SIAF - SP

Lee atentamente las indicaciones, desarrllalo y envalo por el

mismo medio.
Analiza y elabore el resumen sobre el sistema integrado de
administracin financiera del sector pblico y su relacin con:
La Direccin Nacional del Presupuesto Pblico (El
Presupuesto del Sector Pblico) Ministerio de Economa y
Finanzas.
La Direccin Nacional del Tesoro Pblico (Recaudacin y
Distribucin de Recursos Financieros). Ministerio de
Economa y Finanzas.

Direccin Nacional de Contabilidad Pblica (Cuenta General de

la Repblica).

Ministerio de Economa y Finanzas

De acuerdo con el modelo de investigacin planteado, el problema est identificado en los

procesos de gestin y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana y como
solucin a dicha problemtica se propone a los sistemas de administracin financiera (presupuesto,
tesorera y contabilidad).
Se ha determinado que el proceso de gestin tiene problemas en lo referido a planeacin,
organizacin, direccin y coordinacin porque no toma en cuenta la informacin presupuestaria, de
tesorera y contabilidad.
Los planes son deficientes, no toman en cuenta las normas; la organizacin tiene deficiencias en lo
estructural y funcional; la direccin toma decisiones sin la informacin presupuestaria, de tesorera
y contabilidad; no se realiza sinergias entre dependencias ni personas; todo lo cual afecta la
eficiencia y efectividad institucional.
Se ha determinado que el proceso de control se lleva a cabo en forma deficiente; por cuanto no se
dispone del personal que en cantidad y calidad aporten a dicho proceso. Se incumplen las normas;
no se obedecen los planes de trabajo; no se cumplen con las acciones de control; los informes son
inoportunos, todo lo cual afecta no solo al control institucional, si no a la gestin en su conjunto.

La normatividad legal que rige los Sistemas Administrativos del Estado nace de la Constitucin de
19931, siendo la novedad a partir del ao 2004, la Ley No. 28112 2, la misma que establece el
nuevo Marco de la Administracin Financiera del Sector Pblico, al cual deben adecuarse
gradualmente todas las entidades del Sector Pblico, entre estas, la Sociedad de Beneficencia de
Lima Metropolitana; este hecho facilitar los procesos de gestin y control de la entidad.
PROBLEMA PRINCIPAL:
De que manera los sistemas de administracin financiera pueden facilitar los
procesos de gestin y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima
Metropolitana?
PROBLEMAS ESPECIFICOS:
1) La instrumentalizacin adecuada de los sistemas de administracin financiera puede
asegurar la eficiencia de los procesos de gestin y control de la SBLM?
2) La retroalimentacin oportuna de los sistemas de administracin financiera puede
asegurar la efectividad de los procesos de gestin y control de la SBLM??

MARCO TERICO DE LA INVESTIGACION.

4.1.1.

SISTEMAS DE ADMINISTRACION FINANCIERA

Segn Alvarado (2003)3, la administracin financiera gubernamental comprende el conjunto de

normas, principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a travs de
ellos, por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captacin,
asignacin, utilizacin, custodia, registro, control y evaluacin de los fondos pblicos. La
Administracin Financiera del Sector Pblico est constituida por sistemas, con facultades y
competencias que la Ley No. 28112- Ley Marco de la Administracin Financiera del Sector Pblico
y dems normas especficas les otorga, para establecer procedimientos y directivas necesarios
para su funcionamiento y operatividad. La autoridad central de los sistemas conformantes de la
Administracin Financiera del Sector Pblico es el Ministerio de Economa y Finanzas, y es
ejercida a travs del Viceministro de Hacienda quien establece la poltica que orienta la
normatividad propia de cada uno de los sistemas que lo conforman. Los sistemas integrantes de la
Administracin Financiera del Sector Pblico y sus respectivos rganos rectores, son los
siguientes: Sistema Nacional de Presupuesto: Direccin Nacional del Presupuesto Pblico;
Sistema Nacional de Tesorera: Direccin Nacional del Tesoro Pblico; Sistema Nacional de
Endeudamiento: Direccin Nacional del Endeudamiento Pblico, y; Sistema Nacional de
Contabilidad: Direccin Nacional de Contabilidad Pblica. La Unidad Ejecutora constituye el nivel
descentralizado u operativo en las entidades y organismos del Sector Pblico, en nuestro caso, las
Sociedades de Beneficencia, con el cual se vinculan e interactan los rganos rectores de la
Administracin Financiera del Sector Pblico. Se entiende como Unidad Ejecutora, aquella
dependencia orgnica que cuenta con un nivel de desconcentracin administrativa que: Determine
1

El 29 de Diciembre de 1993, se promulga la Constitucin Poltica del Per, y entr en vigencia a partir del 11 de Enero de 1994; antes
fue aprobada por referndum popular hacindose uso por primera vez de esta facultad. Esta Carta Magna fue elaborada por el Congreso
Constituyente democrtico (CCD), organismo que fue elegido democrticamente en elecciones.
2
3

Ley No. 28112- Ley Marco de la administracin Financiera del Sector Pblico. Pb. 28.11. 2003.
Alvarado, J. (2003) Contabilidad Gubernamental. Lima:

Editorial Centro Interamericano de Asesora Tcnica. Pssim.

y recaude ingresos; Contrae compromisos, devenga gastos y ordena pagos con arreglo a la
legislacin aplicable; Registra la informacin generada por las acciones y operaciones realizadas;
Informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas; Recibe y ejecuta desembolsos de
operaciones de endeudamiento; y/o, Se encarga de emitir y/o colocar obligaciones de deuda. El
Titular de cada entidad propone al Ministerio de Economa y Finanzas, para su autorizacin, las
Unidades Ejecutoras que considere necesarias para el logro de sus objetivos institucionales. Los
rganos rectores de la Administracin Financiera del Sector Pblico deben velar por que el
tratamiento de la documentacin e informacin que se exija a las entidades sea de uso mltiple,
tanto en la forma y contenido como en la oportunidad de los mismos, y se evite la duplicidad de
esfuerzos y uso de recursos humanos, materiales y financieros que demanda cumplir con los
requerimientos de cada uno de los sistemas. La normatividad, procedimientos y dems
instrumentos tcnicos especficos de cada sistema integrante deben ser de conocimiento previo de
los rganos rectores de los otros sistemas, antes de su aprobacin y difusin, con la finalidad de
asegurar su adecuada coherencia con la normatividad y procedimientos de los dems sistemas, en
el marco de la poltica establecida por la autoridad central de la Administracin Financiera del
Sector Pblico, asegurndose la integridad en su formulacin, aprobacin y aplicacin. El Comit
de Coordinacin presidido por el Viceministro de Hacienda e integrado por los titulares de los
rganos rectores de cada uno de los sistemas que lo conforman, tendr el propsito de establecer
condiciones que coadyuven a la permanente integracin del funcionamiento y operatividad de los
sistemas, tanto en el nivel central como en el nivel descentralizado de la Administracin Financiera
del Sector Pblico. Las Unidades Ejecutoras deben asegurar que los aspectos relacionados con el
cumplimiento y aplicacin de la normatividad emitida por los sistemas conformantes de la
Administracin Financiera del Sector Pblico y con el tratamiento de la informacin
correspondiente, se conduzcan de manera coherente y uniforme, evitando la superposicin o
interferencia en la operatividad de los procesos de cada sistema. El registro de la informacin es
nico y de uso obligatorio por parte de todas las entidades y organismos del Sector Pblico, a nivel
nacional, regional y local y se efecta a travs del Sistema Integrado de Administracin Financiera
del Sector Pblico (SIAF-SP) que administra el Ministerio de Economa y Finanzas, a travs del
Comit de Coordinacin. El SIAF-SP constituye el medio oficial para el registro, procesamiento y
generacin de la informacin relacionada con la Administracin Financiera del Sector Pblico, cuyo
funcionamiento y operatividad se desarrolla en el marco de la normatividad aprobada por los
rganos rectores.
4.1.1.1. SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO
Segn Valdivia (2005)4, el Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de rganos, normas y
procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del
Sector Pblico en sus fases de programacin, formulacin, aprobacin, ejecucin y evaluacin. Se
rige por los principios de equilibrio, universalidad, unidad, especificidad, exclusividad y anualidad.
El Sistema Nacional de Presupuesto est integrado por la Direccin Nacional del Presupuesto
Pblico, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a travs de las
oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a
nivel de todas las entidades y organismos del Sector Pblico que administran fondos pblicos, las
mismas que son las responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que
emita el rgano rector. La Direccin Nacional del Presupuesto Pblico es el rgano rector del
Sistema Nacional de Presupuesto y dicta las normas y establece los procedimientos relacionados
con su mbito, en el marco de lo establecido en la Ley, Directivas Presupuestarias y disposiciones
complementarias.
Segn la ley 281125, las principales atribuciones de la Direccin Nacional del Presupuesto Pblico
son:
4

Valdivia Delgado Cesar A. (2005) Contabilidad Gubernamental. Lima. Editora y Distribuidora Real SRL. Pssim.

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestin del proceso presupuestario;

Elaborar el anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto;
Emitir las directivas y normas complementarias pertinentes;
Efectuar la programacin mensualizada del Presupuesto de Ingresos y Gastos;
Promover el perfeccionamiento permanente de la tcnica presupuestaria; y
Emitir opinin autorizada en materia presupuestal.

Segn la ley 281126, el Presupuesto del Sector Pblico es el instrumento de programacin

econmica y financiera, de carcter anual y es aprobado por el Congreso de la Repblica. Su
ejecucin comienza el1 de enero y termina el 31 de diciembre de cada ao. Son Fondos Pblicos,
sin excepcin, los ingresos de naturaleza tributaria, no tributaria o por financiamiento que sirven
para financiar todos los gastos del Presupuesto del Sector Pblico. Se desagregan conforme a los
clasificadores de ingresos correspondientes. Los gastos del Estado estn agrupados en Gastos
Corrientes, Gastos de Capital y Servicio de la Deuda, que se desagregan conforme a los
clasificadores correspondientes.
a) Gasto corriente, son los gastos destinados al mantenimiento u operacin de los servicios
que presta el Estado.
b) Gasto de capital, son los gastos destinados al aumento de la produccin o al incremento
inmediato o futuro del Patrimonio del Estado.
c) Servicio de la deuda, son los gastos destinados al cumplimiento de las obligaciones
originadas por la deuda pblica, sea interna o externa.
Segn la ley 281127, la Ejecucin del Ingreso comprende las etapas de la estimacin,
determinacin y percepcin.
a) La estimacin consiste en el clculo o proyeccin de los niveles de ingresos que por todo
concepto se espera alcanzar;
b) La determinacin es la identificacin del concepto, oportunidad y otros elementos relativos
a la realizacin del ingreso; y
c) La percepcin es la recaudacin, captacin u obtencin de los fondos pblicos.
Segn la ley 281128, la Ejecucin del Gasto comprende las etapas del compromiso, devengado y
pago.
a) El compromiso es la afectacin preventiva del presupuesto de la entidad por actos o
disposiciones administrativas;
b) El devengado es la ejecucin definitiva de la asignacin presupuestaria por el
reconocimiento de una obligacin de pago; y,
c) El pago es la extincin de la obligacin mediante la cancelacin de la misma.
Segn la ley 281129, la totalidad de los ingresos y gastos pblicos deben estar contemplados en
los presupuestos institucionales aprobados conforme a Ley, quedando prohibida la administracin
o gerencia de fondos pblicos, bajo cualquier otra forma o modalidad. Toda disposicin en contrario
es nula de pleno derecho. Los funcionarios de las entidades del Sector Pblico competentes para
5
6
7
8
9

Ley No. 28112 Ley Marco de la Administracin Financiera del Sector Pblico. Pssim.
Ibdem.
Ibdem.
Ibdem.
Ibdem.

comprometer gastos deben observar, previo a la emisin del acto o disposicin administrativa de
gasto, que la entidad cuente con la asignacin presupuestaria correspondiente. Caso contrario
devienen en nulos de pleno derecho. La ejecucin presupuestal y su correspondiente registro de
ingresos y gastos se cierra el 31 de diciembre de cada Ao Fiscal. Con posterioridad al 31 de
diciembre, los ingresos que se perciben se consideran parte del siguiente Ao Fiscal
independientemente de la fecha en que se hubiesen originado y liquidado. As mismo, no pueden
asumirse compromisos ni devengarse gastos con cargo al Presupuesto del Ano Fiscal que se
cierra en esa fecha. El pago del gasto devengado al 31 de diciembre de cada Ao Fiscal puede
efectuarse hasta el 31 de marzo del Ao Fiscal siguiente siempre y cuando est debidamente
formalizado y registrado.
La conciliacin presupuestal comprende el conjunto de actos
conducentes a compatibilizar los registros presupuestarios de ingresos y gastos efectuados al 31
de diciembre de cada. Ao Fiscal as como a la aprobacin de las disposiciones necesarias para
efecto de la formalizacin correspondiente.
4.1.1.2. SISTEMA NACIONAL DE TESORERA
Segn Mrquez (2005)10, el Sistema Nacional de Tesorera es el conjunto de rganos, normas,
procedimientos, tcnicas e instrumentos orientados a la administracin de los fondos pblicos en
las entidades y organismos del Sector Pblico, cualquiera que sea la fuente de financiamiento y
uso de los mismos. Se rige por los principios de unidad de caja y economicidad. El Sistema
Nacional de Tesorera est integrado por la Direccin Nacional del Tesoro Pblico, dependiente del
Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutaras a travs de las oficinas o dependencias
en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades
y organismos del Sector Pblico que administran dichos fondos, las mismas que son responsables
de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el rgano rector. La
Direccin Nacional del Tesoro Pblico es el rgano rector del Sistema Nacional de Tesorera, dicta
las normas y establece los procedimientos relacionados con su mbito, en el marco de lo
establecido en la Ley, las directivas e instructivos de Tesorera y disposiciones complementarias.
Las principales atribuciones de la Direccin Nacional del Tesoro Pblico son:
a)
b)
c)
d)
e)

Elaborar el presupuesto de caja del Gobierno Nacional;

Centralizar la disponibilidad de fondos pblicos;
Programar y autorizar los pagos y el movimiento con cargo a los fondos que administra;
Custodiar los valores del Tesoro Pblico; y
Emitir opinin autorizada en materia de tesorera.

Segn Mrquez (2005)11, la Caja nica del Tesoro Pblico tiene por objeto de centralizar las
cuentas que determine la Direccin Nacional del Tesoro Pblico para asegurar una gestin integral
de los recursos financieros del Estado. La Direccin Nacional del Tesoro Pblico mantiene en el
Banco de la Nacin una cuenta bancaria, denominada Cuenta Principal, en la cual se centraliza los
fondos pblicos provenientes de la fuente de financiamiento Recursos Ordinarios. La Cuenta
Principal contiene subcuentas bancarias de ingresos que la Direccin Nacional del Tesoro Pblico
autoriza para el registro y acreditacin de la recaudacin. La Cuenta Principal contiene subcuentas
bancarias de gasto que la Direccin Nacional del Tesoro Pblico autoriza a nombre de las
Unidades Ejecutoras para la atencin del pago de las obligaciones contradas. La determinacin,
percepcin, utilizacin y el registro de los fondos conformantes de la Caja nica, en tanto
provengan de fuentes de financiamiento distintas de aquellas que administra directamente la
Direccin Nacional del Tesoro Pblico, es de exclusiva competencia y responsabilidad del
organismo correspondiente. La posicin de Caja del Tesoro Pblico est constituida por la
10
11

Mrquez Rantes Jorge (2005) Las Finanzas Pblicas Contemporneas. Lima. Editorial San Marcos. Pssim.
Mrquez Rantes Jorge (2005) Las Finanzas Pblicas Contemporneas. Lima. Editorial San Marcos. Pssim.

agregacin de los saldos de las cuentas conformantes de la Caja nica, sean en moneda nacional
o en moneda extranjera. La Direccin Nacional del Tesoro Pblico puede solicitar facilidades
financieras temporales a las instituciones financieras en las que mantiene sus cuentas con la
finalidad de cubrir dficits estacionales de caja a fin de asegurar la atencin oportuna de sus
obligaciones.
Segn Mrquez (2005)12, la Direccin Nacional del Tesoro Pblico queda autorizada a emitir Letras
del Tesoro Pblico que constituyen ttulos de deuda a plazos menores o iguales de un ao y se
aplican al financiamiento a que se refiere el prrafo precedente. El monto lmite de las facilidades
financieras y dems condiciones para la emisin de las Letras del Tesoro Pblico se aprueba a
travs de la Ley Anual del Presupuesto del Sector Pblico. La Direccin Nacional del Tesoro
Pblico es la nica autoridad con facultad para establecer la normatividad orientada a la apertura,
manejo y cierre de cuentas bancarias as como la colocacin de fondos pblicos para cuyo efecto
organiza y mantiene actualizado un registro general de cuentas bancarias de las entidades y
organismos, para lo cual stos informan peridicamente a dicha Direccin Nacional. La Direccin
Nacional del Tesoro Pblico acuerda con el Banco de la Nacin los servicios bancarios requeridos
para la operatividad del Sistema y las facilidades relacionadas con el movimiento de fondos sujetos
a su administracin, sea en moneda nacional o en moneda extranjera, en el marco de la legislacin
vigente. La Direccin Nacional del Tesoro Pblico puede celebrar convenios con el Banco Central
de Reserva del Per y con otras entidades del Sistema Financiero Nacional con la finalidad de
alcanzar mayor cobertura y eficiencia en sus operaciones.
Segn la Ley 2811213, el pago de obligaciones contradas con cargo a los fondos pblicos se
efecta en las siguientes modalidades: a) Mediante cheques o cartas orden girados con cargo a las
cuentas bancarias de la Unidad Ejecutora; b) Mediante abonos en cuentas bancarias Individuales
abiertas en entidades del Sistema Financiero Nacional a nombre del beneficiario del pago; y, c)
Mediante efectivo, cuando se trate de conceptos tales como jornales, propinas, servicios bancarios
y otros conforme a lo que se establezca en las Directivas de Tesorera. La Direccin Nacional del
Tesoro Pblico autoriza el uso de medios electrnicos para efectos de la cancelacin de las
obligaciones que contraen las Unidades Ejecutoras sealando los criterios o mecanismos que
permitan asegurar la oportunidad, seguridad e integridad de su uso.
4.1.1.3. SISTEMA NACIONAL DE CONTABILIDAD
Segn Valdivia (2005)14, el Sistema Nacional de Contabilidad es el conjunto de rganos, polticas,
principios, normas y procedimientos de contabilidad de los sectores pblico y privado, de
aceptacin general y aplicada a las entidades y rganos que los conforman y que contribuyen al
cumplimiento de sus fines y objetivos. En lo correspondiente al Sector Pblico, tiene por finalidad
establecer las condiciones para la rendicin de cuentas y la elaboracin de la Cuenta General de la
Repblica. Se rige por los principios de uniformidad, integridad y oportunidad.
Segn lvarez (2005)15, el Sistema Nacional de Contabilidad, est conformado por: La Direccin
Nacional de Contabilidad Pblica, dependiente del Viceministerio de Hacienda; El Consejo
Normativo de Contabilidad; Las Oficinas de Contabilidad o dependencias que hagan sus veces en
12
13
14
15

Ibdem.
Ley No. 28112 Ley Marco de la Administracin Financiera del Sector Pblico. Pssim.
Valdivia Delgado Cesar A. (2005) Contabilidad Gubernamental. Lima. Editora y Distribuidora Real SRL. Pssim.

lvarez Illanes Juan Francisco (2005) Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros, Presupuesto de Caja y Gerencia Financiera
en el Sector Pblico. Lima. Pacfico Editores. Pssim.

las entidades y organismos del Sector Pblico sealados por ley; y Los organismos representativos
del Sector no Pblico, constituidos por personas naturales y jurdicas dedicadas a actividades
econmicas y financieras. La Direccin Nacional de Contabilidad Pblica, es el rgano rector del
Sistema Nacional de Contabilidad, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados
con su mbito, en el marco de lo establecido por la presente Ley, disposiciones complementarias y
las Directivas e instructivos de Contabilidad. Las principales atribuciones de la Direccin Nacional
de Contabilidad Pblica, en el marco de la Administracin Financiera del Estado, son: a) Normar
los procedimientos contables para el registro sistemtico de todas las transacciones de las
entidades del Sector Pblico, con incidencia en la situacin econmico-financiera; b) Elaborar los
informes financieros correspondientes a la gestin de las mismas; c) Recibir y procesar las
rendiciones de cuentas para la elaboracin de la Cuenta General de la Repblica; d) Evaluar la
aplicacin de las normas de contabilidad; y, e) Otras de su competencia.
Segn Ayala (2009)16, el Consejo Normativo de Contabilidad es la Instancia normativa del Sector
Privado y de consulta de la Direccin Nacional de Contabilidad Pblica, teniendo como principal
atribucin la de estudiar, analizar y opinar sobre las propuestas de normas, relativas a la
Contabilidad. El Consejo Normativo de Contabilidad es presidido por el Director Nacional de
Contabilidad Pblica y es integrado por un (1) representante de cada una de las siguientes
instituciones: Banco Central de Reserva del Per; Comisin Nacional Supervisora de Empresas y
Valores; Superintendencia de Banca y Seguros; Superintendencia Nacional de Administracin
Tributaria; Instituto Nacional de Estadstica e Informtica; Fondo Nacional de Financiamiento de la
Actividad Empresarial del Estado; Direccin Nacional de Contabilidad Pblica; Federacin de
Colegios de Contadores Pblicos del Per; Facultades de Ciencias Contables de las Universidades
del pas, a propuesta de la Asamblea Nacional de Rectores; y, Confederacin Nacional de
Instituciones Empresariales Privadas.
Segn lvarez (2005)17, la documentacin que sustenta las operaciones administrativas y
financieras que tienen incidencia contable, una vez ya registrada conforme lo disponen las normas
de contabilidad, debe ser adecuadamente conservada y custodiada para las acciones de
fiscalizacin y control. El registro contable incluye el diferimiento de operaciones, tambin el
devengamiento y la realizacin (percepcin de ingresos y egresos). Los registros inciden en la
formulacin de los estados financieros, los que son presentados de acuerdo con las Normas
Internacionales de Contabilidad del sector pblico (NIC-SP). El personal contable tiene mucha
responsabilidad en la formulacin y presentacin de la informacin financiera, econmica y
patrimonial, por tanto debe tener todos los conocimientos y experiencias que no le permitan caer
en errores y omisiones. En todo este contexto tambin participa la tica profesional.
4.1.2.

PROCESOS DE GESTION Y CONTROL DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE

LIMA METROPOLITANA (SBLM)

4.1.2.1. PROCESO DE GESTIN DE LA SBLM.

Segn el IIEP (2004)18, en general la gestin debe entenderse como la administracin de una
entidad. La administracin de empresas, o ciencia administrativa es una ciencia social que
estudia la organizacin de las empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y
16

Ayala Zavala, Pascual. (2009) Manual para aplicacin de nuevo Plan Contable Gubernamental. Lima. Ediciones y Distribuciones
Palma. Pssim.
17

lvarez Illanes Juan Francisco (2005) Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros, Presupuesto de Caja y Gerencia Financiera
en el Sector Pblico. Lima. Pacfico Editores. Pssim.
18

Instituto de Investigacin El Pacfico (2004) Direccin y Gestin Financiera-Estrategias empresariales. Lima. Pacfico Editores.
Pssim.

resultados de sus actividades. En pocas palabras se puede decir que administrar es planear,
organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente econmico para alcanzar unos fines
claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economa, el derecho y la
contabilidad para poder ejercer sus funciones.
Segn Chiavenato (2005)19, existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la
administracin. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los
comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos
organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas preindustriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a
las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros
rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494
proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta
forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando
aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica,
y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la
revolucin industrial. Siglo XIX: Algunos piensan en la administracin moderna como una
disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas
clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la
asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo,
innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas
tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad,
contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred
Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios
tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre
Administracin en 1881. Siglo XX: Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la
medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la
ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron
desarrollndose. Teora clsica: La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante
los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la
teora clsica Esta Escuela se divide en tres corrientes principales: Escuela de administracin
cientfica: Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoras una
base cientfica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La
Administracin cientfica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del
movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en
Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas en crear el estilo
Japons de Administracin. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad
japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry
Ford el fundador de la Ford Motor Company.
Segn Chiavenato (2005)20, en relacin con Escuela de administracin clsica, las primeras
teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol,
que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su
libro Administracin Industrial y General:
Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados
estn los intereses de la empresa.
Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un
superior.
19
20

Chiavenato Idalberto (2005) Introduccin a la teora general de administracin. Mxico. Mc Graw Hill. Pssim.
Chiavenato Idalberto (2005) Introduccin a la teora general de administracin. Mxico. Mc Graw Hill. Pssim.

 Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que
tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin,
coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad
de direccin, pero no se deriva de esta.
Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua.
Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores
y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad.
Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al
personal en su trabajo.
Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los
dems, esto genera ms responsabilidades.
Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la
dedicacin y un correcto comportamiento.
Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los
empleados.
Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es
tanto material como humano.
Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al
personal.
Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar
el xito de este.
Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si
fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.
Segn Stoner; Freeman y Gilbert (2006) 21, la administracin puede verse tambin como un
proceso. Comparte con Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas:
planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control.
Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado
para lograrlos.
Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de
manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas
especficas.
Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de
un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.
Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de una
organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
Segn Stoner; Freeman y Gilbert (2006) 22, el proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el
administrador realiza estas funciones simultneamente. Las funciones o procesos detallados no
son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin
elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de
la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje
de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento.
Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que
realimenta el proceso.

21
22

Stoner James; Freeman Edward y Gilbert Daniel (2006) Administracin. M0xico. Prentice Hall. Pssim.
Ibdem.

Segn Robbins y Coulter (2008)23, el proceso de gestin comprende los planes, organizacin y la
toma de decisiones. Dicho proceso debe tener un grupo de caractersticas que permitan
concretar la gestin en las mejores condiciones. Es decir dichas caractersticas deben ser las
lneas conductoras hacia la eficiencia y efectividad de la gestin institucional. Las caractersticas
de la gestin son las siguientes:
Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos
organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin,
integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en
tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio
de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones
es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y
excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de
medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa,
en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque
lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es
universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los
sistemas polticos existentes.
Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que
acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo
administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es
decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo.
Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se
utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por
ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en
el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa,
contabilidad, mercadeo, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.
Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
4.1.2.2. PROCESO DE CONTROL DE LA SBLM.
Segn Aldave y Meniz (2009)24, el control gubernamental consiste en la supervisin, vigilancia y
verificacin de los actos y resultados de la gestin pblica, en atencin al grado de eficiencia,
23

Robbins Stephen y Coulter Mary (2008) Administracin. Mxico. Pearson Educacin. Pssim.

eficacia, transparencia y economa en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, as
como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de poltica y planes de
accin, evaluando los sistemas de administracin, gerencia y control, con fines de su
mejoramiento a travs de la adopcin de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El
control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y
permanente.
Segn Aldave y Meniz (2009) 25, el control interno comprende las acciones de cautela previa
simultnea y de verificacin posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que
la gestin de sus recursos, bienes y operaciones se efecte correcta y eficientemente. Su
ejercicio es previo, simultneo y posterior. El control interno previo y simultneo compete
exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores pblicos de las entidades como
responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que
rigen las actividades de la organizacin y los procedimientos establecidos en sus planes,
reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las polticas y mtodos
de autorizacin, registro, verificacin, evaluacin, seguridad y proteccin. El control interno
posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en
funcin del cumplimiento de las disposiciones establecidas, as como por el rgano de control
institucional segn sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos
administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, as como la gestin y ejecucin
llevadas a cabo, en relacin con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es responsabilidad
del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno
para la evaluacin de la gestin y el efectivo ejercicio de la rendicin de cuentas, propendiendo a
que ste contribuya con el logro de la misin y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la
entidad est obligado a definir las polticas institucionales en los planes y/o programas anuales
que se formulen, los que sern objeto de las verificaciones a que se refiere esta Ley.
Segn Aldave y Meniz (2009) 26, se entiende por control externo el conjunto de polticas, normas,
mtodos y procedimientos tcnicos, que compete aplicar a la Contralora General u otro rgano
del Sistema por encargo o designacin de sta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la
gestin, la captacin y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente
mediante acciones de control con carcter selectivo y posterior. En concordancia con sus roles
de supervisin y vigilancia, el control externo podr ser preventivo o simultneo, cuando se
determine taxativamente por la presente Ley o por normativa expresa, sin que en ningn caso
conlleve injerencia en los procesos de direccin y gerencia a cargo de la administracin de la
entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se aplicarn
sistemas de control de legalidad, de gestin, financiero, de resultados, de evaluacin de control
interno u otros que sean tiles en funcin a las caractersticas de la entidad y la materia de
control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podr llevarse a cabo
inspecciones y verificaciones, as como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias
para fines de control.

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25
26

Aldave Uriarte Juan y Meniz Roque Julio (2009) Auditoria y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pssim.
Ibdem.
Aldave Uriarte Juan y Meniz Roque Julio (2009) Auditoria y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pssim.

Segn Ley N 2778527, el control es tan importante como la gestin. Se complementan. Dada la
importancia del control, el mismo no est basado en principios que rigen el ejercicio del control
gubernamental. Los citados principios son de observancia obligatoria por los rganos de control y
pueden ser ampliados o modificados por la Contralora General, a quien compete su
interpretacin. Dichos principios son los siguientes.
a) La universalidad, entendida como la potestad de los rganos de control para efectuar,
con arreglo a su competencia y atribuciones, el control sobre todas las actividades de la
respectiva entidad, as como de todos sus funcionarios y servidores, cualquiera fuere su
jerarqua.
b) El carcter integral, en virtud del cual el ejercicio del control consta de un conjunto de
acciones y tcnicas orientadas a evaluar, de manera cabal y completa, los procesos y
operaciones materia de examen en la entidad y sus beneficios econmicos y/o sociales
obtenidos, en relacin con el gasto generado, las metas cualitativas y cuantitativas
establecidas, su vinculacin con polticas gubernamentales, variables exgenas no
previsibles o controlables e ndices histricos de eficiencia.
c) La autonoma funcional, expresada en la potestad de los rganos de control para
organizarse y ejercer sus funciones con independencia tcnica y libre de influencias.
Ninguna entidad o autoridad, funcionario o servidor pblico, ni terceros, pueden
oponerse, interferir o dificultar el ejercicio de sus funciones y atribuciones de control.
d) El carcter permanente, que define la naturaleza continua y perdurable del control como
instrumento de vigilancia de los procesos y operaciones de la entidad.
e) El carcter tcnico y especializado del control, como sustento esencial de su
operatividad, bajo exigencias de calidad, consistencia y razonabilidad en su ejercicio;
considerando la necesidad de efectuar el control en funcin de la naturaleza de la
entidad en la que se incide.
f) La legalidad, que supone la plena sujecin del proceso de control a la normativa
constitucional, legal y reglamentaria aplicable a su actuacin.
g) El debido proceso de control, por el que se garantiza el respeto y observancia de los
derechos de las entidades y personas, as como de las reglas y requisitos establecidos.
h) La eficiencia, eficacia y economa, a travs de los cuales el proceso de control logra sus
objetivos con un nivel apropiado de calidad y ptima utilizacin de recursos.
i) La oportunidad, consistente en que las acciones de control se lleven a cabo en el
momento y circunstancias debidas y pertinentes para cumplir su cometido.
j) La objetividad, en razn de la cual las acciones de control se realizan sobre la base de
una debida e imparcial evaluacin de fundamentos de hecho y de derecho, evitando
apreciaciones subjetivas.
k) La materialidad, que implica la potestad del control para concentrar su actuacin en las
transacciones y operaciones de mayor significacin econmica o relevancia en la entidad
examinada.
l) El carcter selectivo del control, entendido como el que ejerce el Sistema en las
entidades, sus rganos y actividades crticas de los mismos, que denoten mayor riesgo
de incurrir en actos contra la probidad administrativa.
m) La presuncin de licitud, segn la cual, salvo prueba en contrario, se reputa que las
autoridades, funcionarios y servidores de las entidades, han actuado con arreglo a las
normas legales y administrativas pertinentes.
n) El acceso a la informacin, referido a la potestad de los rganos de control de requerir,
conocer y examinar toda la informacin y documentacin sobre las operaciones de la
entidad, aunque sea secreta, necesaria para su funcin.

27

Ley N 27785.- Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la Repblica. Publicada el
23/07/2002)

o) La reserva, por cuyo mrito se encuentra prohibido que durante la ejecucin del control
se revele informacin que pueda causar dao a la entidad, a su personal o al Sistema, o
dificulte la tarea de este ltimo.
p) La continuidad de las actividades o funcionamiento de la entidad al efectuar una accin
de control.
q) La publicidad, consistente en la difusin oportuna de los resultados de las acciones de
control u otras realizadas por los rganos de control, mediante los mecanismos que la
Contralora General considere pertinentes.
r) La participacin ciudadana, que permita la contribucin de la ciudadana en el ejercicio
del control gubernamental.
s) La flexibilidad, segn la cual, al realizarse el control, ha de otorgarse prioridad al logro de
las metas propuestas, respecto de aquellos formalismos cuya omisin no incida en la
validez de la operacin objeto de la verificacin, ni determinen aspectos relevantes en la
decisin final.
Segn Aldave y Meniz (2009) 28, la accin de control es la herramienta esencial del Sistema, por
la cual el personal tcnico de sus rganos conformantes, mediante la aplicacin de las normas,
procedimientos y principios que regulan el control gubernamental, efecta la verificacin y
evaluacin, objetiva y sistemtica, de los actos y resultados producidos por la entidad en la
gestin y ejecucin de los recursos, bienes y operaciones institucionales.
Las acciones de control se realizan con sujecin al Plan Nacional de Control y a los planes
aprobados para cada rgano del Sistema de acuerdo a su programacin de actividades y
requerimientos de la Contralora General. Dichos planes debern contar con la correspondiente
asignacin de recursos presupuestales para su ejecucin, aprobada por el Titular de la entidad,
encontrndose protegidos por el principio de reserva. Como consecuencia de las acciones de
control se emitirn los informes correspondientes, los mismos que se formularn para el
mejoramiento de la gestin de la entidad, incluyendo el sealamiento de responsabilidades que,
en su caso, se hubieran identificado. Sus resultados se exponen al Titular de la entidad, salvo
que se encuentre comprendido como presunto responsable civil y/o penal. Las acciones de
control que efecten los rganos del Sistema no sern concluidas sin que se otorgue al personal
responsable comprendido en ellas, la oportunidad de conocer y hacer sus comentarios y
aclaraciones sobre los hallazgos en que estuvieran incursos, salvo en los casos justificados
sealados en las normas reglamentarias. Cuando en el informe respectivo se identifiquen
responsabilidades, sean stas de naturaleza administrativa funcional, civil o penal, las
autoridades institucionales y aqullas competentes de acuerdo a ley, adoptarn inmediatamente
las acciones para el deslinde de la responsabilidad administrativa funcional y aplicacin de la
respectiva sancin, e iniciarn, ante el fuero respectivo, aqullas de orden legal que
consecuentemente correspondan a la responsabilidad sealada. Las sanciones se imponen por
el Titular de la entidad y, respecto de ste en su caso, por el organismo o sector jerrquico
superior o el llamado por ley.

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Aldave Uriarte Juan y Meniz Roque Julio (2009) Auditoria y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pssim.

De acuerdo con el Informe COSO(1992) 29, el Control Interno es un proceso integrado a los
procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos,
efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad,
diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos incluidos
en las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la
informacin financiera; Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas. Completan la definicin
algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para
alcanzar un fin y no un fin en s mismo. Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los
niveles, no se trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos. Slo puede aportar
un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conduccin. Est pensado para facilitar
la consecucin de objetivos en una o ms de las categoras sealadas las que, al mismo tiempo,
suelen tener puntos en comn. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia
a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a
los dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales acciones se
hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento
de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)30, el control interno puede ser definido como el plan de
organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas de una institucin,
tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:
Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como productos y
servicios de la calidad esperada; Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala
gestin, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin
las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las
polticas y objetivos de la misma; Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y
presentados a travs de informes oportunos. Para la alta direccin es primordial lograr los mejores
resultados con economa de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe
controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones
ejecutadas se correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y
contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los
lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al
establecimiento de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y
actualizacin peridica.
Segn Aldave & Meniz (2009)31, explican que Control Interno es el sistema integrado por la
estructura organizacional y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos
y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los
29

30
31

El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgi como una respuesta a las
inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica referida.
Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION,
NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING cre en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla
COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las
siguientes organizaciones: American Accounting Association (AAA); American Institute of Certified Public Accountants
(AICPA); Financial Executive Institute (FEI); Institute of Internal Auditors (IIA); Institute of Management Accountants (IMA);
La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental:
definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venan siendo
utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel de las organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o
de los niveles acadmicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual comn, una visin integradora que satisfaga las
demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.

Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI).
Aldave & Meniz (2009) Auditora y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pssim.

recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las
polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos. El ejercicio del
Control Interno debe consultar los principios de igualdad, eficiencia, economa, celeridad,
moralidad, publicidad y valoracin de costos ambientales. En consecuencia, deber concebirse y
organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrnseco al desarrollo de las funciones de todos
los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan
responsabilidad del mando. El Control Interno se expresar a travs de las polticas aprobadas por
los niveles de direccin y administracin de las respectivas entidades y se cumplir en toda la
escala de la estructura administrativa, mediante la elaboracin y aplicacin de tcnicas de
direccin, verificacin y evaluacin de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y
procedimientos, de sistemas de informacin y de programas de seleccin, induccin y capacitacin
de personal. Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo menos
implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicacin del Control interno:
Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas, as como la
formulacin de planes operativos que sean necesarios;
Definicin de polticas como guas de accin y procedimientos para la ejecucin de los
procesos;
Adopcin de un sistema de organizacin adecuado para ejecutar los planes;
Delimitacin precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad;
Adopcin de normas para la proteccin y utilizacin racional de los recursos;
Direccin y administracin del personal conforme a un sistema de mritos y sanciones;
Aplicacin de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control Interno;
Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestin de las
entidades;
Establecimiento de sistemas modernos de informacin que faciliten la gestin y el control;
Organizacin de mtodos confiables para la evaluacin de la gestin;
Establecimiento de programas de induccin, capacitacin y actualizacin de directivos y
dems personal de la entidad;
Simplificacin y actualizacin de normas y procedimientos.
Segn Aldave & Meniz (2009) , el Sistema Nacional de Control es el conjunto de rganos de
control, normas, mtodos y procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados
a conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su
actuacin comprende todas las actividades y acciones en los campos administrativos,
presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en
ellas, independientemente del rgimen que las regula. El Sistema est conformado por los
siguientes rganos: La Contralora General de la Repblica, como ente tcnico rector; Todas las
unidades orgnicas responsables de la funcin de control gubernamental; Las sociedades de
auditora externa independientes, cuando son designadas por la Contralora General y contratadas,
durante un perodo determinado, para realizar servicios de auditora en las entidades: econmica,
financiera, de sistemas informticos, de medio ambiente y otros.
Segn Hernndez (2008)32, el control gubernamental consiste en la supervisin, vigilancia y
verificacin de los actos y resultados de la gestin pblica, en atencin al grado de eficiencia,
eficacia, transparencia y economa en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, as
como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de poltica y planes de accin,
evaluando los sistemas de administracin, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a
travs de la adopcin de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental
es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente. El control eficaz
es el conjunto de acciones, actividades, planes, polticas, normas, registros, organizacin,
procedimientos y mtodos, incluyendo las actitudes de las autoridades y el personal, organizadas e
32

Hernndez Celis, Domingo (2008) Control eficaz y Gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales. Lima. Pssim.

instituidas en cada entidad del Estado, para la consecucin de los objetivos institucionales que
procura. Los componentes estn constituidos por: i) El ambiente de control, entendido como el
entorno organizacional favorable al ejercicio de prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas
para el funcionamiento del control interno y una gestin escrupulosa; ii) La evaluacin de riesgos,
que deben identificar, analizar y administrar los factores o eventos que puedan afectar
adversamente el cumplimiento de los fines, metas, objetivos, actividades y operaciones
institucionales; iii) Las actividades de control gerencial, que son las polticas y procedimientos de
control que imparte el titular o funcionario que se designe, gerencia y los niveles ejecutivos
competentes, en relacin con las funciones asignadas al personal, con el fin de asegurar el
cumplimiento de los objetivos de la entidad; iv) Las actividades de prevencin y monitoreo,
referidas a las acciones que deben ser adoptadas en el desempeo de las funciones asignadas,
con el fin de cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y calidad para la consecucin de los
objetivos del control interno; v) Los sistemas de informacin y comunicacin, a travs de los cuales
el registro, procesamiento, integracin y divulgacin de la informacin, con bases de datos y
soluciones informticas accesibles y modernas, sirva efectivamente para dotar de confiabilidad,
transparencia y eficiencia a los procesos de gestin y control interno institucional; vi) El
seguimiento de resultados, consistente en la revisin y verificacin actualizadas sobre la atencin y
logros de las medidas de control interno implantadas, incluyendo la implementacin de las
recomendaciones formuladas en sus informes por los rganos del Sistema Nacional de Control
(SNC); vii) Los compromisos de mejoramiento, por cuyo mrito los rganos y personal de la
administracin institucional efectan autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e
informan sobre cualquier desviacin deficiencia susceptible de correccin, obligndose a dar
cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se formulen para la mejora u
optimizacin de sus labores.
AMBIENTE DE CONTROL
Segn el Informe COSO, el componente ambiente de control define el establecimiento de un
entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas prcticas, valores, conductas y reglas
apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una cultura de control interno.
Estas prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al establecimiento y
fortalecimiento de polticas y procedimientos de control interno que conducen al logro de los
objetivos institucionales y la cultura institucional de control. El titular, funcionarios y dems
miembros de la entidad deben considerar como fundamental la actitud asumida respecto al control
interno. La naturaleza de esa actitud fija el clima organizacional y, sobre todo, provee disciplina a
travs de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Este
componente comprende: Filosofa de la Direccin, Integridad y los valores ticos, Administracin
estratgica, Estructura organizacional, Administracin de recursos humanos, Competencia
profesional, Asignacin de autoridad y responsabilidades, rgano de Control Institucional. La
calidad del ambiente de control es el resultado de la combinacin de los factores que lo
determinan. El mayor o menor grado de desarrollo de stos fortalecer o debilitar el ambiente y la
cultura de control, influyendo tambin en la calidad del desempeo de la entidad.
EVALUACIN DE RIESGOS
Segn el Informe COSO, el componente evaluacin de riesgos abarca el proceso de identificacin
y anlisis de los riesgos a los que est expuesta la entidad para el logro de sus objetivos y la
elaboracin de una respuesta apropiada a los mismos. La evaluacin de riesgos es parte del
proceso de administracin de riesgos, e incluye: planeamiento, identificacin, valoracin o anlisis,
manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad. La administracin de riesgos es un
proceso que debe ser ejecutado en todas las entidades. El titular o funcionario designado debe
asignar la responsabilidad de su ejecucin a un rea o unidad orgnica de la entidad. Asimismo, el
titular o funcionario designado y el rea o unidad orgnica designada deben definir la metodologa,
estrategias, tcticas y procedimientos para el proceso de administracin de riesgos.
Adicionalmente, ello no exime a que las dems reas o unidades orgnicas, de acuerdo con la
metodologa, estrategias, tcticas y procedimientos definidos, deban identificar los eventos

potenciales que pudieran afectar la adecuada ejecucin de sus procesos, as como el logro de sus
objetivos y los de la entidad, con el propsito de mantenerlos dentro de margen de tolerancia que
permita proporcionar seguridad razonable sobre su cumplimiento. A travs de la identificacin y la
valoracin de los riesgos se puede evaluar la vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en
que el control vigente maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe adquirir un conocimiento de la
entidad, de manera que se logre identificar los procesos y puntos crticos, as como los eventos
que pueden afectar las actividades de la entidad. Dado que las condiciones gubernamentales,
econmicas, tecnolgicas, regulatorias y operacionales estn en constante cambio, la
administracin de los riesgos debe ser un proceso continuo. Establecer los objetivos institucionales
es una condicin previa para la evaluacin de riesgos. Los objetivos deben estar definidos antes
que el titular o funcionario designado comience a identificar los riesgos que pueden afectar el logro
de las metas y antes de ejecutar las acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel
estratgico, tctico y operativo de la entidad, que se asocian a decisiones de largo, mediano y corto
plazo respectivamente. Se debe poner en marcha un proceso de evaluacin de riesgos donde
previamente se encuentren definidos de forma adecuada las metas de la entidad, as como los
mtodos, tcnicas y herramientas que se usarn para el proceso de administracin de riesgos y el
tipo de informes, documentos y comunicaciones que se deben generar e intercambiar. Tambin
deben establecerse los roles, responsabilidades y el ambiente laboral para una efectiva
administracin de riesgos. Esto significa que se debe contar con personal competente para
identificar y valorar los riesgos potenciales. El control interno solo puede dar una seguridad
razonable de que los objetivos de una entidad sean cumplidos. La evaluacin del riesgo es un
componente del control interno y juega un rol esencial en la seleccin de las actividades
apropiadas de control que se deben llevar a cabo. La administracin de riesgos debe formar parte
de la cultura de una entidad. Debe estar incorporada en la filosofa, prcticas y procesos de
negocio de la entidad, ms que ser vista o practicada como una actividad separada. Cuando esto
se logra, todos en la entidad pasan a estar involucrados en la administracin de riesgos. Este
componente comprende: Planeamiento de la gestin de riesgos, Identificacin de los riesgos,
Valoracin de los riesgos Respuesta al riesgo.
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
Segn el Informe COSO, el componente actividades de control gerencial comprende polticas y
procedimientos establecidos para asegurar que se estn llevando a cabo las acciones necesarias
en la administracin de los riesgos que pueden afectar los objetivos de la entidad, contribuyendo a
asegurar el cumplimiento de estos. El titular o funcionario designado debe establecer una poltica
de control que se traduzca en un conjunto de procedimientos documentados que permitan ejercer
las actividades de control. Los procedimientos son el conjunto de especificaciones, relaciones y
ordenamiento sistmico de las tareas requeridas para cumplir con las actividades y procesos de la
entidad. Los procedimientos establecen los mtodos para realizar las tareas y la asignacin de
responsabilidad y autoridad en la ejecucin de las actividades. Las actividades de control gerencial
tienen como propsito posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos de acuerdo con los planes
establecidos para evitar, reducir, compartir y aceptar los riesgos identificados que puedan afectar el
logro de los objetivos de la entidad. Con este propsito, las actividades de control deben enfocarse
hacia la administracin de aquellos riesgos que puedan causar perjuicios a la entidad. Las
actividades de control gerencial se dan en todos los procesos, operaciones, niveles y funciones de
la entidad. Incluyen un rango de actividades de control de deteccin y prevencin tan diversas
como: procedimientos de aprobacin y autorizacin, verificaciones, controles sobre el acceso a
recursos y archivos, conciliaciones, revisin del desempeo de operaciones, segregacin de
responsabilidades, revisin de procesos y supervisin. Para ser eficaces, las actividades de control
gerencial deben ser adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y contar con
un anlisis de costo-beneficio. Asimismo, deben ser razonables, entendibles y estar relacionadas
directamente con los objetivos de la entidad. Este componente comprende: Procedimientos de
autorizacin y aprobacin; Segregacin de funciones; Evaluacin costo-beneficio; Controles sobre
el acceso a los recursos o archivos; Verificaciones y conciliaciones; Evaluacin de desempeo;

Rendicin de cuentas; Revisin de procesos, actividades y tareas; Controles para las Tecnologas
de la Informacin y Comunicaciones (TIC).
INFORMACIN Y COMUNICACIN
Segn el Informe COSO, se entiende por el componente de informacin y comunicacin, los
mtodos, procesos, canales, medios y acciones que, con enfoque sistmico y regular, aseguren el
flujo de informacin en todas las direcciones con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir con
las responsabilidades individuales y grupales. La informacin no solo se relaciona con los datos
generados internamente, sino tambin con sucesos, actividades y condiciones externas que deben
traducirse a la forma de datos o informacin para la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una
comunicacin efectiva en sentido amplio a travs de los procesos y niveles jerrquicos de la
entidad. La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin, siendo indispensable su
adecuada transmisin al personal para que pueda cumplir con sus responsabilidades. Este
componente comprende: Funciones y caractersticas de la informacin; Informacin y
responsabilidad; Calidad y suficiencia de la informacin; Sistemas de informacin; Flexibilidad al
cambio; Archivo institucional; Comunicacin interna; Comunicacin externa; Canales de
comunicacin.
SUPERVISIN
Segn el Informe COSO, el sistema de control interno debe ser objeto de supervisin para valorar
la eficacia y calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentacin. Para ello la
supervisin, identificada tambin como seguimiento, comprende un conjunto de actividades de
autocontrol incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y
evaluacin. Dichas actividades se llevan a cabo mediante la prevencin y monitoreo, el
seguimiento de resultados y los compromisos de mejoramiento. Siendo el control interno un
sistema que promueve una actitud proactiva y de autocontrol de los niveles organizacionales con el
fin de asegurar la apropiada ejecucin de los procesos, procedimientos y operaciones; el
componente supervisin o seguimiento permite establecer y evaluar si el sistema funciona de
manera adecuada o es necesaria la introduccin de cambios. En tal sentido, el proceso de
supervisin implica la vigilancia y evaluacin, por los niveles adecuados, del diseo,
funcionamiento y modo cmo se adoptan las medidas de control interno para su correspondiente
actualizacin y perfeccionamiento. Las actividades de supervisin se realizan con respecto de
todos los procesos y operaciones institucionales, posibilitando en su curso la identificacin de
oportunidades de mejora y la adopcin de acciones preventivas o correctivas. Para ello se requiere
de una cultura organizacional que propicie el autocontrol y la transparencia de la gestin, orientada
a la cautela y la consecucin de los objetivos del control interno. La supervisin se ejecuta
continuamente y debe modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte del
engranaje de las operaciones de la entidad. Este componente comprende: Prevencin y monitoreo;
Monitoreo oportuno del control interno; Reporte de deficiencias; Seguimiento e implantacin de
medidas correctivas; Autoevaluacin; Evaluaciones independientes.
4.1.2.3. SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA
La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, tiene personera jurdica de derecho pblico
interno y rgimen especial con autonoma administrativa, econmica presupuestal, patrimonial y
financiera.
Sus fines primordiales son el desarrollo de los servicios de promocin y atencin de apoyo social a
menores, nias madres y/o adolescentes gestantes y adultos mayores en situacin de riesgo,
abandono y/o extrema precariedad econmica y social en forma complementaria con los fines
sociales y tutelares del Estado.
Finalidad

a) Organizar, promover obras benficas y asistenciales, a favor de nios, adolescentes, nias

madres, adolescentes, adultos mayores en abandono y riesgo social y/o situacin de
extrema pobreza.
b) Captar e incrementar el patrimonio y rentabilidad; canalizando los recursos propios,
donaciones y legados, para atender en forma oportuna los servicios asistenciales en
beneficio de los ms necesitados.
c) Ejecutar la voluntad y disposiciones de las personas que instituyeron y pudieran instituir
legados a favor y beneficio de la poblacin objetivo.
d) Administrar los bienes de su propiedad con eficiencia, calidad y nivel empresarial, en
beneficio de la poblacin objetivo y desarrollo de los servicios sociales que presta.
Objetivos:
a) Brindar atencin integral al nio, nias madres gestantes y/o adolescentes dndoles
vivienda, alimentacin, vestido, educacin, seguridad y promocin al menor en abandono,
riesgo social o precariedad econmica.
b) Dar asistencia y proteccin al adulto mayor en abandono, riesgo social o precariedad
econmica, brindndole servicios de vivienda, alimentacin, salud, vestuario y actividades
de promocin y desarrollo humano.
c) Incrementar su patrimonio, la rentabilidad del mismo y de sus reas productivas,
utilizndolas eficaz y eficientemente, promoviendo y canalizando para tal efecto la
inversin propia y privada.
d) Construir, equipar y mantener operativo los establecimientos asistenciales en beneficio del
menor, nias madres, gestantes y/o adolescentes y adulto mayor, en abandono, riesgo
social y/o situacin de pobreza extrema.
Funciones Generales:
Son Funciones Generales de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, son las
siguientes:
a) Formular, aprobar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los planes, programas de
bienestar y promocin social, de acuerdo con la poltica Institucional y del Sector.
b) Planificar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar actividades promocionales generadoras de
recursos econmicos - financieros.
c) Administrar los bienes propios y los que adquiera por cualquier titulo o modalidad, as
como los encargados por la Ley o por mandato judicial.
d) Dirigir los bienes propios, legados, herencias vacantes, donaciones de terceros y ejecutar
diferentes acciones en la administracin de los bienes de acuerdo a Ley.
e) Propiciar y estimular la participacin de la colectividad en actividades orientadas a mejorar
las condiciones socio - econmicas y culturales de los albergados.

f)

Celebrar Convenios y Contratos con Instituciones Pblicas y Privadas, para optimizar la

rentabilidad de los recursos econmicos y desarrollar proyectos para generar recursos
econmicos y apoyo social e Institucional.

Orientar acciones para obtener y/o mejorar el uso de fuentes adicionales de financiamiento, tales
como donaciones y cooperacin tcnica - econmica nacional e internacional para la ejecucin de
los Planes, Proyectos y Programas de la SBLM