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1.

Gestin Basada en Valor


Es una Propuesta de gerencia que asegura que las corporaciones se dirijan
constantemente hacia la generacin de valor (normalmente: maximizar el valor del
accionista), es decir es un proceso administrativo total que requiere fijar objetivos
corporativos y conectarlos con:

El empleo de recursos.

Las estrategias de desarrollo.

La medicin del desempeo.

La remuneracin de los recursos de acuerdo al desempeo medido.

La creacin de valor.

Con el propsito y los valores corporativos una corporacin desea lograr maximizar el
valor del accionista normalmente.

1.1.

Elementos:

Son tres elementos de la gestin basada en valor:


1. Crear Valor: Como la compaa puede aumentar o generar valor futuro
mximo. Ms o menos igual a la estrategia.
2. Gestin Orientada a la generacin de Valor: Gobierno, gerencia del cambio,
cultura organizacional, comunicacin y liderazgo.
3. Medicin de Valor: Valuacin.
La gestin basada en valor es dependiendo del propsito y los valores de la
corporacin. El propsito de la organizacin puede ser econmico (valor
accionistas) o tambin puede tener como objetivo otro de sus componente (Valor
stakeholder).

1.2.

Importancia:

Se observa que cualquier compaa grande opera y compite en mltiples mercados:

1. El mercado para sus productos y servicios.


2. El mercado para la gerencia y el control corporativo (la competencia para
determinar quin estar a cargo de una organizacin, de la amenaza de la toma de
posesin de otros inversionistas, de la reestructuracin, y/o de una compra
apalancamientos de activos).
3. Los mercados de capitales (compitiendo para el favor y el dinero de los
inversionistas).
4. El mercado de empleados y gerentes (competencia de imagen y capacidad de la
compaa para atraer a los mejores talentos).
Cualquier falla en la competitividad en una o ms de estos mercados, puede comprometer
seriamente las oportunidades
de supervivencia de una corporacin; adems puede
ayudar a la organizacin a ganar cada uno de esos 4 mercados.

1.3.
Evaluacin:
Hay seis caractersticas que miden el estado corriente de la GBV en las organizaciones,
aun sin empezar a implementarla, estas son:

El desempeo: para mirar esta caracterstica se debe medir, a travs del


benchmarking, si el desempeo global de la empresa est mejorando o no.

La mentalidad: se debe observar, objetivamente, cmo se toman las decisiones,


basados en qu parmetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo, etc.)

Entendimiento y compromiso: se evala qu tanto compromiso existe, en todos


los niveles de la empresa, con el bienestar de la organizacin. Adems, qu tanto
entiende la gerencia la parte operacional, para saber si podr identificar ms
adelante los inductores de valor.

Comunicacin: se debe evaluar si los planes y las estrategias, realizados en


determinado nivel, son conocidos por toda la organizacin, adems, si a otro nivel
se tiene la posibilidad de generar ideas que puedan llegar a favorecer los resultados.

Motivacin: se debe analizar si los planes de compensacin y los objetivos y metas


trazados, motivan al personal para alcanzar una mayor productividad y mejores
resultados, tanto a nivel operativo como administrativo.

Costo: se tiene que evaluar si la implantacin del sistema puede ocasionar elevados
costos, lo cual va en contrava de la GBV, ya que este debe ser un proceso de bajo
costo, que beneficie a la organizacin.
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Una verdadera GBV requiere un cambio de mentalidad para quienes toman decisiones en
todos los niveles, es un largo y complejo proceso que usualmente toma dos aos para ser
implementado. Durante el primer ao, el personal es entrenado para que aprenda a usar sus
herramientas, especialmente los inductores de valor. El segundo ao sus conocimientos se
hacen slidos y, cuando existe confianza en que realmente funciona a todos los niveles, se
puede hablar de un esquema de compensacin basado en la generacin de valor.

1.4.

Ventajas y desventajas

Ventajas

Puede maximizar la creacin de un valor.


Aumenta la transparencia de la empresa
Ayuda a las organizaciones a ocuparse de los mercados de capitales globalizados y
desregularizados.
Alinea los interese de la gerencia con los intereses de los accionistas y de los
stakeholders.
Facilita la comunicacin con los inversionistas, los analistas y los stakeholders
Mejora la comunicacin interna referida a la estrategia,
Previene la subvaloracin de la accin.
Fija claramente prioridades para la gerencia,
Facilita una mejora en la toma de decisiones.
Fija eficientemente las metas para alcanzar tal o cual remuneracin.
Facilita el uso de los inventarios para las funciones o las adquisiciones.
Ayuda a manejar mejor la creciente complejidad y los mayores riesgos e
incertidumbres.

Desventajas:

La creacin del valor puede sonar fcil en comparacin a la estrategia de la


empresa, sin embargo puede ser ms o menos igual de demandante.
El valor econmico agregado, la gestin de desempeo y el Balance Score Card
(Cuadro de mando Integrado) son instrumentos de apoyo y procesos muy poderosos
para la gerencia, tiene sus propios costos, por lo tanto no es generalmente
recomendable ir demasiado profundamente con el detalle.
Se deben tomar preocupaciones extremas para medir las cosas correctamente pues
sino los datos resultantes comunicados llevaran a la segura destruccin de Valor.
La gestin basada en valor requiere del soporte explcito y decidido del Presidente
de Directorio y del consejo de direccin.

El asesoramiento administrativo y el entrenamiento adecuado son recomendables y


aun necesarios, pero pueden ser algo costosos.
El modelo perfecto de valuacin an no ha sido inventado. Cualquier mtodo tendr
desventajas

2. Gestin por objetivos (MBO)


El trmino "gestin por objetivos" fue introducido y popularizado en 1954 por Peter
Drucker, quien afirm que, "Se necesitan objetivos en todas las reas donde el rendimiento
y los resultados afectan de forma directa la supervivencia y la prosperidad de la empresa."
Pero la idea de Drucker de MBO no fue aprobado en su totalidad, y MBO no se practicaba
como una forma de gestionar. Ms bien, se tomaron aspectos seleccionados y fueron
aplicados a la evaluacin del desempeo.
Como un enfoque de gestin, se ha desarrollado por muchos tericos de gestin, entre ellos
Douglas McGregor, George Odiorne, y John Humble.
Esencialmente, MBO es un proceso o sistema diseado para gerentes de supervisin en el
que un gerente y sus empleados juntos establecen objetivos especficos a ser alcanzados en
un plazo fijo y para entonces los empleados saben que tienen que hacer para lograrlos y se
vuelven directamente responsables.

2.1.

Concepto principal:

El principal concepto de la gestin por objetivos es asegurarse que todos dentro de la


organizacin entiendan claramente los objetivos de la organizacin, as como tambin
sean conscientes de sus responsabilidades y labores a realizar para lograr esos objetivos.
El sistema MBO consigue que los directivos y empleados capacitados acten para lograr
sus planes, que alcanzan de forma automtica los planes de la organizacin.
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2.2.

Principios:

Conexin en cascada de las metas y objetivos de la organizacin

Objetivos especficos para cada miembro

Toma de decisiones participativa

Periodo de tiempo explicito

La evaluacin de desempeo y provisin de retroalimentacin

2.3.

El proceso de la gestin por objetivos:

1. Definir las metas organizacionales


2. Definir los objetivos de los empleados
3. Monitoreo continuo del desempeo y progreso del empleado
4. Evaluacin del desempeo
5. Retroalimentacin
6. Medicin y evaluacin del rendimiento
2.4.

Ventajas

No importa de qu manera se encuentra la gestin por objetivos enfocada en una


organizacin, es esencialmente un proceso que ayuda.
a. Atencin hacia los resultados
b. Forzar a los miembros de la organizacin a comprometerse a un logro especifico
c. Facilitar su pensamiento en cuanto a necesidades futuras de su organizacin.
Adems, el enfoque de la gestin por objetivos permite al administrador:
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1. Obtener un mayor compromiso y deseo de contribuir de sus empleados por lo que


les permite sentir que los objetivos por los que estn trabajando no slo fueron
entregados si no que ellos mismos los plantearon ya que formaron parte del plan en
conjunto. De esta manera se deja en claro donde encaja cada empleado en la
organizacin.
2. Obtener un mejor control y coordinacin hacia el logro de las metas porqu el
administrador sabe exactamente quin est haciendo qu y cmo las actividades de
todos encajan. As mismo, se tienen empleados que coordinan y tienen un control
propio de sus actividades porque saben que es lo que va a ayudar y que es lo que va
a obstaculizar su objetivo.
3. Obtener una mayor capacidad para ayudar a sus empleados a desarrollarse. Ya que
se encuentra en mejor condicin para ver las fortalezas y debilidades al realizar una
operacin para un objetivo especfico. Al utilizar este enfoque de gestin el
administrador y sus empleados aprenden a pensar en trminos de resultados a
futuro, les ensea a tratar de anticipar el cambio, para definir objetivos claros y
especficos y para obtener las medidas que les dir cundo se han logrado los
objetivos.
2.5.

El mtodo SMART

La Gerencia por Objetivos introdujo el mtodo SMART para comprobar la validez de los
objetivos. Estos objetivos tienen que ser:

Especifico (Specific)

Medible (Measurable)

Factible (Achiavable)

Realista (Realistic)

Especificado en el tiempo (Time-Related)

Los objetivos fijados por tanto son claros, motivadores y existe una vinculacin entre los
objetivos organizacionales y los objetivos de rendimiento de los empleados
La atencin se centra en el futuro y no en el pasado. Se establecen objetivos y normas para
la actuacin en el futuro con revisiones peridicas y retroalimentacin.
3. Gestin de Crisis
Qu es una crisis?
Refirindose al mbito de la empresa, la RAE define crisis como:
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Un momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes

Cambio importante en el desarrollo de un proceso que da lugar a una inestabilidad


En este sentido, podemos decir que una crisis, es una interrupcin en la normalidad, un
evento imprevisto que podra tener un efecto negativo en la organizacin de la empresa, su
produccin, su reputacin o los intereses de los stakeholders, si no se acta decisiva y
oportunamente.

La crisis empresarial

La crisis es una situacin de alerta no deseada para la empresa. Toda crisis requiere una
respuesta urgente por parte de la empresa, ya que puede verse seriamente afectada.
La mejor medida para la crisis es crear y mantener una imagen positiva. Ms de la mitad de
las empresas no disponen de un plan de crisis con los protocolos de actuacin planificados.
No existe un nico tipo de crisis, cada crisis requiere un estudio y una elaboracin de un
plan propio adecuado y adaptado a las circunstancias particulares.
Cuando se desarrolla una crisis se producen las siguientes consecuencias:

Una prdida de confianza en el pblico interno de la organizacin.

Incertidumbre por parte de los clientes de la empresa. Esta incertidumbre se puede


traducir en cancelaciones, aplazamientos, etc.

Los medios de comunicacin inician sus propias investigaciones para el


esclarecimiento de los hechos y la obtencin de informacin extraoficial.

Las vctimas y los afectados se convierten en protagonistas y fuentes de informacin.

3.1.

Causas de una crisis

Evidentemente son innumerables los sucesos negativos que pueden provocar una, pero
todos ellos se pueden sintetizar en tres grandes categoras, a saber:

1. Los ataques a la empresa

Este primer tipo de situaciones de crisis corresponde a las acciones premeditadas y


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cuidadosamente diseadas para perjudicar a la empresa y/o a sus trabajadores, con


inevitables consecuencias colaterales en otros stakeholders y, por ello, en la percepcin
pblica de la empresa.
Los ataques a la empresa pueden venir tanto del interior como del exterior de la misma.
Los ataques no slo estn dirigidos al patrimonio fsico de la compaa y de las personas
que trabajan en ella, sino tambin a los sistemas informticos y de logstica que facilitan los
procesos, a los activos intangibles como la reputacin de las marcas. As, los ataques ms
usuales son los ataques informticos, la difusin de rumores, la contaminacin de
productos, las acciones de violencia en el lugar de trabajo y el terrorismo.

2. Los accidentes

Aunque el personal de la empresa siga los procedimientos de seguridad y que se haga un


constante mantenimiento preventivo, los accidentes ocurren. Es posible que situaciones
perjudiciales peligrosas impliquen tambin a personas que actan de manera correcta,
responsable y cuidadosa. Desde este punto de vista, el segundo tipo de crisis da cuenta de
los accidentes a los que pueden estar expuestas las personas. Suele ocurrir que los
stakeholders atribuyen algn grado de responsabilidad a la administracin de la empresa
por este tipo de crisis. Se pueden identificar cinco grupos en el tipo de crisis por accidente
en la empresa, estos son:

Dao a personas por productos

Error tcnico en general

Error tcnico en un medio de transporte

Denuncias.

La sbita prdida de personal fundamental

3. Dao premeditado por parte del personal

El tercer y ltimo tipo de situaciones de crisis se refiere a la dolosa actuacin de empleados


y altos ejecutivos, pues pueden daar a conciencia la empresa provocando un dao en la
reputacin devastadora.

Se pueden observar tres grupos de situaciones en este tipo de crisis por dao deliberado:

3.2.

El riesgo conocido
El desempeo laboral negligente
La violacin regulatoria o legal deliberada
Gestin de crisis

La gestin de crisis consiste en contar con la capacidad para reconocer y actuar frente a las
seales que anticipan una situacin perjudicial para la empresa. Toda empresa tiene la
obligacin de estar preparados para una crisis. El tiempo es el recurso ms escaso en una
crisis, por lo cual es necesario tener preparado un plan de administracin de crisis para la
empresa.

Todas las empresas son susceptibles de experimentar una crisis. Los directivos cuyas
empresas se enfrentan a una deben actuar con rapidez, para reconocer su origen, contenerla
y eventualmente resolverla con la mnima cantidad de daos. Pero son pocos los directivos
que reciben una formacin especfica en esta rea tan crtica.

3.3.

Fundamentos de la gestin de crisis

Como antes ha sido sealado, la crisis es un elemento inmanente de la existencia y


sociedades humanas, por lo que su aparicin resulta un hecho natural e inevitable. Teniendo
presente el alto costo que su desencadenamiento puede alcanzar, las distintas instituciones
responsables de los diversos niveles deben hacer todo lo posible para evitarlas o mitigar su
incidencia. Para ello deben tenerse en cuenta los siguientes fundamentos:

Previsin: las crisis son previsibles, gracias a la experiencia acumulada y el estudio


de las crisis, que ayudan a encontrar sus pautas de aparicin, tipologas y
caractersticas. La monitorizacin de una serie lo ms extensa posible- de
indicadores y el seguimiento constante de los acontecimientos permiten anticipar la
aparicin de las crisis.

Gestin: las crisis son gestionables; por los departamentos institucionales


responsables de cada una de las facetas de la administracin, que lo son tambin de
la crisis que afecten a dichas mbitos, deben contar con mecanismos y protocolos
para hacerlas frentes.

3.4.

Planeamiento: dentro de la excepcionalidad que supone una crisis, deben


contemplarse la mayor parte de los supuestos, determinar procedimientos de
gestin (protocolos de actuacin) y aplicarse con las modificaciones a que hubiera
lugar en cada caso- cuando surge la crisis.
Responsabilidad integral: la gestin de crisis forma parte integral de la
responsabilidad empresarial. Esta integridad supone que cualquier rea de la
empresa puede desempear su papel en la gestin de crisis, independientemente de
la direccin de la misma.
Excepcionabilidad: hacer frente a una crisis es un momento de gestin
excepcional. Por esta razn pueden tomarse medidas extraordinarias, utilizando los
niveles de activacin de medidas excepcionales con las que la propia empresa se
haya dotado.
Proceso de gestin de crisis

Conforman un conjunto necesariamente coherente y de hecho pueden dividirse en una serie


de procesos encadenados y consecuentes:

Alerta: es la fase con ms margen temporal, lo que permite una planificacin de


parmetros que, mantenidos en constante monitorizacin, muestren la aparicin de
indicios de una posible crisis.

Anlisis: una vez activaba una alerta, deben ser examinados con ms detenimiento
las fuentes de informacin, recabar ms datos que corrobore los indicios y comenzar
a trabajar sobre todos ellos, transformando la informacin en inteligencia; esta no
solo debe valorar la gravedad de la amenaza sino sugerir las principales opciones
estratgicas.

Toma de decisiones: el ciclo de toma de decisiones es complejo, incorporando de


forma consecuentes los anteriores y dndole un sentido definitivo. Una vez obtenida
la informacin, evaluado el contexto en el que se incluye la crisis, sealados los
objetivos que pretenden conseguirse, seleccionados los medios que pueden ser
empleados e identificadas las opciones estratgicas, se alcanza la fase crtica de la
toma de decisin. Aquella estrategia que se encuentre ms adecuada a los principios
y objetivos que se persiguen y alcanzable con los medios disponibles es la
seleccionada. La decisin suele tener carcter irrevocable, tan solo modificable por
el cambio radical y profundo de los componentes de la crisis. La decisin es accin,
pues suponen la movilizacin instantnea de los recursos humanos y materiales y la
puesta en ejecucin de las mltiples actuaciones contenidas en la estrategia.

Ejecucin: es la aplicacin de todo el conjunto de actuaciones previstas en la


estrategia decidida, conducentes a la resolucin de la crisis.
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Retorno: una vez alcanzados los objetivos deseados y resuelta la crisis, se debe
desactivar el dispositivo desplegado. Esta fase debe llevarse a cabo con las
suficientes garantas para impedir la reproduccin de las causas que motivaron la
crisis.

4.- Bibliografa:

El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos Mintzberg, Quinn, Voyer Pearson


1997
Investigacin de operaciones en la ciencia administrativa Eppen, Gould, Schmidt, Moore,
Weatherford Pearson 2000
Gestin internacional de crisis Vega Fernndez, Enrique

http://www.12manage.com/methods_smart_management_by_objectives_es.html
http://www.usfca.edu/fac-staff/weihrichh/docs/newmbo.pdf
http://home.snu.edu/~jsmith/library/body/v20.pdf

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ndice
1. Gestin Basada en Valor
1.1. Elementos
1.2. Importancia
1.3. Evaluacin
1.4. Ventajas y desventajas
2. Gestin por Objetivos
2.1. Concepto principal
2.2. Principios
2.3. El proceso de la gestin por objetivos
2.4. Ventajas
2.5. Mtodo SMART
3. Gestin de crisis
3.1. Causas de una crisis
3.2. Gestin de crisis
3.3. Fundamentos de la gestin de crisis
3.4. Proceso de gestin de crisis
4. Bibliografa

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UNIVERSIDAD
PRIVADA
ANTENOR

Facultad: Ciencias Econmicas

Escuela: Administracin

Tema: VBM, MBO, CM

Docente: Fiorentini Candiotti, Giovanni Fernando

Integrantes:

Burneo Posavac, Miguel


Castillo Arvalo, Fily
Tume Gmez, Franco talo
Vlez Orozco, Jordan

Fecha de entrega: martes, 26 de mayo de 2015