Devillard Chap01

Olivier Devillard
Dynamiques
dquipes
Troisime dition
ditions dOrganisation, 2000, 2003, 2005

ISBN : 2-7081-3300-4
Chapitre 1
CE QUI FAIT QUIPE
urprenante, lnergie dgage par certaines quipes ! Quelles

soient sportives, de direction ou de production : leurs membres dploient une nergie extraordinaire. Le niveau dorganisation et de ractivit laisse admiratif : ils agissent comme si leur
groupe pouvait sadapter tous les alas, les changements de
rythme, toutes les modifications de leur environnement.
Quest-ce qui stimule autant des tres humains mis en configuration dquipe ? Quels ressorts les font dpasser leur niveau de
motivation habituelle ? Pourquoi dgagent-ils cette impression de
plaisir partag alors que, bien souvent, leffort fournir est
important ?
Lutilisation courante du mot quipe dans les organisations
tient dun effet de mode ou dun dsir magique que tout se mette
fonctionner lexemple de celles qui forcent ladmiration.
Lquipe dont nous traitons ici est un mode spcifique dorganisation, avec ses rgles, ses rites et ses caractristiques, qui rassemble des personnes tendues vers un objectif commun et qui oprent
de manire parfaitement tablie. Elle se dfinit comme un groupe
dindividus, organiss ensemble, conduit par un leader et uvrant
pour un mme objectif.
Cette formulation met en vidence quatre composants internes :
un groupe dquipiers,
un chef (pilote, manager, responsable),
un objectif,
des pratiques qui visent la concertation daction.
Il ny a pas dquipe en labsence dun seul de ces lments et
cest la prsence des quatre qui lui confre le statut dquipe.
Cette dnomination serait inadapte sagissant de groupes
humains nayant ni mission ni projet ou dont lorganisation
demeurerait informelle.
Lquipe est un organisme vivant
Une quipe est une entit vivante. Tel un corps humain, cest un
organisme. Elle est compose de membres, de fonctions quivalentes celles dun systme nerveux (change dinformation et
ractions) et dun cerveau. Comme pour les organes, chacun a son
rle permettant duvrer la production commune.
ditions dOrganisation
Dynamiques dquipes
Les analogies avec lorganisme humain, la cellule biologique ou

les socits animales, se rvlent toujours riches dvocations
potentielles lorsquil sagit dquipe. Regardons quels sont les
grands besoins du corps humain et de lindividu pour les comparer ceux dune quipe. Survivre, tre en scurit, agir, se reproduire et sentretenir en bon tat constituent les grands besoins
physiologiques. tre reconnu, tre en confiance ou se raliser
constituent des besoins psychologiques de la personne, non moins
importants. Tous se retrouvent dans lquipe : elle prsente les
mmes catgories de besoins quun humain.
Pour rpondre aux besoins physiologiques, il existe chez
lhumain des organes comme la peau pour la protection, le systme nerveux pour la transmission des informations, le systme
digestif pour la transformation des aliments en nergie ou le systme immunitaire pour la dfense contre des attaques externes.
Systme nerveux ou systme endocrinien (transmetteurs dordres
et dinformations) ont leur quivalent dans les systmes dinformation existant en quipe pour assurer la coordination continue
des membres ou la constance de ltat interne (le moral) face aux
pressions externes. Dans une quipe, le systme dinformations
sorganise au travers de signes, de communications, dordres, de
logiciels spcifiques ou de runions. Sans cela les diffrents actes
poss par les uns ou les autres ne seraient plus cohrents.
Pareillement quelques rles du chef dquipe rpondent certaines fonctions exerces par le cerveau pour maintenir la vie de
lorganisme. ct de ses obligations institutionnelles et oprationnelles, le chef dquipe a maintenir les grands quilibres
pour que, comme tout organisme, elle vive et se transforme. Cest
ainsi quil se soucie de ltat de chacun des quipiers, de la qualit
de leurs relations, des besoins de lensemble en terme de fonctionnement. Il prend garde ce quil y ait des pratiques dhygine permettant lquipe de demeurer en bonne sant : rgulation,
convivialit, confrontation. Il mesure la fatigue, le stress, et y
rpond par des compensations qui favorisent la rgnration. Tel
le cerveau, il assure un rle rgulateur.
La seule mais grande diffrence entre le corps humain et lquipe
provient de lindpendance des quipiers vis--vis de lquipe
globale. Contrairement la cellule dans le corps, lindividu est en
partie autonome dans lquipe. La cellule est dpendante du corps
et interdpendante des autres cellules alors que lquipier est
autonome par rapport lquipe il peut vivre sans elle et
devient interdpendant avec les autres quipiers lorsquil a
Ce qui fait quipe
dcid de devenir un parmi dautres. Cette diffrence importante

oblige considrer continuellement une quipe selon deux
optiques : celle de lindividu et celle du tout. Cette perception a
comme consquence que besoins physiologiques et besoins psychologiques de lquipe ont une traduction tantt individuelle,
tantt collective. Par exemple, lhumeur dun quipier ressort de
ses sentiments individuels alors que le climat de lquipe rsulte
des sentiments de lensemble des quipiers.
Lquipe est une entit constitue de sous-ensembles autonomes,
cest ce qui fait sa complexit et sa force. Cette complexit provient de ce que ses membres sont des sous-systmes dous
dintelligence. Elle est la fois un ensemble de cerveaux, dexpriences, un ensemble de moteurs et dacteurs.
Cela lui confre un potentiel considrable qui peut librer des forces puissantes. Pour ces raisons, le manager dune quipe qui se
veut performante devrait considrer quil gre non pas des
membres mais des cerveaux. Quil manage des forces, quil
les utilise, comme le surfeur utilise la vague. Cela requiert une
relle comptence managriale. Sil nen fait pas usage, ces forces
inemployes peuvent trs bien se retourner ou fonctionner
contresens : cherchant semployer, elles le font contre lquipe
ou contre lentreprise qui na pas su les prendre en compte.
En plus de constituer un ensemble de cerveaux, lquipe
concentre galement une quantit de dsirs et de motivations. Si
certaines quipes arrivent un tel niveau dengagement quand
dautres paraissent mornes et peu efficaces, cest que la motivation et lnergie sont gres dans les premires, alors que dans les
autres elles restent en friches. Il est important de bien considrer
ce sujet une grande particularit de lquipe sur laquelle nous
aurons loccasion de revenir : lorganisation en quipe procure
labsolue totalit des lments constitutifs de la motivation
humaine. Elle offre lensemble des ressorts psychologiques qui y
concourent : les besoins de scurit, dappartenance ou de
reconnaissance y trouvent tous une rponse ; de mme les dsirs,
la crativit, laction et lexercice du pouvoir. Ceci fait delle un
organisme vivant, particulirement sensible et mobilisable.
La double orientation de lquipe : son intrt pour la tche et
son intrt pour les quipiers
Les groupes humains se crent tantt pour des raisons daffinits
tantt pour mener des actions en commun.
Dynamiques dquipes
Afin dillustrer la diffrence, prenons lexemple dun groupe

damis et dun conseil de coproprit. Lintrt dun groupe
damis se porte sur lui-mme, sur ses membres. Les activits y
sont de nature entretenir la relation, se procurer du plaisir ou
de la reconnaissance et se porter assistance. Ce type de groupe
est centr sur lui-mme, avec comme but de dvelopper de la
convivialit et de prserver son existence. Un conseil de copropritaires en revanche est centr sur une tche prcise. Les relations entre les personnes y sont essentiellement limites la
finalit : grer le patrimoine commun. Toute la vie de ce regroupement est rgle par les obligations de la tche : assemble gnrale, commission de surveillance, obligations lgales et
rglementaires.
Ces exemples mettent en vidence deux catgories de groupes,
selon quils sont centrs sur la tche ou sur le groupe. En gnral
les groupes humains fonctionnent soit sur lun, soit sur lautre.
Les quipes fonctionnent sur les deux registres, de la tche et du
groupe. Elles ont la particularit darticuler la fois lun et lautre
et de les lier de faon troite. Sans aller jusqu partager leur vie
prive, les membres dune quipe ont un mode de relation qui
repose vritablement sur les dimensions personnelles. Pour
atteindre ses objectifs et se concentrer sur sa tche, lquipe
cultive la proximit entre ses membres et sintresse explicitement la dimension collective. Cest cette conjugaison de deux
modes de fonctionnement qui produit son dynamisme.
Une organisation conue pour rpondre aux alas
La tche fixe une quipe est frquemment ambitieuse : non
seulement elle dpasse ce que peut produire un individu seul mais
elle surpasse aussi ce quon peut attendre dun ensemble dindividus qui ne seraient pas lis par un esprit dquipe. Quil sagisse
de la difficult dune comptition, dun danger prvenir, de la
proximit dune chance ou de la complexit dune ralisation,
la mission confie une quipe est le plus souvent de lordre du
challenge. Ceci ntonne personne une fois comprise la double
capacit de lquipe exister aussi bien par rapport sa tche que
par rapport sa cohsion.
Si elle est capable de rpondre des alas, par nature peu prvisibles, cest que son mode dorganisation est multiple et peu varier
instantanment comme nous le verrons plus loin. Mais cest aussi
que la solidit du lien entre les quipiers et que leur co-responsabilit par rapport lobjectif les pousse se dpasser leurs yeux
et ceux des autres.
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Ce qui fait quipe
Driv du mot quipage qui signifie tant lquipement matriel que lensemble des personnes (quipage dun bateau, dun
avion, moyens dune arme en campagne), le mot quipe appartient initialement au domaine maritime (du germanique skip ,
bateau). quipage et quipe, avant dtre connots par le sport,
sont issus du voyage et de la lutte dun groupe dhommes contre
les alas naturels. Aussi, nest-il pas tonnant de retrouver, par
extension, des quipes pour faire face des alas sociaux, conomiques ou politiques : quipe dducateurs, patrouille de police,
quipe ministrielle. Cest un mode dorganisation conu pour
laventure , une faon de rpondre ce qui advient, avec la
meilleure ractivit.
1. Les fondements de la dynamique dquipe

Les aspects qui concourent la dynamique dquipe sont varis :
motivation des quipiers, enjeu, dosage dunit et de diversit,
puissance. Tous se conjuguent et sallient pour produire un effet
dynamique. Celui-ci est dautant plus dconcertant que lon a le
sentiment de ne pas savoir comment le reproduire ni comment
matriser une telle complexit. Cependant, partir dexpriences
dans des organisations, les sciences humaines dgagent peu peu
un ensemble de connaissances qui conduisent pouvoir analyser
ces conjugaisons deffets.
Trois facteurs se rvlent particulirement stimulants lorsque des
hommes travaillent ensemble.
la stimulation provoque par la coaction,
linfluence rciproque des processus humains et oprationnels,
la conjugaison des trois logiques du fonctionnement collectif.
Il faut ajouter ces facteurs des effets lis lvolution de la motivation individuelle lorsque lindividu se trouve pris dans un
rseau : la stimulation par les autres, lattraction exerce par
lquipe sur lindividu et les diffrents types didentification (
lquipe, au chef, lenjeu). Nous mesurerons ici et dans la suite
de louvrage quel point ces aspects prsentent une relle importance dans les rsultats obtenus par les quipes.
Dynamiques dquipes
1.1. La stimulation par la co-action

La co-action est une action plusieurs. Mode de fonctionnement
la base de lquipe, elle suscite depuis des annes lintrt de
chercheurs en psychologie sociale. Chacun a pu observer, face
une tche, cette impression dtre stimul par la prsence dun
tiers ou, au contraire, inhib. Cette stimulation par autrui est tout
fait reprable dans certains groupes de travail comme en brainstorming ou dans des petits sous-groupes de deux ou trois personnes agissant ensemble. On y mesure que laction deux, dans
certaines conditions, y augmente le degr de mobilisation de chacun. Dans cette configuration, chaque participant dveloppe son
action plus rapidement que sil tait seul. Aux premiers rsultats
de lun sajoutent les premiers rsultats de lautre, procurant aux
deux un sentiment de puissance accrue. Chacun dans un dsir
dtre reconnu pour sa contribution agit en ce sens : son excitation
est la rponse fournie lattente de lautre. La coaction a sans
doute dautres causes plus profondes encore et plus instinctives
puisque des exprimentateurs lont mesure non seulement chez
des humains mais aussi chez des fourmis, des blattes, des oiseaux
ou des poissons.
R.B. Zajonc rapporte que Chen en 1937, lUniversit Nationale de

Pkin, fit une exprience sur trente-six fourmis qui construisaient
des nids, activit qui leur est naturelle. Aprs les avoir mises dans
des bocaux remplis de terre pendant six heures, il mesurait au bout
de combien de temps elles se mettaient construire un nid et
quelle quantit de terre elles extrayaient. Il fit plusieurs jours
dintervalle la mme exprience en les mettant seules, par deux ou
par trois, puis nouveau seules.
Voici ses rsultats : isoles elles mettent 192 minutes en moyenne
pour commencer construire, deux 28 minutes, trois 33 minutes. De nouveau seules elles mettent 160 minutes. Pendant ces six
heures, elles extraient 232 grammes de terre en situation solitaire,
765 grammes chacune lorsquelles sont deux et 728 grammes
trois. Elles reviennent 182 grammes lorsquelles sont remises seules. Cette exprience, renouvele plusieurs fois, illustre le formidable impact de la coaction deux ou trois individus.
Ce qui fait quipe
Seules
Par deux
Par trois
De nouveau
seules
Temps pour se
mettre au travail
192 mn
28 mn
33 mn
160 mn
Terre extraite par

fourmi
232 gr
765 gr
728 gr
182 gr
Dans le mme esprit, F. H. Allport, en 1920, avait fait avec des

sujets humains, des expriences sur six sries de tches, en situation individuelle dabord et plusieurs ensuite. Pour les diffrentes
tches, la performance tait plus leve en situation de groupe,
sauf dans le cas dune rsolution de problmes. Il en a dduit que
les actes dun individu sont facilits par la prsence dindividus qui
excutent les mmes tches.
Dautres tudes ont montr en revanche que la coaction peut aussi

dboucher sur une relative inhibition dans les situations dapprentissage et quelle nest stimulante que dans des ralisations de
tches connues et pour une dure dtermine. cette occasion on
a pu mesurer cependant que lapprentissage est plus rapide pour
le second partenaire lorsque le premier sait, car il sert de modle.
Ce qui a fait dire R.B. Zajonc (1), psychosociologue amricain :
La co-action, comme la prsence dun public, augmente la performance et entrave lapprentissage.
1.2. Linfluence rciproque des processus

Dans toute situation professionnelle, quil sagisse dun groupe de
personnes ou dune relation entre individus co-existent deux niveaux
correspondant aux deux centrations voques prcdemment la
tche et le groupe. Ces deux niveaux diffrent profondment.
Le premier niveau procde dun aspect objectif, facilement constatable. Nous lappellerons le processus objectif . Cest
laction elle-mme, matrielle, mesurable et dfinie. Il peut sagir
par exemple du contenu dun entretien, de lordre du jour dune
runion ou de la dcision prendre. Cest aussi lobjet
commun produit par lquipe.
Lautre niveau, celui qui vise le groupe et les personnes qui le
composent est appel processus subjectif . Subjectif parce
quil sintresse aux sujets, cest--dire aux personnes. Plus subtil
Dynamiques dquipes
et directement li ce que vivent les quipiers, il recouvre les sentiments, les relations interpersonnelles ainsi que les influences
exerces sur les gens par le contexte. Constitu de lensemble des
phnomnes affectifs qui influent de faon non rationnelle sur
laction elle-mme, le processus subjectif procde uniquement, comme son nom lindique, des aspects totalement subjectifs qui rglent le vcu des personnes. Par exemple, les
participants une runion se sentent encourags par leur direction
et sont contents de se retrouver. Ou au contraire les communications sont mal prpares et ils ont limpression de perdre leur
temps, etc. Cest le processus subjectif. Il va agir directement sur
la production pour la renforcer ou la limiter.
Cette partition en deux niveaux a frquemment t voque. la
suite des recherches de Thomas en 1923, le psychanalyste anglais
W.R Bion avait mis cette diffrence en vidence en 1961, partir
de ses travaux de radaptation danciens prisonniers de guerre.
Tout groupe qui se runit pour accomplir une tche, manifeste
une activit de travail, cest--dire un fonctionnement mental destin faire progresser cette tche. Les recherches montrent quil
est parfois gn, parfois aid dans ses intentions par des forces
affectives... (2) Ce sont en partie ces forces affectives qui gnrent des processus subjectifs. R. Blake et J. Mouton (3) avaient
labor en 1978 leur thorie dune grille du management partir
de cette dualit du fonctionnement des entreprises. Ils y montraient que pour tre quilibr et performant le management
devait se partager entre la gestion des actions et la gestion des personnes (la tche et le groupe).
Dans un tout autre domaine, celui de la communication interpersonnelle, lcole de Palo Alto a mis en vidence les deux catgories
de message qui prvalent dans toute communication interpersonnelle. Ces deux catgories sapparentent dune certaine faon aux
axes du contenu objectif et du processus subjectif. Cette cole
considre la diffrence entre ce qui est dit et ce qui est communiqu.
Selon cette observation, nous mettons nos messages de deux
faons, celle des mots, de la construction smantique et par ailleurs
celle de lattitude corporelle, des intonations, des comportements et
des postures. Il savre que chacun de ces deux modes peuvent tre
complmentaires, contradictoires ou symtriques.
Lorsquun manager, par exemple, salue son collaborateur, il
peut avec le mme discours de salutation, avec les mmes phrases, avoir trois attitudes :
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Ce qui fait quipe
dire bonjour en changeant un regard. Il a une attitude symtrique son message explicite. Ce qui est dit et ce qui est
communiqu vont dans le mme sens.
dire bonjour chaleureusement en changeant un regard. Il
renforce son discours par une attitude complmentaire signifiant son rel plaisir et son estime.
dire bonjour en regardant ailleurs. Attitude et discours sont
contradictoires. Explicitement il salue, implicitement il
manifeste de lindisponibilit voire de lanimosit.
Il y a dans ces communications un niveau objectif (celui du discours) et un autre subjectif, celui de lattitude communique qui
donne autant dindications sinon plus que ce qui est dit.
La varit des lments qui composent le processus subjectif
est beaucoup plus vaste que celle du processus objectif . Le
contexte extrieur, lambiance, la mobilisation des participants, le
style de management, le type de participation, ou la relation entre
les personnes sont quelques-uns seulement des lments qui relvent de la logique subjective. Ce processus subjectif regroupe en
fait deux catgories de perceptions, les unes lies aux sensations
et aux sentiments des individus, les autres au contexte. La premire catgorie tient aux besoins ou dsirs des participants et aux
relations internes. La seconde provient du cadre dans lequel
laction se droule et du contexte gnral : climat de lentreprise,
fiert dappartenance, rmunration, etc.
Une mconnaissance du processus subjectif joue directement sur
le degr dengagement des quipiers et peut rduire de moiti
lefficacit dune quipe en favorisant la passivit voire la rbellion. Nombre de comportements dopposition, dindividualisme
ou de rtention nont comme objectif que de compenser labsence
de management du processus subjectif.
Pour dclencher une dynamique durable, lquipe doit tre conduite sur les deux plans. Nous allons voir quil y a une relle
synergie entre les deux.
1.3. Leffet dynamique

Ce concept des deux axes du fonctionnement de lquipe na pas
quun intrt thorique. Le manager qui omet de se positionner
sur ces deux niveaux la fois na aucune chance de maintenir
dans le temps une dynamique. La dynamique dquipe rsulte
11
Dynamiques dquipes
dabord de la synergie entre ces deux flux : les rsultats obtenus

(niveau objectif) dopent le sentiment dquipe (niveau subjectif)
et son tour, la vivacit du processus subjectif stimule en retour
le dsir daction. Le premier fait laction et le second fait lquipe.
lui seul le processus subjectif, lorsquil noffre pas un degr suffisant de satisfaction, peut bloquer tout ou partie de la progression
du niveau objectif. Il est frquent quune bonne intervention sur le
processus subjectif amliore la productivit globale dune quipe
de vingt trente pour cent !
Comme dans la communication, ces deux flux peuvent aller dans le
mme sens ou tre antagonistes. Par exemple, dans une runion
portant sur la qualit de la fabrication (processus objectif) plusieurs
collaborateurs dun service en rorganisation sont inquiets, sans le
dire, sur leur avenir (processus subjectif). La runion porte sur un
sujet clair et prcis, mais les participants ont la tte ailleurs. Si le
manager ne prend pas en compte cet aspect, d au contexte, il aura
les plus grandes difficults mobiliser son quipe sur lordre du
jour.
PROCESSUS OBJECTIF
PROCESSUS SUBJECTIF
Schma de leffet dynamique

Leffet dynamique articule deux niveaux,
celui du processus objectif et celui du processus subjectif.
Le premier fait laction et le second fait ou dfait lquipe.
Schma O.Devillard
La dynamique dquipe rsulte des moyens mis en uvre pour

favoriser linteraction entre la production et la qualit de mobilisation. Une entreprise qui estimerait que le management ne doit
porter que sur les aspects techniques se tromperait et laisserait les
aspects dynamiques la merci des alas du contexte. Certes, les
collaborateurs ne manquent en gnral pas de bonne volont, et
cest peut-tre pour cela que le management, ou les RH, ne
considrent pas suffisamment comme de leur devoir de stimuler
les processus subjectifs, bien que chacun reste persuad que la
12
Ce qui fait quipe
mobilisation des acteurs surdterminent la productivit globale.

Cest pourquoi il nous faut comprendre comment, plus que
dentretenir, nous pouvons favoriser la dynamique dquipe et audel delle, le rendement global de lentreprise.
Lquipe, le service, le comit, le conseil et la bande
Les deux centrations possibles, sur la tche ou sur le groupe, et
leffet dynamique (contenu objectif et processus subjectif) permettent de comparer les diffrentes manires de travailler plusieurs. Selon le but ou la culture de lentreprise. les configurations
de groupe prennent la forme dun comit, dun service, dun
conseil ou dune quipe. La frontire est parfois mince entre ces
diffrents types car nombre de comits ou de services sont en fait
des quipes, si lon sen tient leur faon de fonctionner, alors
que dautres groupes, bien que portant le nom dquipe , agissent selon des modes moins interactifs.
Un comit et une quipe nont ni le mme genre dobjectifs ni le
mme fonctionnement. Le comit, le conseil ou le service ont une
tche accomplir, une place tenir. Lquipe aussi mais cette
tche se double dun objectif frquemment ambitieux. Ce qui
loblige a une plus grande focalisation et provoque des relations
interpersonnelles plus fortes. Le comit rassemble des reprsentants, le service assure une unit fonctionnelle partir dun
groupe de professionnels et le conseil garantit la prennit des
destines de lorganisme en rassemblant des personnes dexprience (conseil de surveillance, conseil dadministration). Un
comit olympique est en charge dorganisation et de coordination
entre des entits diverses alors quune quipe olympique est en
charge dun objectif de performance.
La bande, autre configuration de groupe, est une structure historique, lie un chef ou un pass commun. Ce sont souvent des
anciens de telle poque ou de telle situation, attachs les uns
aux autres par dimportants souvenirs communs. Elle nest jamais
institue en tant que telle par lorganisation, mais on en trouve en
entreprise quelques-unes dont linfluence est importante. Elle se
diffrencie dune quipe par la dure des relations interpersonnelles entre ses membres : une quipe meurt avec laboutissement de
son projet alors que la bande reste comme groupe de complicit.
Pour une bande la dimension affective et solidaire prvaut sur les
relations fonctionnelles. Cest lquivalent dun groupe damis
bien quelle se forme souvent autour dun leader charismatique.
Elles le suivent dans ses diffrents postes et peuvent servir
constituer le noyau de nouvelles quipes oprationnelles.
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14
Action
Fonctionnement
Qualit requises
Cohsion
Projet
Responsabilit
des membres
Pouvoirs
Mission
Co-agissent ensemble.
Rcurrente selon les proc- Innovante et rigoureuse.

dures strictes.
Rcurrente.
Rflchissent et dcident
ensemble. Transmettent les
instructions aux entits.
quipe
quipage
Groupe de travail
Service
Comit
Atteindre un rsultat ponc- Conduire un ensemble Raliser
une
tche Assurer une fonction sp- Runir et reprsenter des
tuel enjeu important.
embarqu.
commune.
cifique de linstitution.
entits distinctes pour
dcision.
Partags selon les statuts, Assurs par un capitaine Exercs par un animateur. Exercs par un responsable Arbitrage entre les reprexpertises et fonctions.
(seul dcider).
avec dlgations.
sentants par un prsident.
Co-responsabilit humaine Responsable de son objec- Co-responsabilit des objec- Responsable de ses tches. De linterface entre son
et technique des objectifs tif individuel.
tifs collectifs.
entit dappartenance.
individuels et collectifs.
Russir un enjeu pour Arriver bon port.
Qualit de la ralisation. Projet latral la fonction. Li la prennit de linslentourage.
titution.
Doit tre optimale dun Solidarit en dehors de Doit tre suffisamment Peut tre variable.
Acceptation des intrts
point de vue humain et tous liens daffection.
bonne.
contradictoires.
technique.
Qualits lies linterd- Capacit grer la promis- Lies la coopration.
Qualits dexcution.
Ngociation, exercice rigoupendance.
cuit et les conflits psychoreux dun mandat.
logiques.
la fois territorial, coop- Territorial, selon rles clai- Trs organis.
Territorial et solidaire.
Cte cte avec prise en
ratif et synergique.
rement dfinis. Respect
compte des diffrentes
Beaucoup dinitiatives lies strict des rgles.
obligations.
laction.
Dynamiques dquipes
Ce qui fait quipe
1.4. Les trois logiques du fonctionnement en quipe

Deux niveaux de fonctionnement mais qui se conjuguent selon
trois logiques ! Que le lecteur ne nous en veuille pas si la description de cette mcanique apparat complexe, cest une des raisons
de sa richesse. En essayant de comprendre quels points de repre
utilisent les quipes performantes pour accder une forme
dintelligence collective, on analyse quelles sappuient sur trois
logiques de base. On verra ultrieurement que ces logiques sont
lorigine des stades de maturit des quipes.
Lquipe fonctionne la fois de faon rigoureuse et
flexible.
Soumis lvnement, son modle opratoire repose la fois sur
la division des tches et sur leur recouvrement. Partage des rles,
initiative et interdpendance y assurent en mme temps ractivit
et totale couverture du territoire. Lquipier, en rponse une
situation, a le choix entre deux conduites : soit il applique les
rgles qui dfinissent sa fonction individuelle soit il y droge
selon des scnarios connus et prtablis. Cest ce modle de dcision qui produit la valeur du fonctionnement collectif.
Dans une quipe sportive, tout se passe comme si la couverture
du terrain tait assure deux fois : une fois par le titulaire de la
fonction et une fois par le supplant le plus proche. Lorsquun
joueur ne peut saisir une passe, un autre joueur se prcipite pour
rcuprer le ballon. Cette mtaphore sportive a inspir une
quipe projet, compose de plusieurs dizaines dingnieurs travaillant sur un ensemble logiciel destin un sous-marin. Seule
une parfaite cohsion oprationnelle pouvait lui garantir
datteindre le niveau dexigence lev qui lui avait t fix.
Pour renforcer la fiabilit des contrles, les co-quipiers ont
institu entre eux un devoir dingrence . Chacun avait
lautorisation mais aussi le devoir de questionner un autre quipier sur une proccupation quil pouvait avoir concernant le travail de ce dernier. Ctait une mthode de contrle rciproque
par questionnement alatoire, rendue possible par la grande
qualit de leur cohsion. Chacun accomplissait sa tche et se
souciait de la cohrence globale.
15
Dynamiques dquipes
1.4.1. La logique territoriale

La premire de ces logiques repose sur la notion de territoire.
Chacun a une place, une fonction et un objectif li son espace.
Il connat les rles de chacun des autres, mais tous sont dans leur
pr carr et estiment que lobjectif sera atteint si chacun excute
bien sa tche. Cest exact, mais cette vision parfaitement taylorienne ne permet aucune plus-value collective. Cest une addition
sans effet dmultiplicateur. Lavantage de cette logique est de
bien dfinir certaines responsabilits individuelles et dtre trs
structurante pour tous. Les interfaces et les procdures sont bien
dfinies et lensemble permet de se coordonner. Ce mode dorganisation correspond une vision centraliste et pyramidale du
management, mais prsente linconvnient de favoriser un cloisonnement et une responsabilit limite des quipiers. Cest la raison pour laquelle, cette lacune est attnue par la deuxime
logique, la logique de coopration.
1.4.2. La logique de coopration

Les situations professionnelles se droulent assez rarement selon
les plans tablis, ce qui met mal le bel ordonnancement du
modle prcdent. Par exemple, on saperoit que des besoins ou
des actions dpendent de deux personnes qui doivent collaborer.
Ou bien des vnements ne se prsentent pas comme prvus.
La logique de co-action est une vraie logique dquipe. Elle
rpond au principe selon lequel plusieurs personnes participent
une mme tche commune et non plus une tche individuelle et
parcellise dont la somme des parties suffirait obtenir le rsultat.
Les quipiers voluent sur un grand territoire plus vaste et leur
fonction propre sajoutent des responsabilits qui peuvent sexercer sur lespace dun autre. Cette logique nexclut pas la prcdente, elle la complte : selon le mode territorial les dcisions de
celui qui agit se font en raison de sa fonction, alors que selon le
mode coopratif la rponse est donne daprs la situation. La responsabilit de la russite appartient tous et si celui qui doit
rpondre au client est absent, un autre tente de satisfaire la
demande de celui-ci. De fait dans une quipe chacun a deux catgories de rles : ceux lies sa fonction (son territoire) et ceux
lis sa co-responsabilit (la russite). Les premiers sont dtermins par la mission et les seconds par la situation telle quelle se
prsente.
16
Ce qui fait quipe
Logique territoriale
Logique de coopration
Logique de synergie
Les trois logiques de fonctionnement des quipes

Schma O.Devillard
Ce mode de fonctionnement coopratif vise rpondre des cas

spcifiques, lis aux alas de la situation, qui ne rentrent pas dans
le cadre habituel pos par le fonctionnement territorial. Il permet
aussi de profiter de synergies et de la stimulation que procurent la
coopration. Des tayages, des passages de relais, des aides et des
stimulations sont rendus possibles par le fonctionnement en
action concerte. Les acteurs utilisent leurs complmentarits ou
pallient rciproquement leurs faiblesses.
La premire logique (territoriale) ncessite une dfinition de
fonction et la seconde une dfinition de co-responsabilit. Celleci sexerce partir de pratiques qui doivent tre dfinies pour les
cas o laction relve dune ncessit dinterdpendance : information, coordination, scnarios de rponses. Concertes, elles
constituent un pacte entre les diffrents acteurs.
1.4.3. La logique de synergie

La logique de synergie rsulte de la connaissance que les quipiers ont les uns des autres. Elle prolonge lhabitude qua une
quipe de travailler sur les deux prcdents modes et marque son
dsir daller plus loin dans la capacit faire ensemble .
17
Dynamiques dquipes
Cette troisime logique dcoule dune cohsion excellente

constate dans les quipes les plus performantes. Nous allons
essayer de la dfinir. ce niveau, chaque quipier, devenu acteur
et sachant bien jouer des deux faons prcdentes, apprend utiliser le potentiel des autres et se prte volontiers lui-mme pour
servir autrui.
Leur complicit et la connaissance par chacun du talent de chacun
des autres sajoutent aux qualits des deux pratiques dfinies ciavant, responsabilits territoriales et procdures collectives, pour
parvenir un stade dunit complte de laction. La logique de
synergie rsulte non seulement de la parfaite intgration par
chacun de ses rles et de ceux des autres, de la capacit se passer
le relais et se conduire solidairement, mais aussi de lutilisation
dautrui dans le cadre de sa propre dmarche.
Certains auteurs tels que G. Le Cardinal, J.F. Guyonnet et

B. Pouzoullic (4) dcrivent ainsi le phnomne : Runion de deux
personnalits diffrentes qui ont russi saccorder, de deux intelligences qui se compltaient : la paire ainsi forme a dgag progressivement une puissance tonnante de travail, de rflexion et
dimagination. Les deux potentiels ont russi sexprimer et produire. Lun lanait des perches, des dfis que lautre saisissait et
relevait, lun ouvrait une piste que lautre explorait plus avant. Chacun se sentait alors plus intelligent, plus cratif, plus entreprenant
grce la prsence et au regard positif de lautre.
Lquipier qui accde la logique de synergie connat sa responsabilit, donne du soutien aux autres et accepte den recevoir. Il y
ajoute dans le cadre de sa tactique propre les talents de ses co-quipiers. Bien videmment, il accepte dtre son tour utilis par eux
comme moyen de leur scnario tactique. Ainsi, le directeur commercial, face au client, utilise lexpertise en marketing de lhomme
de lart (logique territoriale) ou bien dautres moments, pour son
sens de la synthse (logique de synergie).
Prenons un autre exemple, dans le domaine sportif, pour plus de
clart. Le volley-ball donne une bonne image de larticulation
entre la logique territoriale, le fonctionnement collectif et le
talent individuel. Les six quipiers connaissent parfaitement les
six fonctions et, par rotation, occupent chaque espace de jeu
18
Ce qui fait quipe
tour de rle. Cependant, les talents spcifiques et le style propre

chacun sont indpendants du poste quil occupe et peuvent
tre utiliss en drogation des rgles territoriales pour profiter
dune situation favorable.
Cette possibilit pour un quipier dutiliser tactiquement un autre

pour son talent est une des raisons de leffet dmultiplicateur qui
nappartient qu lquipe. Dpassant la seule solidarit dobjectif
et la co-responsabilit, les quipiers arrivent, grce leur complicit, sutiliser les uns les autres dans le cadre dune tactique
pressentie par lun et ralise par lautre.
On parvient ainsi, par la conjonction des trois logiques
une forme dintelligence collective .
La logique de synergie, combine aux deux autres, permet une
rponse immdiate et collective aux alas qui se prsentent.
Ceci est possible par larticulation quelle tablit entre des repres
autant territoriaux que tactiques, combins lutilisation des qualits individuelles. Pour y parvenir, lquipe doit avoir atteint un
haut niveau de cohsion. La cohsion est la condition sine qua
non pour que lautonomie accorde chacun ne se transforme pas
en chaos crit Peter Senge (5). Sans cela, ce serait le chaos si
lquipe tentait de fonctionner sur un mode de synergie sans
sappuyer dans le mme temps sur sa connaissance des autres
modes.
Ltat de confiance tactique atteint par les quipes qui se
conduisent ainsi signifie que tout rflexe dautodfense (selon
lexpression de Chris Argyris) a disparu et que chacun sidentifie
plus au rsultat collectif qu son action personnelle immdiate.
En fait, la cohsion porte ce niveau prend la forme dun bain
collectif constitu partir de la vision partage, des pratiques
communes et de la complicit oprationnelle des quipiers.
2. Les effets de lquipe sur la mobilisation

de lquipier
Nous venons de dcrire trois mcaniques qui concourent la
dynamique des quipes. Ce ne sont pas les seuls facteurs. Il en est
19
Dynamiques dquipes
quelques-uns qui y contribuent dune autre manire : ils agissent

par le biais dune mobilisation de lquipier. Mme si les recherches actuelles ne permettent pas de bien comprendre lensemble
des phnomnes qui conduisent lenchanement vertueux de la
performance collective, chacun constate leffet dynamique que
lquipe a sur ses quipiers. Quatre causes en sont lorigine :
la satisfaction personnelle de lquipier,

la stimulation des uns par les autres,
lattraction exerce par lquipe,
les diffrents ancrages didentification des membres de
lquipe.
2.1. La satisfaction personnelle de lquipier

Lquipe prsente de rels intrts pour ceux qui la constituent.
Non seulement elle satisfait aux besoins dappartenance, aux
dsirs de reconnaissance, mais encore elle permet dlargir son
espace dinfluence en offrant chacun un auditoire. Une
bonne ide trouve par lun et reprise par dautres, par exemple,
procure son auteur une satisfaction lie linfluence quil a
exerce sur son environnement et la gratification quil en retire.
En leur donnant un milieu, en les sortant de lisolement, la participation une quipe peut changer compltement la qualit de la
vie professionnelle de certains collaborateurs.
On entend parfois exprimer une croyance selon laquelle le fonctionnement en quipe limiterait lexpression individuelle. Cela
peut arriver, mais ne constitue nullement une rgle gnrale.
Lesprit dquipe ne se fonde pas sur un renoncement des
valeurs ou des satisfactions personnelles mais sur loccasion
donne lquipier dappartenir, cest--dire de vivre socialement, ou de participer une action qui dpasse sa capacit individuelle.
Ce que lon gagne fonctionner plusieurs vaut largement ce que lon y perd.
Ce serait une illusion de croire que le fonctionnement collectif
demanderait de labngation. Curieusement, la configuration en
quipe, si elle limite objectivement le champ dindpendance, le
fait non pas aux dpens de la personne mais son avantage. Certes, le collaborateur qui passe dun mode individuel un mode
20
Ce qui fait quipe
collectif devient interdpendant avec dautres quipiers et doit

faire voluer une partie de ses attitudes habituelles. Mais en
revanche, il sexprime sur un terrain autrement plus vaste. Il na
quune part du grand gteau, mais cette part est plus importante
que le gteau davant. Il est paradoxal de constater que le mode
collectif est un moyen efficace pour dvelopper une vraie satisfaction individuelle. Notons cependant que, dans les sports collectifs, ce sont souvent les meilleures quipes qui possdent la
fois le jeu densemble le plus efficace et les individualits les plus
performantes.
Dans une dmarche individuelle, la fiert nat de la ralisation
personnelle, de lexpression de soi ou du dpassement. Lindividu
trouve dans cette ralisation dont il est entirement lauteur, un
reflet satisfaisant de lui-mme. Son action, il la imagine puis
concrtise. En revanche, dans le processus collectif, la logique
est diffrente : la satisfaction provient du rle tenu, de lappartenance et du concours lenjeu. Lindividu se pense alors comme
un lment dun ensemble plus grand auquel il apporte sa contribution. Quand il participe une quipe authentique, il renonce
une partie de la personnalisation pour profiter du plaisir de lunit
collective. La satisfaction provient alors du degr daccord entre
les acteurs et de la complicit qui ressort de la concertation.
Lidentification de lquipier se dplace. Alors quelle provenait
du rsultat individuel, elle staye maintenant sur la puissance
collective et lefficacit de lensemble.
Dans un sport collectif, celui qui marque sait que le but marqu
couronne une chane dactions contributives. Sa satisfaction
provient la fois davoir marqu et davoir conclu victorieusement la srie dactions de ses co-quipiers. Au plaisir dtre un
maillon fiable dun ensemble performant sajoute celui de
latteinte de lobjectif.
2.2. Les stimulations rciproques

Certains, peu dsireux de travailler en quipe, craignant dtre
fondus dans le groupe, de sy perdre, ou dtre transforms en
numro, en mouton ou en fourmi, se mfient de toute approche
collective. Pour accepter linterdpendance avec autrui, pour ne
pas se sentir touff par le fonctionnement plusieurs, il faut une
bonne dose de confiance en soi. cette condition, lappartenance
un groupe ne prsente pas de difficults pour ceux qui, ayant
21
Dynamiques dquipes
conscience de leur capacit sociale, utilisent le collectif comme

un levier pour leur engagement ou pour y puiser une opportunit
de croissance. Linterdpendance leur apparat alors comme un
moyen suprieur de dveloppement personnel, par opposition
une conception de lautonomie qui ne reposerait que sur la protection jalouse dune indpendance autarcique.
Cette vision de la porte individuelle du fonctionnement plusieurs, nous lavons dveloppe dans le fonctionnement des
quipes de vente dune entreprise rpute pour sa capacit commerciale. Il sagissait de stimuler, par un management dquipe,
la dimension trop individualiste des commerciaux. Ce ntait
paradoxal quen apparence. Les skieurs de lquipe de France
ou les joueurs de tennis qui pratiquent eux aussi un sport individuel sentranent bien ensemble et se stimulent rciproquement.
Ils profitent des autres pour dvelopper leur performance propre
dans le cadre dun sport qui reste individuel. Dans cette entreprise commerciale, la rmunration, comme le processus de
vente, taient strictement personnels : chaque vendeur travaillait pour lui-mme. Cependant le management, lui, avait t
construit selon les principes du management dquipe. De faon
utiliser les ressorts motivationnels de la vie dquipe et
entretenir un tonus lev chez tous. Lobjectif commun de
lquipe a donc t formul autour de lorganisation de challenges nationaux. Rsultat : une vritable ambiance de comptition
sportive. Une communication mensuelle par cassettes vido stimulait lensemble, maintenait les enjeux et rcompensait
lobtention des rsultats. Les chefs de vente recevaient paralllement une formation continue au management des quipes
laquelle sajoutaient des projets spcifiques damlioration des
processus commerciaux ou de conqute de marchs nouveaux.
Toute cette animation managriale tait conue en utilisant les
effets mobilisateurs des quipes, de faon stimuler latteinte
des objectifs de chacun grce la mobilisation de son environnement.
2.3. Lattractivit
Dans les effets qua lquipe sur la motivation de lquipier, il en
est certains qui, pour tre assez subtils, nen sont pas moins rels.
Il en va ainsi de lattraction quexerce une quipe authentique sur
son entourage et sur ses membres. Une quipe qui marche bien est
une quipe en vue et qui donne envie. Son pouvoir dattraction
22
Ce qui fait quipe
(attractivit) provient de sources diverses : la qualit de son chef,

celle des quipiers, lambiance, le niveau professionnel ou lobjectif poursuivi. Cela cre autour delle un halo dadmiration qui joue
autant sur les gens de lextrieur que sur ceux qui en font partie.
un niveau psychologique, les ples dattraction numrs ci-dessus agissent comme autant de sources didentification. Lquipier
intgre son identit la satisfaction de travailler avec untel, la
fiert dtre dans une quipe trs professionnelle ou qui concourt
enjeu aussi important.
En rsum, la dynamique dquipe rsulte de la conjonction entre
des effets de stimulation et des effets de complmentarit. Stimulation par la co-action, ou par lattractivit, par larticulation entre
les rsultats obtenus pour lesquels lquipe existe et la qualit du
climat dans lequel elle les obtient. Complmentarit par la diversit des acteurs qui se compltent et sutilisent rciproquement,
complmentarit des trois logiques daction commune.
Que le manager sattache obtenir ces effets... lquipe
fera le reste !
3. Le systme quipe
Les travaux raliss depuis une cinquantaine dannes par des
chercheurs en sciences humaines1 ont largement dvelopp la
rflexion sur laspect systmique des groupes humains. Ces travaux ouvrent la voie llaboration dun management qui intgrerait la dynamique des systmes. Pour cela il faut revenir sur
lanalyse systmique et comprendre en quoi elle remet en question la vision analytique qui reste encore aujourdhui pour une
large part la base des conduites managriales.
3.1. La vision analytique

En management, la vision analytique repose sur une explication
linaire simple : une cause produit un effet. Ce mode de pense
1. Au Mental Research Institute de Palo Alto, ou par des praticiens en
conduite de groupe (Universit du Qubec), des psychothrapeutes (PNL et
Analyse systmique) et des sociologues (Michel Crozier, Erhardt Friedberg,
J.-C. Fauvet).
23
Dynamiques dquipes
est utile pour analyser et comprendre un certain nombre de phnomnes. Il est dailleurs lorigine du dveloppement de la
science. Il sapplique aisment lorsquon a la matrise des principaux facteurs ou quun certain nombre de variables peuvent tre
maintenues fixes afin den tudier dautres. Mais cette approche
analytique ne rend pas compte des complexits lies aux systmes
humains ou biologiques pour lesquels le tout et la partie interagissent. Elle opre sur une ralit segmente, peu interactive et indpendante des lments de contexte. Elle sapplique tudier des
composants stables, des forces, des comportements mesurables et
ne tient pour scientifique que ce que lon sait reproduire. Applique au management, la pense analytique dbouche sur des analogies qui relvent de la mcanique ou des arts et techniques
traditionnels : transmission de mouvements, pression, dmultiplication, verrouillage, filtrage, compartimentation, structure rigide,
etc.
3.2. La vision systmique

Sans remettre en question ces modes de pense fondamentaux,
ncessaires pour une comprhension des lments qui constituent
un tout, il parat ncessaire, pour une technique comme le management, de recourir une approche scientifique qui parte des interactions, et non des lments, pour rendre mieux compte de la
complexit.
Von Bertalanffy, linventeur de lanalyse systmique, rappelle que le

biologiste et philosophe allemand Hans Driesch estimait, ds 1905,
que les phnomnes vitaux ne pourraient tre expliqus de faon
analytique. Il fondait cette opinion sur ses expriences sur les
embryons doursin. Le mme rsultat final, un oursin normal,
sobtient partir dun uf complet, partir de chaque moiti dun
uf coup, ou partir du produit obtenu par fusion de deux ufs
entiers. Ce qui ne peut sexpliquer par les lois lmentaires de la
physique. (6) Cest le point de dpart de lanalyse systmique.
24
Ce qui fait quipe
Lanalyse systmique trouve sa source dans le brassage dides

des annes quarante soixante au clbre MIT (Massachusetts
Institute of Technology)1 La thorie des systmes y voit ainsi le
jour partir dune science qui se dveloppe pendant la Seconde
Guerre mondiale : la cyberntique. Le mathmaticien amricain
Norbert Wiener, tudiant les rgulations chez les tres vivants et
les machines, dmontre, partir dun travail sur les tirs darmes
comme la DCA, la ncessit de mettre en place un processus de
feed-back (information sur le rsultat) : linformation doit fonctionner en boucle pour corriger les mouvements de la machine.
Pour que lobjectif soit atteint, il ne suffit pas de mettre en place
une srie de canons qui tirent en rafales, il faut que linformation
sur le tir prcdent retourne la source et modifie les donnes de
vise. Les systmiciens en concluent la ncessit de travailler sur
les phnomnes feed-back.
Cette conception a ouvert la porte des recherches comparatives
sur ce qui se passe dans diffrents domaines comme la neurophysiologie, llectronique, lconomie. Ces chercheurs ont alors
montr que des processus globaux, systmiques, sont gnralisables dans les sciences les plus diverses. Des phnomnes identiques, ou relevant du mme type danalyse, sobservent dans des
branches compltement distinctes. Des lois mathmatiques
sappliquent des domaines qui nont rien de commun entre eux.
La loi de croissance exponentielle, par exemple, sapplique diffrents systmes comme les cellules, les populations de bactries,
les tres humains, les progrs technologiques ou lvolution dun
march, etc... Lanalyse systmique nat ainsi, des passerelles tablies entre diffrents univers scientifiques.
Lanalyse systmique ne constitue pas une nouvelle discipline,
mais une nouvelle faon dapprhender des ensembles partir des
liens qui les composent. Bien que la rflexion sur la dynamique
dquipe sinspire des travaux de chercheurs amricains tels que
Kurt Lewin et des systmiciens de lcole de Palo Alto, il nous
semble intressant de citer un passage du livre dAkio Morita (7),
ancien dirigeant emblmatique du groupe Sony, passage qui illustre sa faon la diffrence de vision analytique et systmique.
1. O se ctoyaient notamment le mathmaticien Norbert Wiener, le neurophysiologue Warren McCulloch, lanthropologue Margaret Mead, lconomiste Oscar Morgensten. Par ailleurs, pour comprendre les processus globaux
luvre dans les systmes complexes, le biologiste Ludwig von Bertalanffy
rassemble autour de lui en 1954 mathmaticiens, conomistes et biophysiciens dans la Society for General Systems Research.
25
Dynamiques dquipes
Cette citation montre ltonnement manifest par Peter Drucker,

une des sommits mondiales en termes de management, lorsque,
ensemble au restaurant New-York, ce dernier dclare son hte
japonais : Lorsque je discute avec des chefs dentreprise japonais, jai toujours limpression que leur faon de rflchir et mme
de parler nest pas rationnelle. Le plus trange dans tout cela, cest
quils en tirent des conclusions trs justes. Comment est-ce
possible ? Dans ce passage de son livre, Akio Morita expose la
faon dont les japonais dveloppent leur sens de lintuition et
sappuient dessus pour conduire leurs affaires. Pour comparer
cette attitude avec notre dmarche habituelle, il utilise limage
suivante : Jai souvent compar les entreprises amricaines des
constructions de brique et les japonaises des difices de pierre.
Lorganisation et le fonctionnement des socits amricaines se
font selon des plans pr-tablis dans lesquels toutes les tches sont
clairement dfinies. Il suffit, pour sen convaincre, de jeter un coup
dil sur les pages doffres demplois des journaux : les
employeurs tablissent pour chaque emploi propos, le profil du
candidat idal, tous ceux qui ny correspondront pas, soit parce
quils ne sont pas assez bien ou au contraire parce quils sont trop
bien, seront systmatiquement carts. Voil pourquoi je compare
les entreprises amricaines une construction de brique, chaque
lment y est choisi sur mesure pour concourir au parfait assemblage de lensemble. Au Japon, on engage dabord et, ensuite seulement, on sefforce dharmoniser candidats et emplois. Si, dans
notre pays, les travailleurs sont tous trs diplms et hautement
qualifis, ils ont des personnalits diffrentes. Cest le rle du chef
dentreprise de prendre la mesure exacte de ces pierres dissemblables et de les ajuster entre elles pour difier des murs sans dfauts.
Il y a toutes sortes de pierres, des rondes, des carres, des longues,
des grosses, des petites ; le matre maon saura comment les disposer pour btir les murailles du chteau.
Envisageant le tout partir des interactions des lments entre eux
lanalyse systmique cherche rendre compte de la pluridisciplinarit et de la multiplicit des effets de causalit. Cest ce qui en
fait une approche essentielle pour saisir les processus dquipe.
Dans son livre Thorie gnrale des systmes , Ludwig von Bertalanffy donne des systmes la dfinition suivante : ensemble
dlments en interaction telle que toute modification de lune
entrane une modification des autres . Puis il distingue deux classes de systmes : les systmes ouverts et les systmes ferms. Un
systme ferm change peu avec son environnement, il est ina-
26
Ce qui fait quipe
nim ou mcanique : ltat final y est dtermin par les conditions

initiales. Par contre un organisme vivant, exemple typique de systme ouvert, change continuellement avec son environnement de
lnergie, des informations et de la matire. Jean-Louis Lemoigne,
lui, (8) numre six catgories de systmes : physiques, chimiques, vivants, artificiels, sociaux et systmes dides.
Pour illustrer les diffrences existant entre les systmes, on peut

comparer un systme mcanique comme celui de lhorloge, avec
le systme du thermostat qui introduit la rgulation partir
dinformations reues de son contexte. Ou comparer la cellule
biologique, premier niveau de systme ouvert auto-entretenu,
avec celui de lhumain qui y ajoute la conscience de soi et lintelligence. Au-dessus encore, existent des systmes plus complexes
comme les systmes sociaux. Ces diffrents exemples illustrent la
distinction entre des systmes qui transforment ( une succession
dentres en succession de sorties ) et ceux qui contrlent, ceux
qui apprennent par utilisation dune mmoire, ou ceux qui intgrent des dcideurs multiples.
Lquipe fait partie des systmes vivants, dcideurs
multiples.
4. Les principes dquipe

Pour apprcier les qualits qui font les quipes authentiques, il est
utile de connatre quelques-uns des principes qui les rgissent.
Nous en retiendrons trois : lunicit, la diversit, la finalit. Selon le
principe dunicit, lquipe est une entit compose dlments qui
se combinent pour ne faire quun . Daprs le second principe,
lquipe tire sa substance dindividualits quil convient de prserver de faon ce que lindividu, composant essentiel de lquipe,
conserve son sentiment didentit personnelle. Enfin, selon le principe de finalit, une quipe nexiste que face un objectif raliser.
4.1. Le principe dunicit

Selon le principe dunicit lquipe est, en tout point, unit. Elle
est un tout, tendu vers un objectif, avec un chef et une communaut de pratiques. maturit, rptons-le, elle est comparable au
corps humain. Elle existe de faon compltement intgre, avec
27
Dynamiques dquipes
un systme dinformation et de coordination interne (systme nerveux), son chef comme lment central danalyse et de commandement (cerveau), ses modes de rgulation (systme hormonal).
Cette cohrence aboutit un jeu collectif aussi harmonieux quun
jeu individuel.
Le principe dunicit articule objectif et composition de lquipe :
cest lobjectif qui commande la composition. Une quipe projet est
organise en fonction de son projet. La slection dans les quipes de
sports collectifs en est une autre illustration, mme si elle nest pas
transposable telle quelle. Le slectionneur fait son choix et compose
spcifiquement lquipe en fonction du match jouer, de lobjectif
atteindre, des adversaires et de la forme physique des joueurs.
Unit de temps : lquipe ne dure quun temps, celui du projet. Si
un quipier change cest tout le fonctionnement collectif qui volue. Cre pour un objectif, lquipe slectionne pour le match
disparat avec la fin de celui-ci. Il en est de mme pour une quipe
politique dont les ministres dpendent de la politique mise en
uvre et la dure de leur mandat.
4.2. Le principe de diversit

Reposant sur la valeur de ses hommes et sur leur volont dagir
ensemble, lquipe tire sa substance des divers individus qui la
composent et de la diversit des situations auxquelles elle rpond.
Cest une entit mais une entit compose dautres entits, individuelles celles-l et qui doivent se sentir considres comme telles
pour accepter de sengager. Pour se hisser un niveau defficacit
collective, lquipe doit articuler la fois deux aspects
antagonistes : la diversit des individus qui la composent et
lunit daction. Cette acceptation de la diversit est une condition
de russite : un quipier qui se sent trait indiffremment, comme
un pion parmi dautres, ne cherche pas se dpasser. Une division
darme ou une grande entreprise peuvent fonctionner sans prendre en considration la spcificit individuelle de chaque soldat
ou collaborateur qui la compose, pas un commando ni une quipe.
Cest un des fondements de la double logique qui anime les
quipes : logique dunit et logique de diversit.
Insister, pour une quipe, sur un principe de diversit peut surprendre tant y est habituellement mis en avant la ncessit unitaire.
Cependant lobservation des grandes quipes montre quau
contraire, il existe un paralllisme troit entre laptitude laction
28
Ce qui fait quipe
collective et la conscience de sa propre individualit : lquipe nest

pas une ngation de lindividu, mais constitue au contraire pour lui
un espace de ralisation plus large. Toute intgration relle se
fonde sur une diffrenciation pralable () et conduit des niveaux
plus levs dorganisation. comme la crit J. de Rosnay (9).
Cest lquilibre entre ces deux principes qui produit
lesprit dquipe : lunit pour dvelopper laction
concerte et la diversit pour maintenir linitiative et la
ractivit.
4.3. Le principe de finalit

La finalit stimule et oriente laction.
On pourrait dfinir lquipe comme tant un groupe dhommes qui
concourent lexercice dune unit de responsabilit tactique .
Cette dfinition met en vidence la finalit, lunit indivisible et
limpact sur le rsultat de lentreprise au travers delle.
Une quipe est constitue pour un objectif dont lenjeu focalise
les nergies. Unique, limit dans le temps et concret, il oblige
concevoir lorganisation du groupe dans sa seule perspective.
Organisateur de lquipe ds le dpart, lobjectif devient par la
suite le centre de la focalisation et de la concentration de chacun.
Une fois atteint, lquipe est dissoute ou reconsidre pour en
atteindre un autre.
Ce principe de finalit ne prsente pas seulement un intrt
thorique : comme les deux prcdents, mais sa manire, il a un
effet mobilisateur en permettant chaque co-quipier de se focaliser et en lui confrant une contribution dans la rsolution de lenjeu.
5. Les lments constitutifs des quipes

Lquipe est un systme vivant, des plus aboutis et des plus
complexes. Il permet que sarticulent entre eux des aspects aussi
varis et divers que des rseaux de communication, des ncessits
opratoires, des enjeux, des rgles de fonctionnement. Tel un cosystme, il ragit aux vnements quil traverse et aux pressions,
internes (style de management, ambiance) ou externes (march,
entreprise, conomie).
29
Dynamiques dquipes
Pour inventorier ce systme, il est ncessaire de comprendre les

lments (on pourrait dire organes) qui le composent et la nature
des fonctions auxquelles ces lments concourent. Par exemple la
nature des interactions des quipiers agit sur la cohsion : la cohsion est une fonction du systme, comme la respiration est une
fonction du systme respiratoire. En revanche quipier et relations entre quipiers sont des lments constitutifs du systme
limage des poumons. Nous verrons quil y a quatre lments diffrents et quatre fonctions distinctes.
Commenons par les quatre lments constitutifs :
1) le pilote,
2) le groupe dquipiers,
3) les systmes daction,
4) la vise.
ces quatre lments, il faudra ajouter un cinquime aspect, vritable lment extrieur : le contexte. Son influence, comme nous
le verrons, est dterminante sur la vie de lquipe, au point quon
pourrait le traiter comme un constituant externe.
Avant dentrer dans une description des lments constitutifs,
nous nous proposons dvoquer les fonctions qui rgissent le
fonctionnement dquipe.Ces lments prcdents ne sont que
des composants qui pourraient demeurer inertes ou cte cte et
ne pas produire deffet quipe . Nombre de services dentreprises possdent tous ces aspects-l et nen sont pas des quipes pour
autant. Cest bien le mode de fonctionnement qui est discriminant
et fait la diffrence et non pas les constituants. Les fonctions internes sont galement au nombre de quatre :
A) la fonction pilotage ,
B) la fonction cohsion ,
C) la fonction mobilisation ,
D) la fonction focalisation .
Comme pour les lments, ces fonctions existent aussi dans des
groupes humains qui nont cependant rien dune quipe. Un service, quel quil soit, est compos de gens responsables, qui
sentendent bien et est normalement orient pour atteindre les
objectifs qui sont les siens. Ce qui distingue vritablement une
quipe, nest donc pas tant sa composition que le degr dinvestissement de chacune des fonctions et lquilibre maintenu entre
elles.
30
Ce qui fait quipe
Ainsi, un management trop autoritaire est une preuve de linvestissement du chef dans lexercice de la fonction pilotage mais ne
permet en aucun cas que se dgage terme une quipe performante. Car il y a peu de partage de la responsabilit. Cest le
degr dinvestissement dans les quatre fonctions et la faon de les
investir qui produisent le passage dun groupe de travail classique
une quipe. Ceci conduit dans les pages qui suivent examiner
les diffrents niveaux de performance des quipes selon leurs
capacits dvelopper chacune des fonctions.
En outre, mme sil y a autant de fonctions que dlments, cellesci ne recouvrent pas ceux-l. En gnral les fonctions participent
de plusieurs lments. Par exemple, la fonction pilotage peut tre
confisque par le pilote ou partage par lui avec un quipier leader.
Mais dabord revenons aux lments constitutifs.
5.1. Llment pilote

On peut se demander pourquoi il faut un chef dquipe ? Lquipe
ne pourrait-elle pas fonctionner sans ? Aprs tout, certaines entreprises ont bien supprim la matrise en mettant en place des quipes autonomes de production. En fait en y regardant de prs, on
constate quelles ont remplac llment pilote par un responsable tournant ou par des modes de prises de dcision collectives.
Mais elles nont pas su tenir, par exemple, de runions sans animateur et elles ont d les former. Preuve de lutilit du pilotage et
de la ncessit davoir quelquun pour tenir le lead. Cette tte est
indispensable surtout pour des quipes dont lenjeu est comparable une aventure, dans laquelle il y a des dcisions et des responsabilits prendre rapidement. Si les quipes de production
peuvent fonctionner sans pilote, mais avec cependant des procds de pilotage, cest que leur action est en grande partie cadre
par la chane de production elle-mme. Dans ce cas, le niveau du
processus objectif est fortement organis et il reste auto-grer
les processus subjectifs, lis aux hommes, la qualit, la productivit et la scurit.
Dans le cadre dune rflexion sur la dynamique dquipe, il est
utile de distinguer pilote et pilotage, autrement dit lment et
fonction. Si on considre lquipe en tant que systme, llment
pilote en reprsente la tte, le cerveau. Cest un organe de
lquipe alors que le pilotage peut tre rparti sur plusieurs ttes.
31
Dynamiques dquipes
Nous aborderons cette distribution des pouvoirs lors de notre description des fonctions et du leadership.
Il faut un chef dans lquipe, et qui exerce un vrai rle de chef,
cest--dire la responsabilit globale, la reprsentation de lentreprise et celle de lquipe et dispose dune exprience, si ce nest
dune expertise, plus grande. Mais en tant que manager dhommes, sil veut faire lever toute la dynamique de son quipe, il doit
passer dun mode autoritaire un mode danimation centr sur
lobjectif, les hommes et les interactions. Il utilise pour cela
lintelligence et les capacits de leadership des autres quipiers
jusqu parvenir un stade dintelligence collective.
Dans une quipe, il y a toujours une ncessit dassurer larbitrage, la coordination et la responsabilit. Sil lui faut un chef,
cest que dans ce grand corps quest lquipe, il y a besoin dun
systme nerveux intgr et dun point de rfrence. Cest lui que
revient de conserver le recul ncessaire lanticipation, au contrle et la stimulation. Cest lui que revient en premier le rle
dorganiser.
La deuxime ncessit du chef, surtout dans une quipe dynamique, tient au principe dunit. Le chef est un rfrent et un centre
dattention autour duquel chacun peut se mettre lunisson,
linstar des musiciens et de leur chef dorchestre. Par son style, il
a un rle dterminant sur lengagement des autres, sur
lambiance, sur latteinte du rsultat. Gardien de lintrt collectif
face aux intrts individuels, il est la fois le reprsentant de
lentreprise et celui de lquipe elle-mme.
Cest lui qui organise lquipe et dcide de lampleur du jeu des
influences internes. Dans la conception autoritaire, le chef est
ncessaire soit pour son expertise soit pour faire travailler les collaborateurs. Dans la conception dynamique, il en faut aussi un
mais comme contrepoint aux dbordements de la dynamique.
Selon le style de management quil adopte, il positionne la fonction pilotage : va-t-il lexercer seul ou la partager ? Son management devra laisser plus ou moins de place linitiative et la
responsabilit des co-quipiers. Globalement, il a le choix entre
trois attitudes :
se comporter en autocrate qui dcide seul de tout,
agir comme un leader charismatique qui entrane lquipe vers
un dessein,
animer en sappuyant sur la dynamique.
32
Ce qui fait quipe
Quelle place laissera-t-il aux quipiers pour influer sur les orientations et exercer une collaboration entire ? Cest une des questions que nous aurons traiter en abordant la fonction pilotage.
5.2. Le Groupe des quipiers

Le deuxime lment, le Groupe des quipiers est compos
des quipiers et des chanes de relation qui les relient entre eux.
Comme pour llment pilote , le groupe des quipiers constitue un sous-ensemble humain de lquipe, distinct de ses autres
sous-ensembles, techniques et oprationnels. Cet lment, de loin
le plus complexe, intgre lui seul la dimension individuelle, les
liens relationnels et le fonctionnement collectif. Il est rgi par des
logiques des plus diverses : psychologie individuelle, psychologie sociale, culture, physiologie, niveaux de maturit, etc.
Il faut insister sur cette notion de groupe. Souvent, faute de considrer cet ensemble de collaborateurs comme une entit, le manager
en est rduit piloter son quipe selon un mode un un , se privant ainsi des effets du jeu des interactions et de la co-responsabilit
que ces dernires gnrent. Un groupe dhommes peut tre un simple agglomrat tels des gens qui attendent lautobus ou il peut tre
un vrai groupe li au niveau affectif comme le sont des amis ou des
camarades de promotion. Dans ce cas il y a groupe, cest--dire un
ensemble constitu de liens daffection et de sentiments partags.
En ce sens, une quipe est un vritable groupe et non plus un agglomrat.
Contexte
Pilote
quipiers
Systmes daction
et pratiques communes
Vise
Les quatres lments du systme quipe

lintrieur de leur contexte
Chacun de ces composants est ncessaire lexistence dune quipe.
Sans objectif elle na pas de raison dtre.
Sans pratiques communes, laction se disperse.
Sans pilote il ny a pas de reprsentant de lquipe ni de la direction.
Schma O.Devillard
33
Dynamiques dquipes
Lintrt pour le manager de la considrer de faon globale est de

pouvoir sappuyer sur ses rseaux internes pour favoriser laction.
Au lieu de devoir tout stimuler, il pourra, par exemple, inviter un
leader stimuler laction et profiter de ce fait du pouvoir
dinfluence qua ce leader sur le groupe.
5.3. La Vise
La vise, troisime lment du systme, constitue la cible et le
cadre gnral dans lequel sinsre laction. Elle est compose, elle
aussi, dun ensemble de sous-lments : stratgie et valeurs de
lentreprise, mission et objectif de lquipe, besoins et dsirs personnels de lquipier, et attentes des personnes du contexte.
Au travers de tout ce quelle reprsente, elle participe aux fonctions mobilisatrices, fdratives et focalisatrices. Elle cre
dabord un effet dappel, une aspiration qui engendre la mise en
mouvement. Puis au fur et mesure du rapprochement de
lchance, elle favorise un effet de tension progressive. Tension
croissante due au renforcement que provoque toute action qui
progresse : les premiers rsultats stimulent le dsir de persvrer.
Pour appuyer notre dmonstration sur lutilit de la vise,

nous voudrions retranscrire en quels termes le Gnral Gil
Fievet, ancien directeur de lcole de guerre Paris, voque
lquipe dans une interview donne un confrre (10) :
La performance de lquipe est lie la capacit de russir
la combinaison difficile, lintrieur de lquipe, de linvitable discipline et de lindispensable autonomie de chacun.
Pour y parvenir, il est ncessaire de bien faire comprendre le
sens de laction entreprise, de faire appel une discipline
active (que Foch appelle discipline intellectuelle), dutiliser
tous les moyens possibles pour responsabiliser, mobiliser,
faire participer laction tous les membres de lquipe.
Au-del de la focalisation, la vise cre deux formes de solidarit

qui toutes deux unissent : la solidarit dappartenance et la solidarit dobjectif. La deuxime permet chacun de considrer le
mme point comme point darrive, comme victoire sur lenjeu et
preuve de la qualit de lquipe. La solidarit dappartenance,
elle, marque la communaut de valeurs et lidentification de chacun un mme code. De ce point de vue, une quipe de marketing
34
Ce qui fait quipe
par exemple est cimente par lintrt de ses membres pour la

dmarche de marketing elle-mme, ensuite par limage de lentreprise laquelle ils appartiennent tous, puis par lattente que
lentreprise a vis--vis deux et enfin par lenjeu dont lobjectif
rsulte.
Cette conscience de la vise parat si importante aux grandes quipes quelle est au centre du processus de concentration sur
lobjectif qui fait lobjet de journes annuelles ddies (sminaire
annuel dquipe). Cette monte en puissance, qui peut durer deux
jours, est ncessaire pour atteindre un objectif ambitieux. Elle
constitue un acte essentiel du management sachant que le moral
dune quipe slabore partir de la qualit de sa prparation et
de ltat dattente qui prcde lengagement dans laction.
5.4. Le systme daction

Le Systme daction , quatrime et dernier lment, est
lensemble des processus, des procdures et des modes opratoires ncessaires la bonne ralisation collective de lobjectif. Il
regroupe les pratiques communes qui concourent la cohsion
technique : les aspects spcifiques la tche, au(x) mtier(s) et les
pratiques dquipe.
On peut le dfinir en quatre sous-systmes :
le sous-systme dinformation,
le sous-systme dopration,
le sous-systme de rgulation,
le sous-systme de dcision.
De la qualit du systme daction dpend, tout autant que de la

maturit collective et du style de management, le niveau de performance de lquipe. Plus le systme daction est affin, plus il
est respect, plus le jeu collectif est efficace. Tout est dtail dans
le haut niveau, ce sont des dtails qui font gagner une finale.
dclarait en 1998 Aim Jacquet, entraneur de lquipe de France
de football (11).
Voyons comment chacun des quatre sous-systmes concourt
lunit daction, lautonomie des quipiers, leur interdpendance et au maintien de leur mobilisation.
a) Le sous-systme dinformation concerne les changes entre les
quipiers, le chef et le contexte. Il sorganise partir dentretiens, de
35
Dynamiques dquipes
runions et de notes, de logiciels spcifiques ou de tableaux. Sa rapidit et sa prcision sont deux facteurs essentiels de son efficacit. Il
permet chacun dtre inform, parfois en temps rel, et donc de
ragir la situation prsente telle quelle est construite par les autres.
La trame cohsive, ainsi ralise par lensemble des changes
dinformation, fournit par ailleurs lquipe, dun point de vue
subjectif, une reprsentation delle-mme tout fait stimulante.
b) Le sous-systme dopration dfinit les normes de laction tant
collective quindividuelle. Il est dtermin par les processus
gnraux utiliss, les procdures, les scnarios tactiques, les modes
opratoires, la dfinition des rles, les plans daction et les mthodes de coordination. En fait sa qualit samliore selon le stade de
dveloppement atteint par lquipe (voir chapitre suivant). Plus le
fonctionnement collectif est labor, plus lquipe russit et ceci
dans une grande conomie de moyens. En rsum, le systme
dopration articule les tches, les rles, les chances, les passages
de relais et la tactique de rponse diffrentes situations. Autrement dit : le quoi, le qui, le quand, le avec qui et le comment.
c) Au fil du temps, une quipe suse et se rgnre; il lui faut, pour
viter lusure, adopter des modes de rgulation et de ressourcement. Si elle se rgnre, lusure ne laffecte pas. Pour y parvenir,
elle doit se donner des pratiques dvaluation, des temps darrt et
de prise de recul afin denvisager lamlioration de ses modes
daction et lvacuation de morosits ou dagacements que la vie
plusieurs ne manque jamais de produire.
En pratique, le systme de rgulation est constitu des tableaux et
des entrevues qui permettent de rendre compte et de se rendre
compte de lavancement de lquipe. Il intgre les runions de
prise de fonction, de planification, de budget mais aussi les runions et entretiens de confrontation lorsque laction a entran des
insatisfactions lourdes.
Cette modalit de rgulation a deux fonctions et une consquence
majeure. Dune part, elle vise contrler et grer, dautre part sur
le plan humain, elle permet de maintenir cohsion et mobilisation.
Ce ne sont pas ses seuls avantages. Elle en prsente un autre,
majeur : grce lvaluation quelle introduit, au contrle rciproque quelle favorise et aux confrontations quelle oblige,
lquipe va peu peu faire voluer et grandir ses pratiques.
Apanage des quipes performantes, le systme de rgulation est
dune utilit dautant plus grande quand il fait place un vritable
36
Ce qui fait quipe
travail de prparation en amont, vitant ainsi le recours des rgulations plus difficiles en aval.
d) Le sous-systme de dcision, quatrime composante du systme daction rgle lattribution des responsabilits et la faon
dont les dcisions doivent tre prises. Il sappuie en gnral sur la
nature de celles-ci pour les classer et les ordonner. Les classes de
dcisions les plus rpandues sont stratgiques , politiques ,
oprationnelles ou techniques avec des indices dimportance comme urgent , prioritaire et important .
Ce systme de dcision rvle la structure de lquipe et le niveau
de dlgation en vigueur. Cest lui qui dtermine le niveau de participation et par voie de consquence une partie de la mobilisation puisque, comme nous lavons dj voqu, le partage ou le
non partage du pouvoir dinfluence entre quipiers agit directement sur lengagement.
5.5. Le contexte et lenvironnement

Cette description des lments constituant lquipe ne serait pas
complte si lon omettait le contexte. Tout systme ouvert
communique avec son contexte et fait systme avec lui. Lquipe
nest souvent quun lment dun systme plus vaste (lentreprise,
le march) qui lenglobe et forme son environnement. De fait, cet
environnement surdtermine considrablement lquipe : il la
nomme, lorganise, lui donne un objectif, change des informations avec elle. Il participe aussi fortement la mobiliser ou la
dmobiliser. Pour saisir toute limportance de lenvironnement,
rappelons que cest le fait de le satisfaire qui reprsente lenjeu
essentiel de lquipe et que cest pour y rpondre quelle a t
cre : lentreprise met une quipe projet en place pour arriver au
rsultat quelle souhaite.
Lenvironnement exerce son influence au travers des diffrents
services de lentreprise, de la communication interne, des rsultats obtenus sur le march et des sanctions de la direction. Notons
que cette position de lquipe au cur du systme qui lenglobe
avantageusement peut tre utilis dun point de vue managrial.
6. Les fonctions vitales de lquipe

Tous ces organes de lquipe contribuent ses fonctions, nous
allons prsent montrer comment.
37
Dynamiques dquipes
On a tendance considrer que le charisme du chef ou limportance de lenjeu sont les seuls atouts dune quipe. En fait, si ce
sont des facteurs importants, ils ne suffisent absolument pas
entretenir des quipes dans le long terme. De plus, avoir une telle
image des conditions dexistence dune quipe limite leur nombre
aux seules situations un peu exceptionnelles. Nous dplorons ce
sujet que la littrature sur les quipes, elle-mme, soit beaucoup
plus prolixe sur les qualits attendues du leader que sur, par exemple, les effets du contexte sur la constitution du groupe des quipiers. Or une relle unit de groupe prsente plus defficacit pour
latteinte de lobjectif quune quipe qui serait morcele mais
dont les membres seraient fascins par les qualits de communication de leur patron.
Pour le manager, comprendre les ressorts de la vie dquipe est
essentiel. cette condition, il peut les articuler, les stimuler ou les
soigner. Voici quelques questions auxquelles il a faire face.
Comment la focalisation renforce-t-elle la mobilisation ? Selon
quels critres lexercice du pilotage mobilise ou dmobilise ?
Comment la vise stimule la cohsion ? Cette liste, qui pourrait
tre beaucoup plus longue, montre les questions qui se posent
celui qui veut dvelopper et maintenir une quipe dentreprise
performante.
lidentique du corps humain qui se maintient en vie grce aux
fonctions respiratoire, digestive ou cardiaque, lquipe se dveloppe partir de quatre fonctions : pilotage, cohsion, mobilisation, focalisation. Toutes quatre sont transversales aux lments
constitutifs (pilote, groupe, systme daction, vise) dont le but
est justement de les remplir. La fonction pilotage tire
lquipe ; elle correspond la fois llment pilote et une
partie de llment groupe des quipiers dans la mesure o il
participe aussi la stimulation de lquipe. La fonction
cohsion garantit la cohrence partir de trois lments :
pilote, groupe des quipiers et systme daction. La
mobilisation concerne le mouvement et la vitesse. Elle peut
tre rapide, faible ou ngative. Enfin, la focalisation porte son
attention sur la route, litinraire, les obstacles et la ligne
darrive !
6.1. La fonction pilotage

La fonction pilotage est personnifie par le pilote. Cependant, on
ne doit pas considrer que dans une quipe dynamique elle se
38
Ce qui fait quipe
borne sa personne. Pour profiter dune dynamique collective, il

faut accepter que le pilotage au sens large repose aussi sur
lensemble de lquipe. Cela ne signifie pas que tout le monde
commande mais que des quipiers leaders participent un
moment ou un autre tirer le groupe, impulser de lnergie et
de la volont. Dans une quipe dynamique le leadership est pris
momentanment par celui qui a lnergie et non pas toujours
laiss la seule initiative du patron. Selon cette conception, le
patron de lquipe a un rle spcifique de vitalisation globale et
de reprsentation de la fonction. Il en est lanimateur mais il en
dlgue la conduite ds quil sent quun de ses collaborateurs a le
dsir et la capacit de le faire . linstar de Jack Welch, ancien
PDG de General Electric, crivant (12) que Lune des missions
les plus cruciales dun PDG, cest de faire en sorte que tous les
cerveaux de lentreprise lui apportent leur contribution , nous
pourrions dire que lune des missions les plus importantes du
patron dquipe est de faire quun maximum de ses membres,
sinon tous, prennent part la responsabilit globale. Cela le pose
comme un animateur de la fonction pilotage et non comme
seul dtenteur, qui la confisque en laissant ses collaborateurs au
rang dexcutant.
Systmes daction
Pilotage
Pilote
Focalisation
Cohsion
quipiers
Vise
Mobilisation
Le recouvrement des fonctions et des lments
Un chef dquipe pourrait quand bien mme dlguer la majeure

partie de ses tches de rflexion, dorganisation, de mobilisation
que sa prsence resterait cependant indispensable en temps que
rfrent commun de tous. Parce quil est ncessaire quun individu ait la lgitimit, accepte par chacun, pour prendre du recul,
assurer certaines dcisions en urgence, penser lorganisation la
plus apte conduire au rsultat et reprsenter lquipe. Mme si
la responsabilit est partage, le chef en reste le garant final.
39
Dynamiques dquipes
Sil est exact quil faille une unit de la tte de lquipe, rien
noblige ce que cela ne se fasse quau travers dune seule personne. Certes, si Napolon avait raison en disant quil vaut mieux
un seul chef mdiocre la tte dune arme que deux bons, lhistoire des entreprises ne manque pas dexemples dans lesquels des
binmes ont trs bien russi. Par contre, dans une situation de crise
ou durgence on doit revenir lunit du pilotage, selon la conception de Bonaparte. Mais en temps normal et pour avoir une quipe
efficace, si le leadership est accessible quelques autres, lintelligence et la responsabilit en deviendront dautant mieux collectives. Cette conception remet en partie en question celle qui voudrait
voir la tte constitue par le chef et les jambes par les co-quipiers.
6.2. La fonction focalisation

La raison dtre dune quipe est laction quon attend delle. En
consquence elle doit se maintenir oriente vers cette action. Il ny
a pas quipe sil ny a pas focalisation sur un objectif. La focalisation, quivalente celle dont font preuve les champions et les
passionns, vise la concentration, la tactique, la gestion des
moyens. En donnant sens laction quotidienne, la focalisation produit une forme de recherche defficacit dans chaque acte. Elle agit
comme un entonnoir dont le grand orifice serait la raison dtre de
lentreprise (fabriquer du matriel mdical), puis ses valeurs (par
exemple : qualit, intgrit et esprit dentreprise), sa stratgie (tre
soit le numro un soit le numro deux dans les diffrents produits).
Le centre de lentonnoir serait constitu des objectifs dquipe ; par
exemple pour une quipe nationale de marketing de cette
entreprise : tablir une tte de pont dans tel pays sur tel produit.
Enfin, le petit orifice de lentonnoir serait li lquipier : sa mission, son objectif dans le cadre de celui de lquipe, ainsi que son
objectif personnel (avoir une solide exprience en marketing ou
samliorer en anglais!). De cette faon co-existent, dans la focalisation, des chanons dobjectifs qui fournissent un sentiment de pertinence et de cohrence au collaborateur, chaque acte pouvant tre
pos en perspective des objectifs de lentreprise et des siens.
6.3. La fonction cohsion

La troisime fonction qui donne corps lquipe est la cohsion.
Elle se recherche aux deux niveaux habituels des processus objectifs et des processus subjectifs, cest--dire la cohsion technique
et la cohsion humaine. La premire relve du systme daction,
40
Ce qui fait quipe
la seconde du groupe des quipiers partir des liens, de lattractivit, du moral, des affinits, etc. Nous lui consacrons tout un chapitre.
La problmatique du fonctionnement plusieurs rside dans la
difficult obtenir lunit daction. Les styles des acteurs, leur
exprience, leurs rythmes, leur vision de la tactique mettre en
place diffrent. Pour supporter ces diffrences, les quipiers doivent partager des relations suffisamment bonnes. Cest justement
le rle de la cohsion humaine que de faciliter la cohsion technique.
Dans les quipes performantes, cette unit parvient un tel niveau
quelle confine une vritable identit collective. Elle pourrait se
traduire par une formule comme : Nous sommes lquipe de
direction de telle entreprise rpute ; nous avons russi, grce la
varit de nos comptences internes la mise sur le march de ce
produit. Compte-tenu du rsultat obtenu, nous allons avec Georges, notre patron, tenter un nouvel objectif au niveau mondial.
Le mtier commun, lentreprise, lhistorique, la reconnaissance
des comptences des acteurs, le patron, lobjectif, tous ces facteurs forgent lidentit de cette quipe et sa fiert. Au niveau de la
formulation le nous utilis quatre fois et les deux pronoms
possessifs nos comptences et notre patron laissent percevoir lattachement du locuteur son quipe.
Une fois tablie, la cohsion est entretenue par des comportements solidaires et par le systme daction qui constitue la partie
technique de cette cohsion, de faon parvenir une vritable
concertation daction (synchronisation, coordination, passages de relais, planification, runions).
ces conditions lquipe devient une.
6.4. La fonction mobilisation

La quantit dnergie dploye par une quipe est soumise deux
forces contraires. Lune, mise en vidence par Ringelman, est une
tendance se dmobiliser en prsence dautrui (cf. Chap. 9).
Lindividu fait moins defforts personnels, comme sil se laissait
porter par les autres. En revanche, un autre phnomne prsente
un effet de stimulation lorsque deux personnes ralisent une
action ensemble. Cest leffet Chen, dj voqu dans ce chapitre.
Une quipe oscille donc entre le mouvement et linertie, entre
41
Dynamiques dquipes
leffet Ringelman et leffet Chen : elle peut tout fait produire

beaucoup moins que la somme de ce que feraient les individus ou
beaucoup plus. Une quipe dmobilise sait devenir vraiment
lourde et peu productive et tre tout le contraire si elle est bien
mobilise.
La mobilisation, vecteur de mouvement, prend dabord appui sur
la motivation individuelle, puis se dveloppe au travers de
laction et des rsultats. Elle rsulte de diffrents facteurs dont
certains lamplifient et dautres la diminuent. La satisfaction des
besoins, les stimulations de lenvironnement ou la volont darriver en font monter le niveau. Lenjeu, la peur mme, la frustration
peuvent eux-mmes tre de puissants mobilisateurs. La focalisation, la mesure de lavancement et les premiers succs la maintiennent. Laction elle-mme, la ralisation, le plaisir de faire avec
dautres, la fiert tire du rsultat attendu sont encore autant de
facteurs qui lentretiennent. Cependant, malgr leur nombre, on
constate souvent que la mobilisation reste fragile car les influences contraires sont nombreuses et agissent fortement sur son
moral : ce sont des dconvenues, frictions, gaspillage dnergie
ou du manque de reconnaissance. Cest le doute qui sinstalle la
suite de revers, etc.
Quatre fonctions, quatre organes et un contexte ! Autant de facteurs qui permettent de mesurer combien une quipe est un instrument complexe, subtile et performant lorsquon sait en jouer.
Chapitre par chapitre, nous allons entrer dans les replis de ses subtilits jusqu permettre chacun de dvelopper un style de management qui sache intgrer tous ces effets.
42
Ce qui fait quipe
Lessentiel retenir
Le fonctionnement spcifique des quipes
Lquipe constitue un mode spcifique de fonctionnement quil
convient de distinguer dautres modes dorganisation tel quun
comit ou un service. Elle est le plus performant pour ragir des
alas. la fois unique et diversifie dans sa constitution, oriente
vers la tche et vers les hommes, elle sait rpondre des enjeux
ambitieux et offrir un espace exceptionnel pour le dveloppement
de ses membres.
Un systme dcideurs multiples
Lquipe est un systme dcideurs multiples, cest--dire un
ensemble compos dlments en interaction, de telle faon que
toute action de lun agit sur lensemble des autres. Les lments
constitutifs sont au nombre de quatre : le chef, le groupe dquipiers, les systmes daction et la vise. Ensemble, ils rpondent
quatre fonctions : le pilotage, la cohsion, la mobilisation, la focalisation.
Les trois principes de lquipe
Lquipe relve de trois principes :
principe dunicit : unit de projet, unit de pratiques, unit
dappartenance,
principe de diversit : constitue dlments diversifis, elle est
organise pour rpondre des situations diverses et alatoires,
principe de finalit : elle vise toujours un objectif.
Leffet dynamique
Leffet dynamique est le propre dune quipe. Il rsulte de la
conjonction de plusieurs facteurs qui renforcent rciproquement
leur action :
les processus subjectifs (lis au climat et aux interactions) et les
processus objectifs (lis aux objectifs oprationnels et aux russites),
stimulations rciproques (effet Chen),
larticulation de trois logiques de fonctionnement (territorial,
coopration, synergie)
la satisfaction profonde que lquipe prodigue aux quipiers
lorsquelle fonctionne suffisamment bien (surmotivation).
43
Dynamiques dquipes
Les fonctions vitales de lquipe

Lquipe obit quatre fonctions vitales :
la cohsion, la fois humaine et technique, donne corps
lquipe. De son fait, les diffrences naturelles dues aux individus (style, exprience, rythmes propres, vision de la tactique)
sont compenses et utilises par des comportements solidaires
dacceptation et de recherche dunit (synchronisation, coordination, passage de relais, planification, reunion) ;
la mobilisation, que lon peut dfinir par la quantit dnergie
dploye, est soumise deux forces contraires. Prenant dabord
appui sur la motivation individuelle, elle se dveloppe au travers de laction, des rsultats et des gratifications. Diffrents
facteurs lamplifient (enjeu, satisfaction lies aux premiers succs, plaisir de raliser avec dautres, volont de se dpasser)
tandis que dautres la diminuent (checs rpts, manque de
compensation des difficults engendrs par la logique institutionnelle, carence managriale, etc.).
Il ny a pas dquipe sans focalisation sur un objectif. La raison
dtre dune quipe est le rsultat quon attend delle. En
consquence elle doit se maintenir concentre sur son action au
travers de la vise.
Si la fonction pilotage est videmment personnifie par le chef,
il nen est cependant pas le seul dtenteur. Pour profiter dune
dynamique collective, il faut accepter que celui-ci pris au sens
large, repose aussi sur lensemble de lquipe. Cette fonction
pilotage se partage en deux : dune part la responsabilit hirarchique confie au chef par linstitution, dautre part une dimension danimation. Dans une quipe dynamique le leadership est
partag par ceux qui veulent impulser de lnergie et non laiss
la seule initiative du patron.
44

Devillard Chap01

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Olivier Devillard

ditions dOrganisation, 2000, 2003, 2005

CE QUI FAIT QUIPE

urprenante, lnergie dgage par certaines quipes ! Quelles

Les analogies avec lorganisme humain, la cellule biologique ou

Ce qui fait quipe

dcid de devenir un parmi dautres. Cette diffrence importante

Afin dillustrer la diffrence, prenons lexemple dun groupe

Ce qui fait quipe

1. Les fondements de la dynamique dquipe

1.1. La stimulation par la co-action

R.B. Zajonc rapporte que Chen en 1937, lUniversit Nationale de

Ce qui fait quipe

Terre extraite par

Dans le mme esprit, F. H. Allport, en 1920, avait fait avec des

Dautres tudes ont montr en revanche que la coaction peut aussi

1.2. Linfluence rciproque des processus

Ce qui fait quipe

1.3. Leffet dynamique

dabord de la synergie entre ces deux flux : les rsultats obtenus

Schma de leffet dynamique

La dynamique dquipe rsulte des moyens mis en uvre pour

Ce qui fait quipe

mobilisation des acteurs surdterminent la productivit globale.

Rcurrente selon les proc- Innovante et rigoureuse.

Ce qui fait quipe

1.4. Les trois logiques du fonctionnement en quipe

1.4.1. La logique territoriale

1.4.2. La logique de coopration

Ce qui fait quipe

Les trois logiques de fonctionnement des quipes

Ce mode de fonctionnement coopratif vise rpondre des cas

1.4.3. La logique de synergie

Cette troisime logique dcoule dune cohsion excellente

Certains auteurs tels que G. Le Cardinal, J.F. Guyonnet et

Ce qui fait quipe

tour de rle. Cependant, les talents spcifiques et le style propre

Cette possibilit pour un quipier dutiliser tactiquement un autre

2. Les effets de lquipe sur la mobilisation

quelques-uns qui y contribuent dune autre manire : ils agissent

la satisfaction personnelle de lquipier,

2.1. La satisfaction personnelle de lquipier

Ce qui fait quipe

collectif devient interdpendant avec dautres quipiers et doit

2.2. Les stimulations rciproques

conscience de leur capacit sociale, utilisent le collectif comme

Ce qui fait quipe

(attractivit) provient de sources diverses : la qualit de son chef,

3.1. La vision analytique

3.2. La vision systmique

Von Bertalanffy, linventeur de lanalyse systmique, rappelle que le

Ce qui fait quipe

Lanalyse systmique trouve sa source dans le brassage dides

Cette citation montre ltonnement manifest par Peter Drucker,

Ce qui fait quipe

nim ou mcanique : ltat final y est dtermin par les conditions

Pour illustrer les diffrences existant entre les systmes, on peut

4. Les principes dquipe

4.1. Le principe dunicit

4.2. Le principe de diversit

Ce qui fait quipe

collective et la conscience de sa propre individualit : lquipe nest

4.3. Le principe de finalit