sobre a estrutura da organizao poltica, de setembro de 2002.

Anlise de Ademar Bogo

Quando Ernesto Che Guevara afirmou que "Os quadros so a coluna vertebral de uma
organizao" estava se referindo a algo vivo, que se move pela fora que tem em sua
estrutura.
Isto quer dizer que, sem militantes bem formados, uma organizao no tem condies
de enfrentar os desafios que as circunstncias histricas apresentam.
Este dilema acompanhou todas as organizaes revolucionrias do mundo e, portanto,
tornou-se nossa herana.
Cada poca tem suas caractersticas formadas naturalmente e forjadas pelas
intervenes que as organizaes sociais, polticas, religiosas e militares tm a
capacidade de imprimir. Isso fica como marcas, impresses digitais de cada interveno
que, ao se estudar a histria, vm tona e servem como exemplos de possibilidades
inventadas por aqueles que tiveram a capacidade de intervir na Histria na hora certa.
Este desafio sempre atual para qualquer organizao; continuar sendo viva e eficiente
sem se burocratizar ou se atrasar na Histria, como os ces que latem muito ao verem o
funeral que passa e segue adiante, enquanto eles circulam agitados pisoteando os
prprios rastros.
Existem pelo menos trs aspectos que so fundamentais levarmos em conta para
imprimir qualidade em uma organizao, a saber:

1. A estrutura
De acordo como se concebe uma organizao, ela ter um formato de estrutura e
passar a funcionar orientada por ela.
Grosso modo, podemos dizer que possvel construir uma organizao com duas
formas de estrutura: vertical e horizontal.

O que significa isto?

A estrutura vertical quando se prioriza muito a organizao das instncias e menos a
organizao de base. Ou seja, d-se muita importncia para a diretoria e menos para a
organizao dos scios ou filiados.
Mas isto pode ocorrer tambm com os movimentos que funcionam sem diretoria e
priorizam a direo coletiva, como nosso caso. Formalmente, temos a Direo, a
Coordenao, os setores e os ncleos, mas funciona apenas a Direo. A Coordenao

geralmente no tem importncia. Os setores ficam esvaziados e os ncleos, sem saber

qual sua funo, deixam aos poucos de se reunir.
Sem querer, esta prtica leva centralizao de tudo nas mos de poucos dirigentes, que
so obrigados a tomar para si as responsabilidades dos encaminhamentos. Multiplica
poucos militantes porque o dirigente acredita que "resolve tudo".
Disfara-se esta centralizao com os encontros "massivos", onde a massa chamada a
opinar momentaneamente sobre determinados assuntos ou simplesmente para reeleger a
mesma direo.
A estrutura horizontal segue outra lgica. Sem deixar de ter importncia, as instncias se
organizam priorizando a participao de grande quantidade de militantes em todos os
espaos.
Neste caso, cada espao da organizao tem a sua funo. A direo centraliza aquilo
que lhe compete; o restante das responsabilidades e do poder de deciso dividido com
o maior nmero possvel de militantes.
Logo, os setores ampliam a quantidade de militantes, pois ali onde se desenvolve a
prtica organizativa. Setor que tem pouca gente, burocratiza-se e a organizao perde a
energia, o vigor e o entusiasmo.

Qual a funo do setor?

pensar, elaborar, organizar e praticar os temas especficos. Para que isto acontea,
preciso estabelecer um nmero mnimo de militantes que se dediquem a atender toda a
base da organizao.
Tomemos como exemplo o setor de formao poltica. Se um Estado tem em torno de
10 mil famlias na base, significa que temos cerca de 50 mil pessoas que pertencem ao
MST. Se o setor de formao composto por 5 formadores, caber para cada um 10 mil
pessoas. Significa que temos um grande corpo com apenas 5 "vrtebras na coluna"; este
corpo com certeza no se mover. Portanto, a estrutura horizontal amplia a quantidade
de participantes rias instncias e outros espaos para que o nmero de vrtebras seja
proporcional quantidade de massa.
Se quisermos um exemplo tpico, tomemos o sistema de sade do governo cubano. L,
para cada 400 famlias h um mdico que visita cada urna das casas e tem a ficha clnica
de cada pessoa. Os casos graves so enviados para os hospitais especializados, onde h
uma grande quantidade de mdicos para atend-los.
Por que este nmero? Certamente porque possvel atender mensalmente esta
quantidade de pessoas. Mas no significa que o pas no esteja formando mais mdicos!
Est. E os envia em misses internacionais para auxiliar os pases que tm dificuldades
em atender com dignidade seu povo.

Qual a lio? que as "vrtebras" faladas pelo Che se multiplicam de acordo com a
necessidade do corpo.
Se transferssemos este exemplo para nossa realidade, em que nossos formadores
devero ser "mdicos de conscincia", teramos de ter no mnimo 25 formadores para a
tarefa de atender cada um, a 400 famlias, o que seria insuficiente.
A soluo viria com o formador organizando um coletivo para auxiliar na execuo das
tarefas. Significa, portanto, que a necessidade de quadros como a exigncia de
vrtebras que varia de acordo com o tamanho do corpo no caso de organizao poltica
e social, no haveria limite na multiplicao.

2. Os princpios
Os princpios esto na origem de todas as coisas. Eles fundamentam o significado de
que, no caso de uma organizao, pode ser: poltico, ideolgico, organizativo,
educativo, tico etc.
Para cada rea de ao devemos formular princpios, para que eles possam servir como
diretrizes para a ao. atravs deles que se mede a coerncia de uma organizao. Por
isso, devem ser coerentemente elaborados e conscientemente assimilados.
Mas, como em todas as coisas, os princpios se compem de contedo e de forma. Isto
significa dizer que, com o passar dos tempos, os princpios, tanto no seu contedo,
quanto tambm na forma de aplic-los, vo evoluindo, pois eles so aplicados sobre
circunstncias histricas.
Tomemos como exemplo dois de nossos princpios, em que um evoluiu em sua forma e
outro no contedo.

a) Organizar os trabalhadores na base.

O princpio orienta que esta organizao valoriza os trabalhadores que devem se tornar
base. Ocorre que podemos ter muitas formas de organizar os trabalhadores na base.
Estas podem variar de tempos em tempos. Como, por exemplo, quando iniciamos o
MST, no tnhamos noo de que os ncleos seriam necessrios para que os
trabalhadores estivessem organizados. Logo, houve uma evoluo na forma.

b) Direo coletiva.
O contedo deste princpio tambm evoluiu. Por qu? Basicamente, na origem do
princpio se entendia que "direo coletiva" era: no ter presidente e distribuir as tarefas
entre os membros da direo.

Enquanto o MST era pequeno e tinha apenas alguns acampamentos por Estado, era
possvel a um coletivo de 15 a 20 pessoas dirigi-lo sem ter setores e ncleos. Mas, na
medida que cresceu, dirigir apenas com um grupo de lideranas ficou impossvel. Logo,
o princpio ganhou mais contedo para fundamentar que a "direo coletiva", agora,
envolver a maioria das bases para tomar as decises.
Assim tambm acontece com o princpio do "Centralismo Democrtico", em que a
minoria deve se submeter maioria.
Porm, se aplicarmos o princpio apenas nas instncias, significa que a maioria na
instncia a minoria na totalidade da massa. Por isto que muitas decises no se
implementam porque a grande maioria no participa delas, apenas chamada a
execut-las. Esta evoluo no significa negar o contedo anterior, nem identificar
como errado na forma de aplicao. Seria um equvoco os dirigentes no perceberem
que o momento histrico exige esta evoluo. No se fazendo as mudanas necessrias,
a organizao perde sua fora.

3. O mtodo
O mtodo diz respeito ao jeito de fazer acontecer os princpios e os objetivos. No se
trata apenas de uma questo de escolha de um mtodo e no de outro, mas sim de
formulao e reformulao permanente. Esta elaborao constitui o estilo de trabalho de
base que a organizao adota.
Podemos entender o princpio da "vinculao com as massas" indo uma vez por ms ao
assentamento fazer uma assemblia de duas horas, ignorando os ncleos e outras formas
de reunies menores.
Este mtodo tem como referncia determinao do dirigente que usa sua autoridade
para solucionar questes internas. Ele serve de juiz, decreta as sentenas, quando
naturalmente no se chega a qualquer concluso.
O mtodo, participativo funciona sem o "senhor". O dirigente se transforma em
coordenador; faz consulta, no impe; conscientiza, no decreta.
O mtodo, portanto, pode elevar o nvel de conscincia da base como tambm pode
alien-la da organizao. Ou seja, a base compreende e acompanha as mudanas que
vo ocorrendo na organizao ou simplesmente depende do dirigente para tomar
qualquer deciso.
Por isso que o mtodo pode ser espontneo, onde tudo se improvisa. Acerta-se nas
decises casualmente. Ao contrrio de quando h planejamento: os princpios so
respeitados e os objetivos servem como referncias para a prtica.
pelo mtodo que usamos que sabemos se a prtica autoritria ou democrtica. As
lideranas se multiplicam mais ou menos dependendo do mtodo adotado pelos
dirigentes. Sem estudo e sem conhecimento da realidade impossvel acertar totalmente
nas decises, pois sempre fica algo para ser resolvido.

Por realidade no se pode entender apenas as coisas visveis, porque as conseguimos

tocar; so tambm as coisas invisveis que apenas se consegue sentir e fazem parte dela.
Podemos citar como exemplo a motivao. Podemos ter todos os elementos materiais
para fazermos uma ocupao, mas se o estado de nimo da massa est ruim, provvel
que esta ocupao fracasse.
Assim ocorre com a tomada das decises. Muitas vezes esto corretas, mas a motivao
insuficiente para convencer a base a execut-las. Por isso as idias e os planos caem
no vazio.
O mtodo se sustenta sobre dois pilares: planejamento e convencimento. Conforme se
vai planejando, vai se convencendo. Por isso que o estilo de trabalho de base
"relmpago" no se sustenta. A massa precisa confiar em seu dirigente para se apegar
organizao. Ningum confia naquilo que no conhece. Quanto mais longe da massa
estiver o dirigente maior o risco de perd-la.
Podemos, portanto, adotar um mtodo de direo que contemple a realidade regional:
cada regio do Estado entregue a um dirigente. Como tambm podemos adotar como
referncia a quantidade de famlias para cada dirigente ser responsvel.

Neste caso, o dirigente ter famlias e no territrio para representar. As famlias se

compem de homens, mulheres, jovens e crianas, que fazem parte da base do MST. E
impossvel que apenas um dirigente possa organiz-las, form-las e dirigi-Ias.

necessrio ento que cada dirigente estadual, que articule um certo nmero de
famlias, forme um grupo de dirigentes para ajud-lo. Logo, se um dirigente
responsvel por 500 famlias, dever ter pelo menos mais 10 dirigentes para ajud-lo.
Cada um deles ficar responsvel por 50 famlias.
A cada 10 famlias se formar um ncleo que ter um coordenador e uma coordenadora.
Ou seja, nas 500 famlias se formaro 50 ncleos, que tero 100 coordenadores. Estes
100 coordenadores sero organizados em duas turmas e passaro a participar dos cursos
do Programa Nacional de Formao. A diferena que este mtodo estabelece com o
tradicional que, para cada 500 famlias, teremos, no mnimo, 111 lideranas que
comporo a "coluna vertebral".
Com os setores deve ocorrer algo parecido. Para as mesmas 500 famlias haver um
representante do setor estadual. Este criar um coletivo com mais 10 militantes e, no
caso de necessidade, poder haver tambm representantes em cada ncleo.

A Coordenao Estadual dever ser composta por estes coletivos de direo e de setores
com os coordenadores de ncleos.

Apenas para observao. Tomando como referncia 500 famlias, com 11 dirigentes,
mais 100 coordenadores de ncleos e 11 representantes de cada um dos 7 principais
setores (produo, formao, educao, sade, comunicao, gnero e frente de
massas), somaria 77 militantes. Estes 77, somados com os 111, totaliza 178 militantes
para cada 500 famlias que compem a Coordenao Estadual.

Portanto, se um Estado tiver 10 mil famlias, teremos 2.560 militantes. Esta seria a
Coordenao Estadual, onde todos os membros tm funo definida e poderia se reunir
uma vez por ano em um s local, e mais duas ou trs vezes em cada regio, tendo a
mesma pauta de discusso.

Estes elementos mostram, portanto, o que deve ser a nova organicidade do MST se
quisermos enfrentar os prximos desafios.
No basta mais reunir massa em uma ocupao. preciso organiz-Ia em pequenos
grupos para que eleve seu nvel de conscincia e se empenhe na soluo dos problemas.
Tais mudanas de contedo e forma devero influenciar tambm na concepo que
ternos dos assentamentos. Como devem se organizar, trabalhar e morar.

H Estados onde j avanamos na combinao entre a distribuio da terra, a moradia e

a organizao do trabalho. Ou seja, os ncleos de famlia formam uma pequena
agrovila, tendo a casa sido construda sobre o prprio lote e, a partir da, se organizam
para a cooperao na produo.

Esta tarefa de organizar urgente. No existe organizao forte e resistente sem

elevao do nvel de conscincia da base. possvel darmos este salto de qualidade.
Basta agirmos com sinceridade, humildade e respeito.