CPC. Ynel Chocano Figueroa.

DOCENTE UNHEVAL 2014

La cadena de valor de Michael Porter

Michael Porter es profesor de la Escuela de Negocios de Harward y es actualmente, y desde
hace aos, la mayor autoridad mundial en estrategia y competencia. Public en 1980
Estrategia competitiva y en 1985 Ventaja competitiva, que se convirtieron rpidamente
en grandes xitos de librera de todo el mundo. Ha estado en Espaa en noviembre de
1999, donde public su ltimo libro Ser competitivo, que es una recopilacin de artculos,
unos antiguos y otros nuevos, escritos por Porter, que representa un excelente
complemento de su obra.
La cadena de valor
Este concepto explicado por Michael Porter en su libro Ventaja competitiva (1985), nos
dice que hay una serie de actividades que se desempean en la empresa y que agregan
valor para el cliente. Todas las actividades que son importantes para el xito de la compaa
constituyen lo que se denomina cadena de valor. Estas actividades de valor son
actividades distintas y estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor.
La identificacin de los eslabones es importante y es un proceso de bsqueda de maneras
en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras.
La cadena de valor
Infraestructura de la empresa
Actividades

Gestin de recursos humanos

de apoyo

Desarrollo de Tecnologa

Aprovisionamiento

a
r
g
e

Actividades

principales
Logstica
interna

Operaciones

Logstica

Marketing

Asistencia

externa

y ventas

tcnica

Entre los beneficios de la cadena de valor est que se determinan ms fcilmente las
mediciones representativas que son importantes para la marcha de la empresa, porque, si
tenemos que medir y controlar los aspectos ms significativos del xito de la empresa, ya
tenemos stos en la cadena de valor.
Por eso, es el tercer proceso que tenemos que cumplir con la cadena de valor, porque
primero habr que comprender en qu forma, los procesos operativos de la compaa
aaden valor para cada cliente. Despus, habr que definir cuales procesos deben
optimizarse para que tenga xito la compaa y, por ltimo, una vez identificada la cadena
de valor, hay que desarrollar las medidas en todas las actividades representativas de la
empresa y a todos sus niveles.
Un ejemplo de cadena de valor nos lo dan Kaplan y Norton en su libro Cuadro de Mando
Integral, diciendo que un modelo genrico abarcara tres procesos principales:
Innovacin
Operaciones
Servicio postventa

CPC. Ynel Chocano Figueroa. DOCENTE UNHEVAL 2014

Ejemplo de cadena de valor de Kaplan y Norton

Proceso de innovacin
Proceso operativo
Proceso de servicio Post-venta

Las
necesidades

Creacin del Construccin

Entrega

Las
necesidades

producto/

de los

de los

del cliente

La identificacin

Oferta de

productos/

productos/ (mantenimiento)

Servicio al cliente

del cliente

han sido

del mercado

servicio

servicios

servicios

estn

identificadas

satisfechas

En su libro CFO-El Director Financiero, (Clemades S. L. 1997), una de las primeras

consultoras del mundo, Price Waterhouse, pone un ejemplo muy bueno de cadena de valor
y posibles mediciones para una compaa de servicios profesionales; y dicen tambin que
una vez identificada la cadena de valor, el siguiente paso consiste en desarrollar una
cascada de medidas por toda la organizacin, lo cual es lgico, pues, si tenemos que medir
aquellos aspectos importantes y significativos del xito de cualquier empresa, stos ya los
tenemos en la correspondiente cadena de valor. Por tanto, sta nos facilita el
establecimiento de las mediciones, al tener ya identificados los aspectos significativos.
Ejemplo de cadena de valor

Cadena

Reclutamiento

Crear las

Vender

Dirigir

Crear y

Estimular

y retencin del

capacidades

proyectos

proyectos

mantener

el

personal

de servicio

relaciones

mercado

de

Aadir

Valor

valor
a nuestros

clientes

Nmero

% de proyectos

% de ventas

Satisfaccin

Negocios

Cuota de

de personas

internacionales

a clientes

de clientes

recurrentes

mercado

% de margen

N de clientes

N de

que devuelven

clientes

la llamada /

que repiten

prioritarios

Mediciones

Rotacin

Parmetros

Rendimiento

del personal

de inversin

de las ventas

no la devuelven

valor a

Satisfaccin

Cobertura

Crecimiento

N de clientes

nuestro

del personal

de las

de ingresos

> 200 m. en

personal

competencias

tres aos

Estrategia tecnolgica y ventaja competitiva

Ventaja de

Aadir

Ser pionero del diseo de

Reducir el coste del producto o de

CPC. Ynel Chocano Figueroa. DOCENTE UNHEVAL 2014

costes

producto de coste ms reducido

las actividades de valor aprendiendo

Ser la primera empresa en

de la experiencia del lder

recorrer la curva de aprendizaje

Evitar los costes de I+D

Crear formas de bajo coste de

mediante la imitacin

llevar a cabo actividades de

valor
Diferenciacin Ser el pionero con un producto

Adaptar el producto o el sistema de

singular que aumente el valor

entrega de modo que responda mejor

para el comprador

a las necesidades del comprador

Innovar en otras actividades

aprendiendo de la experiencia del

para aumentar el valor para el

lder

comprador

Fundamentos de la teora del valor

El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus
necesidades. El valor de cualquier objeto es una funcin de su importancia relativa. El valor
para el cliente aumenta conforme un artculo o servicio satisface sus necesidades, siempre
que el producto est al alcance de su poder adquisitivo.
La produccin de valor se basa en estudio de necesidades de mercado, y enfoca los
recursos de las empresas a la creacin y produccin de bienes y servicios que satisfagan
las necesidades humanas. La meta es la produccin eficiente, la distribucin y utilizacin
de bienes y servicios de alta calidad y de bajo costo que satisfagan dichas necesidades.

En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten, y slo sobreviven los ms
aptos (segn la teora del valor, los que tienen ms valor). los productos deben valuarse de
acuerdo con las y desventajas que cada uno presente frente a otros productos similares
que satisfacen la misma necesidad.
Valor para la administracin de una empresa a travs de la cadena de valor
Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en la medida
en que los procesos de una organizacin hacen llegar al cliente un beneficio a un costo
adecuado. Dicho de otro modo, el administrador divide la compaa en procesos tales
como:
Desarrollo de productos para conquistar clientes
Procesos productivos
Logstica para cumplir con los compromisos de demanda de productos
Servicio al cliente para asegurarse de todo est bien
Mediante dichos procesos, el Gerente satisface las necesidades de sus clientes, genera un
rendimiento mayor al ofrecido por el mercado a los accionistas de la empresa y proporciona
un ambiente para que los empleados se desarrollen profesional y econmicamente.
La cadena de valor es el uso explcito, formal y consciente de la informacin de costos para
el desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible
para la empresa.

Facultad de Ciencias Contables y Financieras

Tecnologa de procesos y productos y estrategias genricas
Polticas tecnolgicas ilustrativas
Liderazgo de costes

Cambio
Desarrollo de productos para
tecnolgico reducir el coste del producto
de
producto
disminuyendo el contenido de

Diferenciacin

Enfoque centrado en los costes

Enfoque centrado en la diferenciacin

Desarrollo de productos para

Desarrollo de productos para

Diseo de productos para

mejorar la calidad del producto,

disear nicamente las

satisfacer las necesidades de un

sus prestaciones, posibilidad de

prestaciones suficientes para

segmento concreto mejor que los

material, promover la facilidad

distribucin o costes de cambio

las necesidades del segmento

competidores considerados en

de fabricacin, simplificar las

de proveedor.

al que se dirige.

sentido amplio.

Desarrollo de procesos que

Desarrollo de procesos para

Desarrollo de procesos para

acepten elevadas tolerancias, que

coordinar la cadena de valor con

coordinar la cadena de valor con

permitan un mayor control de la

las necesidades de un segmento

las necesidades de un segmento a

calidad, una programacin ms

a fin de reducir el coste de

fin de aumentar el valor para el

fiable, una disminucin del tiempo

atender al segmento.

cliente.

exigencias de logstica, etc.

Cambio
Mejora del proceso de la curva
tecnolgico de aprendizaje para reducir el
de proceso empleo de materiales o reducir
la necesidad de mano de obra.
Desarrollo de proceso para

de respuesta a los pedidos, y

mejorar las economas de escala.

otras dimensiones que aumentan

el valor para el comprador.

El administrador debe calcular el valor de la empresa a travs del conocimiento y anlisis estratgico de la estructura de costos. Una vez
obtenido ste, debe compararlo con el valor que el cliente da a sus productos y tratar de compensar fallas y resolver diferencias.
Estructura de la cadena de valor de una empresa.- En la definicin de la cadena de valor se consideran los diferentes procesos/actividades.
Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa, y su efecto en el valor que, a cada uno, asigna el cliente, sin
perder de vista que el valor total de la cadena es de gran inters para el administrador en la toma de decisiones, y para el accionista en cuanto al valor
de su inversin.
Es conveniente que se cuantifiquen los costos de cada proceso y se identifiquen sus generadores de valor, lo cual genera un panorama estratgico
que demanda realizar esfuerzos para agregar valor y controlar los costos.

Clasificacin de los generadores de valor (value driver).- Un generador de valor es un factor de medicin del valor que los clientes dan a
cada actividad estratgica de la empresa. Se trata del generador de valor que constantemente debe ser impulsado a travs de estrategias de la
empresa. Existen dos categoras: Generadores de valor del cliente (Estn encaminados a incrementar lo que un cliente est dispuesto a pagar de ms
por la satisfaccin de sus necesidades. Por ejemplo al comprar hilos seran: El tiempo de respuesta de su cotizacin y el tiempo de diseo para igualar
el color de un hilo), y Generadores de valor del negocio (Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a
su inversin en la empresa, y se puede afirmar que estn en funcin de: inversiones oportunas en activos, crecimiento de los volmenes de ventas,
niveles de precios superiores a la inflacin, alianzas estratgicas, otros).