas externas y
personas involucradas directamente en la ejecucin del proyecto. En la seleccin del evaluador es
importante considerar la combinacin de cualidades, habilidades (de evaluacin o de conocimiento
"
= W [ !=

=
?
= '
;<
caractersticas del proyecto, el objetivo de la evaluacin y los mtodos seleccionados. En cualquier
caso, es necesario lograr un buen equilibrio entre
capacidades de evaluacin, experiencia tcnicosectorial y conocimiento del contexto local.
Conviene preguntarse si el evaluador

- Tiene las capacidades de evaluacin solicitadas?
- Posee los requisitos de conocimiento tcnico-sectorial?
- Tiene experiencia en evaluaciones similares?
- Tiene una comprensin adecuada del contexto sociocultural local?, habla el idioma
local?
- Demuestra capacidades de liderazgo y de
comunicacin?
- Tiene capacidad de facilitacin y manejo de
grupos?
- Es asertivo para establecer sus propias con

=&

Y
!=

" = Wcos de la organizacin (por ejemplo mtodos
participativos)?
Pgina 44
Plan de trabajo
El primer producto elaborado por el evaluador
es el plan de trabajo o plan de la evaluacin, que
representa su propuesta para realizar el trabajo,
teniendo en cuenta los trminos de referencia. Es
importante que dicho plan de trabajo sea compartido con el equipo del proyecto, pues es en este
momento inicial cuando se puede hacer cambios
al plan y asegurar la apropiacin del proceso de
evaluacin. El plan de trabajo es fundamental, ya
que ser un punto de referencia para todo el
desarrollo de la evaluacin. Se recomienda incluir:
- Visin general del proyecto y del contexto: comprensin del evaluador del contexto y los antecedentes, del proyecto y de la
organizacin. Esto se desarrolla a travs de la
revisin de los documentos y de la consulta
con el equipo del proyecto.
- Diseo metodolgico indicativo: el enfoque
de la evaluacin, los objetivos (generales y espe W [ ;
zacin contratante y a la propuesta del evaluador,
y las preguntas de evaluacin o hiptesis.
- Matriz de evaluacin: reformulacin de las
= ; = W '

de evaluacin, los indicadores, las fuentes de
datos y los mtodos para su recoleccin (ver
Tabla 6).
- Metodologa: es la estrategia para conseguir
los objetivos de la evaluacin, teniendo en
cuenta la informacin disponible, los tiempos

y los recursos. Aqu se incluyen los mtodos de
recoleccin de datos, actividades y explicacin
de los pasos previstos para la evaluacin. Si hay
sistemas de MyE ya diseados y adecuados a
las necesidades de evaluacin, se recomienda
que el evaluador los emplee para aprovechar
la informacin existente.
- Cronograma de actividades: tareas y fechas lmite de las fases de evaluacin (fase de
preparacin, visitas sobre terreno, elaboracin
del informe, presentacin de los resultados al
?
=

[
- Composicin del equipo de evaluacin:
composicin (evaluadores, coordinador sobre
terreno, asistente de evaluacin, etc.) y responsabilidades de cada uno.
ndice indicativo de los
contenidos del informe de evaluacin y la estructura de la presentacin. En este apartado
se incluyen tambin la extensin, el tiempo de la
'
; = W =
Implementacin de la evaluacin
Una vez que la organizacin gestora de la evaluacin haya aceptado el plan de trabajo y se haya seleccionado y conformado el equipo de evaluacin,
se puede comenzar la evaluacin. Como acciones
previas, se recomienda:
- Reunir y revisar la informacin disponible sobre
el contexto y sobre el proyecto (propuesta ini-
Tabla 6. Ejemplo de una matriz de evaluacin

Criterios
Preguntas de
desempeo
Pertinencia

Impacto
Sostenibilidad
Indicadores
Fuentes de

Mtodos de
recoleccin de datos
Evaluacin

=

@

W W

'
;
nes y documentos sobre la problemtica o el
contexto, etc.).
- Programar que el evaluador o el equipo realicen
al menos una visita previa al lugar del proyecto
para recolectar informacin que no est disponible, y para asegurar una contextualizacin
adecuada si el evaluador es externo. En esta
visita puede haber una reunin con las personas que estarn involucradas en la evaluacin
(responsables de la ejecucin del proyecto, y
quienes darn la informacin).
- Entregar a los responsables del proyecto el cronograma, los itinerarios y el plan de evaluacin.
- Considerar aspectos logsticos y organizativos
antes de la salida, y planear agendas alternas a
partir de un anlisis de riesgos.
- Seleccionar y revisar las tcnicas para la recoleccin de datos y los distintos mtodos de
evaluacin, de acuerdo a los resultados de las
visitas y reuniones preliminares.
Durante el desarrollo de la evaluacin se recomienda la participacin activa de diversos acto

?
=
proyecto, otras organizaciones, donantes y otras
partes interesadas, sobre todo del nivel local. El
gestor de la evaluacin deber decidir sobre el

'

si es pertinente y existen las condiciones necesarias para realizar una evaluacin participativa.
Para guiar el trabajo de la evaluacin se puede
=

&
X=

= [=

cada uno a los objetivos y estrategias generales
= W = =

que el enfoque de la evaluacin se concentre en
una parte del proyecto, un tema transversal, un
problema o un solo criterio de evaluacin (por
+ =

= [
Pgina 45
Al desarrollar la evaluacin, es posible que el

evaluador se enfoque en:
- Aspectos tcnicos y de proceso del proyecto
X

'

en el uso de los recursos).
- Nivel de cumplimiento con la lgica de inter'
=
^

=
+
'
= W +
';
- Los resultados o impactos que se generaron
en relacin con las intenciones del proyecto.
Tambin es posible que el evaluador establezca puntos de anlisis ms pertinentes o alternativos a los
diseados en el sistema de MyE del proyecto, puede
por ejemplo enfocarse en un tema transversal o una
= &
= W X '

nivel de cumplimiento con parmetros de equidad
de gnero, o una evaluacin para medir el impacto
ambiental). Durante el desarrollo de la evaluacin
quiz sea necesario incluir nuevos parmetros de

=
=
no considerados anteriormente y no incluidos en
el diseo del proyecto. En este caso, el evaluador
puede desarrollar nuevas preguntas de evaluacin
e indicadores que respondan a las necesidades de
informacin que considere ms importantes.
Indicadores de evaluacin
Los indicadores de evaluacin sirven para ayudar a respon = ; '
= W ;dar relacin con la lgica de intervencin o estar enfocados en nuevas necesidades, problemas o desafos que han
+

'

'

pueden ser los propuestos en el sistema de MyE durante el diseo del proyecto o pueden construirse despus,
= W = '
&
all de los indicadores formulados en el sistema de MyE.
La construccin de indicadores nuevos durante la etapa
de evaluacin normalmente se da cuando se busca iden
= = W =
= ; '
= versales, los factores de sostenibilidad, los efectos no esperados, la evolucin de las necesidades o la coherencia
del proyecto. Sin embargo, es muy recomendable emplear
los indicadores propuestos en el diseo del proyecto, y
despus, si es necesario, incluir otros indicadores nuevos.
Pgina 46
K' ^

@? ?
tendr la evaluacin, se pueden seleccionar y
desarrollar los instrumentos necesarios para la
recoleccin de datos que permitan reunir la informacin necesaria. Esta etapa del proceso de
evaluacin es la que requiere ms tiempo y trabajo,
por lo que es fundamental planearla y llevarla a
cabo cuidadosamente. Despus de la recoleccin
de datos, es necesario hacer una recopilacin y
anlisis de los datos obtenidos y evaluarlos en
relacin con los criterios y objetivos establecidos
anteriormente, para poder interpretar los resultados, deducir conclusiones y lecciones aprendidas.7
Informe nal de evaluacin

El resultado de todo el proceso de evaluacin se
+
@ '
`
coherente con los requisitos de contenido de los
trminos de referencia y la propuesta del Plan
de Evaluacin. Si bien los informes son extensos,
basados en informacin diversa a partir de las
<
= @
@
!
del informe debe ser lo ms claro y conciso posible, e incluir solo la informacin ms relevante
de la evaluacin y las recomendaciones a futuro.
Esta claridad es importante para que la evaluacin
pueda ser realmente una herramienta de apren
^+ =;
^

Algunos elementos esenciales que debe considerar un informe de evaluacin son:
- Resumen ejecutivo: en esta seccin se res= ' = ;

los trminos de referencia y en la matriz de
evaluacin, y se exponen las principales conclusiones y recomendaciones de la evaluacin.
- Metodologa: descripcin de la metodologa usada durante la fase preparatoria de la
evaluacin y de la misin sobre el terreno, los
mtodos de recoleccin de datos y de anlisis
de la informacin.
- Resultados de la evaluacin: es el texto

principal del informe. Esta seccin debe responder los objetivos y las preguntas concre >
=

"

referencia y en la matriz de evaluacin. Aqu
se desarrollan al detalle los resultados de la
evaluacin y las recomendaciones, incluyendo evidencia concreta de la informacin y las
conclusiones.
- Conclusiones y recomendaciones: puede
<
=

los criterios de evaluacin y las recomendaciones en trminos del objetivo general del
proyecto, los objetivos y las estrategias espe W ?
=
? >
surgido como importante en los hallazgos de
la evaluacin.
- Anexos: Trminos de Referencia (TdR), cuW ';
!"
3.4 La evaluacin
participativa
Es una dimensin participativa del desarrollo que abarca muchos conceptos similares,
involucra a las partes interesadas y a los be

=; =
anlisis colectivo y la evaluacin del mismo.
Est centrada en las personas: las partes in

=
actores clave del proceso de evaluacin, y no
solamente un objeto de esto (PNUD, 1997).
La experiencia ha demostrado que los proyectos

sociales tienen ms posibilidades de xito cuando la
poblacin local se apropia del proyecto y se involucra
en los procesos de diseo, implementacin, monitoreo y evaluacin. Ya se ha mencionado la importancia
de que los proyectos sean diseados e implementados en respuesta a una necesidad expresada por los
7. En el captulo 6 se desarrollan en detalle las diversas tcnicas de recoleccin de datos, y se dan algunas recomendaciones generales tanto para este proceso como para la interpretacin de resultados.
Evaluacin
propios implicados. Si las iniciativas responden a una

necesidad planteada por la poblacin local, necesariamente las mismas personas debern determinar

"?" ?
;
' jora sustancial en cuanto a dicha problemtica. Por
eso es fundamental que las personas impactadas por
el proyecto participen en determinar los parmetros
del monitoreo y la evaluacin. As, la participacin
debe ser una parte fundamental y natural del proceso
de evaluacin, tanto en los procesos de diseo, como
en las actividades de recoleccin de datos, el anlisis
y la evaluacin de los resultados y la formulacin e
implementacin de recomendaciones.
Algunas de las ventajas de un proceso de evaluacin participativo son:
- Pro '

=& partidos de resultado y desempeo.
- Fomenta la corresponsabilidad.
_

^ =
- Crea compromiso entre los involucrados.
- Fomenta el aprendizaje, la gestin y otras ca=

- Al incluir a las partes involucradas en el anlisis
de problemas y en la propuesta de soluciones se
refuerza el sentido de apropiacin. Esto genera
mayor apertura a las recomendaciones de la
evaluacin y facilita la introduccin de cambios.
Principios bsicos de la evaluacin

participativa
Existen diferentes enfoques de evaluaciones participativas, que comparten ciertos principios bsicos
Pgina 47
que los distinguen de los enfoques de evaluacin

convencionales:
- Intervencin: el mismo diseo del proyecto lo
abre a la participacin e intervencin de las personas directamente afectadas por un problema

'
=

debe estar involucrada en todas las etapas de
la implementacin del proyecto, incluso en el
seguimiento de las actividades y en la evaluacin.
- Negociacin: se negocia y acuerda con los

?" &
'
as como los mtodos y las herramientas de recoleccin de datos. Por otro lado, las estrategias
y los procedimientos para el anlisis de informacin y la difusin de los resultados tambin
deben retomar los aportes de la poblacin local.
- Aprendizaje: se acuerda con las personas involucradas cmo se retomarn las lecciones
aprendidas para lograr mejoras sustanciales en
el futuro. En este proceso, es fundamental tener

@
& nas prcticas y su promocin, de manera que
el aprendizaje permanezca y sea apropiado por

- Flexibilidad: los proyectos de desarrollo se
afectarn por una diversidad de factores fuera
del control de los responsables. Por lo tanto, es
importante estar conscientes de la necesidad de
!
adaptarse a cambios inesperados.
La evaluacin participativa se distingue de las evaluaciones convencionales en diferentes aspectos
(ver Tabla 7).
Pgina 48
Tabla 7. Distincin entre evaluaciones convencionales y evaluaciones participativas

Evaluacin Convencional
Ms orientadas por el donante y dirigidas a asegurar la responsabilidad y la rendicin de cuentas.
Evaluacin Participativa

=

=
prioridad al aprendizaje y la apropiacin.
Las partes interesadas deciden sobre los planes de traLas partes interesadas tienen un papel pasivo: proveen la inforbajo, realizan investigaciones, analizan datos y elaboran
macin requerida sin participar en el proceso de evaluacin.
recomendaciones.
nfasis en el proceso: el objetivo no es slo el de
cumplir los requisitos formales, sino tambin desarroEl nfasis se concentra en los resultados de la evaluacin.
=

= '
entorno y actuar con base en esta apreciacin.

"!
=
@ - La poblacin local determina sus propios indicadores

;
= = de xito.
%
{ !
;&=

Diseo predeterminado: mtodos convencionales, centrados saberes, valores e intereses locales para guiar la
en lograr el mayor rigor y objetividad posibles.
evaluacin (empleando por ejemplo la autoevaluacin y
mtodos simples adaptados a la cultura local).
Se emplean mtodos convencionales, como entrevistas
Se emplean mtodos ms participativos, como entreestructuradas, mediciones, datos estadsticos, revisin de la vistas abiertas, grupos focales y tcnicas de valoracin
documentacin, observacin directa, etc.
participativa rpida.
Fuente: Elaboracin propia con base en diversos documentos de referencia
Es recomendable lograr un equilibrio entre evaluaciones participativas y convencionales, buscando

la opcin ms adecuada con relacin al proyecto,
a las necesidades de evaluacin y al contexto. As,
puede ser que en ciertas circunstancias sea mucho
&<
'
'

=

=
' N >
;< @?

'= '
=

=
' = de ser adaptada al contexto y a las necesidades
y combinarse con evaluaciones convencionales.
La evaluacin participativa tiene la desventaja de
que suele requerir ms tiempo y recursos para
llevarse a cabo, y por lo general exige mayor capacitacin y preparacin por parte del facilitador
de la evaluacin. Existen lmites a la viabilidad de
la evaluacin participativa. A veces es demasiado

=
'

en una evaluacin, ya sea por el contexto, su disponibilidad o una limitada apropiacin del proyecto (al no haber estado involucrados en todas las
etapas de diseo, implementacin y seguimiento).
En este sentido, es importante tener en mente
ciertos factores acerca de la participacin en los
procesos de MyE del proyecto (UNESCO, 2009):

= ? rrn involucrarse en el proceso de MyE. Esta
participacin requiere tiempo y energa que
no todas las personas estarn preparadas o
dispuestas a dar.
- Es necesario adaptarse al contexto y a las necesidades de la poblacin. En este caso, se pueden
obtener muy buenos resultados empleando y
combinando diferentes tcnicas y herramientas participativas de obtencin de datos y de
evaluacin.
- La participacin de la poblacin en la recoleccin de datos puede, por s misma, empoderar
a los involucrados al asignarles una responsabilidad en el proyecto y fortalecer su formacin
en las tcnicas y habilidades necesarias (investigacin, entrevistas, etc.).
- Las evaluaciones participativas pueden contribuir a la construccin social de aprendizaje. El
proceso de anlisis colectivo sobre un tema en
particular puede resultar en una comprensin y
un aprendizaje mucho ms profundos, a travs de
cuestionamientos, dilogos y generacin de ideas.
Captulo 4
Seleccin de informacin
para el sistema de monitoreo
y evaluacin
Seleccin de informacin para el sistema de monitoreo y evaluacin
En esta seccin veremos en mayor profundidad

los procesos y las herramientas necesarias tanto
para el monitoreo como para la evaluacin. El
diseo del sistema de MyE se realiza desde el

= X =

>[

y la seleccin del tipo de informacin que ser
necesaria para el MyE y los medios para obtenerla. Un sistema completo de MyE consta de
6 fases (Guijt y Woodhill, 2002).8 Veamos:
#

= ; = {
$

@macin e indicadores
3. Conocer la informacin base que se requiere
4. Seleccionar los mtodos de recoleccin de
datos

==&

=
la recoleccin de datos
6. Organizar el anlisis, la retroalimentacin
y el cambio

= W
@
=

!
= ;
Pgina 51
que se quieren responder (preguntas de desem= { ' [ /`~

cambios que se espera observar (indicadores); la
comparacin de la situacin inicial (lnea base) con

X [

='
;X
'

[
4.1 Preguntas de desempeo

< ^
{
sistema de MyE, se pasa directamente de elaborar
los objetivos de la intervencin a la formulacin
de los indicadores. Esto puede ser problemtico,
pues existe el riesgo de perderse en el detalle
de los indicadores y su adecuado diseo, y no
nos detenemos a pensar por qu los indicadores
que proponemos son de utilidad y de qu forma
podran apoyar el proceso de adopcin de decisiones. Formular preguntas de desempeo claves
para cada nivel de objetivos (ver Tabla 8), antes
de la elaboracin de indicadores, puede ayudar

;

';
/` @ma que realmente sirva a nuestras necesidades
y permita mejorar el desempeo del proyecto
(Guijt y Woodhill, 2002).
Tabla 8. Preguntas de desempeo para cada nivel de intervencin

Nivel de intervencin
Tipo de preguntas
Objetivo general
Qu impacto ha tenido la intervencin del proyecto?
+
' = W
Qu se ha conseguido como consecuencia de los resultados?
Resultado
Qu hemos producido como consecuencia de las actividades del proyecto?
Actividad
Qu hemos hecho? La actividad se lleva a cabo adecuadamente y a tiempo?
8. En esta seccin nos enfocaremos en las primeras tres fases, y las subsiguientes se vern en los captulos 6 y 7.
Pgina 52
En la Tabla 9 presentamos ejemplos de preguntas

= {X; = W [=
nivel de intervencin, y los indicadores que se

desprenden de ellas.
Tabla 9. Preguntas e indicadores de proyecto para el sector agua (texto de ejemplo)

Nivel de intervencin
Pregunta clave
!

Indicador
Objetivos
- Aumento del % de poblacin

rural en los distritos con
acceso al agua potable (del
actual 20% al 35%).
- Reduccin del tiempo neceCules son los efectos del De qu manera el proyecto
sario para las mujeres en el

ha mejorado el acceso al agua
abastecimiento de agua (de 2
uso de/ satisfaccin con los =

horas a 30 minutos en los 3
bienes o servicios entregados?

pueblos de referencia para el
monitoreo).
- Aumento de la cantidad de
agua utilizada en cada familia
(de 20 a 40 litros).
Resultados
- Cmo son utilizados los resultados fsicos?

- Los servicios o productos
; @
;< lo planeado?
- Quin utiliza los servicios y
productos?
- Cules capacidades se han
creado o fortalecido a travs
de la entrega de los servicios
o productos?
- Cmo ha cambiado el sistema organizativo o estructural?
- Cmo funcionan los servicios o productos despus del
cierre del proyecto?
Actividades
- Se han creado y entregado

los servicios o productos
;<=

- Cules son los resultados
fsicos?
Cmo ha mejorado la disponibilidad del agua a nivel

comunitario?
Se han desarrollado las capacidades de la comunidad
para la operacin y el mantenimiento (O&M) de los
puntos de agua?
Cmo se han establecido
las capacidades O&M a nivel
de distrito?
- Capacidad de entrega de los

puntos de agua (2.000 litros
por da).
- Contribucin comunitaria
(20% del total) a los costos de
construccin e implementacin.
- Nivel de contribucin de los
usuarios (1$ por familia/semana).
- Al menos el 50% de la manutencin de los puntos de agua
est a cargo de la comunidad.
- Tipo y calidad de las actividades de O&M realizadas a nivel
comunitario.
- Al menos el 90% de la manutencin de los puntos de agua
est a cargo del distrito.
- Cules son los resultados

< = ;
fsicos?
en funcin.
- Se ha aumentado la dispo <
"

; ;<
rios de agua establecidos.
=

Una vez formuladas las preguntas, el siguiente paso

@

= =

cadores para cada nivel de intervencin.
4.2 Indicadores
objetivamente
vericables
Los indicadores son las descripciones operativas
(cantidad, calidad, grupo meta, tiempo y ubicacin)
de los objetivos de un proyecto (Comisin Euro= $$[

=
=

@ ? '
& ; plimiento de los resultados y objetivos. Estos se
formulan a manera del efecto esperado (o cambio
que se quiere generar) para cada nivel de la lgica
de intervencin. En el caso de las actividades, los
indicadores se formulan como medios (insumos)
y recursos (presupuesto) necesarios.
De manera general, los indicadores sirven para:

;

'

resultados y los objetivos del proyecto.
_
^ @& = W
cin del proyecto, al indicar qu se quiere
lograr, con qu caractersticas, en dnde,
en qu tiempo, para qu poblacin, etc.
- Medir el avance y los logros permiten saber si efectivamente se est realizando lo
planeado y conocer el impacto de nuestra
accin.
- Informar la toma de decisiones para hacer
cambios en el curso de la accin.
- Revisar el desempeo del proyecto y del
equipo encargado de su ejecucin, as como
los tiempos y recursos disponibles.
Los indicadores describen el avance del proyecto y
son esenciales para todo su MyE. Una formulacin
correcta de los indicadores es crucial para todo el
sistema de MyE, porque funcionan como mapa
Pgina 53
=;

'

cesidades y el enfoque para la recoleccin de datos.
Formulacin de indicadores
En la formulacin de los indicadores, se debe tomar en cuenta que:
- Se pueden emplear varios indicadores para cada resultado y objetivo, pero es recomendable usar los menos posibles para

=
'
>
/`
complejo, caro y poco gestionable. En cual?
= <

se reduce a medida que se sube en la lgica
de intervencin, con ms indicadores para
resultados y menos para objetivos espec ;
- Usar diferentes tipos de indicadores (cuantitativos y cualitativos) ayuda a medir de
mejor forma el avance y el impacto. Los
cuantitativos permiten un anlisis ms simple y objetivo, mientras que los cualitativos
&
@W
'
=

mejor el cambio profundo que se est dando (PNUD, 2009).

proceso participativo, para asegurar tanto la
apropiacin del proyecto y de los procesos
de MyE, como la efectividad de los mismos.
Los principales involucrados en el proyecto
tendrn una idea ms clara sobre los cam
? = '

y en dnde encontrar la informacin para
medirlos.
@
!
?
permite que los indicadores sean revisados ante cambios en el contexto y a partir
de la experiencia de la implementacin del
proyecto.
- Los indicadores deben poder emplearse en
diferentes momentos del proyecto, no slo
` = @
Pgina 54
metas intermedias que permitan conocer

el avance que tenemos para la consecucin

Para formular indicadores (ver Tabla 10) es necesario considerar los siguientes aspectos para cada re

= +
' = W
caso de que sea necesario, para el objetivo general:

?
"
- La cantidad: cunto?
- La calidad: qu? cmo?
- El periodo: a partir de cundo? por cunto
tiempo?
- El lugar: en dnde?
- El punto de referencia: en comparacin
con qu o cunto?
Tabla 10. Pasos para la formulacin de indicadores (texto de ejemplo)

1.er Paso
#

2. Paso
Cantidad
3.er Paso
Calidad
4. Paso
Tiempo
Los pequeos agricultores mejoran el rendimiento de la produccin de caf.

Mil pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de caf en un 30% (pasan de una produccin x a y).
Mil pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendi
=
@" X ![

orgnica.
Mil pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendi
=
@" X ![

orgnica, entre septiembre de 2009 y septiembre de 2011.
Fuente: elaboracin propia con base en CE, 2002.
Caractersticas de los indicadores

Si bien distintos tipos de proyectos requieren indicadores muy diferentes, cualquier indicador de calidad
o inteligente9 debe cumplir ciertas caractersticas (ver Tabla 11):
Tabla 11. Caractersticas de los indicadores

Un indicador debe ser:

Medible
Alcanzable
Relevante
Enmarcado en el tiempo
El indicador da informacin sobre los elementos particulares que se quieren

"
?" =

?";
`

=

+
'
Puede ser medible tanto un indicador cuantitativo como uno cualitativo.
El indicador establece metas realistas y los datos para medirlo estn disponibles
a un costo y esfuerzo razonables.
`

' = = = W =
objetivo deseado. Uno puede preguntarse: es sta la mejor manera de saber si
se ha alcanzado el objetivo?
El indicador debe expresar plazos y tiempos sobre cundo se alcanzarn las
metas.
Fuente: Elaboracin propia con base en CE, 2002.
9. /NZY=

;" =
/ N
Z 'Y

Si bien la seleccin de los indicadores es una parte

importante de la planeacin del sistema de MyE,
desarrollado desde la fase inicial del proyecto, no
siempre se pueden determinar todos los indicadores desde un principio. Por esto es necesario
dejar abierta la posibilidad de que los indicadores
formulados se adapten a nuevas circunstancias

!

; ;
nuevos indicadores cuando ya el proyecto y el
proceso de MyE estn en marcha. Puede ser que
los efectos no planeados de un proyecto hagan necesarios nuevos indicadores para medir el impacto.
He aqu algunas de las razones por las que un indi = + <
= X]
et al., 2003):
- La informacin que se requiere para medir
el indicador es demasiado difcil de obtener
=
- Factores externos al proyecto generan ms
impacto y cambios en los indicadores que
el mismo proyecto.
>

;

'
formacin del indicador conforme pasa el

= =
;
? =yecto no est teniendo un impacto notable
o que no hay una relacin directa entre las
actividades del proyecto y el indicador.
Pgina 55
Categoras de indicadores
Por sus caractersticas
Cuantitativos: son medidas estadsticas que miden
los logros en:
<mero
- Porcentaje
- Frecuencia
- Tasa (por ejemplo, tasa de mortandad infantil, 100 de cada 1.000)
- Proporcin (por ejemplo, proporcin de
mujeres del total de la poblacin)
Cualitativos: Z +un comportamiento, una situacin o una descripcin de cmo se hacen o
perciben las cosas. Pueden ser opiniones, actitudes, prcticas y comportamientos de la poblacin
hacia una situacin o en relacin con un tema. En
las personas, los indicadores cualitativos pueden
incluir cambios en actitudes, comprensin, conocimiento, sensibilizacin o empoderamiento. Miden
los avances en trminos de:
- Cumplimiento con.
- Calidad de.
- Las caractersticas
Ser claros con los temas transversales
- Grado en el que
Los temas transversales (gnero, empoderamiento,

participacin, etc.) son fundamentales en la formulacin de proyectos y esto se debe tener en conside
/`=

adecuados. De hecho, mientras todos estn de acuerdo con la promocin de la participacin o de la igualdad de gnero, la interpretacin de estos conceptos
puede variar. Por ejemplo, el anlisis de gnero en una
accin de ayuda alimentaria podra interpretarse como
el acceso de las mujeres a la distribucin de alimentos
o como el efectivo control de los recursos por parte
de las mujeres. Los indicadores sern diferentes en los
=
& < +
que reciben alimentos, mientras que en el segundo sern ms cualitativos (por ej.: participacin y papel de las
mujeres en los comits de distribucin de alimentos).
- Nivel de.
- Percepcin acerca de.
Indicadores sustitutos o Proxy: para aquellos casos
en los que no hay datos disponibles para los indicadores ideales, o que es muy difcil o costoso
obtener estos datos, se pueden emplear indicadores sustitutos o proxy para medir el objetivo.
No es una medida directa de la situacin sino una
forma paralela de obtener la informacin con base
en una relacin conocida entre ambas variables.
Por ejemplo, ante la falta de datos sobre la corrupcin en algunos pases, muchas agencias de
Pgina 56
cooperacin emplean informacin de encuestas

sobre la percepcin del nivel de corrupcin en el
pas como un indicador alternativo. De forma similar, la medicin del ndice de Desarrollo Humano
por agencias de la ONU emplea el indicador de
expectativa de vida al nacer como un indicador
sustituto de las condiciones de vida y de servicios
de salud (se puede hacer una correlacin entre
< {? '
' ;
ciones de vida y de servicios de salud en un pas)
(PNUD, 2009).
Cmo mejorar la calidad

de los indicadores?
K

< @

>
; <
camente cuantitativos, por ejemplo: un indicador
< /

?
tienen una estrategia de equidad de gnero no
considera si esta estrategia es adecuada, si se aplica correctamente, si ha tomado en consideracin
las necesidades planteadas por la sociedad civil, etc.
Un indicador ms completo podra complementar lo cuantitativo con elementos cualitativos, por
+ =< /

?
tienen una fuerte estrategia de gnero, desarrollada
en consulta con la sociedad civil. Como se puede
'
= ?

+
que es realmente importante, para saber si realmente hemos logrado nuestros objetivos. As, para que
un indicador sea lo ms completo posible, es necesario que est desagregado e incluya indicadores
tanto cuantitativos como cualitativos (PNUD, 2009).
Por el nivel de intervencin

Se requieren diferentes tipos de indicadores para
analizar y revisar el avance en cada etapa de la
jerarqua de intervencin (ver Tabla 12). As, en
@? ;
=

tres tipos de indicadores:
- Indicadores de Proceso para las Actividades
- Indicadores de Efecto (o impacto) para los
Resultados
- Indicadores de Impacto para el Objetivo
; +
' = W
Por lo general, a medida que se pasa de las actividades al objetivo general o meta en la jerarqua
de intervencin, la informacin del MyE tiende a
perder concrecin. En el nivel de las actividades
y los resultados es mucho ms fcil de medir y
mostrar avances en los indicadores al ser informacin sobre procesos y productos. Sin embargo, el
impacto del conjunto de productos o resultados
es por lo general ms difcil de determinar y ms
complicado de medir (Guijt y Woodhill, 2002).
Indicadores de Proceso
Son indicadores sobre la realizacin de las actividades, enfocados en medir eventos importantes
? = + +

de varias actividades. Si bien estos indicadores
describen acciones, etapas y procesos que conducen a los resultados, por s mismos no aseguran
que se logren los resultados. Sin embargo, son
importantes, debido a que son insumos bsicos
del proceso de MyE. Las fallas o el mal desempeo
de resultados u objetivos muchas veces dependen
de fallas en la implementacin de las actividades, y

=

Los indicadores de proceso permiten adems
precisar la estrategia que se sigue al monitorear
la calidad de los procesos en curso con la participacin de la poblacin involucrada. El nivel de
cumplimiento con los tiempos y el presupuesto
programado se puede medir como un indicador
paralelo de proceso.
La matriz de marco lgico no prev la inclusin
de indicadores de proceso (en la seccin de actividades se incluye, en lugar de indicadores, un
resumen de los recursos y costos del proyecto),
aunque pueden ser incluidos para facilitar el monitoreo de los avances.
Ejemplos de indicadores de proceso:
< =

=
< =

=

<

;
ayuda alimentaria
Indicadores de Efecto
Son indicadores para medir el progreso y los
cambios generados a nivel de resultados y obje
' = W

los resultados, los indicadores de efecto emplean

=
= W X

tiempo) de los productos generados.
Es importante que los indicadores de efecto no
sean un resumen de los productos generados, sino
el efecto de tener dichos productos: deben medir
cambios en las condiciones o capacidades y no la
entrega de productos o servicios. Para que estos

+
@ ?
produce, se recomienda considerar:
- Descripcin de la calidad: no basta con que
; =^
?
`
necesario que este cambio o logro tenga las cualidades que consideramos adecuadas. As, los indicadores cuantitativos deben ir acompaados
=

'?

=

- Sostenibilidad: un indicador esencial para
medir la calidad es su capacidad de producir
efectos aun despus del cierre del proyecto.
Algunos factores relacionados con la sostenibilidad son: aceptacin cultural, social e
institucional de las soluciones y los cambios
propuestos e introducidos; continuidad econ

~ =

adquiridos; variables organizativas, y participacin de la poblacin involucrada en el diseo
y la ejecucin del proyecto.
- Fortalecimiento de capacidades: aunque
no todos los proyectos tienen como componente central el fortalecimiento de capacidades

=
+
en la medicin, pues est directamente vinculado con el empoderamiento de la poblacin
local y la sostenibilidad de los resultados.
- Participacin: en la medida en que los grupos

= =

=
Pgina 57
su diseo y en su implementacin, el proyecto

tendr ms pertinencia con relacin a las necesidades de la poblacin local y tendr ms
posibilidades de ser sostenible en el tiempo.
En este sentido, es fundamental incluir indicadores sobre el nivel de participacin que se ha
logrado a raz de la intervencin.
Ejemplo de indicador de efecto:
Resultado - Servicio mejorado:
del cuarto ao de ejecucin del proyecto, 23
pueblos rurales de La Esmeralda, cada uno con
una poblacin de 2.500, estn servidos con 115/
litros/persona por da de servicio continuo de
agua potable (Ortegn et al., 2005).
Indicadores de Impacto
Son indicadores que miden el cambio logrado en

;=^ =
incluso despus de su cierre. Estn directamente
relacionados con la medicin de nuestro objetivo
; X ; +
' = Wco) y ayudan a revisar que el cambio positivo que
se buscaba realmente se haya logrado. El impacto
puede ser un cambio social, econmico, poltico,
ambiental o de comportamiento y se puede dar
a nivel local, regional o nacional. Cuando se habla
de indicadores de impacto ms amplios, de contribucin a un objetivo general a nivel regional o
nacional, su medicin puede ser ms complicada,
debido a que involucra datos y estadsticas macro
sobre niveles de bienestar social y econmico
que en algunos pases o en ciertos momentos no
estn disponibles. Adems porque al ser problemticas ms amplias, es muy complejo determinar

=
= W

=

<
=
factores. En estos casos, para mejorar el alcance y
la posibilidad de reunir los indicadores de impacto,
se pueden emplear indicadores proxy o substitutos y es muy recomendable emplear indicadores
complementarios, cuantitativos y cualitativos.
Pgina 58
Ejemplo de indicador de impacto:

#
$N
del cuarto ao de ejecucin del proyecto, el X%
de diarrea infantil (nios de 5 aos o menos) en
los pueblos rurales de Esmeralda atendidos por

el proyecto, ha declinado en un 15% con relacin
al ao base (Ortegn et al., 2005).
Tabla 12. Resumen de indicadores por nivel de intervencin

Lgica de
Intervencin
Objetivo general
Tipo
de Indicador
Indicador de
impacto
Indicador de
+
' = W efecto o de
impacto
Resultados
Indicador de
efecto
Actividades
Indicador de
proceso
Caracterstica
Qu miden?
IMPACTOS:
Ha alcanzado los cambios sostenibles, de largo plazo? En qu medida
es responsable el proyecto de estos
cambios? Qu otras consecuencias
positivas o negativas tuvo el proyecto?
Descripcin de los cambios genera- CAMBIOS:
dos que permiten conseguir el ob- Qu cambios se han registrado como
+
' +
@ consecuencia de los resultados o proque se produce y la diferencia con la ductos y en qu medida contribuyen al
situacin inicial.
propsito del proyecto?
RESULTADOS:
%
=
= W X
Qu productos o servicios tangibles y
dad, calidad y tiempo) del uso de los
directos ha prestado el proyecto como
productos que se generan.
resultado de las actividades?
Describen acciones, etapas y proce- ESFUERZOS
sos que indican la implementacin Se han completado a tiempo las actide lo planeado y que conducen a los vidades planeadas? Se ha respetado el
resultados.
presupuesto?
Descripcin del cambio logrado en el

;=^ =
&&
^cin, a nivel local, regional o nacional.
Fuente: Elaboracin propia con base en informacin de Guijt y Woodhill, 2002.
El proceso de MyE se basa primordialmente en la

=

?
permitirn obtener informacin sobre la situacin
generada por la intervencin del proyecto. Para
conocer el nivel de impacto de nuestra accin
esta informacin debe ser comparada, y esta comparacin puede hacerse de tres formas (Guijt y
Woodhill, 2002):
1. Comparar la situacin inicial o anterior
a la del proyecto con la situacin despus
de la intervencin.
2. Comparar los cambios percibidos en el
contexto o territorio del proyecto con los
cambios en otros lugares similares.
3. Comparar las diferencias entre dos grupos:

Uno que haya trabajado con el proyecto y
otro que no (grupo de referencia).
Para hacer una comparacin de los indicadores
y medir nuestro impacto, es recomendable emplear informacin de lnea base, ya sea que haya sido recopilada antes de la intervencin, en
la primera medicin de avances, o a travs de
fuentes secundarias (documentacin existente:
encuestas nacionales o estudios e investigaciones).
Y
"
= ^
estableciendo claramente el nivel de cambio que
se espera conseguir (PNUD, 2009).
4.3 Lneas base y metas

La lnea base es el estndar bsico contra el cual
se medirn todas las metas futuras. Es la base para
medir el cambio. La lnea base es importante porque
establece el punto de comparacin desde el cual se

&
=
'
' gro o el impacto contra una situacin que prevaleca
antes de nuestra intervencin. Sin la informacin de
lnea base es muy difcil valorar el cambio generado
y hacer el MyE adecuadamente. En ocasiones, ser
necesario adaptar la informacin de indicadores a
los datos disponibles en lneas base que ya existen,
tales como encuestas o estadsticas nacionales.

@
< +

= =
diseo. Se puede reunir a partir de la informacin
recogida en los estudios de factibilidad y otros documentos relacionados con la preparacin del proyecto.
Sin embargo, para algunos resultados programados o
para ciertas actividades, es posible que esta informacin no haya estado disponible desde la formulacin
del proyecto, por lo que ser necesario obtenerla
durante la ejecucin.Ya sobre la marcha, la lnea base
puede obtenerse de (Guijt y Woodhill, 2002):
- Primeras mediciones como punto de partida.
- Levantamiento de lneas base durante la
implementacin, conforme se inician los
procesos de cambio (por ejemplo, levantamiento de lnea base al formarse el grupo
de microcrdito, al iniciar las capacitaciones
sobre manejo de residuos, etc.).
- Utilizacin de la documentacin existente.
Cuando la lnea base se recoge despus de implementado el proyecto y la informacin inicial no existe,
es posible obtener informacin aproximada sobre la
situacin inicial con preguntas sustitutas. Estas preguntas estn relacionadas con la percepcin de la gente
acerca de sus circunstancias actuales en comparacin

X> !< {[`
caso de que no haya informacin de lnea base y que
= ;
'
= <

=
Pgina 59
Recomendaciones para el desarrollo

de la Lnea Base
La mayora de los proyectos tienen grandes

W =
? <
=+^;
cambio. Algunos de los problemas ms comunes que plantean los estudios de base son que
se hacen tarde o nunca, son excesivamente
detallados o demasiado generales e irrelevantes, parten de una muestra demasiado
grande que sobrepasa la capacidad analtica del proyecto o de los coejecutores, no
prevn un grupo de referencia [] (Guijt y
Woodhill, 2002).
Para evitar estos problemas, se recomienda realizar la lnea base una vez que se haya elaborado
y revisado la matriz de marco lgico del proyecto,
= ;?
@
? <
acorde con los resultados, objetivos e indicadores.
Se recomienda asimismo tener en cuenta lo siguiente (Guijt y Woodhill, 2002):
1. Recoja solamente la informacin que va
a utilizar. Como regla general, se debe recopilar informacin de lnea base que est
relacionada directamente con las preguntas

? >

2. Planee la obtencin de informacin de lnea
base al igual que en los dems procesos de
recoleccin y anlisis de datos.
3. Asegure que sea un proceso viable y realista.
Tenga en cuenta que una lnea base siempre ser una aproximacin y nunca podr ser exacta.
4. Adopte mtodos creativos de recoleccin
de la informacin.
5. Incluya informacin relativa al gnero.
Metas
Una vez que tengamos la lnea base, existen ele
=
= = +=
el trmino del proyecto o para avances cada ao,
Pgina 60
semestre o trimestre. La meta depender del periodo de intervencin del proyecto, del programa
en el que se inserta y de las actividades. Tambin
depender del tipo de intervencin que sea, pues
ciertos cambios toman ms tiempo que otros (por
ejemplo: cambios en prcticas agrcolas sustentables sern de ms largo plazo, mientras que la
atencin inmediata en situaciones de emergencia
ser una meta de corto plazo). Es importante tener en cuenta que aunque el desarrollo social sea
un proceso de largo plazo, la inclusin de metas
= W

= =

'

{
cambio o de un impacto ms amplio.
Cul es la diferencia entre

Indicadores y Metas?
- Los indicadores son neutrales (por ejemplo: N de
acciones independientes realizadas por parte de los
grupos o instituciones locales).
- Las metas son indicadores de avance, con un valor
asociado (por ejemplo: al menos 8 de las acciones
independientes son realizadas por parte de los grupos o instituciones locales).
Es fundamental que la lnea base y las metas sean

coherentes y estn alineadas con los indicadores,
usando las mismas unidades de medicin (ver Tabla
#[ ? + = &
"
nivel de intervencin y el tipo de indicador que se
est formulando (si es de proceso, de efecto o de
impacto). Para el nivel de indicadores de efecto, las
metas pueden ser mucho ms realistas y en perio
=&
=
+
metas para periodos de corto o mediano plazo, es
posible que el indicador que se haya formulado sea
demasiado ambicioso y sea necesario reformularlo.
4.4 Medios de vericacin

Para que un indicador sea medible, la informacin
debe estar disponible fcilmente y a un costo ra^ N
+
'
indicadores correspondientes, es importante considerar cmo y en dnde se obtendrn los datos
durante el proceso de monitoreo y evaluacin.
Y
'

@

@
;

'
asegurar que los proyectos sean evaluables.

'

^
de marco lgico permite, al responsable del pro

@ !

@cin y hacer la planeacin necesaria para reunir los
`

>
^
el proyecto, pues si los planes o indicadores son
demasiado ambiciosos, puede ser muy difcil o
muy costoso obtener evidencia acerca del avance
y el impacto de la iniciativa. As, los medios de
'

@ ;?
los indicadores son medibles y que la iniciativa es
realista y alcanzable (PNUD, 2009).
Es muy importante revisar que los medios de ve

=
?

'

>
coordinacin con los actores clave involucrados en
el proyecto, pues sern en gran parte los responsables de ofrecer la evidencia sobre los cambios
y avances.
Tabla 13. Indicadores, Lneas Base y Metas (texto de ejemplo)

$ %
el proyecto

2005: El 60% de la
2010: El 80% de la po2008: El 70% de la poblacin
el ndice de analfabetismo entre la
poblacin femenina
blacin femenina de la
femenina de la localidad de San
poblacin femenina de la comunidad de San Jos sabe
localidad de San Jos sabe
Jos sabe leer y escribir.
de San Jos, en un %.
leer y escribir.
leer y escribir.
Indicador de Resultado
Fuente: Elaboracin propia
Lnea Base
Meta al segundo ao
del proyecto
Captulo 5
Recoleccin de informacin
para el monitoreo
y la evaluacin
Recoleccin de informacin para el monitoreo y la evaluacin
Pgina 63
La recoleccin de informacin puede ser necesaria

en varios momentos del proyecto:
tanto permiten la participacin de la poblacin

local.
- En la etapa de diseo, para obtener datos

de lnea base.
En resumen, los factores para examinar en la

eleccin de la tcnica de recoleccin de datos
son: su factibilidad (considerando el contexto y las
=

= ['
^=

!
^

'

y capacidad para reunir la informacin necesaria,

=? >
'

- Durante la implementacin del proyecto,

'
= W
monitoreo (mensual, semestral o anual).
N
^ = '
'
= W
- Despus del cierre del proyecto, para determinar los impactos y la sostenibilidad en
el largo plazo.
K' ^? >

indicadores claves para monitorear, se debe elegir
la forma ms adecuada de reunir dicha informacin. En la eleccin de la tcnica de recoleccin
de datos se debe considerar el tipo de informacin
que se quiere obtener, as como tambin el tamao
del proyecto, el tiempo y los recursos disponibles,
las personas que se encargarn de la recoleccin
de datos, las necesidades y disponibilidad de la
gente involucrada. De forma concreta, se debe analizar el tipo de proyecto, los tipos de indicadores
formulados, la duracin de la accin (cambios de
largo plazo o de corto plazo), el contexto local, el
inters de las partes involucradas en participar y la

X= + =
si es para el aprendizaje interno o si es para rendir
cuentas a donantes).
Las tcnicas de investigacin y recoleccin de informacin pueden ser cualitativas o cuantitativas,
y estas pueden ser grupales o individuales. Hay
adems una gran variedad de tcnicas de apoyo
que pueden emplearse de forma complementaria
para reunir informacin. Es muy recomendable
adaptar el mtodo seleccionado a las necesidades
del proyecto y elegirlo de acuerdo a la informacin
que se quiera obtener. Se debe tener en cuenta y
analizar la diferencia entre informacin obtenida
por un mtodo y por otro, las implicaciones de
emplear mtodos individuales o grupales y qu
5.1 Muestreo
En muchas ocasiones no es posible obtener la informacin deseada a travs de un censo general de
la totalidad de la poblacin objetivo. Puede ser que
el grupo poblacional sea demasiado amplio o que
los recursos disponibles (humanos, econmicos

[
= '
cabo. En estos casos, es viable tomar una muestra
representativa de la poblacin total, que permita
generalizar sobre datos o conclusiones obtenidas
del segmento de poblacin seleccionada. La se
=
=

;

'

/``
?
muestra se seleccione de forma imparcial y sea lo
ms representativa y amplia posible, la informacin

=
&&

Por lo tanto, para asegurar un buen muestreo, se
debe (Guijt y Woodhill, 2002):
- Precisar el marco de muestreo: descripcin de la unidad que se estudiar (por ejemplo:
individual, familiar, comunitaria u organizacional).
- Determinar el tamao adecuado de la
muestra: el tamao de una muestra determinar en gran medida la validez de los resultados
de la recopilacin de la informacin. El tamao
de la muestra se debe determinar con base
en el presupuesto y los recursos disponibles,
el tiempo con el que se cuenta y el necesario
para reunir la informacin; el tamao del grupo
Pgina 64

" = & < ;=
el margen de error aceptable para la muestra.
- Seleccionar el mtodo de muestreo: una
vez determinado el tamao de la muestra, se
debe optar por un mtodo de muestreo: aleatorio o delimitado. El muestreo aleatorio consiste
en seleccionar a la poblacin sin conocimiento
previo o delimitacin de las caractersticas representativas de la seleccin. Este tipo de muestreo
= < = leccin de datos ms amplios y no se recomienda
cuando el tamao de la muestra es reducido, pues
= &

representativo. El muestreo delimitado o intencional (no aleatorio) consiste en seleccionar a la
poblacin con base en criterios determinados.
El muestreo delimitado se emplea ms en ejercicios de recoleccin de datos pequeos. Tiene
la desventaja de no ofrecer la informacin ms
representativa, diversa u objetiva al estar basada
en una poblacin predeterminada y seleccionada

por el mismo evaluador.
5.2 Categoras
de informacin
Categoras de informacin por tipo

@
? =

en cualitativa y cuantitativa. La seleccin del tipo de
datos depender de la variable que queremos medir
y el tipo de anlisis que queremos hacer. La informacin cuantitativa es por lo general ms simple y
consiste en datos numricos (como edad o ingreso),

'? =

(categoras a las que se les puede asignar un valor,
como sexo). La informacin cualitativa es ms compleja y difcilmente se puede reducir en categoras

=
=
respuestas a preguntas abiertas, opiniones a partir de encuestas o entrevistas, etc. (ver Tabla 14).
Tabla 14. Diferencias entre informacin cualitativa y cuantitativa
Anlisis
Cualitativa
Qu? Quin? Cmo? Por qu?
Abiertas
Observacin o dilogo
Pequeo muestreo representativo seleccio = W = =
necesidades.
Interpretacin
Mtodos
Entrevistas, observacin, textos escritos, etc.
Preguntas
Tipo de preguntas
Interaccin
A quin?
Cuantitativa
Cunto? Cuntos?
Cerradas
Pregunta-Respuesta
Muestreo amplio, seleccionado normalmente
al azar.
Anlisis estadstico
Informacin secundaria, encuestas, observacin, etc.
Fuente: UNESCO, 2009.
Categoras de informacin por

fuente
@
@
=

en dos tipos: fuentes primarias y fuentes secundarias. Para obtener informacin completa y que
responda a nuestras necesidades de MyE es muy
recomendable emplear las dos fuentes de informacin.
Informacin secundaria: las fuentes secundarias son la primera fuente de datos que se debe
considerar. Es informacin primaria que fue obtenida, recopilada y publicada por otras personas.
Por lo general, son fuentes documentales, como
;&
;
les, reportes nacionales o internacionales, indicadores sociales y econmicos a partir de encuestas
y estadsticas nacionales, evaluaciones previas, planes estratgicos e investigaciones. La revisin de

informacin secundaria o documental puede ser
<
=
!&=

problemtica (por ejemplo, el contexto regional o
nacional de un proyecto local), y para comprender
la historia y la evolucin del tema sobre el cual se
est interviniendo en el proyecto.
La informacin secundaria puede servir para generar informacin de lnea base y de metas, y adems
puede ser especialmente relevante para medir

' +
' = W ; nerales. Es asimismo una fuente de informacin de
bajo costo, en comparacin con la obtencin de
datos primarios. Sin embargo, en muchas ocasiones las fuentes secundarias no proveen los datos
= W ?
= = X=
general, son datos ms macro y sobre indicadores
ms amplios), y la informacin disponible difcilmente estar actualizada. Por estas debilidades,
y por la necesidad de obtener informacin estrechamente vinculada con el proyecto, las fuentes
secundarias siempre deben ser complementarias
a la informacin primaria.
Informacin primaria: es informacin que se
observa o se obtiene directamente de las personas involucradas o vinculadas a la intervencin,
acerca de su situacin o experiencia directa con el
= =;
@

sobre circunstancias, opiniones, valores, actitudes,
comportamientos, motivaciones, prcticas, conocimiento y experiencia. Es informacin crucial que
por lo general no est disponible en las fuentes de
informacin existentes y que se debe construir
como una tarea del mismo proceso de MyE. Por
lo general, es informacin de un nivel ms local,
cercano al proyecto.
Pgina 65
5.3 Mtodos de recoleccin

de datos
Para la obtencin de informacin primaria existen diversos mtodos de recoleccin de datos, y
se recomienda emplear ms de una tcnica para

@
;
+

(triangulacin de mtodos)(ver Tabla 15). A continuacin, se presentan los mtodos ms comunes10.
Mtodos bsicos
A. Recopilacin de mediciones
Es la medicin fsica de cambios en el tiempo
con relacin a un indicador, mediante el empleo
de una unidad de medida y un procedimiento e
= W `+ =

=
de informacin son: peso y talla de nios y nias
=

~<
monto de prstamos para indicadores de crdito;
toneladas de produccin o calidad de los suelos
para indicadores de produccin agrcola. Es una
herramienta fundamental de MyE, pues permite
; W
'
? @ =

cambio logrado y el impacto generado. El mtodo
que se emplee depender de los instrumentos
disponibles y de la especializacin de la persona
=

K' ^? <
los datos necesarios, se pueden vaciar en tablas

; < !=

riormente esta misma informacin se utiliza como
marco de comparacin en periodos posteriores
` " <
= =

@cin muy precisa. Sin embargo, es difcil emplear
10. La mayor parte del contenido de esta seccin fue tomado del Anexo D de Guijt y Woodhill, 2002. Es un material muy completo
y extenso que detalla ms de 30 mtodos de recoleccin de datos. Se recomienda consultarlo si se quiere obtener ejemplos y
ms informacin sobre tcnicas adicionales.
Pgina 66

@W
= W =;

dores de proyectos sociales. Otra desventaja es
que puede ser muy costoso y requerir en algunos
casos una alta especializacin tcnica.
B. Observacin directa
Implica la observacin de eventos, sucesos, procesos, relaciones y comportamientos. Antes de la
observacin se debe realizar un anlisis sobre la
informacin que se quiere obtener. Se recomien>
'

=

?
considere los objetivos del ejercicio y los puntos o
=

= ;<
@

la programacin del proyecto. Estos instrumentos
base se pueden retomar en ejercicios de observacin posteriores, para comparar los resultados
en el tiempo. Al tomar como base estas lneas
gua, el observador se ubica en el lugar de inters
y hace anotaciones sobre actividades, procesos,
discusiones, comportamientos, interacciones, productos materiales y cualquier otra observacin
pertinente. Es importante que las valoraciones
hechas sean precisas, enfocadas y lo ms objetivas
posible.Tambin se recomienda que el observador
comparta y analice sus anotaciones y conclusiones
de la observacin con otras personas involucradas, ya sea miembros del equipo de trabajo o los

=
Este mtodo es fundamental para el MyE, porque
@ '

=

"`"
<

pues permite revisar la operacin de un proyecto
mientras est en prctica.Tambin tiene la ventaja
!
= = @&

circunstancias cambiantes. Es adems un mtodo
relativamente sencillo, que se emplea fcilmente
sin necesidad de una especializacin tcnica.
Su desventaja es que existe el riesgo de que sea
muy subjetivo o parcial, dependiendo mucho del
lugar, el momento o la poblacin que se decida observar. Igualmente puede ser muy difcil interpretar comportamientos observados o una situacin
ajena al observador. De ah que la observacin
directa se recomiende como un mtodo complementario a otros mtodos.

La observacin participativa
Una alternativa a la observacin directa es la
observacin participativa, la cual implica que el
observador se involucra en las actividades y en el
contexto, en vez de mantener su distancia. Por lo
general se recomienda que el observador tome
' ^
'
=?
pueda introducirse de forma ms natural. Para un
ejercicio de observacin directa ms profundo, el
observador se inserta en el lugar de estudio por
=

'

cotidiana o la experiencia de un grupo en relacin
con el proyecto, desde el interior del mismo grupo.
El objetivo es que el observador pueda introducirse en el contexto y entre las personas, siendo
aceptado como parte del grupo, con lo cual lograr
un conocimiento mucho ms profundo y relevante.
La desventaja es que es difcil combinar los procesos de observacin y registro de informacin
con los de participacin. Adems, que el observador sea aceptado como parte del grupo puede
tomar mucho tiempo, y es difcil asegurar que su
=

=
del entorno.
Algunas recomendaciones
para el observador (Bailey, 1995)
- Recuerde que observar va ms all de la vista: es necesario emplear todos los sentidos.
- Hay que observar todo, el contexto fsico, los comportamientos y prcticas: quin viene, quin hace qu, con
quin, cundo, cmo, por qu, patrones, costumbres,
sucesos inesperados, etc.
- Poner atencin al lenguaje no verbal puede ser una
>
<
= = +
tudes y opiniones de las personas.
- Al anotar sus observaciones, tome en cuenta que el
+
'<
=

mejor forma de lograr esto es a travs de una inmersin profunda en el medio.
- Es necesario leer entre lneas y observar no slo lo

que est presente, sino tambin lo que est ausente.
Quin no est? Qu no se dice?
- Recuerde siempre ser respetuoso con las personas y
el entorno. Se debe tener el permiso explcito de las
personas para estar en un lugar y para observar un
evento o una situacin.
C. Cuestionarios y encuestas
Consiste en la obtencin de datos mediante preguntas en cuestionarios entregados a la poblacin.
Las preguntas pueden ser de respuesta cerrada (s
no), o abiertas.Tambin pueden formularse pre; = +?
informacin para ser analizada estadsticamente.
Algunos puntos para tener en mente:
- La lista de preguntas en un cuestionario
nunca ser exhaustiva y debe estar abierta
a recuperar informacin adicional, no necesariamente incluida desde un principio.
- Es fundamental que la lista sea empleada
y comparada en momentos distintos del
proyecto para medir el avance.
- Las preguntas son elaboradas de acuerdo a
las necesidades de cada proyecto u objeti' = W `
= ? ?

elabore tenga un conocimiento profundo
sobre el tema y est contextualizado con
los procesos del proyecto.
Los cuestionarios y las encuestas se emplean
normalmente para un amplio grupo de personas.
N"<
=
formacin personal que difcilmente se comparte
en una entrevista o un dilogo abierto. La mayor
ventaja de las encuestas y los cuestionarios es
que se puede obtener informacin variada, sobre
temas distintos y de muestras de poblacin ms
grandes. Es tambin informacin fcil de analizar a
costos relativamente bajos, aunque poco profunda o analtica en trminos cualitativos. Por estas
razones es un mtodo fundamental para muchas
estrategias de MyE de proyectos.
Pgina 67
Sin embargo, se recomienda poco su uso en contextos en donde puede haber altas tasas de analfabetismo. Por lo general los cuestionarios emplean
preguntas cerradas, que ofrecen poca informacin
cualitativa y con datos casi siempre descontextualizados. En resumen, se puede obtener una fotografa general de la situacin, pero quiz no se logre
obtener informacin de anlisis ms profundo.
D. Entrevistas
La entrevista es un dilogo con las personas a par
= ;@X
^

previamente, y adaptadas a las circunstancias o al
curso de las circunstancias) para obtener informacin sobre su experiencia o su opinin acerca de
una situacin, problemtica o proyecto. Dependiendo de la informacin que se quiere obtener, las
entrevistas pueden ser individuales o colectivas (en
grupos pequeos o grandes). Si se necesita informacin personal, conviene hacer entrevistas individuales. Cuando son temas que requieren un anlisis ms profundo o incluso conocer percepciones
y actitudes colectivas, las entrevistas grupales son
ms adecuadas. Las entrevistas se pueden hacer a
informantes clave (personas muy involucradas, que
pueden tener una percepcin y una experiencia
'
[

ganizaciones, equipo encargado del proyecto, etc.
`>
<
=
@

reducir las posibilidades de una interpretacin
subjetiva (aunque siempre existe el riesgo de un
sesgo por parte del entrevistador). Asimismo,
=

@
= W ?
siempre se puede obtener por otros medios, adems de que la informacin de las entrevistas suele
ser de mayor profundidad al ser un proceso que
@

&;= ^
Las desventajas de las entrevistas es que requieren
mucho tiempo y pueden ser bastante costosas
"
>

Finalmente, por lo general la informacin obtenida
es muy valiosa pero difcil de analizar.
Pgina 68
Tipos de entrevistas
- Estructuradas: entrevista tradicional basada
en una lista de preguntas preestablecidas para
ser respondidas por los entrevistados. Tiene la
' + ? @

lizacin oportuna de la entrevista sin desviarse
+
'
; = !

al no permitir al entrevistador explorar otras
respuestas alternativas o conocer perspectivas
diferentes sobre una misma problemtica. Puede
tambin dar la impresin al entrevistado de estar
sometido a una evaluacin muy mecnica, lo
? ;
^?
puede desalentar la participacin.
- Semiestructuradas: son menos formales
que las entrevistas estructuradas, se caracte
^==

& !

del ejercicio y presentar preguntas abiertas,
? ;
&; & ^
apertura y facilita aportes alternativos. La preparacin de este tipo de entrevistas requiere

= ;; les, para posteriormente ir desarrollando las
= ; = W '

recomienda que las preguntas sean sencillas, se
inicia con las ms fciles y se termina con las
ms complicadas o sensibles. Con este tipo de
entrevistas se obtiene informacin focalizada
sobre un tema, sin ser excluyente de visiones
o perspectivas alternativas. Es posible asimismo
obtener informacin variada en poco tiempo.
- Entrevistas temticas: antes de la entre'
@<
;W
= W ? ?

preguntas se van formulando conforme se desarrolla la entrevista, en funcin de la respuesta
de la persona o grupo. Su desventaja es que
es ms difcil obtener datos que sirvan para
un anlisis estadstico sobre el conjunto de la
poblacin, pues cada entrevista se adapta a las
circunstancias y no se tiene una informacin
= W =

- Entrevistas informales: se llevan a cabo

durante una conversacin informal. Permiten
obtener informacin y comprender, de manera
discreta, la opinin y percepcin de las personas
sobre la problemtica o el proyecto. Requiere
de habilidades especiales de comunicacin por
parte del entrevistador, de tal forma que pueda

las respuestas, al mismo tiempo debe evitar
desviarse del tema y dirigir la conversacin
para llegar a conclusiones concretas. Una de sus
' +
= ;

la informacin obtenida, pues al ser un dilogo
natural no se hacen anotaciones. Adems es
un ejercicio que puede tomar mucho tiempo,
y puede ser difcil no desviar la conversacin
y enfocarse slo en aquellos temas de los que
se quiere obtener informacin.
- Entrevistas a informantes clave: se hacen
a especialistas sobre el tema en particular o a
personas que puedan ofrecer un punto de vista
o informacin clave sobre el proceso, por estar
directamente involucrados. Normalmente son
entrevistas en profundidad con expertos de
la comunidad, que pueden, adems de ofrecer
conocimientos claves, hacer recomendaciones
para mejorar la accin o solucionar problemas.
Una de las principales ventajas de esta entrevista es que los informantes clave, al no estar
directamente relacionados con la organizacin
del proyecto, pueden dar una opinin sustentada y objetiva, as como una idea general de la
situacin, y no enfocarse tanto en lo individual
(que podra suceder con los entrevistados tradicionales). Una desventaja es que pueden ser
bastante parciales, desde la misma seleccin de
los informantes. Adems, suele considerarse
que la informacin ofrecida por el entrevis '

'
?
esta debe comprobarse y ser tomada como
una opinin adicional, no la absoluta.
(!) Algunos consejos bsicos

para ser un buen entrevistador
- Recuerde escuchar ms y hablar menos.
- Haga las preguntas de una forma directa, clara y amable.
- Sea lo ms imparcial posible, evite palabras o tonos
? =

= '

- No aparente estar aburrido o con prisa al realizar la
entrevista.
- Ponga atencin al lenguaje no verbal.
E. Grupos focales
` " ? < ;=

de personas (entre 6 y 12) para entrevistarlas
@
&;

de la tcnica de entrevistas como una entrevista
grupal. El facilitador del grupo focal debe tener
preparado previamente una gua de preguntas o
de temas (dependiendo si se seguir un formato
de entrevista estructurado o semiestructurado).
Las preguntas se hacen con la intencin de fo

= W
=

;

&
<
?
entrevistador, en vez de tomar notas, grabe el
ejercicio y despus lo transcriba.
La seleccin del grupo de personas depender
de las necesidades o intereses del recolector de
informacin, pero por lo general tendrn cier W
<=' &

!; ;&

;=@ @<

de saber la opinin y percepcin de una muestra
amplia de gente (representada por el grupo seleccionado). Asimismo, el hecho de poder separar a las personas involucradas en el proyecto en
grupos diferentes puede generar respuestas que
normalmente no habramos obtenido.

"
?
@W
;
un muestreo aleatorio, por lo que los resultados
son difcilmente generalizables. Otro problema
tiene que ver con la parcialidad de los resultados,
= <? ;=
;=@

=
para decir o callar algo.
Pgina 69
Se pueden emplear materiales especiales para

provocar una reaccin en el grupo que genere
discusin, y fomente que las personas expresen sus
perspectivas acerca del material. Los materiales
se utilizan al principio de la actividad o durante
su desarrollo (por ejemplo: fotos, artculos periodsticos, videos, ancdotas, materiales elabo = W = ;=@ [
Tambin se pueden emplear diversas tcnicas en
el grupo focal para facilitar la participacin, tales
como escalas de valoracin o anlisis del cambio
&
;

'X=& + ='
de esta seccin, Tcnicas Complementarias).
Consejos para una entrevista o grupo

focal exitoso (UNESCO, 2009)
- Crear un ambiente favorable, relajado y cmodo, que
; ^ ^ =

terrupcin.
- Es muy posible que las personas que vayan a participar en la entrevista o ejercicio de grupo focal
estn un poco incmodas o nerviosas al principio, al
no saber qu esperar del ejercicio. Por esto es muy
importante que el entrevistador explique desde un
principio cul es el objetivo de la entrevista, qu tipo de informacin se pretende obtener y cmo se
emplearn los resultados. Se recomienda aclarar a
los participantes que no existen respuestas incorrectas. Tambin es bueno aclarar cualquier duda y
dar oportunidad de que los participantes expresen
sus inquietudes.
- Se recomienda empezar siempre con las preguntas
ms sencillas y menos sensibles e ir haciendo las
preguntas ms complicadas conforme vaya avanzando la entrevista o ejercicio.
- Es importante que el entrevistador tenga cosas en
< =
'
X= + =
= > & ^ =
mo sexo). Por otro lado, para evitar que las personas se sientan comprometidos a responder de
una forma y para fomentar que los entrevistados se
expresen con toda libertad, se recomienda que el
entrevistador sea percibido como independiente y
objetivo, sin un inters en los resultados.
- No olvide tener las herramientas pertinentes a la
mano, incluyendo la gua de preguntas o temas, grabadora (si es que ser empleada) y materiales que
vayan a emplearse para incentivar la discusin.
- Es importante tener en cuenta que las respuestas del
'
<
@
@macin, sino que deben complementarse con otras
tcnicas y mtodos.
Pgina 70
Mtodos complementarios
F. Anlisis de acontecimientos crticos
Es un mtodo que implica hacer entrevistas a individuos o grupos sobre eventos o incidentes espec
@
;

= W `
;

exhaustiva que implica cruzar y comparar varios
resultados de entrevistas a partir de un mismo
acontecimiento. Este mtodo sirve fundamentalmente para lograr dos objetivos: por un lado,

&
;

'
en un periodo determinado y con relacin al proyecto implementado; por otro lado, nos permite
conocer en profundidad un caso seleccionado, lo
cual ayuda a encontrar la relacin causaefecto
que existe entre los acontecimientos estudiados y
la intervencin de nuestro proyecto. Es por tanto
>
<
=

a nivel de impacto.
Las desventajas de este mtodo es que requiere
mucho tiempo y recursos, y adems la informacin
puede ser muy difcil de analizar. Tiene el riesgo
de que el equipo encargado del anlisis del caso
se sature de informacin detallada y contradictoria de distintas perspectivas. Asimismo, es difcil
mantener la objetividad y no tomar una posicin
respecto al acontecimiento estudiado.
G. Caminata transversal participativa

Este mtodo consiste en realizar una excursin
=
^; ;& =
observar ciertos indicadores. Su objetivo es observar en el terreno una serie de parmetros que
>=
=

los cambios que se han producido en ellos y conocer las causas e implicaciones de dichos cambios.
Es recomendable hacer la caminata con un pequeo grupo de personas involucrados en el pro XW

[
seleccionadas con anterioridad. Tambin es recomendable trazar el recorrido antes en un mapa o
diagrama. Una caminata transversal puede durar

varias horas o un da completo, dependiendo del
lugar y la informacin que se quiere obtener. Mientras se hace el recorrido se elabora un diagrama
'
= W

los indicadores que se van a medir.
Despus de un tiempo determinado, se vuelve a hacer
el mismo recorrido y se elabora otro diagrama, para
comparar los cambios en el tiempo. Es muy impor

inesperados (no previstos en los indicadores preliminares), sobre todo en la primera caminata, pues
esto permitir recolectar datos muy valiosos para
el monitoreo y evaluacin en etapas posteriores.
Es un mtodo relativamente econmico y puede
emplearse para obtener tanto informacin cualitativa como cuantitativa. Su desventaja es que el
proceso puede ser largo y no siempre se logra
obtener la informacin planeada en un principio
H. Diarios
El objetivo de un diario es obtener datos, eventos,
reacciones y opiniones en el tiempo a partir de
los registros de personas o grupos involucrados
en el proyecto. Desde el MyE es una herramienta de mucha utilidad, porque permite obtener
informacin detallada para entender el contexto
y las razones detrs de los procesos de cambio.
El diario se comienza a desarrollar desde el inicio
del proyecto. Como paso preliminar se debe planear su forma y su enfoque, as como la persona
o personas responsables de llevarlo. Un diario
puede ser estructurado (enfocarse en un indi = W [&=
X

generales). Las entradas del diario pueden incluir
descripciones escritas, fotografas, video, diagramas, etc. Los diarios se pueden escribir tambin
a partir de una reunin o discusin grupal. El
anlisis de los cambios o efectos en el tiempo se
hace al revisar las entradas pasadas y comparar
con las ms recientes.
`

"<

libertad de elegir cundo y cmo se registra la
informacin. Es un buen mecanismo para la autoevaluacin; sin embargo, llevar un diario requiere mucha disciplina (para cumplir con el registro
de entradas con una periodicidad determinada),
as como una buena capacidad de redaccin. El
anlisis de los diarios requiere adems una lectura
enfocada y muy analtica de los registros, lo cual
puede demandar mucho tiempo. Por esto se re

=

=

el tipo de informacin que se incluir y sistematizarla en el diario de forma ordenada (Guijt y
Woodhill, 2002).
I. Monitoreo fotogrco o de video

Este mtodo permite revisar los cambios a partir
de una serie de fotografas o videos tomados en
diferentes momentos. Puede basarse en indica = W =
==cionando la cmara a las personas participantes
del proyecto para que registren los cambios que
consideren ms importantes.
Hay una serie de pasos para este ejercicio: despus de analizar los indicadores que se quieren
monitorear, se toma la foto o la grabacin de
la situacin actual de dichos parmetros. Es im= ?

? {+X?
mantenga en el tiempo, como un poste de luz,
una construccin o una marca sobre una piedra)
? =

; @
grabacin en aos posteriores. Se toman las fotografas o el video y se hacen anotaciones sobre
cundo y en dnde fueron tomadas. Una vez que
se tiene la fotografa o la grabacin, se discute
con las personas involucradas para comprender

'

chos cambios, y cualquier otro anlisis pertinente.
Pgina 71
Despus de un periodo determinado, se regresa

al lugar y se vuelve a tomar la foto o video. Las
distintas imgenes o grabaciones se ubican una
despus de otra, y se genera una discusin con las
personas involucradas sobre los cambios que se
observan, las causas de los cambios, el impacto,
las acciones que se requieren, etc.
Este mtodo se puede combinar con otros, como el uso de diarios, o puede ser un insumo
para incentivar la discusin de los participantes
en mtodos como grupos focales. Las imgenes
= <
=

antes y despus del proyecto, como medios de
'

= =
=
la rendicin de cuentas con el donante. Sin embargo, no se debe caer en el error de emplear
@;@W;
<

'

'
? =
del anlisis mismo.
J. Reportes del proyecto

= @ = W
en una serie de preguntas, todas dirigidas a evaluar
los indicadores correspondientes a los resultados
y objetivos de un proyecto. Los reportes pueden
ser los mismos formatos donde se registran las
actividades y las observaciones de dichas acciones.
Como herramienta tienen la ventaja de ser muy
accesibles, por ser una extensin del trabajo cotidiano. Es por lo general una herramienta muy
econmica y no requiere dedicarle demasiado
tiempo. Su desventaja es depender mucho de
que los encargados del proyecto en campo sean
muy disciplinados y recojan los datos para los
reportes sistemticamente; adems, es necesario
que sean muy analticos y objetivos al reportar
sus propias actividades.
Pgina 72
Tabla 15. Cuadro resumen de mtodos de recoleccin de datos

Tcnica
Caracterstica principal
Ventaja
Desventaja
Medicin fsica de cambios en

el tiempo en relacin con un
indicador determinado, empleando una unidad de medida y un
procedimiento e instrumentos
= W
Permite generar datos

=
- - Puede ser muy costoso
W
'
- y requiere en muchos
A. Recopilacin de
mediciones
bles para medir el cam- casos una alta especialibio logrado y el impacto dad tcnica.
generado.
- Puede ser parcial (a par- Permite revisar la opeImplica la observacin de eventir de la seleccin del heracin de un proyecto
B. Observacin directa tos, sucesos, procesos, relaciones,
cho a observar).
mientras est en prctica.
comportamientos, etc.
- Es difcil interpretar
` !

comportamientos.
B.1 Observacin participativa
- Permite al observador
acercarse a conocer la - Es difcil combinar los
El observador se involucra en las
vida cotidiana o la expe- procesos de observaactividades y en el contexto en
riencia de un grupo en cin y de participacin.
vez de mantener su distancia.
relacin con el proyec- - Es un proceso que toma
to, desde el interior del tiempo.
mismo grupo.
C. Lista de control de
preguntas/ Cuestionarios
- Se puede obtener infor- - Los cuestionarios emmacin variada, sobre plean preguntas cerraSerie de preguntas que pueden
temas distintos y de das, pueden obtener
ser empleadas como gua para
muestras de poblacin poca informacin cualientrevistas, conversaciones informs grandes.
tativa y poco contextuamales o cuestionarios.
- Informacin fcil de analizada.
lizar a costos relativa- - No se obtiene informamente bajos.
cin muy profunda.
- til para obtener la in- Requiere mucho tiempo

formacin directamente
Dilogo en forma de preguntas,
- Es bastante costosa en

diseadas para obtener infortrminos de recursos
D. Entrevistas
- Da menos posibilidad de
macin sobre la experiencia u
>

interpretacin subjetiva.
opinin de las personas.
- Informacin muy valiosa
- Permite obtener inforpero difcil de analizar.

= W
/ <
= - Es difcil lograr un muesla opinin y percepcin treo aleatorio.
< ;=

E.Grupos focales
de una muestra amplia ` <? ;personas (entre 6 y 12) para ende gente (representada nas personas en el grupo
trevistarlas y fomentar el dilogo.
por el grupo selecciona-

=
do).
opinin de los otros.
- Requiere mucho tiempo
y recursos.
Entrevistas con individuos o gru
<
- Puede ser informacin
F. Anlisis de aconteci- pos sobre eventos o incidentes
para medir indicadores
muy difcil de analizar.
mientos crticos
= W
de impacto.
- Es difcil mantener la
informacin general sobre un
objetividad y no tomar

= W
una posicin respecto al
acontecimiento.
G. Caminata transversal participativa
H. Diarios
I. Monitoreo
!"
o de video
J. Reportes del
proyecto
- Es un mtodo econmico.
- Puede emplearse para
Consiste en realizar una excurobtener tanto informasin planeada en una determinacin cualitativa como
^; ;& = ' cuantitativa.
ciertos indicadores.
- Se puede obtener informacin difcilmente accesible por otros mtodos.
- Permite obtener
informacin al detalle
? = <
=
Registro de datos, eventos,
entender el contexto
reacciones y opiniones en el
y las razones detrs de
tiempo a partir de las entradas
los procesos de cambio.
redactadas por personas o gru `"<

pos involucrados en el proyecto.
accesible.
- Es un buen mecanismo
para la autoevaluacin.
- Se puede combinar
fcilmente con otros
mtodos.
Permite revisar los cambios a
<
=partir de una serie de fotografas
trar la situacin antes y
o videos tomados en diferentes
despus del proyecto.
momentos.
- Sirve tambin como

'

o para la rendicin de
cuentas con el donante.
Reportes basados en un formato - Es muy accesible, al
= W
= ser una extensin del
guntas, todas dirigidas a evaluar
trabajo cotidiano.
los indicadores correspondientes - Por lo general, es muy
a los resultados y objetivos de un
econmico y no requieproyecto.
re demasiado tiempo.
Pgina 73
- Puede ser un proceso

muy largo.
- No siempre se logra
obtener la informacin
planeada en un principio.
- Requieren de mucha
disciplina (cumpliendo
con el registro de entradas con una periodicidad determinada).
- Requiere una lectura
enfocada y muy analtica
de los registros para
hacer el anlisis en el
tiempo.
- Confusin del mtodo

como mecanismo de
rendicin de cuentas y
no como un mtodo de
anlisis en s mismo.
- Depende mucho de
que los encargados del
proyecto en campo
sean muy disciplinados y
recojan los datos sistemticamente, de forma
analtica y objetiva.
Fuente: elaboracin propia con base en diversos documentos de referencia.
5.4 Tcnicas de Valoracin

Participativa Rpida
(VPR)
Existe una gran variedad de tcnicas complementarias a los diversos mtodos de recoleccin de
datos que suelen conocerse como herramientas
de valoracin participativa rpida. Se pueden emplear para la recoleccin de informacin, facilitar
la participacin en la obtencin de informacin,
incentivar el dilogo o lograr un anlisis ms profundo sobre una problemtica o proyecto en diversos momentos: en la etapa de diseo del proyecto,
en el monitoreo, en la evaluacin o en el anlisis
de la informacin. Algunas de las tcnicas de VPR
se mencionan brevemente a continuacin11.
Tcnicas de anlisis
- Anlisis FODA: se discuten en grupo las for ^
X
[ W
oportunidades y amenazas (externas) en relacin
11. Para informacin ms detallada y ejemplos concretos de estas tcnicas, ver Guijt y Woodhill, 2002 o Department for International
Development [DFID], 2002.
Pgina 74
con un proyecto o un proceso. Se puede hacer

el ejercicio nuevamente despus de un tiempo,
para comparar el anlisis. Es una herramienta
<
=
{
'

de una problemtica, sobre todo en las etapas
iniciales de un proyecto. Sirve adems para valorar cuantitativamente un proyecto o un proceso,
y retomar debilidades o errores anteriores para
transformarlos en un aprendizaje constructivo.
`= <
= '

un grupo. Se puede hacer a travs de una tabla:
Fortalezas
Oportunidades
'
Amenazas
- Anlisis de las partes interesadas: Esta

tcnica de anlisis consiste en hacer una lluvia
de ideas para analizar a los actores relacionados
= ?
"

?
"nes lo implementan y quines toman decisiones
que pueden afectarlo, entre otros. A partir de
esta lista, se comienza a ubicar y priorizar a los
;<

'
" =
= = =;&
(ver Figura 2) de acuerdo a la importancia y
el nivel de poder de un actor, e ir ubicando a
los interesados en un punto del plano.
Si bien esta tcnica se acostumbra emplear
al inicio del proyecto en la etapa de diseo,

"= <
= =teriores de recoleccin de datos. Sirve tambin
=

=

=
ya presentes as como soluciones y alternativas.
Cuando la actividad se hace desde el diseo del
= = <
=

a los actores que estarn involucrados en las
mismas actividades de MyE.
*" ! ejercicio que sirve
=

;

' W

(tanto positivos como negativos) en relacin
con los objetivos del proyecto. Esta herramien <
=
?

?
@W
dir, tales
como fortalecimiento de capacidades y avances
en la equidad de gnero. Consiste en hacer reu-
Figura 2. Esquema para el Anlisis de las partes interesadas

Esquema de Importancia/Poder de Actores
Alta Importancia/
Bajo Poder
Alta Importancia/
Alto Poder
* ACTOR A
* ACTOR B
Baja Importancia/
Bajo Poder
Baja Importancia/
Alto Poder
Fuente: Elaboracin propia con base en Guijt y Woodhill, 2002.
niones peridicas con un grupo de participantes. En la primera reunin se pregunta al grupo

qu cambios o aspectos considera importante
lograr. Estos cambios sern los parmetros que
sern monitoreados y analizados por el grupo
en reuniones posteriores (la frecuencia de las
reuniones depender del tiempo que requieran
los cambios). En las reuniones subsecuentes, se
pregunta al grupo cules han sido los cambios
&
;

'
=&
?
;
<

<
= ;=
&
;

? & <
=
conocer los cambios y las razones de estos.
Diagramas
- Diagrama de Venn: Es una herramienta empleada para ilustrar las relaciones entre diversos
actores, organizaciones, proyectos, servicios o
instituciones vinculadas con la intervencin:
Pgina 75
@ ?
< W
portancia o poder relativo de cada uno (ver
_
;[`"
= <
=
comprobar cambios en las relaciones de poder
=

= ? ?
&
atencin. Para realizarlo, en primer lugar se
dibuja un crculo con el tema/proyecto central.
Se pide al grupo de participantes que hagan
una lista de los grupos, personas, organizaciones o instituciones relacionadas con el crculo
central. Para cada uno, se dibuja un crculo: el
tamao deber ser acordado por los participantes de acuerdo al poder o importancia que
tengan los actores, y la proximidad entre los
crculos determinar el nivel de interaccin.
Los crculos que se superponen representan
funciones compartidas y los crculos dentro
de otros representan unidades en grupos u
organizaciones ms grandes.
Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Venn
Lider de
la comunidad
Escuelas
primarias
Gobierno
Estatal
Iglesia
Junta de
Padres
Educacin
Tradicional
Alumnos
Fuente: Elaboracin propia
- Diagrama de causa y efecto: en esta tcnica

;= @

= = W
(puede ser una actividad del proyecto, un problema en la comunidad, una situacin, o cualquier
otro relevante) como imagen central en un lugar
visible. Posteriormente, se les pide a los participantes que comenten cules han sido las causas
y consecuencias del hecho, actividad o problema.

Estas se anotan de forma esquemtica arriba y
abajo (o antes y despus) de la idea central, y se

; >?
sal. Si se mencionan consecuencias indirectas, el
facilitador debe intentar llegar a la consecuencia
directa, incluyendo ambas en el diagrama.
Pgina 76
Tcnicas de jerarquizacin
- Matriz de puntuacin: permite hacer una
comparacin entre distintas opciones o soluciones a un problema y hacer un anlisis sobre la
^= = =

la otra. Se hace una matriz y se insertan en
=

prioridad. Se discute con el grupo las venta+ ' + =

de determinar los criterios que servirn para
comparar las diversas posibilidades. Cada criterio se ubicar en las columnas de la matriz y
se establece una puntuacin mxima para cada
=

;
& +
capacidad de la solucin para cumplir con el

` +

'>

partir de la comparacin de cada alternativa y
se anota en la tabla la puntuacin para cada una.
- Escalas de valoracin o de preferencias: se
establece un parmetro en el cual las personas
deben ubicar sus opiniones, percepciones o
sentimientos sobre un tema. Por ejemplo, se
=
; ?
&
de acuerdo, de acuerdo, no saben, en desacuerdo
cin. Tambin se puede enumerar una serie de
elementos (por ejemplo: causas de un problema o soluciones del mismo) y pedir que cada
persona los enliste por orden de importancia.
Para llegar a una conclusin grupal, se pueden
resumir los elementos a los que en promedio
se les dio mayor o menor importancia. Esto
permite incentivar el dilogo y conocer en ms
profundidad las razones detrs de la valoracin.
Mapas
- Bosquejo de mapas comunitarios: es una
"
<
=
' = @W
; ;& ;=
de acuerdo a la percepcin de las personas
involucradas. Consiste en pedir a las personas
que hagan un dibujo de una determinada ubi
; ;&

(dibujando carreteras, pueblos, ros, etc.) y

sealando los recursos disponibles. Una vez que
se ha dibujado el rea, se les pide a los participantes que agreguen informacin (con dibujos
o palabras) sobre lo que es ms importante de
la regin, los problemas que existen, las mayores necesidades o cualquier factor relevante.

' ? >
que los participantes estn conformes con el
` +

' ' = tir despus de un periodo determinado (de
preferencia con los mismos participantes), se
> = '? +

actual y luego se los compara con los anterio X = >

el mismo mapa con colores o sealamientos
distintos).
Otras tcnicas
- Lluvia de ideas: es una tcnica que consiste en pedir a las personas de un grupo que
piensen tantas ideas como sea posible acerca
= W ` '
en un lugar visible. Posteriormente, las ideas,
temas o preguntas pueden agruparse o priorizarse, para analizarlas de forma general. Es
importante aclarar desde el inicio del ejercicio
que no se trata de un anlisis profundo, para
evitar juicios de valor sobre cada idea que surja.
Por lo general, esta tcnica se emplea al inicio
de otras actividades para generar discusin y

&;= '
` " <
=
obtener una gran cantidad de informacin de
un grupo sin enredarse en una discusin muy
detallada. Adems, incentiva la creatividad de
los participantes.
- Juego de roles: dinmica en la que un grupo de
=

=

'

cotidiana respecto a problemticas, percepciones o temas relacionados con la intervencin
del proyecto para luego discutirlas con el mismo grupo. La dramatizacin debe ser construi
==

facilitador debe registrar el ejercicio de forma
escrita o por medio de grabaciones. Esta es

>
<
=

@

cualitativa sobre un tema, pero antes de implementarla es importante tener presente qu tan
cmodos se sienten los participantes haciendo

5.5 Cmo mejorar la calidad

de la informacin
Para aumentar las posibilidades de que la informa

= = '
evitar errores e inconsistencias en el proceso de
recoleccin de datos y en su posterior anlisis.Algunos de los errores ms comunes y algunas propuestas para minimizarlos se muestran en laTabla 16.
Pgina 77
(!) Siempre se debe considerar el contexto en el

que se aplicar un mtodo o tcnica determinados

del lugar, la poblacin y los recursos disponibles.
Esto es especialmente importante cuando se est
trabajando con poblacin que no sepa leer o escribir,
en cuyo caso se debern seleccionar los mtodos

focales o juegos de roles) o adaptar los mtodos
(por ejemplo, usando smbolos o imgenes en lugar
de palabras escritas). Adems del contexto, es muy

formacin que se quiere obtener, para seleccionar
el mtodo adecuado y para considerar el nivel de
sensibilidad sobre ciertos temas.
Tabla 16. Errores comunes en la recoleccin de informacin

Error
Seleccin de una Tcnica Inadecuada: se eligen mtodos de
recoleccin de datos fuera de contexto, demasiado complicados
o inoperables de acuerdo a los recursos disponibles. Tambin se
puede caer en el error de emplear la tcnica de forma inadecuada, por ejemplo al plantear preguntas demasiado ambiguas o un
mtodo inadecuado de acuerdo a la informacin que se quiere
obtener (por ejemplo, tcnicas grupales para temas ms sensibles).
Recomendacin
Se recomienda hacer un profundo anlisis previo a la
seleccin de la tcnica de recoleccin de datos, considerando las posibilidades, las necesidades de informacin y el contexto.
Se puede reducir este riesgo, asegurando que el entrevistador y los involucrados conozcan los objetivos
Sesgos del entrevistador: el entrevistador puede fcilmente indel proceso y valoren su importancia para el proyecto.

= ;
'

Asimismo, previo a la recoleccin de datos, se pueden
X
= =

'

practicar las tcnicas de entrevista y de facilitacin paa travs de su lenguaje verbal o no verbal) o de forma deliberada
ra estar mejor preparados. Otra estrategia es enlistar
(cuando el entrevistador es tambin responsable del desempeo
con anterioridad todos los posibles problemas que se
del proyecto y tiene un inters en los resultados del MyE).
podran presentar y proponer formas de evitarlos o
solucionarlos.
Sesgo de los Entrevistados:
- Se recomienda plantear preguntas abiertas y mez- El sesgo de la empata: al estar en un contexto muy posiclar preguntas positivas y negativas para evitar el
tivo, en una situacin muy amable, puede ser que la poblacin
sesgo de la empata.
evite decir cosas crticas.
- Garantizar el anonimato y la promesa, con lo cual
- Autocensura: no explicarse libremente por temor a que se
se evita la autocensura del entrevistado.
perciba como un riesgo.
Se recomienda procesar la informacin reunida y
Errores en el procesamiento de la informacin: muchos
vaciarla inmediatamente despus del ejercicio de
de los problemas en la calidad de la informacin se deben a un
recopilacin de datos. Adems, es muy recomenda ;

'

&

ble tener formatos estandarizados para la docucuidados de los resultados o a fallas en las herramientas empleamentacin, probarlos y adaptarlos previamente si
das para vaciar la informacin.
es necesario.
Fuente: Elaboracin propia con informacin de Guijt y Woodhill, 2002.
Pgina 78

car los datos obtenidos peridicamente. Puede ser til

de recoleccin de datos, por ejemplo, cuando:
- No se perciben problemas (en la mayor parte de los
casos, los problemas sern inevitables y el no reportarse puede ser seal de alguna inconsistencia).
- Los datos son demasiado precisos.
- Se presentan grandes cambios de forma repentina.
- Hay vacos de informacin.
Algunos consejos generales

@
tenida en el proceso de MyE son fundamentales
para asegurar la credibilidad de los resultados.
Algunos consejos bsicos para asegurar la calidad
en la informacin se enlistan a continuacin:
- Recoger nicamente la informacin que
ser til y que podr emplearse.<mente se cae en el error de reunir demasiados
datos y de baja calidad y formulamos un sistema
/`
= +

un anlisis adecuado. Menos datos (de mayor
calidad) pueden ofrecer informacin mucho
&<

=

=
posteriores del proceso de manejo de informacin.
- Realizar una planeacin adecuada: como
se mencion anteriormente, un diseo adecuado del proyecto as como del sistema de MyE
es esencial para obtener informacin de calidad, esto incluye: formulacin de indicadores
'

necesidades de informacin de lnea base, diseo cuidadoso del plan de monitoreo, seleccin
de los mtodos y las tcnicas de recoleccin
de datos ms convenientes.
" +
aunque no sea un enfoque riguroso o cient-

?
=

=

con una metodologa rigurosa y pertinente de
acuerdo a las necesidades de informacin. Los
=

leccin de una muestra representativa y de la
unidad de anlisis adecuada.
- Validacin de la informacin: los datos
obtenidos con un mtodo de seguimiento, se
'

@

mtodo.
- Triangulacin de las fuentes: para asegurar
la calidad de la informacin, es muy importante
contar con diferentes fuentes, con distintos
tipos de mtodos e informantes diversos, para
obtener una visin completa de la situacin.
- Combinar datos cuantitativos con informacin cualitativa: esto facilita el anlisis,
pues permite explicar, a travs de la informacin cualitativa, algunos de los resultados que
se obtienen con los datos cuantitativos.

esto es fundamental para asegurar la pertinencia de los
mtodos y de la informacin obtenida.
- Capacitacin y preparacin de quienes
participan en la recoleccin: los encuestadores y entrevistadores deben estar capacitados para hacer bien su trabajo. Previo al
ejercicio de recoleccin de informacin, se
recomienda tener preparados los apoyos materiales (formatos y bases de datos para guardar
la informacin) y de capacitacin, asegurando
que todos tengan las herramientas necesarias

- Flexibilidad en la revisin de indicadores:
conforme se desarrolle el proyecto, ser necesario revisar las necesidades de informacin y los
indicadores formulados en un inicio. Es nece
!

'

o eliminar aquellas que ya no sean relevantes.
Captulo 6
Anlisis y empleo
de la informacin
Anlisis y empleo de la informacin
Una vez que los datos de monitoreo y evaluacin

hayan sido reunidos, deben ser sistematizados y
organizados para facilitar su interpretacin y anlisis posterior. Este anlisis permite convertir los
datos brutos en conocimiento para facilitar la
toma de decisiones y el aprendizaje de la organi^

12.
6.1 Sistematizacin
y organizacin de datos
Los datos pueden ser sistematizados de diversas
maneras, dependiendo de la tcnica de recoleccin
que se haya empleado (por ejemplo, algunas quiz
requieran llenar formatos, otras podrn requerir
grabaciones o notas detalladas). Es importante
determinar desde un inicio cmo se registrarn
los diversos datos, de forma que puedan compararse y analizarse fcilmente. Adems de saber
cmo recopilar datos, el personal debe saber cmo registrar la informacin obtenida. Para esto
se recomienda llevar a cabo una capacitacin que
prepare al personal para vaciar los datos y manejar
>

=

en dnde se almacenar la informacin de tal forma que se guarde en un lugar seguro y accesible.
Una vez que los datos hayan sido reunidos, se
;
^ @ = W
datos electrnicas. Esta organizacin de la infor
<
== =
@macin distinta: cuando se quiere pasar de una
unidad de anlisis mayor a una ms pequea o
para homogeneizar informacin proveniente de
distintas fuentes y recopilada a travs de distintos
mtodos. En los formatos se vaca la informacin
por unidades de anlisis, que pueden ser valores de
medicin o valores asignados a los distintos datos
cualitativos. Una vez organizada bajo categoras o
unidades, la informacin puede resumirse en tablas
Pgina 81
;& ? @

&

;
variable o pregunta de evaluacin.
6.2 Anlisis e interpretacin

de datos
Idealmente, los resultados obtenidos del MyE se
analizan en comparacin con los datos de las lneas base establecidas al inicio del proyecto y en
relacin con los indicadores establecidos en la
planeacin. Si la lnea base no existe, el anlisis
tender a ser ms descriptivo, mostrando una
fotografa de la situacin presente pero no un
anlisis de cmo las circunstancias han cambiado
a partir de la intervencin.
El anlisis de la informacin consiste en identi
'"
la valoracin de hallazgos importantes (anlisis)
o a partir de la agrupacin de diversas fuentes
de informacin para llegar a una comprensin
global (sntesis). En este proceso de anlisis se
recomienda preguntarse:
- Los hallazgos son realistas?
`&

involucrados con los resultados?
- La informacin demuestra que se han alcanzado los objetivos del proyecto?
-
Cules son los efectos deseados y no deseados?
= = W ? ?

cin?
- Qu elementos explican el xito o fracaso del
proyecto en cada nivel de intervencin?
- Existen otros factores externos para ser considerados en los logros y fracasos?
12. Esta seccin est en su mayor parte basada en los captulos 7 y 8 de Bakewell et al., 2003, Sharpening the Development Process: a
Practical Guide to Monitoring and Evaluation. Oxford, UK: International NGO Training and Research Centre (INTRAC).
Pgina 82
- Fueron las preguntas y los indicadores los ms

adecuados?
pretada en hojas de clculo con el apoyo de programas como Microsoft Excel, EPI-INFO o SPSS.
- Se emplearon los mtodos correctos de recoleccin de datos?
Anlisis cualitativo: este tipo de anlisis suele

considerarse ms complejo que el cuantitativo y
consiste en leer y examinar la informacin obte
=
;W =
obtener una fotografa general de lo que signi
'

' &
;<;
=

subjetiva, por lo que es importante asegurar que
estas interpretaciones no estn sesgadas hacia la
obtencin de resultados positivos del proyecto.
Para evitar esto, se recomienda que el anlisis
sea realizado por ms de una persona o en una
evaluacin participativa.
Consideraciones importantes
para el anlisis de datos
- El anlisis de la informacin debe hacerse en todos
los niveles, desde el lugar de implementacin del pro >
;
^

- Asegurar, en la medida de lo posible, que las personas
involucradas en la recoleccin de informacin estn
involucradas tambin en el anlisis (si las personas
? <
@
= &

;<
" ;?
; [
- El anlisis debe ser participativo e involucrar tanto al
equipo responsable de la ejecucin del proyecto co

`&

=
?
> !=

!

=
'

- El anlisis debe hacerse de forma regular, de preferencia despus de la recoleccin de datos, para permitir una mayor compresin sobre el desarrollo del
proyecto.
- La informacin no debe manipularse para producir
resultados correctos.
` &

+

= =
'

! = W
X= + =

?
;

xito o un fracaso pueden variar sustancialmente
desde distintos enfoques).
Categoras de anlisis
Existen dos tipos distintos de anlisis de la informacin, el cuantitativo y el cualitativo.
Anlisis cuantitativo: consiste en la interpreta

u otros valores numricos, que son analizados
a partir de operaciones sencillas como sumas,
porcentajes y promedios o por medio de mto W
&

{=
comprobar la relacin entre distintas variables. Se
recomienda mantener el anlisis cuantitativo lo
ms sencillo posible para asegurar la exactitud y

` ?

la informacin cuantitativa puede ser fcilmente
organizada en distintas categoras, cruzada e inter-
Entre la gran cantidad de datos, es posible encontrar mucha informacin interesante. Para no
perderse entre tanta informacin, es importante
@ ?
= W mente con los objetivos del MyE. Esto se logra
revisando la evidencia de cambio para cada uno
de los indicadores.
Adems de revisar los datos sistematizados y organizados, se recomienda regresar a las fuentes de
'

X
;;

fotografas, etc.), que pueden dar ms informacin sobre puntos que no quedan claros con la
informacin disponible.
Existe tambin la posibilidad de traducir la informacin cualitativa en datos cuantitativos. Esto se
hace asignando un valor numrico a las respuestas
= ;
? ;
^
a partir de un anlisis cualitativo previo.
Ejemplo de asignacin de valores cuantitativos
datos cualitativos:
Pregunta: En dnde ha percibido un mayor impacto a partir
del apoyo crediticio?
En el ingreso
En la educacin
En la salud
No ha habido impacto
Valor asignado
+1
+1
+1
- 1
Interpretacin de los resultados

El proceso de interpretacin de los resultados

;
>^;
los anlisis cualitativo y cuantitativo. Es un juicio
' ?
;

obtenidos de los datos duros, las opiniones y los
documentos. A partir de estas conclusiones se
= @ =
^+
?"
funciona y qu no en trminos de actividades,
estrategias, enfoques y polticas; tambin se hacen
recomendaciones para acciones futuras.
Si el anlisis de datos se hace para el monitoreo,
esto puede resultar en una revisin del proyecto
(actividades, objetivos, etc.) o en una revisin del
sistema de monitoreo (nuevos indicadores, nuevos mtodos de recoleccin, etc.). Si el anlisis se
hace como parte de una evaluacin, se incluirn
tambin recomendaciones sobre la totalidad del
proyecto, su orientacin y su impacto.
Para facilitar la interpretacin de los datos se puede emplear una tabla con los indicadores para
cada nivel de intervencin, y enseguida se describen los resultados que muestran los cambios
para cada uno. La interpretacin de avances en
relacin con los indicadores es una de las partes
ms importantes del proceso de MyE, pues permite mostrar el avance y derivar los aprendizajes
del proyecto. Distintas interpretaciones de los
resultados darn recomendaciones diferentes, por
ello es importante que la interpretacin sea un
proceso colectivo, que involucre preferentemente

Conclusin del anlisis:

recomendaciones
El anlisis permite mostrar los avances del proyecto y explicar el porqu de los logros (o en su
caso, de los fracasos). A partir de este anlisis, es
posible sacar conclusiones, hacer recomendaciones de cambios futuros que requiera el proyecto
y para la organizacin, e incluso puede generar
aprendizajes para otras organizaciones.
Pgina 83
Las recomendaciones son propuestas de implementacin de cambios o nuevas acciones basadas

en la evidencia y las conclusiones del anlisis. Implican comparar alternativas, revisar prioridades

=

contexto ms amplio. Al elaborar las recomendaciones, vale la pena preguntarse:
- Existen limitantes al proyecto generados por la
falta de capacitacin o de recursos del proyecto?
- Existen limitantes que son externas al proyecto? Si es as, qu se puede hacer para minimizar
su efecto?
- Son los resultados y las actividades implementadas los ms apropiados? Siguen siendo stas
las necesarias y adecuadas?
- Son los objetivos del proyecto los adecuados?
- Existen preguntas sobre el progreso del proyecto que no pueden responderse a partir del
proceso actual de monitoreo y evaluacin?
Para hacer recomendaciones pertinentes, se debe
tener conocimiento sobre el contexto organizacional en donde se tomarn las decisiones programticas, y sobre el contexto social y econmico
en donde opera la iniciativa. Para asegurar que las

!
nar sobre lo que es realmente viable teniendo
en cuenta los tiempos y recursos y el contexto
del proyecto. Por otro lado, las recomendaciones
deben dialogarse y acordarse con los responsables

= @
manera que ayuden realmente a introducir cambios en la accin y no solo a sealar un problema
existente. Cada recomendacin debe mostrar las

= W ? ;

=
=bles de los cambios.
Adems de las recomendaciones para el proyecto,
las conclusiones del anlisis pueden arrojar tambin recomendaciones ms generales y buenas
=&
<
=

=
metodologas o contextos similares.
Pgina 84
Diferencia entre lecciones, buenas

prcticas y recomendaciones
Lecciones Aprendidas: ms relacionadas con el proceso de gestin del proyecto, y sobre todo en relacin con el impacto.
Buenas Prcticas: cuando una experiencia resulta
ser muy exitosa y se quiere destacar entre otras organizaciones. Las buenas prcticas muchas veces se
desarrollan ms en el nivel de las metodologas empleadas, y son transferibles a otros casos similares.
Recomendaciones: estn vinculadas a conclusiones
&

;
@

ciencia.
Presentacin del anlisis

La presentacin del anlisis y las recomendaciones
que hayan resultado del proceso de MyE puede
hacerse a travs de:
- Reportes: es el registro escrito del anlisis y
es importante para transferir los aprendizajes
a proyectos futuros.
- Reuniones: suelen hacerse con los responsables del proyecto o los donantes.
- Talleres: se emplean sobre todo para compartir las conclusiones y revisar las recomendaciones con un grupo ms amplio de involucrados,
= W ciaros.
Es muy recomendable que la informacin del anlisis sea presentada de forma visual y esquemtica
=

;;&
6.3 Empleo de la informacin

?
? +
' /` <

tener en cuenta las siguientes consideraciones
para la difusin de la informacin:
- Asegurar claridad en el mensaje.
- Facilitar la comunicacin empleando mtodos
;&
- Acordar desde un inicio la frecuencia con la
que se comunicar la informacin.
- Promover que la informacin se comunique en

los tiempos adecuados y ms oportunos.
- Tener en cuenta el contexto para determinar
el lugar y la forma de comunicar los avances o
resultados.
El uso de la informacin por lo general est enfocado a lograr alguno de los siguientes objetivos
principales:
Rendicin de cuentas
La rendicin de cuentas hacia arriba (a los directores de la organizacin o a los donantes) es por
; +
'& < /`=
muchas veces es requisito para dar continuidad
al proyecto. Sin embargo, es importante que la
rendicin de cuentas sea tambin hacia los involu

= `
forma natural en los procesos de MyE participati' @ ?

hagan su propio anlisis, den recomendaciones al
proyecto, e implementen los cambios sugeridos
en la evaluacin.
Mejorar el desempeo
Unos de los objetivos principales de las evaluaciones es el de capacitar a las organizaciones y a las
personas para que aprendan de la propia experiencia con miras a mejorar el rendimiento en el
futuro. Para esto, las recomendaciones de cambio
surgidas deben analizarse, difundirse y ponerse en
prctica. La implementacin de los cambios puede
ser un proceso difcil, pues requiere un alto nivel
de introspeccin y autocrtica por parte de los
responsables del proyecto.
Algunas preguntas gua para facilitar este proceso
son:
- Quin es responsable de implementar los
cambios? Quin debe aprobar estos cambios
dentro de la organizacin? Se requiere aprobacin del donante?
- Cmo se dar seguimiento a los cambios?
- Qu impacto tendrn estos cambios sobre la

;
X
>
y de tiempo)?
- Qu posibles resistencias se pueden enfrentar
y cmo se manejarn?
Una evaluacin debe contar con un mecanismo
para seguir las recomendaciones e implementar las
acciones necesarias para reencaminar el proyecto.
` <& '

tienen que ver con la gestin y administracin de
la organizacin, el uso inadecuado de los recursos

=
'
Si bien la implementacin de cambios puede ayudar a mejorar sustancialmente el desempeo del
proyecto, se debe evitar hacer demasiados cambios con demasiada frecuencia, pues se puede
poner en riesgo la estabilidad del proyecto. Algunas veces, puede ser ms recomendable dejar
que las circunstancias se desarrollen por s solas:
= =

;

el paso del tiempo, o su misma resolucin puede
fortalecer a los actores involucrados.
K@<
= ;

=

las recomendaciones se presenta en la Tabla 17.
Pgina 85
Esto permitir que la organizacin pueda continuamente mejorar su capacidad de alcanzar objetivos y metas y logre satisfacer las necesidades
!=
'

dems involucrados. Si esto no ocurre, se corre el
riesgo de malgastar los recursos, repetir los mismos errores y no aprender de la experiencia para
mejorar el desempeo y fortalecer la organizacin.
Actualmente hay diferentes factores que afectan
los procesos de aprendizaje de las actividades de
MyE al interior de las organizaciones. Veamos:
%
= + @
cuando puede poner en riesgo la continuidad
de los proyectos o las probabilidades de apro
'

- Limitada cultura de evaluacin, al no reconocer
las ventajas del MyE para el proyecto o para la
organizacin.
- Debilidades organizativas, como la falta de estandarizacin de los procesos de MyE, la alta rotacin de personal o priorizacin de las
acciones cotidianas, y poca inversin de tiempo
o recursos para la planeacin del MyE.
Aprendizaje
- Falta de apropiacin de las conclusiones y recomendaciones por parte de los encargados de

la planeacin y ejecucin de nuevos proyectos.
Responder a las recomendaciones para mejorar

el proyecto en marcha puede ser ms fcil que
asegurar que el aprendizaje sirva para el futuro.
Las lecciones aprendidas tendrn que institucionalizarse para que haya cambios en los proyectos,
programas, prcticas, procedimientos y polticas
futuras de la organizacin.
- Valor limitado del mismo MyE, ya sea porque

los resultados y recomendaciones no estn
vinculados a la realidad del proyecto, las recomendaciones no son pragmticas o realistas, o
=? >

;

'
el contexto que hacen que los resultados de
la evaluacin sean irrelevantes.
Tabla 17. Tabla resumen de recomendaciones

Recomendaciones
(formuladas en el informe
de evaluacin)
1.
2.
Fuente: Bakewell et al., 2003.
Responsabilidad
(dirigentes, coordinadores,
directores de proyecto)
Fecha lmite
(3 a 6 meses, 1 ao)
Pgina 86
Un adecuado aprendizaje requiere el desarrollo

= W =@

cionalizacin de las lecciones aprendidas y tomar
medidas para que estos sistemas sean realmente
@
'`
;

- Garantizar la memoria de la organizacin: los aprendizajes deben ser institucionalizados a travs de mecanismos que aseguren
que el conocimiento adquirido por las personas
se mantenga en la organizacin, aun cuando los
individuos ya se hayan ido. Esto se puede lograr
fcilmente a travs de medios electrnicos que
permitan almacenar los reportes de MyE.
- Asegurar que los aprendizajes sean accesibles:
;
;
^=

el acceso a los informes y reportes, as como
facilitar su revisin en un archivo fcilmente

;X@W

[
- Aplicar el aprendizaje: solo cuando las
lecciones son realmente tomadas en cuenta e
implementadas, se puede alcanzar un proceso
de aprendizaje continuo.
- Aprendizaje compartido: las lecciones que
pueden funcionar para la propia organizacin
muy probablemente podrn ser de utilidad para
otras organizaciones, y viceversa.
Comunicacin y difusin
Los resultados (positivos o negativos) de todo el
proceso de MyE deben ser difundidos entre diversos actores directa o indirectamente involucrados
en el proyecto, para asegurar la implementacin
y continua retroalimentacin de aprendizajes. La
adecuada difusin de los resultados es fundamental
para optimizar el valor agregado del MyE. No existe solo una forma para desarrollar una estrategia
^

X' Y#[=
puede guiarse por algunas preguntas bsicas:
-
" =<
/`
&
@
&=
<

para compartir?
- Cul es la m + = ;=<

Las estrategias y mensajes de comunicacin, que
van desde boletines informativos, reuniones de
dilogo y talleres hasta la difusin en materiales
impresos, dependern del tipo de audiencia:

-
Equipo responsable de la implementacin

]

Donantes
Donantes potenciales
Individuos asociados a la organizacin
Otras organizaciones
Tabla 18. Ejemplo de Estrategia de Difusin

Medios de difusin
Informes de monitoreo
Informes de evaluacin
Z < +
'`!
Pginas web
Intranet
Seminarios / Talleres
Sede
Coordinadores y
principal equipo del proyecto
X
X
X
x
X
X
X
x
Otras
ONG
Donantes
Involucrados/
;
X
X
Captulo 7
Monitoreo y evaluacin
en proyectos de incidencia
y de emergencia
Monitoreo y evaluacin en proyectos de incidencia y de emergencia
En esta seccin revisaremos algunas consideraciones importantes del MyE para proyectos de
campaas e incidencia y proyectos de atencin
a la poblacin en situacin de emergencia. El
anlisis de estas intervenciones es relevante, pues
representa dos extremos de la cooperacin internacional, uno de ayuda inmediata y otro de
atencin de las causas estructurales de problemticas sociales. Adems, por su propia naturaleza,
son intervenciones generalmente ms difciles de
monitorear y evaluar e involucran procesos de
MyE distintos a las intervenciones tradicionales.
Sin embargo, dada su relevancia y generalizacin,
es fundamental medir los avances y el impacto de
este tipo de iniciativas.13

en proyectos de
incidencia
Ante las limitantes que pueden tener los proyectos sociales que se desarrollan en medio de
un contexto ms amplio de inequidad, injusticia
y limitado acceso a la participacin ciudadana,
la necesidad de lograr cambios de fondo en las
estructuras polticas, econmicas y sociales ha
sido cada vez ms evidente. Diversas organizaciones han afrontado esta necesidad por medio
de estrategias de campaas e incidencia (ya sea
como su estrategia central o complementaria a
los proyectos), enfocadas a generar los cambios
estructurales requeridos.
La incidencia es el empleo estratgico de la in@
=

=W

acciones de quienes detentan el poder, con el
objetivo de lograr cambios positivos en las vidas
de las personas.As, una campaa puede tener co-
Pgina 89
mo objetivo de cambio la incidencia en una ley, en

=W
=<
= = @

y participacin de la sociedad civil, apertura democrtica y defensa de derechos, etc.
%? +
'

cidencia consiste en generar cambios en las vidas
de las personas, las acciones tambin deben estar
basadas en el conocimiento y en la experiencia
=

NW
igual que en cualquier otro tipo de iniciativa, se
recomienda que la incidencia sea esencialmente
participativa, que retome necesidades reales y est
dirigida a empoderar a individuos y comunidades
para que incidan en las decisiones que les afectan.
Las razones para monitorear y evaluar proyectos
de incidencia son las mismas que para otros proyectos de desarrollo: rendicin de cuentas, mejora
en el desempeo, aprendizaje y difusin. Poder
evaluar el impacto de este tipo de intervenciones
es fundamental, pues lograr un objetivo de incidencia no necesariamente se traduce en un cambio
positivo en la vida de las personas (por ejemplo, si
se logra la aprobacin de una poltica en defensa
de los derechos de las personas con discapacidad
en las escuelas primarias, pero no se asigna presupuesto para la capacitacin del personal escolar
en el tema, habr pocos cambios para la poblacin
infantil con discapacidad). Es posible adems que
> ^ +
'<

dencia, pero se logre un impacto secundario a
raz de la estrategia implementada (por ejemplo,
;=
=W
=<

pero se genera mayor concientizacin sobre las
necesidades y los derechos de las personas con
discapacidad). Por estas razones, es importante
desarrollar una evaluacin que mida el impacto
de este tipo de acciones.
13. Esta seccin se basa en su mayor parte en dos publicaciones de INTRAC: Captulos 9 y 11 de Bakewell Adams y Pratt, 2003, y
el documento de OFlynn 2009, as como de A Guide to Measuring Advocacy and Policy de Reisman, Gienapp y Stachowiak,
2007. Aqu se desarrolla tan solo de manera breve el tema de MyE en proyectos de incidencia y de emergencia, por lo que se
recomienda consultar estas fuentes para ms informacin, as como los recursos adicionales electrnicos adjuntos a este manual.
Pgina 90
Diferencias en el diseo
de la inter vencin
La labor de monitorear y evaluar el trabajo de
incidencia es compleja, sobre todo al disear un sis /`
<

'
^
- El diseo de objetivos claros puede resultar
ms complicado que para otro tipo de proyectos. Esto es especialmente cierto en el caso
del diseo de objetivos intermedios o de corto
plazo, pues por lo general aparecen como logros de proceso y no de impacto.
- Las estrategias de incidencia no se adaptan fcilmente a la matriz de marc lgico, ya que la relacin entre actividades, resultados y objetivos
no es tan directa al depender de otros (aliados,
grupos objetivo de la incidencia, sociedad civil,
medios, etc.).
- Si bien puede emplearse tambin la metodologa de marco lgico, la lgica de intervencin

> & !

objetivos de incidencia de una campaa son
revisados y adaptados de forma ms frecuente
que en otro tipo de intervenciones.
- A diferencia de proyectos de desarrollo, que
son generalmente apoyados por la mayor parte
de los involucrados, los proyectos de incidencia,
por su propia naturaleza, parten del supuesto
de que habr oposicin abierta a sus objetivos.
dir, especialmente los logros intermedios o de

avance.
- Existen diversas fuerzas externas que pueden
contribuir u obstaculizar el logro de los ob+
'

de los avances, logros o fracasos a la propia
organizacin.
- En comparacin con otros proyectos de desarrollo, la incidencia es de largo plazo: toma
ms tiempo comprobar cambios sustantivos.
` <? >

@
en las estrategias y hasta en los objetivos: el
contexto y los actores clave estn en constante
cambio. Aun cuando la formulacin de objetivos sea la ms adecuada, es casi imposible iden
= ' '
? =

= ? ;
^

+
'
^
determinado momento, puede ser completamente irrealizable poco tiempo despus.
- Los impactos en muchas ocasiones son ms
difciles de medir, pues los cambios deseados
suelen ser en un nivel mucho ms amplio (mayor poblacin, varios territorios, etc.), y por lo
tanto ms costosos de monitorear y evaluar
en trminos de recursos y tiempo.
- Por lo general, es difcil contar con informacin de lnea base (por ejemplo, para un tema
polticamente sensible es ms difcil tener informacin sobre las posiciones u opiniones de
= ?
ir.
- Mientras que los objetivos de proyectos tradicionales son formulados como un logro de
progreso, los objetivos de incidencia pueden,
en ocasiones, formularse en trminos de defensivos (por ejemplo, evitar que pase una ley
que atenta contra la seguridad alimentaria de
la poblacin).
Recomendaciones claves para

Monitoreo y Evaluacin en proyectos
de incidencia
Diferencias para el monitoreo y la

evaluacin
Diseo y formulacin de objetivos de

incidencia claros
< +
'

intangibles y por lo tanto ms difciles de me-
Al igual que con otros proyectos, las estrategias

de incidencia (ver Tabla19) requieren una formu-
Las siguientes consideraciones pueden ayudar a

facilitar el MyE de proyectos de incidencia:
lacin clara de objetivos y resultados, as como

un sistema de MyE adecuado. Para desarrollar los
objetivos de incidencia, es necesario preguntarse:
Qu cambios se quieren lograr con el proyecto?
Qu est mal, qu debe cambiar? Qu soluciones
alternativas pueden adoptarse?
Los objetivos de cambio de una campaa pueden
ubicarse dentro de las siguientes categoras:
- Lograr mayor concientizacin sobre un tema.
- Contribuir al debate sobre un asunto en particular.
- Fortalecer las capacidades de incidencia de la
propia organizacin o de organizaciones aliadas
o socias.
;
=

=<

;
=W
=<

- Conseguir la implementacin de polticas (nuevas o existentes).
Uno de los errores ms comunes de los proyectos de incidencia es que se plantean objetivos
demasiado ambiciosos e irrealizables de acuerdo
al contexto social, econmico y poltico (local,
Pgina 91
nacional y global). De tal forma que al desarrollar

los objetivos es fundamental entender claramente
cul es la situacin actual y qu es realmente alcanzable durante el periodo del proyecto. Cualquiera
que sea el nivel de impacto que se busque, los
objetivos de incidencia deben ser claros y realistas,
lo cual puede facilitarse con un anlisis detallado
de la realidad a travs de distintas herramientas,
como los mapas de poder y las teoras de cambio14.
Desarrollo de metas e indicadores

medibles
Se recomienda establecer indicadores y metas es= W

? =
'luar el avance y logro de los objetivos de incidencia
y la calidad de lo que se ha hecho (actividades). Dada

ha encontrado de gran utilidad emplear indicadores
substitutos o proxy (ver seccin 5.2). Asimismo
es importante tener en mente que para responder
a circunstancias cambiantes, es muy probable que
los objetivos y las actividades de un proyecto de
incidencia tengan que adaptarse con el transcurso
del tiempo, para lo cual tambin tendrn que adaptarse los indicadores.
Tabla 19. Tabla gua de indicadores para estrategias de incidencia

Tipo de estrategia
Ejemplo de Indicadores de Proceso

Ejemplo de Indicadores de Efecto
<

'

campaa.
<
=
? =
- Cantidad de cobertura de la campaa en
sobre actividad de la campaa (prensa escrita, radio,
medios.
Internet, televisin; medios especializados o generales;
1. Difusin e im- Calidad de cobertura de la campaa en
medios invitados frente a medios atrados, etc.)
pacto en medios
medios (profundizacin del tema, prioriza < "=

cin, rplicas, message echoing, etc.)
<
& X;
por la campaa).
- Respuestas de especialistas y lderes de opinin.
14. Para ms informacin ver Coffman, 2007.
Pgina 92
/

=<
=- Porcentaje de personas que conocen la problemtica,
&
=W
=<

porcentaje de personas que conocen las propuestas de
relacionadas.
la campaa.
- Cambio en la percepcin sobre el proble2. Sensibilizacin y - Cantidad registrada de acciones colectivas.
ma (se considera positivo o negativo, se
participacin de - Cantidad registrada de acciones individuales.
conocen riesgos, se le da mayor importanla ciudadana
< W =

?

cia, etc.).
favor de las demandas de la campaa.
- Mayor conocimiento de las propuestas y
<
=
= ={
objetivos de la campaa.
< ;
^

'

=
^
- Mayor disposicin de la ciudadana a actuar
de la campaa.
para incidir en las polticas gubernamentales.
<

=<

ante instancias gubernamentales.
- Nivel de comunicacin y colaboracin con funcionarios
=<
=

&;~ =
=
=
={=

enviar el mensaje correspondiente a las autoridades.
- Desarrollo de polticas o leyes
<
; ? ==- - Adopcin o cambios en polticas o leyes
2. Incidencia en
puesta
- Implementacin de polticas o leyes
gobierno
- Cambio en percepciones y opinin, en porcentaje, de
- Observancia de polticas o leyes
=
@' +
'

- - Incremento o redistribucin de presupuesdencia
tos
- Investigaciones, diagnsticos e informes entregados, propuestas presentadas a instancias de gobierno.
W
?
=W
nuestras demandas
- Nivel de colaboracin y coordinacin con
aliados (reuniones, estructura, rol de la di <
=
=
reccin, rol de la propia organizacin en
- Fortalecimiento de las capacidades de cada organizala alianza, participacin activa de todos los
3. Generacin o
cin y de la alianza en su conjunto
miembros, etc.).
fortalecimiento
- Logros conjuntos en acciones de concientizacin so- Capacidad para alinear esfuerzos (coinde alianzas

=

=<

cidencia de prioridades y objetivos; re =W
=<

particin de actividades; acuerdo sobre el
trabajo que corresponde a cada quien; negociaciones, cabildeo y actividades de incidencia realizadas en conjunto).
- Nivel de colaboracin y coordinacin con aliados (reuniones, estructura, rol de la direccin, rol de la propia <
=
=
organizacin en la alianza, participacin activa de todos tema
3. Generacin o
los miembros, etc.).
- Fortalecimiento de las capacidades de cada
fortalecimiento
- Capacidad para alinear esfuerzos (coincidencia de
organizacin y de la alianza en su conjunto
de alianzas
prioridades y objetivos; reparticin de actividades;
- Logros conjuntos en acciones de concienacuerdo sobre el trabajo que corresponde a cada
tizacin sobre un tema, cambios en la opiquien; negociaciones, cabildeo y actividades de inciden
=<

=W
=<

cia realizadas en conjunto).
Fuente: Elaboracin propia con informacin de Reisman et. al, 2007.
Establecer unidades
o niveles de evaluacin
La incidencia involucra e impacta a diversos ti=

X?
& = W

;
=-
a), poblacin en general, organizaciones locales,

organizaciones aliadas, tomadores de decisin
X ;
'
=<
[=

acadmicos y lderes de opinin. Esta variedad
=<
+
'>

un anlisis de involucrados desde el inicio, tanto
para el diseo de la intervencin como para el

diseo del sistema de monitoreo y evaluacin. En
este sentido, se recomienda hacer monitoreo en
varios niveles:
- Monitoreo del grupo objetivo
- Monitoreo de relaciones y aliados
- Monitoreo de medios
/
=

=<

Mantener el sistema de monitoreo y

evaluacin simple y sencillo
Con tantas consideraciones de factores externos, niveles de anlisis, actores e implicaciones de
contexto, el sistema de MyE para proyectos de
incidencia puede volverse demasiado complejo.
Por eso se recomienda que las herramientas de
MyE sean lo ms sencillas posible, y se debe evitar dedicar demasiado tiempo y recursos a estas
actividades. Si los objetivos e indicadores son claros, no se requieren sistemas de evaluacin muy
complejos. Asimismo, buena parte del monitoreo
de las acciones puede darse de manera informal,
con la informacin disponible y las acciones que
de cualquier forma se llevaran a cabo (revisin
de medios, dilogo con aliados, etc.). El resto de
la informacin no disponible se puede reunir por
medio de tcnicas de recoleccin de datos como encuestas, grupos focales, observacin en
reuniones y dilogos. En este sentido, es muy recomendable que la informacin sea triangulada
(que provenga de fuentes distintas) para asegurar

Dedicar suciente tiempo al anlisis

y la reexin sobre los avances y
limitantes
En proyectos de incidencia es especialmente
!
; ?
permitan analizar en profundidad y crticamente
los avances y las limitantes de las acciones de la
Pgina 93
campaa. Si bien parece algo sencillo, es algo que

< + `
&; =
hacer en los espacios regulares de reunin entre
el equipo encargado de la labor y miembros de
organizaciones aliadas, y es un momento ideal para:
- Actualizar informacin sobre los indicadores
y el progreso logrado.
- Revisar otra informacin que muestre los avances o limitantes.

;
@ ! X
ternos) que hayan cambiado.
- Hacer recomendaciones, adaptarse a nuevos
escenarios y desarrollar nuevos planes, objetivos e indicadores, si es necesario.
En este anlisis es muy importante monitorear
tambin la contribucin general de la campaa,
independientemente de haber alcanzado o no los
objetivos principales planteados. Existen muchas
contribuciones positivas que se pueden estar logrando y que no estn siendo consideradas dentro de los logros. Por ejemplo, el posicionar un
=

=<
= =
terreno para acciones posteriores, sino que es
un logro en s mismo al generar cambios en el
nivel de concientizacin de la sociedad sobre una
problemtica.

en proyectos de
emergencia
Los proyectos de emergencia son aquellos que se
llevan a cabo en situaciones de crisis, ocasionadas
por desastres naturales (huracanes, terremotos,
etc.), un colapso repentino en los medios de vida
=
X> ?W[

social generalizado. En medio de situaciones de
emergencia como estas, la accin de las organizaciones se concentra en la entrega inmediata de la
asistencia para salvar vidas y aliviar el sufrimiento
de las personas afectadas por el desastre.
Pgina 94
Por lo general, son circunstancias que inician de

forma repentina, sin posibilidades de detenerse
a planear cuidadosamente la intervencin.15 En
momentos tan crticos, la planeacin del MyE es
< <
=

?
entrega de la ayuda equivale a una accin positiva
por s misma, sin necesidad de evaluar el efecto de
dicha accin. Sin embargo, la prctica ha demostrado que esto no es necesariamente cierto, y en
muchas ocasiones los proyectos de intervencin
en situaciones de emergencia no alcanzan sus
objetivos o incluso pueden llegar a causar mayor dao. Veamos algunos ejemplos de posibles
efectos negativos de este tipo de intervenciones:
- Se entrega la ayuda inadecuada (alimentos que
no pueden ser preparados o medicinas inapropiadas para el tipo de padecimiento).
- La ayuda de emergencia incrementa la vulnerabilidad econmica de una comunidad al deteriorar el tejido productivo local (por ejemplo,
al introducir alimentos bajan los precios de
los alimentos, perjudicando a los productores
locales).
- Mala administracin de la ayuda (ante situaciones de emergencia, suelen incrementarse los

+ =

mismos).
Una planeacin y un proceso de monitoreo y
evaluacin adecuados son cruciales para evitar
o minimizar este tipo de problemas. Incluso se
podra decir que el monitoreo y la evaluacin son
= <& '

emergencia que en circunstancias normales, pues
las consecuencias negativas de una intervencin
inadecuada son ms inmediatas y pueden ser ms
= +

;>

que es importante tener en cuenta.
Dicultades relacionadas al MyE en

acciones de emergencia
- El equipo de trabajo est completamente concentrado en la entrega de ayuda inmediata.
- Existe por lo general un cambio constante de
personal, por lo que es difcil mantener y aprovechar los aprendizajes.
- La respuesta humanitaria menoscaba las instituciones locales, como instancias de gobierno,

organizaciones o lderes locales (al responsabilizarse de la situacin, las organizaciones que
intervienen no permiten que las instituciones
locales adopten y fortalezcan su conocimiento
sobre cmo actuar ante crisis futuras).
- Es probable que la comunidad afectada tenga

pocas posibilidades para participar activamente
en la intervencin o en el MyE.
- Se genera una cultura de dependencia cuando

la ayuda no est acompaada de una estrategia
para fortalecer capacidades y asegurar la independencia de la ayuda exterior.
- La situacin tiende a cambiar rpidamente, y

hace que la informacin de lnea base y de
avance cambie tambin.
;
=
polticos por parte de actores locales (lo que
=

[
- La poblacin puede estar desplazada de sus

>;
= ;

al impacto del proyecto.
- El proyecto puede desarrollarse en un ambien

;
?

diarias del equipo, incluyendo los procesos de
MyE.
15. Muchos proyectos de emergencia, incluyen tambin componentes de prevencin o gestin de desastres y reconstruccin de
medios de vida. Estas intervenciones pueden considerase ms similares a proyectos de desarrollo tradicionales, por lo que las
W
/`
; =
` =W
'
= W
tres, y no a proyectos de prevencin o gestin de riesgos o de restitucin de medios de vida.
- En situaciones de emergencia a gran escala,

< ?
' ; > ;

;
^

@ ? <
objetivos y estrategias distintas.
`

;
=

= =
"
estar involucrados, lo cual genera dilemas sobre
su rol en el manejo, el monitoreo y la evaluacin
de proyecto.
Pgina 95
Diseo del sistema de MyE para

emergencias
Al ser los objetivos de los proyectos de emer;

;

'

considerar preguntas para el seguimiento y la
evaluacin e indicadores adaptados a la realidad
del tipo de proyecto. As, se encontrar que por
lo general los indicadores parecern menos de
impacto y ms de efecto o resultado. En la Tabla
20 se muestra un ejemplo de preguntas e indicadores para un proyecto de atencin humanitaria.
Tabla 20. Preguntas e indicadores en un proyecto de atencin humanitaria

Proyecto de emergencia: Distribucin de raciones alimentarias secas o hidratadas
a la poblacin en riesgo
Preguntas clave
!

Posibles indicadores
+
'`= W
Cules son los efectos

del acceso / uso / satis@

rios con respecto a los
bienes recibidos y a los
servicio brindados?
Cmo ha contribuido la distribucin de raciones alimentarias (secas o hidratadas)

a la reduccin de la tasa de
mortalidad o de malnutricin
entre la poblacin meta?
>

cin de raciones alimentarias
(secas o hidratadas) sobre las
estrategias de supervivencia y
de adaptacin de la poblacin
meta?
- Tasa de mortalidad bruta para hombres, mujeres, madres

{X< =#=
do de X% en un periodo determinado)
- Tasa de malnutricin para la poblacin meta (por sexo,
grupo de edad, etc.) (mantenido / bajado a X%).
- Porcentaje de nios meta menores de 5 aos con problemas de malnutricin (reducido de X%).
- Porcentaje de ingreso de las familias gastado en alimentos
(reducido de X%).
- Porcentaje de personas objetivo, hombres, mujeres y
nios que se han quedado o se han desplazado a lugares
adecuados (X%).
< = ? >
=
programa (X y X% personas que ya no encajan en los
criterios de elegibilidad).
- Porcentaje de la poblacin meta que vende sus bienes
para sobrevivir (reducido de X%).
Monitoreo de proyectos
de emergencia
La primera etapa del monitoreo consiste en reportes situacionales, en donde se describen cambios en
la situacin general, las actividades del proyecto y
los objetivos inmediatos. La necesidad de generar

nuevos reportes depender de la rapidez con que se
desarrollen los cambios (que pueden desarrollarse
con mayor o menor periodicidad y generar menos
reportes a medida que la situacin se estabilice).
Los reportes de monitoreo pueden incluir:
Pgina 96

<
=
N
'
<
porte.
- Cambios en el plan del proyecto y razones de
estos cambios.
Es muy probable que estos reportes sean ela
=

=

embargo, la participacin debe ser considerada
;< =yecto, por ejemplo levantando encuestas entre
la poblacin sobre la calidad y los efectos de la
intervencin. Otro aspecto que debe cuidarse con
especial atencin en proyectos de emergencia es

` >
ocasiones, ante la situacin de urgencia y la relativa disponibilidad de recursos, los controles
!

^ < ?
existan vacos de informacin sobre cmo se ha
gastado el recurso.
Evaluacin de proyectos de
emergencia
En este tipo de proyectos de corto plazo es mucho
ms difcil hacer una distincin entre los procesos
de monitoreo y los de evaluacin. Por lo general,
'
>&>

vencin. Los objetivos de la evaluacin son los mismos que en otro tipo de proyectos, con grandes
posibilidades de aprovechar el aprendizaje para
futuras situaciones de emergencia. En este caso,

'
X

= =

[
reformulados para adaptarlos a las necesidades
de evaluacin en circunstancias de crisis.Veamos:
- Adecuacin (pertinencia):

;

slo asegurar la pertinencia del proyecto, sino
tambin su adecuacin a las prioridades, formas
=&

adaptacin de las actividades humanitarias a las
necesidades locales para asegurar su apropiacin (por ejemplo entrega de ayuda alimentaria
adecuada, de tal forma que pueda ser preparada
en el contexto local).
- Articulacin (sostenibilidad): necesidad de
garantizar que las actividades de emergencia
a corto plazo tomen en cuenta el largo plazo
y el contexto ms amplio, considerando todas
las interrelaciones, los efectos e impactos que
puede tener la accin inmediata en la situacin
posterior de estabilidad (por ejemplo, contratar a personal local capacitado puede generar
su salida de escuelas u hospitales locales). Para
poder atender las necesidades inmediatas hay
que considerar el impacto de las actividades
en un contexto ms amplio.
- Coherencia: analizar la forma en que el proyecto de la propia organizacin se introduce
en coordinacin con otras organizaciones, con
el gobierno local y otras autoridades. Es importante evaluar si la intervencin logra evitar
o duplicar esfuerzos y no obstaculizar la labor
de otros actores.
- Cobertura: es necesario valorar qu tanto
alcanza la intervencin a llegar a toda la poblacin afectada, y si todos los grupos fueron
incluidos sin distincin de gnero, grupo tnico
o posicin poltica.
Pgina 97
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Anexos
Pgina 101
Anexo I.
conclusiones se integran en el diseo y la formulacin del proyecto.
Glosario
Anlisis de problemas: investigacin estructurada de los aspectos negativos de una situacin

para establecer sus causas y efectos. Anlisis de
los problemas que enfrenta un grupo meta y que
se pretenden resolver a travs de la realizacin
del proyecto.
16
Actividad: accin realizada, utilizando varios medios (fondos, materiales, recursos humanos, etc.),
para generar determinados productos. El conjunto
de las actividades sintetiza lo que se quiere realizar
durante el proyecto.
<" comparacin entre
los costos de la inversin y operacin y los be

=

inversin en una determinada intervencin.
Anlisis de estrategias: apreciacin crtica de
las diferentes posibilidades para conseguir los
objetivos, y seleccin de una o ms de ellas para
incluirlas en el proyecto.
Anlisis de gnero: anlisis de las posibles diferencias en el impacto de un proyecto sobre mujeres y hombres. Se focaliza en los papeles diferentes
(produccin, reproduccin, decisin) de la mujer y
del hombre; en el acceso diferencial a los recursos
~
= W
intereses y problemas; en los obstculos para la
plena y equitativa participacin de las mujeres y
los hombres en la realizacin de actividades y en

Anlisis de objetivos:

'

=

'?
rios y las partes interesadas consideran prioritarias y que deberan lograrse con la realizacin del
proyecto. El producto de un anlisis de objetivos
es el rbol [jerarqua] de objetivos.
Anlisis de las partes interesadas: implica la

;= =

de ser afectados (de manera positiva o negativa)
== ~

&

sus intereses, problemas potenciales, y otros. Sus
Aprendizaje: !
!=

=ra ver el modo de mejorar una situacin o las
acciones futuras y utilizar este conocimiento para
introducir mejoras efectivas. Puede basarse en un
ejercicio individual o de grupo.
Auditora: actividad de control independiente
y objetiva que averigua si, y en qu medida, los
procesos, directivas y prcticas organizativas estn
conforme a las normas y criterios previamente
establecidos. Ayuda a una organizacin (o a un
proyecto) a lograr sus objetivos aportando un
enfoque sistemtico para evaluar y mejorar la

;

;
procesos y procedimientos internos.
; quienes (individuos, grupos u
;
^
[

tamente, de la realizacin de un proyecto, hayan
sido o no sus destinatarios explcitos.
Ciclo de proyecto: secuencia de las seis fases de
un proyecto desde la idea inicial hasta su cumpli
=;

+
'
_

dinmica orientada a la consulta de las partes in

'
las necesidades informativas y las responsabilidades. Se apoya en la evaluacin para aprovechar las
lecciones aprendidas y utilizarlas en el diseo de
los nuevos proyectos.
Coherencia: conformidad con las polticas, lneas
;W =

=
una institucin.
16. Tomado de Gosparini et al., 2004, OECD/DAC 2002, y Anexo A de Guijt y Woodhill, 2002.
Pgina 102
* coherencia

y consistencia de los datos recolectados y utilizados y de las apreciaciones que se desprenden
de su anlisis. Est relacionada con la calidad de
los instrumentos y procedimientos empleados.
Creacin de capacidades: proceso a travs
del cual se crean capacidades nuevas, tanto a nivel
personal como institucional. Es un tema transversal cada da ms importante en los proyectos
orientados a la reduccin de la pobreza.
Cronograma o calendario de actividades:
=
;& ?
=
periodo, la secuencia y la duracin de las actividades
=

" =
importantes para el monitoreo de los avances y
repartir las responsabilidades con vistas a lograrlas.
Efecto: cambio, intencional o no, originado directa
o indirectamente de un proyecto.
Efecto directo: cambio intencional producido
directamente por un proyecto para cumplir con
+
' = W
Efecto indirecto: cambio no planeado que se ha
producido como resultado de una intervencin.
Empoderamiento: proceso de fortalecimiento
de la capacidad de las personas para tomar decisiones y generar cambios en el entorno fsico y social.
Enfoque participativo:

^=
indicar la participacin activa de los grupos y de las
partes directamente interesadas en una tarea (por
+=

{
=

el monitoreo y la evaluacin de un proyecto). Es
muy apropiado para proyectos orientados a la
generacin de procesos sociales, pero requiere
=
= W &
=
=

Su uso aumenta la apropiacin del proyecto por
=

= nibilidad potencial de sus resultados.
Estrategia de proyecto: marco general que
formaliza los mtodos y las modalidades previstas
por un proyecto para utilizar los recursos dispo-
nibles y realizar las actividades para obtener los

resultados.
Estudio de factibilidad: estudio realizado du @

= '

propuesta de proyecto est bien fundamentada,
y si es susceptible de cumplir con las necesidades

%

todos los aspectos polticos, tcnicos, econmicos,

;

socioculturales y de gnero.
Estudio de lnea base: anlisis que describe
la situacin previa a la recepcin de la ayuda. Se
utiliza para determinar los resultados y su cumplimiento, y sirve de referencia para el monitoreo
de los avances y la evaluacin.
Evaluabilidad: medida en que puede evaluarse
un proyecto (sus acciones, prestaciones, impactos,
[ W `'

evaluabilidad depende mucho de la manera como
haya sido formulado el proyecto.
Evaluacin: anlisis, lo ms sistemtico y objetivo
posible, de un proyecto en curso o ya terminado,
de su formulacin, ejecucin y resultados. El propsito es determinar el cumplimiento de los objetivos y las prestaciones del proyecto (pertinencia,

=

[
Gestin del ciclo del proyecto: metodologa
para la preparacin, implementacin y evaluacin
de proyectos basada en el enfoque del marco lgico.
Grupo de control: grupo que no est expuesto
directa o indirectamente a las actividades de un
proyecto. Se utiliza normalmente en el marco de
la evaluacin de impacto para medir y evaluar las
diferencias respecto al grupo meta del proyecto.
Grupo(s) meta: ;=
= W
= ? = >
=

diseado y que sern afectados positivamente por
; +
' = W `X[
los interlocutores ms importantes del proyecto.
Anexos
Pgina 103
Indicador: variable o factor, cuantitativo o cuali

'? ==

=
; + bios obtenidos por un proyecto o una entidad.
evaluaciones realizadas en circunstancias espec = ? ;'

^;
y que se puedan aplicar de manera ms amplia a
varias situaciones parecidas.
Informacin secundaria: datos que ya existen

en forma de publicaciones o de archivos (de un
proyecto o de otras fuentes), que se pueden utilizar para una evaluacin.
Lgica de intervencin: estrategia que est

en la base de un proyecto. Es la descripcin de lo
relacionado con cada uno de los cuatro niveles
de objetivos usados en el Marco lgico (objetivos
; +
' = W
'
des). Coincide con la primera columna del Marco
lgico.
Impacto: efecto de un proyecto sobre los bene

W &
amplio, al interior de un sector o en un rea geogr "
@ "

socioculturales e institucionales. Evidencia la relacin
+
'; +
' = W
Indicadores objetivamente verificables
(IOV): indicadores medibles de los diferentes niveles de objetivos (objetivos generales /globales,
+
' = W
'
[?
sealan si estos se han logrado o no. Representan
la segunda columna de la matriz de marco lgico
y sirven de base para el diseo de un sistema de
monitoreo adecuado.
Indicador substituto o proxy: variable o
indicador que se utiliza en sustitucin de otra/o
que resulta demasiado difcil de medir.
Informantes clave: personas en una comunidad,
regin u organizacin que, por su posicin, pueden brindar informacin o conocimientos sobre
aspectos relevantes para un proyecto. Tienen un
papel fundamental en la evaluacin, especialmente
en sus aspectos cualitativos, pero a veces pueden
expresar puntos de vista subjetivos. Por lo tanto
los evaluadores debern obtener la informacin
=
<
@ '
Jerarqua de objetivos (rbol de objetivos):
=
;&
'

= ;<;

con base en un anlisis de los problemas, y que

Lecciones aprendidas: generalizaciones aproximadas basadas en las conclusiones de una o ms
Mtodos cualitativos: pertenecen a la tradicin

de las ciencias sociales y se basan en la observacin de las personas en su mismo territorio,
en la interaccin con ellas en su propio idioma,
posiblemente en sus propios trminos. Enfatizan
la comprensin de la manera como las personas
estudiadas construyen la realidad. La mayora de
estudios cualitativos cuentan con anlisis descriptivos ms que estadsticos.
Mtodos cuantitativos: se apoyan en instrumentos estructurados para recolectar informacin estandarizada de una muestra cuidadosamente seleccionada de individuos, unidades o
eventos. La informacin es analizada a travs de
una comparacin estadstica entre grupos o de
un anlisis multivariado.
Monitoreo o seguimiento: actividad sistemtica y permanente de recoleccin y anlisis de
datos para proveer, al equipo de gestin y a las
principales partes interesadas, indicaciones sobre
el avance y el logro de los objetivos, as como
sobre la utilizacin de los fondos disponibles. Es
muy importante para retroalimentar la gestin y
la toma de decisiones.
Muestra/Muestreo: grupo de personas, familias,
comunidades, u otras unidades seleccionadas para
estimar las caractersticas de la poblacin de la cual
se obtuvieron. La muestra generalmente se utiliza
en el marco de las evaluaciones de impacto. Los mtodos muestreo pueden ser probabilsticos (todo
Pgina 104
elemento de la poblacin tiene la misma probabilidad de integrar la muestra) o no probabilsticos.

Muestreo aleatorio: se hace una lista de todas
las unidades que componen la poblacin. Luego,

?

X= + <meros al azar) se sortean las unidades que componen la muestra.
Muestreo delimitado o intencional: se

;<
rsticas que son particularmente pertinentes para
el estudio. Supone un buen conocimiento previo
de la poblacin. Es una tcnica muy econmica
para obtener informacin, pero no se presta para
hacer generalizaciones.
Partes interesadas o Stakeholders: individuos, grupos, empresas, organizaciones o instituciones que tengan un vnculo con un proyecto.
Pueden afectar directa o indirectamente, positiva o negativamente el proceso y los resultados
del proyecto o ser afectados por estos.
Periodo de arranque: periodo comprendido
entre el inicio del proyecto y la formulacin de
algunos documentos bsicos (plan de trabajo
actualizado, matriz del marco lgico, estudio del
marco de evaluacin). Suele durar entre uno y
tres meses y termina con el primer informe, o
informe de arranque.
Pertinencia: compatibilidad de la formulacin
= X ;<=

eventuales reajustes introducidos despus de su
inicio) con los problemas reales, las necesidades
;= &

el entorno fsico y poltico en el que opera.
Plan de trabajo: ?
vidades, los recursos y el tiempo necesarios para
; +
' = W
un proyecto.
proceso a travs del cual se de +
'; = W
=

'

=

'

se establece el cronograma de actividades, y se

=?
se puedan conseguir puntual y oportunamente
los efectos directos y los productos esperados.
Producto: materiales, bienes y servicios que resultan de las actividades realizadas por un proyecto. Pueden incluir tambin los cambios generados
por un proyecto. Normalmente son tangibles y
son necesarios para llegar a los efectos directos.
Proyecto: intervencin que consiste en una serie
de actividades planeadas interrelacionadas, desti ^+
'
= puesto determinado y en unos plazos concretos.
Rendicin de cuentas: obligacin de demostrar
que el trabajo se ha cumplido en conformidad con
las reglas y los estndares acordados o de informar precisa e imparcialmente sobre los resultados
obtenidos en comparacin con las funciones o
planes encomendados.
Resultados: productos, efectos directos e impactos (intencionales o no, positivos o negativos)
generados por la realizacin de un proyecto. En la
terminologa de la Comisin Europea representan
el producto de las actividades realizadas, datos
que permitan: (a) la retroalimentacin informativa permanente sobre todos los aspectos clave
del proyecto; (b) la utilizacin de la misma para
orientar las decisiones relativas a su gestin.
Sostenibilidad: =

? +
@
; ==

< ="
=" ?
;

! /
?
los grupos que recibieron la ayuda quieren y pueden realizar las actividades necesarias para seguir
cumpliendo con los objetivos del proyecto.
Trminos de referencia: ? ne las tareas que le corresponden a una persona u
organizacin contratada e indica el contexto, los
+
'
'
=

y productos esperados, el presupuesto, el cronograma y la descripcin del trabajo.
Anexos
Triangulacin: uso sistemtico y comparativo de

tres o ms teoras o mtodos de anlisis, fuentes o

=
@

=
='

y sustentar una evaluacin. Se utiliza para aumen ; ^

Validacin: = '

= ;
que los datos obtenidos con un mtodo de segui
=

con otro mtodo.
Valoracin Participativa Rpida: mtodos
utilizados para comprobar, de manera rpida y
barata, las condiciones de una comunidad o rea
=

= `tos mtodos se concentran en los procesos y el
sentido de apropiacin de los participantes.
Pgina 105
Anexos
Pgina 107
Anexo 2.
Formatos de monitoreo y evaluacin
Matriz de Sistema de MyE
Pregunta de
desempeo
Necesidades de
Mtodo de
Formularios, capaciIndicadoPeriodici- Responinformacin de recoleccin de
tacin, conocimienres
dad
sable
lnea base
datos
tos tcnicos, etc.
Objetivo General:
+
'`= W
Resultado 1:
Adaptado de Guijt I. y Woodhill, J. (2002). Gua para el Seguimiento y Evaluacin de Proyectos. Gestin orientada al
impacto en el desarrollo rural. Roma: IFAD.
Formato para guiar el Plan de Evaluacin

Formato para plan de evaluacin
Enfoque de la Evaluacin
Qu se va a evaluar? Todo el proyecto? Una parte? Un tema transversal?
Recoleccin de Datos
Indicadores
Preguntas
Tiempo
Fuentes
Cmo lo sabreMtodo/Herramienta
Qu queremos
En cunto En dnde enmos? Qu evidenCmo se reunir esta
saber?
tiempo?
contramos esta
cia lo demuestra?
informacin?
informacin?
a)
1.
b)
c)
a)
2.
b)
a)
3.
b)
c)
Muestra
A quin se va a
interrogar?
Tomado de: Smith, J. (2009). On Target: A Guide for Monitoring and Evaluating Community-Based Projects. Paris:
K`K

`

;
^

Pgina 108
Formato para Informes de Evaluacin

Aqu se presenta un ejemplo de los contenidos para un informe de evaluacin, a partir de un formato
empleado por la CE. En cualquier caso, la estructura de cada informe y los contenidos se adaptarn a
+
' '
==

= W
=
de la organizacin contratante. (Gosparini et al., 2004)
I. Resumen ejecutivo
Nmero de pginas: 5-6
` +
' =

@
>

? &@&

de consultar que las otras partes. Se debe enfocar en los propsitos y temas principales de la evaluacin,
enfatizar los puntos de mayor inters sobre el rendimiento, e indicar de manera clara las conclusiones, las

=

= W @
' >
=&;
< =&@ =
!=

=
El resumen ejecutivo debe contener la siguiente informacin sobre la evaluacin: (a) Propsito(s); (b) Contexto; (c) Metodologa; (d) Anlisis de los resultados; (e) Conclusiones y recomendaciones.
II. Introduccin
Describe brevemente el propsito del informe, el alcance y el contexto del proyecto evaluado. Puede incluir
reconocimientos a quienes contribuyeron en la realizacin de la evaluacin.
III. Conclusiones
Nmero de pginas: 30. Esta es la seccin ms larga del informe.

@
;
` =
@
;

'

> >
=
^ ;<= ;
clave relativas a cada criterio.

@
=
;
'W
;
=
=
+ =
=
=

`

=W ;

@
~
>W
diferentes y ms apropiadas para conseguir los mismos resultados.
`
'
;

;
+
' = W

=

'= '
~
;
> '
'+
' = W
del proyecto.
iv. Impacto: detectar si existen las condiciones para introducir cambios a largo plazo en el entorno. Se re &; =

grupo ms amplio de personas o toda una sociedad; el xito y el fracaso en la consecucin de los objetivos
generales, y sus razones principales.
'

+
=

'=

=
;
puede continuar o no despus del cierre del proyecto, y por qu.
Anexos
Pgina 109
IV. Metodologa
Nmero de pginas: 3
Indica cmo se elaboraron las preguntas relativas a la evaluacin y cules limitaciones se encontraron al
= %

"

^=

W @
@
"

^=
&

@
% =

tambin el nivel de participacin y la contribucin de las partes interesadas a la evaluacin.
V. Conclusiones y recomendaciones

; = !=
'

=

@
=

? '

las evidencias registradas y determinan quin debera hacer qu cosa en el futuro, y brindan sugerencias
=

+

= ?
?
= ;

posterior. Si es posible, para cada conclusin debera haber una recomendacin correspondiente.
`' '
=

daciones deben ser lo ms realistas, pragmticas y operativas posible; o sea, deben tener cuidadosamente
en cuenta las circunstancias que prevalecen en el contexto del proyecto en el momento de la evaluacin, y
los recursos disponibles para implementarlas.

;
=<

tintos niveles, especialmente al interior de la estructura operativa de las ONG (coordinadores nacionales o
regionales, responsables del proyecto, dirigentes y responsables de rea en la sede principal, administracin
en la sede principal, responsable de la evaluacin).
Anexos
El informe debe generalmente incluir los siguientes anexos:
1. Trminos de referencia de la evaluacin.
2. Composicin del equipo de evaluacin (las hojas de vida deben estar incluidas, mejor si estn formuladas
en una versin sinttica).
3. Matriz de marco lgico (la versin original y, si es posible, las versiones posteriores con las mejoras o
actualizaciones eventualmente introducidas).
4. Anexos tcnicos (por ej.: anlisis estadstico).
5. Mapa del rea del proyecto, si es relevante.
6. Listado de las personas u organizaciones encontradas o consultadas.
7. Literatura y documentos consultados.
Anexos
Pgina 111
Anexo 3.
Guas de indicadores
Gua de Indicadores por categora
Fortalecimiento
Fortalecimiento
Seguridad Alimentaria
Pobreza
de organizaciones locales
de capacidades de Gnero

;
reales de las familias

=

=

=

W @

alimentos
grupos en la adopcin de decila enseanza primaria
ingresos no agrcolas

^

siones a nivel local/ de proyecto
< ;=
vadas
mujeres constituidos en la zona del

@
;capitales

proyecto

pos autnomos en la zona del
de los cultivos alimentarios

< ="
mano de obra
proyecto
bsicos
aprobados/ desembolsados para los

=
=

grupos de mujeres
blacin de practicar el autoseservicios de riego
los alimentos bsicos
guimiento y la evaluacin de los
< +

=

=

progresos
que son miembros de asociaciones
lidad de servicios para
alimentos bsicos
locales de produccin/servicios
atender necesidades b-
=

mercializar los propios produc-
=
=

sicas
cados
de decisiones de las mujeres a nivel

tos

=

de la familia

"
agua potable
almacenamiento de alimen
diciones de los dispositivos de
=

=

tos
mujeres en la adopcin de decisiocomercializacin
educacin bsica

nes a nivel local/del proyecto

crnica de nios
servicios sanitarios bsicos
Tomado de Guijt I. y Woodhill, J. (2002). Gua para el Seguimiento y Evaluacin de Proyectos. Gestin orientada al
impacto en el desarrollo rural. Roma: IFAD.
Indicadores de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (PNUD)
Objetivo 1:
Erradicar la pobreza extrema y el hambre
Meta 1A: Reducir a la mitad entre 1990 y 2015 el porcentaje de personas con ingresos inferiores a un dlar
## + =

;
@
#=W
#$
> = ^#=W
#=

; ? = ?
= &= =

Meta 1B: Alcanzar el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos, incluidas las mujeres y los
jvenes
#*Y

]== =
#Z
= =

# + =
=
;
@
#=WX' N[
# + + @

= ==
= =
Meta 1C: Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, el porcentaje de personas que padezcan hambre
# '

{ { =
@

# + =
= +
' W
;W

X

[
Pgina 112
Objetivo 2:
Lograr la enseanza primaria universal
Meta 2A:Velar por que, para el ao 2015, los nios y nias de todo el mundo puedan terminar un ciclo completo de enseanza primaria
$#Y W =

$$ +
?
^ =
; ;<
; =

$Y @
^
+ > =
#$*{
Meta 2A:Velar por que, para el ao 2015, los nios y nias de todo el mundo puedan terminar un ciclo completo de enseanza primaria
$#Y W =

$$ +
?
^ =
; ;<
; =

$Y @
^
+ > =
#$*{
Objetivo 3:
Promover la igualdad de gnero y la autonoma de la mujer
Meta 3A: Eliminar las desigualdades entre los gneros en la enseanza primaria y secundaria, preferiblemente
= {$
' {^ {$#
#Z

{
{
=

=

$=
+ = ;W
=
= ==+ =

Objetivo 4:
Reducir la mortalidad infantil
Meta 4A: Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de los nios menores de 5 aos
*#Y

{ {
*$Y

@

* +
{ #{' =

Objetivo 5:
Mejorar la salud materna
Meta 5A: Reducir, entre 1990 y 2015, la mortalidad materna en tres cuartas partes
4. 5.1 Tasa de mortalidad materna
5. 5.2 Porcentaje de partos con asistencia de personal sanitario especializado
Meta 5B: Lograr, para 2015, el acceso universal a la salud reproductiva
Y
=
'
*Y

= X '

'

[

@ >
=

@

Objetivo 6:
Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades
Meta 6A: Haber detenido y comenzado a reducir, para el ao 2015, la propagacin del VIH/sida
# '

=
#$*{
$K = '
' =&
!
;
+ =
#$*{

;

*Z
W
{>"@W
{>"@ ##*{
Meta 6B: Lograr, para 2010, el acceso universal al tratamiento de la infeccin por VIH a quienes lo necesiten
+ =
@
'^=

'

Meta 6C: Haber comenzado a reducir, para el ao 2015, la incidencia del paludismo y otras enfermedades
graves
Y

=

+
{ {? +?

+
{ { ?

=<

Y = '

#=

' + '

Anexos
Pgina 113
Objetivo 7:
Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
Meta 7A: Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las polticas y los programas nacionales e invertir la prdida de recursos del medio ambiente
#=
=

=?
$`

!
= &=
=#]XN[

? ; = ^
*=
=
= W

;
;
$=;
> !!
@KWK !
de prdida
=
>W

=
&
= ;

=
=
^ !

Meta 7C: Reducir a la mitad, para el ao 2015, el porcentaje de personas que carezcan de acceso sostenible a
agua potable
=
=
?

^@

;= +
=
=
?

^ '

+
Meta 7D: Haber mejorado considerablemente, para el ao 2020, la vida de por lo menos 100 millones de habitantes de tugurios
#=
=
? '
'
;
==
= ? '
'

de tugurios se mide mediante una variable sustitutiva representada por la poblacin urbana que vive en hogares con al
menos una de las cuatro caractersticas siguientes: a) falta de acceso a un mejor abastecimiento de agua; b) falta de acceso
a un mejor saneamiento; c) hacinamiento (3 o ms personas por habitacin); y d) viviendas construidas con material de
corta duracin.]
Objetivo 8:
Fomentar una asociacin mundial para el desarrollo
$X<' Y" +
+ criminatorio.
=
; ;
=<

= ^
en cada pas y en el plano internacional.
Meta 8B: Atender las necesidades especiales de los pases menos adelantados. Se incluye el acceso libre de aranceles y cupos de las exportaciones de los pases menos adelantados; el programa mejorado de alivio de la deuda de los pases
=

= &
generosa a los pases que hayan expresado su determinacin de reducir la pobreza.
Meta 8C: Atender las necesidades especiales de los pases sin litoral y de los pequeos Estados insulares en
desarrollo (mediante el Programa de Accin para el desarrollo sostenible de los pequeos Estados insulares en desarrollo y
los resultados del vigsimo segundo periodo de sesiones de la Asamblea General).
Meta 8D: Encarar de manera general los problemas de la deuda de los pases en desarrollo con medidas nacio Z !
%[

#N% = + =
X][ =W
" N

para el Desarrollo (CAD) de la OCDE
$=
N%
'

&
X
&

=

cin, abastecimiento de agua potable y servicios de saneamiento)
=
N%? &

*N%

=W

==
=

N%

= ? {`
==
=

Acceso a los mercados
=
!=
X='

[

> =
N =
=
= ;W !
'

!=
=
= ;W =W ;
^
=

Desarrollo Econmicos (OCDE)
=
N%@
= =

Pgina 114
Sostenibilidad de la deuda
#< =W ? ^=

'=

de los pases muy endeudados
##N
'
+

'=
=W =

'
para el Alivio de la Deuda Multilateral
#$ '

= + !=

'

Meta 8E: En cooperacin con las empresas farmacuticas, proporcionar acceso a los medicamentos esenciales
en los pases en desarrollo
#=
=

=
^
$X

\

Z vas tecnologas, en particular de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones.
#*W "@= #>

#N "@ = #>

#K
= #>

Gua de Indicadores de Participacin

Con el objetivo de garantizar la sostenibilidad de los cambios, la gran mayora de las intervenciones
sociales han incorporado el fortalecimiento de capacidades y la participacin como componentes del
proyecto (y no solo como estrategias transversales) o incluso como objetivos centrales de la interven
`
;
;' "
=

;

deros. Sin embargo, este tipo de objetivos son muy difciles de medir por dos razones principalmente:
Primero, el producto que resulta de la participacin y el fortalecimiento de capacidades es intangible.
Segundo, porque la relacin entre la intervencin y el efecto generado es mucho ms lejana y ms difcil
=N=

=
'

=

haciendo un adecuado diseo del sistema de MyE, con indicadores tanto cualitativos como cuantitativos.
Los indicadores cuantitativos de capacitacin o participacin pueden utilizarse para monitorear los
procesos. Los indicadores cualitativos de capacitacin y participacin describen aspectos de la par

=
? = ='" < %

^ =
;

+
' = W `
;

;W

;=

`
=

^ =

&
el mbito del proyecto y cules aspectos averiguar durante una misin de monitoreo, una revisin a
mediano plazo, una evaluacin, etc. (Gosparini et al., 2004).
Ejemplos de Indicadores de Capacitacin y Participacin
Indicadores Cuantitativos
< + > =

=
Quin est participando?
< = + = &'
< = ? =
@ ;="

< ;=

Cuntas personas estn participando?
<

- Tasa de crecimiento y tasa de retiro de miembros.
Cul es el nivel de participacin en las activida < = ? =

= =

des clave?
Los participantes estn movilizando sus mismos < W +
>

=
recursos?
como contribucin por parte de los usuarios.
Anexos
Pgina 115
< "

< = ;=
'
- Parcelas experimentales cultivadas o viveros logrados.
- Frecuencia de los encuentros de los grupos o comisiones de trabajo.
<
=

= X;"
cin econmica, etc.).
Las instituciones locales se estn desarrollando / - Reduccin de la dependencia del equipo del proyecto.
&''

<

=

^== ;pos o instituciones locales.
<
= = + nera independiente.
Indicadores cualitativos
- Efectiva distribucin de papeles y funciones importantes al interior de
los miembros del grupo.
- Rotacin del liderazgo en el tiempo.
- Pruebas de una menor dependencia del equipo del proyecto.
Cmo se pretende que los grupos logren
- Aumento del nivel de capacidades tcnicas y de gestin en el mantenimiento de las instalaciones habilitadas por el proyecto.

=
X ^
- Evidencias de acciones colectivas independientes realizadas por el
mismos)?
grupo para futuros proyectos.
`'

== ==ticipantes para adecuar los insumos y el estilo de gestin del proyecto
a las condiciones locales.
- Toma de decisiones
- Roles de gestin
=
&

=
Cules capacidades estn siendo desarrolladas
des existentes a nivel local.
en los grupos participantes?
- Individuacin realista de las oportunidades prioritarias.
- Capacidad de formular microproyectos y planes de trabajo anuales.
- Capacidad de auto-monitorear sus propias actividades y avances.
- Altos niveles de capacidades logradas en el mantenimiento de las
instalaciones habilitadas por el proyecto.
Cul es la calidad esperada de la contribucin
- Uso efectivo de tcnicas de conocimiento indgenas (locales) en la
de los participantes?
realizacin de actividades relevantes, como parcelas de granja.
- Provisin de materiales de buena calidad para la construccin de

- Altos niveles de compromiso de todos los miembros del grupo en las
reuniones y en las discusiones.
- Evidencias de una toma de decisiones consensual.
Qu cambios de comportamiento se pretende
- Rapidez en llegar a las decisiones.
que muestren los participantes?
- Aumento de las evidencias de identidad y solidaridad colectivas.
^ !=
=

- Compromiso activo en los procesos de toma de decisiones.
Se mantienen las inversiones / instalaciones del
proyecto?
Pgina 116
Una manera de combinar las dos dimensiones de la participacin es la de utilizar conjuntamente los indicadores de
participacin (medidas cuantitativas) y de madurez socio-institucional (medidas cualitativas). Por ejemplo, en un
proyecto de desarrollo comunitario, el siguiente listado puede representar los aspectos clave (cuantitativos y cualitativos) que deben ser tomados en consideracin:
< ;=@
_
=

=

< ;=? 'W
;=

=

;= =

=

^;
Y+

'
;=

&

^;
=X
[
`

=
=
= +
Z = = +; = W
N=

@
' =
?

=
;=X
nes, equipos, instalaciones para el agua, etc.).
=
;=
'
! =
`+ = ;

'

N

! = ==
;=
Anexos
Pgina 117
Anexo 4.
Ejemplos de marco lgico, plan de monitoreo
y formato de monitoreo
Los materiales presentados en este anexo hacen parte del curso de Monitoreo y Evaluacin: enfoques,
mtodos e instrumentos que el Profesor Carlo Tassara dicta en la Especializacin en Cooperacin
internacional para el desarrollo de la ELACID desde el 2004. En el ao 2010, los materiales fueron
publicados en italiano en el libro Formulazione e gestione dei progetti nella cooperazione internazionale, del mismo autor.
Marco lgico del proyecto Rehabilitacin de las comunidades rurales del Distrito de Kedaf
involucrado por la guerra civil en el Kualand meridional
El proyecto tiene una duracin prevista de 18 meses y se realiza en un rea rural que incluye 8 pueblos
@

& @ @ = ?W;=>
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona est bajo el control de una fuerza multinacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recin creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.
Lgica de intervencin
Objetivo
general
Objetivo

Indicadores objetiva

Condiciones
externas
Contribuir a mejorar las condi- Indicadores econmicos - Datos del Ministerio de

ciones de vida de la poblacin
y de pobreza.

rural en el Kualand meridional.
Reducir la inseguridad alimentaria a corto plazo y mejorar

los estndares de vida de la
poblacin.
- El porcentaje de familias
- Ausencia de
que dependen de la ayuda
otras sequas.
alimentaria disminuye del
- Se mantiene la
50% al 25%.
- Archivos de las agencias
paz en el rea
- La disponibilidad de
de emergencia.
de operaciones
alimentos esenciales en
- Encuestas muestrales
del proyecto.
los mercados locales
realizadas por el pro- El gobierno
aumenta del 20% al 50%
yecto.
local asegura
de la demanda.
N >
'

las condicio- Los precios de los princiDistrital de Agricultura.
nes logsticas
pales productos agrcolas
necesarias para
en los mercados locales
operar.
disminuyen el 20%.
Pgina 118
Resultados
esperados
1. Resueltos los problemas

de inseguridad alimentaria a
corto plazo.
- El porcentaje de nios
menores de 5 aos que
presenta sntomas de
malnutricin disminuye
del 60% al 25%.
2. Asegurada la produccin
agrcola tambin fuera de la
temporada de lluvias.
- El rea regada durante la

- Archivos de monitoreo
estacin seca aumenta
del proyecto.
de 25 a 750 hectreas.
3. Rehabilitada la produccin
agrcola.
- El rea cultivada aumenta de 1.500 a 7.500 N >

'

Distrital de Agricultura.
hectreas.
- La produccin de maz
aumenta de 2 a 6 quinta- del proyecto.
les por hectrea.
1.1 Distribucin de 250 ton. de

ayuda alimentaria a los grupos
vulnerables.
1.2 Activacin de 75.000 das
de trabajo comunitario con el
mtodo alimentos por trabajo (food for work).
2.1 Rehabilitacin de 6 km de
canales de riego con mtodos
de alta intensidad de trabajo.
2.2 Realizacin de 20 cursos (15
participantes c/u) en manejo
del agua.
Actividades 2.3 Edicin de 3 folletos de sensibilizacin sobre la importancia del pago de los servicios
==

3.1 Distribucin de 1.000 q.
de semillas y 5.000 juegos de
herramientas agrcolas.
3.2 Realizacin de 30 cursos (15
participantes c/u) en gestin y
cultivo de tierras ridas.
3.3 Siembra de 100 ha. de
rboles (50 ha produccin, 50
ha bosque y lucha contra la
erosin).
Recursos
- Recursos humanos.
- Vehculos y otros equipos.
- Ayuda alimentaria.
- Semillas.
- Herramientas agrcolas.
- Capital de trabajo para
microcrdito.
- Actividades formativas.
- Gastos de operaciones.
- Imprevistos.
del proyecto.
- Disponibilidad
en los mercados locales de
alimentos no
producidos en el
rea.
- Ausencia de
sabotajes de los
canales de riego
por parte de los
actores armados.
- Los campesinos
aceptan el mtodo alimentos
por trabajo.
- Oportuna
Costos () [ver Presudisponibilidad de
puesto]
los recursos de
100.000,00
contrapartida a
75.000,00
cargo del gobier450.000,00
no local.
85.000,00
- Ausencia de
120.000,00

180.000,00
nitarios sobre
85.000,00
los derechos de
75.000,00
uso del agua.
45.000,00
- Pleno apoyo de
- Presupuesto del proyeclas organizacioto.
nes de base en la
- Informes del proyecto.
implementacin
- Reuniones con las comude las actividanidades.
des previstas.
Condiciones
previas
- Las autoridades
internacionales
con jurisdiccin
sobre el rea
(fuerza multinacional) otorgan
los permisos.
Anexos
Pgina 119
Proyecto Kualand meridional: Ejemplo Plan de monitoreo [Primera parte]

@

& @ @ = ?W;=>
Nota: El equipo del proyecto est compuesto por: 1 Director; 1 Responsable de la distribucin de las
ayudas; 3 Logsticos; 1 Responsable del componente agrcola (agrnomo); 1 Experto en capacitacin;
3 Divulgadores agrcolas; 1 Responsable administrativo; 1 Secretaria; 4 Conductores. Por ende, no hay
una persona responsable de las actividades de monitoreo.
Lgica de intervencin
Indicadores objetivamente

Responsabilidad Actividades y Cronograma
#

- a. Elaborar cada mes una hoja elec- El porcentaje de familias
trnica con los datos de las famique dependen de la ayuda

X

=
alimentaria disminuye del
Consejo de Distrito local) y de las
- Responsable
50% al 25%.
ayudas distribuidas. b. Transmitir
distribucin de las
Reducir la inseguridad
- La disponibilidad de alimencada tres meses los datos respectiayudas.
alimentaria a corto plazo y tos esenciales en los mercavos al Director del proyecto.
- Responsable
mejorar los estndares de
dos locales aumenta del 20%
- a. Visitar cada mes los mercados
administrativo.
vida de la poblacin.
al 50% de la demanda.
locales, medir la dinmica de los
- Responsable
- Los precios de los principroductos (vendido, no vendido,
administrativo.
pales productos agrcolas
demanda insatisfecha) y los precios
en los mercados locales
respectivos. b. Elaborar y transmitir
disminuyen del 20%.
cada tres meses los datos respectivos al Director del proyecto.
Resultados esperados
- a. Visitar cada mes los puestos de
salud y levantar los datos sobre
el estado nutricional de los nios
atendidos. b. Elaborar y transmitir
- El porcentaje de nios me %
? = 1. Resueltos los problemas
- Responsable
nores de 5 aos que presento, un muestreo de nios de las
de inseguridad alimentadistribucin de las
ta sntomas de malnutricin
@

ria a corto plazo.
ayudas.
disminuye del 60% al 25%.
alimentaria. b. Levantar, al momento de la distribucin de alimentos,
los datos nutricionales relativos a
los nios del muestreo. c. Elaborar
y transmitir cada tres meses los
datos respectivos al Director del
proyecto.
2. Asegurada la produccin - El rea regada durante la
agrcola tambin fuera de estacin seca aumenta de 25 - ()
- ()
la temporada de lluvias.
a 750 hectreas.
Pgina 120
3. Rehabilitada la produccin agrcola.
- El rea cultivada aumenta de

1.500 a 7.500 hectreas.
- ()
- La produccin de maz au- ()
menta de 2 a 6 quintales por
hectrea.
- ()
- ()
Actividades
1.1 Distribucin de 250
- Responsable
ton. de ayuda alimenta- - Toneladas de ayuda alimentadistribucin
ria a los grupos vulne- ria distribuida.
de las ayudas.
rables.
1.2 Activacin de 75.000
das de trabajo comunitario con el mtodo - Das de trabajo activados.
alimentos por trabajo (food for work).
2.1 Rehabilitacin de 6 km.
de canales de riego - Km de canales de riego rehacon mtodos de alta bilitados.
intensidad de trabajo.
2.2 Realizacin de 20 cur <
^
sos (15 participantes
< =

=
c/u) en manejo del agua.
Responsable de
la componente
agrcola.
- a. Al momento de la distribucin,
levantar los datos sobre cantidades de alimentos y familias bene

`

- ()
Responsable de la
componente agr- ()
cola.
()
- ()
Proyecto Kualand meridional: Ejemplo Plan de monitoreo [Segunda parte]

@

& @ @ = ?W;=>
Nota: El equipo del proyecto est compuesto por: 1 Director; 1 Responsable de la distribucin de las
ayudas; 3 Logsticos; 1 Responsable del componente agrcola (agrnomo); 1 Experto en capacitacin;
3 Divulgadores agrcolas; 1 Responsable administrativo; 1 Secretaria; 4 Conductores. Por ende, no hay
una persona responsable de las actividades de monitoreo.
Lgica de
intervencin
Recursos

Ayuda alimentaria.
(...)
- 450.000,00 previstos.
Actividades formati- - 85.000,00 previstos.
vas.
Responsabilidad
Actividades y Cronograma
- Cada mes: a. Elaborar una sntesis

de: a1. Primera nota de los gastos
- Responsable admirealizados, a2. Elenco de bienes
distribuidos; a3. Inventario de bienes
nistrativo.
almacenados en bodega. b. Transmitirlas al Director del proyecto.
Anexos
Lgica de
intervencin
Actividades

horizontales
Responsabilidad
Responsabilidad
-
- Elaboracin de los
informes de monitoreo.
- Director del proyecto.

-
- Elaboracin de los
informes del proyecto.

-
- Realizacin de una
misin de monitoreo de la sede principal de la entidad
ejecutora.
- Realizacin de una
misin de eva

proyecto establecida por el donante y
realizada por expertos externos.
Pgina 121
Analizar los datos recibidos y redactar un informe sinttico de monitoreo (cada tres meses) y un informe
consolidado de monitoreo (cada
seis meses).
En el informe consolidado, formalizar los ajustes operativos necesarios
de las actividades que hayan presentado problemas o atrasos relevantes.
Utilizar el anlisis de los datos de
monitoreo para decidir si presentar
al donante solicitudes de variacin
X=

=

del presupuesto, etc.).
Incluir en cada informe de proyecto
la situacin relativa al logro del Ob+
' = W Z
esperados y a la realizacin de las
Actividades previstas.
Anexar a cada informe de proyecto
los informes consolidados (semestrales) de monitoreo.
La misin de monitoreo est prevista
para el 9 mes. Antes de su inicio:
a. Preparar el listado de informes y
otros documentos producidos por el
proyecto. b. Leer los TdR de la misin
#
'
; +
' = W
y Resultados; b2. Realizar reuniones
informativas y preparatorias con el
?
= =
rios.
La misin de evaluacin est prevista por el 18 mes. Antes de su inicio:
a. Preparar el listado de informes
y otros documentos producidos
por el proyecto. b. Leer los TdR de

#

de avance en el logro de Objetivo
= W Z ~$Z
^
reuniones informativas y preparatorias con el equipo del proyecto y los

Pgina 122
Proyecto Kualand meridional: Ejemplo Formato de monitoreo

Duracin global del proyecto:
18 meses
Informe de monitoreo despus de:
12 meses
@

& @ @ = ?W;=>
Lgica de
intervencin
+
' = W
Reducir la inseguridad
alimentaria a corto
plazo y mejorar los
estndares de vida de
la poblacin.

Estado de avance
- El % de familias que dependen de - El % de familias que depende

la ayuda alimentaria de emergen- de la ayuda alimentaria disminuy del 50 al 40%.
cia disminuye del 50% al 25%.
- La disponibilidad de alimentos - La disponibilidad de alimenesenciales en los mercados loca- tos aument del 20 al 35%
les aumenta del 20% al 50% de la de la demanda.
- Los precios de los producdemanda.
- Los precios de los principales tos agrcolas en los mercaproductos agrcolas en los mer- dos locales aumentaron el
cados locales disminuyen el 20%.
10%.
Resultados esperados
1. Resueltos los problemas de inseguridad
alimentaria a corto
plazo.
Explicaciones/Comentarios/
Recomendaciones
- Considerando el tiempo que
fue necesario para la activacin
inicial del proyecto, el indicador
parece alcanzable.
- El aumento de la disponibilidad

+=mente el aumento de la produccin agrcola local.
- Los precios no disminuyeron
debido a la distorsin generada
por la presencia del proyecto
(efecto no previsto durante la

[`=licitar al donante una variacin
del Marco lgico.
El porcentaje de nios menores

- El porcentaje de nios mal- No hay comentarios o recode 5 aos que presenta sntomas
nutridos disminuy del 60%
de malnutricin disminuye del
mendaciones especiales.
al 40%.
60% al 25%.
- El escaso aumento del rea regada se debe al atraso en la distribucin de alimentos por trabajo. Con los ritmos actuales,
2. Asegurada la produc- El rea regada durante la estacin
se prev alcanzar el resultado
cin agrcola tambin
- El rea regada aument de
seca aumenta de 25 a 750 hectesperado slo al 70% (solicitar
afuera de temporada
25 a 250 hectreas.
reas.
un cambio en el ML?).
de lluvias.
/
"
tribucin de alimentos y de
control de la participacin en
el trabajo comunitario.
- Es probable que se logre reba- El rea cultivada aument de
- El rea cultivada aumenta de

=

1.500 a 6.500 hectreas.
3. Rehabilitada la pro- 1.500 a 7.500 hectreas.
El rea cultivada aument gra- La produccin de maz auduccin agrcola.
- La produccin de maz aumenta
cias a los buenos resultados loment de 2 a 5 quintales por
de 2 a 6 quintales por hectrea.
grados en la capacitacin y en
hectrea.
la produccin en reas ridas.
Anexos
Actividades
1.1 Distribucin
de
250 ton. de ayuda
alimentaria a los
grupos
vulnerables.
1.2 Activacin
de
75.000 das de
trabajo comunitario con el mtodo alimentos por
trabajo (food for
work).
2.1 Rehabilitacin de 6
km. de canales de
riego con mtodos
de alta intensidad
de trabajo.
2.2 Realizacin de 20
cursos (15 participantes c/u) en manejo del agua.
Recursos
- Toneladas de ayuda alimentaria

distribuida.
- Das de trabajo activados.
- Km de canales de riego rehabilitados.
<
^
< =

=
Ayuda alimentaria.
- 450.000,00 previstos.
(...)
(...)
Actividades formativas. - 85.000,00 previstos.
140 ton. de ayuda alimentaria distribuida.

20.000 das de trabajo activados.
3 Km de canales de riego rehabilitados.
25 cursos realizados con
500 participantes en total.
- 150.000,00 gastados.
(...)s- 80.000,00 gastados.
Pgina 123
- La ayuda alimentaria lleg tarde y no ser posible distribuir

=
X' Z = #[ /

el presupuesto: disminuir los
recursos para los alimentos y
aumentarlos para los cursos,
que han tenido gran xito.
- (...)
- (...)
- (...)
- Adems del atraso antes sealado, los precios de compra

fueron inferiores. Solicitar al
donante la disminucin de este
rubro.
(...)
- Solicitar el aumento de este
rubro.
Anexos
Pgina 125
Anexo 5.
Recursos adicionales
Recursos del Manual de MyE
Documentos, guas y manuales
BID (INDES): EL M y E: herramientas indispensables de la gerencia social, Mokate
CE: Gestin del Ciclo de Proyecto
CE: Manual Corto Gestin del Ciclo de Proyecto 2001
CE: Gua para la integracin de la igualdad de gnero en la CI
CE: Project Cycle Management Guidelines
CEPAL: Formulacin, Evaluacin y Monitoreo de Proyectos Sociales, Cohen y Martnez
CIVICUS: Monitoring and Evaluation Toolkit, Janet Shapiro
DFID: Tools for Development: A handbook for those engaged in development activity
EML: 10 Casos Prcticos
FAO: Gua Sectorial GCP
FAO: Manual para el Nivel del Campo. Programa de Anlisis Socioeconmico y de Gnero. Wilde,V.
Forum Solint: Manual de monitoreo y evaluacin de las ONGs. Gosparini, P., Russo, L.
GTZ: Monitoreo y valoracin del impacto Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el
manejo sostenible de la tierra
JICA: Lineamientos de la JICA para la Evaluacin de Proyectos
`/ ;W ;
==

;

'
= =;
INTRAC Newsletter: Rethinking Monitoring and Evaluation
YZN/

;`'
;=
]

;
>
@
INTRAC: The Monitoring and Evaluation Toolkit
INTRAC: The Challenges of Monitoring and Evaluating Programmes
Monitoring Comunications
PNUD: Gender and Pro Poor Indicators
PNUD: Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results
UNFPA: Program Managers Planning and M and E Toolkit
UNESCO: On Target, A Guide for Monitoring and Evaluating Community-Based Projects
WB: 10 Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System, A Handbook for Development Practitioners,
Kusek and Rist
Pgina 126
Seccin 1. Presentacin de la Gua de SyE

Seccin 2. Utilizar el SyE para la gestin orientada al impacto

{ = =

SyE
Seccin 4. Establecer el sistema de SyE
Seccin 5. Decidir el objeto del SyE
Seccin 6. Recoger, gestionar y comunicar la informacin
IFAD: 2002 Gua para el Seguimiento y Evaluacin de Proyectos, Gestin orientada al impacto Seccin 7. Establecer las capacidades y condiciones necesarias
en el desarrollo rural. Guijt I. y Woodhill J.

!
W
= +

Anexo A. Glosario de conceptos y trminos de SyE
Anexo B. Ejemplo anotado de la matriz del marco lgico de un
proyecto
Anexo C. Ejemplo anotado de una matriz de SyE
Anexo D. Mtodos de SyE
Anexo E. Modelos de descripciones de puestos de trabajo y trminos de referencia
Proyectos de Emergencia
Declaracin Estocolmo.pdf
Handbook Proyecto Esfera
Proyectos de Incidencia
ECHO, European Commission Humanitarian Aid and Civil Pro

@ X$[`'
@

N
@
NGOs. A guide with ideas to consider when designing your own
'

'

`= N

=

The Annie E. Casey Foundation: A Guide to Measuring Advocacy
and Policy
USING THE COMPOSITE LOGIC MODEL: To Articulate an Advocacy Strategy or Theory of Change
Amnesty International Campaigning Manual, 2002
INTRAC: Tracking Progress in Advocacy: Why and How to Monitor
and Evaluate Advocacy Projects and Programmes. OFlynn
Advocacy Indicators
8 STEPS TO DEVELOP A POLICY ADVOCACY EVALUATION
PLAN
CE: Metodologa de Evaluacin de la Ayuda ExteCE Evaluacin Vol. 1

rior de la Comisin Europea
CE Evaluacin Vol. 2
CE Evaluacin Vol. 3
CE Evaluacin Vol. 4
Ejemplos y lecturas cortas
Ejemplo de Marco Lgico 1

Ejemplo de Marco Lgico 2
Anexos
Pgina 127
Ejemplo de Marco Lgico, Plan de Monitoreo y Formato de Monitoreo (Tassara, 2010)

Example 100 Result logframe
Lectura: Anlisis de las partes Interesadas

@ '

Lectura: Information Contained in the Logframe Matrix
Lectura: Performance Indicators WB
Lectura: PNUD Key Result Indicators
Lectura: Seleccin de indicadores
Lectura: Stakeholder Analysis Matrix
Lectura: Using Rapid Appraisal Methods TIPS USAID
Lectura: WB Correct Indicators
Pginas Web
Advocacy Progress Planner: An Advocacy &
Policy Change Composite Logic Model
ALNAP: Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action
BOND: Network of UK based voluntary organizations working in international development
and development education
Continuous Progress: Better Advocacy through
Evaluation
The Sphere Project: Humanitarian Action
ELDIS: Internet directory and gateway to a vast
range of information sources on development
and the environment, produced by the British
Library for Development Studies
Europe Aid Evaluation Unit: Evaluation Guidelines
IDRC: International Development Research
Centre created by the Canadian government
IDS: Institute of Development Studies, Sussex
Innovation Network, Transforming Evaluation for
Social Change
International Development Evaluation Association (IDEAS)
MandE Monitoring and Evaluation Cambridge, UK (Oxfam, Save the Children, Action Aid,
CAFOD, CIIR, IDCR)
ODI HPN: Humanitarian Practice Network at
the Overseas Development Institute
http://www.planning.continuousprogress.org/benchmarks
www.alnap.org
http://www.bond.org.uk/
http://fp.continuousprogress.org/node/83
http://www.sphereproject.org/
www.ids.ac.uk/eldis/eldis.html
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/foreword_
en.htm
http://www.idrc.ca/index_en.html
www.ids.ac.uk
http://www.innonet.org/
http://www.ideas-int.org/home/index.cfm?navID=1&itemID=1&CFI
D=855207&CFTOKEN=62085509
http://mande.co.uk/
www.odihpn.org
Pgina 128
Programa para el fortalecimiento de la capacidad

de seguimiento y evaluacin de los proyectos
http://preval.org/
FIDA (Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola) en Amrica Latina y el Caribe
RELAC Red de seguimiento, evaluacin y sistehttp://www.relacweb.com/
matizacin en Amrica Latina y el Caribe
K%`'
@
http://www.undp.org/evaluation/index.html
Who Are the Question-makers? A Participatory

Evaluation Handbook
http://www.undp.org/evaluation/documents/who.htm
@ @`'
;

;
UNDP

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Monitoreo y Evaluacin

Cuadernos de Cooperacin para el Desarrollo No. 3

Cuadernos de Cooperacin para el Desarrollo No. 3

Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Cuadernos de Cooperacin para el Desarrollo No. 3

Con la ejecucin de:

Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo, 2010

Su propsito es contribuir al fortalecimiento de

trabajo interinstitucional con las organizaciones que

Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

ndice de guras y tablas

M y E en el Ciclo del Proyecto ...........................................................................................24

Esquema para el Anlisis de las partes interesadas ....................................................74

Ejemplo de Diagrama de Venn.............................................................................................75

Diferencias entre el monitoreo y la evaluacin ..............................................................23

Estructura de la Matriz de Marco Lgico .........................................................................26

Formatos para plan e informe de monitoreo ..................................................................34

Organizacin de las actividades de monitoreo por niveles de la organizacin .......36

Ventajas y desventajas de evaluaciones externas e internas ........................................42

Ejemplo de una matriz de evaluacin ................................................................................44

Distincin entre evaluaciones convencionales y evaluaciones participativas ...........48

Preguntas de desempeo para cada nivel de intervencin...........................................51

Preguntas e indicadores de proyecto para el sector agua (texto de ejemplo) ........52

Pasos para la formulacin de indicadores (texto de ejemplo) ....................................54

Caractersticas de los indicadores .....................................................................................54

Resumen de indicadores por nivel de intervencin.......................................................58

Indicadores, Lneas Base y Metas (texto de ejemplo) ....................................................60

Diferencias entre informacin cualitativa y cuantitativa ...............................................64

Cuadro resumen de mtodos de recoleccin de datos ...............................................72

Errores comunes en la recoleccin de informacin ......................................................77

Tabla resumen de recomendaciones .................................................................................85

Ejemplo de Estrategia de Difusin .....................................................................................86

Tabla gua de indicadores para estrategias de incidencia ..............................................91

Preguntas e indicadores en un proyecto de atencin humanitaria.............................95

Las actividades de evaluacin se realizan en un

Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Este manual es una herramienta de mucha utilidad

con el levantamiento de la informacin esencial

l monitoreo y la evaluacin son reconocidos

Por lo tanto, es absolutamente importante acercar

Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Cuando me preguntaron sobre apoyar a Jaqueline Berumen en la construccin de un nuevo

herramientas de recopilacin de datos, utilizando

Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

yectos. Asimismo, permiten demostrar los logros,

consultar los documentos, investigaciones, guas,

Fundamentos del monitoreo y la evaluacin

1.1 Importancia y funcin

ta forma reducen las posibilidades de fracaso

Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

1.2 Deniciones bsicas de

Fundamentos del monitoreo y la evaluacin

Tabla 1. Diferencias entre el monitoreo y la evaluacin

Informacin para la gestin del proyecto.

Revisin del progreso del proyecto.

Continuo, durante toda la implementacin

Equipo responsable del proyecto.

Presentacin directa con base en formatos

Entre el equipo del proyecto y los usuarios.

`  = W  

Fuente: Elaboracin propia con base en informacin de Gosparini et al., 2004.

nanciamiento e implementacin. La valoracin

Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Figura 1. M y E en el Ciclo del Proyecto

` = W

` ;W=' >

= = = W =

- Formatos de reporte estandarizados (para in@

- Tener elementos participativos: +

relacin equilibrada entre el