Kaizen: Uma importante ferramenta do Lean Seis Sigma

Cristina Werkema

O que Kaizen?
O Kaizen termo japons que significa melhoramento contnuo uma metodologia para o
alcance de melhorias rpidas, que consiste no emprego organizado do senso comum e da criatividade
para aprimorar um processo individual ou um fluxo de valor completo. O Kaizen geralmente usado
para resolver problemas de escopo restrito identificados aps o Mapeamento do Fluxo de Valor e
conduzido por uma equipe formada por pessoas com diferentes funes na empresa.
As principais diretrizes para a conduo do Kaizen, segundo Michael L. George, David Rowlands,
Mark Price e John Maxey1, so apresentadas a seguir.

A equipe deve trabalhar em regime de dedicao total (tempo integral) durante o evento
Kaizen tambm denominado workshop Kaizen , cuja durao de 3 a 5 dias. Para que isso
seja vivel, necessrio que o sponsor do projeto, o lder do Kaizen e os participantes da
equipe tomem providncias prvias para que o trabalho de rotina seja realizado de outra forma
durante esse perodo (situao similar poca de frias de cada participante).

O escopo do projeto deve ser definido anteriormente e de forma precisa, pois a equipe no
dispe de tempo para readequao dos objetivos e limites para o trabalho.

Os dados bsicos relacionados ao projeto devem ser previamente coletados (por um Black
Belt, Green Belt ou outro especialista).

A implementao deve ser imediata, isto , a maior parte das aes definidas deve ser colocada
em prtica durante a semana do evento Kaizen e aquilo que no for possvel executar durante
o evento deve ser finalizado em um prazo mximo de 20 dias. Para que essa diretriz possa ser
cumprida aceitvel um nvel de confiana de 70% na tomada de decises, bem como solues
que so mais ou menos ok, isto , no foram refinadas.

Durante o evento Kaizen, os gestores devem disponibilizar o acesso s reas de suporte da
empresa manuteno, tecnologia da informao, recursos humanos, marketing, etc. , caso
seja necessrio.

Como o Kaizen deve ser conduzido?

O Kaizen conduzido de acordo com as fases mostradas na figura 1, as quais seguem a estrutura
do mtodo DMAIC2, conforme apresentado na figura 2.

Quando usar o Kaizen?

Segundo Michael L. George, David Rowlands, Mark Price e John Maxey3, o Kaizen pode ser utilizado
quando:

Fontes de desperdcio bvias foram identificadas.

O escopo de um problema est claramente definido e compreendido.

O risco de implementao mnimo.

Os resultados so necessrios imediatamente.

desejvel aumentar a velocidade e adquirir credibilidade nas fases iniciais de um projeto de
melhoria.

Alertas quanto ao uso do Kaizen

Os pontos abaixo devem ser objetos de ateno da empresa:

O lder do Kaizen dever visitar a rea do projeto na semana anterior ao evento.

Qualquer ferramenta pode ser utilizada pela equipe durante um evento Kaizen, desde
que seja vivel para o tempo disponvel.

As fases de preparao e follow-up do evento Kaizen so to (ou mais) importantes quanto
o evento em si e no devem ser negligenciadas pelos gestores.

importante a realizao de uma reunio de reviso no meio da semana do evento
Kaizen. Essa reunio tem o objetivo de apresentar aos gestores as aes propostas para
implementao e obter aprovao para prosseguimento.

Na apresentao final devem ser relatados os resultados das aes de melhoria

implementadas, juntamente com uma avaliao quanto ao alcance da meta. Tambm deve
ser foco da apresentao o plano para garantia da manuteno dos resultados e para
realizao do follow-up do evento Kaizen.

possvel usar o Kaizen para a aplicao de outras ferramentas lean especficas por
exemplo, aplicar a Reduo de Setup em quatro mquinas ou aplicar o 5S em uma clula
de trabalho.

necessria ateno quanto aos pontos fortes e riscos do Kaizen, conforme apresentado
na figura 3

Comentrios e referncias
1. George, Michael L.; Rowlands, David; Price, Mark; Maxey, Jonh. The Lean Six Sigma Pocket Tollbook:
A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed and Complexity
(New York: The McGraw-Hill Companies, 2005), p.20.
2. O mtodo DMAIC e as ferramentas Seis Sigma so apresentados no volume1da srie Seis
Sigma [Werkema, Cristina. Criando a Culura Seis Sigma (Nova Lima: Werkema Editora, 2004)].
3. George, Michael L.; Rowlands, David; Price, Mark; Maxey, Jonh. The Lean Six Sigma Pocket Toolbook:
A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed and Complexity
(New York: The McGraw-Hill Companies, 2005), p.21.
4. Liker, Jeffrey K.; Meier, David. The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyotas
4Ps. (New York: The McGraw-Hill Companies, 2006), p.397.
Cristina Werkema diretora do Grupo Werkema e autora das obras Criando a Cultura
Seis Sigma, Design for Six Sigma: Ferramentas Bsicas Usadas nas Etapas D e M do
DMADV, Lean Seis Sigma: Introduo s Ferramentas Lean Manufacturing e Avaliao
de Sistemas de Medio (publicaes da Srie Seis Sigma), alm de oito livros sobre
estatstica aplicada gesto empresarial, rea na qual atua h mais de quinze anos.
(31) 3241-3090; cristina@werkemaconsultores.com.br.