Como comparar o Seis Sigma, o Lean

e a Teoria das Restries

Por Dave Nave

Dentro da comunidade econmica americana, vrios lderes em melhorias de processos competem por
ateno. Cada um deles defende a adoo desta ou daquela metodologia de aperfeioamento em sua
empresa. Quase todos alegam que se voc adotar ferramentas especficas ou seguir determinado raciocnio,
todos os seus problemas de negcios sero resolvidos.

Aps ouvir vrios lderes defenderem sua metodologia especial, como escolher qual delas ser a melhor para
a sua situao? Qual metodologia encaixa-se na cultura da sua empresa? Muitas metodologias de melhoria
de processos parecem ser excludentes ou pelo menos minimizar a contribuio de outras. Essa montagem
de ferramentas e filosofias cria a iluso de estratgias conflitantes. Neste artigo, discutirei os princpios
bsicos de trs metodologias de melhoria e apresentarei um modelo para ajud-lo a entender os conceitos e
efeitos de cada uma e as semelhanas e diferenas entre elas.
1. Identificar as caractersticas que criam valor.
2. Identificar a seqncia de atividades chamada de fluxo de valor.
3. Fazer com que as atividades fluam.
4. Deixar o cliente "puxar" o produto ou servio ao longo do processo.
5. Melhorar o processo.
Identificando valor - A determinao de quais caractersticas do valor a um produto feita sob os pontos
de vista dos clientes internos e externos. O valor expresso pela forma como um produto especfico atende
s necessidades do cliente, a um certo preo, em um certo perodo. Produtos ou servios especficos so
avaliados pelas caractersticas que lhes adicionam valor. A determinao do valor pode ser sob a perspectiva
do consumidor final ou de um processo subseqente.
Identificando o fluxo de valor - Uma vez que o valor identificado, sero identificadas as atividades que
agregam valor. Essa seqncia de atividades chamada de fluxo de valor. Determina-se, ento, se as
atividades que no agregam valor ao produto ou servio so necessrias. As operaes necessrias so
definidas como sendo um pr-requisito para outras atividades que agregam valor ou como sendo uma parte
essencial do negcio. Um exemplo de um processo que no agrega valor, mas que essencial a folha de
pagamento, pois, afinal de contas, as pessoas precisam ser pagas. Finalmente, o impacto que atividades
essenciais tm no processo reduzido ao mximo possvel. Todas as outras atividades que no agregam
valor so retiradas do processo.
Melhorando o fluxo - Uma vez identificadas as atividades que agregam valor e as essenciais, os esforos de
aperfeioamento so direcionados para fazer as atividades flurem. O fluxo o movimento ininterrupto de um
produto ou servio, atravs do sistema, at o consumidor. Os maiores inibidores do fluxo so as filas, o
processamento de lotes e o transporte. Esses buffers aumentam o tempo gasto entre o incio da fabricao
do produto ou concepo do servio e a sua entrega ou execuo. Eles tambm consomem investimentos
que poderiam ser aplicados em outros setores da empresa e encobrem os efeitos das restries do sistema e
outras atividades desperdiadas.
Permitindo que o cliente puxe - Depois de remover o desperdcio e estabelecer o fluxo, os esforos
concentram-se em permitir que o cliente puxe o produto ou servio a partir do processo. A empresa deve
tornar o processo receptivo a fornecer o produto ou servio quando o cliente precisar - nem antes, nem
depois.

Trabalhando rumo perfeio - Esse esforo a tentativa constante de remover atividades que no
agregam valor, melhorar o fluxo e satisfazer as necessidades de prazo dos clientes. Ao se concentrar em
eliminar o desperdcio e melhorar o fluxo, o Lean tambm gera alguns efeitos secundrios. A qualidade
melhorada. O produto passa menos tempo no processo, reduzindo as chances de sofrer danos ou tornar-se
obsoleto. A simplificao de processos resulta na reduo da variao. Quando a empresa analisa todas as
atividades do fluxo de valor, as restries do sistema so removidas e o desempenho melhorado.
A metodologia Lean tambm tem alguns pressupostos:
1. As pessoas valorizam o efeito visual do fluxo.
2. O desperdcio o maior obstculo ao lucro.
3. Vrias pequenas melhorias em rpida sucesso trazem mais benefcios do que um estudo analtico.
4. Os efeitos da interao do processo sero resolvidos pelo refinamento da corrente de valor.
Esta abordagem a mais apreciada pela parte operacional de uma empresa. O Lean envolve muitas pessoas
no fluxo de valor. A mudana para o pensamento em fluxo causa grandes alteraes na forma como as
pessoas percebem seus papis na empresa e seus relacionamentos com o produto.
Teoria das Restries (TOC - Theory of Constraints)
A teoria das restries concentra-se no aperfeioamento do sistema. Um sistema definido como uma srie
de processos interdependentes, ou seja, um sistema como uma corrente: um grupo de elos
interdependentes trabalhando juntos em direo a um objetivo geral. A restrio como um elo fraco. O
desempenho de toda corrente limitado pela fora do elo mais fraco. Em processos de produo, a teoria
das restries concentra-se no processo que reduz a velocidade do produto no do sistema. A TOC
composta por cinco etapas:
1. Identificao da restrio.
2. Explorao da restrio.
3. Subordinao de outros processos restrio.
4. Elevao da restrio.
5. Repetio do ciclo.
Identificao - A restrio identificada de diversas maneiras. A quantidade de trabalho acumulada em uma
operao do processo um indicador clssico. Outro exemplo encontrado nos locais onde os produtos so
processados em lotes.
Explorao - Uma vez identificada a restrio, o processo aperfeioado ou apoiado para atingir sua
capacidade mxima sem a realizao de grandes e caras atualizaes ou alteraes. Em outras palavras,
tira-se proveito da restrio.
Subordinao - Quando o processo de restrio est trabalhando em sua capacidade mxima, as
velocidades de outros processos subordinados so adaptadas velocidade ou capacidade da restrio.
Alguns processos sacrificaro sua produtividade individual em benefcio de todo o sistema. Os processos
subordinados geralmente localizam-se antes da restrio no fluxo de valor. Os processos aps a restrio
no so de grande preocupao - eles provavelmente esto produzindo abaixo de sua capacidade porque
tm que esperar pelo processo restritivo.
Elevao - Se o resultado do sistema como um todo no for satisfatrio, um maior aperfeioamento faz-se
necessrio. A empresa agora pode estar frente a grandes mudanas na restrio. As alteraes podem
envolver mudana tecnolgica, reorganizao ou outros grandes investimentos de tempo ou dinheiro.
Chamamos isso de elevar a restrio ou tomar qualquer ao necessria para elimin-la.
Repetio - Assim que a primeira restrio for quebrada, uma outra parte do sistema ou da corrente de
processos torna-se a nova restrio. chegada ento a hora de repetir o ciclo de aperfeioamento. O
desempenho de todo o sistema reavaliado por meio da busca do novo processo restritivo, da sua
explorao, subordinao e melhoria.

Por se concentrar nas restries, esta metodologia produz efeitos positivos no tempo de fluxo do produto ao
longo do sistema. A reduo do desperdcio na restrio aumenta o ndice de sada e melhora o tempo de
ciclo. Quando a restrio melhorada, o mesmo acontece com a qualidade, j que h reduo na variao. O
foco na restrio no requer um profundo conhecimento em anlise de dados ou que um grande nmero de
pessoas entendam os elementos do sistema. necessrio que apenas algumas pessoas com poder de
deciso entendam o programa. O esforo pode ser localizado, com o mnimo de envolvimento da fora de
trabalho.
A teoria das restries supera uma crtica maioria dos programas de melhoria de processos: a de que
muitos deles utilizam uma abordagem de massa para conseguir o resultado desejado. Com a abordagem de
massa, as empresas esperam que o resultado do sistema como um todo seja melhorado, por meio do
refinamento e do aperfeioamento de cada processo individual e independente, at a sua capacidade
mxima. A metodologia da TOC opera de acordo com vrios pressupostos:
Como no caso do Lean, a empresa valoriza a velocidade com que um produto ou servio passa pelo
sistema. Velocidade e quantidade so os principais fatores do sucesso.
Os processos atuais so essenciais para se conseguir o resultado desejado.
O delineamento do produto ou servio estvel.
Os trabalhadores que agregam valor no precisam ter um conhecimento profundo da metodologia. Sugestes
feitas pela fora de trabalho no so consideradas vitais para a implementao bem-sucedida da teoria das
restries. Essa abordagem apreciada por empresas com estruturao hierrquica e conhecimento
centralizado.
Comparando os trs mtodos
H algumas semelhanas e crticas a todos os modelos de melhorias. Alm disso, todas as teorias e
metodologias tm alguns pressupostos iguais. As metodologias de melhoria abordam a configurao do
produto ou servio em seu "estado atual" para melhorar os processos ou sistemas. Elas pressupem o
seguinte:
O projeto do produto ou do servio essencialmente correto.
O projeto do produto ou servio o mais econmico.
As necessidades do cliente so atendidas por esse projeto.
A configurao atual do produto preenche os requisitos funcionais do mercado e do cliente.
A estrutura administrativa apia e fomenta a mudana.
Esses pressupostos podem no ser vlidos e precisam ser explorados. Aps um amplo refinamento dos
processos ou sistemas existentes, muitas metodologias de aperfeioamento comeam a olhar para o projeto
de um produto ou servio. Entretanto, cada uma delas observa o projeto atravs de suas teorias e
ferramentas.
O QFD e a Anlise de Valor so duas tcnicas utilizadas para ajudar a vincular o projeto do produto s
necessidades do cliente. Ambas unem as reas de marketing, finanas, operaes e projeto, bem como os
clientes e os fornecedores, a fim de explorar sistematicamente como o produto desempenha a funo
requerida pelo cliente. Uma parte interessante dessa investigao que o custo pode ser associado
funo. Quando o departamento de marketing e os consumidores sabem o custo de certas caractersticas,
eles fazem escolhas embasadas sobre a configurao do produto ou servio.
H alguns grandes obstculos s metodologias de melhoria:
Elas tratam a teoria de gerenciamento como um assunto secundrio ou tercirio.
Elas no abordam as polticas da empresa, sejam elas formais ou informais.
Elas no abordam a forma como os gerentes so avaliados e premiados pelas melhorias no
processo.
Elas no abordam a teoria geral de gerenciamento utilizada pela empresa.
Elas no abordam os valores da empresa.

Em qualquer empresa, muitas atividades so guiadas por polticas cujos propsitos encontram-se perdidos no
tempo. Todos os programas de mudana desafiam a forma de trabalho da empresa, o que torna necessrio o
questionamento sobre os propsitos de uma poltica especfica e sua validade. Uma tcnica para avaliar a
filosofia de gerenciamento de uma empresa procurar pelos pressupostos bsicos que do sustentao a
cada poltica. Desafiar tais pressupostos um ponto de partida para se determinar se a poltica atual est
dando sustentao a algo que tenha valor.
As teorias administrativas de W. Edwards Deming ajudam as empresas a desafiar prticas e pressupostos
administrativos correntes - no por sugerir mais melhorias mas por mostrar uma nova forma de gesto.
Atravs dessa linha de estudo, os lderes passam a entender melhor como podem influenciar o bem-estar
social e econmico de sua empresa.
Por trs de uma teoria administrativa encontra-se um sistema de valores empresariais. O propsito da
empresa unicamente o de enriquecer os acionistas? Ou a empresa existe para o benefcio da sociedade?
No caia na armadilha de acreditar que o nico propsito de uma empresa ganhar dinheiro. O dinheiro, ou
lucro, o resultado de uma boa administrao, voltada ao atendimento das necessidades sociais.
As questes levantadas pelas teorias administrativas e a tica empresarial vo alm do escopo deste artigo,
mas foram mencionadas para demonstrar que outras reas tambm precisam ser levadas em considerao
quando os programas de melhoria de sistemas ou processos so avaliados. Os Champions de cada um
desses mtodos dizem poder superar esses empecilhos porque a implementao de sua metodologia
permitir o surgimento de uma melhor filosofia de gerenciamento e de uma melhor estratgia de negcios.

Como escolher
Para um melhor discernimento entre os aparentes conflitos dos diversos programas de aperfeioamento,
utilize um modelo que identifique uma hierarquia nas relaes de causa e efeito. Em primeiro lugar,
identifique a teoria principal. Qual a nfase central do programa? Essa questo normalmente respondida
por algumas palavras: para o Seis Sigma a reduo de variao, para o Lean a reduo do desperdcio e
para a TOC a reduo das restries. Ento identifique a relao entre a teoria e o foco principal das
ferramentas e da metodologia. Essa relao indica como a teoria principal manifesta-se em resultados
tangveis - aquilo que eu chamo de efeito principal.
Para o Seis Sigma: "Se nos concentrarmos em reduzir a variao, ento teremos resultados de
processo mais uniformes".
Para o Lean: "Se nos concentrarmos em remover o desperdcio, ento a durao do fluxo ser mais
curta".
Para a TOC: "Se nos concentrarmos nas restries, ento melhoraremos o volume de produo".
O prximo passo identificar quais os efeitos secundrios de cada programa. Eles podem ser descritos em
sentenas que resumem a teoria e o efeito principal e os resultados.
Para o Seis Sigma, o foco na reduo da variao e na uniformidade do processo leva a menos
desperdcio, menos variao e menos estoque.
Para o Lean, o foco no desperdcio e na durao do fluxo leva a menos variao, menos estoque e
resultados uniformes.
Para a TOC, o foco nas restries e no aumento da produo leva a menos estoque e a um diferente
sistema de contabilidade.
Cada metodologia de aperfeioamento parece direcionada a ferramentas e conceitos comuns. No entanto,
cada uma delas comea o trabalho sob uma perspectiva diferente. Quando elas atingem a etapa dos efeitos
secundrios, os resultados das metodologias comeam a ficar parecidos. Muitos dos efeitos secundrios de
uma metodologia so parecidos com o efeito principal ou o foco de outra.
Observando os efeitos primrios, secundrios e tercirios de cada metodologia, voc pode chegar
concluso de que cada mtodo esfora-se para conseguir resultados similares. Mesmo ao longo do processo,
cada metodologia incorpora os efeitos principais dos outros programas. Podemos ento afirmar que o

resultado final ser o mesmo no importa qual caminho tomemos? Como um administrador, como voc faz
para selecionar um programa de melhoria que supere suas dificuldades?
A escolha de uma metodologia de aperfeioamento de processos deve ligar-se cultura de sua empresa. Se
os programas conhecidos parecem dar o mesmo resultado, o principal critrio a ser usado para a escolha a
velocidade com a qual o mtodo ser aceito na empresa:
Se sua empresa valoriza estudos analticos e as relaes entre os dados, grficos e anlises, o Seis
Sigma o programa perfeito para vocs comearem.
Se sua empresa valoriza as alteraes visuais e o momento presente, a adoo do Lean o caminho
a ser seguido.
Se sua empresa valoriza uma abordagem de sistemas na qual a participao total no desejada e
valoriza tambm a separao entre os trabalhadores e os administradores, ento a teoria das
restries a melhor metodologia a ser utilizada.
Mais e mais empresas esto tentando determinar que mtodo de melhoria funcionar e se adaptar melhor
sua cultura. Quando voc estiver lidando com as afirmaes aparentemente conflitantes do desempenho de
cada programa, meu conselho concentrar-se nos efeitos principais e secundrios de suas filosofias.
Uma vez que os valores de um programa de aperfeioamento especfico forem identificados, a comparao
entre estes e os valores da empresa pode tornar sua escolha mais fcil, se no bvia. Nunca pare de
aprender. Cada metodologia de aperfeioamento contribui com conceitos, idias e tcnicas valiosas para sua
organizao. Seu desafio usar as foras que cada metodologia possui para ajudar na melhoria de sua
empresa.
Bibliografia
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Dave Nave presta consultoria Boeing Commercial Airplanes para a Comforce Technical Services, mestre
em Sistemas de Gesto pelo Deming Scholars Program da Universidade Fordham em Nova York e membro
da ASQ. Fonte: Quality Progres