Вы находитесь на странице: 1из 282

Um cenrio complexo e competitivo, marcado por um

mercado globalizado, consumidores cada vez mais exigentes


e mudanas tecnolgicas. Nesse ambiente, em que as organizaes lutam por espao em busca da sobrevivncia, os
talentos so arduamente disputados.
A gesto um processo que envolve aes como planejar,
organizar, coordenar e controlar as atividades de uma
unidade organizacional. Gerir implica em atuar com as
pessoas para atingir os objetivos da empresa e tambm de
seus membros.

ISBN 978-85-8212-546-5

9 788582 125465

ERIKA GISELE LOTZ & LORENA CARMEN GRAMMS

Ao considerarmos a indissocivel relao entre pessoas


e resultados, percebemos a importncia da gesto de
talentos para que as organizaes mantenham
a competitividade e a inovao em suas atividades.

ERIKA GISELE LOTZ & LORENA CARMEN GRAMMS

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

O selo DIALGICA da Editora InterSaberes faz referncia s


publicaes que privilegiam uma linguagem na qual o autor
dialoga com o leitor por meio de recursos textuais e visuais, oque
torna o contedo muito mais dinmico. So livros que criam um
ambiente de interao com o leitor seu universo cultural, social
e de elaborao de conhecimentos, possibilitando um real
processo de interlocuo para que a comunicao se efetive.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Erika Gisele Lotz


Lorena Carmen Gramms


Conselho editorial



Editor-chefe
Editor-assistente

Editor de arte

Reviso de texto
C
apa/Ilustraes da capa

Projeto grfico
D iagramao/Infografia
Iconografia
Copidesque

Dr. Ivo Jos Both (presidente)


Dr. Elena Godoy
Dr. Nelson Lus Dias
Dr. Ulf Gregor Baranow
Lindsay Azambuja
Ariadne Nunes Wenger
Raphael Bernadelli
Gabriel Plcido Teixeira da Silva
Eduardo Inoue
Fernando Zanoni Szytko
Slvio Gabriel Spannenberg
Sandra Sebastio
Sandra Regina Klippel
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Lotz, Erika Gisele
Gesto de talentos [livro eletrnico] / Erika Gisele Lotz,
Lorena Carmen Gramms. Curitiba: InterSaberes, 2012.
2 Mb ; PDF.
Bibliografia.
ISBN 978-85-8212-546-5
1. Administrao de pessoal 2. Aptido 3. Capital
humano 4. Eficincia organizacional 5. Mo de obra
Planejamento 6. Talentos I. Gramms, Lorena Carmen
II.Ttulo.
12-10027 CDD-658.3
ndice para catlogo sistemtico:
1. Gesto de pessoas e talentos: Administrao
deempresas 658.3
Foi feito o depsito legal.
1 edio, 2012.
Informamos que de inteira responsabilidade das autoras
a emisso de conceitos.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida
por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da
Editora InterSaberes.
A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei
n9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Av. Vicente Machado, 317 . 14 andar


Centro . Cep 80420 - 010 . Curitiba . PR . Brasil
Fone: (41) 2103 -7306
www.editoraintersaberes.com.br
editora@editoraintersaberes.com.br

Sumrio
7 Dedicatria

13 Como aproveitar ao mximo este livro

1
16

Relaes humanas

17 1.1 Relacionamento e relaes humanas


19 1.2 A percepo
19 1.3 O processo perceptivo
29 1.4. As emoes
34 1.5 As inteligncias e a gesto de talentos

2
64

Relaes interpessoais

65 2.1 As relaes humanas e a comunicao


72 2.2 O comportamento conflituoso
74 2.3 O custo da organizao ineficaz
75 2.4 Fatores envolvidos na incompatibilidade de comportamentos
76 2.5 Conceito de conflito
82 2.6 O processo dos conflitos
88 2.7 Situaes de conflito e formas deenfrent-las
92 2.8 Tcnicas de estmulos de conflitos
93 2.9 Os paradigmas da interao humana e a gesto de conflitos
95 2.10 Criatividade e gesto de conflitos

3
106

O planejamento de talentos

108 3.1 A cultura organizacional eoplanejamento de talentos


117 3.2 Como planejar a organizao para atrair talentos
124 3.3 Planejamento estratgico de gesto depessoas e talentos

4
140

Organizao de talentos

141 4.1 As competncias profissionais

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

9 Apresentao

144 4.2 Modelos de competncias


147 4.3 Conceito de talento
155 4.4 Identificao de talentos

5
166

Direo de talentos

169 5.2 Desenvolvimento de talentos eaprendizagem organizacional


174 5.3 Conhecimentos importantes sobre aaprendizagem para

gerenciar talentos
183 5.4 Metacognio: como a pessoa aprende
185 5.5 Estilos de aprendizagem
186 5.6 Formas de aprender
188 5.7 Teoria do reforo
191 5.8 Treinamento e desenvolvimento
192 5.9 Desenvolvimento abordagemconceitual
194 5.10 Treinamento abordagem conceitual
219 5.11Concluso

6
226

Controle de talentos

228 6.1 A aprendizagem e a avaliao dedesempenho humano nas

organizaes
231 6.2 Avaliao de desempenho
239 6.3 Indicadores de desempenho
247 6.4 Reteno de talentos
259 Para concluir
261 Referncias
271 Respostas
277 Sobre as autoras

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

168 5.1 Por que investir no desenvolvimento detalentos?

Dedicatria

Erika Gisele Lotz


Para os meus amores, fontes da minha inspirao:
Ervin Hanke Junior, Luiza Gramms Hanke e Ervin
Hanke Neto.
Lorena Carmen Gramms

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Com todo o meu carinho, para Paulo Lotz Filho,


Jacira Zorzan Lotz, Kelly Eloa Lotz, Eduardo
Schwarz Doria e Lineu Bley.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Apresentao
O homem que consegue o resultado mais satisfatrio no sempre o
homem com a mente brilhante nica, mas o homem que consegue coordenar melhor os crebros e talentos de seus companheiros.

Atualmente, as organizaes tm enfrentado um contexto complexo e


turbulento, que compreende a constante corrida pela competitividade
em um mercado globalizado, consumidores cada vez mais exigentes e
conhecedores de seus direitos, mudanas tecnolgicas, demandas por
produtos e processos com a chancela da sustentabilidade. Esse cenrio
criou um ambiente que mais se parece com uma arena, onde os talentos
so arduamente disputados. Esse um argumento motivador para que
voc mergulhe conosco nesta obra de Gesto de talentos.
A gesto um processo que envolve aes como planejar, organizar,
liderar, coordenar e controlar as atividades de uma unidade organizacional, diagnosticando suas deficincias e seus aspectos positivos, estabelecendo metas e programas, tanto para sanar deficincias quanto para
expandir e desenvolver seus aspectos positivos, pois sabemos que gerir
implica em atuar com as pessoas e por meio delas para realizar objetivos
tanto organizacionais quanto de seus membros. Assim, quando constatamos a indissocivel relao entre pessoas e resultados, percebemos a
importncia que a gesto de talentos assume no exerccio da busca pela
competitividade e pela inovao.
Nesse contexto, podemos observar um imperativo no carter da gesto
contempornea: as mudanas na forma de gerenciar pessoas, que so
impulsionadas por trs fatos claramente observveis:
1. Alterao no perfil das pessoas exigido pela empresa

Amigrao do paradigma do comando-controle (inspirado


em modelos tayloristas e fordistas), que indicava um perfil de
colaborador obediente e disciplinado, para um novo paradigma
que prioriza o empreendedor, que cria valor para sua organizao.
Esse novo paradigma tem impacto, sobretudo, na cultura da
organizao, que deve ser construda e alimentada no sentido
do conhecimento e do desenvolvimento das pessoas, do

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

W. Alton Jones (Quem disse, 2012)

apoio aprendizagem e do investimento na autonomia para a


potencializao dos resultados organizacionais.
2. Deslocamento do foco da gesto de pessoas, do controle para
o desenvolvimento Com a mudana do perfil de colaborador
exigido pela organizao, o foco no controle dar espao ao foco
no desenvolvimento mtuo. Isso significa que, de um lado, a
empresa, ao evoluir, contribui com o desenvolvimento das pessoas
e, de outro, as pessoas, ao se desenvolverem, ajudam na evoluo
da empresa;
3. Maior relevncia das pessoas no sucesso do negcio ou da
empresa As pessoas so depositrias do capital intelectual da
organizao e, por meio da utilizao de sua inteligncia, intuio,
conhecimento e potencial criativo, podem produzir oportunidades
nicas para a instituio.
As mudanas apontadas e tantas outras no elencadas aqui contribuem para que os gestores vejam as estratgias para a gesto dos talentos
de uma organizao de forma mais acurada. No entanto, podemos nos
perguntar:
O que um talento? Talento uma aptido especial, quando se tem
a habilidade de aliar arte e tcnica, potencializando resultados.
Os indivduos podem desenvolver habilidades e conhecimentos por
meio das experincias e dos aprendizados formal e informal que, para
a empresa, resultam na construo do capital intelectual.
Dessa forma, notamos a importante relao existente entre as habilidades individuais e grupais e a criatividade, o foco na soluo dos problemas e a identificao de oportunidades, tanto de melhorias dentro
da organizao quanto em relao aos stakeholders 1. Assim, percebemos
que o capital humano da organizao a base para a formao do capital intelectual.

Stakeholder: palavra de lngua inglesa que representa todas as pessoas fsicas e jurdicas
que so, direta ou indiretamente, afetadas pelas atividades da organizao e que tambm
exercem alguma influncia sobre ela. Os stakeholders podem ser internos, ou seja, aqueles
que atuam dentro da organizao, como scios diretores e colaboradores, ou externos,
como governo, mdia, sindicatos, clientes, concorrentes, fornecedores, instituies financeiras e grupos de interesses especiais (Lacombe, 2004, p. 291).

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

10

Esta obra procura sensibilizar o gestor de que, na gesto de talentos,


alm das ferramentas utilizadas para planejar, organizar, desenvolver,
treinar, estimular, controlar, alm de tantas outras aes que uma organizao pode empreender, necessrio estar atento ao fato de que existe
um ser, um indivduo, envolvido no processo. Esse indivduo, alm de
trazer consigo suas experincias e saberes para a empresa, traz tambm
sua forma de relacionar-se com o outro e com o grupo.
A arte de relacionar-se abrange a aptido em lidar com as prprias
emoes e com as emoes de outras pessoas. essa aptido que refora
a popularidade, a liderana e a eficincia interpessoal. Por outro lado,
os conflitos interpessoais so causados pelas diferenas dos mapas de
realidade, as suposies bsicas crenas e valores sobre o mundo que
se agrupam para criar modelos diferentes da realidade. Quando esses
modelos ou mapas no contm mecanismos para reagir criativamente s
turbulncias que ocorrem com os outros mapas, a energia liberada na
forma de discrdias, disputas, lutas ou outras formas de conflito.
exatamente por essa razo que desenvolver talentos consiste em
compreender como acontece a construo dessas estruturas de realidades
individuais. Isso possibilita gerenciar conflitos interpessoais, transformando-os em conflitos funcionais, nos quais a cultura de conflito possa
estar associada ao crescimento do grupo e no a mgoas ou resistncias,
nem serem levadas para o lado pessoal. A gesto dos conflitos interpessoais um processo que mobiliza conjuntamente recursos cognitivos e
afetivos, facilitando a compreenso de como esses aspectos interagem
na regulao da conduta. Os conflitos so situaes de interao social
de confronto, de desacordo e de frustrao que, no raro, desencadeiam
afeto negativo. Por isso, as situaes conflituosas podem ser gerenciadas
de maneira violenta ou pacfica, dependendo dos recursos cognitivos e
afetivos e dos contextos sociais em que ocorrem.
Investir no desenvolvimento de talentos significa adotar um novo
paradigma, com base em um modelo de conflito que percebido como
um estado de tenso que produz a mobilizao para ocasionar mudanas e obter melhores resultados. Devemos observar que uma ao para
desenvolver talentos tem impacto direto na cultura organizacional, ou
seja, no conjunto de crenas e valores daquele ncleo ou da organizao,
que percebido pelo comportamento dos colaboradores no trabalho.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

11

Quando os valores dos colaboradores encontram-se em convergncia


com os valores da organizao qual prestam servios, invariavelmente
o nvel de satisfao no trabalho aumentar. Por outro lado, esse nvel
diminuir na medida em que os valores pessoais e organizacionais forem
incompatveis. Nesse sentido, para produzir mudanas significativas no
ambiente de trabalho, imperativo agir tambm no contexto maior da
cultura organizacional: desapegar-se de padres e crenas antigos para
adotar novos pressupostos e produzir resultados diferentes, por meio de
uma postura que identifica no conflito uma grande oportunidade de
aprendizado e melhorias significativas no resultado do trabalho.
Caro leitor, neste livro voc encontrar dois momentos bem distintos: O primeiro versa sobre o indivduo, a construo de seu mapa de
realidade e como esse mapa afeta suas decises. Conhecer tambm
o papel e a funo das emoes, aprender sobre os diversos tipos de
inteligncia e a relevncia da inteligncia emocional, ao mesmo tempo
em que obter orientaes para identificar e desenvolver todos esses
aspectos. No segundo momento, ainda na abordagem das relaes humanas, trabalharemos os aspectos que esto envolvidos nos conflitos e as
maneiras pelas quais o gestor de talentos pode conduzir a sua equipe
para uma viso de conflitos e aprendizagem e tambm de conflitos e
desenvolvimento. Tendo lanada essa base sobre as relaes humanas,
passaremos a tratar dos aspectos tcnicos do processo de gesto de talentos. Dentro desses aspectos, configuram-se as estratgias de captao e
de manuteno de talentos.
Boa leitura!

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

12

13

Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu aprendizado,
facilitar a compreenso dos contedos e tornar a leitura mais dinmica.
So ferramentas projetadas de acordo com a natureza dos temas que
vamos examinar. Veja a seguir como esses recursos se encontram distribudos no decorrer desta obra.

Controle de talentos

Contedos do captulo:

Aprendizagem e a avaliao de desempenho humano nas


organizaes;
Avaliao de desempenho;
Funo, objetivos e mtodos de avaliao de desempenho;
Indicadores de desempenho;
Balanced scorecard (BSC).
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ);
Reteno de talentos.

Aps o estudo deste captulo voc ser capaz de:

entender a relao entre a aprendizagem e o desempenho;


compreender o que e como surgiu a avaliao de desempenho;
reconhecer as finalidades da avaliao de desempenho dos
funcionrios realizadas pelas organizaes;
reconhecer os principais modelos de avaliao de desempenho;
reconhecer indicadores utilizados para medir o desempenho;
entender o que e para que servem as prticas de reteno de
talentos;
reconhecer as principais ferramentas de reteno de talentos
utilizadas pelas empresas.

Gesto de talentos

8. Violao das regras sociais a emoo que sentimos quando o

indivduo ou outra pessoa infringe uma regra social importante.


9. Assumir voluntariamente a aparncia da emoo Determinados
estados fsicos e fisiolgicos podem ativar a emoo.
Essas informaes sobre os disparadores das emoes podem contribuir sobremaneira para a compreenso das reaes das pessoas frente
aos eventos, tanto dentro quanto fora do ambiente de trabalho.

Para refletir
Lenda cherokee: O conflito entre dois lobos O autodomnio
Contam as sucessivas geraes da Nao de nativos Cherokee, dos Estados Unidos,
que um velho sbio da tribo costumava contar histrias para preparar os jovens para
a vida. Suas histrias eram muito apreciadas por todos e para ouvi-las, as pessoas,
principalmente crianas, formavam uma roda em torno do ancio.
Certa ocasio, ele lhes disse que iria contar a mais terrvel luta que j presenciara:
a luta entre dois lobos. Aps despertar a curiosidade das crianas, disse-lhes que
esta luta era travada dentro dele: Dentro de mim, dois lobos travam uma luta mortal. E continuou, Ela inimaginvel, no se compara a nada que vocs j tenham
visto entre os guerreiros ou nas caadas. Os lobos so implacveis.
De um lado est o lobo cujas armas so o medo, a clera, a inveja, a tristeza, o
remorso, a arrogncia, a autopiedade, a culpa, o ressentimento, a inferioridade e a
mentira. Ele poderoso. O outro lobo est armado com a paz, a esperana, o amor,
a alegria, a delicadeza, a benevolncia, a amizade, a empatia, a generosidade, a
verdade, a compaixo e a f. Tambm poderoso.
Aps essa narrao, todos ficaram pensativos, surpresos. E o velho sbio arrematou: A mesma luta est sendo travada dentro de vocs e de todas as outras
pessoas da aldeia e de outras aldeias
Fez-se um silncio, um longo silncio at que uma das crianas perguntou:
Qual dos lobos vencer?
Foi, ento, que com voz solene e pausada o ancio sentenciou: Aquele que
vocs alimentarem.
Fonte: Elaborado com base em Sabedoria Universal, 2011.

32

Contedos do captulo
Logo na abertura do captulo, voc fica conhecendo os contedos que nele sero abordados.
Aps o estudo deste captulo, voc ser
capaz de:
Voc tambm informado a respeito das competncias que ir desenvolver e dos conhecimentos que ir adquirir com o estudo do
captulo.

Para refletir
Aqui voc encontra trechos de textos que
levam reflexo sobre o assunto abordado
no captulo.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Como aproveitar ao mximo


este livro

14

O planejamentO de talentOs

Fornecidas as bases e os insights5 para o planejamento da gesto estratgica de pessoas, cabe a cada organizao escolher o conjunto de polticas
e prticas, considerando sua estratgia organizacional, sua estrutura, seu
porte, o mercado em que est inserida e outros requisitos internos, como
capacidade e disponibilidade de recursos. Com base no planejamento
realizado, a organizao, a direo e o controle da gesto dos talentos
da organizao sero estabelecidos.
No prximo captulo, detalharemos as questes inerentes funo
de organizao de talentos, com base na definio das competncias
profissionais, na definio do que talento no mbito de nossa obra ,
bem como dos mecanismos para identificar talentos.

Estudos de caso
Esta seo traz ao seu conhecimento situaes
que vo aproximar os contedos estudados de
sua prtica profissional.

Estudo de caso 1
Valores que passam de pai para filho
Ao longo dos seus 55 anos, a empresa formou geraes de profissionais. No entanto,
quem quer entrar para esse seleto time tem de cultivar os mesmos valores da organizao. Na Caterpillar, fabricante de mquinas industriais e agrcolas, localizada
em Piracicaba, no interior de So Paulo, no difcil encontrar quem foi levado a
trabalhar na empresa pelas mos do pai e se orgulhe por ver o filho dar, l dentro,
os primeiros passos na carreira profissional. E no por falta de oportunidades,
setores. Trata-se de um caminho natural, percorrido por quem quer garantir para
aqueles de quem gosta as mesmas oportunidades que teve. Aqui, a gente fala
que nosso sangue amarelo, diz um funcionrio, ao referir-se cor das mquinas
produzidas pela empresa. Ao contrrio de muitas outras organizaes, a Caterpillar
estimula essa prtica. E at j fez uma edio do Candidate-se, seu programa de
recrutamento exclusivo para funcionrios. Isso tem uma explicao: a companhia
leva a srio o seu cdigo de conduta, que explicita os valores que considera importantes e deseja cultivar em seus empregados. Estes, por sua vez, acabam disseminando esses princpios para a famlia e as pessoas de seu convvio. Ento, quando
o parente chega empresa, a relao fica mais fcil e tem se mostrado muito mais
duradoura. O prprio presidente da Caterpillar, Lus Carlos Calil, comeou h mais
de 40 anos como office-boy, estimulado por seu pai, empregado na poca. Quem

Insight significa percepo interna, intuio, compreenso, percepo advinda do entendimento, descoberta repentina para solucionar uma questo ou um problema.

131

Gesto de talentos

Sntese
Neste captulo, verificamos como a aprendizagem liga-se ao comportamento, que est diretamente relacionado ao desempenho do indivduo
em uma organizao. Alm disso, no raro que o resultado da avaliao
de desempenho se distancie muito do seu objetivo original, sendo utilizada de forma distorcida, mais como mecanismo punitivo do que como
ferramenta para a melhoria contnua nas organizaes. Da decorre a
importncia do feedback, ou seja, o retorno sobre o desempenho.
Uma avaliao sustentvel de desempenho humano nas organizaes
deve contemplar um processo que proporcione oportunidades de melhorias em relacionamento e atualizao permanente do comportamento.
Por isso, fatores como atmosfera de confiana e maturidade emocional
so fundamentais para essa prtica.
Verificamos ainda que a avaliao de desempenho surgiu h cerca de
100 anos, mas que, antes da Segunda Guerra Mundial, apenas as Foras
Armadas e raras empresas faziam uso de recursos de avaliao. A maior
inspirao para as empresas aprimorarem as avaliaes surgiu na dcada
de 1950, com base nas ideias de Peter Drucker de gesto por objetivos e
da publicao de Douglas McGregor.
As organizaes utilizam as avaliaes de desempenho principalmente
para decises de promoo ou movimentao de funcionrios, identificar
necessidades de treinamento, embasar os aumentos salariais quando
vinculados a um planejamento de carreira e demisses e pesquisas. As
respostas que as organizaes buscam com esse processo verificar se as
pessoas esto dando o melhor de si, se esto apresentando os resultados
almejados pela empresa. Para Souza et al. (2005), a gesto do desempenho um sistema de informaes estruturado, que realizado nas organizaes de maneira contnua, abrangente e sistmica, sendo inerente
relao do homem com o trabalho.
Posteriormente, pesquisamos as metodologias existentes e identificamos uma srie de modelos utilizados nas avaliaes de desempenho e
a mudana significativa nos mtodos de avaliao, nas quais o avaliado
passa a se agente de sua avaliao, deixando a condio de passividade.
Tais mtodos tambm contemplam a adoo do conceito de competncia,
entendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Conclumos ainda que, mais importante do que medir o desempenho

Sntese
Voc dispe, ao final do captulo, de uma
sntese que traz os principais conceitos nele
abordados.

254

Gesto de talentos

Questes para reviso


1. No que se refere gesto estratgica de talentos, leia as afirmativas

a seguir e assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso:


( ) A gesto de talentos deve considerar tanto o ambiente interno

quanto o externo.
( ) Na perspectiva da gesto de talentos, a organizao deve

assumir integralmente a responsabilidade pelo desenvolvimento


do colaborador.
( ) A criao de valor para a empresa e para o colaborador, bem

como para os acionistas e a sociedade, uma das estratgias da


gesto de talentos.
( ) Gerenciar talentos significa possuir estratgias de captao e

reteno de pessoas.
A sequncia correta :
a) V, V, F, F.
b) V, F, V, V.
c) V, V, V, F.
d) F, V, F, V.
2. Considerando os estudos a respeito da cultura de uma organizao,

analise as seguintes afirmaes:


I) Valores compartilhados, prticas de gesto e personalidade do
fundador so elementos que fazem parte da cultura de uma
organizao.
II) A tecnologia e o ramo de atuao no contribuem para o
estabelecimento de um padro cultural na organizao.
III) O conhecimento da cultura organizacional facilita a
implementao de mudanas na organizao.
IV) As crenas, os valores e os costumes do pas ou da regio
onde a organizao est instalada interferem na cultura
organizacional.
As seguintes afirmativas esto corretas:
a) I, III e IV.
b) II, III e IV.

136

Questes para reviso


Com estas atividades, voc tem a possibilidade
de rever os principais conceitos analisados. Ao
final do livro, o autor disponibiliza as respostas s questes, a fim de que voc possa verificar como est sua aprendizagem.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

j que a regio na qual a companhia se encontra rica em indstrias de vrios

15

Gesto de talentos

( ) O aprendizado depende de ao menos trs fatores: a repetio

(
(
(

(base das mudanas sinpticas que implementam uma nova


maneira de pensar e agir); o retorno negativo (que informa ao
crebro que preciso tentar de novo, mas de outra maneira); e
o retorno positivo (que sinaliza quando se fez a coisa certa, que
deve ser repetida no futuro).
) O que leva um indivduo a continuar tentando algo o retorno
positivo e a expectativa de acertar da prxima vez.
) O retorno positivo fundamental para o aprendizado.
) O crebro tambm tem um mecanismo de premiar-se com
sensaes agradveis toda vez que acerta, com a ativao do
sistema de recompensa. Dessa forma, o benefcio duplo: o
prazer de acertar refora os programas que funcionam como
se deseja e ainda refora a motivao, com a expetativa de mais
retorno positivo.
) Os mecanismos de aprendizagem no tm nenhuma relao
com as emoes.

Questes para reflexo


Nesta seo, a proposta lev-lo a refletir criticamente sobre alguns assuntos e a trocar
ideias e experincias com seus pares.

Assinale a alternativa correta:


a) F, V, V, V, V.

d) V, V, V, V, V.
4. Como a tecnologia da informao pode auxiliar nos programas de

treinamento?
5. Apresente as diferenas entre coaching, mentoring e counseling.

Questes para reflexo


1. Voc sabe como voc aprende? Como o conhecimento sobre a

metacognio pode ajud-lo a desenvolver seus conhecimentos,


suas habilidades e suas competncias?
2. Voc (j) elegeu um mentor em que se espelhar em sua vida

profissional? Quais so as principais caractersticas dessa pessoa?


Como essa referncia pode ajud-lo a desenvolver os seus talentos?

224

Gesto de talentos

em linguagem proibitiva e negativa. Transforme essa comunicao


baseada em proibies em frases que utilizem a linguagem positiva,
por exemplo: No use o elevador em caso de incndio, para Em
caso de incndio, use as escadas.
4. Qual o papel da criatividade na gesto de conflitos e no

desenvolvimento de talentos? Quais estratgias podem ser utilizadas


para estimular a criatividade da sua equipe?

Para saber mais


HOMENS de honra. Direo: George Tillman Jr. EUA: Fox Home Entertainment,
2000. 128 min.
LINGUAGEM PROATIVA. Audiovisual. Disponvel em: <http://www.vestibular1.
com.br/video/aula/pnl/aula_71_motivacao_linguagem_proativa.htm>. Acesso
em: 2dez. 2011.
MANCILHA, J. Linguagem e imagens mentais. Disponvel em: <http://www.
cdrh-consultores.com/news_letter/pnl/edicao3/Jairo%20Mancilha.pdf>. Acesso
em: 2 dez. 2011.
NO LIMITE. Direo: Lee Tamahori. EUA: Fox Filmes, 1997. 117 min.
O LTIMO samurai. Direo: Edward Zwick. EUA: Warner Home Video. 2003. 154 min.
VIDA de inseto. Direo: John Lasseter. EUA: Buena Vista, 1998. 107 min.

104

Para saber mais


Voc pode consultar as obras indicadas nesta
seo para aprofundar sua aprendizagem.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

b) V, F, V, V, F.
c) V, V, V, V, F.

Relaes humanas

Contedos do captulo:

Relacionamento e relaes humanas;


A percepo;
As emoes;
As emoes e o ambiente de trabalho;
As inteligncias e a gesto de talentos;
Inteligncias mltiplas;
Inteligncia emocional.

Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:

compreender conceitos bsicos sobre relaes humanas;


reconhecer os mecanismos da percepo;
identificar as distores perceptivas;
compreender a formao dos modelos mentais;
reconhecer as emoes bsicas e como estas afetam o
comportamento;
relacionar os conceitos de inteligncia e estabelecer a diferena
entre eles;
reconhecer as dimenses da inteligncia emocional e como esta
pode ser desenvolvida e aplicada no gerenciamento de talentos.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

1.1

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Ao longo dos dois primeiros captulos, enfatizaremos a relevncia das


habilidades interpessoais, por parte tanto do gestor, ao conduzir os talentos a ele subordinados, quanto do colaborador que deseja construir uma
carreira slida e produtiva. Voc perceber que no raro um profissional ser admitido em uma organizao por sua competncia tcnica e ser
desligado da empresa por falta de habilidades interpessoais.
Assim, podemos nos fazer perguntas como:
O que, de fato, constitui essas habilidades interpessoais?
possvel desenvolver e aprimorar tais habilidades?
Quais so as habilidades interpessoais mais demandadas no ambiente
corporativo?
Foi com base nessas perspectivas que direcionamos nossa discusso
sobre o assunto. Faremos reflexes sobre as relaes humanas, tendo
como ponto de partida consideraes a respeito de percepes e como
o indivduo constri o seu mapa de realidade, alm de reflexes sobre a
inteligncia e as emoes e de como podemos estimular respostas emocionais inteligentes que reflitam diretamente na qualidade do relacionamento interpessoal e, sobretudo, no processo de gesto de conflitos.

Relacionamento e relaes humanas

O ato de gerenciar implica aes especficas como planejar, organizar,


dirigir e controlar os aspectos envolvidos no dia a dia das organizaes.
A funo de dirigir, por sua vez, est estreitamente relacionada s pessoas,
o que significa afirmar que gerenciar talentos significa gerenciar pessoas. Com isso, entender como so estabelecidas as relaes entre estas
pode contribuir significativamente para o sucesso do gestor de talentos
e dos lderes na organizao.
Um primeiro questionamento necessrio:
Do que tratam as relaes humanas?
Para comear, nada mais apropriado do que uma consulta ao dicionrio: Kury (2002, p.938) define relacionar como dar ou fazer relao []

17

fazer relaes, conseguir amizades, travar conhecimento com. Na prtica,


relacionar significa criar e recriar laos. Essa a ideia de relacionamento.
Por isso, um relacionamento requer investimentos. Relacionamentos so
processos dinmicos, delicados e, sobretudo, muito frgeis.
Segundo Minicucci (2001), as relaes humanas tm sido estudadas como cincia do comportamento humano, em seu relacionamento
intra e interpessoal. Elas podem ser compreendidas com base na relao
intrapessoal (comunicao da pessoa com ela mesma, percebida pelo dilogo interno de cada um) e nas relaes interpessoais (entre as pessoas).
O estudo das relaes humanas vale-se de outras reas que estudam o
homem em seu relacionamento, entre elas a psicologia e a sociologia.
O relacionamento interpessoal uma competncia grandemente
valorizada pelas organizaes contemporneas e abrange a capacidade
de trabalhar sob presso, a comunicao interpessoal eficaz, a liderana
e a capacidade para gerenciar conflitos. Para que voc tenha uma definio clara, nas palavras de Gramigna (2007, p.162), relacionamento
interpessoal a habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica, inclusive diante de situaes conflitantes, demonstrando atitudes
assertivas, comportamentos maduros e no combativos. Facilidade para
adeso da equipe e nas propostas do empreendimento.
Para, de fato, atuarmos com excelncia nos relacionamentos interpessoais, essencial enfocarmos a questo do relacionamento pessoal.
Ento, perguntamos:
Como voc se relaciona consigo prprio?
Quanto mais profundo for o seu conhecimento acerca de si mesmo,
mais hbil voc ser em compreender os outros, ou seja, a convivncia
em grupo se tornar muito mais produtiva e os resultados sero o desenvolvimento e o refinamento da sensibilidade social, alm da flexibilidade
de comportamento.
Em que ponto especificamente comea o sucesso de um profissional
no campo do relacionamento interpessoal? Ser que a relao que o
indivduo tem consigo mesmo pode ter impacto direto na sua relao
com o outro? Ser possvel duas pessoas serem submetidas ao mesmo
estmulo, ou mesma situao, e cada uma delas ter uma percepo dos
fatos completamente diferente? Voc j parou para pensar por que a
sua relao com determinadas pessoas, no ambiente de trabalho, pode

18

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Relaes humanas

1. 2

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

ser to complicada? Ser que as ideias que voc tem sobre uma pessoa
afetam a forma como voc se comporta em relao a ela?
Como dissemos antes, um relacionamento interpessoal saudvel e produtivo comea por meio da relao que o indivduo tem consigo mesmo,
ou seja, o quanto ele se conhece. Embora esse assunto seja extremamente
complexo, vamos, aqui, apresentar e discutir o que acontece no mbito
da construo individual da realidade, que afeta o nosso comportamento
em relao s pessoas e maneira como tomamos decises, sejam elas
pessoais ou profissionais. Estamos nos referindo, portanto, aos mecanismos da percepo e s emoes.

A percepo

Primeiramente, voc, leitor, deve se fazer as seguintes perguntas:


O que a realidade para mim?
Ser que a realidade para uma pessoa a mesma para outra?
Ser que outro leitor extrair deste livro as mesmas informaes que eu?
Em palestras e conferncias que ministramos, costumamos lanar
essas mesmas perguntas plateia. O que recebemos como resposta, invariavelmente, : realidade aquilo que acontece, ou ento, realidade
aquilo que concreto. No entanto, para cada um de ns, o que
realidade? Deixando de lado as discusses filosficas, podemos definir,
grosso modo, que realidade, para o ser humano, aquilo que ele consegue perceber, conscientemente, com os seus sensores neurolgicos, ou
seja, com a viso, a audio, o tato, o paladar e o olfato, sendo filtrados
ou distorcidos por seus valores, crenas, significados, objetivos pessoais
e estados emocionais. Dessa forma, trabalharemos neste livro com o
conceito de que a realidade no uma verdade per se, mas sim uma
construo do indivduo.
1. 3

O processo perceptivo

Percepo uma palavra que tem origem na expresso latina per capiere,
que significa obtido por captura ou capturao (Soto, 2002, p.65). Para
Robbins (2002, p.117), percepo o processo pelo qual os indivduos

19

Gesto de talentos

a) Ateno a fase da seleo das informaes. A todo instante,

os nossos cinco sentidos so bombardeados por todo tipo de


informao: cheiros, imagens, cores, texturas, sons, temperaturas,
saberes etc. Na fase da ateno, a maior parte das informaes
disponveis filtrada, de forma que somente algumas entram em
nosso sistema, enquanto outras, no. As expectativas de quem
percebe o objeto afetam profundamente a avaliao desse objeto.
Assim, a nossa percepo altamente seletiva. O crebro tende a
captar o que, de alguma maneira, refora o nosso mapa mental, o
nosso modelo de realidade. Dessa forma, a nossa ateno atrada
mais facilmente para objetos que confirmem as nossas expectativas.
b) Organizao Embora muitas informaes sejam automaticamente
filtradas na fase da ateno, elas ainda existem em grande
quantidade e so significativamente complexas para serem
facilmente entendidas e armazenadas. Isso se deve ao fato de que
a percepo dos seres humanos pode processar apenas algumas
unidades de informao de cada vez. Na fase da organizao,
como se comprimssemos vrios pedaos de informao
em uma nica pea, para que possam ser processados mais
facilmente. Imagine se pedssemos a voc, agora, que nos falasse
o nome de 30 pessoas que cruzaram o seu caminho? Viu como
difcil? Assim, quando se consideram informaes misturadas,
o processo se complica. Contudo, se pedssemos a voc para
que dissesse os nomes: a) dos membros da sua famlia; b) das
pessoas que trabalham com voc; c) dos seus amigos de infncia;
d) das pessoas que voc conheceu no clube; rapidamente voc
recuperaria esses 30 nomes, e com facilidade. Esse um exemplo
bsico para a fase da organizao.

20

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

organizam e interpretam suas impresses sensoriais, com a finalidade de


dar sentido ao seu ambiente. Wagner III e Hollenbeck (2000, p.58), por
sua vez, conceituam a palavra como o processo pelo qual os indivduos
selecionam, organizam, armazenam e recuperam informaes. Esse
conceito diz algo a voc? Agora, passamos a uma arqueologia conceitual
de cada uma dessas fases:

Relaes humanas

c) Recordao Aps a organizao das informaes, elas so

armazenadas pela memria para posterior utilizao, como


fazemos com um arquivo que salvamos em nosso computador.

1. 3.1

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Agora que voc j conhece como se d o processo perceptivo, vamos


compreender como ocorre a construo da realidade de cada pessoa,
por meio da formao dos modelos mentais.

O mapa no o territrio

Wagner III e Hollenbeck (2000) explicam que os seres humanos dispem


de cinco sentidos, pelos quais experimentam o mundo ao seu redor. A
maioria de ns confia cegamente em nossas percepes, como se estas
fossem um reflexo fiel da realidade. Voc j deve ter ouvido a expresso
eu vi com esses olhos que a terra h de comer, como se isso fosse o atestado mximo de uma verdade, no ? No entanto, o que ocorre que
as pessoas reagem quilo que percebem, e suas percepes nem sempre
revelam a realidade objetiva. Assim, a realidade a construo do modelo
mental de uma pessoa.
E por que isso acontece?
Voc j ouviu a expresso o mapa no o territrio?
Vamos esclarecer:
O que o mapa da sua cidade?
a sua cidade?
Claro que no. O mapa da sua cidade apenas uma representao
da cidade, assim como o que existe dentro de cada um de ns no a
realidade, mas sim uma representao de realidade, captada pelos sentidos e interpretada com base em nossas crenas, nossos valores e nossas
emoes. Tomamos emprestadas as palavras de OConnor (2007) para
melhor definir essa ideia:
No sabemos o que realidade. Nossos sentidos, nossas crenas e nossa
experincia passada nos do um mapa de mundo a partir do qual podemos operar, mas um mapa jamais pode ser inteiramente preciso, caso
contrrio, seria igual ao terreno que abrange. No conhecemos o territrio, portanto para ns o mapa o territrio. Alguns mapas so melhores

21

Gesto de talentos

do que outros para nos orientar pelo caminho. (OConnor, 2007, p.5,

Pense no mapa das ruas da sua cidade ou de uma cidade que voc
est visitando; depois, pegue um mapa turstico
Diferentes pessoas tm
dessa mesma cidade. Observe as diferenas: cada
diferentes interpretaes
um atende a um propsito especfico, ou seja, eles
e vises muitas vezes
representam a mesma cidade, s que de formas
contraditrias acerca do
diferentes. Pois assim so os mapas! Qual deles
mesmo fato ou indivduo.
retrata a cidade de maneira mais fiel? Caso o
mapa no lhe oferea informaes ou no lhe conduza ao lugar desejado,
significa que passvel de falhas e, portanto, demanda correes.
Vimos que, por meio dos nossos sensores neurolgicos, construmos
a nossa representao da realidade, a qual denominamos mapa mental
ou modelo de mundo. Por que, ento, para o gestor de talentos, importante conhecer os mecanismos da percepo que originam o mapa da
realidade?
Diferentes pessoas tm diferentes interpretaes e vises muitas
vezes contraditrias acerca do mesmo fato ou indivduo. Ento, assinalamos aqui o primeiro ponto fundamental: o comportamento das
pessoas baseia-se na sua percepo da realidade, e no na realidade em
si. Expondo de outra forma: as pessoas respondem s suas experincias,
e no realidade objetiva. Cada indivduo percebe um objeto ou uma
situao de acordo com os aspectos que tm especial importncia para
ele prprio. Por isso, no raro que as pessoas confundam realidade
pessoal com verdade. A exemplo das impresses digitais, tambm no
existem dois modelos de realidade idnticos! As pessoas conferem significados diferentes s palavras, por causa das suas experincias. Assim sendo,
uma oportunidade apresentada em uma reunio recebe interpretaes
diferentes por parte de cada membro da equipe. Um colaborador pode
identificar, na situao apresentada, uma grande oportunidade, ao passo
que outro pode ver, na mesma situao, uma grande ameaa. extremamente importante, ento, que a equipe tenha uma comunicao eficaz,
para que tais distores possam ser trabalhadas e reduzidas ao mnimo.
O mapa da realidade a representao singular do mundo, que cada
pessoa constri com base em suas percepes e experincias individuais.
Isso no constitui apenas um conceito, mas tambm impacta, como um
22

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

grifo do original)

Relaes humanas

1. 3. 2

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

todo, a forma de viver de um indivduo. Resumindo: a realidade de uma


pessoa a representao interna que ela constri para uma situao ou
um fato. Ou seja, pode no ser a realidade ou a coisa real em si; pode ser
apenas uma maneira pela qual esse indivduo interpreta o que est acontecendo na sua realidade exterior.
Para desenvolver talentos, importante a
O mapa da realidade a
ampliao desse mapa, porque isso que propicia
representao singular do
maior flexibilidade das respostas comportamen- mundo, que cada pessoa
tais, o que tem impacto direto no autodesenvol- constri com base em suas
vimento, no aprimoramento das habilidades e percepes e experincias
das competncias e no estmulo que faz aflorar individuais.
o talento.

Fatores que influenciam a percepo

Uma srie de fatores, internos e externos ao indivduo, afetam a percepo. Neste momento, vamos abordar trs aspectos fundamentais na
construo do processo perceptivo: o observador, o alvo e a situao.
Robbins (2002) os destaca:
1. O observador Uma pessoa, ao observar e interpretar um alvo, tem,

nessa interpretao, uma forte influncia de suas caractersticas


pessoais, como o seu estado emocional e fsico, suas crenas, seus
valores, suas necessidades insatisfeitas etc. Para efeito de ilustrao,
imagine um copo de refrigerante gelado, sendo que voc acabou de
atravessar o deserto e est h 48 horas sem beber nada. O que esse
refrigerante pode significar para voc? Agora, imagine esse mesmo
copo de refrigerante gelado, sendo que voc acabou de sair de
um banquete, no qual comeu e bebeu at se fartar. Voc percebe
a diferena entre um observador com sede e um observador
saciado, na representao de um mesmo objeto, ou seja, o copo de
refrigerante?
2. O alvo As caractersticas do alvo que est sendo observado
tambm afetam sensivelmente a percepo. Voc pode ignorar a
presena de um mosquito na sua sala, mas ignoraria da mesma
maneira a presena de um bode? claro que no, pois ele
fatalmente chamaria a sua ateno, principalmente pelo barulho!
23

Gesto de talentos

muito importante. Assim, os elementos que fazem parte do


ambiente influenciam a nossa percepo. Por exemplo, podemos
no perceber homens de terno e gravata, com seus sapatos
impecavelmente brilhantes, em frente Bolsa de Valores de So
Paulo. Contudo, o que dizer se esses homens estiverem, em seus
ternos de alfaiataria impecvel, caminhando pelas areias de uma
praia deserta? Ou seja, o momento em que o objeto ou o evento
observado pode influenciar a ateno, assim como outros fatores
situacionais, como a localizao, a iluminao, a temperatura etc.
Dessa forma, podemos identificar os fatores externos que afetam a
percepo, tais como intensidade, tamanho, forma, mudana e repetio
do objeto ou evento observado, bem como fatores internos, evidenciados por aspectos motivacionais, interesses e valores.
Voc provavelmente j ouviu a sua me dizer a seguinte frase: voc
s escuta o que te interessa? ou voc s enxerga o que quer. Talvez o
que ela no saiba que existe, sim, uma constatao cientfica para tal
afirmao. Soto (2002, p.67, grifo nosso) explica:
Habitualmente, o ser humano costuma estar disposto realizao e
captao de determinadas coisas e acontecimentos, ou seja, costuma ter
alguma seleo prvia daquilo ao qual se prope. O que vai observar
est em funo, a curto prazo, da experincia de seu passado imediato.
Por outro lado, a longo prazo, interesses relativamente permanentes
determinaro em grande parte que coisas chamaro mais a sua ateno.

No entanto, em se tratando de relaes interpessoais, a percepo


que um indivduo tem de outro pode ser sensivelmente distorcida. Na
realidade, agimos com base naquilo que percebemos do mundo, e no da
realidade em si. Por isso, nossas distores perceptivas afetam profundamente o nosso comportamento. Esse o assunto do nosso prximo tpico.

1. 3. 3

Distores perceptivas

As percepes so eminentemente subjetivas e, por essa razo, so passveis de inexatido e de distores. Uma distoro uma alterao do
contedo da experincia, para se adequar ao modelo mental do indivduo.
24

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

3. A situao O contexto dentro do qual percebemos algo tambm

Relaes humanas

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Assim, cabe ao gestor de talentos manter-se alerta para o fato de que,


embora tais distores sejam da natureza humana, quando no so devidamente apuradas e tratadas, podem trazer prejuzos considerveis ao
ambiente organizacional. Quando gestores e colaboradores agem apenas com base em suas percepes, temos um distanciamento de como,
efetivamente, ocorreu o fato. Julgamentos e preconceitos so perigosos,
pois revelam muito mais sobre as estruturas do modelo mental do julgador do que sobre o julgado. A seguir, apresentamos algumas das
formas mais comuns de distores que podem ser facilmente observadas no ambiente de trabalho, extradas dos textos de Robbins (2002) e
Soto (2002):
Percepo seletiva As pessoas interpretam seletivamente o que

veem, tomando como base seus interesses, seus antecedentes, suas


experincias e suas atitudes. Se voc mulher e me, pode tentar
lembrar se, antes de desejar engravidar, percebia ou encontrava
muitas mulheres grvidas na rua. Provavelmente a sua resposta
ser no. E depois de ter decidido engravidar, o que lhe pareceu?
Agora, sua resposta pode ser algo similar a: nossa, eu s via
mulheres grvidas na rua, ou ento at parece que todo mundo
teve a mesma ideia. Acredite, essa mudana foi causada pelo seu
crebro, que, no momento em que gravidez passou a lhe interessar
ou a chamar a sua ateno, todas as mulheres grvidas eram
facilmente percebidas por voc.
Projeo Alguma vez voc j conheceu uma pessoa que, quando
se encontraram pela primeira vez, pareceu-lhe to familiar que
causou a impresso de que vocs j se conheciam a vida toda? Ou
ento, j passou por outra situao em que voc sequer conhecia
direito uma pessoa e esta lhe causou uma irritao profunda?
Essas duas situaes podem ter a mesma raiz: a projeo. Quando
uma pessoa nos irrita profundamente, existe a uma grande
oportunidade para aprendermos sobre ns mesmos. Quando nos
identificamos de imediato com algum, sem ao menos conhecer
a pessoa, ser que estamos lidando com a pessoa ou com os
aspectos de ns mesmos projetados no outro? Isso projeo,
ou seja, a atribuio de caractersticas prprias a outras pessoas.
No entanto, voc deve observar que a projeo um processo
25

inconsciente. No momento em que nos damos conta dela, podemos


aceitar, compreender e aprender com a experincia, ou podemos
tecer julgamentos, creditando a outros o que, na realidade, so
contedos individuais.
Efeito de halo Quantas vezes voc no se deparou com
expresses como as seguintes:
Eu no promoveria a Elizngela! Ela muito bonita, s vai nos
trazer problemas aqui!
O Jos, sim, um homem de respeito: ele casado!
O Marcos se veste com muita elegncia. Ele um homem de
posses, que tem muito dinheiro!
Talvez voc j tenha observado um cliente, no exatamente bem
vestido, ser tratado de forma descorts pelo vendedor que o atende,
por este acreditar que, pelos trajes daquele, ele no teria poder de
compra. As falas apresentadas tm origem no efeito de halo, que
nada mais do que a construo de uma impresso geral que se
faz de um indivduo, com base numa caracterstica apenas. No
exemplo do vendedor que julga o poder de compra de um cliente
pelo que ele est trajando, encontramos uma forma de distoro.
Estereotipagem O que todas estas frases a seguir tm em
comum?
Todo japons inteligente!
Todo empregado preguioso.
Os polticos so todos ladres.
Todas essas falas representam um julgamento distorcido da
realidade: as pessoas esto sendo julgadas no por elas prprias,
mas sim pelo grupo do qual fazem parte. A essa simplificao
da percepo atribui-se o nome de estereotipagem, ou seja, o
juzo formulado a respeito de algum, segundo um critrio de
percepo prpria do grupo ao qual essa pessoa pertence. Talvez
aqui possamos encontrar a chave para muitos dos preconceitos
tnico-raciais e culturais, entre outros.
Efeito de contraste a avaliao das caractersticas de uma
pessoa, analisada e afetada pela comparao com outro indivduo
posteriormente considerado. Com isso, uma pessoa qualificada
ou desqualificada no com base em suas prprias caractersticas,

26

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Relaes humanas

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

mas em comparao com as caractersticas de outra. Robbins


(2002) diz que existe uma mxima entre os atores de espetculos
de variedades: nunca faa o seu nmero aps uma apresentao
com crianas ou com animais. Sabe por qu? Conforme o senso
comum, as pessoas se encantam tanto com crianas e com bichos
que qualquer outro nmero, feito na sequncia, parecer ruim.
Esse um exemplo claro e aplicado do efeito de contraste.
Cada uma dessas distores tm aplicaes especficas nas organizaes, seja em uma entrevista de seleo (momento de trabalhar a captao dos talentos), seja na avaliao de desempenho ou na hora de fornecer feedback ao colaborador (momento de trabalhar estratgias para
a manuteno dos talentos). Por isso, muito importante prestarmos
ateno em at que ponto estamos, de fato, enxergando o outro, ou se
estamos apenas tomando decises baseando-nos em reflexos distorcidos
do nosso modelo mental. Quando isso acontece, distanciamo-nos dos
fatos, o que tem consequncias na nossa tomada de decises e no nosso
comportamento.

Para refletir
Conta uma lenda popular do Oriente que um jovem chegou beira de um osis
junto a um povoado e, aproximando-se de um senhor idoso, perguntou-lhe:
Que tipo de pessoa vive nesse lugar?
Que tipo de pessoa vivia no lugar de onde voc vem? perguntou o ancio.
Oh, um grupo de egostas e malvados replicou o rapaz. Estou satisfeito
por ter sado de l.
A mesma coisa voc haver de encontrar por aqui replicou o velho.
No mesmo dia, outro jovem se acercou do osis para beber gua e, vendo o
ancio, perguntou-lhe:
Que tipo de pessoa vive por aqui?
O velho respondeu com a mesma pergunta:
Que tipo de pessoa vive no lugar de onde voc vem?
O rapaz respondeu: Um magnfico grupo de pessoas, amigas, honestas, hospitaleiras. Fiquei muito triste por ter de deix-las.
O mesmo encontrar por aqui respondeu o ancio.
Um homem que havia escutado as duas conversas perguntou ao velho:
Como possvel dar respostas to diferentes mesma pergunta?

27

Gesto de talentos

Ao que o velho respondeu:


Cada um carrega no seu corao o meio e os sentimentos que vive. Aquele
que nada encontrou de bom nos lugares por onde passou no poder encontrar
outra coisa por aqui. Aquele que encontrou amigos ali, tambm os encontrar aqui,
porque, na verdade, a nossa atitude mental a nica coisa na nossa vida sobre a
Fonte: Rangel, 2003, p.72-73.

O Quadro 1.1 apresenta um resumo das aplicaes prticas da percepo no mbito organizacional.
Quadro 1.1 Aplicaes prticas da percepo na organizao
Prtica
organizacional

Implicao da percepo

Entrevista de
emprego

O entrevistador deve reconhecer que os fatores de


percepo influenciam tanto nas pessoas que so
contratadas quanto na qualidade da mo de obra de uma
organizao.

Avaliao de
desempenho

O resultado das avaliaes ser afetado pelas medidas


subjetivas que o avaliador perceber como bons (boas)
ou maus (ms) comportamentos / caractersticas do
colaborador.

Expectativas de
desempenho

Profecias autorrealizveis: a profecia do autocumprimento


ou efeito pigmalio, que caracteriza o fato de que as
expectativas dos superiores determinam o comportamento
dos seus subordinados. As crenas dos gestores sobre o
desempenho influenciam o resultado dos colaboradores.

Esforo do
colaborador

A avaliao do esforo de um indivduo algo subjetivo,


sujeito a distores de percepo, e pode ser uma influncia
primria em seu futuro na organizao.

Lealdade do
colaborador

O que lealdade para um indivduo pode no parecer


exatamente lealdade para outro. Um colaborador que
questiona uma ordem pode ser considerado beligerante
por uns, mas cuidadoso por outros. Os delatores atuam em
nome da lealdade, mas podem ser vistos como causadores
de problemas pela administrao ou por seus pares.
Fonte: Adaptado de Soto, 2002, p.69.

28

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

qual podemos manter controle absoluto.

Relaes humanas

Compreender como ocorre a construo da realidade e como a nossa


subjetividade afeta nossas decises e nossos comportamentos foi o nosso
primeiro passo no caminho das relaes humanas. Agora, apresentaremos as emoes e, sobretudo, o impacto destas no ambiente de trabalho.

As emoes
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

1.4 .

Sobre as emoes tenho curiosidade. Sobre os fatos, quaisquer que venham


a ser, no tenho curiosidade alguma.
Fernando Pessoa (UOL, 2012a)

Voc j ficou paralisado de medo, ou cego de raiva? Se ficou, observou


como esse sentimento determinou a forma como voc reagiu? Para entender o que acontece nesse processo, vamos apresentar as emoes e os
impactos que elas causam nas respostas comportamentais dos indivduos.
Inicialmente, podemos nos perguntar:
O que so as emoes?
Qual a funo das emoes?
Como elas podem afetar o ambiente organizacional, promovendo um
clima de desenvolvimento, de parcerias, de criatividade e de produtividade ou, pelo contrrio, estimulando a agressividade, a ira ou at mesmo
o boicote entre os colaboradores de uma organizao?
Compete psicologia das emoes o estudo cientfico destas. A palavra emoo vem do latim movere (mover-se), somado ao prefixo ex (para
fora), como explicam Brockert e Braun (1997). Uma emoo um estado
mental e fisiolgico associado a uma ampla variedade de sentimentos,
pensamentos e comportamentos. Muitos pesquisadores, a exemplo de
Le Doux (2001) e Ekman (2011), estabelecem a diferena entre sentimentos e emoes: o sentimento refere-se experincia subjetiva da
emoo. Para esses pesquisadores, uma emoo pode ocorrer de forma
inconsciente; portanto, um fenmeno mais geral do que a experincia
subjetiva. Consoante essa abordagem, a diferena poderia ser ilustrada
pelo ato de sentir (sentimento) e a reao instintiva (emoo).
No entanto, tambm fomos buscar dados sobre as emoes na literatura especializada da psicologia. Na obra de Davidoff (1983), encontramos uma informao que nos chamou a ateno: a autora afirma que,

29

h mais de 80 anos, o fisilogo norte-americano Walter Cannon sugeriu


que as respostas fisiolgicas associadas s emoes proporcionam, aos
animais, energia para o enfrentamento das emergncias. Com base em
seus estudos, ele imaginou que situaes que evocam dor, raiva ou medo
produzem mudanas corporais especficas que preparam os organismos
para enfrentar os desafios. Dessa maneira, se houver a necessidade de
uma ao rpida, seja para fugir, seja para combater um perigo eminente,
essa vigilncia emocional aumentaria a probabilidade de sobrevivncia.
A emoo , assim, uma resposta fisiolgica, que tem origem filogentica
e que foi produzida ao longo da evoluo da vida, como enfatiza Soto
(2002).
A emoo um impulso neural que move um organismo para a ao
e se diferencia do sentimento porque, conforme observado, um estado
psicofisiolgico. O sentimento, por outro lado, a emoo filtrada pelos
centros cognitivos do crebro, especificamente o lobo frontal, produzindo
uma mudana fisiolgica em acrscimo mudana psicofisiolgica, como
explica Goleman (1995b).

1.4 .1

A funo das emoes

Voc j deve ter se perguntado: Por que nos emocionamos? Para Ekman
(2011), as emoes ocorrem quando ns sentimos, justificadamente ou
por engano, que algo que est acontecendo ou prestes a acontecer afeta
seriamente o nosso bem-estar, positiva ou negativamente.
As emoes possuem uma funo bastante definida: a de proporcionar
ao organismo o nvel de arousal (agitao, excitao), que nada mais do
que a experincia de prazer ou desprazer, adequada conforme a resposta
mais idnea a cada situao especfica. Dessa maneira, a emoo predispe o indivduo a uma resposta determinada, seja no sentido de obter
o que pode ser til para a satisfao das necessidades, seja para evitar o
que se ope a essa satisfao, conforme explica Soto (2002).
Entretanto, o que pode disparar uma emoo? Ekman (2011) est
convencido de que os eventos que ativam as emoes podem estar ligados
tanto experincia individual quanto ao nosso passado ancestral, ou seja,
aquele que reflete a sabedoria das geraes. Esse autor descreve nove
caminhos para ativar as emoes:

30

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Relaes humanas

1. Ao dos autoavaliadores Examinam o que foi importante para

3.

4.
5.
6.
7.

8.
9.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

2.

a sobrevivncia, no apenas na vida do indivduo, mas tambm


na vida dos ancestrais caadores-coletores. Os autoavaliadores so
poderosos e examinam continuamente, fora do conhecimento
consciente, os temas e os eventos relevantes relativos sobrevivncia.
Avaliao reflexiva a considerao consciente do evento. Essa
avaliao consciente tem como resultado o desencadeamento dos
autoavaliadores.
Memria Relembrar e/ou reviver eventos ocorridos no passado,
vendo, ouvindo e sentindo o que foi vivido, ou seja, acessar uma
cena emocional do passado.
Imaginao A criao de imagens e situaes na mente pode
ativar estados emocionais.
Falar sobre o evento emocional O ato de falar sobre um episdio
emocional induz vivncia dessa emoo.
Empatia Colocar-se no lugar do outro, ou seja, presenciar a
reao emocional do outro.
Instrues sobre a produo das emoes Ao ler um texto com
a descrio de uma emoo, esta pode ser provocada, uma vez
que a linguagem escrita pode ser convertida em sensaes, vises,
cheiros e at sabores na mente do indivduo.
Violao das regras sociais a emoo que sentimos quando
outra pessoa infringe uma regra social importante.
Assumir voluntariamente a aparncia da emoo Determinados
estados fsicos e fisiolgicos podem ativar a emoo.

Essas informaes sobre os disparadores das emoes podem contribuir sobremaneira para a compreenso das reaes das pessoas diante
dos eventos, tanto dentro quanto fora do ambiente de trabalho.

Para refletir
Lenda cherokee: O conflito entre dois lobos O autodomnio
Contam as sucessivas geraes da Nao de nativos cherokee, dos Estados Unidos,
que um velho sbio da tribo costumava contar histrias para preparar os jovens para
a vida. Suas histrias eram muito apreciadas por todos e para ouvi-las, as pessoas,
principalmente crianas, formavam uma roda em torno do ancio.

31

Gesto de talentos

Certa ocasio, ele lhes disse que iria contar a mais terrvel luta que j presenciara: a luta entre dois lobos. Aps despertar a curiosidade das crianas, disse-lhes
que esta luta era travada dentro dele: Dentro de mim, dois lobos travam uma
luta mortal. E continuou, Ela inimaginvel, no se compara a nada que vocs
j tenham visto entre os guerreiros ou nas caadas. Os lobos so implacveis.

mentira. Ele poderoso. O outro lobo est armado com a paz, a esperana, o amor,
a alegria, a delicadeza, a benevolncia, a amizade, a empatia, a generosidade, a
verdade, a compaixo e a f. Tambm poderoso.
Aps essa narrao, todos ficaram pensativos, surpresos. E o velho sbio arrematou: A mesma luta est sendo travada dentro de vocs e de todas as outras
pessoas da aldeia e de outras aldeias
Fez-se um silncio, um longo silncio at que uma das crianas perguntou:
Qual dos lobos vencer?
Foi, ento, que com voz solene e pausada o ancio sentenciou: Aquele que
vocs alimentarem.
Fonte: Elaborado com base em Sabedoria Universal, 2011.

1.4 . 2

As emoes bsicas

Quando se trata de elencar as emoes bsicas, encontramos ainda uma


srie de divergncias entre os tericos que se dedicam a esse assunto.
Como explica Goleman (1995b), a defesa da existncia de algumas poucas emoes bsicas atribuda especialmente s descobertas de Paul
Ekman, da Universidade da Califrnia, em So Francisco. Para ele, as
expresses faciais de quatro delas (o medo, a ira, a tristeza e a alegria)
so reconhecidas por povos e culturas de todo o mundo, inclusive povos
pr-letrados, supostamente intocados pela exposio ao cinema e televiso, o que sugere a universalidade dessas emoes. O interessante que
essa universalidade das expresses faciais da emoo provavelmente foi
percebida pela primeira vez pelo bilogo ingls Charles Darwin (1809-1882), que a identificou como indcio de que as foras da evoluo haviam
gravado esses sinais em nosso sistema nervoso central.
Goleman (1995b) informa que, no que diz respeito aos princpios
bsicos das emoes, segue a teoria proposta por Ekman e por outros
32

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

De um lado est o lobo cujas armas so o medo, a clera, a inveja, a tristeza, o


remorso, a arrogncia, a autopiedade, a culpa, o ressentimento, a inferioridade e a

Relaes humanas

1.4 . 3

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

autores, ao compreender as emoes em termos de famlias, ou seja, de


dimenses principais segundo ele, a ira, a tristeza, o medo, o amor e
assim por diante, como exemplos dos inumerveis matizes da vida emocional de um ser humano. Para o autor (Goleman, 1995b, p.306), cada
uma das famlias tem no seu centro um ncleo emocional bsico, com
os parentes partindo dali em ondas de incontveis mutaes, variaes e
matizes. Goleman (1995b) lembra ainda que, na verdade, existem mais
sutilezas de emoes do que palavras de que dispomos para defini-las.
Ento, podemos observar que, de Darwin a Goleman, uma srie de
emoes foram elencadas. Alegria, tristeza, raiva, medo, surpresa e nojo
so denominados de The Big Six1, ou seja, as seis grandes emoes consideradas universais, devido comunicabilidade refinada da face humana,
especfica espcie, e no cultura. Assim, as expresses faciais expressam vestgios de reaes fisiolgicas. O estudo de Ekman, Sorenson e
Friesen (1969) corroborou de forma consistente o fato de que a capacidade de interpretar pelo menos as seis grandes emoes transcultural,
ou seja, parte da condio do ser humano, no produto da experincia
cultural do indivduo. Neste livro, vamos nos ater s emoes bsicas
de medo, tristeza, raiva, alegria e amor, bem como aos impactos dessas
emoes no ambiente de trabalho.

As emoes e o ambiente de trabalho

Para Gramigna (2007), gerenciamento de pessoas e gerenciamento de


emoes so dois temas que esto na ordem do dia, pois as emoes,
quando compreendidas e bem administradas, enriquecem os relacionamentos no ambiente de trabalho. Alis, cada uma dessas emoes,
presentes no ambiente de trabalho, so produzidas por estmulos, ou
seja, eventos e situaes que disparam reaes na fisiologia humana e,
por conseguinte, no comportamento das pessoas nas organizaes. Com
isso, a Figura 1.1 foi elaborada para apresentar a voc as emoes bsicas,
o que ocorre na fisiologia e no comportamento das pessoas, e os acontecimentos na organizao que podem disparar tais emoes.
Agora que voc refletiu sobre os estmulos e as reaes que as emoes podem provocar no ambiente de trabalho, j capaz de observar o
1 Expresso utilizada por Ekman; Sorenson; Friesen (1969).

33

Gesto de talentos

quanto os relacionamentos pessoal e interpessoal so importantes para


a prtica de respostas inteligentes no campo da emoo, ou seja, a inteligncia emocional.

Para refletir
O discpulo disse ao mestre:

O mestre convidou o discpulo para um passeio. No caminho, apontou uma


planta e perguntou se o discpulo sabia o que era.
O discpulo respondeu:
Beladona. Pode matar quem comer suas folhas.
Mas no pode matar quem apenas a contempla. Da mesma maneira, os
desejos negativos no podem causar nenhum mal se voc no se deixar seduzir
por eles.
Fonte: Coelho, 2003, p.26.

1. 5

As inteligncias e a gesto de talentos


As inteligncias dormem. Inteis so todas as tentativas de acord-las
por meio da fora e das ameaas. As inteligncias s entendem os argumentos do desejo: elas so ferramentas e brinquedos do desejo.
Rubem Alves (1997, p.128)

Para introduzir o assunto, propomos diversas questes:


O que, de fato, a inteligncia?
Qual o critrio utilizado para identificar a inteligncia de uma
pessoa?
Ser que o conceito de inteligncia tem se modificado com as alteraes dos cenrios histricos, sociais e culturais?
Quais so os tipos de inteligncias reconhecidos pelo meio cientfico?
Saber trabalhar com as emoes e ter autoconhecimento constitui
um tipo de inteligncia?
Como fazer para potencializar a inteligncia e transform-la em
talento?

34

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Tenho passado grande parte do meu dia vendo coisas que no devia ver,
desejando coisas que no devia desejar, fazendo planos que no devia fazer.

Relaes humanas

1. 5.1

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Os neurocientistas afirmam que o crebro racional depende dos


aspectos emocionais para tomar decises. Para Leher (2010), o ser
humano no foi projetado para ser uma criatura racional; ao contrrio disso, a mente composta por uma rede confusa de reas distintas,
muitas das quais se envolvem na produo das emoes. Segundo esse
neurocientista, sempre que tomamos uma deciso, o crebro est imerso
em sensaes e motivado por paixes inexplicveis. Isso significa que,
mesmo quando uma pessoa tenta ser razovel e contida, tais impulsos
emocionais influenciam secretamente seus julgamentos e decises. Ainda
segundo Leher (2010, p.47, grifo nosso), o processo de pensamento
exige sentimento, pois so os sentimentos que nos permitem assimilar
a informao que no podemos compreender diretamente. A razo
impotente sem a emoo.
Como explica Goleman (1995b), a mente emocional muito mais
rpida que a mente racional, passando ao sem parar um momento
sequer para refletir sobre o que est fazendo. Essa rapidez exclui as reflexes deliberadas e analticas, que so caractersticas da mente racional.
Essa forma veloz de percepo e de resposta sacrifica a preciso pela
rapidez, baseando-se nas primeiras impresses, e so estas que determinaro todo o comportamento que a pessoa passar a seguir.

Consideraes sobre a inteligncia

Se muitos dos cientistas que pesquisam o funcionamento mental fossem


solicitados a definir inteligncia, certamente encontraramos uma diferena significativa de opinies. Para alguns cientistas comportamentais,
a exemplo de Charles Spearman (1863-1945), a inteligncia , essencialmente, uma capacidade geral nica (Psicologia, 2012). Outros cientistas
argumentam que a inteligncia depende de muitas capacidades distintas.
Anos mais tarde, Gardner (1995) procurou ampliar esse conceito. A
inteligncia, para ele, a capacidade de solucionar problemas ou elaborar produtos que so importantes em um determinado ambiente ou
comunidade cultural. Essa capacidade de resolver problemas permite s
pessoas abordarem situaes, atingirem resultados e identificarem, com
flexibilidade, possveis caminhos que as levaro ao alcance dos objetivos
estabelecidos.

35

Gesto de talentos

Figura 1.1 As emoes bsicas e o ambiente de trabalho


Fisiologia
Alterao dos batimentos cardacos; acelerao da respirao; dilatao das
pupilas; reduo do fluxo sanguneo nos rgos perifricos; preparao do
corpo para fuga.
O que acontece na organizao
Demisso em massa, que traz como consequncia a ameaa constante
aos colaboradores que permanecem na organizao. Estilos gerenciais
autoritrios. Mudanas bruscas no modelo de gesto, sem a sensibilizao
adequada ou o preparo dos colaboradores.
Resposta comportamental
Colaboradores amedrontados e com tendncia a fugir de compromissos e
procrastinao. Evitam desafios, apresentam baixos resultados. O medo
paralisa.

Emoo:
Medo

Facetas da emoo
Timidez; apavoramento; desconfiana; incredulidade; vergonha; embarao;
culpa; ansiedade; excesso de prudncia; indeciso; constrangimento;
modstia; apreenso; preocupao; consternao; cautela; escrpulo;
pavor; terror. Psicopatologia: fobia e pnico.

Estmulo:
Invaso de
territrio/
obstculo

Fisiologia
Aumenta a fora corporal; tenso nos msculos; pupilas contradas; maior
circulao sangunea nos rgos perifricos; preparao do corpo para a
defesa ou para o ataque.
O que acontece na organizao
Injustias; infidelidade. Tratamento diferenciado a colaboradores do
mesmo nvel hierrquico. Posturas gerenciais agressivas e desqualificantes.
Assdios moral e intelectual.
Resposta comportamental
Colaboradores com raiva tendem a manifestar comportamentos agressivos
e de revide. Pouco cuidado com mquinas e equipamentos. Em um
ambiente com raiva, o que impera a desconfiana, os cimes, a violncia
e os conflitos disfuncionais, que interferem muito no desenvolvimento da
equipe.

Emoo:
Raiva

36

Facetas da emoo
Agresso; crtica; ira; histeria; inveja; rabugice; decepo; choque;
exasperao; frustrao; fria; revolta; resistncia; arrogncia; animosidade;
acrimnia; cimes; agonia; hostilidade; vingana; clera; indignao. Em
caso extremo: dio e violncia patolgicos.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Estmulo:
Perigo

Relaes humanas
Estmulo:
Conquista

Fisiologia
Elevao do tnus vital; energia; olhos brilhantes; movimento; riso fcil e
disponibilidade para agir.

Resposta comportamental
Elevao do moral da equipe e, por consequncia, do clima organizacional.
Paixo, entusiasmo, colaborao, parcerias, criatividade e predisposio
assuno de riscos decorrentes das possibilidades de inovao.

Emoo:
Alegria
Estmulo:
Perda

Facetas da emoo
Confiana; felicidade; satisfao; arrebatamento; gratificao; nimo;
interesse; entusiasmo; otimismo; alvio; euforia; senso de humor; xtase.

Fisiologia
Postura fechada e ensimesmada; abatimento, ombros cados e ausncia de
vitalidade; leva cessao dos movimentos.
O que acontece na organizao
Perdas pessoais. Perda de status. Reduo do espao de poder.
Resposta comportamental
Apatia; preguia; falta de energia; saudosismo e saudade. A tristeza induz
falta de nimo para a ao. O medo e a tristeza levam baixa estima; a
tristeza a negao da alegria.
Facetas da emoo
Preguia; saudade; desesperana; desamparo; desgosto; desnimo;
desalento; autopiedade; tdio; solido; mgoa; desolao; estafa; retrao;
apiedamento; melancolia; nostalgia. Psicopatologia: severa depresso.

Emoo:
Tristeza
Estmulo:
Contato

Fisiologia
Energizao; harmonizao do organismo; promoo do bem-estar fsico.
O que acontece na organizao
Respeito; lealdade; cumplicidade; trabalho significativo. Gesto
participativa; dilogo. Feedback, quando utilizado como ferramenta de
aprendizagem individual e do grupo.
Resposta comportamental
Ambiente em que h respeito, ajuda e apoio mtuos; as pessoas cuidam
dos recursos materiais e imateriais da organizao. A reteno de talentos
facilitada e os resultados organizacionais so potencializados.
Facetas da emoo
Solidariedade; afetividade; empatia; colaborao; aceitao; amizade;
afinidade; dedicao; comprometimento; desenvolvimento; aprendizagem.

Emoo:
Amor

Fonte: Adaptado de Corga, 2011.

37

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

O que acontece na organizao


Reconhecimento; comportamentos ticos; possibilidade de
desenvolvimento pessoal e profissional; desafios; modelos de gesto
abertos e participativos; gerentes e lderes inspiradores.

Gesto de talentos

Medida da inteligncia

O cientista comportamental britnico Francis Galton foi, provavelmente,


a primeira pessoa a pensar seriamente em mensurar a inteligncia, como
explica Davidoff (1983). No entanto, o primeiro teste de inteligncia foi
criado em 1905, pelo psiclogo francs Alfred Binet, que trazia a primeira
medida prtica de inteligncia e foi realizado no Ministrio de Educao
da Frana. Esse pesquisador queria ter um modo de identificar rapidamente os alunos que no podiam atender s exigncias do ensino regular,
para que recebessem tratamento diferenciado, ao contrrio de se submeterem sobrecarga da escola; talvez seja por essa razo que, posteriormente, a inteligncia tenha sido to associada escola (Davidoff, 1983).
Brockert e Braun (1997) esclarecem que, aliado a essa razo, um
segundo fato pode ser destacado para a proliferao dos testes de inteligncia, que ocorreram nos Estados Unidos durante a Primeira Guerra
Mundial. O pas, com um grande contingente de imigrantes muitos
destes sem o domnio da lngua inglesa, via-se com dificuldades de
comunicao. Para se estruturar um exrcito, tornava-se imperativo
buscar um procedimento que permitisse descobrir, de maneira rpida
e barata, se os recrutas tinham condies de receber instrues militares. Nem precisamos dizer que se tratava da excluso dos considerados
menos dotados.

1. 5. 3

O coeficiente de inteligncia (QI)

De acordo com Davidoff (1983, p.477) o coeficiente de inteligncia (QI)


um ndice numrico que descreve o desempenho relativo a um teste.
Compara o desempenho de uma pessoa com outra da mesma idade. O
QI pode ser calculado de diferentes maneiras: uma delas, a projetada
por Binet, obtida calculando-se a relao entre idade mental e idade
cronolgica. De acordo com Brockert e Braun (1997), Binet descobriu
que, em alguns alunos, a idade intelectual correspondia idade cronolgica. Em outros, a idade intelectual era maior do que a cronolgica: esses
eram os alunos inteligentes. Outros, ainda, tinham a idade intelectual
menor do que a idade cronolgica e, portanto, no conseguiam satisfazer
as demandas intelectuais relativas idade que tinham.

38

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

1. 5. 2

Relaes humanas

A Escala de Inteligncia Adulta Wechsler (EIAW), elaborada por David


Wechsler, citado por Davidoff (1983), apresenta uma classificao que
ainda utilizada para avaliar as capacidades mentais adultas, como
demonstrado no Quadro 1.2.
Quadro 1.2 Classificao de QI na EIAW
Classificao

Percentual da populao na faixa

130 e acima

Muito superior

2,2

120-129

Superior

6,7

110-119

Normal brilhante

90-109

Mdia

50,0

80-89

Normal obtusa

16,1

70-79

Fronteiria

6,7

69 e menos

Defectiva mental

2,2

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

QI

16,1

Fonte: Wechsler, citado por Davidoff, 1983, p.479.

No entanto, podemos nos perguntar: Ser que apenas o QI consegue


explicar o sucesso das pessoas? Em sua turma de escola, por exemplo,
quais foram os alunos que, via de regra, obtiveram os melhores resultados em suas carreiras? Ser que foram necessariamente aqueles que
tiravam as melhores notas?

1. 5.4

Inteligncias mltiplas

Tais perguntas inquietaram e instigaram o esprito cientfico de Howard


Gardner (1995), que desenvolveu a teoria das inteligncias mltiplas.
Essa teoria uma alternativa para o conceito de inteligncia como uma
capacidade inata, geral e nica, que permite aos indivduos um desempenho, maior ou menor, em qualquer rea de atuao, conforme j mencionamos. Podemos afirmar que a insatisfao de Gardner (1995) com
a ideia do QI e com as vises unitrias de inteligncia que enfocam,
sobretudo, as habilidades importantes para o sucesso escolar, levou-o
a redefinir inteligncia luz das origens biolgicas da habilidade para
resolver problemas. Foi ento que ele deu incio sua brilhante pesquisa.
Por meio da avaliao da atuao de diferentes profissionais em diversas

39

culturas e do repertrio de habilidades dos seres humanos na busca de


solues culturalmente apropriadas para os seus problemas, esse cientista trabalhou no sentido inverso ao desenvolvimento, retroagindo, para
eventualmente chegar s inteligncias que deram origem s referidas
realizaes.
Para Gardner (1995), os antigos conceitos de QI giravam em torno
de uma estreita faixa de aptides lingusticas e matemticas, e um bom
desempenho em testes de QI era apenas um fator direto de sucesso do
aluno em relao aos contedos escolares, mas que em nada atestava o
sucesso desse mesmo aluno nos caminhos de sua vida, quando estes se
desviavam dos contedos ensinados na escola.
A princpio, Gardner (1995) identificou sete inteligncias: a lingustica,
a lgico-matemtica, a musical, a espacial, a cinestsica2, a interpessoal e
a intrapessoal. Nesse estgio de seu trabalho, ele postula que essas competncias intelectuais so relativamente independentes, tm suas origens
e limites genticos prprios, substratos neuroanatmicos especficos e
dispem de processos cognitivos prprios. Segundo ele, os seres humanos
dispem de graus variados de cada uma dessas inteligncias e maneiras
diferentes de como elas se combinam, se organizam e se utilizam tambm de forma diferente dessas capacidades intelectuais para resolver
problemas e criar produtos. O autor ressalta ainda que, embora essas
inteligncias sejam, at determinado ponto, independentes umas das
outras, elas raramente funcionam de forma isolada. O exemplo disso
que as diferentes profisses demandam uma combinao de inteligncias: um engenheiro necessita da inteligncia lgico-matemtica e da
acuidade da inteligncia espacial. No caso de um profissional que exerce
alguma atividade de liderana, bom que ele tenha uma combinao de
inteligncia lingustica com as inteligncias intrapessoal e interpessoal.
No entanto, o prprio Gardner (1995) expandiu suas ideias sobre as
inteligncias mltiplas, por meio do enfoque das demandas do sculo
XXI, o que tem feito at hoje. Em sua obra Inteligncia: um conceito reformulado (2001), o cientista apresenta provas para as trs mais novas espcies
2 Kury (2002, p.216, p.1.016) diferencia os conceitos de sinestesia e de cinestesia da seguinte
maneira: enquanto sinestesia a associao de sensaes diferentes, o cruzamento de
sensaes (por exemplo, entre cheiro sensao olfativa e gosto sensao gustativa),
cinestesia o conjunto de sensaes pelas quais se percebem os movimentos musculares.

40

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Relaes humanas

1. 5. 5

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

de inteligncia: a inteligncia naturalista, a inteligncia espiritual e a


inteligncia existencial (voc poder verificar, na Figura 1.2, uma viso
sobre cada uma das inteligncias, a sua influncia e a aplicao na atuao profissional).
A inteligncia espiritual tem sido amplamente estudada tambm por
Zohar e Marshall, no livro A inteligncia espiritual (2000). Segundo esses
autores, o QS (que vem do ingls spiritual quocient), relaciona-se necessidade humana de ter propsito na vida. Por meio desse coeficiente que
as crenas e os valores ticos so desenvolvidos. Os autores apontam ainda
a existncia do ponto de Deus, no crebro: rea que seria responsvel
pelas experincias espirituais das pessoas.
A teoria das inteligncias mltiplas oferece ao gestor de talentos um
leque de possibilidades para trabalhar no treinamento e no desenvolvimento de sua equipe, uma vez que a diversidade de talentos pode trazer
resultados significativos para a organizao. Nas palavras de Gardner
(2001, p.14): os indivduos podem no s vir a entender suas inteligncias mltiplas, como tambm desenvolv-las de formas altamente flexveis
e produtivas dentro dos papis humanos criados por vrias sociedades.
Inteligncias mltiplas podem ser mobilizadas na escola, no trabalho
ou na rua.
Apresentaremos agora outro conceito de inteligncia: a inteligncia
emocional, que fundamental para que lderes e gestores atuem promovendo estmulos cujas respostas esto em consonncia com o respeito ao
indivduo e o propsito da organizao.

Inteligncia emocional
A arte de relacionar-se passa, em grande parte, pela aptido em lidar
com as emoes dos outros. essa aptido que refora a popularidade,
a liderana e a eficincia interpessoal.
Goleman (Abrae, 2012)

Para iniciar o assunto, propomos algumas questes: As emoes podem


ser inteligentes? Se sim, como isso acontece especificamente? Qual o
benefcio para a organizao em desenvolver a inteligncia emocional
em seus colaboradores?

41

Lingustica

Lgico-matemtica

Caractersticas:
Uso corrente e fluido da linguagem.
Profisses:
Advogados; escritores; polticos; professores;
oradores; poetas; roteiristas.
Influncias na prtica profissional:
Habilidade em comunicar-se eficazmente de
todas as formas possveis fundamental para
o profissional. Maior poder de influncia e de
convencimento por meio de argumentao.
Expresso e defesa de ideias.

Caractersticas:
Capacidade na utilizao do racional como
elemento norteador das aes. Habilidades com
nmeros e lgica.
Profisses:
Cientistas; matemticos; pesquisadores;
profissionais de informtica; contadores;
administradores financeiros.
Influncias na prtica profissional:
Habilidade no desenvolvimento de estratgias,
avaliao de planos, anlise dissociada de fatos e
dados significativos para o negcio. Influencia na
tomada de decises.

Musical

Guido Vrola/PantherMedia

Caractersticas:
Capacidade em produzir e reproduzir sons,
reconhecer timbres e ritmos.
Profisses:
Msicos; percursionistas; cantores.
Influncias na prtica profissional:
Habilidade em tornar o ambiente harmonioso
e motivador, por meio do respeito ao ritmo
das pessoas (e de si mesmo). Dar-se conta de
quanto os rudos podem ser invasivos para os
colegas de trabalho.

Espacial
Caractersticas:
Capacidade de formar um mundo espacial e de ser
capaz de manobrar e operar utilizando esse modelo.
Profisses:
Engenheiros; pintores; escultores; motoristas;
pilotos.
Influncias na prtica profissional:
Habilidade em ocupar o prprio espao, abrir
espao para o crescimento de seus colaboradores e
respeitar o espao das pessoas, seja na organizao,
seja fora dela. Habilidade em identificar limites.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Figura 1.2 As inteligncias e suas influncias na prtica profissional

Interpessoal

Caractersticas:
Capacidade de resolver problemas ou
elaborar produtos utilizando o corpo.
Profisses:
Atores; bailarinos; artistas de circo; esportistas.
Influncias na prtica profissional:
Habilidade em movimentar-se nos vrios
contextos empresariais; flexibilidade e
resilincia.

Caractersticas:
Capacidade de compreender as intenes, as
motivaes e os desejos das outras pessoas.
Profisses:
Lderes; psiclogos; terapeutas; vendedores; clrigos;
pastores; professores.
Influncias na prtica profissional:
Habilidade de trabalhar na formao e na
manuteno de equipes; criar e manter sua rede
de relacionamentos. Habilidade em influenciar e
incentivar pessoas. Empatia.

Intrapessoal
Caractersticas:
Capacidade correlativa, voltada para dentro.
Capacidade de formar um modelo acurado
e verdico de si mesmo e de utilizar esse
modelo para operar efetivamente na vida.
Profisses:
Recomendado a todas as profisses.*
Influncias na prtica profissional:
Habilidade em se autoconhecer. O
autoconhecimento leva ao desenvolvimento
pessoal. Todas as outras inteligncias
so profundamente influenciadas pela
inteligncia intrapessoal. Habilidade em
motivar a si mesmo.

Espiritual
Caractersticas:
Capacidade de crer em uma mente criadora
e universal, e de interagir com ela. O ponto
de Deus, no crebro, uma rea que seria
responsvel pelas experincias espirituais das
pessoas.
Profisses:
Recomendado a todas as profisses.
Influncias na prtica profissional:
Habilidade para dar sentido vida.
Ampliao de horizontes e criatividade.
Solidez de valores ticos.

Naturalista
Caractersticas:
Sensibilidade para compreender e organizar os
objetos, os fenmenos e os padres da natureza,
como reconhecer e classificar plantas, animais,
minerais, incluindo rochas e gramneas, e toda a
variedade de fauna, flora, meio ambiente e seus
componentes.
Profisses:
Arquitetos; paisagistas; botnicos; mateiros.
Influncias na prtica profissional:
Habilidade em trazer um sentido esttico para o
ambiente de trabalho, seja por meio da beleza,
seja pela harmonia das formas, pelo equilbrio do
ambiente fsico e, sobretudo, pelo respeito e uso
adequado da gua, da energia e do lixo, respeitando
o meio ambiente.

Existencial
Caractersticas:
Capacidade de refletir e ponderar a respeito de
questes fundamentais da existncia.
Profisses:
Lderes espirituais; filsofos.
Influncias na prtica profissional:
Habilidade em identificar a inteno positiva que
existe por trs de cada comportamento; empatia;
busca de sentido para a existncia.

* Recomendao proposta pelas autoras.


Fonte: Elaborado com base em Gardner, 1995; Gramigna, 2007, p.96-97.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Cinestsica

Gesto de talentos

Gostaramos de introduzir esse tema com uma histria que consideramos inspiradora, narrada por Covey (2008, p.38):
Victor Frankl era um determinista, educado na tradio da psicologia freudiana,
e postulava que os eventos da infncia de uma pessoa, quaisquer que fossem,
moldavam o carter e a personalidade, passando basicamente a governar a vida

Frankl era tambm psiquiatra e judeu. Ele viveu como prisioneiro, nos campos
de extermnio da Alemanha nazista, onde passou por experincias to repugnantes para o nosso senso de decncia, que mencion-las o suficiente para deixar
qualquer um arrepiado. Seus pais, seu irmo e sua mulher morreram nos campos,
ou foram mandados para as cmaras de gs. Com exceo da irm, sua famlia
inteira foi exterminada.
O prprio Frankl sofreu torturas e humilhaes indescritveis, sem nunca saber
se, de uma hora para outra, ele deixaria de fazer parte dos sobreviventes, que
removiam os corpos e varriam as cinzas dos mortos, e seria conduzido cmara
de gs.
Um dia, nu e sozinho em um pequeno quarto, ele comeou a tomar conscincia
do que mais tarde chamou de a ltima das liberdades humanas a liberdade
que seus carrascos nazistas no podiam tirar dele. Eles podiam controlar completamente a situao e o ambiente, podiam fazer o que quisessem com seu corpo,
mas o prprio Victor Frankl era um ser dotado de autoconscincia, e podia atuar
como observador de seu prprio destino, sua identidade bsica estava intacta. Ele
podia decidir, dentro de si, como aquilo tudo iria afet-lo. Entre o que acontecia
com ele, ou o estmulo, e sua reao, estava a sua liberdade ou o poder de escolher
qual seria a sua reao.
Em meio a suas agruras, Frankl costumava projetar a si mesmo em situaes
distintas, como dar aulas para seus alunos quando fosse libertado do campo de
extermnio. Ele descrevia a si mesmo na classe, com os olhos da mente, e transmitia
as lies que estava aprendendo naqueles momentos difceis.
Graas a uma srie de atitudes disciplinadas mentais, emocionais e morais,
utilizando principalmente a imaginao e a memria ele exerceu aquela liberdade diminuta, embrionria, que cresceu mais e mais, o que o tornou mais livre do
que seus carrascos nazistas. Estes possuam mais liberdade em termos de opes
dentro daquele ambiente, mas ele tinha mais liberdade interna, mais poder para

44

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

dela. Os limites e os parmetros da vida esto estabelecidos, e no h muito o


que se fazer a respeito.

Relaes humanas

exercer suas opes. Tornou-se uma fonte de inspirao para os que estavam ao
seu redor, e mesmo para alguns guardas. Ajudou os outros a encontrar um sen-

Temos aqui um exemplo emblemtico do que a inteligncia emocional. Como observa Covey (2008), diante das circunstncias mais degradantes que se possa imaginar, Frankl usou o dom humano da autoconscincia para descobrir um princpio fundamental da natureza do homem:
entre o estmulo e a resposta encontra-se a liberdade de escolha do ser
humano, ou seja, entre o que acontece com voc e a sua reao, existe
a possibilidade de uma escolha comportamental.
A inteligncia emocional refere-se qualidade de como a compreenso pelos prprios sentimentos, a empatia pelos outros e o controle das
emoes podem modificar, para melhor, a vida de uma pessoa. Para
Goleman (1995b), a inteligncia emocional caracteriza a maneira como
as pessoas lidam com suas emoes e com as das pessoas ao seu redor.
Isso implica autoconscincia, motivao, persistncia, empatia e entendimento, alm de caractersticas sociais como persuaso, cooperao,
negociao e liderana. Essa uma maneira alternativa de ser inteligente,
no em termos de QI, mas em termos de qualidades humanas. O autor
afirma ainda que inteligncia emocional no gentica: essas habilidades
so mais aprendidas do que inatas. Goleman (1995b) explica que possumos duas mentes e, por conta disso, dois tipos diferentes de inteligncia: a racional e a emocional. Nosso desempenho e nossos resultados na
vida, seja nos aspectos pessoais, seja nos profissionais, so determinados
no apenas pelo QI, mas principalmente pela inteligncia emocional.
Para o autor, o intelecto no pode dar o melhor de si sem a inteligncia
emocional, pois ambos so parceiros integrais na vida mental. Quando
esses parceiros interagem bem, a inteligncia
emocional e a capacidade intelectual aumentam. A inteligncia emocional
Essa afirmao derruba o mito de que devemos refere-se qualidade de como
a compreenso pelos prprios
sobrepor a razo emoo: o que devemos bussentimentos, a empatia pelos
car um equilbrio entre ambas.
outros e o controle das emoes
Existem cinco fatores-chave ou dimenses da
podem modificar, para melhor,
inteligncia emocional. As trs primeiras dimen- a vida de uma pessoa.
ses tm relao com o prprio indivduo, ao

45

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

tido para seu sofrimento, e dignidade em sua vida na priso.

passo que as duas ltimas tm relao com os outros. No sem propsito


que Goleman (1995b) elenca primeiro as inteligncias que o indivduo
desenvolve dentro de si. Uma vez trabalhados a autoconscientizao, o
autocontrole e a motivao, uma pessoa estar consideravelmente mais
apta a desenvolver os seus relacionamentos interpessoais, com base na
empatia e nas habilidades sociais. Tais dimenses so apresentadas no
Quadro 1.3.
Quadro 1.3 Dimenses da inteligncia emocional
Dimenso

Habilidade

Autoconscientizao

Habilidade de compreender seus humores, suas


emoes e suas necessidades, assim como seu impacto
nos outros. Autoconhecimento.

Autocontrole

Habilidade de controlar as prprias decises, os


sentimentos e os impulsos; acalmar a ansiedade.

Motivao

Habilidade de motivar a si mesmo. Garra, flexibilidade.


Dilogo interno positivo.

Empatia

Habilidade para compreender o que os outros sentem;


ter compaixo. Ver o mundo tendo como base a
perspectiva do outro (inclusive pessoas com as quais
no se tem simpatia).

Habilidade social

Competncia na criao e na manuteno de


relacionamentos e rede de suporte.
Fonte: Adaptado de Dubrin, 2003, p.44.

Alm disso, a inteligncia emocional est ligada s duas dimenses das


inteligncias mltiplas: inteligncia intrapessoal (intra, do latim para
dentro) e inteligncia interpessoal (inter, do latim para fora). Dessa
maneira, observamos que um indivduo emocionalmente competente
hbil em identificar, compreender e expressar seus sentimentos; avaliar
a intensidade desses sentimentos e lidar com eles; adiar a satisfao e
saber trabalhar a frustrao; e, por ltimo, compreender que entre um
estmulo (algo que acontece) e uma resposta (um comportamento) sempre existe uma escolha. Isso significa que podemos escolher como vamos
reagir diante do que nos acontece.
Agora, podemos nos perguntar:

46

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Relaes humanas

Ser que existe um currculo para desenvolver essas habilidades?


De acordo com Goleman (1995b), pesquisadores norte-americanos
sugerem algumas aes que podem ajudar no exerccio da formao de
uma pessoa emocionalmente competente, conforme voc poder ver na
Figura 1.3.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Para refletir
Lenda do monge A travessia
Em uma poca distante, um monge e seu discpulo caminhavam por uma rea
deserta. Eram os dois no meio daquela regio inexplorada. Seguiam nessa solido
j durante longo tempo, quando surgiu, barrando o caminho, um rio de guas
revoltas, correntezas. Preparavam-se para atravess-lo, quando avistaram uma
bela jovem que lhes pediu ajuda, pois no conseguira passar para a outra margem
do rio e precisava fazer isso para seguir seu rumo.
O monge, sem titubear, colocou a mulher em suas costas e a deixou na outra
margem do rio em segurana. Ela lhe agradeceu, estava com o corao cheio de
gratido por aquele monge que lhe permitira seguir o seu caminho, avanar rumo
ao seu destino e foi-se O monge e o discpulo tambm retomaram a jornada
para alm da outra margem do rio. Iam em silncio, como convinha a dois seres
em meditao. Mas, quando chegaram ao primeiro ponto de parada, o discpulo
no se conteve e desabafou: Estou aflito, nossas regras probem o contato carnal
e o senhor pegou aquela jovem, colocou-a sobre seu corpo para atravessar o rio,
como pode estar tranquilo aps ter cometido essa falha?.
Ento o monge, olhando serenamente para o inquiridor, disse-lhe: Sabe qual
a diferena entre ns neste momento? Eu ajudei uma pessoa a fazer a travessia
daquele rio tempestuoso e deixei-a l para que seguisse o seu rumo em segurana, e
voc continuou carregando-a durante todo esse trajeto trouxe-a at aqui. Foi essa
carga extra que voc carregou que tornou esse percurso desconfortvel e penoso.
Fonte: Elaborado com base em Santos, 2012.

Assim, como vimos, o conceito de inteligncia emocional, bem como


a resposta inteligente das emoes, podem ser difundidos na organizao e trazer grandes benefcios, em termos de clima organizacional,
moral da equipe e resultados almejados. No entanto, como isso ocorre?
Acompanhe o tpico a seguir.

47

Figura 1.3 Currculo da cincia do eu com base nos estudos


depesquisadores norte-americanos

Observar e reconhecer os prprios


sentimentos; identificar a relao entre
pensamentos, sentimentos e aes.

Monitorar o dilogo interno para


perceber as mensagens autodestrutivas e
enfraquecedoras, de modo a ressignific-las, mudando a chave para o dilogo
interno, impulsionador e positivo.

Aprender o valor dos exerccios, do


trabalho orientado com as imagens
mentais positivas, mtodos de liberao de
estresse, meditao e relaxamento.

Tomada de
deciso pessoal

Lidar com
sentimentos

Lidar com
atenso

Colocar-se nos sapatos dos outros,


compreender os sentimentos e as preocupaes
do outro, posicionando-se na perspectiva deste;
reconhecer, aceitar e respeitar as diferenas
no modo como as pessoas sentem e agem em
relao a coisas e situaes.

Expressar com clareza seus sentimentos;


tornar-se um ouvinte acurado e um
perguntador curioso; distinguir entre o
que algum faz ou diz e suas prprias
reaes.
PantherMedia

Empatia

Comunicao

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Examinar as situaes e reconhecer as


consequncias destas; identificar se
uma deciso est sendo governada pela
razo ou pela emoo, por fatos ou por
impresses.

Autoconscincia

Responsabilidade
pessoal

Identificar padres em sua vida e


reaes emocionais; reconhecer padres
semelhantes nos outros.

Intuio

Aceitar-se e compreender-se; ver-se sob o


enfoque positivo; identificar seus pontos
fortes e suas oportunidades de melhorias;
ser capaz de rir de si mesmo.

Autoaceitao

Autorrevelao

Assertividade

Dinmica de
grupo

Gesto de
conflitos

Valorizar a franqueza e construir e manter


a confiana em um relacionamento; saber
quando ou no adequado expressar seus
sentimentos.

Declarar seus sentimentos e suas


preocupaes dissociados de estados
emocionais negativos, como o medo, a
tristeza e a raiva.

Cooperar; saber quando e como conduzir


e quando ser conduzido.

Estabelecer a estratgia do ganha-ganha


(todos ganham) ou nada feito.

Fonte: Elaborado com base em Goleman, 1995b, p.319-320.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Assumir a responsabilidade por si mesmo; lcus


de controle interno; reconhecer as consequncias
de suas aes; aceitar seus sentimentos e estados
internos, ter iniciativa e, sobretudo, capacidade
de concluso em relao a seus planos, projetos e
compromissos, fechando seus processos.

Gesto de talentos

A inteligncia emocional e a soluo


deproblemas

1. 5.6

inspirador perceber que, ao escolhermos nossa reao a uma circunstncia, afetamos intensamente essa mesma circunstncia. Quando modificamos parte de uma frmula qumica, alteramos a natureza do resultado.

A inteligncia emocional de um indivduo afeta sensivelmente a forma


como este v, sente e processa o que acontece com ele, tanto na vida pessoal quanto no contexto organizacional. Sobre isso, Covey (2008) prope
os conceitos de crculo de preocupaes e crculo de influncia, que se
relacionam diretamente com as ideias de Goleman (1995b).
Existe um amplo espectro de preocupaes, por parte de empresrios,
lderes e colaboradores, tanto em relao aos produtos, servios, clientes,
fornecedores e governo quanto em captar e utilizar adequadamente os
recursos financeiros da organizao. Como escreve Goleman (1995b),
conforme olhamos para o que se encontra dentro do nosso crculo de
preocupaes, podemos perceber que existem coisas sobre as quais no
temos controle efetivo, e outras sobre as quais podemos interferir. O autor
separa umas das outras e, por meio da inteligncia emocional, coloca as
preocupaes dentro dos limites do que chama de crculo de influncia.
Explicando melhor, dentro do crculo de preocupaes existem coisas
das quais no temos o controle, como a queda da bolsa de valores, a perda
de um emprego etc. Por outro lado, o crculo de influncia contm coisas
sobre as quais temos controle direto, ou seja, o que as pessoas podem
decidir. Com a perda do emprego, a pessoa pode se sentar e se lamuriar,
mas tambm pode aperfeioar o seu currculo, utilizar o desligamento
como feedback e melhorar sua condio. Essa deciso est dentro do crculo de influncia da pessoa, ou seja, o que ela pode fazer por si a sua
escolha diante do que acontece.
A inteligncia emocional faz com que as pessoas mantenham-se em
foco proativo, ou seja, concentrando-se em seu crculo de influncia. Elas
lidam com as coisas que podem modificar. A natureza de sua energia
positiva, engrandecedora e ampla, o que leva ao aumento do crculo de
influncia, como explica Covey (2008). Para esse autor, apesar de a prioridade recair sobre o uso de sua influncia, as pessoas proativas possuem

50

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Stephen Covey (2008, p.107)

um crculo de preocupaes que , no mnimo, to grande quanto o seu


crculo de influncia, aceitando a responsabilidade pelo uso eficaz de
sua influncia. Nessa perspectiva, a questo pode ser entendida assim:
enquanto a pessoa ou a organizao se deixa trabalhar apenas em seu
crculo de preocupaes, acaba por permitir que os elementos pertinentes
a ele as controlem. Acabam, assim, no tomando as iniciativas proativas
necessrias para provocar mudanas positivas.
Que tal entender melhor esse conceito? A despeito dos fatos que acometem uma pessoa, um grupo ou uma organizao, existem escolhas para o seu comportamento. A inteligncia emocional faz
com que a pessoa mantenha-se
Independentemente do estmulo, sempre pode
em foco proativo, ou seja,
haver uma resposta, escolhida de um conjunto de
concentrando-se em seu crculo
possibilidades; essa resposta pode ser emocional
de influncia.
e racionalmente inteligente.
Para Covey (2008), existem trs categorias de problemas: problemas
de controle direto, problemas de controle indireto e problemas de controle inexistente, a saber:
1. Controle direto Problemas que envolvem o comportamento

da pessoa e que so resolvidos quando esta trabalha no sentido


de modificar seus hbitos. Por exemplo: o chefe pega no p
do colaborador que sempre se atrasa. A soluo simples: o
colaborador se organiza para sair de casa mais cedo e assim liquida
o problema.
2. Controle indireto Problemas que envolvem o comportamento
dos outros e que so resolvidos pela modificao dos mtodos de
influncia da pessoa. Como exemplo de mtodos de influncia,
podemos citar: a empatia, o dilogo, o senso de humor, a
criatividade, a tolerncia e a confiana, ou seja, qualquer recurso
interno fortalecedor. Por exemplo: um cliente trata um atendente
de balco com grosseria, mas o atendente retorna ao cliente
de forma doce e com sincera gentileza. Isso agir com uma
resposta emocionalmente inteligente. O atendente teria outras
possibilidades? Teria, sim: poderia acatar a agresso verbal, tom-la
para si e dar incio a um desgastante combate, que fatalmente
resultaria em uma discusso carregada de ofensas e na perda do
cliente, sem falar na frustrao do atendente quanto situao.
51

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Relaes humanas

Gesto de talentos

pode interferir. No entanto, trabalhar com situaes de controle


inexistente, a exemplo de uma crise de mercado e da demisso em
massa, implica em a pessoa assumir a responsabilidade de mudar
a sua atitude mental em relao ao que no pode modificar. Por
exemplo: voc tem um chefe com caractersticas pessoais marcadas,
a seu ver, pelo mau humor, pela crtica e pelas aes pouco sensatas.
Voc no tem como modific-lo, pois esse tipo de mudana ocorre
apenas quando a prpria pessoa deseja. O que voc pode fazer,
ento? Pode escolher como se sentir em relao a ele. Pode escolher
absorver todas as ofensas, reagir com crticas, agressividade e
falta de companheirismo, ou pode compreender que ele assim e
que, portanto, voc vai encontrar uma forma eficaz de, apesar das
oscilaes de humor do chefe, realizar bem o seu trabalho.
Acreditamos que a viso de Covey (2008) encontra razes profundas
em um conceito da psicologia chamado lcus de controle. Lcus uma
palavra de origem latina e significa local; controle comando, quem
est na direo. Esse construto foi introduzido na psicologia social em
1954, pelo psiclogo norte-americano Julian Rotter, citado por Luz (2011,
p.76). Sua abordagem aponta que o lcus de controle pode ser interno
ou externo, a saber:
Lcus de controle interno Pessoas com essa predisposio

acreditam que a medida de seus esforos e suas competncias a


principal fonte do seu sucesso ou do seu fracasso.
Lcus de controle externo As pessoas com essa predisposio,
por outro lado, veem seus resultados como fruto de fatores diversos
que independem de sua vontade, sejam estes sorte ou outras
pessoas e situaes.
O interessante disso que, do ponto de vista psicolgico, no importa
tanto a real causa dos acontecimentos, mas sim como a pessoa percebe
essa situao e os efeitos que isso provoca nela. Por exemplo, algum que
atribui s supersties e ao azar a razo de um fracasso pessoal pode se
sentir mais tolerante com sua prpria indolncia ou teimosia. Observe:

52

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

3. Controle inexistente Problemas sobre os quais a pessoa no

Relaes humanas

vlido pensar, portanto, que a percepo de uma pessoa sobre o locus


de controle pode lev-la a se sentir mais ou menos responsvel pelos seus
atos e pelos efeitos destes. Enquanto as pessoas com locus de controle
interno tendem a se responsabilizar mais pela prpria vida, as com locus
externo procuram culpados. Essa diferena acabaria por influenciar
o comportamento individual. Sujeitos com locus interno tenderiam a
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

buscar meios para adquirir, corrigir e/ou aperfeioar as condies que


podem lev-los a obter satisfao com o que fazem. Os com locus externo,
entretanto, estariam mais inclinados a se acomodarem. (Scardua, 2010,
grifo do original)

Para refletir
O colunista Sydney Harris (EUA) acompanhava um amigo banca de jornal.
O amigo cumprimentou o jornaleiro amavelmente, mas como retorno recebeu um tratamento rude e grosseiro.
Pegando o jornal que foi atirado em sua direo, o amigo de Sydney sorriu
atenciosamente e desejou ao jornaleiro um bom final de semana.
Quando os dois amigos desciam pela rua, o colunista perguntou:
Ele sempre te trata com tanta grosseria?
Sim, infelizmente sempre assim.
E voc sempre to atencioso e amvel com ele?
Sim, sou.
Por que voc to educado, j que ele to rude com voc?
Porque no quero que ele decida como eu devo agir.
Fonte: Rangel, 2003, p.92.

Consoante a abordagem da programao neurolingustica (PNL)3, as


atitudes do tipo para eu me sentir melhor, ele(a) tem de mudar ou fazer
algo so uma iluso limitante que paralisa as pessoas, impedindo-as de
3 A PNL o estudo da estrutura da experincia subjetiva do indivduo e tem como objetivo
compreender e utilizar comunicaes que produzem mudanas positivas e crescimento
pessoal. uma rea do conhecimento humano que se desenvolveu por meio dos conceitos da psicologia, da lingustica e da neurofisiologia, tendo evoludo para um conjunto
prprio de construtos (OConnor, 2007).

53

fazer algo diferente para sua prpria satisfao. Elas se prendem voluntariamente e ficam na dependncia de que o outro faa algo para que
possam se sentir como gostariam. Nessa espera que o outro faa algo
para que elas se sintam felizes, acabam criando expectativas, frustraes
e ressentimentos, como explica Chung (2002). Como resultado, passam a
lanar acusaes verbais e comportamentais que levam s consequncias,
veladas ou no, disfuncionais dos conflitos, consequncias estas contra
as pessoas de quem, na verdade, gostam e com quem tm interesses em
comum, criando, assim, paradoxalmente, resultados indesejados.
Ento, parece-nos bastante evidente que o domnio, o controle e a
compreenso que um indivduo tem dos fatores que contribuem para os
eventos de sua vida estaro inevitavelmente associados ao nvel de sua
motivao e, consequentemente, de seus resultados, sejam estes pessoais
ou profissionais.
Atualmente, as organizaes reconhecem, cada vez mais, o valor prtico da inteligncia emocional de seus colaboradores. Profissionais emocionalmente inteligentes tm habilidades para administrar conflitos,
empregabilidade ampliada e, alm disso, apresentam um diferencial-chave
entre os colaboradores eficazes e os medocres: so importantes fontes
de vantagem competitiva. Para Goleman (1995b), a chave para a liderana
encontra-se nos domnios do QE (coeficiente emocional), no do QI
(coeficiente de inteligncia). Liderana requer habilidades para persuadir
e inspirar, enfatizar e articular sentimentos. Alis, o controle emocional
uma forma de inteligncia, uma vez que possibilita pessoa perceber
novas informaes relevantes, bem como aprenAs organizaes reconhecem,
der a se adaptar s situaes. Nas palavras de
cada vez mais, o valor prtico da
Covey (2008), a administrao eficaz sem lideinteligncia emocional de seus
rana eficaz funciona, em uma definio clssica,
colaboradores.
como ajeitar as cadeiras no convs do Titanic.
Assim, nenhum sucesso na administrao consegue compensar o fracasso
da liderana.

54

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Relaes humanas

Para refletir
Desafio de arco e flecha O equilbrio
Contam nossos avs uma linda histria de desafio. Histria essa que, por sua vez,
ouviram de seus avs que a ouviram e, assim, sua origem vai-se perdida na
linha do tempo. Trata-se de um desafio feito por um jovem e arrogante campeo
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

para um mestre Zen, o qual era famoso na capacidade de manejar o arco e realizar
proezas notveis. O jovem estava entusiasmado, pois vencera vrios torneiros e
considerava-se o melhor.
Teve, ento, incio o desafio. De fato o jovem arqueiro comprovou possuir grande
capacidade tcnica: no seu primeiro disparo acertou o alvo perfeitamente. E era
um alvo bastante distante. No bastasse o sucesso do primeiro acerto, no segundo
arremesso da flecha dividiu-o em dois. Foi brilhante, sem dvida.
Radiante, e sem nenhum sinal de modstia, exclamou, ento, para o velho
arqueiro: Veja se pode fazer isso!
O mestre Zen, que imperturbvel observara a proeza, no preparou seu arco.
Ele fez um sinal para o arqueiro que o desafiara para que o seguisse rumo montanha. O jovem ficou intrigado com a atitude do ancio e sobre o propsito deste.
Curioso, o campeo seguiu-o. Em um determinado ponto do percurso, chegaram
a um local em que o caminho era feito sobre uma frgil tbua de madeira que
fora colocada como ponte sobre um profundo abismo. Ento, sereno e calmo, o
mestre Zen caminhou sobre aquela insegura, e certamente perigosa, ponte. Parou
no meio da travessia, mirou uma larga rvore longnqua como alvo, esticou seu
arco e acertou-a com uma precisa e direta flechada.
Voltou-se tranquilamente para o jovem campeo e disse-lhe: Agora sua vez.
No entanto, o jovem arqueiro desafiante, pisando em solo inseguro, olhou com
terror para dentro do abismo negro, aparentemente sem fim, e ficou ali paralisado.
Ele no conseguiu caminhar sobre a prancha e muito menos poderia acertar um
alvo posicionado sobre algo to cambaleante como uma tbua sobre um abismo.
Aps um tempo de observao e atento dificuldade do jovem em lidar com
a situao, o velho mestre lhe disse: Voc tem muita percia com seu arco, mas
possui pouco equilbrio com a mente, e ela que deve nos deixar relaxados para
mirar o alvo em situaes de perigo.
Fonte: Elaborado com base em Sabedoria Universal, 2011.

55

Gesto de talentos

Estudo de caso
Crenas, ambiente de trabalho e emoes
A Organizao A uma indstria manufatureira. Em seus procedimentos,
espera-se que os administradores documentem completamente todas as suas
decises. Os bons gestores so aqueles capazes de oferecer todos os dados

projetos fracassados so criticados abertamente e penalizados. Dessa maneira,


os administradores procuram no implementar aes que se desviem muito do
status quo. Um dos gerentes costuma citar frequentemente uma expresso amplamente utilizada pelos empregados da empresa: se no tiver quebrado, no tente
consertar. A empresa estabelece vrios regulamentos e regras que devem ser
rigorosamente obedecidos pelos funcionrios. Os chefes supervisionam de perto
os subordinados, para assegurar que no haja desvios das regras. Os dirigentes
esto preocupados com a produtividade, independentemente do impacto que
isso causa sobre o moral dos empregados ou sobre o ndice de rotatividade. As
atividades de trabalho so planejadas para os indivduos. Existem departamentos
distintos e linhas de autoridade, e espera-se que os funcionrios tenham pouco
contato com os colegas de fora da sua rea funcional ou linha de comando. As
avaliaes de desempenho e as recompensas enfatizam o esforo individual;
entretanto, a antiguidade na empresa tende a ser o fator bsico na determinao
de aumentos salariais.
A Organizao B tambm uma indstria manufatureira. Os lderes estimulam
e recompensam a mudana e a assuno de riscos em suas equipes de trabalho.
As intuies tambm so consideradas na tomada de deciso. A organizao se
orgulha de sua histria de experimentao de novas tecnologias e de seu sucesso
no lanamento regular de produtos inovadores. Gestores e colaboradores que
tenham uma boa ideia so encorajados a lev-la adiante. Fracassos so tratados
como experincia de aprendizagem. A empresa valoriza sua orientao para
o mercado e sua rpida capacidade de resposta s mudanas. Existem poucas
regras e regulamentos a serem seguidos, e a superviso livre, pois os lderes
acreditam que seus funcionrios so responsveis e confiveis. Os gestores se
preocupam com a alta produtividade, mas acreditam que ela obtida por meio
do tratamento correto do seu pessoal. A empresa investe no sentido de criar e
manter a sua reputao de ser um bom lugar para trabalhar. As atividades de

56

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

que deem sustentao s suas recomendaes. So desencorajadas decises


criativas que incorram em mudanas significativas ou riscos. Os responsveis por

Relaes humanas

trabalho so planejadas em torno de equipes, e seus membros so estimulados


a interagir com membros de outras equipes. Os colaboradores abordam abertamente a colaborao e a competio saudvel entre as equipes. As pessoas
possuem suas metas e os bnus se baseiam na realizao desses resultados. Os
colaboradores desfrutam de considervel autonomia para escolher a maneira
de atingir objetivos.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Fonte: Adaptado de Robbins, 2002.

Questes do estudo de caso


1. Identifique as emoes bsicas que podem ser despertadas nos

colaboradores, pela cultura da Organizao A e pela cultura da


Organizao B.
2. Qual das duas organizaes tem maior probabilidade de

desenvolver uma vantagem competitiva e ter mais tempo de


permanncia no mercado?
3. Quais so as crenas a respeito dos colaboradores identificadas na

Organizao A e na Organizao B? Como essas crenas afetam o


comportamento e a produtividade das pessoas na organizao?
4. Como a maneira com que os erros so tratados nas organizaes

afeta a motivao dos colaboradores?


5. Como a maneira pela qual o superior hierrquico oferece feedback,

ou seja, o retorno sobre o desempenho do colaborador, pode


disparar o gatilho para determinados tipos de emoes?

Sntese
A percepo o processo pelo qual os indivduos selecionam, organizam,
armazenam e recuperam informaes. As pessoas reagem quilo que
percebem, e suas percepes nem sempre refletem a realidade objetiva.
Diferentes pessoas tm diferentes interpretaes e vises inclusive contraditrias acerca do mesmo fato ou indivduo. As pessoas respondem
s suas experincias e no realidade objetiva. Cada pessoa percebe
um objeto ou uma situao de acordo com os aspectos que tm especial

57

importncia para si prpria. Alm disso, no raro que realidade pessoal


seja confundida com verdade.
Com isso, toda emoo tem uma manifestao fisiolgica, que implica
uma srie de reaes, as quais variam de acordo com a caracterstica do
estmulo e do prprio organismo, que tendem a prepar-lo para uma
resposta diante do estmulo ativador da emoo.
Pudemos ver que alegria, tristeza, raiva, medo, surpresa e nojo so
denominados The Big Six, ou seja, as seis grandes emoes, que so consideradas universais, uma vez que todo ser humano, ao senti-las, mostrar
sempre as mesmas expresses faciais. Assim, a mente emocional muito
mais rpida do que a mente racional, passando ao sem parar um
momento sequer para refletir sobre o que est fazendo.
Destacamos que a teoria das inteligncias mltiplas uma alternativa
para o conceito de inteligncia como uma capacidade inata, geral e nica,
que permite aos indivduos um desempenho, maior ou menor, em qualquer rea de atuao. A insatisfao de Gardner (1995) com a ideia de
QI e com as vises unitrias de inteligncia que enfocam, sobretudo, as
habilidades importantes para o sucesso escolar, levou-o a redefinir inteligncia luz das origens biolgicas da habilidade para resolver problemas.
Dessa forma, a inteligncia emocional refere-se qualidade de como
a compreenso pelos prprios sentimentos, a empatia pelos outros e o
controle das emoes podem modificar, para melhor, a vida de uma pessoa. Ela caracteriza a maneira como as pessoas lidam com suas emoes
e com as emoes das pessoas ao seu redor. Isso implica autoconscincia,
motivao, persistncia, empatia e entendimento, alm de caractersticas
sociais como persuaso, cooperao, negociao e liderana.
Assim, podemos concluir que a inteligncia emocional no gentica:
essas habilidades so mais aprendidas do que inatas. Goleman (1995b)
explica que possumos duas mentes e, por conta disso, dois tipos diferentes de inteligncia: a racional e a emocional. Nosso desempenho e
nossos resultados na vida, seja nos aspectos pessoais ou profissionais, so
determinados no apenas pelo QI, mas principalmente pela inteligncia
emocional. Para esse autor, o intelecto no pode dar o melhor de si sem
a inteligncia emocional, pois ambos so parceiros integrais na vida
mental. Quando esses parceiros interagem bem, a inteligncia emocional
aumenta e, tambm, a capacidade intelectual.

58

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Relaes humanas

Questes para reviso


1. O comportamento o conjunto de procedimentos ou reaes do

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

indivduo ao ambiente que o cerca em determinadas circunstncias


e pode ser influenciado por aspectos biolgicos, emocionais
e ambientais. O sexo, a idade, a cultura, a famlia e os valores
so fatores que afetam diretamente o comportamento de um
indivduo. Tendo em vista essa base conceitual, marque (V) para as
afirmaes verdadeiras e (F) para as falsas e, em seguida, assinale a
alternativa que apresenta a sequncia correta:
() Crenas so estruturas lingusticas que um indivduo assume

como verdade sobre si mesmo, sobre os outros e sobre o mundo.


() As crenas so como lentes que modelam a percepo do

indivduo em relao ao mundo.


() As crenas sobre identidade incluem causa, significado e limites.

Portanto, pode-se refletir que, ao modificar as crenas sobre sua


prpria identidade, de alguma maneira a pessoa muda.
() Os valores estabelecem critrios s pessoas; no entanto, no se
encontram ligados motivao.
a) V, V, F, F.
b) V, F, V, V.
c) V, V, V, F.
d) F, V, F, V.
2. Em psicologia, neurocincia e cincias cognitivas, percepo a

funo cerebral que atribui significado a estmulos sensoriais, por


meio do histrico de vivncias passadas. Por meio da percepo,
um indivduo organiza e interpreta as suas impresses sensoriais,
para atribuir significado ao seu meio. Consiste na aquisio, na
interpretao, na seleo e na organizao das informaes obtidas
pelos sentidos. Ao gestor de talentos, o estudo da percepo de
extrema importncia, uma vez que o comportamento das pessoas
tem como base a interpretao que fazem da realidade, e no na
realidade em si.
Sobre essa questo, marque (V) para as afirmaes verdadeiras e
(F) para as falsas:
59

Gesto de talentos

percebe um objeto ou uma situao de acordo com os aspectos


que tm especial importncia para si prpria.
() A realidade para o ser humano aquilo que ele consegue
perceber, conscientemente, com seus sensores neurolgicos
(viso, audio, tato, paladar e olfato), filtrado ou distorcido por
seus valores, crenas, significados, objetivos pessoais e estados
emocionais.
() No raro que as pessoas confundam realidade pessoal com
verdade.
() A realidade de uma pessoa, ou seja, a representao interna
dessa pessoa em relao a uma situao ou fato, pode no ser a
realidade ou a coisa real em si. Pode ser apenas uma maneira
em que esse indivduo interpreta o que est acontecendo na
realidade exterior.
Assinale a alternativa correta:
a) V, V, F, V.
b) V, V, V, V.
c) F, F, V, V.
d) V, V, F, F.
3. Neusa trabalha h trs anos no departamento de compras da

empresa Lar Doce Lar. Ela gostava do seu emprego, principalmente


porque o antigo chefe, Joo Rodolfo, era uma excelente pessoa. H
seis meses, no entanto, seu chefe foi promovido, e quem ocupou
a vaga foi Adalberto Costa. Neusa afirma que seu trabalho ficou
bem mais frustrante: Joo Rodolfo e eu tnhamos uma empatia
natural. Isso no acontece com o Costa. Ele me diz para fazer
alguma coisa e eu fao. A, ele diz que eu fiz da forma errada. Acho
que pensa uma coisa e fala outra. Tem sido assim desde o dia em
que ele chegou. Acho que no h um nico dia em que ele no
grite comigo por alguma coisa. Sabe, tem gente com quem fcil
se comunicar. Mas Adalberto Costa certamente no uma dessas
pessoas. Ao analisar o discurso de Neusa, pode-se identificar:

60

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

() A percepo do mundo diferente para cada um; cada pessoa

Relaes humanas

O problema dessa situao diretamente relacionado falta


de inteligncia emocional do atual chefe, Adalberto Costa, que
deveria ter mais pacincia com seus funcionrios.
II) Aqui existe a primeira etapa do conflito, que a oposio
potencial ou incompatibilidade.
III) Conflitos dessa natureza poderiam ser evitados, para o bem de
todos na organizao.
IV) possvel que a causa do conflito no fosse Adalberto Costa,
mas o lcus externo de controle de Neusa.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

I)

Esto corretas as afirmaes:


a) I e II.
b) II e III.
c) II e IV.
d) III e IV.
4. Qual a funo da emoo? Por que existem emoes que so

consideradas bsicas?
5. O que inteligncia emocional? Quais so as cinco dimenses da

inteligncia emocional?

Questes para reflexo


1. Existe relao entre a inteligncia emocional e a produtividade de

um colaborador?
2. O que a sua organizao, com base nos recursos atuais disponveis,

poderia fazer para estimular o desenvolvimento de respostas


emocionais inteligentes?
3. possvel reforar um comportamento indesejado? De que

maneira, em sua organizao, os comportamentos indesejados


dos colaboradores e dos gestores so reforados? Quais estratgias
a organizao poderia adotar para eliminar o reforo a tais
comportamentos?

61

Gesto de talentos

4. Voc contrataria um gerente com lcus de controle externo? Qual

seria o impacto das aes desse gerente em sua equipe e nos


resultados organizacionais?

Para saber mais


watch?v=mQz9HaBxJKs&feature=related>. Acesso em: 2 dez. 2011.
12 HOMENS e uma sentena. Direo: Sidney Lumet. EUA: Fox, 1957. 93 min.

62

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

CONFLITO no crebro. Audiovisual. Disponvel em: <http://www.youtube.com/

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Relaes interpessoais

Contedos do captulo:

As relaes humanas e a comunicao;


A linguagem proativa e os resultados organizacionais;
A acuidade auditiva e a comunicao interpessoal eficaz;
O comportamento conflituoso;
Fatores envolvidos na incompatibilidade de comportamentos;
Conflitos: conceitos e tipos de conflitos;
O processo dos conflitos;
Situaes de conflito e formas de enfrent-las;
A mediao de conflitos;
Tcnicas de estmulos de conflitos;
Os paradigmas da interao humana e a gesto de conflitos;
Criatividade e gesto de conflitos;
A atmosfera social e a criatividade na gesto de conflitos.

Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:

compreender o processo de comunicao;


identificar as barreiras comunicao eficaz;
utilizar a linguagem proativa para obter resultados positivos;
compreender o comportamento conflituoso e os seus custos para a
organizao;
identificar as origens do conflito;
compreender o processo de conflito, bem como suas consequncias
funcionais e disfuncionais;
estimular conflitos para manifestar talentos e potencializar a
criatividade e o desenvolvimento do grupo e da organizao.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

2 .1

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

O primeiro captulo tratou dos elementos que compem o modelo de


mundo de um indivduo e o quanto esse modelo constitui-se como guia
para a tomada de decises em todas as esferas da sua vida. Compreendemos
que temos a opo de escolher as respostas comportamentais que podemos dar, ou seja, que entre um estmulo e um comportamento existe uma
escolha. Neste captulo, vamos identificar como esses aspectos impactam
direta e profundamente nas relaes interpessoais.
Este captulo tem como foco principal as relaes que acontecem
entre as pessoas. Comearemos o estudo pelo conceito de comunicao
e, aps, pelo processo de comunicao. Vamos relacionar as barreiras
comunicao eficaz. Voc conhecer a linguagem proativa e o quanto ela
afeta os resultados organizacionais. Ressaltaremos a importncia de saber
ouvir para o sucesso na comunicao. Na sequncia, voc convidado a
refletir sobre os comportamentos conflituosos, como estes se originam,
quais so os tipos de conflitos e, por fim, como utiliz-los para estimular
os talentos e potencializar os resultados organizacionais.

As relaes humanas e a comunicao

A comunicao est para a organizao assim como o sangue est para


o corpo humano. O sangue leva os nutrientes para todo o organismo;
por meio dele, pode-se detectar patologias profundas em um indivduo.
Assim a comunicao nas organizaes: ela pode gerar vida, sinergia,
satisfao, aprendizado, oportunidades, mas tambm pode conduzir a
conflitos disfuncionais, resistncias, barreiras emocionais e toda sorte
de patologias, como a ineficincia e a ineficcia organizacional.
Para Robbins (2002), a comunicao pode ser entendida como um
processo ou fluxo e os problemas de comunicao ocorrem quando acontecem desvios ou bloqueios nesse processo, que um modelo composto
de sete elementos:
FONTE/EMISSOR CODIFICAO MENSAGEM CANAL
DECODIFICAO RECEPTOR FEEDBACK

65

Gesto de talentos

Resumidamente, cada um desses elementos pode ser entendido da


seguinte maneira:
Fonte/emissor Inicia a mensagem pela codificao de uma ideia.

simblico, ou seja, um grupo de smbolos, que podem ser palavras,


imagens, sons, cores, nmeros, gestos etc.
Mensagem o que comunicado, o contedo da comunicao.
Canal a mdia (meio) pela qual a mensagem transmitida.
Decodificao a interpretao da mensagem conforme o
modelo mental do receptor.
Receptor quem recebe a mensagem.
Crculo de feedback o elo final do processo de comunicao;
o feedback devolve a mensagem ao sistema para verificar sua
compreenso.

Acreditamos que esse esquema j seja conhecido por boa parte dos
leitores. Na gesto de talentos, dois aspectos em relao comunicao
chamam a ateno: o cuidado que se deve tomar com as barreiras
comunicao interpessoal eficaz e a ao imperativa de se criar, desenvolver, difundir e manter a cultura da linguagem proativa, ou seja, aquela
com base no lcus de controle interno e no crculo de influncia dos
colaboradores.

2 .1.1

Barreiras comunicao interpessoal eficaz

Comunicar, tanto na vida pessoal quanto na organizao, mais do


que uma tcnica: uma arte. Isso porque existem vrias barreiras intra
e interpessoais que afetam a comunicao e distorcem o significado
da mensagem e, assim, nem sempre a inteno do emissor captada
pelo receptor. A comunicao o resultado que ela produz, e esse resultado ocorre com base no que entendido pelo receptor. Voc ver, na
Figura2.1, adaptada de Robbins (2002), algumas das barreiras comunicao eficaz que podem produzir efeitos desastrosos nas organizaes.
Podemos perceber, ento, que o significado da comunicao a resposta que o emissor desperta no receptor. Muitas vezes, ouvimos chefes
reclamarem que seus funcionrios no se atentam aos comandos (lcus

66

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Codificao Converso de uma mensagem em um formato

Relaes interpessoais

externo). A questo aqui convid-los a refletir sobre como eles esto


realizando o processo de comunicao.
Em comunicao tambm vale o pensamento de que, se mudarmos
os estmulos, estaremos alterando as respostas.

A linguagem proativa e os resultados


organizacionais

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

2 .1. 2

Os problemas significativos com os quais nos deparamos no podem ser


resolvidos no mesmo nvel de pensamento em que estvamos quando
eles foram propostos.
Albert Einstein (A casa do aprendiz, 2012)

Agora que voc conhece os conceitos de inteligncia emocional e lcus de


controle, hora de aplic-los comunicao por meio do conhecimento,
do desenvolvimento e da difuso da linguagem proativa na organizao.
Essa linguagem promove o exerccio da liderana e pode ser agregada
cultura organizacional.
O desenvolvimento de pessoas est estreitamente relacionado proatividade dos colaboradores. A linguagem utilizada por gestores e colaboradores oferece um mapa de quanto o nosso corpo social est reativo,
ou o quanto os colaboradores se percebem proativos em relao aos
desafios pessoais e organizacionais. Voc poder observar exemplos no
Quadro 2.1.
Quadro 2.1 Linguagem reativa e proativa
Linguagem reativa

Linguagem proativa

No h nada que eu possa fazer.

Vamos procurar alternativas.

Sou assim e pronto.

Posso tomar outra atitude.

Posso tomar outra atitude.

Posso controlar meus sentimentos.

Eles nunca vo aceitar isso.

Vou buscar uma apresentao eficaz.

Tenho de fazer isso.

Preciso achar a reao apropriada.

No posso.

Eu escolho.

Eu no tenho escolha.

Eu prefiro.

Ah, se eu pudesse

Eu vou fazer!
Fonte: Adaptado de Covey, 2008, p. 100.

67

Gesto de talentos

Percepo
seletiva
Caracterstica
O receptor
v e escuta
seletivamente,
com base em
suas prprias
necessidades,
motivaes,
valores, crenas e
histrico pessoal.
Existe aqui um alto
efeito projetivo.
Resultado
Ao de
acordo com o
entendimento, e
no conforme
o comando;
distores; conflito.

68

Filtragem
Caracterstica
O receptor
manipula as
informaes
para que estas se
ajustem ao seu
modelo mental.
Resultado
Altos executivos
podem ficar
distantes das
informaes
reais, pelo fato de
estas chegarem
sintetizadas,
condensadas e
reelaboradas;
ocorre nos
comumente
conhecidos
rdio peo e o
departamento de
informao da vida
alheia (DIVA).

Sobrecarga
deinformao
Caracterstica
Ocorre quando
a capacidade de
processamento
das informaes
excedida. As
pessoas tm
uma capacidade
limitada de
processar
informaes (a
maioria de ns
tem dificuldades
em trabalhar com
mais de sete itens
de informao ao
mesmo tempo).
Resultado
Ausncia de
especificidade
e clareza dos
comandos;
dificuldade de
execuo dos
comandos;
esquecimentos;
perda de
informaes;
ineficcia nos
resultados
individuais e do
grupo.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Figura 2.1 Barreiras comunicao

Inconsistncia
da mensagem

Linguagem/
semntica

Caracterstica
Ocorre quando o
emissor prolixo
ao enviar a sua
mensagem, ou
seja, quando esta
carece de foco e de
objetividade.

Caracterstica
As palavras tm
significados
diferentes para
as pessoas, e
o significado
das palavras
encontra-se no
receptor, no no
emissor. O emissor
tende a assumir
que as palavras
e os termos
utilizados por ele
tm o mesmo
significado para
o receptor, o que
cria dificuldades na
comunicao.

Resultado
Inconsistncia;
distores;
frustraes.

Resultado
Desentendimentos;
conflitos; reaes
emocionais
adversas.

Jarges
Caracterstica
Terminologia
especializada ou
linguagem tcnica
que membros de
um grupo utilizam
para facilitar a
comunicao entre
si.
Resultado
Os jarges tornam
incompreensvel
a decodificao
eficaz da
mensagem;
distores
perceptivas; medo;
insegurana;
sensao de
ignorncia.

Falta de
ateno
Caracterstica
Ocorre quando o
indivduo est com
sua mente fora do
foco da mensagem,
absorvido por sons
e imagens internas
ou externas.
Ausncia de
acuidade sensorial
e auditiva.
Resultado
Promove a
dificuldade na
criao de vnculos
entre as pessoas;
constri barreiras,
ao invs de pontes.

Fonte: Adaptado
de Robbins, 2002,
p. 278-280.

69

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Relaes interpessoais

importante observar que a linguagem reativa totalmente baseada


em operadores modais de necessidade e de impossibilidade. como a
mente expressa a representao que faz da situao. A linguagem reativa
promove estados internos enfraquecedores de recursos, tais como desnimo, apatia, tristeza, sensao de derrota etc. Essa linguagem deriva de
um paradigma bsico do determinismo; seu esprito consiste na transferncia da responsabilidade para outrem: eu no sou responsvel, no
sou capaz de escolher minha reao. Fica evidente a relao, aqui, com
o lcus de controle externo. Por outro lado, colaboradores talentosos
procuram cultivar a linguagem da possibilidade, ou seja, a linguagem
proativa. Essa linguagem expressa uma viso mental de alternativas, de
possibilidades e de escolha. Colaboradores flexveis observam tais possibilidades e acabam por enfocar a soluo, no os problemas.
Gerenciar talentos apostar e investir na criatividade e no fortalecimento da proatividade das pessoas. Isso tambm uma questo de valor
para a organizao e, por isso, pode ser incorporado ou no cultura
organizacional.
2 .1. 3 A acuidade auditiva e a comunicao
interpessoal eficaz
Somos repetidamente o que fazemos.
A excelncia, portanto, no um feito, mas um hbito.
Aristteles (UOL, 2012b)

No raro os lderes acreditarem que um bom comunicador aquele


que fala bem, que se expressa com preciso, que domina as artes da oratria e da retrica. Se a arte de falar em pblico chave de ouro para
a comunicao, saber ouvir , sem dvida, a chave de platina. To
preciosa para uma comunicao eficaz, talvez at mais do que de falar,
a suprema arte de ouvir. Ouvir o que uma pessoa tem a dizer uma das
grandes declaraes e reconhecimentos de valor que podemos oferecer
a essa pessoa. Quando um colaborador se sente ouvido pelo chefe, o que
na realidade o chefe est comunicando : Voc importante. Oque voc
fala tem valor, por isso vou parar o que estou fazendo e prestar ateno
ao que voc tem a me dizer.

70

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

No entanto, a questo :
Voc sabe ouvir?
Em primeiro lugar, ouvir demanda uma escolha, significa dominar a
prpria ansiedade em se expressar e aguardar, at o fim, o que a pessoa
tem a falar; significa deixar de lado as prprias crenas sobre aparncia e relevncia e aceitar as diferenas. O fato de uma pessoa cometer
alguns deslizes no portugus no significa que o que ela est dizendo
no tem importncia. Ao contrrio, sua fala pode trazer a resoluo de
um impasse ou problema.
Para ouvir com eficcia:
interesse-se sinceramente pelo que a pessoa est falando;
seja todo ouvidos oua com os olhos, com a postura, com todo o

seu corpo;
aguarde a pessoa terminar de falar, mesmo
Saber ouvir significa deixar de
que a princpio isso lhe custe um exerccio
lado as prprias crenas sobre
de pacincia, pois o resultado vale a pena;
aparncia e relevncia e aceitar
respeite as diferenas de opinies e
as diferenas.
argumente. Posicione-se, mas lembre-se
de que, assim como voc, a outra pessoa tem o direito de ter suas
preferncias e escolhas;
a audio seletiva; portanto, procure verificar seu entendimento
sobre o que a pessoa est falando;
cuide do seu tom de voz mais do que com as palavras, pois
ele, juntamente com a sua postura, ter o maior impacto na
comunicao;
coloque-se no lugar da outra pessoa como voc se sentiria se
algum falasse com voc de maneira rspida?;
ao entrar em uma discusso, oferea argumentos, vena pela
inteligncia, jamais pelo grito.

Colaboradores com acuidade auditiva tendem a diminuir as distores das mensagens, procuram verificar seu entendimento e melhoram
sensivelmente todos os nveis de seus relacionamentos.

71

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Relaes interpessoais

Gesto de talentos

2.2

O comportamento conflituoso
Por que no h conflitos nesta reunio?
Alguma coisa est errada quando no h conflitos.

Uma incompatibilidade comportamental ocorre quando as aes de uma


pessoa no satisfazem as expectativas de outra, e isso se d porque cada
pessoa v o mundo sua maneira, sob pontos de vista, valores, crenas
e motivos diferentes. Para entender em que consiste o conflito, fundamental identificar o movimento, o que o leva a acontecer. Para agir em
uma situao de conflito, em primeiro lugar necessrio identificar e
compreender o que cada uma das partes deseja. Apenas a partir desse
passo ser possvel gerenciar uma situao conflituosa, com resultado
positivo para ambas as partes. Caso contrrio, o resultado ser a criao
de fissuras, desentendimentos e reaes emocionais disfuncionais, nada
recomendveis para o ambiente organizacional.
Quando se identifica a razo pela qual um comportamento conflituosoest sendo produzido, possvel propor
Para agir em uma situao de
intervenes que conduzam a um resultado posiconflito, em primeiro lugar
tivo. Tais mudanas, de acordo com Mann (1995),
necessrio identificar e
podem assumir diversas formas, desde contribuir
compreender o que cada uma
para que o subordinado modifique seu compordas partes deseja.
tamento, sua maneira de realizar o trabalho, at
mesmo, quando necessrio, chegar a um acordo em relao ao desligamento desse funcionrio.

Os custos associados ao comportamento


conflituoso

2 . 2 .1

Quantas vezes voc j se deparou com um comportamento conflituoso


em uma organizao?
O quanto esse comportamento gerou frustrao, associada a emoes
como tristeza, medo e raiva entre as partes envolvidas?
Existe uma razo financeira, alm da humana, para que as organizaes trabalhem tais comportamentos conflituosos?

72

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

M. Eisner (citado por White; Hodgson; Craines, 1998, p. 72)

Relaes interpessoais

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Uma incompatibilidade comportamental, como explica Mann (1995),


pode ocasionar custos severos organizao, por conta da rotatividade
de pessoal, de falhas de execuo e de menor produtividade, assim como
pelo moral baixo e pela baixa autoestima dos colaboradores. Ainda
que, em determinado nvel, a rotatividade de pessoal seja saudvel
organizao, uma vez que estimula novas ideias por pessoas desprovidas
de crenas limitantes quanto ao desempenho da empresa, por outro lado,
produz custos financeiros relacionados aos desligamentos, substituies
e treinamentos dos novos colaboradores. O Quadro 2.2 oferece maior
detalhamento dessa situao.
Devemos lembrar tambm que constam, como custos adicionais,
questes relacionadas ao ltimo pagamento do colaborador e ao
seguro-desemprego, que lhe devido. A rotatividade pode promover
custos insidiosos que, por sua vez, podem ter impacto na relao com
clientes e na imagem da organizao.
Quadro 2.2 Custos de rotatividade
Custos

Atividades

Desligamento

Entrevistas de desligamento.
Administrao.
Arquivamento de documentos.

Substituio

Anncios de recrutamento.
Funes administrativas de pr-contratao.
Organizao de documentos.
Entrevistas de seleo.
Testes de empregos.
Reunies para anlise dos candidatos.

Treinamento

Material de treinamento.
Seminrios.
Treinamentos individuais.
Salrios e benefcios de um colaborador que ainda no
oferece retorno organizao.
Fonte: Adaptado de Mann, 1995, p. 16-18.

73

Gesto de talentos

O custo da organizao ineficaz

Uma organizao ineficaz apresenta custos que poderiam ser evitados


facilmente. Esses custos so relativos ao retrabalho, que drena recursos,
produz desperdcio e, portanto, diminui a produtividade. O moral baixo
outro custo que, embora difcil de ser mensurado, tambm provoca
efeitos na produtividade.

O custo do retrabalho e a reduo


deprodutividade

2 . 3.1

Quando gerentes e supervisores gastam observe que no estamos


utilizando a palavra investem tempo e energia
Sabemos que so necessrios
lidando com situaes causadas por comportaapenas alguns segundos para
mentos conflituosos disfuncionais, esto deise cometer um erro, mas leva-se
xando de investir esse mesmo tempo e energia
horas para corrigi-lo.
em aes que teriam impacto na proatividade e
na produtividade da organizao. Crosby, citado por Mann (1995, p. 19),
um renomado educador e autoridade no campo de melhoria da qualidade nas organizaes, atenta para o preo da no conformidade, ou
seja, o preo pago por no fazer certo da primeira vez. Os exemplos so
diversos em uma organizao: desperdcios, alterao de ordens, repetio de testes, refugos, reelaborao, replanejamento, juros de contas
pagas com atraso, tempo ocioso de maquinrio e manuteno. Esse autor
assinala que consumida uma porcentagem estimada entre 25% e 40%
do oramento de operao da empresa para refazer as atividades. Portanto,
cuidar dos conflitos disfuncionais imperativo para a sade organizacional. Sabemos que so necessrios apenas alguns segundos para se
cometer um erro, mas leva-se horas para corrigi-lo. Embora todos os
funcionrios cometam erros ocasionais, quando so tomados de um
comportamento conflituoso, os custos adicionais aumentam, por esbarrarem em significativas questes emocionais, com desdobramentos
comportamentais.

74

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

2.3

Relaes interpessoais

2 . 3. 2

O moral baixo e a baixa autoestima

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Embora seja difcil mensurar em nmeros os custos relacionados ao moral


baixo, este pode levar ao desenvolvimento de uma crena na incompetncia e, por consequncia, grande desmotivao e ao descomprometimento. Por exemplo, um gerente pode se perguntar: Como posso me
considerar um gerente eficiente, se no consigo lidar com esse funcionrio? ou ento incrvel o tempo que perco com isso! At quando estou
fora da empresa me pego martelando esse problema!.

Fatores envolvidos na incompatibilidade


de comportamentos

2 .4

Apontamos trs fatores principais que podem causar ou contribuir para


a existncia de um comportamento conflituoso: fatores individuais,
fatores psicolgicos e fatores organizacionais. Esses fatores so a base
para a produo dos conflitos que ocorrem no mbito interpessoal, no
da tarefa ou no da estrutura da organizao. Nesse sentido, observe o
Quadro 2.3.
Quadro 2.3 Fatores que podem causar conflitos
Fatores

Gatilho

Individuais

Conhecimentos.
Habilidades.
Aptido inata.
Experincia de vida.

Psicolgicos

Autoestima.
Personalidade.
Atitudes.
Motivao.

Organizacionais

Estrutura organizacional.
Liderana.
Recursos (materiais e equipamentos).
Planos, programas e procedimentos da empresa.
Clima organizacional.
Fonte: Adaptado de Mann, 1995, p. 29.

75

Com isso, podemos nos fazer algumas perguntas:


O conflito pode oferecer uma inesgotvel fonte de desenvolvimento
para as pessoas e para as organizaes?
Existe um lado positivo nos conflitos?
Como estimular conflitos para desenvolver os talentos na organizao?
Conflitos podem, claro, significar problemas srios nas organizaes: eles podem promover situaes caticas que tornam impossvel o
trabalho em grupo e, por consequncia, afetam o alcance dos objetivos.
Contudo, existe outra forma de se abordar o conflito, com resultados
altamente positivos, em que este promove movimento, crescimento e
mudanas, potencializando e otimizando os resultados organizacionais.
Acredite: isso realmente possvel em uma organizao que realiza a
gesto de seus talentos.
2 . 5

Conceito de conflito
No tenha medo de conflitos. s vezes at as estrelas se chocam,
assim que surgem novos mundos.
Charles Chaplin (PNL Portugal, 2012)

Segundo Moscovici (2008), as pessoas percebem, pensam, sentem e agem


de maneiras distintas e dessas percepes singulares que surge o conflito: na medida em que essas diferenas comportamentais se confrontam
e demandam enfrentamento. A princpio, essas diferenas no podem
ser consideradas boas ou ms, pois propiciam grande riqueza de possibilidades, de formas de reagir a situaes e problemas.
Em grupos de trabalho em geral, as discordncias podem conduzir a
discusses, tenses, insatisfaes e conflitos abertos, ativando sentimentos e emoes e transformando o clima emocional do grupo. Hampton
(1991) parece ratificar esse ponto de vista ao afirmar que o conflito pode
surgir da experincia de frustrao de uma ou de ambas as partes, de
sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. De acordo com o autor,
o que ocorre nos conflitos que a parte frustrada interpreta a situao,
projetando suas consequncias e passando, ento, a comportar-se conforme a situao imaginada. Em contrapartida, a outra parte envolvida
reage a esse comportamento, baseando-se em suas prprias percepes

76

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

e conceituaes da situao, que podem ser bem diferentes das imaginadas pela primeira parte.
Podemos encontrar muitas definies para conflito, mas elas costumam ter alguns elementos em comum. Para Robbins (2002, p.373),
conflito um processo que tem incio quando uma das partes percebe
que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que
a primeira considera importante. Abbagnano (2000, p. 173) considera o
conflito como uma contradio, oposio, luta de princpios, propostas
e atitudes. Esse mesmo autor apresenta um conceito desenvolvido pelo
filsofo escocs David Hume (1711-1776), que preconizava a existncia de
conflito em um nvel essencialmente interno, entre a razo e o instinto:
o instinto leva a crer; a razo coloca em dvida aquilo em que se cr.
Para Dilts (2008), o conflito definido como um estado de desarmonia entre pessoas, ideias ou interesses incompatveis ou opostos. Esse
autor considera o conflito no nvel psicolgico como uma luta mental,
que pode ter razes em processos que a prpria pessoa desconhece, ou
seja, algumas vezes inconscientes, e que resulta quando representaes
diferentes do mundo so mantidas em oposio ou exclusividade. Na
viso do autor, os conflitos podem ser internos aqueles que acontecem
dentro da pessoa, seja por conta de interesses que se opem, seja fruto
da dissonncia cognitiva, ou interpessoais, isto , com as outras pessoas.

2 . 5.1

Os conflitos internos

Os conflitos internos, segundo Dilts (2004, p. 241), ocorrem entre partes


diferentes da experincia humana e em vrios nveis. Eles podem acontecer em relao aos comportamentos: um supervisor pode, por um lado,
querer repreender o comportamento de um colaborador e, por outro,
temer as reaes emocionais e os resultados interpessoais dessa repreenso. Os conflitos tambm podem dar-se entre vrias capacidades, como
entre a criatividade e o protecionismo.
Crenas ou valores conflitantes tambm
Os conflitos internos podem
produzem conflitos internos. Um colaborador
ocorrer em relao aos papis
almeja uma promoo, mas, por outro lado, em
que um indivduo desempenha.
seu ntimo, no se considera competente o suficiente para assumir as demandas do novo cargo ou da nova funo. Os

77

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Relaes interpessoais

Gesto de talentos

conflitos internos tambm podem ocorrer em relao aos papis que


um indivduo desempenha: ele pode experimentar conflitos entre seus
deveres, por exemplo, como pai e como esposo, por um lado, e como
profissional, por outro.

Os conflitos interpessoais

Os conflitos interpessoais, de forma geral, so causados em funo das


diferenas dos mapas de realidade. Como vimos no captulo sobre percepo, as suposies bsicas, crenas e valores sobre o mundo se agrupam
para criar modelos diferentes da realidade. Dilts (2004, p. 241) informa
que, quando esses modelos ou mapas no contm mecanismos para
reagir criativamente s turbulncias com os outros mapas, a energia
liberada na forma de discrdias, disputas, lutas ou outras formas de
conflito. exatamente por essa razo que, ao se abordar a gesto de
talentos, os processos de negociao, de mediao e de arbitragem so
fundamentais para gerenciar conflitos interpessoais, de modo a conduzir
tais conflitos a tornarem-se funcionais; isso para que a cultura de conflito possa estar associada ao crescimento do grupo, e no a mgoas ou
resistncias pessoais.
Leme (2004) parece corroborar com esse pensamento e acrescenta
que a gesto dos conflitos interpessoais uma situao que mobiliza conjuntamente recursos cognitivos e afetivos, facilitando a compreenso de
como esses aspectos interagem na regulao da conduta. A autora compreende conflito interpessoal como o conflito social existente em situaes
de interao social de confronto, desacordo e frustrao as quais so
desencadeadoras de afetos negativos, que pode ser resolvido de forma
violenta ou pacfica, dependendo, justamente, dos recursos cognitivos e
afetivos e dos contextos sociais em que ocorrem.
Voc j se viu envolvido em um conflito do tipo C? Temos certeza que
de algum conflito do tipo A voc no tenha conseguido escapar! Dubrin
(2003) considera os conflitos que envolvem questes palpveis como conflitos do tipo C cognitivo: aqueles que se referem a questes concretas e
tangveis e que podem ser revolvidos de forma intelectual. Por outro lado,
existem tambm os conflitos de tipo A afetivo: que envolvem orientaes
pessoais, indicando que se referem a questes eminentemente subjetivas

78

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

2 . 5. 2

Relaes interpessoais

2 . 5. 3

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

e que podem ser resolvidas de maneira mais emocional do que racional.


Com isso, podemos observar a atuao tanto do crebro racional quanto
do crebro emocional, nas questes que envolvem os conflitos. Alguns
conflitos apresentam uma carga emocional suficiente para levar as pessoas
envolvidas a situaes de estresse.
Aqui, porm, convidamos voc a trabalhar na gesto de talentos, com
definio de conflito adaptada de Moscovici (2008): um estado de
tenso que produz uma mobilizao para operar mudanas e obter
melhores resultados.
Por que ocorrem conflitos nas organizaes? O estresse, o medo de
mudanas, as falhas na comunicao e as diferenas de personalidade
so fatores que podem desencadear conflitos no ambiente de trabalho.
Sempre que existir uma diferena de objetivos, ou at mesmo de prioridades, existir um conflito. Contudo, acredite: os conflitos so naturais
e at mesmo desejveis. Se no existissem conflitos em uma empresa,
isso provavelmente significaria que os colaboradores esto acomodados
e sem real interesse em suas funes.

Transies na conceituao de conflito

Robbins (2002, p. 374) afirma que seria totalmente apropriado dizer


que tem havido conflitos com relao ao papel dos conflitos nos grupos
e na organizao. Para o autor, o conceito de conflito passa por trs
vertentes: a viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso
interacionista. Na viso tradicional, que prevalecia nas dcadas de 1930
e 1940, o conflito era visto como uma disfuno resultante das falhas
de comunicao e da falta de entendimento entre as pessoas. Para os
paradigmas da viso tradicional, o conflito deve ser evitado, pois, se ele
existe, algo definitivamente no vai bem. A segunda vertente, a viso
das relaes humanas, postula que conflitos so inerentes condio
humana e, portanto, inevitveis em qualquer grupo. Para essa abordagem, o conflito no necessariamente ruim, podendo at ser uma fora
positiva no desempenho do grupo. A terceira e mais recente abordagem
adota a viso interacionista1 de conflito. Nessa perspectiva, o conflito no
1 Para uma reviso abrangente da abordagem interacionista, voc pode consultar a obra
de Dreu e Vliert (1997).

79

Gesto de talentos

Quadro 2.4 Vises de conflitos


Viso

Caractersticas

Viso tradicional

Todo conflito ruim; considerado contraproducente,


sinnimo de violncia, destruio e irracionalidade; o
conflito , por definio, prejudicial para a organizao
e deve ser evitado.

Viso das relaes


humanas

O conflito uma ocorrncia natural nos grupos e h


ocasies em que pode at ser benfico.

Viso interacionista

Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso,


pacfico e cooperativo est na iminncia de tornar-se
aptico e sem condies de responder s necessidades
de mudana e de inovao; encoraja os lderes a manter
um nvel mnimo constante de conflitos.
Fonte: Adaptado de Robbins, 2002, p. 374-375.

2 . 5.4

Conflitos funcionais e conflitos disfuncionais

Para a viso interacionista, muito importante distinguir os conflitos


que apoiam os objetivos do grupo, chamados de conflitos funcionais, dos
conflitos que atrapalham o desempenho do grupo, chamados de conflitos disfuncionais. Os conflitos funcionais so poderosos promotores de
mudanas positivas, uma vez que geram ideias, criam novas oportunidades, produzem movimento e inovao. Tambm aprimoram a qualidade
das decises, estimulando a criao de um ambiente de autoavaliao
e mudanas. Dessa maneira, podemos perceber o quanto os conflitos
funcionais esto intimamente relacionados melhoria nos indicadores
de produtividade. Por outro lado, os conflitos disfuncionais promovem barreiras emocionais, agressividade e afetam negativamente o

80

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

apenas pode ser uma fora positiva, mas absolutamente necessrio


para o desempenho eficaz do grupo (veja a demonstrao no Quadro 2.4).
No poderamos afirmar, aqui, que os conflitos so bons ou so ruins,
pois essa seria uma avaliao ingnua e simplista. Nesse sentido, adotamos,
para este estudo, a viso internacionalista de conflito, passando, agora,
identificao da natureza dos conflitos.

Relaes interpessoais

Figura 2.2 Tipos de conflitos e suas implicaes

Conflitos
funcionais

tivos do grupo.
Apoiam os obje
ho.
Melhoram seu desempen
Previnem a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia.
Estimulam o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio.
Descobrem os problemas
e demandam sua soluo.
Apontam necess
idade de mudan
as pessoais, gr
upais e sociais.
Desintegrao
do grupo.
Resistncia.
Barreiras emocionais
na comunicao.
Violncia.
Conflitos
Agressividade.
disfuncionais
Rupturas.
metimento.
ro
mp
sco
De
Estresse.
Fonte: Elaborado com base em Robbins, 2002, p. 375

Assim, podemos nos questionar:


O que diferencia os conflitos funcionais dos conflitos disfuncionais?
Para esclarecer, Robbins (2002) nos provoca a identificar o tipo de
conflito com o qual estamos lidando. Segundo o autor, existem trs tipos
de conflitos: de tarefa, de relacionamento e de processo, os quais so
oriundos dos comportamentos conflituosos produzidos por questes
individuais e/ou psicolgicas, ou relacionados aos processos organizacionais. Veja o Quadro 2.5.

81

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

desempenho do grupo so as formas destrutivas de conflito. Os conflitos


disfuncionais atrapalham o desempenho do grupo, pois tm como base
a ausncia de respeito, a agresso e a violncia. Como resultado, todos
os envolvidos na questo perdem. Eles podem levar, em casos extremos,
at mesmo destruio do grupo. Observe a Figura 2.2.

Gesto de talentos

Quadro 2.5 Tipos de conflito


Tipos

Caractersticas

Relacionamento

Conflito com base nas relaes interpessoais.

Tarefa

Conflito relacionado a contedo e objetivos do trabalho.

Processo

Conflito relacionado forma como o trabalho realizado.

Um conflito, seja funcional ou disfuncional, instala-se por meio de


um processo. exatamente esse processo que passaremos a apresentar
na sequncia.
2 .6

O processo dos conflitos

O processo dos conflitos, como orienta Robbins (2002), pode ser descrito
tendo por base cinco estgios: I) oposio potencial ou incompatibilidade; II) cognio e personalizao; III) intenes; IV) comportamento;
e V) consequncias. Observe o Quadro 2.6.
Quadro 2.6 O processo dos conflitos
Estgio I:
oposio inicial
ou incompatibilidade

Estgio II:
cognio e
personalizao

Condies
antecedentes:
Conflito
comunicao; percebido
estrutura;
variveis
pessoais.
Conflito sentido

Estgio III:
intenes

Estgio IV:
Estgio V:
comportamento consequncia

Intenes para
Conflito aberto:
a administrao comportade conflitos:
mento das
partes;
competio;
colaborao; reao dos
compromisso;
outros.
no entendimento;
acomodao.

Melhoria no
desempenho

Piora no
desempenho

Fonte: Elaborado com base em Robbins, 2002, p. 376.

82

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Fonte: Elaborado com base em Robbins, 2002, p. 375.

Relaes interpessoais

2 .6 .1

Estgio I: oposio inicial ou incompatibilidade

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

No estgio I, encontramos a presena de condies que criam oportunidades para a produo de conflitos, mas que no precisam necessariamente
levar ao conflito. No entanto, ao menos uma das seguintes condies
deve existir para que ele acontea: comunicao, estrutura ou processos
organizacionais e variveis pessoais.
a) Comunicao

Observe o caso a seguir:


Definitivamente as pessoas desta empresa no sabem o que querem! Meu chefe
me pede uma coisa, a eu fao; ele me diz que pediu outra e que eu entendo tudo
errado! A eu vou e fao o que me foi solicitado, mas nunca est bom! Na empresa
que eu trabalhava antes, isso nunca acontecia! No d para agradar essa gente
daqui!

Esse um exemplo potencial que envolve barreiras emocionais na


comunicao, produzidas tanto por uma distoro perceptiva, que
o efeito de contraste, quanto pela evidncia de um lcus de controle
externo por parte da funcionria. Alm do mais, o potencial de conflito
aumenta quando existe escassez ou excesso de informaes.
b) Estrutura

Observe o caso a seguir:


Carmina e Tertuliana trabalham na CasaNova, uma grande loja de departamentos
especializada em mobilirios. Carmina vendedora da loja e Tertuliana gerente de
crdito. As duas se conhecem h muitos anos e tm muitas coisas em comum: so
vizinhas de bairro e suas filhas mais velhas so colegas de escola e amigas ntimas.
Na verdade, se Carmina e Tertuliana tivessem empregos diferentes, poderiam ser
amigas, mas esto constantemente em guerra uma com a outra. O trabalho de
Carmina vender mveis, e ela excelente nisso. No entanto, a maioria das suas
vendas feita a crdito. Como a funo de Tertuliana minimizar as possveis perdas da empresa com credirios, frequentemente ela recusa os pedidos de crdito
dos clientes de Carmina. No h nada de pessoal nessa disputa, apenas exigncias
dos cargos, que so a fonte dos conflitos.
Fonte: Adaptado de Robbins, 2002, p. 376.

83

Esse um exemplo de conflito de natureza estrutural. Os grupos


inseridos em uma organizao possuem metas e objetivos diferentes. Se
tais objetivos e metas entrarem em rota de coliso, teremos os conflitos
estruturais. Robbins (2002) observa que, quanto maior for a ambiguidade
na definio das responsabilidades pelas aes, maior a probabilidade de
surgirem conflitos. Tais ambiguidades fomentam a luta interna no grupo
pelo controle de recursos e territrios. Observe tambm o impacto da
anlise e da descrio de cargos, bem como o mapeamento de competncias na gerao de conflitos estruturais.
O estilo rgido de liderana, a exemplo de uma observao atenta e
constante, aliada ao controle rigoroso do comportamento dos colaboradores, tambm pode aumentar significativamente o potencial de conflito.
No entanto, Robbins (2002) explica que a participao das pessoas nas
decises tambm encoraja a promoo de diferenas. A questo aqui
acertar na dose entre um aspecto e outro.
c) Variveis pessoais

Determinados tipos de personalidade, assim como indivduos altamente beligerantes, autoritrios, dogmticos ou excessivamente sistemticos ou, por outro lado, aqueles com baixa autoestima, tendem a produzir conflitos, como observa Robbins (2002). Portanto, as diferenas na
estrutura de crenas e no sistema de valores das pessoas so uma fonte
altamente potencializadora de conflitos.

2 .6 . 2

Estgio II: cognio e personalizao

As emoes desempenham papel importante na percepo dos conflitos.


Se, por exemplo, as condies mencionadas anteriormente afetarem
negativamente o interesse de umas das partes, o potencial de oposio
ou incompatibilidade se estabelece nesse segundo estgio. O conflito
est diretamente relacionado ao fator percepo, ou seja, s existe conflito se uma das partes envolvidas for afetada e estiver consciente disso,
como explica Robbins (2002). Assim, importante diferenciar conflito
percebido de conflito sentido.
O conflito percebido aquele em que uma das partes envolvidas tem
a conscincia da existncia das condies que produzem oportunidades

84

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Relaes interpessoais

2 .6 . 3

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

para o surgimento de um conflito. No entanto, o fato de um conflito ser


percebido no significa que ele ser personalizado. Por exemplo: Maria
pode estar consciente de que ela e Joo esto em srio desacordo sobre
uma questo que envolve a contratao de um funcionrio. No entanto,
isso no deixa Maria tensa ou ansiosa e no promove nenhum impacto
na afeio que nutre por Joo.
Por outro lado, no nvel do sentimento, no campo das emoes, que
as partes experimentam ansiedade, medo, frustrao e hostilidade; e
onde aparece o conflito sentido. O conflito sentido aquele em que as
partes se envolvem emocionalmente, gerando uma profuso de emoes
voltadas ao medo, tristeza ou raiva, ou seja, perda, perigo, obstculos
ou invaso de territrio.

Estgio III: intenes

De acordo com Robbins (2002), as intenes encontram-se em um estgio entre as percepes, as emoes e o comportamento. Com isso, podemos nos questionar: Por que separar as intenes em um estgio prprio?
A questo que, muitas vezes, importante inferirmos as intenes dos
outros para sabermos como responder a seus comportamentos.
Veja o Quadro 2.7.
Quadro 2.7 As intenes primrias na administrao de conflitos
Intenes

Manifestaes

Competir

Desejo da pessoa em satisfazer seus prprios interesses,


independentemente do impacto sobre a outra parte envolvida
no conflito.

Colaborar

Situao em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os


interesses dos envolvidos.

Evitar

Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.

Acomodar

Disposio de uma das partes em conflito de colocar os


interesses do oponente acima dos seus prprios.

Conceder

Situao na qual cada uma das partes de um conflito est


disposta a abrir mo de alguma coisa.
Fonte: Adaptado de Robbins, 2002, p. 380.

85

Gesto de talentos

Antes de passar ao estgio IV, queremos propor uma reflexo a respeito das consequncias da supresso de um conflito. Aparentemente,
suprimir um conflito pode significar a ausncia do problema, mas o que
ocorre na realidade? Veja o Quadro 2.8.

Sabotagem

Pode ser aberta ou velada.

Deslealdade

Tanto para com a organizao quanto para com os


superiores e colegas.

Autopreservao

Fuga das responsabilidades, busca pelo anonimato.

Acomodao

Renncia em nome de um suposto bem comum.

Alienao

Busca de outros interesses, descomprometimento,


desligamento.

Segregao adaptativa Significa: sempre que possvel, evitar o contato direto.


Lcus de controle
externo

Tendncia a sempre atribuir a responsabilidade ou a


culpa aos outros.
Fonte: Elaborado com base em Attender, 2012.

2 .6 .4

Estgio IV: comportamento

no estgio do comportamento que os conflitos tornam-se visveis. Esse


estgio inclui a declarao, as aes e as reaes das partes envolvidas
no conflito. Os comportamentos geralmente so tentativas de implementar, de concretizar as intenes de cada uma das partes conflitantes. No
entanto, preciso lembrar que, s vezes, os comportamentos explcitos
acabam sendo desviados de suas intenes originais (ver a Figura 2.3
adiante).
Com isso, surgem as seguintes questes:
Se um conflito disfuncional, como as partes envolvidas podem atuar
para diminuir sua intensidade ou conduzi-lo a um patamar de conflito
funcional?
O que pode ser feito para estimular o conflito em um grupo que,
aparentemente, apresenta um nvel de conflito funcional muito baixo?
exatamente nesse ponto que so utilizadas as tcnicas para gerenciamento de conflitos, que tm por finalidade tanto gerir conflitos quanto
estimul-los e mant-los, quando necessrio (Robbins, 2002).
86

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quadro 2.8 Consequncias da supresso de conflitos

Relaes interpessoais

Figura 2.3 Continuum de intensidade dos conflitos


Conflito aniquilador

Esforos explcitos para destruir a outra parte


Agresso fsica
Ameaas e ultimatos
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Ataques verbais
Questionamento explcito ou desafio
Desacordos ou mal-entendidos
Nenhum conflito
Fonte: Elaborado com base em Robbins, 2002, p. 381.

Aadministrao de conflitos consiste exatamente na escolha e na


implementao das estratgias mais adequadas para lidar com cada
tipo de situao.

2 .6 . 5

Estgio V: consequncias

A dinmica de ao e reao provoca consequncias, que podem ser


funcionais ou disfuncionais. Veja o Quadro 2.9.
Quadro 2.9 Consequncias dos conflitos

Funcionais

Disfuncionais

Melhoram a qualidade das decises,


estimulam a criatividade e a inovao,
encorajam o interesse e a curiosidade
dos membros do grupo, oferecem
um meio para o arejamento dos
problemas e para a liberao das
tenses e estimulam mudanas.

Reduzem a eficcia dos grupos,


podem causar deficincias de
comunicao, promovem fissuras na
coeso do grupo e subordinao de
metas. Podem paralisar o grupo e
ameaar sua sobrevivncia.

Fonte: Elaborado com base em Robbins, 2002, p. 383-384.

Os conflitos encontram-se a servio da produtividade organizacional,


do crescimento e do desenvolvimento do grupo, mas, por outro lado,
87

podem promover, na organizao, rachaduras emocionais que dificilmente fariam o grupo voltar ao estado de confiana e companheirismo
que um dia possa ter existido. Portanto, para trabalhar a questo dos
conflitos, importante que tenhamos conhecimento de todo o processo,
que se inicia nos mecanismos da percepo, ativa as emoes bsicas e
tem como resultado a escolha de uma emoo inteligente ou no. Assim,
fundamental ter flexibilidade de comportamento para que todo conflito seja conduzido ao patamar de conflito funcional.

Situaes de conflito
e formas deenfrent-las

2 .7

Voc j deve ter se encontrado em uma situao de conflito em que uma


das partes ganhou tudo enquanto a outra perdeu tudo. Em outras situaes, sobretudo naquelas cujo resultado foi um conflito disfuncional, as
duas partes, por inabilidade na gesto dos conflitos, acabaram perdendo;
h ainda situaes em que, com inteligncia, boa vontade, criatividade e
estratgia, as duas partes saram ganhando. Essas so algumas das formas
pelas quais podemos enfrentar os conflitos.
Martinelli e Almeida (2009) apresentam um modelo mental de conflito elaborado por Sparks (1992). O desenho desse modelo se origina
da pesquisa psicolgica relativa administrao das interaes do grupo
e, com ele, o negociador ou as partes envolvidas podem tomar duas
decises-chave em relao ao conflito: a primeira consiste em classificar
o conflito conforme a sua solubilidade conflito terminal, conflito paradoxal e conflito litigioso; a segunda consiste em classificar o conflito com
base em sua intensidade, ou seja, em conflitos mais intensos ou menos
intensos. O Quadro 2.10 contribui para a visualizao e a compreenso
dessas ideias.
importante ressaltar ainda que os gestores de conflitos eficazes, bem
como os negociadores que exercerem uma disciplina apropriada, apenas
reagiro aos conflitos aps tomarem as duas decises j citadas. Caso
contrrio, incorrero no risco de agir de maneira incompatvel quanto
gesto do conflito (Sparks, citado por Martinelli; Almeida, 2009).

88

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Relaes interpessoais

Quadro 2.10 Decises-chave em relao aos conflitos


Percepo
Terminal

Parece impossvel de ser solucionado por meio de um


acordo. Uma parte ganha e a outra perde.

Paradoxal

Parece obscuro; sua solubilidade questionvel. Em


regra, descobre-se posteriormente que o conflito
estava relacionado a um ponto fora de sequncia, foi
definido de modo insuficiente ou fazia parte de outro
ponto e deveria ter sido analisado de forma sistmica,
e no isoladamente ou em partes.

Litigioso

Parece ser solvel e, por suas caractersticas, pode ser


conduzido a uma situao de ganha-ganha.

Muito
intensos

Os interesses envolvidos tm muita importncia para


ambas as partes envolvidas no conflito. Nessa situao,
os envolvidos no conflito tendem a ser mais enrgicos
e ativos.

Menos
intensos

Os interesses dos envolvidos so de menor


importncia; com isso, os envolvidos tendem a assumir
comportamentos moderadamente enrgicos e
passivos.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Intensidade

Solubilidade

Decises

Fonte: Elaborado com base em Martinelli; Almeida, 2009, p. 53-54.

2 .7.1

A mediao de conflitos

No so raras as situaes de conflito em que nos deparamos com a


necessidade de introduzir uma terceira parte, para contribuir na busca
por um resultado eficaz ou uma soluo satisfatria para todas as partes
envolvidas. Essa terceira pessoa (ou parte) tem como caracterstica fundamental a imparcialidade, podendo ser algum que no esteja envolvido
diretamente no processo, mas que possa ajudar na busca por alternativas que tragam resultados aceitveis s partes originais. A mediao e a
arbitragem so as principais espcies de participao de uma terceira
pessoa na soluo de conflitos em uma negociao.
Segundo Martinelli e Almeida (2009), a mediao uma interveno pacfica, que busca resolver um conflito por meio de um acordo,
sendo que a soluo sugerida e, em hiptese alguma, imposta s partes. A mediao baseia-se em regras preestabelecidas, segundo as quais

89

o objetivo do mediador auxiliar na busca de uma negociao eficaz


que satisfaa as necessidades de ambas as partes. Conforme Lima (1999,
p. 12), o mediador tem a funo de aproximar as partes, to s, para
que elas negociem diretamente a soluo desejada de sua divergncia.
Assim, o que se observa que o mediador detm o controle do processo, no do resultado, uma vez que este depende inteiramente da deciso das partes envolvidas no conflito. J na arbitragem, de acordo com
Lima (1999, p. 12), o rbitro recebe a misso de solucionar o conflito
substituindo as partes, que no conseguiram resolver, por si mesmas, a
divergncia que a separa. O autor informa tambm que, ao exercitarem
o seu direito de se valer da arbitragem e ao designar o rbitro, os conflitantes se comprometem a cumprir o que for decidido.
Como voc j deve no apenas ter observado, mas tambm sentido
pessoalmente, as organizaes so usinas de conflitos. As partes envolvidas podem ser coordenadas ou interdependentes, mas o que acaba
ocorrendo a tendncia de que cada uma das partes se veja como mais
importante do que as demais (Martinelli; Almeida, 2009).
Podemos assinalar que a maior contribuio oferecida pela adoo
de um mediador auxiliar na comunicao entre as partes. Cada departamento ou unidade de uma organizao estabelece seus objetivos e
metas e atribui uma hierarquia de valores que esteja em consonncia
com sua misso. Na mediao, as partes apresentam uma soluo inicial
que ser analisada pelo mediador, que tem sempre um papel ativo em
todo o processo.
A Figura 2.4 oferece reflexes relevantes sobre as vantagens e as desvantagens da utilizao de uma terceira pessoa na mediao de conflitos.
Tomando-a como base, a ideia que podemos observar que, dependendo
da situao, aplicar a mediao de conflitos pode oferecer muito mais
vantagens do que desvantagens, e isso se deve ao fato de que, ao se ganhar
tempo para elaborar a situao e trabalhar, sobretudo, as respostas emocionais, o relacionamento melhora e, ento, como consequncia, ocasionar uma melhoria na qualidade da comunicao. Com isso, as partes
estaro mais dispostas a ouvir o que o outro lado tem a dizer. Esse o
primeiro passo para conduzir conflitos aos resultados em que todas as
partes envolvidas possam identificar seus ganhos.

90

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Relaes interpessoais

Figura 2.4 Vantagens e desvantagens da mediao de conflitos

O clima organizacional
como um todo pode ser
melhorado.
As partes podem
melhorar o
relacionamento.
A comunicao pode ser
melhorada, visto que a
terceira parte influencia na
comunicao, auxiliando as
pessoas a serem claras e a
ouvirem melhor a outra parte.
As partes devem
determinar, com mais
frequncia, as questes que
so realmente impor tantes.
As resolues efetivas
para a disputa e
para o seu desfecho
podem ser atingidas.
VANTAGENS

As partes enfraquecem e
podem transmitir a ideia
de que no conseguem
resolver, sozinhas, o
conflito que se estabeleceu.
Pode incorrer na percepo da
perda de controle do processo ou
do prprio resultado pelas partes.
DESVANTAGENS

Fonte: Elaborado com base em Lewicki; Bunker, 1996, p. 114-139.

91

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

As partes ganham tempo


para se acalmar, j que
elas interrompem o
conflito e o descrevem
para uma terceira parte.

Gesto de talentos

2.8

Tcnicas de estmulos de conflitos


A oposio dos contrrios condio da transformao das coisas e,
ao mesmo, tempo, princpio e lei.

Como j mencionamos, a viso interacionista de conflito relativamente


nova e trabalhar com base nela significa abandonar velhos paradigmas
da representao de conflito como algo negativo e adotar o paradigma
de que o conflito um movimento para produzir mudanas. A simples
adoo dessa representao mental diferente pode afetar diretamente o
comportamento das pessoas em relao percepo e ao resultado dos
conflitos dentro de uma organizao.
Ento, voc deve estar se perguntando:
O que um gestor de talentos poderia fazer para estimular os conflitos?
Robbins (2002) apresenta como estratgias a comunicao, a incluso
de estranhos no grupo, a reestruturao da organizao, e a nomeao
de uma figura conhecida como advogado do diabo. Acompanhe essas
descries no Quadro 2.11.
Quadro 2.11 Tcnicas para estimular conflitos
Tcnica

Aes

Comunicao

Utilizar mensagens ambguas ou ameaadoras para


aumentar os nveis de conflito.

Incluso de
estranhos

Incluir no grupo de trabalho pessoas que tenham histricos,


valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles
com os quais seus membros esto acostumados a trabalhar.

Reestruturao Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao de regras


da organizao e regulamentos, aumento da interdependncia e outras
mudanas estruturais similares que rompam o status quo.
Nomeao do
advogado do
diabo

Designar um crtico que argumente, discuta e questione


propositalmente as posies defendidas pela maioria dos
integrantes do grupo. O advogado do diabo pode ajudar
a identificar lacunas nos planos e nas decises que, se no
percebidas, poderiam ser danosas para a organizao.
Fonte: Adaptado de Robbins, 2002, p. 382.

92

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Herclito de feso (citado por Fustier, 1982, p. 11)

Relaes interpessoais

Os paradigmas da interao
humana e a gesto de conflitos
2.9

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

A gesto de conflitos consiste na aplicao da estratgia mais inteligente


(inteligncia racional e emocional) para conduzir as partes a resultados
que sejam, em algum nvel, satisfatrios para os envolvidos. Alm disso,
sabemos que o desfecho dos conflitos est em consonncia com os paradigmas da interao humana. Segundo Covey (2008, p. 248-259), esses
paradigmas so:
vencer/vencer perder/perder;
vencer/perder vencer;
perder/vencer vencer/vencer.

Para o autor, o vencer/vencer no uma tcnica, mas sim uma


filosofia completa de interao humana e, por isso, pode ser agregada
aos valores e s crenas de uma organizao e constituir uma base slida
para a cultura organizacional.
Para Covey (2008), o modelo vencer/vencer a nica alternativa
vivel entre os paradigmas e o modelo vencer/perder no vivel porque, apesar de uma parte sair aparentemente como vencedora de um
conflito ou uma negociao, todo o relacionamento ser prejudicado.
Alm disso, ser apenas uma soluo de ganho de curto prazo, mas que,
no entanto, significa uma perda significativa no longo prazo, uma vez que
tem impacto negativo na imagem e, principalmente, nas possibilidades
de parcerias ou negociaes futuras. Na realidade, esse modelo apenas
vem disfarado de um ganho, mas, em termos de gesto de conflitos,
promove o modelo perder/perder no longo prazo.
Nos conflitos disfuncionais, todas as partes envolvidas perdem.
Quando um conflito termina no modelo perder/ perder, existe uma
oportunidade para trabalhar as emoes de uma forma, talvez, mais
inteligente. Se retornarmos s dimenses da inteligncia emocional,
identificamos aqui uma boa oportunidade de exercitar o autocontrole e a empatia, escolhendo as respostas comportamentais adequadas diante da situao. Quando nos deparamos com conflitos em que
todas as partes perdem no final, nos damos conta de que, na realidade,
aquela situao no foi gerenciada: os sentimentos foram reprimidos.

93

Gesto de talentos

Perder/vencer

Vencer

Vencer/vencer

Eu ganho, voc
perde.

Eu perco para voc ganhar.

Eu ganho
e voc que
procure seus
interesses.

Ns
ganhamos.
Busca o
benefcio
mtuo.

Promove situaes
verdadeiramente
competitivas e de
pouca confiana
mtua.

As pessoas preferem ceder


ou concordar. Elas buscam
fora na popularidade ou na
aceitao.
Tm pouca coragem para
expressar seus sentimentos
e suas opinies e se
intimidam facilmente com
a fora da personalidade
alheia.

Pensa em
termos de
alcanar
os seus
objetivos e
os outros que
se arranjem
sozinhos.

As partes se
sentem bem
com a deciso e comprometidas com o
plano de ao.

Eu sigo em frente,
voc fica para trs.
Se eu ganho, voc
perde.

Tem como base crenas


limitantes de merecimento
e capacidade:
Eu perco, voc ganha.
V em frente. Faa o que
quiser comigo.
Pise em mim de novo. Todo
mundo faz isso.
Sou um fracassado. Sempre
serei um fracassado.
Sou pacfico. Fao qualquer
coisa para manter a paz.

S importa s
pessoas conseguir o que
pretendem,
sem necessariamente que
outros percam.

H bastante
para todos;
o sucesso
de uma
pessoa no se
conquista com
o sacrifcio ou
a excluso da
outra.

Consequncias

As pessoas que
seguem este modelo
so propensas a
utilizar a posio,
o poder, o cargo,
os bens ou a sua
personalidade para
avanar e obter
vantagens nas
situaes de conflito
e nas negociaes.

Neste modelo, as
pessoas ocultam
muitos sentimentos. Os
colaboradores podem
reagir com raiva ou fria
desproporcional; reaes
extremadas s menores
provocaes e cinismo
constituem representaes
das emoes contidas.

Quando no
h uma noo
de disputa ou
competio,
vencer provavelmente a
abordagem
mais comum
para as negociaes
cotidianas.

Respeito
mtuo estimula a confiabilidade
e, principalmente, abre
novas possibilidades
para futuras
negociaes e
parcerias.

Fonte: Elaborado com base em Covey, 2008, p. 248-259.

94

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Vencer/perder

Paradigma

Resultado

Objetivo

Quadro 2.12 Tcnicas para estimular conflitos

Covey(2008,p. 251)explica que um sentimento reprimido nunca morre.


enterrado vivo, e retorna mais tarde, muito pior. Esse autor alerta
ainda que uma srie de doenas psicossomticas, especialmente dos sistemas respiratrio, nervoso e circulatrio, podem ser ocasionadas pelo
ressentimento acumulado, pelos desapontamentos profundos e pelas
desiluses reprimidas por essa mentalidade.
Qual , ento, a relao que existe entre o modelo vencer/vencer e
a aprendizagem e a cultura organizacionais?
Vimos que as organizaes aprendem por meio A cultura organizacional um
conjunto de crenas e valores
das pessoas. Uma vez que, se se instituir na orgade uma organizao, que
nizao esse paradigma ao se gerenciar conflitos,
confere identidade a ela.
as partes s podem se dar por satisfeitas quando
houver um ganho percebido para todos os lados envolvidos na situao.
At que uma sada mutuamente benfica seja identificada, talvez seja
interessante manter o processo aberto, utilizando ferramentas para a
gesto desse conflito. A cultura organizacional um conjunto de crenas
e valores de uma organizao, que confere identidade a ela. Quando a
crena vencer/vencer for estimulada, as pessoas na organizao podero colocar as cartas na mesa, exercitar a empatia e disponibilizar-se
para ao menos tentar compreender os problemas e as emoes mais
profundas que existem por trs das posies assumidas. Dessa forma, os
paradigmas da interao humana se relacionam com a gesto de
conflitos.
2 .10

Criatividade e gesto de conflitos


O homem criativo no o homem comum ao qual se acrescentou algo;
o homem criativo o homem comum do qual nada se tirou.
Abraham Maslow (UOL, 2012c)

Um conflito pode significar um desafio pessoal, uma forma de a pessoa


se autotestar e se autoavaliar. Para Deutsch (1969), citado por Moscovici
(2008), as caractersticas da resoluo produtiva de conflitos tendem a
ser similares, no plano individual, aos processos envolvidos no pensamento criativo e, no plano social, aos processos envolvidos na resoluo
colaborativa de problemas em grupo (cooperative group problem solving).

95

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Relaes interpessoais

Contudo, o que vem a ser pensamento criativo e resoluo colaborativa de


problemas?
A criatividade est relacionada capacidade de criar, de produzir
ideias novas, de olhar para uma situao e encontrar uma forma diferente
de pensar sobre ela. A base da criatividade o conhecimento e, por isso,
difcil sermos criativos em uma rea que no conhecemos. William
Plomer o autor de uma frase clebre que diz: A criatividade o poder
de conectar o aparentemente desconectado (citado por Imotion Frases,
2012). Observe o texto a seguir que, embora bastante informal, conduz
reflexo de que o conhecimento a matria-prima da criatividade.
Uma vez, perguntei a Carl Ally (o fundador da Ally & Gargano, uma das agncias
de publicidade mais inovadoras dos EUA) o que faz uma pessoa criativa funcionar. Ally respondeu: O criativo quer ser um sabe-tudo, quer saber todo tipo de
coisas: histria antiga, matemtica do sculo XIX, tcnicas modernas de produo,
arranjos florais, preos do porco no mercado futuro. Porque nunca se sabe quando
as informaes vo se juntar para formar uma nova ideia. Pode acontecer dali a
seis minutos, seis meses ou seis anos. Mas ele tem certeza de que vai acontecer.
Fonte: Oech, 1988, p. 18.

Nesse sentido, concordamos com George Kneller, que afirma que


criatividade consiste no total rearranjo do que sabemos, com o objetivo
de descobrir o que no sabemos (Webfrases, 2012). Para o indivduo
criativo, todo problema leva a uma oportunidade para pensar diferente.
Voc j deve ter se deparado com a frase, creditada a autor desconhecido,
de que todo problema uma oportunidade disfarada. Nesse sentido,
a questo no o problema, mas sim a forma como este encarado pelo
colaborador ou por sua equipe. por essa razo que ns aderimos ressignificao da palavra problema para desafio ou oportunidade.
2 .10.1 A atmosfera social e a criatividade
na gesto deconflitos
O ambiente, ou seja, a atmosfera social, outro ponto para o qual o gestor
de talentos pode olhar. Um ambiente em que imperam emoes como

96

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Relaes interpessoais

o medo, a tristeza e a raiva dificilmente manifestar solues criativas.


Decorre da a importncia de se construir um ambiente que, embora
tenha presses como todo ambiente de trabalho, possibilite que as pessoas se sintam vontade. Voc se lembra das emoes bsicas? A tristeza
retira o nimo e o medo paralisa, tolhe toda e qualquer iniciativa ante
o receio das ameaas. Como escreve Moscovici (2008, p. 155),
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

as condies sociais exercem influncia acentuada pelas oportunidades


de comunicao com outras pessoas criativas, atmosfera social que valoriza a inovao e originalidade e que encoraja o intercmbio de ideias,
tradio social que alimenta a viso otimista de que, com esforo e tempo,
solues construtivas podem ser encontras para resolver problemas que
pareciam inicialmente indissolveis.

Dessa forma, podemos observar que a criatividade, no que diz respeito


s questes de conduo e gesto de conflitos, favorece a identificao de
possibilidades, o que resulta em maior flexibilidade por parte dos envolvidos na questo. Tal flexibilidade faz toda a diferena nos resultados do
conflito, pois a mente se volta para a soluo, no para o problema. Ao
desenvolver a criatividade, o lder ou o gestor de talentos se fortalece, no
sentido de empregar as estratgias mais eficazes, embasadas nas premissas do modelo ganha-ganha, ao lidar com comportamentos e situaes
conflituosas. Criatividade e estratgia, na gesto de conflitos, so elementos fundamentais para atrair e manter os talentos na organizao.

Para refletir
Estratgia e criatividade na resoluo de conflitos
Nos tempos atuais, as lendas surgem mais rpidas e podem nascer e crescer fermentadas pelo impulso da internet em breve espao de tempo. Na ltima dcada,
uma histria que tem circulado por meio de inmeros blogs e sites das mais diversas tendncias (http://www.iepes.com.br/web/Dicas/Dica%20Empresarial_32.
html, por exemplo) a de um senhor que vivia sozinho em Minnesota.
Provavelmente, esse trecho j comeou a ativar sua memria. Verdade ou pura
inveno, uma preciosidade para entendermos o valor de uma estratgia.

97

Gesto de talentos

Reza a dita histria que


Um senhor vivia sozinho em Minnesota (EUA). Ele queria virar a terra de seu jardim
para plantar flores, mas era um trabalho muito pesado. Seu nico filho, que o ajudava nessa tarefa, estava na priso. O homem ento escreveu a seguinte carta ao
filho: Querido filho, estou triste, pois no vou poder plantar meu jardim este ano.
poca do plantio. Mas eu estou velho demais para cavar a terra. Se voc estivesse
aqui, eu no teria esse problema, mas sei que voc no pode me ajudar, pois est
na priso. Com amor, Seu pai. Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama:
Pelo amor de Deus, pai, no escave o jardim! Foi l que eu escondi os corpos. Como
as correspondncias eram monitoradas na priso [], s quatro da manh do dia
seguinte uma dzia de agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim
inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta para
o filho, contando o que acontecera. Esta foi a resposta: Pode plantar seu jardim
agora, pai. Isso o mximo que eu posso fazer no momento. Estratgia tudo!
Nada como uma boa estratgia para conseguir coisas que parecem impossveis.
Assim, importante repensar sobre as pequenas coisas que muitas vezes ns
mesmos colocamos como obstculos em nossas vidas.
Fonte: Adaptado de Iepes, 2012.

Estudo de caso
Desafios: oportunidades disfaradas
A Pedra Azul uma das maiores prestadoras de servios de telefonia, com um
total de vendas anuais de 10 bilhes de reais. Dois anos atrs, Rogrio Tenot, diretor de marketing e vendas, reorganizou a equipe de vendas. Antes, a equipe era
composta por representantes internos (que cuidavam dos pedidos feitos pelo
telefone) e representantes externos (que visitavam os clientes). A reorganizao
dividiu a equipe externa em dois grupos: vendas diretas e contas principais. Os
representantes das vendas diretas ficaram responsveis pelos pequenos clientes
comerciais e contas individuais. Como faziam antes, eles prestariam servios aos
clientes atuais e procurariam novas contas. Trs pessoas, que eram representantes de vendas diretas, foram promovidas a executivos de contas principais. Esses

98

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Detesto no poder faz-lo, porque sua me sempre adorava as flores, e esta a

Relaes interpessoais

executivos prestariam servios s maiores contas da Pedra Azul, incluindo buscar


novos negcios dentro dessas contas. Para promover o trabalho em equipe e a
cooperao, Rogrio Tenot designou aos representantes cotas de vendas por grupo.
Coletivamente, a meta era conseguir 21 grandes contas novas por ms. Como a
cota era do grupo, os representantes deveriam trabalhar juntos no sentido de
desenvolver uma estratgia para atrair novas contas. Se determinado executivo
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

no tivesse a habilidade tcnica para lidar com os problemas de seus clientes, outro
executivo deveria ajud-lo.
Depois de 19 meses da reorganizao da equipe de vendas, Luiza Eknah, uma
executiva de contas principais, estava almoando com Humberto Reldats, o diretor
de produo da Pedra Azul, quando desabafou:
Eu no aguento mais. Estou cansada de carregar a equipe sozinha.
O que voc quer dizer com carregar a equipe sozinha?, perguntou Humberto.
Eu confio em voc. Portanto explicarei os fatos. Cada ms, o grupo deve trazer
21 novas vendas. Se no atingimos essa quantidade a cada ms, no recebemos
o nosso bnus semestral. Isso representa 25% da minha renda. Portanto, uma
grande parte do meu dinheiro vem do esforo do grupo. A minha aquisio mdia
de novas contas nos ltimos 12 meses foi 11; e estamos atingindo a mdia de 18
novas contas por ms. Isso quer dizer que os outros executivos esto atingindo 7
entre eles. Eu estou carregando o grupo, mas as vendas totais ainda esto abaixo
da cota, o que significa que eu no ganhei o bnus no ms passado. Os outros
executivos so amigveis e ajudam criando propostas, mas eles no conseguem
cumprir a sua meta.
O que o seu chefe falou sobre isso?, perguntou Humberto.
J conversamos vrias vezes sobre o problema. Ele me diz para ser paciente
e me lembrar que o desenvolvimento de uma equipe equilibrada leva tempo. Ele
tambm me disse que eu devo desenvolver um esprito de equipe mais forte. O
problema que eu no consigo pagar as contas com esprito de equipe.

Questes do estudo de caso


1. Identifique se o conflito existente na equipe um conflito

interpessoal, de estrutura ou de tarefa.


2. O conflito est sendo produzido pela equipe ou pela prpria Luiza?

99

Gesto de talentos

3. Se a estratgia para gerenciar esse conflito no for modificada, esse

conflito pode comprometer todo o programa? Explique.


4. O que voc identifica ao analisar o lcus de controle de Luiza? Quais

so as consequncias no desempenho e no resultado da equipe?


para gerenciar essa questo.
6. Que estratgia poderia ser adotada para que todos os envolvidos

nessa situao pudessem ganhar com os resultados?


7. Que oportunidades de desenvolvimento de equipes essa situao

apresenta?

Sntese
A comunicao est para a organizao assim como o sangue est para
o corpo humano. Pode gerar vida, sinergia, satisfao, aprendizado e
oportunidades, mas pode conduzir a conflitos disfuncionais, resistncias,
barreiras emocionais e toda sorte de patologias, cujo resultado final
ineficincia e ineficcia organizacional.
Assim, o processo de comunicao composto por: fonte/emissor;
codificao; mensagem; canal; decodificao; receptor e feedback. Como
o significado da comunicao dado pelo receptor, deve-se atentar para
as barreiras comunicao interpessoal eficaz.
Com isso, uma incompatibilidade comportamental ocorre quando
as aes de uma pessoa no satisfazem as expectativas de outra, e isso
acontece em razo de que cada pessoa v o mundo sua maneira, sob
pontos de vista, valores, crenas e motivos diferentes. A incompatibilidade comportamental pode provocar custos organizao, em funo
da rotatividade de pessoal, falhas de execuo e menor produtividade,
assim como moral baixo e baixa autoestima dos colaboradores. Ainda
que, em determinado nvel, a rotatividade de pessoal seja saudvel
organizao, uma vez que estimula novas ideias, pessoas desprovidas de
crenas limitantes quanto ao desempenho da empresa; por outro lado,

100

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

5. Coloque-se no papel de Luiza e identifique cinco possibilidades

Relaes interpessoais

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

produz custos financeiros relacionados aos desligamentos, substituies


e treinamento dos novos colaboradores.
Verificamos que os conflitos podem ser internos e interpessoais.
Apesar da viso tradicional, em que os conflitos devem ser evitados, o
conflito um estado de tenso que produz uma mobilizao para operar
mudanas e obter melhores resultados.
Dessa forma, os conflitos funcionais so poderosos promotores de
mudanas positivas, uma vez que geram ideias, criam novas oportunidades e produzem movimento e inovao. Tambm aprimoram a qualidade
das decises, estimulando a criao de um ambiente de autoavaliao
e mudanas.
J os conflitos disfuncionais promovem barreiras emocionais, agressividade e afetam negativamente o desempenho do grupo; a, temos as
formas destrutivas de conflito. Os conflitos disfuncionais atrapalham
o desempenho do grupo. Eles tm como base a ausncia do respeito, a
agresso e a violncia.
Por isso, a gesto de conflitos a aplicao da estratgia mais inteligente (inteligncia racional e emocional) para conduzir as partes a
resultados que sejam, em algum nvel, satisfatrios para os envolvidos.

Questes para reviso


1. S depois que a tecnologia inventou o telefone, o telgrafo, a

televiso, todos os meios de comunicao a longa distncia, foi que


se descobriu que o problema de comunicao mais srio era o de
perto (Fernandes, 2005, p. 31). Considerando essa frase, atribua
C para as afirmativas congruentes e I para as afirmativas
incongruentes:
() A comunicao tem aplicaes em todas as funes
administrativas, pois representa o intercmbio de pensamento
e informaes para proporcionar compreenso mtua e
confiana, alm de boas relaes humanas.
() A comunicao envolve troca de ideias, fatos, opinies e
emoes entre as pessoas, e pode apenas ser definida por meio
das palavras.

101

Gesto de talentos

() Toda comunicao redundante, uma vez que a pessoa expressa

Assinale a alternativa correta:


a) C, C, C, C.
b) I, C, C, I.
c) C, I, C, I.
d) C, I, C, C.
2. Quando as pessoas se sentem ameaadas, a tendncia uma reao

para reduzir a capacidade de entendimento mtuo. Com isso, elas


assumem comportamentos como ataques verbais, comentrios
sarcsticos, excesso de julgamentos e questionamentos sobre os
motivos dos outros.
Considere as seguintes afirmativas:
Quando uma pessoa interpreta a mensagem de outra como
ameaadora, a resposta geralmente prejudica a comunicao
interpessoal eficaz.
II) Quando as pessoas se gostam, nem mesmo as agresses verbais
podem prejudicar a comunicao interpessoal.
III) Este um exemplo de algo que pode desencadear um conflito
disfuncional.
IV) A agresso no deixa de ser um tipo de feedback e aceitvel na
busca de conflitos funcionais.
I)

Pode-se afirmar que esto corretas as afirmativas:


a) I e II.
b) II e III.
c) I e III.
d) II e IV.

102

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

a mensagem tanto por palavras quanto por sinais sensoriais


mnimos.
() O feedback pode ser aberto e velado. Este ltimo obtido por
meio da prtica de observar a reao (sinais sensoriais) do
ouvinte a estmulos externos.

Relaes interpessoais

3. Dois membros do comit de gesto dos Jogos Estudantis no Brasil

discordam quanto ao local onde devem ser realizadas algumas das


provas. Pode-se afirmar que o conflito entre esses dois membros
ser prejudicial para o desempenho do comit.
PORQUE
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

O conflito no possvel de ser administrado, uma vez que resulta


da incompatibilidade interpessoal ou de relacionamento entre dois
ou mais membros de um grupo.
A respeito dessas duas afirmaes, correto afirmar que:
a) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a

primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a
primeira.
c) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
d) as duas afirmaes so falsas.
4. Explique as consequncias funcionais e disfuncionais de um

conflito.
5. Quais so as possibilidades de gerenciamento de conflitos?

Questes para reflexo


1. Estabelea as relaes entre a inteligncia emocional e a gesto

eficaz de conflitos.
2. Que estratgias podem ser aplicadas equipe para mudar o

paradigma de conflito como sendo uma coisa ruim e desgastante


com consequncias disfuncionais para o paradigma de conflito
como um movimento que produz mudanas positivas e vantagens
competitivas para a organizao?
3. Observe a sua organizao e identifique as placas de comunicao,

seja nos banheiros, seja na planta da fbrica, seja nos corredores ou


no refeitrio. Observe quantas dessas placas esto representadas

103

Gesto de talentos

em linguagem proibitiva e negativa. Transforme essa comunicao


baseada em proibies em frases que utilizem a linguagem positiva,
por exemplo: No use o elevador em caso de incndio, para Em
caso de incndio, use as escadas.
desenvolvimento de talentos? Quais estratgias podem ser utilizadas
para estimular a criatividade da sua equipe?

Para saber mais


HOMENS de honra. Direo: George Tillman Jr. EUA: Fox Home Entertainment,
2000. 128 min.
LINGUAGEM PROATIVA. Audiovisual. Disponvel em: <http://www.vestibular1.
com.br/video/aula/pnl/aula_71_motivacao_linguagem_proativa.htm>. Acesso
em: 2dez. 2011.
MANCILHA, J. Linguagem e imagens mentais. Disponvel em: <http://www.
cdrh-consultores.com/news_letter/pnl/edicao3/Jairo%20Mancilha.pdf>. Acesso
em: 2 dez. 2011.
NO LIMITE. Direo: Lee Tamahori. EUA: Fox Filmes, 1997. 117 min.
O LTIMO samurai. Direo: Edward Zwick. EUA: Warner Home Video. 2003. 154 min.
VIDA de inseto. Direo: John Lasseter. EUA: Buena Vista, 1998. 107 min.

104

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

4. Qual o papel da criatividade na gesto de conflitos e no

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

O planejamento de talentos

Contedos do captulo:

A cultura organizacional e o planejamento de talentos;


A cultura organizacional nas empresas brasileiras;
Planejamento, modelagem e mudana da cultura nas organizaes;
Planejamento da organizao para atrair talentos;
Atributos das empresas para a atrao de talentos;
Planejamento estratgico de gesto de pessoas e talentos.

Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:

compreender a relao entre a cultura organizacional e o


planejamento de talentos;
reconhecer os principais efeitos da cultura brasileira nas
organizaes nacionais;
identificar estratgias para planejar, moldar e mudar a cultura nas
organizaes;
verificar os elementos utilizados pelas empresas no planejamento
com o objetivo de atrair talentos;
compreender o processo de planejamento estratgico de gesto de
pessoas e talentos.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

A partir de agora, passaremos a enfocar os aspectos tcnicos da gesto


de talentos. Este captulo tem como objetivo apresentar os elementos
envolvidos no planejamento de talentos, tais como o ambiente organizacional, a cultura da empresa, como essa cultura definida e como
podemos mud-la ou mold-la. Tambm enfocamos a necessidade das
organizaes conceberem um planejamento para atrair talentos, por
meio de mecanismos de identificao de talentos externos e internos
empresa, bem como possuir uma viso geral dos elementos que compem
o planejamento estratgico da gesto de pessoas e talentos.
Nos captulos anteriores, mergulhamos no estudo das relaes humanas e das relaes interpessoais, partindo das questes individuais para
entender seus reflexos nas organizaes. A partir deste captulo, abordaremos aspectos tcnicos e instrumentais da gesto de talentos. Para
tanto, tomamos emprestadas as funes da administrao, que sero
utilizadas como base conceitual da gesto de talentos. Assim, nos prximos captulos vamos estudar:
o planejamento de talentos da funo planejar;
a organizao de talentos da funo organizar;
a direo de talentos da funo dirigir;
o controle de talentos da funo controlar.

Neste captulo, ocuparemo-nos do planejamento de talentos, iniciando com algumas consideraes acerca da cultura da organizao,
que fornece a base de valores e crenas que iro nortear o planejamento.
Com isso, o nosso objetivo entender como se instala a cultura em uma
organizao e quais so as possibilidades de se moldar a essa cultura ou
modific-la, o que essencial para direcionar os esforos a fim de atrair
determinados perfis de profissionais. Tambm ofereceremos elementos
para orientar a elaborao de polticas e estratgias de gesto de pessoas
e talentos.
Antes de abordarmos os aspectos intrnsecos ao planejamento, cabe
apresentar a viso estratgica da gesto de talentos. Gerenciar talentos
significa lanar um olhar tanto para o ambiente externo quanto para o
107

Gesto de talentos

Figura 3.1 A gesto de talentos


Captao

Mercado
Ambiente

Estratgia

Clientes

Reteno

TALENTO INDIVIDUAL
EORGANIZACIONAL
Desenvolvimento

Criao de
valor para
os acionistas,
clientes,
empregados e
sociedade.

Fonte: Adaptado de Almeida, 2004, p.107.

Considerando o escopo apresentado na Figura 3.1, convidamos voc


a compreender as questes envolvidas no planejamento de talentos.

A cultura organizacional
eoplanejamento de talentos

3.1

Ter problemas na vida inevitvel, ser derrotado por eles opcional.


Roger Crawford (UOL, 2012d)

Quando pensamos em cultura organizacional, estamos nos referindo


a como uma organizao, ao longo de seu ciclo de vida, passa a conceber suas prticas com base nos valores estabelecidos pelo conjunto de
pessoas, procedimentos e recursos destinados ao desenvolvimento de
sua atividade-fim.
Inicialmente, podemos questionar:
Voc tem ideia de como essa cultura estabelecida?
Todas as empresas possuem uma cultura?
Por que uma empresa consegue, por exemplo, ser mais flexvel do
que outra?

108

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

interno, bem como para os stakeholders (partes interessadas). Significa,


tambm, pensar estratgias inteligentes para a captao e a reteno dos
talentos; requer um programa de desenvolvimento das pessoas na organizao para que elas criem valor tanto para si mesmas quanto para os
shareholders (acionistas) e para a sociedade. Observe a Figura 3.1.

O planejamento de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Por que algumas empresas so excelentes para se trabalhar enquanto


outras nem tanto?
O que determina isso?
Dubrin (2003) afirma que so vrias as foras que modelam a cultura de uma organizao e que, normalmente, a origem dessas foras se
encontra nos valores compartilhados, nas prticas de gesto e na personalidade do fundador ou dos fundadores. Ser que isso quer dizer que,
quando resolvemos abrir um negcio, estabelecemos o tipo de cultura
que nossa empresa ir adotar? A verdade que a cultura forjada por
escolhas conscientes, escolhas inconscientes e, tambm, pelo comportamento dos proprietrios ou dos executivos que esto na liderana da
organizao. natural que as regras da sociedade na qual a empresa
est inserida ajudem a determinar a cultura, assim como a tecnologia e
o ramo de atuao contribuem para estabelecer um determinado padro
cultural. Por exemplo, se sua empresa pertence a um ramo de atuao
com uma forte concorrncia, ela s sobreviver se assumir uma cultura
de luta para ocupar o seu espao no mercado. Quanto mais conhecemos e temos conscincia da cultura que se encontra instalada em uma
empresa, maiores chances teremos de orientar nossos esforos de liderana para provocar impactos positivos nos funcionrios. O profundo
conhecimento da cultura da organizao tambm favorece a implementao de mudanas. Logo mais, trataremos especificamente da questo
da mudana da cultura.
Estamos falando de cultura de uma forma geral, mas, se olharmos
para a organizao, podemos ver sua cultura? Como podemos identific-la? Para responder a essas questes, tomamos a pesquisa de OReilly,
Chatman e Caldwell, citados por Robbins (2002, p.681), em que esses
autores estabeleceram um conjunto de 7 caractersticas que, juntas,
formam a essncia da cultura organizacional.
Essas caractersticas, segundo os pesquisadores, estaro presentes em
todos os tipos de organizao, variando apenas no grau em que elas esto
combinadas. Pense em sua organizao, na empresa em que voc trabalha: voc consegue identificar essas caractersticas? Qual delas predominante? Com base nas respostas a esses questionamentos, voc comea
a entender a cultura que predomina nesse ambiente. Veja o Quadro 3.1.

109

Gesto de talentos

Caractersticas

Indicador

1. Inovao e
capacidade de
assumir riscos

Grau em que os empregados so encorajados a ser


inovadores e assumir riscos.

2. Ateno aos
detalhes

Grau de preciso, anlise e ateno aos detalhes que se


espera de cada empregado.

3. Orientao para
resultados

Grau em que a administrao prioriza resultados, antes


das tcnicas e processos utilizados para atingi-los.

4. Orientao para
as pessoas

Grau em que as decises gerenciais consideram o efeito


das consequncias das decises sobre as pessoas na
organizao.

5. Orientao para
as equipes

Grau em que o trabalho organizado em equipes, ao


contrrio de indivduos.

6. Agressividade

Grau em que as pessoas so agressivas e competitivas,


ao contrrio de complacentes ou descuidadas.

7. Estabilidade

Grau em que as atividades organizacionais enfatizam


a manuteno do status quo, em contraste com o
crescimento.

Fonte: Adaptado de OReilly; Chatman; Caldwell, citados por Robbins, 2002, p.681.

Ao final deste captulo, conheceremos alguns exemplos e aproveitaremos para fazer um exerccio, analisando um caso.
Voc deve estar se perguntando o que isso tem a ver com o planejamento de talentos? Voc pode perceber que, dependendo da predominncia desse ou daquele elemento, varia o modo como a empresa ir
planejar, organizar, dirigir e controlar seus talentos.

3.1.1

A cultura organizacional nas empresas brasileiras


Uma instituio como uma cano; no formada por
sons individuais, mas pelas relaes entre eles.
Peter Drucker (RH.COM.BR, 2012)

Ao discutirmos sobre cultura, de imediato voc deve se perguntar:


Os elementos da cultura so os mesmos em pases diferentes?

110

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quadro 3.1 As caractersticas que identificam a cultura das organizaes

E no Brasil, qual o impacto das nossas origens indgenas, portuguesas e africanas na cultura das organizaes?
Agora, vamos descobrir se e como as crenas, os valores e os costumes
legados desses povos impactam nas empresas. Para explicar de forma
ilustrativa, utilizaremos a pesquisa realizada por Motta e Caldas (1997,
p.44), em que os autores resumiram os traos brasileiros que incidem
com maior fora nas organizaes, os quais apresentamos na Figura 3.2.
Figura 3.2 Traos brasileiros e caractersticas-chave

1. Hierarquia
2. Personalismo
3. Malandragem
4. Sensualismo
5. Aventureiro

Tendncia centralizao do poder dentro dos


grupos sociais.
Distanciamentos nas relaes entre diferentes
grupos sociais.
Passividade e aceitao dos grupos inferiores.
Sociedade baseada em relaes pessoais.
Busca de proximidade e afeto nas relaes.
Paternalismo domnio moral e econmico.
Flexibilidade e adaptabilidade como meio de
navegao social.
Jeitinho.
Gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes
sociais.
Mais sonhador do que disciplinado.
Tendncia averso ao trabalho manual ou
metdico.
Fonte: Adaptado de Motta; Caldas, 1997, p.44.

A anlise desses traos nos remete a uma caracterstica que remonta


colonizao e ao desenvolvimento do Brasil e que, na atualidade, ainda
se faz muito presente nas organizaes: o paternalismo. Como esse elemento tem impacto na gesto de talentos?
O paternalismo observado com mais frequncia nas pequenas empresas, at mesmo pela proximidade das relaes entre o dono da empresa
e seus funcionrios. Imagine um indivduo que, depois de passar um
longo perodo desempregado, passa a trabalhar em uma empresa e, aps
alguns dias, procura o patro com o intuito de obter um adiantamento,
trazendo as contas atrasadas nas mos. Prontamente, o empresrio se

111

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

O planejamento de talentos

prope a pagar as contas. O que parece ser um gesto altrusta, digno


de admirao, pode representar um srio problema para a organizao.
O tratamento especial dado a um funcionrio pode acarretar outras
disfunes, que vo desde a falta de alcance de metas at a desmotivao dos demais colaboradores, que podem sentir-se preteridos.
O lder paternalista , em princpio, autocrtico, pois sente que deve
tomar as decises que julga mais importantes em nome de sua equipe,
pelo prprio bem dela. Minicucci (2001) afirma que o lder paternalista,
especialmente se ele tiver mais de 50 anos, estimado e respeitado pela
equipe, que o v como um pai. Esse gestor teme entregar o seu cargo
para outra pessoa, por no saber se o seu substituto tratar seu grupo
com a mesma proteo e carinho. Tal comportamento tem impacto no
desenvolvimento de todo o grupo, em funo da falta de oportunidade
para este tomar decises, cometer erros e aprender com suas experincias. Esse gestor paternalista pode at ter mais oportunidades, mas ele
tambm est sujeito a ficar estagnado pela postura que adota.
Por outro lado, observando as caractersticas relacionadas na Figura 3.2,
concordamos com o autor quando ele afirma que, cada vez mais, as organizaes brasileiras caminham na direo da excelncia, fazendo com
que as prticas gerenciais herdadas do passado percam espao em um
mundo que exige padres de eficincia globais. Isso significa dizer que,
de modo geral, as empresas sofrem o impacto de tais traos, mas no h
dvida de que eles podem ser minimizados ou neutralizados, em funo
do grau e da maneira como os elementos da estrutura organizacional
estejam dispostos.
O que uma empresa pode fazer para obter uma cultura que favorea
ou possibilite que ela conquiste e retenha os melhores talentos?
Ou para investir no desenvolvimento de seus talentos?
Como isso pode se tornar uma vantagem competitiva?
Para responder a essas questes, precisamos discutir um pouco sobre
mudana organizacional.

112

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

O planejamento de talentos

Planejar, moldar e mudar a cultura


nasorganizaes
3.1. 2

S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao:


mudando as pessoas ou mudando de pessoas.
Autor desconhecido (GESTOR.ORG, 2012)

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Inicialmente, fazemos os seguintes questionamentos: Ser possvel planejar ou moldar a cultura de uma organizao? Na busca de melhores
resultados, devemos promover mudanas ou ajustes na cultura?
Segundo Kisil (1998), para que uma empresa sobreviva e se desenvolva,
para que ela se revitalize e possa inovar, deve-se estabelecer mudanas
na cultura da organizao. Para elaborar um planejamento de equipes
com perfil variado, de modo a favorecer a gesto de seus talentos,
necessrio que a organizao realize uma adequao no enfoque cultural, promovendo mudanas ou introduzindo padres que garantam o
esforo de entendimento mtuo. Contudo, como isso pode ser feito na
prtica? Criando-se uma cultura organizacional em que os valores e os
princpios sejam claros e estejam disseminados entre todas as pessoas
que trabalham naquela organizao. Alm disso, deve-se integrar as
pessoas em torno de um compromisso nico e desafiador, para que
todos possam ter orgulho de fazer parte de uma organizao transparente, com foco no sucesso e no desenvolvimento e em que todos possam
ter a oportunidade de ganhar.
E quais so os principais passos ou elementos a serem observados
como aliados para minimizar os impactos e gerar comprometimento ao se
moldar ou promover mudanas na cultura organizacional? Pesquisando
autores como Kisil (1998), Robbins (2002), Dolan e Pineda (2008) e Serra,
Torres e Torres (2004), percebemos que o elemento-chave do processo o
planejamento, que, aliado a uma comunicao eficaz, estabelece o alcance
de resultados a curto, mdio e longo prazos. Sem a pretenso de esgotar
as alternativas, passamos a discorrer sobre sete ferramentas mencionadas
em boa parte da literatura, como aliadas do processo de planejamento,
com especial predomnio dos estudados por Kisil (1998), a saber:

113

Gesto de talentos

promoo de funcionrios Com resultados que podero ser


obtidos a longo prazo, o alinhamento dos objetivos e dos valores
do indivduo que se candidata a uma vaga com os objetivos da
organizao fundamental para a bem-sucedida parceria entre
empresa e funcionrio. Nas organizaes paternalistas, deve-se
tomar cuidado para no favorecer determinados elementos, pois
essa falha pode ocasionar o descrdito das prticas organizacionais
relativas ao planejamento de carreira. Para evitar esse tipo
de situao, recomendamos que profissionais devidamente
qualificados assumam a funo de selecionar e recrutar outros
profissionais.
2. Clareza de propsitos Com resultados de mdio prazo, os
objetivos, os valores e os princpios devem estar perfeitamente
claros, alm de formalmente estabelecidos e orientados para o
curto, mdio e longo prazos. Isso significa dizer que a empresa deve
possibilitar que todos os seus funcionrios tenham amplo acesso
a essas informaes; alm disso, elas devem ser constantemente
relembradas em comunicados e reunies peridicas.
3. Percepo da imagem A maneira como os vrios pblicos
ou stakeholders (partes interessadas) percebem a qualidade dos
produtos ou servios que uma empresa oferece fundamental para
criar sinergia e esprito de pertencimento. Para isso, importante
que os projetos que esto sendo executados, as conquistas
alcanadas e os detalhes sobre a qualidade sejam informados e
compartilhados com todos os envolvidos, externa e internamente,
permitindo que todos tenham conscincia e conhecimento sobre a
estratgia e os caminhos que esto sendo trilhados. Os resultados
do investimento na imagem da organizao podem ser obtidos a
longo prazo.
4. Estmulo a novas ideias O posicionamento da empresa diante
das oportunidades de inovao, bem como o estabelecimento de
objetivos desafiadores e ousados, servem como estmulo e criam
um ambiente motivador, trazendo resultados tanto imediatos
quanto de mdio e de longo prazos. Valorizar e incentivar novas
ideias, por parte de seus colaboradores, com o estabelecimento de

114

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

1. Estabelecimento de critrios para recrutamento, seleo e

O planejamento de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

incentivos financeiros, como premiaes por economia decorrente


de mudana em algum processo, implantar e incentivar sugestes,
promover reunies e discusses peridicas nos ncleos/setores ou
entre eles e criar equipes de melhorias so exemplos de aes que
podem ser promovidas. Mais uma vez, essas aes dependem de
uma comunicao aberta, a ponto de permitir que os funcionrios
ousem se expor e criar novos mtodos e procedimentos, como se
fossem gerentes-donos daquela organizao.
5. Valorizao profissional A atividade deve ser estimulante
para os funcionrios, oferecendo possibilidades de crescimento,
valorizao pessoal e desafios profissionais. O incentivo e o
acolhimento de novas ideias que promove desafios constantes,
o fato de a empresa possuir um plano de carreira mesmo em
empresas menores, de ter indicadores e avaliar constantemente
o desempenho, bem como prticas como o job rotation1, para que
todos os funcionrios entendam os processos e as necessidades
envolvidos em cada funo, so desafios que impulsionam o
desenvolvimento profissional. Aqui, os resultados aparecero a
mdio ou a longo prazo.
6. Aprendizado Quando a empresa no apenas cobra a
qualificao de seus funcionrios, mas tambm estimula e
propicia oportunidades de desenvolvimento profissional aos seus
colaboradores. Isso pode ser feito com o desenvolvimento de uma
cultura de incentivo aos estudos, visando ao aprendizado constante,
com a adoo de uma poltica de valorizao do profissional, seja
por meio da oferta de cursos internos, seja mediante o auxlio
financeiro para se cursar lnguas, para a realizao de cursos
profissionalizantes, graduaes ou especializaes ou, mesmo, de
cursos de atualizao tcnica ou de gesto. Os resultados podem
ser vistos a curto prazo, o que propicia um crculo virtuoso de
aprendizado.
7. Integrao e comunicao A estrutura da organizao deve
permitir que a comunicao ocorra de modo simples e direto
1 Job rotation significa rodzio ou rotao, quando o profissional passa por diversas reas
ou funes dentro de uma mesma empresa, tendo a oportunidade de conhecer os processos inerentes a cada uma das atividades.

115

Gesto de talentos

Naturalmente, o grau e o alcance da aplicao desses processos devem


passar por uma minuciosa avaliao diagnstica, para ento ser elaborado
um plano de ao. Alm disso, tambm preciso observar o tamanho e
a estrutura da organizao, para adequar a ferramenta de acordo com
a complexidade ou simplicidade exigida.
Ento, vamos realizar novamente o exerccio de pensar em nossa
organizao?
As ferramentas mencionadas podem ser aplicadas para moldar a cultura da empresa?
Vamos analisar, agora, a questo de se moldar ou mudar uma organizao, visando gesto de talentos. A pergunta : Que necessidades a
empresa deve atender no planejamento e na estruturao de sua gesto
de pessoas?
Potts e Sykes (1994) sugerem que a empresa deve planejar meios para
identificar e desenvolver talentos, cercando-se de mecanismos que:
ajudem a identificar seus melhores talentos, acompanhando de

perto seu desempenho;


procurem otimizar cada passo de progresso na carreira, para
aquelas posies mais crticas e valiosas;
assegurem o crescimento e o desenvolvimento constante dos
gestores, com vistas reteno desses recursos gerenciais mais
valiosos;
detenham o compromisso da alta direo de que o plano seja
garantido e eficaz.
No Captulo 6, estudaremos a respeito do banco de talentos, momento
em que encontraremos mais subsdios para a gesto dos talentos na organizao, bem como os mecanismos para conhec-los e desenvolv-los.

116

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

entre os diversos nveis, tanto interna quanto externamente.


Acomunicao flexvel entre gestores e subordinados, com a
adoo de uma poltica de portas abertas, pode facilitar os
processos de mudana nas organizaes, trazendo resultados a
curto, longo e mdio prazos.

O planejamento de talentos

Como planejar a organizao


para atrair talentos
3. 2

Quando os ventos da mudana sopram, algumas pessoas levantam


barreiras, outras constroem moinhos de vento.

Agora que estudamos as influncias da cultura da organizao e aprendemos sobre as possibilidades de mudana de cultura nas empresas, vamos
entender a questo da relao do funcionrio com a empresa, vnculo
que se estabelece no momento em que se inicia o processo de recrutamento, com expectativas de ambas as partes.
Voc se lembra de quando se candidatou para trabalhar na sua
empresa atual?
Voc imaginou como seria trabalhar nessa organizao?
Tudo se passou da forma como voc imaginou?
Dolan e Pineda (2008) levantaram em sua pesquisa a possibilidade
de conduzir uma seleo de funcionrios com base em valores, relacionando-os com a viso, a misso e a cultura da empresa, sugerindo categorias e exemplos de perfis de valores pessoais a serem considerados em
um processo de seleo, conforme o Quadro 3.2.
Quadro 3.2 Valores a serem considerados na seleo
Categoria de valores

Exemplos de prticas

Valores pessoais em sintonia com a viso e


a misso da empresa.

Inovar, ser o melhor, viso internacional,


apoiar-se no desenvolvimento local etc.

Valores pessoais em sintonia com a cultura


operacional da empresa.

Adaptabilidade, cordialidade, respeito,


transparncia, iniciativa, esprito de equipe,
confiana em si mesmo, economia etc.

Valores pessoais requeridos para posies de trabalho especficas


Habilidades pessoais

Competncias tcnicas

Impacto pessoal, capacidade de liderana,


tolerncia ao estresse, capacidade de
delegao, habilidade de falar em pblico,
negociao etc.

Anlise de dados, planos de marketing,


tcnicas de mudanas de valores etc.

Fonte: Adaptado de Dolan; Pineda, 2008, p.304.

117

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Erico Verssimo (UOL, 2012e)

Quando buscamos uma oportunidade em uma empresa, uma das


questes mais importantes refere-se s chances de crescimento dentro
da organizao. Isso significa dizer que um profissional preocupado
com sua carreira pode abrir mo de um salrio mais atrativo, em uma
empresa que no tem uma poltica de desenvolvimento profissional, em
favor de uma organizao que mostre a possibilidade de oferecer um
planejamento de carreira.
No que diz respeito empresa, quando busca um colaborador, o
que ela deve avaliar? Como selecionar e contratar os melhores e os mais
talentosos? Prestowitz, citado por Potts e Sykes (1994, p.45), aponta que
existem basicamente dois estilos de contratao: o dos norte-americanos
e o dos japoneses, em que os primeiros contratam um novo empregado,
enquanto os segundos adotam um novo membro na famlia. A espcie de
relao dos norte-americanos contratual, enquanto a dos japoneses
intensamente pessoal. Vamos entender um pouco cada um desses estilos?
No modelo japons, o potencial futuro e a capacidade de aprender
so considerados muito mais importantes do que as aptides por ocasio
da contratao; alm disso, posteriormente, so realizados investimentos pesados em treinamento para buscar as aptides necessrias. Isso
significa dizer que a capacidade de aprendizagem do candidato tem um
peso significativo no processo de seleo, atributo esse que compensa a
falta de experincia. Na verdade, os japoneses selecionam e contratam
cada funcionrio com a expectativa de toda uma carreira pela frente. Os
norte-americanos, por sua vez, baseiam a contratao nas qualificaes
do candidato e contam com os processos normais de desgaste e de competio para eliminar aqueles que no se adaptam.
Aps revisar diversas publicaes de livros e artigos sobre as questes
relacionadas seleo, contratao e ao desenvolvimento de talentos,
Potts e Sykes (1994) realizaram uma comparao entre os estilos japons
e norte-americano, conforme resumido na Figura 3.3 adiante.

118

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

O planejamento de talentos

3. 2 .1

Atributos das empresas para a atrao de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

As revistas Exame e Voc S/A publicam anualmente uma lista das melhores empresas para se trabalhar, com base em critrios estabelecidos por
Levering em seu livro A Great Place to Work (1988)2, cujas ideias, com o
passar do tempo, foram se aprimorando e acabaram se tornando uma
metodologia. Na pesquisa realizada pelas revistas Voc S/A e Exame em
2010, foi analisado o desenvolvimento das prticas das melhores empresas
para se trabalhar, dividindo-as em trs estgios: a) prticas em que as
empresas j atingiram certo grau de maturidade; b) prticas que j so
preocupao das empresas, mas ainda no esto bem estruturadas; c)
prticas que precisam de reavaliao e ao urgentes. Esquematizamos
os resultados da pesquisa no Quadro 3.3.
Carmello (2006), em entrevista ao site RH.com, comentando sobre
o que o talento espera de uma organizao, afirmou que as empresas
precisam ter cuidado com incentivos do tipo modelo nico, que servem
para todos os funcionrios. O pacote de salrios e benefcios o bsico,
mas as necessidades dos profissionais so muito especficas, sendo que
o desafio atual criar significado. Os talentos so atrados por causas
sociais e humanistas e querem trabalhar de maneira comprometida,
mas dentro de seu horrio de trabalho, prezando pela qualidade e pelo
tempo para a vida pessoal.
A investigao sobre os elementos que atraem os talentos para uma
determinada organizao nos leva a pensar na estrutura ou no conjunto
formal de prticas, que deve ser minuciosamente planejado. Esse instrumento comumente denominado plano de cargos e salrios, mas, para os
propsitos desta obra, chamaremos de planejamento estratgico de gesto de pessoas e talentos. Tal planejamento inclui a criao de modelos,
o desenho de processos e o estabelecimento de prticas de gesto.

A Great Place to Work uma empresa de consultoria com sede nos Estados Unidos e escritrios afiliados em diversos pases do mundo. O Great Place to Work Institute produz vrias
listas de Melhores Empresas na Amrica do Norte, incluindo a lista da revista Fortune, As
100 Melhores Empresas para Trabalhar, que tem como coautor Robert Levering e Milton
Moskowitz, e a lista Melhores Pequenas e Mdias Empresas para Trabalhar, que aparece
na HR Magazine (Great Place to Work, 2012).

119

Figura 3.3 Comparao entre o modelo japons e o modelo


norte-americano, no que se refere ao planejamento de talentos3
Os candidatos so considerados com base em seu
potencial para carreiras longas.

Com o envelhecimento da fora de trabalho, existe o


risco de escassez de candidatos qualificados.
Preferncia pela homogeneidade, buscando um
empregado que seja compatvel e similar ao grupo,
primando pela coletividade.
nfase no aprendizado, proporcionando educao e
treinamento com vistas ao desenvolvimento gerencial.
Tendncia ao emprego vitalcio, proporcionando
promoes internas e formando seus executivos.
Empregados contratados combinam mais com a
cultura, as necessidades e os objetivos da organizao,
produzindo um maior grau de comprometimento
pessoal.
Baixo turnover3, com consequente reduo de custos.
Maior retorno sobre o investimento realizado em
treinamento e educao.
Processo de seleo mais dispendioso, exigindo maiores
recursos e uma gerncia comprometida.
Processo de demisso mais demorado tanto
empregador quanto empregado relutam em demitir ou
pedir demisso.
Sensao de segurana do empregado gera
complacncia.

Turnover significa rotatividade, troca de funcionrios.

Francisco Blanco/PantherMedia

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Cultura oriental com viso de longo prazo.

Os candidatos so considerados prioritariamente com


base em seu potencial para o cargo inicial.

Fora de trabalho dinmica, mais facilmente adaptvel


s mudanas.
Preferncia pela heterogeneidade, reforando o
conceito da diversidade, em que cada um tem ideias
prprias, com sua criatividade e sua singularidade.
A gerncia menos comprometida com a filosofia da
aprendizagem permanente.
Comumente recruta altos executivos oriundos de outras
empresas, o que propicia uma viso mais ampla.
Contrata empregados que no se adquam
necessariamente a um molde, com tendncia a construir
organizaes mais saudveis.
Maior turnover, propiciando a renovao de ideias e
experincias.
Tendncia a recrutar profissionais com experincia, no
possuindo uma cultura intensiva de treinamento.
Processo de seleo mais rpido e direto e,
consequentemente, menos dispendioso.
Permite maior flexibilidade e agilidade na correo de
erros de contratao.
Empregados e empregadores permanecem atentos aos
movimentos do mercado.
Fonte: Elaborado com base em Potts; Sykes, 1994, p.43-47.

Sergey Kamshylin/PantherMedia

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Cultura orientada para resultados imediatos.

Gesto de talentos

Quadro 3.3 Estgio de desenvolvimento das prticas de gesto de talentos

Desenvolvimento

Prtica desenvolvida

Prtica em desenvolvimento

Quase todas as empresas adotam programas

Menos de 75% das organizaes formam

formais de comunicao com a equipe.


as estratgias e aes para envolver os
funcionrios no cumprimento dos objetivos.
Prtica em desenvolvimento
Comunicao com muitos rudos falta
transparncia.
Prtica a desenvolver
Poucas conduzem reunies e mantm
grupos de discusso permanente,
possibilitando aos funcionrios participarem
da formulao da estratgia.

parcerias com instituies de ensino


superior (IES) que beneficiem todos os
seus funcionrios.
As empresas ainda necessitam de
sistemas formais de gesto que
estimulem a troca e o compartilhamento
de experincias entre seus empregados.
Os processos de aprendizagem tambm
carecem de maior ateno por parte dos
gestores.
Prtica a desenvolver
Ainda reduzida a utilizao da
tecnologia aplicada educao e ao
desenvolvimento dos funcionrios.

Remunerao

Sade

Tm prticas formais para disseminar

Prtica desenvolvida
Praticamente todas as empresas oferecem
assistncia mdica a todos os empregados, e
84% dessas organizaes oferecem tambm
assistncia odontolgica.
A consulta salarial uma prtica adotada por
quase todas as empresas.
Prtica em desenvolvimento
Os programas de subsdio especializao
profissional dos funcionrios existem, mas
no so para todos.
Prtica a desenvolver
So raras as empresas que subsidiam o
estudo de idiomas e auxiliam na educao
dos filhos de funcionrios.
Poucas empresas adotam programas de
stock options4.
4

122

Prtica a desenvolver

Todas as empresas afirmam ter


programas de qualidade de vida e dizem
adotar prticas formais visando ao maior
equilbrio entre a vida profissional e a
pessoal; entretanto, somente 36% tm
iniciativas para que volume e tempo de
trabalho no prejudiquem a vida pessoal
dos funcionrios. Como resultado, tm
profissionais esgotados e estressados
(quesito com a menor nota na pesquisa
respondida pelos funcionrios).

Stock options so opes de aes, ou seja, o direito, conferido a diretores e funcionrios de


empresas, de adquirir aes da companhia, mediante determinadas condies estabelecidas
pela empresa, como uma forma de incentivo.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Estratgia

O planejamento de talentos

Liderana

Prtica desenvolvida

Prtica desenvolvida

Muitas adotam programas formais de

Na maioria das empresas, os lderes

recrutamento interno e mecanismos


para informar os funcionrios sobre as
possibilidades de carreira.
Prtica em desenvolvimento
Falta melhorar os programas de
preparao dos funcionrios para a
aposentadoria.
Prtica a desenvolver
A avaliao da chefia imediata pelo
funcionrio ainda est longe de ser
realidade, assim como a avaliao 360
graus (360).
Menos da metade das empresas oferece
para todos os empregados cursos e
eventos sobre planejamento de carreira.
Apenas 22% possuem grupos de
mentores ou aconselhamento de carreira.
Faltam polticas contnuas de recolocao
de funcionrios demitidos. As aes so
pontuais.

monitoram o clima de suas equipes e so


realizadas pesquisas peridicas de clima
organizacional com todos os funcionrios.
As competncias para lideranas esto bem
definidas na maioria das empresas e o perfil
levado em considerao nas avaliaes de
desempenho.
realizada a identificao de potenciais
lideranas nas equipes de trabalho e os
lderes recebem treinamentos especficos
para o desenvolvimento de competncias.
Prtica em desenvolvimento
Nem sempre o perfil de liderana
levado em considerao nos processos de
remunerao e promoo.
Prtica a desenvolver
Poucas empresas atrelam a remunerao
varivel ao clima dos times de trabalho.

Cidadania
Prtica desenvolvida

Avanam as prticas de separao de lixo e as campanhas internas para preservao do meio


ambiente.
Prtica em desenvolvimento
H muitas boas aes de responsabilidade social, mas ainda falta envolver os funcionrios e
criar mecanismos formais de avaliao dos resultados desses programas.
Prtica a desenvolver
Poucas empresas tm polticas voltadas s mulheres, tais como aconselhamento e suporte
ao planejamento familiar; instalaes para atendimento e cuidado dos filhos; programas
educacionais e de complementao educacional para os filhos; orientao para o
desenvolvimento da carreira da mulher; e comits especficos para discutir a ascenso das
mulheres aos cargos de liderana.
Aes formais de preveno de ocorrncias de assdio moral e sexual ainda so tabus.
Fonte: Elaborado com base em Revista Voc S/A/Exame, 2010, p.31-32.

123

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Carreira

Gesto de talentos

Planejamento estratgico de gesto


depessoas e talentos

Quando falamos em planejamento, existe uma infinidade de variveis que


podem ou devem ser consideradas no processo, a comear pelo ambiente
em que a empresa est inserida. Estamos nos referindo aqui ao macro
ambiente, considerando a situao de oferta de recursos humanos disponveis, passando pelo ambiente organizacional com todas as questes
culturais e estruturais, at chegar aos objetivos da organizao. Quando
nos referimos ao planejamento de pessoas, por ser estratgico, ele traz
consigo todas as consideraes do planejamento estratgico da empresa,
em especial sua misso, sua viso, seus valores e seus objetivos.
Para Villas-Boas e Andrade (2009), o planejamento da gesto de
pessoas deve contemplar uma anlise qualitativa e uma anlise quantitativa, de modo a abranger toda a organizao. O conjunto de atividades,
tarefas, funes e cargos deve ser avaliado qualitativamente. O nmero
de funcionrios e colaboradores, bem como as possveis necessidades
futuras, devem ser avaliados de forma quantitativa, considerando volume
de trabalho, incremento da informatizao e programas de capacitao,
possibilitando assim o desenvolvimento de programas de recrutamento
e seleo para atender tais necessidades.
Frana (2008) enfatiza os aspectos comportamentais e os administrativos envolvidos na gesto de pessoas. Os aspectos comportamentais, que
podem ser observados na Figura 3.4, sugerem que a gesto de pessoas
deve ocorrer com base na viso integrada do indivduo e nos aspectos
fundamentais relacionados com suas expectativas sobre a relao de trabalho, ou seja, o contrato psicolgico entre o que o funcionrio deseja
da organizao e o que esta quer de seus empregados. O autor considera ainda o perfil e o tipo de personalidade, os grupos, as equipes, as
lideranas, a cooperao e a competio, os valores e as questes ticas,
entre outros aspectos inerentes pessoa.

124

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

3. 3

O planejamento de talentos

Figura 3.4 Aspectos comportamentais da gesto de pessoas

EXPECTATIVAS
Necessidades,
valores pessoais,
histria de vida
Competncia

Vnculos na
empresa

Significado
dotrabalho

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Dedicao

Fonte: Adaptado de Frana, 2008, p.6.

Os aspectos administrativos, por sua vez, ocupam-se das questes


prticas, inerentes s atividades e aos processos desenvolvidos na organizao, conforme ilustrado na Figura 3.5.
Figura 3.5 Aspectos administrativos relacionados gesto de pessoas

Contratao
Manuteno
Preparao
Reconhecimento
Uniformizao
Proteo

Recrutamento
Seleo
Treinamento e desenvolvimento
Salrios e remunerao
Carreira e competncias
Avaliao de desempenho
Sade e segurana
Qualidade de vida no trabalho
Comunicao interna e
endomarketing

Fonte: Adaptado de Frana, 2008, p.6.

Uma ilustrao que nos auxilia no entendimento do processo de planejar a gesto de pessoas dada por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006),
em que os autores sugerem iniciar o planejamento com base nas estratgias genricas da organizao, conforme podemos verificar na Figura 3.6.

125

Gesto de talentos

Princpios

Estratgias genricas

Gesto estratgica

Processos sistmicos
Gesto de Pessoas (GP)

Planejamento de pessoal.
Recrutamento, seleo e contratao.
Administrao de cargos e salrios.
Planejamento de carreira.
Avaliao de desempenho.
Treinamento e desenvolvimento.

Fonte: Adaptado de Tashizawa; Ferreira; Fortuna, 2006, p.75.

Quando estudamos sobre cultura organizacional, falamos a respeito


dos modelos japons e norte-americano de gesto de pessoas. Frana
(2008) afirma que aspectos como autoridade, obedincia, liderana, disciplina e autonomia so fatores que podem ser combinados de diversas maneiras dentro das organizaes e que esses ingredientes esto
presentes em todas elas, em menor ou maior proporo. Nos extremos,
encontram-se os modelos participativo e diretivo, conforme ilustrado
na Figura 3.7.
Figura 3.7 Modelos de gesto

Diretivo

Participativo
Fonte: Adaptado de Frana, 2008, p.17.

126

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Figura 3.6 Modelo de gesto de pessoas

O planejamento de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Podemos observar que, basicamente, o modelo diretivo utiliza como


mecanismo a autoridade formal e a burocracia, gerenciando a organizao de forma centralizada, com baixa autonomia e pouca flexibilidade.
Por outro lado, no modelo participativo, predomina a autonomia e a
liderana flexvel, em que todos so responsveis pelos resultados.
Mas quais so as atividades que devem ser contempladas e como estabelecer uma diviso que facilite a gesto de todas as aes inerentes
gesto de pessoas? De modo geral, todos os subsistemas de recursos
humanos devem ser contemplados. O nvel de detalhamento ir depender
do tamanho e/ou da complexidade da organizao. Encontramos, na
organizao de Chiavenato (2009b), o mais abrangente detalhamento
do subsistema de aplicao de recursos humanos. O autor dividiu a administrao de recursos humanos em cinco subsistemas:
1. Proviso Trata do planejamento de recursos humanos, do

recrutamento e da seleo de pessoal.


2. Aplicao Refere-se ao desenho e descrio de cargos e

avaliao do desempenho humano.


3. Manuteno Considera os aspectos de compensao, benefcios

sociais, higiene, segurana e relaes sindicais.


4. Desenvolvimento Abrange o treinamento e o desenvolvimento

de pessoas e o organizacional.
5. Monitorao Contempla o banco de dados e os sistemas de

informaes, a auditoria de recursos humanos.


Com base nesses subsistemas, o autor sugere o detalhamento das polticas de gesto de pessoas, considerando os subsistemas, as atividades e os
instrumentos ou aes necessrios operacionalizao dessas polticas.
Ao modelo mostrado acima, acrescentaramos ainda uma dimenso
que acreditamos ser bastante relevante e estratgica para a gesto de pessoas e que tem levado algumas organizaes a preocupar-se, buscando
desenvolver polticas: a reteno de recursos humanos. No Quadro 3.4,
apresentamos o detalhamento proposto e na Figura3.8, mostramos a
base da poltica de recursos humanos.

127

Gesto de talentos

Figura 3.8 Base da poltica de recursos humanos

Fontes de recrutamento (onde recrutar).


Tcnicas de recrutamento (como recrutar).

Recrutamento

Prioridade do recrutamento interno sobre o


externo.
Critrios de seleo e padres de qualidade.

Seleo

Grau de descentralizao das decises sobre a


seleo de pessoal.
Tcnicas de seleo.

Integrao

Manuteno de recursos humanos

Pesquisa e anlise do mercado de recursos


humanos.

Administrao
desalrios

Planos e mecanismos (centralizados e


descentralizados) de integrao de novos
participantes no ambiente interno da
organizao.

Avaliao e classificao de cargos visando ao


equilbrio salarial interno.
Pesquisas salariais visando ao equilbrio
salarial interno.
Poltica salarial.

Plano de benefcios
sociais

Planos e sistemticas de benefcios sociais


adequados diversidade das necessidades
dos participantes da organizao.

Higiene e segurana
dotrabalho

Critrios de criao e desenvolvimento das


condies fsicas ambientais de higiene e
segurana que envolvem os cargos.

Relaes sindicais

Critrios e normas de procedimentos sobre


relaes com empregados e com sindicatos.

128
Pavel Losevsky/PantherMedia

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Proviso de recursos humanos

Pesquisa de mercado
derecursos humanos

Anlise e descrio
decargos

Determinao dos requisitos bsicos da fora


de trabalho (requisitos intelectuais, fsicos,
responsabilidades envolvidas e condies de
trabalho) para o desempenho da funo.

Planejamento e
alocao de recursos
humanos

Determinao da quantidade necessria de recursos


humanos e alocao desses recursos em termos de
planejamento em cargos dentro da organizao.

Plano de carreiras

Determinao da sequncia tima das carreiras,


definindo as alternativas de oportunidades possveis
dentro da organizao.

Avaliao do
desempenho

Planos e sistemticas para a contnua avaliao da


qualidade e adequao dos recursos humanos.

Treinamento

Diagnstico e programao da preparao e


reciclagem constante dos recursos humanos para o
desempenho dos cargos.

Desenvolvimento
derecursos humanos

Aprimoramento em mdio e longo prazos dos


recursos humanos disponveis, visando contnua
realizao do potencial existente em posies mais
elevadas na organizao.

Desenvolvimento
organizacional

Aplicao de estratgias de mudana visando sade


e excelncia organizacional.

Banco de dados

Registros e controles que possibilitem a anlise


quantitativa e qualitativa dos recursos humanos
disponveis.

Sistemas de informao

Meios e veculos de informao adequados s


decises sobre recursos humanos.

Auditoria

Critrios de avaliao e adequao permanentes das


polticas e dos procedimentos de recursos humanos.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2009b, p.4.

129

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Monitorao de
recursos humanos

Desenvolvimento de
recursos humanos

Aplicao de recursos humanos

O planejamento de talentos

Gesto de talentos

Quadro 3.4 Reteno como poltica de recursos humanos


Atividades Instrumentos/aes

130

Mecanismos que possibilitem a participao dos funcionrios em


programas de responsabilidade socioambiental.
Instalao e manuteno de programas que incentivem a
participao dos recursos humanos na implantao de projetos
emelhorias em todos os nveis da organizao.

Reteno do profissional

Participao dos funcionrios nos resultados, com a criao de


poltica de participao nos lucros.
Elaborao de sistemas de recompensa ou de participao dos
funcionrios e das equipes nos resultados de projetos sugeridos
eimplementados por eles.
Plano de carreiras desafiador, que possibilite aos funcionrios
traar um programa para galgar posies nos sentidos horizontal
e vertical na organizao.
Oferta de programas de coaching, counseling e mentoring aos
profissionais.
Desenvolvimento de programas de educao corporativa, com
oferta de cursos e palestras.
Criao de programas de desenvolvimento de equipes.
Implantao de planos de rotao de funes, possibilitando
que toda a equipe conhea as atividades de determinada rea
oudepartamento.
Desenvolvimento de banco de melhores prticas profissionais
e outros programas de valorizao da disseminao do
conhecimento.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Pesquisas de clima organizacional que contemplem mecanismos


de medio da satisfao, da motivao e da qualidade de vida
dos recursos humanos.

Planos de benefcios extras, extensivos aos familiares, tais como


incentivos a cursos universitrios e de lnguas, bem como auxlio
para a educao dos filhos, entre outros.

Aprendizagem e disseminao
do conhecimento

Reteno de recursos humanos

Satisfao e qualidade
devida

Poltica

O planejamento de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Fornecidas as bases e os insights5 para o planejamento da gesto estratgica de pessoas, cabe a cada organizao escolher o conjunto de polticas
e prticas, considerando sua estratgia organizacional, sua estrutura, seu
porte, o mercado em que est inserida e outros requisitos internos, como
capacidade e disponibilidade de recursos. Com base no planejamento
realizado, a organizao, a direo e o controle da gesto dos talentos
da organizao sero estabelecidos.
No prximo captulo, detalharemos as questes inerentes funo
de organizao de talentos, com base na definio das competncias
profissionais, na definio do que talento no mbito de nossa obra,
bem como em mecanismos para identificar talentos.

Estudo de caso 1
Valores que passam de pai para filho
Ao longo dos seus 55 anos, a empresa formou geraes de profissionais. No entanto,
quem quer entrar para esse seleto time tem de cultivar os mesmos valores da organizao. Na Caterpillar, fabricante de mquinas industriais e agrcolas, localizada
em Piracicaba, no interior de So Paulo, no difcil encontrar quem foi levado a
trabalhar na empresa pelas mos do pai e se orgulhe por ver o filho dar, l dentro,
os primeiros passos na carreira profissional. E no por falta de oportunidades,
j que a regio na qual a companhia se encontra rica em indstrias de vrios
setores. Trata-se de um caminho natural, percorrido por quem quer garantir para
aqueles de quem gosta as mesmas oportunidades que teve. Aqui, a gente fala
que nosso sangue amarelo, diz um funcionrio, ao referir-se cor das mquinas
produzidas pela empresa. Ao contrrio de muitas outras organizaes, a Caterpillar
estimula essa prtica. E at j fez uma edio do Candidate-se, seu programa de
recrutamento exclusivo para funcionrios. Isso tem uma explicao: a companhia
leva a srio o seu cdigo de conduta, que explicita os valores que considera importantes e deseja cultivar em seus empregados. Estes, por sua vez, acabam disseminando esses princpios para a famlia e as pessoas de seu convvio. Ento, quando
o parente chega empresa, a relao fica mais fcil e tem se mostrado muito mais
duradoura. O prprio presidente da Caterpillar, Lus Carlos Calil, comeou h mais
de 40 anos como office-boy, estimulado por seu pai, empregado na poca. Quem

5 Insight significa percepo interna, intuio, compreenso, percepo advinda do entendimento, descoberta repentina para solucionar uma questo ou um problema.

131

Gesto de talentos

entra aqui, no sai mais, diz um funcionrio. Prova disso o tempo mdio de casa,
que de 9,5 anos. Se for descontado o grande nmero de contrataes feitas em
2007/2008, a mdia passa a 18 anos. Uma das causas do grande poder de reteno
da empresa o clima interno. Como boa parte dos gestores foi formada dentro
de casa, o relacionamento entre chefe e subordinado bem prximo. Isso ocorre
mudanas implementadas h trs anos com a implantao do sistema de produo
Caterpillar so motivo de elogios por parte da equipe. Antes, havia um coordenador para mais de 100 pessoas, diz um funcionrio. Hoje, cada gestor comanda
uma equipe de no mximo 35 pessoas. A mudana permitiu maior agilidade na
troca de informaes entre chefe e subordinado. Hoje, so 150 gestores. E, o que
melhor, 80% deles veio do cho de fbrica. A comunicao , de fato, um ponto
levado a srio na empresa e fundamental para manter o nvel de orgulho da
equipe, que se sente prestigiada quando o presidente compartilha com ela, por
exemplo, as curiosidades que v durante suas viagens de negcios. Os valores da
empresa so integridade, excelncia, trabalho em equipe e comprometimento.
Fonte: Adaptado de Izidoro, 2010, p.64.

Questo do estudo de caso 1


1. Quais so os pontos desse estudo de caso que podem ser

relacionados com os conceitos apresentados no texto?


2. Que ideias voc pode extrair do texto e aplicar na sua organizao,

independentemente do porte ou do ramo de atuao desta?


3. Qual o impacto dessas prticas na satisfao do colaborador, no

seu desempenho na organizao e no desenvolvimento de talentos?

Estudo de caso 2
Conduzindo para uma cultura organizacional forte
Para melhor compreender a cultura organizacional, buscamos inspirao no
modelo de customizao no qual cada um pode elaborar o seu prprio estudo
de caso e analisar os resultados, possibilitando a ao corretiva. Com base na
observao das prticas conduzidas em sua organizao, responda s afirmaes,
dando notas de 5 a 1, onde 5 indica concordo plenamente e 1 indica discordo
veementemente.

132

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

em todos os nveis hierrquicos, mesmo no operacional. Nesse nvel, por sinal, as

O planejamento de talentos

Concordo
plenamente

1. Praticamente todos os gerentes e


a maioria dos empregados podem
descrever os valores da organizao, os
propsitos e a importncia que tem o
cliente.

2. Existe clareza entre os membros da


organizao sobre como o seu trabalho
contribui para as metas da organizao.

3. bastante raro que um gerente aja de


forma contrria aos valores incorporados
na cultura organizacional.

4. Camaradagem e apoio a outros


colaboradores uma norma valorizada,
mesmo entre departamentos.

5. A empresa e seus gerentes valorizaro


mais o que melhor para a organizao
no longo prazo do que os resultados no
curto prazo.

6. Os lderes tm como ponto de honra


desenvolver e orientar os funcionrios.

7. O recrutamento um processo
conduzido com cuidado, com muitas
entrevistas e com o objetivo de encontrar
traos do colaborador que se adequem
cultura da empresa.

8. Candidatos recebem informaes


positivas e negativas sobre a empresa,
de forma a escolher livremente onde
trabalhar.

9. Espera-se que os empregados adquiram


conhecimento real e que dominem com
profundidade os assuntos sem alianas
polticas antes de serem promovidos.

10. Os valores da organizao enfatizam o


que a empresa valoriza mais dentro de
um ambiente de mudanas.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Discordo
veementemente

133

Gesto de talentos

Concordo
plenamente

11. Conformidade aos valores e misso da


empresa so mais importantes do que os
procedimentos e a forma de se vestir.

12. Voc tem ouvido histrias sobre lderes


ou heris da organizao que auxiliaram
a empresa a tornar-se grande.

13. Solenidade e eventos especiais so


utilizados para reconhecer e premiar
os indivduos que contriburam para a
empresa de maneira significativa.

Fonte: Adaptado de Daft, 1999, p.316.

Questes do estudo de caso 2


Primeira etapa: aplique a pesquisa, tabule e analise os dados.
Identifique os pontos fortes e as oportunidades de melhoria.
Segunda etapa: elabore um plano de ao utilizando a ferramenta
do plano de ao 5W2H (O qu? Por qu? Como? Quem? Quando?
Onde? Quanto vai custar?), que contemple aes para produzir
mudanas nos pontos que precisam ser modificados para fortalecer
a cultura da sua organizao.

Sntese
Neste captulo, iniciamos a abordagem tcnica da gesto de talentos
apresentando o modelo de gesto estratgica, que considera a captao,
a reteno e o desenvolvimento de talentos, com vistas criao de valor
para a organizao. Estudamos sobre a cultura organizacional e aprendemos que ela se forma com base nos valores compartilhados pelas pessoas
que dela fazem parte, pelas prticas de gesto e pelo comportamento dos
gestores. Outro aspecto a ressaltar que a cultura influenciada tambm
pelo ambiente, assimilando elementos de determinada regio ou pas.
Nesse contexto, evidenciamos alguns traos da cultura brasileira, que so
mais frequentemente encontrados nas organizaes e que estabelecem
o jeito brasileiro de gerenciar talentos.

134

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Discordo
veementemente

O planejamento de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Verificamos tambm que, com base na conhecimento ou no reconhecimento da cultura que predomina em uma organizao, possvel
planejar e realizar esforos no sentido de orientar a modificao de
elementos indesejados instalados naquela cultura, ou seja, criar uma
cultura organizacional em que os valores e os princpios sejam claros
e estejam disseminados entre todas as pessoas que trabalham naquela
organizao. Alm disso, deve-se integrar as pessoas em torno de um
compromisso nico e desafiador, em que todos possam ter orgulho de
fazer parte de uma organizao transparente, com foco no sucesso e no
desenvolvimento, e na qual todos possam ter a oportunidade de ganhar.
Quanto ao planejamento de talentos, inicialmente a empresa precisa
dispor de meios para identificar e desenvolver talentos, cercando-se de
mecanismos que:
ajudem a identificar seus melhores talentos, acompanhando de

perto seu desempenho;


procurem otimizar cada passo de progresso na carreira, para

aquelas posies mais crticas e valiosas;


assegurem o crescimento e o desenvolvimento constante dos

gestores, com vistas reteno desses recursos gerenciais mais


valiosos;
detenham o compromisso da alta direo de que o plano seja
garantido e eficaz.
Observamos ainda as diferenas entre os modelos norte-americano
e japons, no que se refere s caractersticas valorizadas por cada uma
dessas culturas, bem como verificamos quais so os principais atributos
das empresas para atrao de talentos e o nvel de desenvolvimento
das prticas entre as melhores empresas para se trabalhar. Tambm
destacamos algumas sugestes para melhorar a efetividade dos processos seletivos.
Finalmente, apresentamos a gesto estratgica de pessoas na organizao e como os aspectos da cultura e da gesto podem ser combinados
para planejar polticas de recursos humanos, considerando os subsistemas,
as atividades e os instrumentos ou as aes necessrios operacionalizao dessas polticas.

135

Gesto de talentos

Questes para reviso


1. No que se refere gesto estratgica de talentos, leia as afirmativas

a seguir e assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso:


() A gesto de talentos deve considerar tanto o ambiente interno

quanto o externo.
assumir integralmente a responsabilidade pelo desenvolvimento
do colaborador.
() A criao de valor para a empresa e para o colaborador, bem
como para os acionistas e a sociedade, uma das estratgias da
gesto de talentos.
() Gerenciar talentos significa possuir estratgias de captao e
reteno de pessoas.
A sequncia correta :
a) V, V, F, F.
b) V, F, V, V.
c) V, V, V, F.
d) F, V, F, V.
2. Considerando os estudos a respeito da cultura de uma organizao,

analise as seguintes afirmaes:


I) Valores compartilhados, prticas de gesto e personalidade do
fundador so elementos que fazem parte da cultura de uma
organizao.
II) A tecnologia e o ramo de atuao no contribuem para o
estabelecimento de um padro cultural na organizao.
III) O conhecimento da cultura organizacional facilita a
implementao de mudanas na organizao.
IV) As crenas, os valores e os costumes do pas ou da regio
onde a organizao est instalada interferem na cultura
organizacional.
As seguintes afirmativas esto corretas:
a) I, III e IV.
b) II, III e IV.

136

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

() Na perspectiva da gesto de talentos, a organizao deve

O planejamento de talentos

c) I, II e III.
d) Todas as afirmativas esto corretas.
3. Classifique as afirmaes abaixo como corretas (C) ou incorretas (I):
() Um profissional preocupado com sua carreira pode abrir mo

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

de um salrio mais atrativo em uma empresa, que no tem


uma poltica de desenvolvimento profissional, em favor de
uma organizao que mostre a possibilidade de oferecer um
planejamento de carreira.
() Segundo o modelo japons de gesto de pessoas, o potencial
futuro e a capacidade de aprender do candidato so
considerados muito mais importantes do que as aptides por
ocasio da contratao.
() O modelo norte-americano busca contrataes de empregados
que combinem mais com a cultura, as necessidades e
os objetivos da organizao, gerando maior grau de
comprometimento pessoal.
() Os talentos so atrados por causas sociais e humanistas e
querem trabalhar de maneira comprometida, mas dentro de
seu horrio de trabalho, prezando pela qualidade e pelo tempo
para a vida pessoal.
A sequncia correta :
a) C, C, C, I.
b) C, I, I, C.
c) C, C, I, C.
d) I, C, I, C.
4. Como se pode planejar elementos de cultura organizacional

desejados ou promover mudanas na cultura organizacional?


5. Considerando a diviso dos subsistemas de RH proposta por

Chiavenato (2009b), cite as polticas de recursos humanos e suas


respectivas atividades.

137

Gesto de talentos

Questes para reflexo


1. Identifique os valores da cultura de uma empresa em que voc

2. Voc considera que a cultura organizacional com valores fortes

melhor para a eficincia da organizao do que a cultura


com valores fracos? Existem momentos em que uma cultura
organizacional forte pode reduzir a eficincia?
3. Devemos nos opor manipulao dos indivduos em benefcio

da organizao, mas um certo grau de uniformidade capacita a


empresa a trabalhar melhor (Dolan; Pineda, 2008). Voc concorda
com essa afirmao? Quais so as suas implicaes para a cultura
organizacional?
4. Estabelea a relao entre valores, cultura e mudanas. possvel

mudar o comportamento organizacional sem mudar os valores que


permeiam a cultura da organizao?

Para saber mais


MAMEDE, A. A. do C. A influncia da cultural organizacional nos processos de
mudana. Disponvel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/
4AD4782E13B055CB03256EF600506F48/$File/NT00090F7A.pdf>. Acesso em: 3 fev.
2012.
ADMINISTRADORES. Gesto de talentos, desafio e tanto. Disponvel em: <http://
www.administradores.com.br/informe-se/informativo/gestao-de-talentosdesafio-e-tanto/9701>. Acesso em 30 jan. 2012.
O AUTO da Compadecida. Direo: Guel Arraes. Brasil: Sony Pictures, 2000. 104 min.
SOCIEDADE dos poetas mortos. Direo: Peter Weir. EUA: Walt Disney, 1989. 129 min.

138

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

tenha trabalhado. Esses valores estavam alinhados com os valores


dos colaboradores? O que pode acontecer com uma organizao
quando os valores desta diferem dos valores das pessoas que nela
trabalham?

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Organizao de talentos

Contedos do captulo:
As competncias profissionais;
Modelos de competncias;
Conceito de talento;
Identificao de talentos;
Banco de talentos.

Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:


definir competncias profissionais;
reconhecer e identificar modelos de competncias;
compreender o que um talento;
reconhecer ferramentas para identificao de talentos.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

4 .1

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Neste captulo, trataremos da funo da organizao de talentos, discorrendo sobre as competncias profissionais e apresentando modelos
de competncias, bem como as ferramentas utilizadas no mapeamento
dessas competncias. Discutiremos tambm sobre os conceitos de talento
no mbito do nosso estudo e as ferramentas para identific-los.

As competncias profissionais

Para iniciar nossa discusso acerca de competncias, primeiramente


vamos entender o que um profissional. Para tal, tomamos emprestada a definio de Le Boterf (2003), que afirma que o profissional
aquele que sabe administrar uma situao profissional complexa. Mas o
que significa saber administrar uma situao? Ainda segundo Le Boterf
(2003), saber administrar consiste em:
saber agir com pertinncia;
saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto

profissional;
saber integrar ou combinar saberes mltiplos e heterogneos;
saber transpor;
saber aprender, e aprender a aprender;
saber envolver-se.

Voc j deve ter conhecido outras definies para a arte de administrar, mas utilizamos a linha de pensamento de Le Boterf (2003) para
compreender a questo da competncia profissional, pensando na organizao de talentos dentro de uma instituio. O autor refere-se especialmente capacidade do sujeito para enfrentar uma situao, que est
relacionada com os recursos que se encontram sua disposio e capacidade que ele tem de mobiliz-los em aes pertinentes. Isso significa
dizer que o profissional deve saber lidar com a complexidade. Uma vez
estabelecida uma meta (misso, objetivos, resultado desejado etc.) e as

141

regras de conduo (eficincia, eficcia, desempenho global, qualidade


total etc.), esse profissional deve saber elaborar e conduzir um projeto,
considerando o campo de foras e as imposies diversas, muitas vezes
opostas.
Isso posto, vamos investigar cada um dos componentes dessa ao
profissional, sempre pensando em sua atividade e buscando associ-los
com o dia a dia de nossas empresas, independentemente da funo ou
cargo que cada um ocupe. Com isso, podemos nos indagar:
Ser que, quando um indivduo adota esse comportamento, podemos
dizer que estamos diante de um talento?
Vamos descobrir a resposta conhecendo cada um dos itens dessa definio, segundo a viso de Le Boterf (2003) e de outros pesquisadores:
a) Saber agir com pertinncia Significa saber ir alm do prescrito.

Diante dos imprevistos e da complexidade, o profissional deve


saber tomar iniciativas, negociar e arbitrar, fazer escolhas, assumir
riscos, reagir a contingncias, inovar-se diariamente e assumir
responsabilidades. Mais do que isso: alm de agir diante de um
incidente, tambm deve saber antecip-lo. Saber agir saber
reagir, saber interpretar, saber o que fazer, saber inovar, saber
julgar.
b) Saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto
profissional A premissa dessa ao a instrumentalizao de
saberes e capacidades dentro de determinado contexto, com
a alocao dos recursos disponveis, ou seja, o profissional
demonstra sua capacidade no momento da ao. Vale ressaltar
que o saber-fazer de um profissional est ligado a uma rede de
relaes pessoais, de pessoas-recursos, de banco de dados, de livros
e anotaes.
c) Saber integrar ou combinar saberes mltiplos e heterogneos
Refere-se a saber selecionar os elementos necessrios entre os
recursos disponveis, organiz-los em empreg-los para resolver
um problema, conduzir um projeto ou desenvolver uma atividade
profissional, combinando os diversos ingredientes de forma

142

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Organizao de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

consciente, criando uma competncia. Para ilustrar de forma


simples a combinao de diversos recursos, tomemos o ato de
andar de bicicleta, que implica saber pedalar, frear, acelerar,
iniciar e parar. Podemos perceber que existe uma dinmica de
inter-relao dos diversos componentes do ato, combinando os
conhecimentos gerais e os conhecimentos profissionais.
d) Saber transpor Vai alm da execuo, possibilitando que
o profissional tenha a capacidade de resolver problemas e
enfrentar situaes, e no apenas um problema ou uma situao.
Significa possuir a condio de saber aplicar, em um novo
ambiente, conhecimentos ou habilidades que foram adquiridos
ou executados em contextos distintos. A facilidade para transpor
exige que o profissional tenha capacidade de distanciar-se e
de analisar seus prprios procedimentos e sua experincia
acumulada, bem como de tratar situaes novas aplicando o que
j conhecido e dominado.
e) Saber aprender, e saber aprender a aprender Ocorre quando
o profissional faz de sua prtica uma oportunidade de criao
de saberes. Senge (2000) decreta que necessrio construir
organizaes de aprendizagem em que as pessoas expandam
continuamente sua capacidade de criar os resultados que almejam,
fazendo emergir novos e elevados padres de raciocnio, e nas
quais as pessoas aprendam continuamente a aprender em grupo.
f) Saber envolver-se Para adquirir todas as caractersticas
apresentadas nos itens anteriores, fundamental o envolvimento
do profissional. Alm da questo da inteligncia, tambm esto
em jogo a personalidade e a tica do indivduo. preciso querer
agir, para saber e poder agir. O envolvimento do profissional
depende da relao afetiva dele com a situao, que ser avaliada
considerando sua coragem e os recursos pessoais que tem para
investir naquele momento.

143

Gesto de talentos

Nveis de
ao

Vida pessoal

Comunicao

Trabalho
industrial

Vida artstica

Microao

Deglutir.

Colocar um
ponto em um i.

Dar uma volta


em um parafuso.

Dar uma
pincelada em um
quadro.

Miniao

Comer uma
banana.

Colar um selo.

Encaixar a
ferramenta na
broca.

Colorir uma
superfcie.

Ao

Almoar.

Enviar uma carta.

Fazer um furo
rosqueado.

Preparar um
fundo.

Maxiao

Receber amigos
para jantar.

Resolver um
assunto por
correspondncia.

Montar um
motor.

Pintar uma casa


sobre um fundo.

Macroao

Receber o
presidente da
Repblica para
jantar.

Fazer uma
contabilidade.

Construir um
carro.

Pintar um quadro.

Fonte: Adaptado de Moles; Rohmer, citados por Le Boterf, 2003, p. 45.

Ento, qual a sua competncia? Para ajudar a responder a essa questo, vamos verificar alguns modelos de mapeamento de competncias.
4 . 2

Modelos de competncias

Pesquisando em livros e artigos de diversos autores, verificamos que os


modelos de competncias propostos se iniciam considerando as competncias individuais para, depois, construir as profissionais, corroborando
as discusses e os estudos apresentados at aqui. Para representar as
diversas etapas do modelo de gesto por competncias, apresentamos o
esquema desenvolvido por Villas-Boas e Andrade (2009), que resume e
abrange de maneira prtica o rol de atividades necessrias consecuo
do modelo, conforme a Figura 4.1.

144

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quadro 4.1 Competncias utilizadas no mapeamento de talentos

Organizao de talentos

Figura 4.1 Etapas do modelo de gesto por competncia

Etapa 5
Planejamento
de aes de
gesto de
pessoas

Etapa 2
Definio dos
indicadores de
desempenho

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Etapa 6
Feedback

Etapa 1
Formulao da
estratgia:
Misso
Viso
Objetivos

Modelo de
gesto por
competncias
Etapa 3
Definio
dasmetas
Etapa 4
Mapeamento das
competncias
(necessrias, reais e
gap de competncias)

Fonte: Adaptado de Villas-Boas; Andrade, 2009, p. 194.

Os autores detalham as etapas da seguinte forma:


a) Etapa 1: formulao da estratgia A elaborao do

planejamento estratgico de uma organizao deve anteceder a


definio das competncias que so desejadas pelos colaboradores
e deve emanar da misso, da viso de futuro e dos objetivos
organizacionais. Com base em todos esses aspectos que so
definidas as aes para o alcance das metas.
b) Etapa 2: definio dos indicadores de desempenho So os
elementos que permitem verificar como e se os objetivos esto
sendo atingidos. O conjunto de indicadores dever ser definido pela

145

organizao de acordo com suas capacidades e recursos, tomando


cuidado para que sejam pertinentes, relevantes e mensurveis.
c) Etapa 3: definio das metas So os pontos de chegada e os
padres de resultados, que permitem que todos os colaboradores
saibam o que se espera de cada um.
d) Etapa 4: mapeamento das competncias a identificao
clara e objetiva das competncias organizacionais e individuais
necessrias, bem como a verificao das competncias que a
empresa dispe naquele momento. Tal mapa deve permitir a
identificao de lacunas existentes entre as competncias reais e as
necessrias ou desejadas, permitindo orientar a tomada de aes
para reduzir tais diferenas. Nesse sentido, observe o Quadro 4.2.
Quadro 4.2 Mapeamento de competncias
Mapeamento
decompetncias
Definio das
competncias
necessrias

Identificar as competncias dos funcionrios, aquilo que o profissional


ou a empresa capaz de realizar. Entre as tcnicas utilizadas para essa
tarefa, incluem-se: anlise dos documentos da empresa (planejamento
estratgico); entrevistas com os funcionrios (em especial com aqueles
que conhecem bem a empresa); e aplicao de questionrios em que
os prprios respondentes avaliam o grau das competncias utilizadas.

Definio das
competncias
reais

Aps definir as competncias necessrias, identificam-se as


competncias existentes. A avaliao de desempenho a mais
importante das ferramentas, uma vez que monitora os indicadores de
desempenho. As tcnicas utilizadas so as escalas grficas, a avaliao
360 graus (360), o balanced scorecard, a pesquisa de campo, a
avaliao por objetivos, entre outras, detalhadas no Captulo 6.

Lacunas
ou gap de
competncias

a discrepncia ou a diferena entre as competncias necessrias e


as competncias reais. Com base na identificao destas, elaboram-se
estratgias e planos de ao para reduzir ou preencher as lacunas.
Fonte: Villas-Boas; Andrade, 2009, p. 127.

e) Etapa 5: planejamento de aes de gesto de pessoas

Com base nos resultados e nas necessidades identificadas no


mapeamento de competncias, devem ser planejadas aes para

146

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Organizao de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

desenvolver as competncias internas por meio de treinamentos


(individuais) e investimentos em pesquisa (organizacionais), para
captar competncias externas por meio de novas contrataes
(individuais) ou parcerias e benchmarking (organizacionais),
bem como para realizar a movimentao interna de pessoas,
promovendo ou transferindo colaboradores.
f) Etapa 6: feedback Verificao da eficcia das aes adotadas na
etapa anterior, ou seja, se elas resultaram no desenvolvimento das
competncias desejadas. Aps essa etapa, reinicia-se o ciclo do
modelo de gesto por competncias.
Sobre a gesto de pessoas por competncias, Gramigna (2002) prope um modelo composto por quatro blocos de interveno: I) definio
de perfis; II) avaliao do potencial e formao do banco de talentos;
III)realinhamento e capacitao por competncias; e IV) gesto das
competncias com avaliao 360. Segundo a autora, como consequncias desse processo, a organizao obtm maior produtividade, cria um
ambiente participativo e motivacional, produz comprometimento, fortalece gerncias e equipes, enfoca os resultados, melhora a competitividade
e consegue obter diferenciais de mercado. As competncias elencadas
nesse modelo so apresentadas na Figura 4.2.
Mais uma vez, cabe-nos observar que os modelos, como o prprio
nome estabelece, no so ferramentas predeterminadas e, assim, cada
organizao deve elaborar e adotar aquele que atende melhor a suas
necessidades, permitindo a flexibilidade de excluir ou incluir outras
competncias relacionadas cultura do mercado em que a empresa atua.
4.3

Conceito de talento

O que considerado um talento e como se identificam os talentos?


Voc considerado um talento na sua empresa?
Segundo o Dicionrio Houaiss (Houaiss; Villar; Franco, 2001, p.2.661),
talento a aptido natural ou habilidade; inteligncia, engenho, fora
fsica, pulso e vigor.

147

Gesto de talentos

idade
Ca p ac e d o ra
e e nd
e mpr

idade
Capac lhar
ba
detra sso
re
p
sob

n
Comu

Avaliar a capacidade para


selecionar alternativas de
forma perspicaz e implementar
solues tempestivas diante
de problemas identificados,
considerando suas provveis
consequncias.

ra d a
Cultu de
da
quali

icao
Medir a capacidade de ouvir, processar e
compreender o contexto da mensagem,
expressar-se de diversas formas e
argumentar com coerncia, utilizando
o feedback de forma assertiva e positiva,
para facilitar a interao entre as partes.

Criativ

Observar a postura
orientada para a busca
contnua da satisfao
das necessidades e para a
superao das expectativas
dos clientes internos e
externos.

Analisar a capacidade
de elaborar solues
inovadoras, viveis e
vantajosas para as situaes
apresentadas.

Matthew Antonino/PantherMedia

ismo
Dinam iva
iat
e inic

148

idade

Verificar a habilidade para


adaptar-se oportunamente
s diferentes exigncias do
meio e a capacidade de rever a
postura diante de argumentos
convincentes.

Avaliar a capacidade
para atuar de forma
proativa e arrojada
diante das situaes.

il
Flexib

idade

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Verificar se o funcionrio
identifica novas oportunidades
de ao, prope e implementa
solues aos problemas
e s necessidades que se
apresentam, de forma assertiva,
inovadora e adequada.

Figura 4.2 Competncias utilizadas no


mapeamento de talentos

an a

Organizao de talentos
Observar a demonstrao de
interesse pelas atividades a
serem executadas, tomando
iniciativas e mantendo atitude de
disponibilidade e de aceitao, e
tnus muscular, que indica energia
para os trabalhos.

ao
Motiv para
ia
energ lho
a
o t ra b
N e go

Plane

j ame n

ciao

Medir a capacidade de
expressar-se e de ouvir, buscando
equilbrio de solues satisfatrias
nas propostas apresentadas pelas
partes, quando h conflitos, e de
observar o sistema de trocas que
envolve o contexto.

to

Verificar a capacidade
para planejar o trabalho,
atingindo resultados por
meio do estabelecimento de
prioridades, metas tangveis,
mensurveis e dentro de
critrios de desempenho
vlidos.

O r g an

iza

Avaliar a capacidade de
organizar as aes de
acordo com o planejado,
para facilitar a execuo.

da
Toma o
cis
e
d
e
d
Avaliar a capacidade para
selecionar alternativas de forma
sistematizada e perspicaz,
obtendo e implementando
solues adequadas diante
de problemas identificados,
considerando limites e riscos.
Viso
ica
is
s t m

e nt o
ionam l
Relac
e ss o a
interp

Observar a habilidade de
interagir com as pessoas de
forma emptica, inclusive
diante de situaes conflitantes,
demonstrando atitudes positivas
e comportamento maduro que
evite o combate.

Medir a capacidade para


perceber a integrao e
a interdependncia das
partes que compem o todo,
visualizando tendncias e
possveis aes capazes de
influenciar o futuro.

Fonte: Elaborado com base em


Gramigna, 2007, p. 44-45.

149

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Lider

Perceber a capacidade para


catalisar esforos grupais, a fim
de atingir ou superar os objetivos
organizacionais, estabelecendo
um clima motivador, formando
parcerias e estimulando o
desenvolvimento da equipe.

Considerando as competncias relacionadas anteriormente, podemos


afirmar que um profissional talentoso aquele comprometido com a
empresa, mas que vai alm do comprometimento: ele comunga dos mesmos valores, est sempre disposto a aprender, investe em sua formao
e est sempre estudando e se atualizando, alm de ser ousado e criativo.
Alm disso, esse indivduo gosta de desafios, de inovaes, lida bem com
a complexidade e demanda feedback constante. Entretanto, isso tudo isoladamente no leva a nada, se no resultar em eficincia e eficcia, ou
seja, deve estar ligado a resultados.
De acordo com Chowdhury (2002), as pessoas talentosas no so
apenas profissionais do conhecimento; so agentes livres, capazes de
trazer enorme valor s empresas das quais fazem parte. Na verdade, elas
sabem disso. As empresas que almejam maximizar o valor dos talentos
devem agir de maneira completamente nova.
Para o diretor de recursos humanos do Banco Votorantim, Celso
Marques de Oliveira (2010a), talento aquele que tem um desempenho
diferenciado e potencial para ocupar posies de maior responsabilidade.
Ele afirma ainda que um profissional que tem uma inquietao interna,
consegue colocar seu potencial em prtica e precisa estar inserido em
um ambiente de desafios, no pode ficar preso rotina do dia a dia.
O modelo de work levels, mencionado antetalento aquele que tem um
riormente, uma metodologia desenvolvida pelo
desempenho diferenciado e
francs Elliott Jacques, citado por Bruno (2012) e
potencial para ocupar posies
trazida e aplicada no Brasil pelo Instituto Pieron.
de maior responsabilidade
Nesse modelo, o autor separa o talento em sete
(Oliveira, 2010a).
nveis de qualidade, organizados em trs campos
de ao, conforme a Figura 4.3.
Em artigo publicado pelo Instituto Pieron, Bruno (2012), discorre
sobre sete teorias que remetem natureza dos talentos, as quais organizamos e comparamos na Figura 4.4.

150

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Quarto nvel
O talento ser exercido no desenvolvimento
estratgico, na criao de modelos, em mudanas
complexas que tero impacto nos produtos
e nas relaes com o mercado. o nvel
da inovao. A capacidade exigida para
considerar horizontes de at 2 a 5 anos.

Terceiro nvel
O talento exercido para modificar sistemas de
modo a atender os desejos futuros da organizao.
o nvel do best practice. A capacidade exigida para
considerar horizontes de at 1 a 2 anos frente.

Thomas Dutour/PantherMedia

Segundo nvel
O talento exercido na busca de soluo
de problemas complexos, considerando
a situao. o nvel de melhoria contnua.
A capacidade exigida para considerar
horizontes de at 3 meses a 1 ano.

T im

ur

Dr

uz

n
hy

in /

th
an

e rM

ed

ia

Primeiro nvel
O talento exercido na relao direta com o
output do trabalho. A capacidade exigida para
considerar horizontes de at 3 meses.
Fonte: Elaborado com base em Bruno, 2012.

GERENCIAMENTO CORPORATIVO
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quinto nvel
O talento usado para originar algo
completamente novo e para criar novas estratgias que
afetam o destino da organizao. A responsabilidade
por lucros e perdas totais. A capacidade exigida para
considerar horizontes de at 5 a 10 anos frente.

GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL

Sexto e stimo nveis


Os talentos sero empregados para a
gesto multinacional dos negcios. O
talento necessrio para enxergar
mudanas e possibilidades no
comportamento da sociedade mundial.

GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL

Figura 4.3 Nveis de qualidade dos talentos

Gesto de talentos

Figura 4.4 Teorias sobre a natureza dos talentos

Temos capacidades especiais


demonstradas por nossa habilidade
lgica, de abstrao etc. As teorias
da inteligncia sofreram duros
reveses no incio dos anos 1970
e 1980. Osucesso na vida prtica
no est mais associado ao QI,
mas a atributos explicveis por
um conjunto de competncias
cognitivas, experienciais e
contextuais.

Teoria da formao acadmica


Os estudos sobre inteligncia
(mencionados anteriormente) afirmam
que no existe relao entre sucesso
acadmico e uma vida profissional
bem-sucedida. Elliott Jacques (autor
da teoria dos sistemas estratificados)
taxativo ao concluir que a capacidade
das pessoas para decidir e conduzir
planos no se aprende nos bancos
escolares.

152

Teoria da criatividade

a capacidade de insight distintiva,


que faz com que tenhamos uma
percepo nova a respeito de um
fato ou de um problema. Toda
pessoa criativa, pois essa
uma caracterstica distintiva do
ser humano: produzir objetivos,
enxergar a longo prazo, sonhar
solues. Acriatividade pode
ser bloqueada, reprimida ou mal
utilizada, se no conseguirmos
alocar pessoas de acordo com
suas capacidades. Entretanto, ser
criativo uma condio humana. A
questo o que fazer para permitir
sua manifestao. Isolada, no
distingue o nvel do talento.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Beethoven, Picasso e Da Vinci


so exemplos de talentos
natos. A teoria procura
explicar o talento e
toma o da liderana
como exemplo, uma
caracterstica natural, mas
que pode ser desenvolvida
por pessoas que realmente
o quiserem. Dons naturais nem
sempre so os necessrios para o
sucesso em uma organizao. O que
uma empresa precisa de qualidades
humanas mais comuns. Sem dvida,
certos traos so distintivos, mas uma
empresa no precisa de genialidades
para resolver seus problemas.

Teoria da inteligncia

James Steid/PantherMedia

Georgios Kollidas/PantherMedia

Teoria do dom natural

Organizao de talentos

Alguns estudos mostram que


no h correlao entre talento
e tipos psicolgicos ou traos de
personalidade. Portanto, no
possvel estabelecer correlao
entre estilos (intuitivo, perceptivo,
pensamento, sentimento) ou traos
(dominante, agressivo, socivel) e o
sucesso em diferentes posies na
organizao.
Teoria da competncia
Os conceitos de McClelland
influenciaram o pensamento das
cincias humanas quando este
questionou a relao entre o QI e
o sucesso na vida prtica. Ele ainda
props um modelo de identificao
de competncias que nos auxilia a
perceber o talento para o sucesso
e o desempenho imediatos. Afinal,
toda avaliao por competncias
tem o foco nos comportamentos
passados. Contudo, quando
falamos de talento, precisamos
tambm estimar o comportamento
futuro, em que nvel se poder
desempenhar.

Teoria do crescimento da
capacidade e nveis de
complexidade no trabalho
Elliott Jacques, autor do conceito do work
levels (nveis de trabalho) sobre a organizao
natural do trabalho e o crescimento da
capacidade das pessoas, apresenta trs
conceitos: a) nveis de complexidade no
trabalho, que preconiza que cada nvel de
complexidade dentro de uma organizao
requer diferentes talentos para compreender
e conduzir o trabalho; b) trabalho, que
a aplicao do conhecimento e o exerccio
do prprio discernimento e julgamento,
para alcanar um objetivo dentro de um
tempo de realizao definido, e no se
trata de percorrer caminhos conhecidos,
mas de escolher caminhos, construir novos
ou, ainda, adapt-los quando se encontram
dificuldades inesperadas; e c) capacidade,
que tende a crescer ao longo do tempo.
possvel compreender a capacidade atual das
pessoas e estimar seu crescimento ao longo
do tempo, de modo a antever os nveis de
complexidade de trabalho futuro de algum.
Isso fundamental para qualquer atividade
planejada de desenvolvimento e sucesso.
Afeta o gerenciamento dos talentos.

Fonte: Elaborado com base em Bruno, 2012.

153

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Teorias dos traos da


personalidade e dos
tipos psicolgicos

Chowdhury (2002), por outro lado, pesquisou a relao da contribuio eficaz dos talentos de vrias organizaes e criou o conceito XYZ,
no qual demonstra a importncia que deve ser atribuda ao diferenciar as trs classes, no que se refere produo do conhecimento e das
competncias, ao gerenciamento do comprometimento dos talentos e
avaliao de seus desempenhos. Os pressupostos de cada elemento do
conceito esto esquematizados no Grfico 4.1.
Grfico 4.1 Relao da contribuio eficaz dos talentos
5 a 10%
Conceito

60 a 70%
25 a 30%
25 a 30%
60 a 70%
5 a 10%
Representatividade na
fora de trabalho

Produo do conhecimento
ou valor intelectual

Fonte: Elaborado com base em Chowdhury, 2002, p. 133.

Como representam nveis diferentes, cada classe (X, Y e Z) deve


ser gerenciada de forma especfica, uma vez que contribuem de maneira
diferente para os resultados alcanados. Chowdhury (2002) menciona
que, ao se remunerar a fora de trabalho considerada na referida anlise,
importante no distanciar as classes economicamente, pois tal atitude
pode causar preconceitos, competio e desmotivao. A melhor alternativa proporcionar um aumento mdio do desempenho, possibilitando
a diminuio da variabilidade de competncias entre os nveis e provocando, assim, um aumento da criao de valor.
Ento, agora que conhecemos as teorias que procuram explicar e
definir o talento, vamos conhecer as ferramentas para identificar e desenvolver esses talentos.

154

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Organizao de talentos

4 .4

Identificao de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Identificar e contratar profissionais de talento algo que as empresas buscam rotineiramente, pois, no mundo corporativo, j se adquiriu conscincia de que o diferencial do negcio est no potencial humano. Contudo,
como se pode identificar um profissional de talento?
Atualmente, comum as empresas utilizarem programas de estgio e
de trainee para recrutar profissionais que tenham perfil de talento. Outra
prtica fundamental so as avaliaes de desempenho, realizadas preferencialmente com periodicidade semestral e utilizadas para mapear
os profissionais de alto desempenho. Nesse sentido, os gestores so os
principais atores da identificao de talentos.
Outras ferramentas podem ser utilizadas para colaborar com a identificao de talentos, como o exemplo encontrado na empresa Caterpillar,
em que os colaboradores da rea administrativa tm uma pgina pessoal
no sistema da empresa, que atualizam uma vez por ano. Nela, os funcionrios informam os cursos que realizaram; os projetos que desenvolveram;
suas grandes realizaes no ltimo ano, suas ansiedades e seus sonhos.
Na avaliao, os gestores conversam com os colaboradores sobre a atualizao dessas pginas e comentam sobre lacunas e oportunidades de
melhoria, criando assim um banco de potenciais talentos.
Pesquisando no Guia Voc S/A/Exame das melhores empresas para
trabalhar (Revista Voc S/A/Exame, 2010), identificamos as competncias mais valorizadas por algumas das empresas, e como o profissional
deve se preparar para despertar o interesse da empresa no momento da
contratao, conforme apresentando na Figura 4.5.
Refletindo sobre as caractersticas desejadas, vemos que o profissional,
percebendo em uma organizao oportunidades de crescimento e desenvolvimento, deve desempenhar suas funes da maneira mais proativa
possvel, com esprito de equipe e hands on1. Ns acrescentaramos a essa
lista a caracterstica de resilincia, termo que emprestamos da fsica e que,
segundo o Dicionrio Aurlio (Ferreira, 1999, p. 566), a propriedade
pela qual a energia armazenada em um corpo deformado devolvida
1 Hands on a pronta disponibilidade, a disposio do funcionrio para desenvolver qualquer atividade que a empresa necessite.

155

PantherMedia

Gesto de talentos

Perfil que a empresa valoriza

Competncias desejadas

Capacidade de trabalhar em equipe

Saber liderar e ser liderado.

Motivao

Capacidade e desejo de crescer na


empresa.

Comprometimento

Engajamento com a organizao.

Viso do todo

Olha o conjunto da empresa, no


apenas o seu setor.

Prazer em ser desafiado

Gosta de se superar.

Empreendedorismo

Tem capacidade de empreender,


decriar, de buscar novos projetos.

Capacidade de realizao

Consegue colocar seu potencial em


prtica, uma pessoa realizadora.

Brilho nos olhos

156

Est estampado na face do profissional.

Sede de conhecimento

Quer aprender e fazer melhor.

Desempenho superior

Provado por meio das avaliaes


dedesempenho.

Atitude diferenciada

Profissional positivo, colaborativo,


curioso e contributivo.

Valores

Coerentes com os valores da


organizao.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Figura 4.5 O que as melhores empresas buscam

Organizao de talentos

Como se sair bem na entrevista de emprego

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Mencionar exemplos de projetos em que foi lder e liderado; contar como fez
para entregar um objetivo ao seu superior e quem o ajudou.
Comportamento do candidato diante dos desafios profissionais e pessoais.
Motivao tem a ver com a reao s adversidades.
Contribuies do profissional em projetos passados. Demonstrar paixo pelo
que faz, que no movido apenas pelo salrio ou por benefcios.
No falar apenas de sua rea, mas perceber as conexes e as interfaces de sua
rea com os demais setores da empresa.
o profissional que no troca de empresa para fazer a mesma coisa, que no
tem medo de desafios.
Mostrar as oportunidades que identificou, os planos de negcios e as novas
propostas que apresentou empresa. quem v o negcio como se fosse seu.
Ao comentar seus projetos, mostrar que pe a mo na massa, que ttico, mas
tambm operacional, que no fica esperando acontecer, que sabe o que tem de
fazer para chegar l e faz.
Mostrar entusiasmo ao contar suas experincias e realizaes. O brilho nos olhos
a expresso corporal do entusiasmo.
o profissional que vai sempre em busca de algo que no domina, que no sabe
fazer.
Caractersticas relacionadas s realizaes que o candidato obteve na carreira.
Ele reestruturou sua empresa, fez um start up de rea, trabalhou em um projeto
de internacionalizao: Deu certo? Deu errado? Ele soube sair do errado?
o profissional assertivo, que no foge da raia, que no diz que isso ou aquilo
no vai dar certo, mas diz vamos tentar. Para verificar essa caracterstica, o
recrutador pergunta sobre as situaes mais complexas enfrentadas no trabalho
e como ele lidou com os obstculos.
Depende da cultura da empresa. No existe o certo ou errado, o bom ou o ruim.

Fonte: Adaptado da Revista Voc S/A/Exame, 2010, p. 27.

157

quando cessa a tenso causadora de tal formao elstica. Na gesto,


est relacionada com a capacidade de transformar problemas em oportunidades, em no se ficar lamentando a situao, mas sim buscar por
solues e no criar resistncias, diminuindo o estresse e enfrentando
melhor as tenses do ambiente organizacional. Cabe ressaltar que a
resilincia diferente de acomodao ou descaso. Significa direcionar
o foco para a resoluo do problema e no para o problema em si.
entender que no possvel mudar a situao nem procurar os culpados,
mas, sim, encontrar a melhor soluo no menor tempo possvel.
No que se refere aos aspectos processuais da captao e da seleo de
talentos, importante que a empresa tenha sua estratgia bem definida,
de modo a adequar cada necessidade de contratao, considerando a posio que o profissional ir ocupar. Adler (2003) prope quatro estgios,
em um processo integrado, tendo cada um deles objetivos especficos,
detalhados por Almeida (2004):
1. Atrao Refere-se a qualquer tipo de ao para atrair candidatos,

incluindo estudos e pesquisas do mercado, disponibilizao


de informaes sobre a cultura e os valores da empresa no site
corporativo e a utilizao de mltiplas fontes de captao.
2. Triagem So as aes relacionadas eliminao de candidatos
no qualificados, aplicando-se algum tipo de filtro, que pode ser
um questionrio ou testes padronizados, realizados on-line ou
pessoalmente, ou, ento, trabalhar por amostragem, procedimento
em que, uma vez identificados candidatos suficientes, passa-se para
o prximo estgio. A anlise do currculo, preferencialmente em
equipe, tambm eleva a preciso do processo.
3. Avaliao Aes destinadas a avaliar as qualificaes dos
candidatos, que incluem a combinao de diferentes tcnicas de
seleo, de modo a proporcionar maior oportunidade de avaliar
as mesmas competncias em momentos diferentes. A utilizao
de entrevistas estruturadas e baseadas em competncias e
desempenho, bem como realizadas em equipe ou sequenciais,
tambm ajudam a refinar o processo. Outra estratgia a
atribuio de uma tarefa antes da entrevista, para que seu

158

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Organizao de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

resultado possa ser discutido naquele momento. Alm disso,


maximizar a busca por referncias mais aprofundadas sobre o
candidato auxilia na obteno de informaes mais precisas.
4. Deciso Aes para decidir entre os candidatos finais, quando
estes podem ser solicitados a desenvolver algum tipo de projeto que
possibilite a anlise de habilidades de resoluo de problemas e/ou
a proposio de solues. Tambm possvel contratar o candidato
por um perodo de tempo, como um estgio probatrio, que pode
servir para validar a contratao.
O tempo que cada organizao ir despender em cada um dos estgios pode variar, de acordo com Almeida (2004), dependendo do perfil
da vaga e do objetivo da empresa, bem como do planejamento realizado
antes de iniciar o processo de recrutamento e seleo. Esse planejamento
deve considerar a antecipao s demandas e a prospeco de talentos
para atender demandas futuras, passando pela anlise da real necessidade de contratao, depois de esgotadas as hipteses de treinamento,
rodzio, recolocao de pessoal e formao de equipes. Outra considerao do planejamento a identificao do perfil ideal do candidato que
a empresa deseja agregar equipe.
At aqui, referimo-nos ao processo de recrutamento e seleo externo
empresa. Mas, como identificar talentos dentro da organizao? As avaliaes de desempenho devem prever avaliao de potenciais talentos, e
isso deve acontecer desde que o profissional contratado. Para tanto,
necessrio que a empresa possua um plano de carreira, conforme estudamos no Captulo 3, sobre o planejamento de talentos. A avaliao deve
permitir a identificao de pontos fortes, pontos a melhorar ou oportunidades de melhoria, bem como as posies futuras que o funcionrio
pode ocupar, variveis estas que devem ser minuciosamente avaliadas
para se fornecer um feedback estruturado ao profissional. Nessas avaliaes, devem ser levadas em considerao informaes como o histrico
do profissional, seu desempenho e seu potencial de crescimento, criando
assim um banco de informaes. A partir da, pode-se estruturar um
plano de desenvolvimento individual, com vistas ocupao de posies
futuras dentro da organizao.

159

Gesto de talentos

Banco de talentos

Que ferramentas podem ser utilizadas para organizar talentos dentro


da empresa? Pense na fora de trabalho da sua organizao: Se voc
tivesse de tomar uma deciso hoje sobre quem promover ou enviar para
um programa de desenvolvimento, como coaching, por exemplo, voc
saberia quem indicar? E se um gerente de nvel ttico, muito importante
para a sua organizao, deixasse a empresa, voc saberia quem indicar,
com base no talento, para substitu-lo? E para outros cargos, voc teria
um replacement um substituto imediato? Ser que apenas as grandes
empresas podem ter instrumentos que auxiliem na tomada desse tipo
de deciso?
Conhecer a fora de trabalho o ponto de partida para a gesto de
talentos de uma organizao. Isso significa identificar os pontos de excelncia e as oportunidades de desenvolvimento, bem como as melhorias
das competncias profissionais. Sabemos que, em funo da competitividade, as empresas se encontram, em geral, em situao de maximizar
a sua fora produtiva, buscando resultados por meio do desempenho de
suas equipes. Muitas vezes, essa mesma fora de mercado leva a organizao, por uma questo de sobrevivncia, a operar com mo de obra muito
aqum do necessrio para produzir os resultados desejados. Se, a priori,
isso pode parecer ruim, abrem-se novas oportunidades para potencializar os talentos existentes na organizao. Nas palavras de Gramigna
(2007, p. 98), os investimentos em tecnologias de ltima gerao, o preo
do produto e a marca no so mais fatores de deciso do cliente. Esto
ganhando a preferncia do consumidor as organizaes cujos profissionais demonstram preparo para exercer sua funo de forma diferenciada.
O banco de talentos serve, justamente, para identificar talentos, oferecer informaes acerca de quais talentos desenConhecer a fora de trabalho o
volver e como desenvolver, apoiar as decises
ponto de partida para a gesto
gerenciais, sem contar o efeito sobre a motivao
de talentos de uma organizao.
do colaborador, que tem sua capacidade produtiva aprimorada, o que aumenta o seu nvel de satisfao. O Quadro 4.3
apresenta as vantagens do banco de talentos, nos nveis operacional,
ttico (gerencial) e estratgico.

160

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

4 .4 .1

Organizao de talentos

Nvel

Aes

Nvel
operacional

Adotar medidas que estimulem os colaboradores.


Realocar colaboradores em setores, funes e projetos nos quais
possam aplicar seus conhecimentos e habilidades.
Ampliar o espao de autonomia das pessoas, suas
responsabilidades e suas participaes no processo de deciso da
organizao.
Detectar talentos existentes para preencher vagas internas.
Acompanhar o desenvolvimento das competncias dos
profissionais.
A prtica do rodzio como estmulo para a aquisio e
odesenvolvimento de novas competncias.
Aperfeioamento do colaborador na funo, com consequente
aumento da produtividade.
Acompanhamento aos colaboradores que apresentarem
desempenhos abaixo do esperado, oferecendo a estes a
possibilidade de uma ateno especial.

Nvel ttico

Elaborao de planos de treinamento e desenvolvimento


depessoal com base nas competncias com dficit.
Aproveitamento de potenciais em evidncia na formao
deequipes multidisciplinares e complementares.
Indicadores de desempenho mensurveis na elaborao de
perfis que permitam o investimento em contratao denovos
profissionais.
Elevao do moral e da satisfao de pessoas e grupos,
adequando-se novas funes e novas misses aos potenciais dos
indivduos.

Nvel
estratgico

Utilizao de critrios objetivos na escolha de profissionais para a


participao em processos sucessrios.
Instrumentalizao da empresa para a identificao, a absoro e o
aproveitamento mximo das potencialidades dos colaboradores.
Fonte: Elaborado com base em Gramigna, 2007, p. 98-99.

Observe que as aes do nvel operacional referem-se ao desempenho da tarefa em si, enquanto o nvel ttico trabalha com a tomada de
decises gerenciais, os grupos, os setores e as unidades de negcio. Por
fim, no nvel estratgico, possibilita-se traar cenrios por meio da identificao de oportunidades que podem produzir vantagens competitivas.

161

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quadro 4.3 Vantagens do banco de talentos

O banco de talentos pode ser organizado com o auxlio de sistemas


informatizados aos quais os gestores tenham fcil acesso, tanto para
consult-lo quanto para aliment-lo com informaes das avaliaes
de desempenho e com registros de treinamentos e desenvolvimentos.
importante ressaltar que nada tem menos utilidade que um banco de
talentos com falta de dados ou com informaes desatualizadas. Na
organizao, a tarefa de alimentar essa ferramenta de todos, em especial
dos gestores de cada nvel, subsidiados pelos gestores de recursos humanos.
Partimos do pressuposto, aqui, de que, quando a cultura organizacional
assim estimula e permite, os gestores de todos os nveis organizacionais
so, por definio, gestores de talentos nas empresas em que atuam.

Estudo de caso
Electrolux: preparando sucessores
Imagine o nimo de uma empresa que se preparou para enfrentar queda de 10%
nas vendas ao longo do ano, mas obteve acrscimo de 20%. Essa foi a histria da
subsidiria brasileira da fabricante de eletrodomstico Electrolux, em 2009. A companhia, que possui 7.970 funcionrios, comeou o ano pessimista com os efeitos da
crise financeira internacional e terminou feliz da vida com o inesperado acrscimo
das vendas, puxado pela iseno do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI).
Um dos resultados desse crescimento foi a ampliao do nmero de funcionrios
s a matriz, em Curitiba, contratou 700 pessoas para instalao do 3 turno. A avaliao de desempenho foi estendida ao cho de fbrica, e o caminho para crescer
na empresa tem sido explicado didaticamente pela rea de Recursos Humanos. O
programa Talent Review, realizado anualmente entre janeiro e maro, tem o objetivo
de identificar pelo menos trs possveis sucessores para cada cargo de gesto e
ajud-los a se preparar com as ferramentas oferecidas pela empresa, como bolsas
de estudo. H tambm a oportunidade de carreira internacional, j que muitas
das vagas executivas do grupo so anunciadas internacionalmente. O programa
Electrolux Leader treinou mais de 200 gestores e postulantes a cargos de gesto
ao longo do ano passado. Outra caracterstica da empresa a preocupao com
a diversidade existe a meta de chegar, ao final deste ano, a 30% dos cargos de
gesto ocupados por mulheres (o percentual em julho era de 24%). O programa
para gestantes acompanha toda a gravidez e doa um kit completo quando o beb
nasce 119 funcionrias receberam o presente no ano passado.
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2010m, p. 126.

162

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Organizao de talentos

Questes do estudo de caso


1. Quais so os pontos desse estudo de caso que podem ser

relacionados com os conceitos apresentados no captulo?


2. Que ideias voc pode extrair e aplicar na sua organizao,

independentemente do porte ou do ramo de atuao desta?


Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

3. Qual o impacto dessas prticas na satisfao dos colaboradores,

no seu desempenho na organizao e no desenvolvimento de


talentos?

Sntese
Neste captulo, tratamos da organizao de talentos e, para tanto, procuramos compreender o que um profissional e quais so as competncias
profissionais requeridas pelas organizaes. Partimos do estabelecimento
do conceito de administrar, como sendo a capacidade da pessoa para
enfrentar uma situao, que est relacionada com os recursos que se
encontram sua disposio e a capacidade que ela tem de mobiliz-los
em aes pertinentes. Com base no estudo de Le Boterf (2003), elencamos as seguintes competncias profissionais:
Saber agir com pertinncia.
Saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto

profissional.
Saber integrar ou combinar saberes mltiplos e heterogneos.
Saber transpor.
Saber aprender, e aprender a aprender.
Saber envolver-se.

Estabelecidas as competncias que o profissional deve ter, apresentamos um modelo de gesto por competncias, bem como organizamos
uma srie de competncias e a forma como elas so identificadas, com
vistas ao mapeamento de talentos em uma organizao.
Definimos, no mbito de nosso estudo, que talento aquele profissional comprometido com a empresa, mas que vai alm do comprometimento, pois comunga dos mesmos valores, est sempre disposto
a aprender, investe em sua formao e constantemente estudando e
se atualizando, alm de ser ousado e criativo. Esse indivduo gosta de
163

desafios, de inovaes, lida bem com a complexidade e demanda feedback


constante. Entretanto, isso tudo isoladamente no leva a nada, se no
resultar em eficincia e eficcia, ou seja, deve estar ligado a resultados.
Pesquisamos sobre as teorias a respeito da natureza dos talentos e
sobre os nveis de qualidade de talentos que podem coexistir em uma
organizao, bem como a contribuio relativa destes. Finalmente, abordamos a importncia de identificar e contratar profissionais de talento,
algo que as empresas buscam rotineiramente, pois no mundo corporativo
j se adquiriu conscincia de que o diferencial do negcio encontra-se
no potencial humano. As estratgias de recrutamento externo devem ser
organizadas, bem como as prticas de recrutamento e promoo internas
precisam ser estruturadas, em especial com as vantagens da criao e da
manuteno de um banco de talentos.

Questes para reviso


1. correto afirmar que as seguintes aes se referem ao modelo de

gesto por competncias, exceto:


a) A definio de indicadores de desempenho.
b) A elaborao do planejamento estratgico da organizao, com
definio da viso, da misso e dos objetivos.
c) A realizao de pesquisa de clima organizacional.
d) A identificao das competncias da empresa e de cada
funcionrio.
2. So caractersticas do perfil profissional valorizado pelas

organizaes contemporneas, exceto:


a) Ter capacidade de trabalhar em equipe.
b) Ter automotivao e comprometimento.
c) Ser empreendedor e possuir capacidade de realizao.
d) Ter valores diferentes dos da organizao.
3. As afirmaes sobre banco de talentos a seguir so verdadeiras,

exceto:
a) A manuteno de um banco de talentos requer da empresa a
realizao de investimentos em tecnologia.

164

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Organizao de talentos

b) Permite acompanhar os colaboradores que apresentarem

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

desempenhos abaixo do esperado, oferecendo a estes a


possibilidade de uma ateno especial.
c) Utiliza-se de critrios objetivos na escolha de profissionais para
aparticipao em processos sucessrios.
d) Permite realocar colaboradores em setores, funes e projetos
aos quais possam aplicar seus conhecimentos e habilidades.
4. Descreva as etapas do modelo de gesto por competncias.
5. O que um talento e como ele pode ser identificado na

organizao?

Questes para reflexo


1. Como as informaes obtidas em entrevistas de desligamento de

colaboradores podem ser utilizadas para a gesto de talentos?


2. Voc j ouviu falar de empregabilidade, correto? E a sua empresa, tem

empregabilidade? Pesquise e reflita sobre a questo.


3. Pesquise em sua empresa e verifique se e como realizado o

recrutamento interno. Os colaboradores sentem-se estimulados


a buscar oportunidades de progresso de carreira, vertical e
horizontalmente, na organizao?
4. Reflita sobre a forma como voc est gerenciando o

desenvolvimento de suas competncias. O que voc tem realizado


em favor da melhoria das habilidades j adquiridas e o que tem
feito para desenvolver novas competncias?

Para saber mais


DESAFIANDO gigantes. Direo: Alex Kendrick. EUA: Sony Pictures, 2006. 111 min.
MENDES, R. Entrevista de seleo com foco em competncia. Gesto por competncias. Disponvel em: <http://www.gestaoporcompetencias.com.br/gestaocompetencias/entrevista>. Acesso em: 02 dez. 2011.
O DIABO veste Prada. Direo: David Frankel. EUA: Fox, 2006. 109 min.

165

Direo de talentos

Desenvolvimento de talentos e aprendizagem organizacional;


A aprendizagem;
Princpios da andragogia;
A motivao para aprender;
Metacognio: como a pessoa aprende;
Estilos de aprendizagem;
Formas de aprender;
Treinamento e desenvolvimento;
Tipos de treinamento;
O ciclo do treinamento;
Treinamento, desenvolvimento e tecnologia da informao;
Desenvolvimento de talentos;
Coaching: abordagem conceitual;
Os pressupostos do coaching;
O coach e as perguntas eficazes;
Coaching e o estabelecimento de metas e objetivos;
Mentoring;
Counseling.

Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:

reconhecer os mecanismos de aprendizagem;


saber diferenciar treinamento e desenvolvimento;
compreender os principais processos que fazem parte do
treinamento e do desenvolvimento;
analisar a importncia do subsistema de desenvolvimento para as
organizaes;
reconhecer os conceitos de coaching, mentoring e counseling;
compreender que a aprendizagem organizacional ocorre por meio
do treinamento e do desenvolvimento.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Contedos do captulo:

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Neste captulo, discutiremos a importncia de se investir em talentos,


assim como a relao entre talento, desenvolvimento e desenvolvimento
organizacional. Aprofundaremos as informaes sobre os processos de
aprendizagem, a andragogia e a motivao para aprender. Voc conhecer a metacognio, os estilos de aprendizagem, as formas de aprender
e como todos esses tpicos se relacionam aos programas de treinamento
e desenvolvimento.
Iniciamos esse estudo com alguns questionamentos:
O que vem sua mente ao ouvir os termos direo, autoridade, influncia,
liderana, estmulo e monitoramento para resultados?
Qual o impacto da direo no ambiente organizacional, na gesto do
clima organizacional e no aprendizado da equipe?
Como podemos observar, dirigir uma ao abrangente e altamente
impactante nas pessoas e nos resultados da organizao. Em primeiro
lugar, gostaramos de convidar voc a uma reflexo sobre o significado
da palavra direo. Lacombe (2004, p.112) explica que dirigir significa
liderar, comandar, dar ordens e determinar os rumos da instituio.
Stoner e Freeman (1995) salientam que a funo dirigir encontra-se intimamente ligada a questes como influenciar e motivar os colaboradores
a realizar suas tarefas essenciais. Isso ocorre porque as aes de planejar
e organizar lidam com aspectos mais abstratos do processo de gesto: a
direo envolve o trabalho com pessoas. um processo fundamental de
dar foco, estimular, fazer manifestar valores e promover estmulos para
a aprendizagem organizacional.
Com base no estudo dos captulos anteriores, vimos que talento
refere-se a uma habilidade individual que requer aprendizado contnuo
e desenvolvimento constante. Voc j se deu conta de quantas horas por
dia treina um pianista profissional? Ou uma bailarina? Ou um jogador
de futebol? Assim, talentos requerem investimentos. No entanto, voc
pode perguntar: O que isso tem a ver com a organizao? Os talentos de
uma organizao, seu capital humano, so a base para a construo do
capital intelectual dessa organizao. Contudo, o que especificamente
considerado capital humano? Qual a relao entre capital humano e
167

Gesto de talentos

produtividade? Compreender esse ponto a chave para desenhar estratgias de desenvolvimento e gerenciamento dos talentos da organizao.
Para Lacombe (2004, p.53), capital humano tem a seguinte definio:
Capacidades, habilidades, aptides e conhecimentos que se adquirem
por meio da educao, do treinamento, da experincia bem aproveitada
populao de um pas, entre o pessoal de uma empresa ou um indivduo.
O capital humano tende a proporcionar produtividade mais alta para
quem o possui, e esta a principal razo pela qual as empresas investem
em treinamento.

Essa definio nos chama a ateno para a importante relao que


existe entre as habilidades individuais e de grupo e a criatividade, o foco
na soluo dos problemas e a identificao de oportunidades, tanto de
melhorias dentro da organizao quanto em relao aos stakeholders
(partes interessadas). O capital humano da organizao a base para a
formao do capital intelectual. Entretanto, o que , de fato, o capital
intelectual? Qual a relevncia de desenvolv-lo? Capital intelectual, no
caso de uma empresa, o valor do material intelectual. Para Lacombe
(2004, p.53): o conhecimento que foi formalizado, capturado e
alavancado, isto , disponibilizado em toda a
Capital intelectual, no caso
organizao, a fim de produzir um ativo de maior
de uma empresa, o valor do
valor. Esses conceitos nos levam a considerar a
material intelectual.
viso sistmica dos talentos na organizao e,
dessa maneira, a relao ntima entre desenvolvimento de talentos e
aprendizagem organizacional.

Por que investir


no desenvolvimento detalentos?
5.1

Voc j ouviu falar em Esopo e sua fbula A galinha dos ovos de ouro?
Vamos a ela:
Um fazendeiro muito pobre descobre, no ninho de sua galinha preferida, um reluzente ovo de ouro. A princpio, ele fica desconfiado de algum tipo de brincadeira.
Todavia, no momento em que vai jogar o ovo fora, pensa melhor e o leva para ser

168

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

e da leitura, representando um acervo de conhecimento existente na

Direo de talentos

avaliado: o ovo era de ouro macio! O fazendeiro fica to surpreso e feliz que mal
pode acreditar na sua sorte. Fica ainda mais surpreso no dia seguinte, quando o
fenmeno se repete e outro ovo de ouro aparece. Dia aps dia ele se levanta e a
primeira coisa que faz correr para o galinheiro para apanhar mais um ovo de ouro.
O fazendeiro se torna imensamente rico. Porm, junto com sua boa sorte e fortuna,
esperar pelo ovo de ouro de cada dia, decide matar a galinha para pegar todos os
ovos de uma s vez. No entanto, quando abre a ave, descobre que no havia nada
dentro dela, nenhum ovo de ouro! Agora, no havia mais meio de consegui-los. O
fazendeiro havia matado a galinha que os produzia.
Fonte: Adaptado de Covey, 2008, p.69-71.

Com essa fbula, Esopo oferece a mais relevante razo para se investir
em talentos: as pessoas so a galinha dos ovos de
ouro das organizaes. Delas provm toda a solu- Investir em treinamento e
desenvolvimento investir
o de problemas, a criatividade e a fonte de vannos talentos que constituem
tagens competitivas. Para Covey (2008), essa
a capacidade produtiva da
fbula manifesta uma lei natural, um princpio:
organizao.
a definio bsica da eficcia. Para o autor, existe
uma tendncia em enxergar a eficcia com base no paradigma dos ovos
de ouro: quanto mais algum produz, quanto mais faz, mais eficaz a
pessoa . Entretanto, conforme se pode ver na histria, a eficcia resulta
de duas coisas: o produto (ou seja, os ovos de ouro) e o meio de produo ou a capacidade de produzir (a galinha). Investir em treinamento
e desenvolvimento investir nos talentos que constituem a capacidade
produtiva da organizao, ou seja, investir na galinha dos ovos de
ouro, na existncia da organizao a longo prazo, na sustentabilidade
organizacional.

Desenvolvimento de talentos
eaprendizagem organizacional
5. 2

O treinamento, o desenvolvimento de pessoal e o desenvolvimento organizacional constituem os trs nveis de amplitudes diferentes na conceituao do desenvolvimento das pessoas nas organizaes, como explica

169

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

vieram tambm a cobia e a impacincia. O fazendeiro, a certa altura, incapaz de

Chiavenato (2004). Consoante esse autor, tal diviso deve-se ao fato de


o treinamento e o desenvolvimento de pessoal (T&D) basearem-se na
psicologia industrial, ao passo que o desenvolvimento organizacional
(DO), um nvel mais amplo, tem suas bases na psicologia organizacional. Em outras palavras, o treinamento e o desenvolvimento tratam da
aprendizagem em nvel individual, enquanto o nvel mais amplo e abrangente trata do modo como as organizaes aprendem e se desenvolvem.
A Figura 5.1 representa a estreita relao entre os nveis.
Figura 5.1 Os estratos do treinamento, do desenvolvimento
edodesenvolvimento organizacional

Treinamento

Desenvolvimento

Desenvolvimento
Organizacional

Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2004, p.396.

exatamente nas relaes entre treinamento, desenvolvimento e


desenvolvimento organizacional que se insere fortemente a questo da
aprendizagem, especificamente a aprendizagem de adultos, a andragogia, que a aprendizagem de resultados. Chiavenato (2004, p.404)
ressalta que treinamento um ato intencional de fornecer meios para
possibilitar a aprendizagem. Para o autor, de suma importncia que
o treinamento seja orientado para as experincias de aprendizagem, em
um sentido positivo e benfico de aquisio de novos conhecimentos,
habilidades e comportamentos. Dessa forma, podemos perceber que o
desenvolvimento de talentos est intimamente relacionado com as questes de aprendizagem. Por isso, fundamental conhecer esses conceitos
para que voc possa realizar as escolhas adequadas em treinamento e
desenvolvimento para a sua organizao.

170

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Direo de talentos

A aprendizagem

Inicialmente, apresentamos algumas questes pertinentes:


O que aprendizagem?
Como podemos saber que uma pessoa realmente aprendeu, uma vez
que a aprendizagem um processo que ocorre dentro de um ser e, portanto, difcil de ser mensurado?
Davidoff (1983, p.712) conceitua aprendizagem como a mudana em
comportamento relativamente duradoura, ocasionada pela experincia.
Pela aprendizagem, os sujeitos so modificados: adquirem novas associaes, informaes, insights, aptides e hbitos. Na perspectiva de Crow
e Crow, citados por Haggard (1963, p.7), a aprendizagem permite que
indivduos faam ajustes pessoais e sociais. Uma vez que o conceito de
mudana inerente ao conceito de aprendizagem, qualquer mudana de
comportamento implica que a aprendizagem est ocorrendo ou j ocorreu. Em sntese, a aprendizagem envolve mudana de comportamentos,
como resultado da experincia.
Embora exista um consenso notvel entre os estudiosos da rea acerca
da relao entre aprendizagem e mudana de
Em sntese, a aprendizagem
comportamento, no raro nos depararmos com
envolve mudana de
uma legio de empresrios descrentes de tais prcomportamentos, como
ticas. Voc j se deu conta de que muitos empreresultado da experincia.
srios so cticos em relao a treinamentos e no
se envergonham em dizer que estes funcionam apenas nas duas primeiras
semanas, sendo que depois disso as pessoas voltam a fazer exatamente
igual ao que faziam antes?
Di Stefano (2005) curiosamente se refere a um artigo publicado no
Training and Development Journal, em novembro de 1979, que mostrou a
diferena de resultados entre treinamentos que so prosseguidos pela
atividade de coaching, enquanto outros no o so. Nesse artigo, constatou-se que em grupos que participaram de treinamento, mas no receberam coaching com foco nos novos comportamentos ou ideias treinadas,
a tendncia rapidamente diminuir o uso do que foi aprendido, at que
eventualmente o grupo volte aos mesmos hbitos que tinha antes do
treinamento. Conforme o mesmo artigo, isso ocorre por dois motivos:

171

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

5. 2 .1

Gesto de talentos

1. Pela tendncia natural que o crebro humano tem de continuar

Sabemos que, quando se instala algo novo, os resultados iniciais so


geralmente piores do que os resultados que eram obtidos ao se adotar as
prticas anteriores. Di Stefano (2005) relaciona esse quadro de retorno
ao comportamento anterior, a curva de aprendizado, em que uma pessoa obtm temporariamente resultados piores do que antes, enquanto
est aprendendo algo novo. A questo que, sem incentivo contnuo, a
tendncia que a pessoa volte ao conforto do que j conhecia e aos
resultados garantidos. Por outro lado, a pessoa que atravessa a curva de
aprendizado consegue ter resultados muito melhores, se comparados aos
que simplesmente tenham permanecido com os hbitos antigos.

5. 2 . 2

Teoria da aprendizagem significativa

O tema aprendizagem extremamente envolvente e por isso que, ao


tratarmos de treinamento e desenvolvimento, queremos apresentar a
voc a teoria da aprendizagem significativa: essa teoria foi desenvolvida
por David Ausubel e consiste em uma crtica aplicao mecnica dos
resultados obtidos nas tarefas no significativas em laboratrios. Ausubel,
citado por Portilho (2009), prope duas dimenses diferentes da aprendizagem, que se abrem em quatro classes fundamentais. A primeira
dimenso diferencia a aprendizagem por recepo da aprendizagem
por descoberta. A segunda dimenso estabelece as diferenas entre a
aprendizagem mecnica e a aprendizagem significativa. No Quadro 5.1,
voc encontrar essas explicaes.
Portilho (2009) explica ainda que a diferena entre as duas dimenses reside em duas noes: a de se fazer por fazer, relativa primeira
dimenso, ou seja, a aprendizagem por recepo; e a aprendizagem que
tem como base a reflexo diante da informao, ou seja, a aprendizagem por descoberta, com significado ao modelo de mundo do aprendiz.
Assim, qualquer tipo de motivao para aprender, ou qualquer significado para a aprendizagem, no atinge seus objetivos quando a forma
172

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

a fazer o que est neurologicamente programado (hbitos/


repetio).
2. Pela ansiedade gerada devido tentativa de implantao de
mtodos ou hbitos novos.

Direo de talentos

Quadro 5.1 Teoria da aprendizagem significativa


Aprendizagem receptiva

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

O aprendiz recebe o contedo que deve engolir, de forma final e acabada.


No realiza nenhum tipo de exerccio mental para descobrir, compreender e
assimilar conceitos para poder aplic-los quando surgir a oportunidade.
Aprendizagem por descoberta

O aprendiz deve descobrir e reorganizar por si mesmo o material


apresentado, antes de incorpor-lo sua estrutura cognitiva prvia, at
identificar as relaes, as leis ou os conceitos que poder assimilar.
Aprendizagem mecnica

Proporciona apenas associaes puramente arbitrrias, que levam o aprendiz


a agir sem a compreenso do conceito, sem sentido para ele ou sem
fundamentao lgica, regra ou norma.
Aprendizagem significativa

Produz no aprendiz, sobretudo, a curiosidade e o desejo de aprender. Sua


estratgia propor um contedo com significado para quem aprende,
relacionando-o sua estrutura de conhecimento, ou seja, sua bagagem
adquirida ao longo da experincia.
Fonte: Adaptado de Portilho, 2009, p.52-53.

como colocada para o aprendiz se baseia na aprendizagem receptiva e


mecnica. lamentvel que muitos treinamentos ainda sejam desenvolvidos com base nesses modelos de aprendizagem. Podemos at mesmo
nos questionar:
Isso realmente aprendizagem?
Como podemos desejar mudanas na organizao por meio de treinamentos, se investirmos em prticas de treinamento voltadas apenas para
a aprendizagem receptiva e mecnica? Essas perguntas nos conduzem
reflexo sobre o cuidado que devemos tomar na rea de programas de
treinamentos, no apenas em relao ao contedo, ou seja, o que se vai
173

ensinar, mas, sobretudo, em como esse processo ocorrer. Dessa forma,


a questo para se compreender a aprendizagem , primordialmente, a
mudana de comportamento.
Tanto o treinamento quanto o desenvolvimento esto diretamente
ligados a mudanas comportamentais, que refletem no desempenho e no
resultado do indivduo. A aprendizagem est relacionada curiosidade,
ao interesse, motivao e ao entusiasmo. exatamente por isso que,
tendo em vista os processos de aprendizagem, gostaramos de ressaltar
a importante diferena entre a pedagogia e a andragogia. Na gesto
de talentos, algumas informaes so essenciais aos recursos humanos
para proceder com as estratgias de treinamento e desenvolvimento de
pessoas. Andragogia e metacognio, estilos de aprendizagem e sistemas
representacionais so como bas de pirata, que guardam tesouros inestimveis que enriquecem sensivelmente a aprendizagem organizacional.

Conhecimentos importantes sobre


aaprendizagem para gerenciar talentos
5. 3

Nada h de permanente, a no ser a mudana.


Herclito (citado por Costa, 2009, p.212)

Voc j parou para pensar que aprender uma deciso interna?


J lhe ocorreu que podemos ir a uma aula, a uma palestra ou a um treinamento, submetermo-nos a estmulos sonoros e visuais e, ao deixarmos
o recinto, darmo-nos conta de que no nos lembramos de absolutamente
nada do que foi tratado?
Ou seja, no aprendemos nada! Por outro lado, o que faz com que
nos lembremos da riqueza de detalhes de outras aulas, palestras ou
treinamentos?
Ser que o simples fato de um professor ou instrutor falar por uma
hora e meia faz com que voc aprenda?
Apenas ouvir suficiente para que a aprendizagem ocorra?
Como voc j sabe muito bem, o significado, a emoo e a experincia
so recursos fundamentais para aprendizagem.

174

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Nesse ponto de nosso estudo, vamos diferenciar pedagogia de andragogia. A diferena fundamental encontra-se no ponto de partida: a pedagogia voltada para a educao de crianas: seu foco o contedo; a
andragogia voltada para a aprendizagem de adultos, est diretamente
ligada metodologia e ao desenvolvimento do aprendiz e busca compreender e considerar o adulto com base em todos os componentes humanos, alm de tomar decises considerando suas dimenses biolgica,
psicolgica e social. bastante desinteressante, para um aprendiz adulto,
ter de aprender uma disciplina e ficar vido pelo surgimento de um
problema para que possa aplicar seus conhecimentos. Assim, a andragogia provoca o aprendiz e desloca a aprendizagem dos contedos para a
resoluo de problemas e desafios da vida cotidiana. Na andragogia, o recurso mais rico de A andragogia provoca
o aprendiz e desloca a
aprendizagem justamente o aprendiz, que se
aprendizagem dos contedos
est envolvido em um processo tanto intelectual
para a resoluo de problemas
quanto emocional. O Quadro 5.2 apresenta as
e desafios da vida cotidiana.
diferenas significativas entre os modelos pedaggico e andraggico.
Quadro 5.2 Diferenas entre os modelos pedaggico e andraggico
Premissas

Pedagogia

Andragogia

Autoconceito

Dependncia.

Autodireo/autonomia.

Experincia

De pouco valor.

Aprendizes como fonte


de aprendizagem.

Prontido

Presso social de
desenvolvimento
biolgico.

Tarefas de
desenvolvimento de
papis sociais.

Perspectiva temporal

Aplicao adiada.

Aplicao imediata.

Orientao da
aprendizagem

Centrada na matria/
contedo.

Centrada na soluo de
problemas/desafios.

Fonte: Adaptado de Knowles, 2009, p.67-69.

No Quadro 5.3, veremos o que acontece na prtica.

175

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Direo de talentos

Gesto de talentos

O que acontece
na prtica

Pedagogia

Andragogia

Clima

Formal.
Competitivo.
Orientado para
aautoridade.

Informal.
Respeito.
Colaborao.

Planejamento

Pelo professor.

Compartilhado.

Diagnstico de
necessidades

Pelo professor.

Autodiagnstico mtuo.

Formulao
deobjetivos

Pelo professor.

Negociao mtua.

Desenho

Lgica da matria.
Orientado para o
contedo.

Unidades de problemas.

Atividades

Tcnicas de
transmisso.

Tcnicas de experincias
(dinmicas, vivncias e
questionamentos).

Avaliao

Pelo professor.

Rediagnstico/ avaliao
conjunta.
Mensurao conjunta
das habilidades e das
competncias adquiridas
edesenvolvidas.

Fonte: Adaptado de Knowles; Holton; Swanson, 1998, p.122.

Na andragogia, os objetivos e os propsitos da aprendizagem consideram tanto o crescimento individual quando o situacional. Ento,
mais uma vez questionamos: Treinamentos ainda com base em contedos, deixando de lado a experincia e a participao do aprendiz, de
fato produzem resultados? por isso que convidamos voc a conhecer
os pilares da educao para adultos, para que esse conhecimento sirva
como ferramenta na hora de escolher ou desenvolver um programa de
treinamento na sua organizao.

176

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quadro 5.3 A andragogia na prtica

Direo de talentos

5. 3.1

Princpios da andragogia

Eduard Lindeman, citado por Knowles (2009, p.45), apresenta-nos algumas ideias introdutrias sobre a andragogia:
A educao de adultos contempla um processo atravs do qual o adulto
se torna consciente de sua experincia e a avalia. Para fazer isso, ele no
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

pode comear a estudar disciplinas na esperana de que algum dia as


informaes sejam teis. Pelo contrrio, ele comea dando ateno a
situaes onde ele se encontra, a problemas que trazem obstculos para
a sua autorrealizao. So usados fatos e informaes das diversas esferas
de conhecimento, no para fins de acumulao, mas pela necessidade
de solucionar problemas.

Foi Lindeman, em sua obra The Meaning of Adult Education (1926), que
identificou os pressupostos-chave para a educao de adultos, os quais
posteriormente transformaram-se em suporte de pesquisas sobre o tema.
Tais pressupostos oferecem a base para a compreenso da moderna teoria
de aprendizagem de adultos, como voc poder observar no Quadro 5.4.
Ento, se considerarmos os pressupostos de Lindemann, com base no
estudo de Knowles (2009), identificaremos conceitos importantes para o
planejamento de ambientes e processos educacionais voltados para adultos. Por essas razes, convidamos voc a considerar os seguintes pontos,
quando o assunto treinamento:
Aprendizes adultos querem entender o porqu, a razo, o

motivo, a importncia da necessidade de aprender determinado


conhecimento A diferena no resultado de uma tarefa, quando
se sabe o significado e as razes pelas quais realiz-la, totalmente
diferente do resultado de uma tarefa oriunda de um comando cego
e mecnico. Os gestores devem compreender isso.
Aprendizes adultos gostam de aplicar seu conhecimento prvio
no processo de aprendizagem Ao se aprender levando em
considerao o referencial de experincia do prprio adulto,
aaprendizagem ocorre com base no modelo mental do aprendiz,
eno no do professor/instrutor.

177

Gesto de talentos

Pressupostos

Aplicao

Adultos so motivados
a aprender na medida
em que percebem que
suas necessidades e
seus interesses sero
satisfeitos.

A curiosidade e o desejo do aprendiz so o ponto


de partida para a aprendizagem.
A motivao intrnseca tem papel fundamental
aqui: no aprender por que o professor quer,
mas sim porque aquilo importante para o
aprendiz.
As motivaes internas esto ligadas aos valores
e aos objetivos pessoais de cada um. Uma meta
uma fora poderosa para colocar um indivduo
em movimento.

A orientao da
aprendizagem do adulto
est centrada na vida.

Programa organizado com base em situaes da


vida, e no de disciplinas.
O conhecimento no como um fim em si
mesmo, mas como uma poderosa ferramenta de
transformao de determinada situao.

A experincia a mais
rica fonte para o adulto
aprender.

O centro da metodologia da educao do adulto


a anlise das experincias.
A experincia acumulada pelos adultos oferece
uma excelente base para o aprendizado de novos
conceitos e novas habilidades.

Adultos tm uma
profunda necessidade
de serem autodirigidos.

O papel do professor/facilitador engajar-se no


processo de mtua investigao com os alunos, e
no apenas transmitir-lhes seu conhecimento e
depois avali-los.
O adulto percebe-se competente para tomar suas
prprias decises, ou seja, plenamente capaz
de se autoadministrar e, dessa maneira, quer ser
percebido e tratado por seus pares.

As diferenas individuais
so caractersticas
marcantes e se
desenvolvem e
solidificam com a idade.

A educao de adultos deve considerar as


diferenas de estilo, tempo, lugar e ritmo de
aprendizagem.

Fonte: Elaborado com base em Knowles, 2009, p.70-74.

178

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quadro 5.4 Pressupostos da teoria moderna de aprendizagem de adultos

Direo de talentos

Aprendizes adultos interessam-se mais pela aprendizagem de

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

conhecimentos que possam aplicar imediatamente Compreender


a aplicabilidade do que foi aprendido, bem como a possibilidade de
usos futuros para aquele conhecimento.
Os processos de aprendizagem voltados para adultos devem
ser centrados em problemas, no em contedos Os adultos
desenvolvem-se melhor por meio de desafios do que pela
reproduo mecnica de contedos.
Um programa de treinamento eficaz deve contemplar, em sua metodologia, todos esses aspectos para, dessa forma, produzir a mudana desejada. Moscovici (2008) observa que a operacionalizao da maioria dos
programas de treinamento e desenvolvimento, na prtica, tem oscilado
entre dois extremos: o primeiro o mito da incapacidade de as pessoas
com idade mais avanada aprenderem; o segundo a crena ingnua
de que o adulto aprendiz (treinado) deve ser tratado e conduzido como
uma criana, ou seja, ensinado com as bases da pedagogia, quando
sabemos que as bases para a aprendizagem de adulto so andraggicas.
O uso de abordagens, tais como dinmicas de grupo e outras tcnicas
que conduzam aprendizagem vivencial, possibilita a comunicao mais
fluente e a troca de experincias entre os participantes, o que cria estmulos para que os aprendizes descubram maneiras de como aprender
uns com os outros, como ajudar e serem ajudados, alm de como trabalhar com pessoas, independentemente de qual seja a tarefa ou o grupo.
Essas so bases fundamentais para o treinamento e o desenvolvimento
de pessoas na organizao.

Para refletir
Cu e inferno
Certa vez, um samurai procurou um mestre Zen e lhe lanou o seguinte desafio:
queria que o monge lhe explicasse o conceito de cu e de inferno. Diante de tal
proposta, o monge reagiu de forma inesperada e lhe respondeu: Tu s um ignorante. No vou gastar o meu tempo com gente da tua laia!
Essa resposta provocou o orgulho do samurai e desencadeou o sentimento de honra ferida. O resultado foi um acesso de fria em que o guerreiro

179

Gesto de talentos

bruscamente empunhou a espada e berrou: Eu poderia te matar por tua


impertinncia. Ao que o monge calmamente retrucou: Isso o inferno.
Foi um momento de assombro e de espanto que fizeram o samurai reconhecer
a verdade sobre a clera que o dominara. Ento, aquietou-se, embainhou a espada
e agradeceu ao mestre a revelao. Diante de tal atitude, o monge sentenciou: E
Fonte: Adaptado de Goleman, 1995a, p.59.

5. 3. 2

A motivao para aprender


Tudo novo quando se olha de outra forma.
Vicente Huidobro (RH.COM.BR, 2012)

Existe uma estreita e indissolvel relao entre a andragogia e os mtodos


de treinamento. O cerne da questo encontra-se no fator motivao; a
palavra motivao vem do latim motivare, que aquilo que coloca a pessoa em movimento. O modelo andraggico de aprendizagem de adultos
oferece hipteses fundamentalmente diferentes sobre o que os motiva a
aprenderem. De acordo com Knowles (2009, p.215),
os adultos se mostram mais motivados a aprender aquilo que os ajuda a
resolver problemas em sua vida, ou resulte em recompensas internas. Isso
no significa que as recompensas externas (por exemplo, aumento de
salrio) no tenham relevncia, mas sim que a satisfao da necessidade
interna o motivador mais potente.

Wlodowski (1985), citado por Knowles (2009), apresenta uma explicao parcial para essa diferena. O autor sugere que a motivao dos
adultos para aprender a soma de quatro fatores:
1. Sucesso Os adultos desejam ser aprendizes bem-sucedidos.
2. Vontade Os adultos querem sentir que tm escolhas em sua

aprendizagem.
3. Valor Os adultos querem aprender algo que valorizam.
4. Diverso Os adultos querem vivenciar a aprendizagem como algo
agradvel.

180

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

isso o cu.

Direo de talentos

Como estamos tratando de aprendizagem, somos convidados a olhar


atentamente para a outra ponta do processo. Essa ponta pode ser chamada de professor, instrutor ou facilitador, conforme o pblico e o propsito
do treinamento.

Caractersticas e habilidades
de instrutores motivadores

Antes de adentrar no tema, apresentamos um pensamento pertinente:


Antes de qualquer tentativa de discusso de tcnicas, de materiais, de
mtodos para uma aula dinmica assim, preciso, indispensvel mesmo,
que o professor se ache repousado no saber de que a pedra fundamental
a curiosidade do ser humano. ela que faz perguntar, conhecer, atuar,
mais perguntar e reconhecer. (Freire, 1996, p.86)

Se voc, gestor de talentos, deseja de fato provocar uma mudana de


comportamento em seus colaboradores por meio do treinamento, imperativo atentar para a questo dos mtodos e das
caractersticas utilizadas pelos instrutores, pro- Os motivadores esto
agrupados em quatro
fessores ou facilitadores. Knowles (2009) salienta
categorias: conhecimento
que pesquisas em treinamento organizacional
especializado, empatia,
sugerem que existam trs aspectos relativos
entusiasmo e clareza.
necessidade de aprender: a necessidade de saber
como a aprendizagem ser conduzida, o que ser aprendido e por que
isso ter valor. Assim, a necessidade de aprender afeta a motivao para
aprender, os resultados da aprendizagem e a motivao ps-treinamento
para utilizar a aprendizagem.
Como a emoo e a experincia so pilares da andragogia, importante
considerar as caractersticas e as habilidades dos instrutores motivadores.
Wlodowski, citado por Knowles (2009), sugere um modelo de caractersticas e habilidades para que os instrutores sejam estimuladores eficazes
de adultos. Os motivadores esto agrupados em quatro categorias: conhecimento especializado, empatia, entusiasmo e clareza. Os facilitadores,
professores ou instrutores de adultos que cultivarem tais habilidades provavelmente sero altamente eficazes em seus treinamentos. O Quadro 5.5
fornece as caractersticas e as habilidades dos instrutores motivadores.

181

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

5. 3. 3

Gesto de talentos

Quadro 5.5 Caractersticas e habilidades de instrutores motivadores

2. Empatia: o poder de compreender e ter considerao


Tem compreenso realista das necessidades e das expectativas do aprendiz.
Adaptou a instruo para o nvel de experincia e desenvolvimento de
habilidade do aprendiz.
Considera as perspectivas dos aprendizes de forma consciente.
3. Entusiasmo: o poder do comprometimento e da animao
Preocupa-se e valoriza o que est sendo ensinado.
Expressa comprometimento em degraus adequados de emoo, animao e
energia.
4. Clareza: o poder da linguagem e organizao
Pode ser compreendido e seguido pela maioria dos aprendizes.
Oferece aos aprendizes uma maneira de compreender o que foi ensinado, se
a apresentao inicial no foi clara.
Fonte: Knowles, 2009, p.217.

Ento, o que podemos apreender disso? O coordenador/facilitador


do programa de treinamento essencialmente uma pessoa-recurso de
contedos e, sobretudo, de processos, como voc pode ver no Quadro 5.6.
Quadro 5.6 Funes e habilidades do professor/instrutor
Professor / instrutor
Funo

Abrir canais de comunicao entre os aprendizes.

Habilidades

Utilizar a experincia das pessoas do grupo como recurso para


a aprendizagem.
Envolver os aprendizes, tanto no diagnstico de necessidades
quanto na avaliao da eficcia e eficincia do programa.
Fonte: Knowles, 2009, p.124-129.

Para encerrar este tpico, tomamos as palavras de Moscovici (2005,


p.29, grifo do original): vale lembrar que a aprendizagem um processo
complexo que envolve toda a pessoa e no apenas seu intelecto. Toda
aprendizagem finalmente autoaprendizagem, para qual o facilitador
182

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

1. Conhecimento especializado: o poder do conhecimento e preparo


Conhece algo que benfico aos adultos.
Conhece-o bem.
Est preparado para transmiti-lo por meio de um processo institucional.

Direo de talentos

contribui atravs da estimulao (insumos), recursos e estruturao


ambiental (setting).
5.4

Metacognio: como a pessoa aprende


Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Voc j ouviu falar em metacognio e em estilos de aprendizagem? E se


lhe perguntssemos diretamente: Como voc aprende? o que voc nos
diria? Agora, apresentaremos e discutiremos importantes conceitos que,
se considerados em um programa de treinamento, podem otimizar os
resultados, tanto para os indivduos quanto para as organizaes.
Cada pessoa tem uma impresso digital que lhe nica e caracterstica. Tem tambm seus traos fsicos e de personalidade que a difere dos
demais seres humanos. Ser que essas diferenas no existem tambm na
forma como cada pessoa aprende? Quando se d incio a um programa
de treinamento, imperativo que o professor, instrutor ou facilitador
tenha a clareza de saber que cada pessoa aprende de uma maneira, ou
seja, tem seu ritmo, seu tempo e, sobretudo, as suas estratgias de aprendizagem. ai que entra a questo da metacognio. Ludovico etal. (2002,
p.31) explicam que:
Por definio, a metacognio a compreenso do indivduo sobre a sua
capacidade de aprender e sobre como funciona a sua estrutura de pensamento e memria no momento em que ele busca aprender alguma coisa.
Tendo o entendimento de como se aprende, o indivduo vai, ento, buscar
os meios que lhe so prprios para facilitar, estimular e melhorar a capacidade de aprendizagem. Tendo descoberto sua potencialidade cognitiva,
o indivduo vai desenvolver meios que lhe permitam dinamizar a relao
de aprendizagem do conhecimento-recuperao do conhecimento-aplicao, na medida em que consiga descobrir como pode aprender melhor.

Segundo Portilho (2009), o conceito de metacognio remete ao que est alm da cognio, ou
seja, a faculdade de conhecer, conscientizar-se e
avaliar a forma como se aprende. Pessoas aprendem de formas diferentes, e tais diferenas oferecem pistas para a conduo de um programa
de treinamento eficaz. Por isso, um aspecto que

Cada pessoa tem uma


impresso digital que lhe
nica e caracterstica. Tem
tambm seus traos fsicos e de
personalidade que a difere dos
demais seres humanos.

183

devemos considerar a relao entre a metacognio e a motivao para


aprender. Para Jones (1988), o fato de os alunos poderem controlar e
gerenciar os prprios processos cognitivos proporciona-lhes o sentimento
de responsabilidade por seu desempenho e produz confiana em suas
prprias capacidades. Esse pensamento tambm compartilhado por
Morais e Valente (1991).
Em suma, a pessoa, quando aprende, precisa desenvolver um conhecimento sobre si mesma, assim como procurar saber quais so os mecanismos que utiliza para aprender. Nas palavras de Portilho (2009, p.78):
o ganho ou a consequncia da pessoa buscar conhecer suas modalidades
de aprendizagem est no fato de isso trazer melhores resultados em sua
vida pessoal, acadmica ou profissional, fazendo com que ela se sinta
mais integrada no ambiente em que est inserida, vivendo na e com a
diferena e, consequentemente, mais comprometida consigo mesma e
com o planeta do qual faz parte.

Dessa maneira, podemos observar a relao direta entre a metacognio e os pressupostos da andragogia. O treinador que conhecer e aplicar
esse conceito ao instigar seus aprendizes a pensar na forma pela qual
aprendem melhor estar fazendo a diferena em seus treinamentos, na
aprendizagem do grupo e, consequentemente, nos resultados para a
organizao. nesse sentido que convidamos voc a conhecer mais sobre
os estilos de aprendizagem.

Para refletir
Os tombos Como lidar com os erros
Certa ocasio, um mestre conduzia seu jovem aprendiz pela floresta. Este, no
entanto, no estava satisfeito com o passeio, pois escorregava e caa, escorregava
e caa Enquanto essa cena se repetia, o mestre, embora mais velho, caminhava
sem sufocos e sem tropeos que o fizessem ir ao cho.
A cada tombo, o aprendiz blasfemava, levantava-se, cuspia no cho (escorregadio e cheio de armadilhas) e continuava a acompanhar seu mestre.
A jornada foi longa, mas finalmente chegaram ao lugar sagrado. No entanto,
para surpresa do aprendiz, o seu mestre no parou. Ele simplesmente deu meia
volta e comeou a viagem de volta ao ponto de partida.

184

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Direo de talentos

O jovem ficou injuriado e, enquanto levava mais um tombo, disse ao mestre:


Voc no me ensinou nada hoje.
O mestre, sem perder a firmeza dos passos, retrucou: Ensinei sim. Voc no
percebeu? Alis, voc parece que no aprende. Estou tentando lhe ensinar como
se lida com os erros da vida.
O aprendiz olhou desconfiado e perguntou: Lidar com os erros da vida? Como
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

se lida com eles?


Prontamente, o mestre lhe respondeu: Como deveria lidar com seus tombos.
E acrescentou: Em vez de ficar amaldioando o lugar onde caiu, deveria procurar
saber o que o fez escorregar.
Fonte: Elaborado com base em Sabedoria Universal, 2011.

5. 5

Estilos de aprendizagem

Pensar nos estilos de aprendizagem o mesmo que pensar sobre como as


pessoas gostam de aprender. Dentre os aportes tericos sobre a questo,
damos destaque s experincias de Kolb (1984) que, ao abordar os estilos
de aprendizagem, prope um modelo de aprendizagem experimental
cclica, que passa por quatro estgios:
1. Experimentao concreta O aprendiz deve colocar-se por inteiro

na situao proposta, de forma aberta, ou seja, importante ter sua


curiosidade e o seu desejo de aprender despertados.
2. Observao reflexiva Aqui se insere a habilidade do aprendiz
em refletir sobre as experincias e observ-las sob diferentes
perspectivas. Alm de querer aprender, ele deve considerar todas as
possibilidades que uma situao oferece.
3. Conceituao abstrata Neste momento, demanda-se que o
aprendiz v alm do seu processo habitual de aprendizagem, que
seja criativo e construa seus prprios conceitos.
4. Experimentao ativa Ponto em que o aprendiz desenvolve a
habilidade de utilizar as teorias para tomar decises e dar foco s
solues de problemas.
Para Kolb (1984), todo conhecimento resultado da interao entre
teoria, conceitos abstratos e experincia, produzindo com isso a ideia de

185

educao experiencial. Consideramos essa ideia fundamental para obter


resultados eficazes em programas de treinamento e desenvolvimento.
Agora, vamos exemplificar o que expomos. Para compreendermos
como ocorre o processo de aprendizagem com base no modelo de aprendizagem experiencial de Kolb (1984), observe a seguinte situao: quando
se depara com a tarefa de apresentar uma proposta de treinamento a
seus superiores hierrquicos, em primeiro lugar voc formula uma teoria
sobre a soluo do problema, ou seja, aqui aparece a etapa da concepo
abstrata. Provavelmente, seu segundo passo ser testar essa teoria, o que
lhe conduz experincia concreta; reflete sobre ela e, possivelmente, faz
modificaes em sua teoria original, ou seja, a reflexo e a observao; e,
ento, testa seu plano modificado, com base na experincia acumulada
da execuo do primeiro plano: temos aqui a experimentao ativa! A
cada vez que esse ciclo for completado, o aprendiz envolvido nele nesse
caso, voc ganha mais saber e, portanto, est passando por um processo que se considera de educao experiencial. No entanto, podemos
nos perguntar: Existe alguma aplicao dessa informao nas prticas
de treinamento? Veremos isso na prxima seo.
5.6

Formas de aprender

Cada pessoa tem uma forma preferencial de aprender. Os ativistas tm


como preferncia a experimentao concreta. Os reflexivos preferem a
observao reflexiva. J os tericos gostam de conceituaes abstratas,
enquanto os pragmticos gostam da experimentao ativa. A Figura5.2
ilustra os estilos de aprendizagem e suas caractersticas e preferncias
no processo de aprendizagem.
Por que compreender isso relevante para o gestor de talentos?
Moscovici (2005, p.16) esclarece que aprender vivendo conceitos, e
no apenas ouvindo ou lendo informaes, pode significar mudana
marcante nos processos cognitivos e emocionais do treinado. Dessa vivncia e compreenso podem resultar formas de resoluo de problemas de
liderana e habilidades de participao em grupo.
Agora, tanto o articulador quanto o gestor que realiza ou contrata
um programa de treinamento deve ficar atento para que o programa

186

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Direo de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

inclua atividades suficientes que perpassem todas essas fases, de modo


que possa, assim, abarcar todos os estilos de aprendizagem. O cuidado
que devemos ter aqui diz respeito ao fato de que, em regra, ensinamos da
maneira como aprendemos. No entanto, a maneira como o facilitador ou
treinador aprende pode no ser a mesma de seus aprendizes. Na dvida
ou na impossibilidade de fazer o levantamento dos estilos de aprendizagem, o treinamento deve passar necessariamente por todos esses estgios.
Figura 5.2 Estilos de aprendizagem e suas caractersticas

Ativistas

Aprendem melhor por meio de tarefas relativamente


curtas, do tipo aqui e agora. Podem ser atividades
gerenciais no trabalho ou em cursos: coisas como jogos
de empresa e tarefas competitivas feitas por equipes de
trabalho. Tm mais dificuldade em aprender por meio
de situaes envolvendo um papel passivo, como ouvir
palestras ou leitura.

Reflexivos

Aprendem melhor por meio de atividades em que


possam ficar recuados, ouvindo e observando. Gostam
de colher informaes e que lhes seja dado o tempo
para pensar sobre elas. Tm mais dificuldade em
aprender quando so atirados sobre as atividades, sem
o tempo necessrio para planejar.

Tericos

Pragmticos

Aprendem melhor quando podem reavaliar as coisas,


como um sistema, um conceito, um modelo ou uma
teoria. Interessam-se em absorver ideias, ainda que
possam estar distantes da realidade atual. Tm mais
dificuldade em aprender por meio de atividades sem
este tipo de configurao explcita ou implcita.
Aprendem melhor quando existe uma clara ligao
entre a viso do sujeito e o problema ou a oportunidade
no trabalho. Gostam de confrontos com a tcnica e
com os processos que podem ser aplicados em suas
circunstncias imediatas. Tm mais dificuldade em
aprender por meio de acontecimentos que parecem
distantes de sua prpria realidade: isso se aplica a mim?.
Fonte: Adaptado de Kolb, 1984.

187

Gesto de talentos

Teoria do reforo

Quantas vezes voc j se deparou com reclamaes de pessoas sobre


outras na organizao? Por exemplo: o Joo no se emenda mesmo,
estou sempre assoberbada de coisas para fazer e ele vive me pedindo
para que eu o ajude no trabalho dele!; ou ento: o Cludio nunca faz
nada, e a gente sempre tem de colocar o nome dele no projeto!. Essas
reclamaes, em regra, vm carregadas de peso, descontentamento, frustrao, sofrimento e raiva. Contudo, ser que essas pessoas que no se
emendam mesmo, ou ser que, na realidade, o que acontece que elas
sempre recebem reforo positivo para o seu comportamento e, portanto,
tendem a repeti-lo? Ser que podemos contribuir para que as pessoas
aprendam uma forma de agir?
A compreenso da teoria do reforo confere ao gestor de talentos as
ferramentas adequadas para reforar o comportamento desejado e
inibir o considerado inadequado ou indesejado na organizao.
O que um reforo, no contexto comportamental? Davidoff (1983,
p.728, grifo nosso) explica que reforo qualquer objeto ou processo
que aumente a probabilidade de uma resposta especfica ser dada sob
circunstncias semelhantes; usado durante o condicionamento operante
e o condicionamento respondente.
E o que condicionamento?
A mesma autora esclarece que o condicionamento um termo usado
como sinnimo para tipos simples de aprendizagem, especialmente operante e respondente.
A essa altura voc j deve estar curioso para saber o que condicionamento operante e o que condicionamento respondente. simples: o
condicionamento operante, como explica Davidoff (1983, p.714), ocorre
todas as vezes que as consequncias que seguem um operante aumentam
ou diminuem a probabilidade de que esse operante ser desempenhado
em uma situao semelhante. O condicionamento respondente definido como o procedimento de aprendizagem que ocorre quando um
respondente transferido de uma situao a outra, de modo que um
novo estmulo adquire a capacidade de eliciar o respondente (Davidoff,
1983, p.714). Aqui, voc pode se perguntar: Qual a relao dessa teoria
com a gesto de talentos?

188

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

5.7

A teoria do reforo, desenvolvida inicialmente pelo psiclogo


norte-americano Burrhus Frederic Skinner, considerado um dos pais
da psicologia comportamental ou behaviorismo (de behavior, palavra
de lngua inglesa que significa comportamento), tem como base a lei
do efeito. A teoria do reforo postula que comportamentos com consequncias positivas tendem a ser repetidos, ao passo que comportamentos com consequncias desagradveis tendem a ser abandonados.
importante lembrar que as consequncias so recompensas ou punies
que as pessoas recebem por se comportar de certa maneira, como explica
Dubrin (2003). A teoria do reforo segue este esquema:
Estmulo

Resposta

Consequncia

Resposta futura

Essa teoria tem como base o condicionamento operante, ou seja, a


aprendizagem que ocorre em consequncia do comportamento. Isso quer
dizer que as pessoas aprendem ao repetir os comportamentos que lhe trazem resultados prazerosos, e tendem a evitar aqueles comportamentos que
lhe trazem resultados desagradveis. Diante dos postulados dessa teoria,
para treinar ou condicionar uma pessoa, um gerente no precisa estudar
o funcionamento interno da mente. Ao contrrio, o lder, o gestor ou o
gestor de talentos deve compreender a relao entre os comportamentos
e as consequncias. Dessa forma, os gestores poderiam reforar comportamentos desejveis pela organizao e desencorajar os comportamentos indesejveis, como explica As pessoas aprendem ao repetir
os comportamentos que lhe
Dubrin (2003). Conforme o autor, existem quatro
trazem resultados prazerosos,
estratgias bsicas que podem modificar o come tendem a evitar aqueles
portamento individual e grupal: o reforo positivo,
que lhe trazem resultados
a motivao de evitao (reforo negativo), a extin- desagradveis.
o e a punio. Acompanhe-as no Quadro 5.7.
De acordo com a teoria do reforo, o comportamento das pessoas
pode ser influenciado e controlado por meio do reforo (recompensa)
dos comportamentos desejados, ignorando as aes no desejadas (o
castigo do comportamento no desejado deve ser evitado, na medida em
que contribuiria para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento oumesmoderevolta).

189

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Direo de talentos

Gesto de talentos

Quadro 5.7 Estratgias bsicas para modificao de comportamento


Teoria

Reforo
positivo

Atribuio de uma recompensa a


comportamentos desejados, de forma a
aumentar a probabilidade da repetio de tal
comportamento.

Elogio; reconhecimento;
recompensas materiais e
imateriais.

Reforo
negativo

Existe quando se anula uma contingncia


indesejada, devido ao aparecimento de um
comportamento desejado. Segundo Myers
(citado por Castro, 2006, grifo do original), o
reforo negativo capaz de fortalecer uma
reao quando remove algum tipo de estmulo
aversivo. Para uma pessoa sonolenta que
aperta o boto que desliga o barulho do
despertador, o cessar do barulho irritante
um reforo negativo. interessante observar
que, ao contrrio do uso popular, o reforo
negativo no tem um carter punitivo. Ele
justamente a remoo de um evento punitivo.

Remoo de uma
consequncia negativa
depois da ocorrncia
de um comportamento
desejado.

Extino

Eliminao de um reforo.

Se o gestor se abstm
de dar a recompensa
que o colaborador
espera receber, o bom
desempenho pode ser
extinto ao longo do
tempo. O comportamento
tende a voltar a ser como
era anteriormente ao
reforo.

Punio

Tentativa de desencorajar comportamentos


indesejados aplicando consequncias
negativas; tem como objetivo reduzir a
frequncia desses comportamentos.

Cartas de advertncia,
suspenses, podendo
culminar com a demisso
do colaborador.

Fonte: Adaptado de Mann, 1995, p.106-110.

190

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Prtica

Estratgia

Direo de talentos

5. 8

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Skinner, citado por Mann (1995, p.106-110), defende que o comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado por longos
perodos de tempo, sem que elas se apercebam disso, sentindo-se livres.
A tcnica da modificao do comportamento, na esfera organizacional, luz da teoria do reforo, assenta-se em dois princpios: primeiro, as
pessoas agem da forma que acham mais gratificante e recompensadora;
segundo, o comportamento pode ser influenciado e determinado pela
gesto das recompensas a ele associadas.

Treinamento e desenvolvimento
Os inovadores bem-sucedidos usam tanto o lado direito como o lado
esquerdo do crebro. Eles deitam os olhos em nmeros e em pessoas.
Peter Drucker (RH.COM.BR, 2012)

Voc j se perguntou sobre qual o papel do treinamento e do desenvolvimento na organizao?


Por que importante a empresa criar condies para o desenvolvimento das pessoas e, por consequncia, tambm da organizao?
Pensar em treinamento e desenvolvimento um papel da rea de
recursos humanos ou uma ao estratgica relacionada sustentabilidade da organizao?
A questo do desenvolvimento de pessoas na organizao em tempos
de globalizao, como explica Dutra (2002), fundamental para a manuteno e, sobretudo, para a ampliao do diferencial competitivo dessa
organizao. Como esse quadro se evidencia especificamente? Muito simples: as organizaes so cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente
externo e seus stakeholders (partes interessadas) quanto pelo interno, ou
seja, pelas pessoas com as quais mantm relaes de trabalho. Embora as
organizaes j tenham identificado a necessidade de estimular e apoiar
o contnuo desenvolvimento das pessoas, o grande desafio diz respeito a
como orientar esse desenvolvimento em um ambiente to voltil.
Podemos ressaltar que, independentemente de cenrios futuros, as
organizaes, bem como toda a sociedade, caminham para uma ainda
maior complexidade tecnolgica e de relaes. Isso faz com que as pessoas
se preparem para dar respostas a contextos cada vez mais complexos e

191

Gesto de talentos

exigentes. Seguindo a nova filosofia de administrar com pessoas, Araujo


(2008, p.91) explica que vale refletir como o treinamento e o desenvolvimento esto inseridos nesses novos tempos de competio diria pelo
melhor posicionamento possvel no mercado.

Desenvolvimento abordagemconceitual

O processo de desenvolvimento de pessoas inclui o treinamento, mas


vai ainda muito alm:
entendemos por desenvolvimento uma linha de crescimento que contempla diversos estgios em que um no retroage ao outro. Uma vez
realizado um aprendizado, o indivduo est preparado para outros desafios, nos quais pode utilizar-se de novos aprendizados que sejam ou no
complementares aos propostos anteriormente. um processo contnuo
de crescimento, estruturado em etapas que se superpem com vistas ao
crescimento do indivduo e dos grupos. (Pacheco, 2005, p.31)

Pensar sobre o desenvolvimento de pessoas significa refletir acerca


de experincias, vivncias e capacidades individuais, em um processo
desenvolvido ao longo da vida do indivduo. Isso ocorre em funo de
que os ganhos pessoais, ou seja, os processos cognitivos e emocionais,
ampliam a viso que o indivduo tem do mundo e fatalmente se refletem
na trajetria e no resultado profissional dessa pessoa.
Um ponto relevante : as organizaes atrelaram o desenvolvimento
pessoal ao profissional. Por que isso acontece? As organizaes se desenvolvem por meio das pessoas. Nas palavras de Davel e Vergara (2001,
p.31):
Pessoas no fazem somente parte da vida produtiva das organizaes.
Elas constituem o princpio essencial de sua dinmica, conferem vitalidade s atividades e [sic] processos, inovam, criam, recriam contextos
e situaes que podem levar a organizao a posicionar-se de maneira
competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizaes
e no ambiente de negcios em geral.

Assim, podemos nos perguntar: Ser que existe na atualidade uma tendncia ao desenvolver pessoas? Sim, existe, e Chiavenato (2004) levanta
192

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

5. 9

Direo de talentos

12 grandes tendncias em relao aos processos de desenvolvimento de


pessoas:
1. forte nfase em agregar valor s pessoas e organizao;
2. participao ativa dos gerentes e suas equipes;
3. intensa ligao com o negcio da empresa;

vida das pessoas;


5. contnua preparao da empresa e das pessoas para o futuro;
6. novas abordagens, decorrentes da influncia da tecnologia da

informao;
7. adequao das prticas de treinamento s diferenas individuais
dos aprendizes;
8. nfase em tcnicas grupais e solidrias;
9. utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal;
10. busca incessante pela excelncia;
11. compartilhamento da informao, em substituio aos controles
externos;
12. permanente fonte de retroao ou retroinformao.
No entanto, devemos fazer um alerta aqui: a responsabilidade pelo
desenvolvimento de uma pessoa dela mesma! Pode soar estranha essa
afirmao, mas cada um o principal responsvel
As organizaes atrelaram o
por seu prprio desenvolvimento. Para Lacombe
desenvolvimento pessoal ao
(2004, p.274): desenvolvimento gerencial ou
profissional.
administrativo autodesenvolvimento. Muitos
colaboradores se dizem prejudicados pelo fato de suas organizaes
jamais proporcionarem programas de desenvolvimento. No entanto, as
perguntas aqui devem ser:
O que esse colaborador tambm tem feito para se desenvolver?
Ser que toda a responsabilidade pelo desenvolvimento do colaborador dever recair sobre os ombros da organizao?
Existem estratgias, adequadas a cada realidade, que podem ajudar
um colaborador a se desenvolver e, assim, alavancar a sua carreira?
Com certeza podemos dizer que sim. Uma consulta a instituies como
o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), o
Servio Social da Indstria (Sesi), o Servio Nacional de Aprendizagem

193

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

4. aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de

Gesto de talentos

5.10

Treinamento abordagem conceitual


O treinamento transforma as boas intenes em bons resultados.
Thomaz Berry (Fundao Pitgoras, 2012)

Se voc fosse questionado sobre os conceitos de treinamento e desenvolvimento, e sobre quais so as diferenas fundamentais entre ambos, o que
voc responderia? Ser que a resposta viria clara e de pronto sua mente?
Vamos ento aos conceitos: treinamento , segundo Lacombe (2004,
p.307), qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta
a exercer uma nova funo ou tarefa, ou para aumentar a sua capacidade para exercer melhor as funes ou tarefas que j exerce. Para
Chiavenato (2004, p.402), treinamento um processo educacional de
curto prazo, aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competncias em
funo de objetivos definidos. Na abordagem desse autor, o treinamento
intimamente relacionado transmisso de conhecimentos especficos
relativos ao trabalho, atitudes diante da peculiaridades da organizao
da tarefa e do ambiente. Ainda nessa linha especfica de se pensar o treinamento, encontramos outros autores que apresentam abordagens bastante interessantes e esclarecedoras, a exemplo de Flippo (1970), citado
em Chiavenato (2004), para quem o treinamento o ato de aumentar
o conhecimento e a percia de um colaborador, para o desenvolvimento
de determinado cargo ou trabalho. McGehee e Thayer (1961), tambm
citados por Chiavenato (2004), definem treinamento como educao
especializada, tendo em vista desde a aquisio da habilidade motora
at o fornecimento de conhecimentos tcnicos, o desenvolvimento de
aptides administrativas e mesmo de atitudes referentes a desafios sociais.
O que leva as organizaes a promoverem programas de treinamento?

194

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Industrial (Senai), o Servio Nacional de Aprendizagem Comercial


(Senac), o Instituto Euvaldo Lodi (IEL), as universidades que oferecem
cursos abertos e tantas outras organizaes pode surpreender com a
quantidade de cursos oferecidos, que podem contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional.

Direo de talentos

Alm das presses do ambiente altamente voltil e complexo, podemos identificar tambm algumas razes especficas que justificam que as
empresas treinem seus colaboradores. Lacombe (2004, p.307) levanta
cinco importantes razes para os investimentos em treinamento; tais
razes vo desde melhoria e aquisio de novas habilidades at a manuteno e a reteno de talentos na organizao. Nas palavras do autor:
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

a. o empregado que adquire novas habilidades, ou melhora as que j


possui, deve produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando
um retorno ao investimento que a empresa fez em treinamento;
b. os empregados so selecionados com base em suas qualificaes gerais
e as empresas, muitas vezes, tm tcnicas, tecnologias, polticas, normas e planos especficos que precisam ser ensinados;
c. o conhecimento humano e as tecnologias evoluem sempre, exigindo
atualizao permanente dos profissionais s novas tcnicas, tecnologias, processos e hbitos de trabalho;
d. as empresas evoluem novas funes surgem e outras desaparecem;
e. o treinamento pode contribuir para atrair e reter bons profissionais.
(Lacombe, 2004, p.307, grifo do original)

possvel perceber que, para Lacombe (2004), no existe escolha


por parte da organizao entre treinar ou no treinar, embora alguns
empresrios ainda no tenham se dado conta desse fato. O treinamento
essencial porque cada colaborador que ingressa na organizao,
independentemente de seu treinamento prvio, de sua educao e sua
experincia, apresenta um grande potencial a ser estimulado, aperfeioado e desenvolvido. Nesse sentido, Chiavenato (2004) salienta que o
treinamento tem os seguintes objetivos:
a) preparar as pessoas para a execuo imediata de tarefas do seu

cargo;
b) proporcionar oportunidades para o desenvolvimento contnuo

do pessoal, tanto para seus cargos atuais quanto para possveis


atividades futuras;
c) estimular mudanas comportamentais, com base na adoo
de atitudes positivas e nos comportamentos que possam
aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas a novos
modelos de gesto.
195

Nesse ponto, em que se esclarecem os objetivos do treinamento, a


sua mente estratgica deve estar se perguntando: Os objetivos foram
entendidos, mas a questo como concretiz-los?
Essa uma questo estratgica, e por isso convm apresentar a voc
os tipos de treinamento, que podem ser elaborados e desenvolvidos pela
forma de execuo e pelo pblico-alvo. desse tema que trataremos a
seguir.

5.10.1

Tipos de treinamento
Criatividade e padronizao no so mutuamente excludentes,
ao contrrio, so mutuamente complementares.
Yoshio Kondo (Portal Qualidade Brasil, 2012b)

Os treinamentos podem ser classificados considerando-se dois critrios


importantes: a forma de execuo e o pblico-alvo. Lacombe e Heilborn
(2003) explicam que, quanto forma de execuo, o treinamento
divide-se em: treinamento no trabalho, treinamento formal interno ou
treinamento formal externo, conforme a Figura 5.3.
A seguir, expomos uma srie de consideraes importantes acerca
dos tipos de treinamento.
Em relao ao treinamento no trabalho, ressaltamos aqui o importante papel da chefia e, sobretudo, de sua habilidade de oferecer feedback
aos seus colaboradores, como um dos mais significativos treinamentos
no trabalho. O feedback, portanto, uma ferramenta de aprendizagem
individual e do grupo e, quando aplicado com critrio, oportuniza a
modificao e a aquisio de comportamentos alinhados ao resultado
desejado pela organizao.
A administrao por metas tambm costuma ser bastante eficaz
quando se pensa em treinamento no trabalho. Isso ocorre porque esse
tipo de administrao consiste em estabelecer metas peridicas, que
demandam acompanhamento e possveis revises por parte da chefia.
Um lder eficaz utiliza essas reunies de acompanhamento como uma
tima oportunidade de treinamento. Ao acompanhar os resultados, oferece orientaes eficientes sobre a forma adequada de agir e de obter

196

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

recursos, ou seja, prov sua equipe de informaes e orientaes que


faro diferena no processo, para que as metas sejam alcanadas.
A rotao por funes, ou job rotation, nada
A administrao por metas
mais do que a transferncia de um colaborador
consiste em estabelecer metas
de uma funo para outra. uma das tcnicas
peridicas, que demandam
mais utilizadas pelas grandes empresas para
acompanhamento e possveis
treinar o colaborador e torn-lo apto a assumir revises por parte da chefia.
novas funes. A job rotation tambm oportuniza
a ampliao da viso sistmica do colaborador em relao organizao.
O que so incumbncias especiais e como estas tambm se configuram como treinamento no trabalho?
Lacombe e Heilborn (2003) explicam que algumas pessoas, dentro
da organizao, so treinadas por meio de incumbncias especiais, ou
seja, por meio da participao em comits e grupos de trabalho; acompanhamento de profissionais mais experientes em viagens de negociao;
estudos e trabalhos de planejamento; acompanhamento de novos projetos; e at mesmo programas de mentoring, de que trataremos adiante.
Entre as incumbncias especiais, tambm podemos mencionar as viagens
de treinamento, no pas ou no exterior. Tais viagens, via de regra, tm
como finalidade permitir ao colaborador observar trabalhos de outras
empresas ou em outros locais da mesma empresa. Exemplo dessa prtica
encontrado na montadora Renault.
Em relao ao treinamento formal interno e ao treinamento formal externo, o treinamento formal interno pode ser realizado fora das
dependncias da organizao, oferecido em formato de palestras, cursos e seminrios, tanto de capacitao quanto de aperfeioamento e
desenvolvimento pessoal. O treinamento formal externo tambm pode
ocorrer em formato de palestras, seminrios, workshops, todos destinados
a aperfeioar e desenvolver pessoas em novas habilitaes. Para esses
treinamentos, as empresas podem enviar seus colaboradores dos diversos
nveis hierrquicos.
Em relao integrao de novos colaboradores, o que vemos acontecer nas organizaes que a integrao de novos colaboradores acaba
acontecendo por meio de conversas de alguns poucos minutos na unidade
de registro e cadastro de pessoal ou na unidade de recrutamento e seleo.

197

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Direo de talentos

Gesto de talentos

Figura 5.3 Tipos de treinamento

Treinamento no trabalho
Conhecido por on the job, ocorre no dia a dia, por
meio de orientaes da chefia, estabelecimento
de metas e avaliaes, retorno ao colaborador
sobre o resultado de seu desempenho, rotao de
funes (job rotation) e incumbncias especiais.

Treinamento formal interno


Programado e executado pela empresa. Tem
como pblico-alvo os colaboradores dos diversos
nveis hierrquicos da organizao. Seu objetivo
melhorar o desempenho das pessoas na funo
que exercem ou prepar-las para novas funes.

Treinamento formal externo

Ivan Hafizov/PantherMedia

aberto ao pblico, programado e executado


por instituies externas organizao. Nesse
treinamento, destacam-se as universidades e
demais instituies de educao, de treinamento
empresarial e de formao de mo de obra
especializada.

198

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Forma de execuo

Wavebreak Media Ltd/PantherMedia

Direo de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Pblico-alvo

Integrao de novos colaboradores


Consiste em informar ao novo colaborador os objetivos,
as polticas, os benefcios, as normas, as prticas e os
horrios de trabalho da empresa. Nesta etapa, inclui-se
informar tambm quem quem na organizao, o que
e o que no permitido fazer nela, bem como atitudes e
comportamentos esperados no desempenho de seu papel.

Capacitao tcnico-profissional
Tem como objetivo aprimorar o desempenho do profissional
na funo que ele j exerce ou tambm capacit-lo para
funes de maior complexidade. Esse programa no tem
como objetivo a formao de executivos de alto nvel, mas
o aperfeioamento do profissional, especificamente em
assuntos tcnicos.

Desenvolvimento de executivos
Destinado a formar os futuros executivos da organizao.
So os executivos de alto gabarito que se responsabilizam
por esse tipo de programa. O pblico-alvo so executivos
com potencial para assumir posies de grande
responsabilidade.

Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2004, p.401-403.

199

No entanto, quando se aborda a integrao da nova fora de trabalho,


cabe ressaltar o papel da formao de trainees. Esse tipo de programa
tem como pblico-alvo o pessoal mais jovem da organizao. O objetivo
desse programa prepar-los para assumir responsabilidades na empresa.
O contedo costuma abordar tanto a integrao completa e detalhada
como a formao tcnica nos aspectos de interesse da organizao. Voc
pode estar se perguntando sobre a durao dos programas de trainees:
eles podem levar desde algumas semanas at muitos meses.
Contedo do treinamento direcionado ao tipo de mudana comportamental que se deseja promover. De acordo com Chiavenato (2004),
pode ser voltado para: transmisso de informaes; desenvolvimento de
habilidades; desenvolvimento ou modificao de atitudes; e desenvolvimento de conceitos. Observe a Figura 5.4.

Transmisso de
informaes

Aumentar o conhecimento das pessoas: informaes


sobre a organizao, seus clientes, produtos/servios,
polticas, diretrizes, regras e regulamentos.

Desenvolvimento
de habilidades

Melhorar as habilidades easdestrezas: habilitar as


pessoas para a execuo e a operao de tarefas e o
manejo de equipamentos, mquinas eferramentas.

Desenvolvimento
de atitudes

Desenvolvimento
de conceitos

Desenvolver ou modificar comportamentos: mudar


as atitudes negativas para atitudes favorveis; ter
conscientizao das relaes e melhoria da sensibilidade
com as pessoas e com os clientes internos e externos.
Elevar o nvel deabstrao: desenvolver ideias e
conceitos para ajudar as pessoas a pensarem em termos
globais e estratgicos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004, p.403.

200

Lisa Young/PantherMedia

Contedo do treinamento

Figura 5.4 Direcionamento do contedo do treinamento

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Direo de talentos

5.10. 2

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Contudo, podemos nos questionar:


Ser que um treinamento pode abordar diversos contedos em uma
s ao?
Ou devemos pensar o treinamento quanto ao contedo, como uma
espcie de caixinha bem definida e especfica?
Para refletir sobre essas perguntas, convidamos voc a pensar a floresta como um todo, e no apenas as suas rvores. O contedo do treinamento, seja ele voltado transmisso de informaes ou ao desenvolvimento de habilidades, seja modificao de modelos mentais ou ao
desenvolvimento de conceitos, pode, sim, ser aplicado de forma isolada
ou de forma conjunta.
Um programa de treinamento de lderes, por exemplo, envolve todos
os contedos: a) transmisso de informaes sobre a organizao, o
pblico interno, as polticas e prticas organizacionais etc.; b)desenvolvimento de habilidades: de comando, comunicao, negociao, gesto de
conflitos, administrao do tempo etc.; c) desenvolvimento de atitudes:
habilidade em relacionamento pessoal e interpessoal, sobretudo motivar-se a si mesmo para poder estimular a equipe, inteligncia emocional
etc.; e d) desenvolvimento de conceitos relacionados com a filosofia da
organizao e, sobretudo, com a tica profissional.

O ciclo do treinamento
Adapta-se ou desaparece: o ditame inexorvel da natureza, hoje como
ontem.
H. G. Wells (Portal Qualidade Brasil, 2012a)

O que um ciclo? Trabalharemos com a ideia de que ciclo um conjunto


de eventos que se repetem. Dessa forma, assim como temos o ciclo de vida
e o ciclo de vida de um produto, temos tambm o ciclo do treinamento.
De acordo com Chiavenato (2004), o ciclo de um treinamento composto por quatro fases: o levantamento das necessidades de treinamento;
a programao do treinamento; a implementao; e a avaliao dos
resultados. Essas fases so detalhadas a seguir:

201

Gesto de talentos

prev a elaborao de um diagnstico das necessidades de


treinamento. Esse diagnstico pode ser elaborado com base em
algumas ferramentas como: avaliao de desempenho, observaes,
questionrios, solicitao de supervisores e gerentes, entrevistas
com supervisores e gerentes, reunies interdepartamentais, exame
de seleo de colaboradores, necessidade de modificaes totais ou
parciais nas rotinas de trabalho, anlise de cargos, entrevistas de
desligamento de colaboradores da organizao e, ainda, relatrios
peridicos da empresa ou da produo, apontando as possveis
oportunidades de melhoria no desempenho dos colaboradores.
Nessa fase do levantamento das necessidades de treinamento, seis
perguntas podero ser teis para levantar as informaes que sero
utilizadas na etapa seguinte:
I. O que ser ensinado?
II. Para quem ser dirigido?
III. Quando ser ensinado?
IV. Onde ser ensinado?
V. Como ser ensinado?
VI. Quem dever ensinar (quem ser o treinador, o instrutor ou o
articulador)?
Se voc for um administrador financeiro, dever estar se
perguntando: E quanto vai custar? Essa pergunta extremamente
importante para viabilizar o programa de treinamento, mas
somente poder ser respondida a posteriori, quando todas as aes
do programa j tiverem sido definidas.
2. Planejamento e elaborao da programao de treinamento
para atender s necessidades de treinamento identificadas
Uma vez elaborado o diagnstico do treinamento, tem incio a
fase da escolha dos mtodos a serem empregados no programa
de treinamento. Aqui, devemos frisar que to importante quanto
o que fazer em um treinamento o como faz-lo. Nesta etapa,
destaca-se o planejamento do treinamento, ou seja, um plano que
envolva itens, como: definio clara do objetivo do treinamento,
diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulos ou ciclos,

202

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

1. Levantamento de necessidades de treinamento Essa etapa

Direo de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

determinao do que ser abordado no treinamento, escolha


dos mtodos de treinamento e tecnologia disponvel, checklist
dos recursos necessrios, definio do nmero de pessoas que
participaro do treinamento, disponibilidade de tempo, local em
que ser realizado, poca ou periodicidade do treinamento, clculo
da relao custo-benefcio e controle e avaliao dos resultados,
para identificar os pontos que oferecem oportunidades de
melhoria para o prximo ciclo de treinamento.
3. Implementao do programa de treinamento a execuo do
programa propriamente dito.
4. Avaliao dos resultados do treinamento Para saber se o
objetivo foi de fato atingido ou no, fundamental a realizao
criteriosa de uma avaliao de resultados do treinamento. Essa
avaliao tem como objetivo verificar se o treinamento produziu
as modificaes desejadas no comportamento dos colaboradores
e, sobretudo, avaliar se os resultados apresentam relao com o
alcance das metas da organizao.
Podemos ampliar a viso sobre o ciclo de treinamento por meio de
algumas consideraes adicionais. A primeira diz respeito ao levantamento de necessidades de treinamento. Um gestor de pessoas deve
ficar atento a alguns indicadores, tanto voltados produo quanto s
relaes humanas. Esses indicadores so extremamente significativos na
organizao, para o diagnstico da necessidade de treinamento. Voc
poder verific-los no Quadro 5.8.
Na etapa do levantamento das necessidades de treinamento, os indicadores apresentados anteriormente so importantes fontes de informaes
sobre as patologias da empresa e, principalmente, as oportunidades de
melhorias da organizao.
Outro ponto a ser destacado refere-se programao do treinamento
propriamente dito.
Voc pensou sobre o quanto de uma informao retida 12 horas
aps uma palestra?
E 24 horas depois?
E trs meses depois?
O que a cincia explica sobre isso?

203

Gesto de talentos

Indicadores relativos
produo

Indicadores de relacionamento
pessoal/interpessoal

Baixa produtividade.
No atingimento contnuo
demetas.

Excessivo nmero de
reclamaes, tanto dos clientes
quanto dos colaboradores acerca de
outros colaboradores.

Problemas com qualidade;


elevado nmero de erros.

Desinteresse pelo trabalho e pela


perspectiva de cliente interno.

Avarias frequentes em
instalaes e equipamentos.

Ambiente de baixa cooperao


erespeito.

Despesas excessivas com


manuteno, tanto de mquinas
quanto de equipamentos.

Absentesmo e nmero
desubstituies.

Desperdcios.
Problemas com aproveitamento
de espao e recursos disponveis.

Lcus de controle externo:


tendncia a atribuir as
responsabilidades pelas falhas
sempre aos outros.

Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2004, p.411-412.

Muitos estudos sobre a memria tm sido desenvolvidos nos ltimos


anos. Alguns deles estimam que o crebro esquece 80% dos detalhes
de uma experincia de aprendizado, como uma aula, por exemplo, em
apenas 24 horas. Se deixar o tempo passar por duas semanas, a taxa de
esquecimento de 99%. Esse o ponto: se a questo treinamento e
aprendizagem, importante atentar para esse fator. Ento, como estimular o aprendizado a partir de significados, que possam ser retidos,
absorvidos e expressos pelos colaboradores, por meio da adoo de novos
comportamentos?
Aqui, faremos uma pausa para discutir duas questes importantes
em treinamento: o contedo e a forma. O contedo o que se deseja
ensinar; a forma, que como esse contedo ser apresentado, faz toda

204

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quadro 5.8 Indicadores de diagnstico de necessidades de treinamento

Direo de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

a diferena no processo de aprendizagem. Em treinamentos, de acordo


com o objetivo, pode-se lanar mo de aulas expositivas, palestras e
conferncias. No entanto, existem tantos outros mtodos para tornar
rica a experincia de treinamento por meio de significados do prprio
grupo, que deve avaliar as possibilidades de: seminrios, workshops, filmes,
fragmentos de filmes associados a conceitos e ideias, estudos de caso, testes de realidade, discusses em grupo, painis, debates, dramatizaes e
role-playings, simulaes e jogos, oficinas de trabalho e reunies tcnicas,
dentre outros, de acordo com a formao, o preparo e a criatividade do
instrutor/facilitador. Este deve despertar a curiosidade em seu aprendiz,
pois a maior parte do trabalho ser feita por esse instrutor. Dessa forma, o
facilitador deve cuidar para que o seu programa de treinamento se configure a seu colaborador como uma oportunidade, um desafio, e no horas
e horas de tortura lenta e silenciosa, ou monologizada (quando apenas
o instrutor fala e, em regra, a plateia dorme ou pensa em outra coisa).
Quando abordamos a questo da avaliao e do controle do treinamento, no dissemos como exatamente isso pode ser feito. A orientao
revisitar os itens da primeira etapa, que so as fontes de informao.
Quais so estas? Avaliao de desempenho, observaes sobre o desempenho, questionrios, feedback por parte dos supervisores e dos gerentes
que haviam solicitado o programa de treinamento a fim de coletar
dados e impresses sobre o que foi modificado e que ainda demanda
alteraes, reunies interdepartamentais, entrevistas de desligamento
do colaborador da organizao e relatrios peridicos da empresa ou da
produo oferecero a base para se saber se o resultado do treinamento
foi total ou parcialmente atingido ou, ainda, se foi insatisfatrio.
Ento, com base nessas informaes, voc est apto a discutir sobre
um programa de treinamento em relao ao seu objetivo, ao contedo,
ao pblico-alvo e ao ciclo de criao, implementao e avaliao do treinamento em sua organizao.
No entanto, existe outro termo, que parece ser estar casado com
treinamento, que desenvolvimento.

205

Gesto de talentos

Treinamento, desenvolvimento
etecnologiadainformao

5.10. 3

Investir no desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho nas


organizaes significa investir na qualidade dos produtos e servios,
e consequentemente, atender melhor os clientes e ampliar as vendas.

Para Lacombe (2004, p.108), desenvolver mudar de um estado primitivo


para outro mais complexo, que presumivelmente prefervel ao anterior.
Podemos tomar esta ideia e traz-la questo do desenvolvimento de
pessoas. Desenvolver pessoas permitir que estas cresam e identifiquem
novas habilidades, ampliem suas estruturas mentais, independentemente
das tarefas que realizem na organizao.
De acordo com Milcovich e Boudreau (2000), citados por Villas-Boas
e Andrade (2009, p.131), desenvolvimento o processo de longo prazo
para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de
torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento
inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e/ou outras
experincias.
Agora que est claro o que significa treinar
Desenvolver pessoas e desenvolver pessoas e o quo complexo esse
permitir que estas cresam e desafio pode ser, uma vez que demanda estmuidentifiquem novas habilidades,
los adequados por parte do treinador/facilitador,
ampliem suas estruturas
das faculdades mentais do aprendiz e, sobretudo,
mentais, independentemente
do querer, ou seja, do desejo de aprender desse
das tarefas que realizem na
aprendiz, e, embora a tarefa envolva uma srie de
organizao.
elementos complexos, observamos uma sensvel
mudana de mentalidade por parte dos gestores das organizaes. O
montante destinado a programas de treinamento e desenvolvimento j
no so vistos como despesas, mas sim como investimentos estratgicos,
similares queles realizados em tecnologias, mquinas e instalaes. Por
que isso tem ocorrido? Porque os resultados, sejam de qualquer ordem,
ocorrem por meio do desempenho das pessoas na organizao. Esse fato
nos leva a admitir que o treinamento e o desenvolvimento no deveriam
ficar ligados apenas aos nveis hierrquicos superiores da organizao,

206

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p.220)

Direo de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

mas, sim, constiturem-se como parte de uma cultura organizacional


que enfatize a participao dos colaboradores dos mais variados nveis.
Neste ponto, abrimos para outra questo: O que mais podemos utilizar para treinar e desenvolver pessoas? Alm dos procedimentos que j
apontamos, um bom caminho , conforme a realidade de cada organizao, encontrar oportunidades no crescimento exponencial da tecnologia
da informao e de novas tecnologias, que esto disponveis no mundo
dos negcios. Embora pudssemos apontar outras tantas, vamos nos
concentrar nas teleconferncias e videoconferncias; na universidade
corporativa e na educao a distncia. Araujo (2008) nos oferece as
seguintes informaes:
Teleconferncias e videoconferncias Utilizadas por empresas

dispersas geograficamente, tanto pelo Brasil quanto pelo mundo.


Facilitam e reduzem o custo da difuso do conhecimento, polticas
e prticas da organizao, sem contar que tambm reduzem
significativamente os custos com reunies.
Universidade corporativa Atualmente, as universidades, de
forma geral, esto bastante atentas s velozes mudanas do
mundo corporativo; por outro lado, parcerias entre empresas e
universidades parecem se solidificar a cada ano. De acordo com
Vergara (2000), citado por Araujo (2008, p.103), um conceito
inspirado no tradicional conceito de universidade e abrigado
pelo ambiente empresarial, e diz respeito ao desenvolvimento de
pessoas, da organizao, clientes, consumidores, fornecedores,
franqueados, terceirizados e at mesmo a comunidade.
Educao a distncia (EaD) A educao a distncia inclui
tanto o treinamento quanto o desenvolvimento. A educao a
distncia se intensifica a cada dia, e os gestores j se preparam
para utiliz-la como uma poderosa ferramenta. Alm do grande
nmero de instituies que oferecem bons programas, outro ponto
a popularizao da internet. Vale citar a existncia de sites que
oferecem cursos de extenso, cursos tcnicos, de capacitao e de
especializao, entre outros. Embora esses programas no sejam
desenvolvidos diretamente pelo gestor de pessoas da empresa, so
elaborados por instituies que se consideram em condies de

207

Gesto de talentos

E o que mais? Dessa forma, podemos observar que, com conhecimento, boa vontade e criatividade, o gestor pode dispor de uma gama
de ferramentas para treinar e desenvolver a sua equipe. A questo
aqui imprimir na cultura organizacional esse desejo de treinamento e
desenvolvimento e traduzi-lo em prticas efetivas na organizao.

5.10.4

Desenvolvimento de talentos

Qual a melhor forma de desenvolver os talentos?


Quais foram as aes que voc realizou e que tiveram reflexo no seu
desenvolvimento pessoal?
E no seu desenvolvimento profissional?
A prxima questo inevitavelmente ser: As aes que desenvolveram
suas habilidades pessoais so diferentes daquelas que desenvolveram
suas habilidades profissionais? Podemos afirmar que a melhor forma de
desenvolver talentos entender como as pessoas se comportam, o que
elas pensam e sentem, para depois desenvolver a habilidade de desempenhar suas tarefas de forma diferenciada e que possibilite obter vantagens competitivas.
Para ilustrar esse pensamento, apresentamos na Figura 5.5 o esquema
desenvolvido por Le Boterf (2003), quando estudou as condies de
operacionalizao das competncias profissionais.
Figura 5.5 Condies de operacionalizao das competncias

Condies da
situao de trabalho

Operacionalizao
das competncias

Caractersticas pessoais
do indivduo (experincia,
conhecimentos, aptides)

Fonte: Adaptado de Le Boterf, 2003, p.157.

208

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

atender s demandas das organizaes que buscam oferecer mais


uma forma de desenvolvimento ao seu pessoal.

Direo de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Indagamo-nos: Quais so os instrumentos ou as ferramentas utilizados pelas organizaes para o desenvolvimento de talentos? A essa altura,
voc j deve ter percebido que necessrio utilizar diversos recursos,
de forma planejada e integrada, para poder alcanar os objetivos de
desenvolvimento.
Nesse aspecto, Villas-Boas e Andrade (2009) afirmam que as empresas realizam diversas aes para estimular o desenvolvimento de seus
colaboradores, sendo muitas delas interdependentes. Isso significa que o
desenvolvimento de pessoas um processo integrado, que utiliza diversos
instrumentos com vistas ao desenvolvimento de talentos a curto, mdio
e longo prazos.
Figura 5.6 Instrumento de desenvolvimento de pessoas
Gesto do
desempenho

Coaching
Gesto de
carreira

Responsabilidade
social
Treinamento

Rotao de
funes

Programas
detrainees

Mentoring
Feedback

Fonte: Elaborado com base em Villas-Boas; Andrade, 2009, p.135.

Propositadamente, deixamos esta parte para o final do captulo. No


por ser menos importante, pelo contrrio, mas porque so prticas cada
vez mais adotadas pelas organizaes, cuja relao custo-benefcio tem
deixado os gestores satisfeitos. Estamos falando das seguintes prticas:
coaching, mentoring e counseling.
O coaching, como instrumento de desenvolvimento de lideranas, permite realizar a transio segura para as prticas gerenciais adequadas
ao cenrio atual.
Com o incio do sculo XXI, inaugurou-se um perodo em que as
necessidades transcendem, em muito, as necessidades tcnicas. Podemos

209

observar essa realidade bem prxima de ns. As pessoas entram para


a organizao por suas habilidades tcnicas, mas, no raras vezes, so
convidadas a deix-las pela falta de habilidades comportamentais. Krausz
(2007) aponta que o uso das tecnologias da informao, bem como a
prpria natureza do trabalho, privilegiam o domnio de conhecimentos, habilidades e competncias no convencionais, mas indispensveis
para lidar com condies sutis e no materiais ligadas ao trabalho. A
necessidade de desenvolver o capital intelectual para que este possa
assegurar a vantagem competitiva das organizaes e a demanda cada
vez mais premente em desenhar um alinhamento estratgico entre as
pessoas que permita obter resultados no mundo do trabalho, como a
relao entre custo, prazo e qualidade so situaes que exigem um
profissional no apenas com formas rgidas de modus operandi, mas com
estratgias mentais que privilegiem o aprendizado constante. Este o
ponto: o desenvolvimento de estratgias mentais.

5.10. 5

Coaching abordagem conceitual

Coach uma palavra da lngua inglesa que significa treinador. Embora


o profissional de coaching seja relativamente recente, o coaching tem suas
razes em princpios filosficos. Voc deve estar pensando: mas isso no
novo! Exatamente: o filsofo grego Scrates, por meio de dilogos e,
sobretudo, questionamentos com seus discpulos, baseava-se no princpio de que a verdade est dentro de cada um. Esse o princpio que
constitui a base para o coaching. A grande arte encontra-se em como fazer
essa verdade emergir, aflorar do indivduo. Falando de outra forma, o
programa de coaching pautado pelo processo de estimular a capacidade
das pessoas de se reinventarem e encontrarem alternativas vlidas, apesar
da restrio do contexto em que atuam. Outras abordagens do coaching
so igualmente interessantes, a saber:
Para Gallwey (1996), coaching liberar o potencial de uma pessoa

para que ela maximize o prpria desempenho. Assim, significa


mais ajud-la a aprender do que ensin-la diretamente. Para Krausz
(2007), coaching um processo que facilita a aprendizagem e o
desempenho de outra pessoa pela utilizao tima de seu potencial,
com a finalidade de alcanar resultados desejados.
210

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Direo de talentos

Para Hargrove (1995, p.15), coaching consiste em desafiar e apoiar

as pessoas, oferecendo a elas o benefcio de uma parceria.


Retomando Krausz (2007, p.27):
[Coaching ] um processo que contribui para que as pessoas e os grupos se
transformem, reflitam a respeito de sua viso de mundo, de seus valores,
crenas, aprofundem sua aprendizagem, incorporem novas habilidades
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

e capacidades, e expandam sua prontido para agir de forma coerente


e eficaz. Por essa razo constitui uma forma de provocao construtiva,
de desafio e estmulo para o desenvolvimento e aprendizagem contnuos.

Com base na anlise desses conceitos, observamos a relao de paridade entre coach (treinador) e coachee (treinado), o papel dos estmulos
realizados por meio de perguntas e o significado da aprendizagem, que
a modificao do comportamento para a aquisio e o desenvolvimento
de habilidades e capacidades.

5.10.6

Os pressupostos do coaching

O coaching, alm de um programa que pode durar de seis a dez sesses,


dependendo da habilidade que o coachee deseja desenvolver, tambm
uma cultura que pode ser expandida a todos os lderes da organizao,
uma vez que pautada por um conjunto de crenas e valores, representados pelos seguintes pressupostos:
as pessoas sabem mais do que elas pensam que sabem;
as pessoas tm todos os recursos de que necessitam para operar as
mudanas;
perguntas adequadas, teis e estimulantes produzem mais resultados
do que ordens e comandos;
toda falha representa uma oportunidade de aprendizagem;
metas desafiantes fazem aflorar o que de melhor as pessoas possuem;
toda aprendizagem precedida de alguma forma de experimentao;
o querer o primeiro passo para o poder e o fazer. (Krausz, 2007,
p.26, grifo nosso)

fundamental que o coach tenha em mente esse conjunto de pressupostos ao dar incio ao processo de coaching. Tais pressupostos funcionam

211

como crenas, e nossas crenas afetam enormemente o nosso comportamento: elas funcionam como o filtro que utilizamos para ver
o mundo. Se voc acredita que no existe fracasso, mas que existem
resultados, e se o resultado que voc obteve o distancia do resultado que
havia planejado, o que voc pode fazer? Rever suas estratgias, claro! E
aprender, aprender a como no fazer, aprender a fazer diferente! Mas, e
se voc acredita no fracasso? Fatalmente ser uma vtima fcil da culpa
e da falta de estmulo para continuar o processo.

5.10.7

O coach e as perguntas eficazes

O coach, em nenhuma hiptese, deve dizer ao seu coachee o que fazer.


Tambm no deve aconselh-lo. O coach, por mais que seja clara para
ele a soluo ao desafio do coachee, tem como papel conduzir o seu cliente
soluo por meio de perguntas, para que todas as decises tomadas e
todos os insights obtidos pelo coachee sejam verdadeiros para este. O coach
trabalha com o mapa mental do seu coachee, e no com seu prprio; ou
seja, a soluo deve fazer sentido para o coachee.
muito importante salientar que, fundamentalmente, o trabalho do
coach diz respeito habilidade das perguntas. Krausz (2007) assinala que
perguntas adequadas, teis e estimulantes produzem mais resultados do
que ordens e comandos. Voc j havia pensado sobre isso? muito comum
que comandos sejam recebidos como imposies, e estas geram resistncias, uma vez que no oferecem escolhas. Imposies nem sempre conduzem s reflexes do por que e para que realizar determinadas aes.
Por outro lado, perguntas geram, sobretudo, reflexes, abrem possibilidades para escolhas do individuo, levam a pessoa a refletir, a buscar, com
base no seu mapa mental, informaes que validem o questionamento.
Perguntas ampliam o mapa mental, uma vez que levam a pessoa a pensar
de modo diferente. Perguntas eficazes promovem
O trabalho do coach diz respeito
mudanas porque rompem paradigmas e lanam
habilidade das perguntas.
luz a possibilidades antes desconsideradas. Assim,
um coach no precisa entender da rea de atuao de seu coachee, mas
deve esmerar-se em ser um hbil e eficaz fazedor de perguntas. A seguir,
algumas indicaes para a realizao de perguntas:

212

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Direo de talentos

Verificar se o coachee est entendendo a mensagem do coach e

eliminar possveis distores.


Verificar com que exatido a sua mensagem est sendo entendida.
Sondar o ponto de vista do coachee.
Buscar informaes em profundidade.
Estimular novas formas de encarar uma informao.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Obter respostas profundas.


Encorajar um novo enfoque ao assunto, ao problema ou deciso.
Sondar os recursos, as opinies, as ideias e as habilidades do coachee.
Promover mudanas.

Quando refletimos sobre a eficcia das perguntas, gostamos de contar


a seguinte histria da cultura Zen:

Para refletir
Um homem est olhando desvairadamente debaixo de um poste de iluminao
pblica quando um transeunte se detm a fim de ajud-lo.
O que est procurando? pergunta o transeunte.
Minhas chaves responde o homem.
Onde voc as perdeu? pergunta novamente o bom samaritano.
Oh, eu as perdi em casa! responde o homem.
S uma coisa diz o estranho prestativo Se voc perdeu as chaves em
casa, por que est procurando por elas aqui fora, na rua?
Porque est escuro l dentro de casa responde o homem Eu no consigo
ver. Aqui fora est iluminado, portanto estou procurando neste local.
Fonte: Adaptado de Lages; OConnor, 2004, p.91.

O papel do coach , ento, fazer as perguntas que iluminem os


lugares certos. Dessa forma, o coach um profissional hbil em fazer
perguntas que estimulem o coachee a identificar seu objetivo e suas possibilidades, a elaborar seu plano de ao e a desenvolver estratgias para
remover as possveis barreiras.
A Figura 5.7 apresenta um cardpio de perguntas amplamente utilizadas em sesses de coaching.

213

Gesto de talentos

Estabelecer
o foco

Com o que voc est preocupado agora?


Em que voc pode contribuir para aumentar o problema?
O que mais incomoda voc?
O que parece mais urgente para voc?
De todas as questes, o que prioridade?
Hoje, aonde voc gostaria de chegar?
O que realmente voc quer?

Identificar
possibilidades
e recursos

Quais so as vrias coisas que voc pode fazer?


E o que mais?
Quais so as trs melhores coisas que poderiam
acontecer?

Se voc soubesse que impossvel no dar certo, o


que voc faria?

E o que mais voc v (ou sente) como possibilidade?

Plano de
ao

O que especificamente voc vai fazer?


Qual ser o seu primeiro passo?
Como voc vai fazer isso?
Quem (ou quais recursos) voc precisa para atingir sua meta?
Como voc vai conseguir isso?
Quando voc vai fazer isso?
Como essas aes vo contribuir para voc alcanar sua meta?

Remover
obstculos

Resuma: o que voc vai fazer, quando e como?


O que voc leva dessa conversa?
At a prxima reunio, o que voc ter
finalizado?

Em uma escala de 1 a 10, qual o grau de

certeza que voc tem que levar adiante as


aes combinadas?

Que obstculos voc poderia encontrar pelo

caminho?
O que est faltando?
Que outros recursos podem ser necessrios?
Que outros obstculos voc pode esperar?
Qual a comunicao necessria?
Quem precisa saber?

Finalizao

Fonte: Adaptado de Whitmore, 2006, p.51-52.

214

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Figura 5.7 Perguntas coach

Direo de talentos

Coaching e o estabelecimento de metas


eobjetivos

5.10. 8

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Outro postulado do coach conferido questo das metas. Metas


desafiantes e estimulantes podem fazer aflorar o que de melhor as pessoas possuem. Muitas vezes, pode parecer muito simples determinar um
objetivo ou uma meta. O coach utiliza critrios bastante especficos ao
conduzir o coachee no estabelecimento do foco, da meta ou do objetivo.
Terminologias parte, aqui temos aquilo que o coachee deseja ter como
resultado ao final do seu ciclo de coaching. O coach observa e alinha o
processo para que os objetivos sejam apresentados da seguinte maneira:
a) Formulados em termos positivos Sabemos que as palavras

promovem imagens mentais. A palavra no existe no dicionrio,


mas no existe na experincia. Se dissermos para voc no pensar
em um elefante vestido de baiana, voc conseguir deixar esse
pensamento de lado? Ao falar no pense em um elefante, a sua
mente precisa pensar, em primeiro lugar. Ento, por essa razo, o
coach cuida para que o objetivo do coachee seja sempre formulado
positivamente, como, por exemplo: No quero ter medo de falar
em pblico. Ao invs disso, o que o coach pergunta : se voc
no quer isso, ento o que voc quer? O coachee pode ento dizer:
Quero ter confiana ao falar em pblico. Esse, sim, um objetivo
formulado em termos positivos.
b) Os objetivos devem estar nas mos do coachee Quero que meu
chefe seja mais respeitoso comigo. Embora esse seja um objetivo
louvvel, a pergunta : esse objetivo est nas mos do coachee? O
coach, com seu ouvido apurado, saber identificar que esse objetivo
jamais ser realizado, porque est fora dos critrios de formulao
de objetivo. Por qu? Explicamos: aqui, o desejo do coachee o
desejo de mudar algo, ou de conseguir algo, que est fora do seu
alcance. O papel fundamental do coach nessa etapa identificar
se o objetivo iniciado e controlado pelo coachee. Caso no seja, a
ideia transform-lo em algo iniciado e controlado pelo cliente.
Traduzindo, o que poderia ser feito o coachee trabalhar o seu
comportamento, para lidar com a forma de agir do seu chefe.

215

c)

d)

e)

f)

Observe que agora ele est no comando, ele escolher uma nova
resposta. A situao pode no mudar, quem muda o coachee.
Descrio baseada em dados sensoriais A pergunta aqui
buscar uma evidncia, uma prova irrefutvel de que aquele
objetivo foi alcanado;
Os objetivos devem ser especficos Sabemos que os objetivos
devem ser claros, especficos e exatos, para que o coachee saiba
exatamente qual o seu propsito e possa, assim, canalizar suas
energias e trabalhar seu objetivo como prioridade.
Os objetivos devem ser realizveis Saber que se pode alcanar
algo muito motivador. Caso o objetivo estabelecido oferea
dvidas acerca de sua realizao, a disposio interna diminuir.
Se o objetivo for muito amplo, o coach o fragmenta em pequenas
partes atingveis.
Ecolgicos Na programao neurolingustica, utilizamos a
expresso verificao de ecologia para explorar as consequncias
gerais dos objetivos nos diversos contextos da vida. Ou seja, um
objetivo ecolgico aquele que no apresenta nenhum efeito
colateral, seja para a vida pessoal, seja para a familiar, seja para a
profissional, seja para a emocional ou a espiritual do coachee.

Dessa forma, o coach, ou o lder coach, que aquele que busca constantemente desenvolver a sua equipe, est sempre passando seus objetivos e
suas metas pela peneira desses seis critrios fundamentais para que um
objetivo ou uma meta seja bem construdo e, uma vez bem construdo,
seja alcanado.

5.10. 9

Mentoring

O mentoring , assim como o coaching, uma forma de interveno na


organizao para produzir aprendizado. Para Garvey (2004), citado por
Krausz (2007, p.34), o termo mentoring est associado com iniciao,
carreira, desenvolvimento pessoal e mudana. Ou seja, o foco do mentoring o da carreira profissional dentro de uma organizao especfica.
Conforme havamos comentado, no coaching, o coach no precisa entender da profisso do seu coachee, mas precisa ser hbil em fazer perguntas
estimulantes e relevantes. No entanto, essa realidade no se aplica ao
216

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

mentoring. A potncia do mentoring se encontra no conhecimento especfico do mentor. Esse mentor, que funciona como uma espcie de mestre,
geralmente algum mais experiente na empresa, com anos de casa, que
conhece muito bem a cultura da organizao e que, sobretudo, apresenta
disposio para colaborar para o avano da carreira dos outros membros
da organizao (Krausz, 2007).
Assim, o mentoring representa e transmite a viso, a misso e os valores
da organizao; compartilha experincias e seu
O mentor orienta e ensina,
conhecimento sobre determinado assunto para
ao passo que o coach um
abrir novas possibilidades. O mentor orienta e
facilitador da aprendizagem.
ensina, ao passo que o coach um facilitador da
aprendizagem. Simplificando, mentoring o processo no qual um colaborador experiente da organizao associado a um colaborador sem ou
com pouca experincia, e o ajuda em um treinamento ou no papel de
apoio geral. uma forma de ensinar; isso inclui caminhar ao lado da pessoa. O mentor ensina e/ou convida o outro a aprender pelo seu exemplo.

5.10.10

Counseling

O counseling, ou aconselhamento, como conhecido, tambm uma


forma de interveno. Muitas vezes, ainda confundindo com o programa de coaching, mas tem diferenas absolutamente significativas em
relao a este. Garvey (2004), citado por Krausz (2007, p.33), explica
que aconselhamento uma atividade especializada com o propsito
teraputico claro, na qual a agenda estabelecida pelo cliente. O aconselhamento focaliza o indivduo. A autora prossegue ainda informando que
o aconselhamento voltado para o bem-estar emocional do cliente e que,
embora no seja uma terapia, pode ser considerado, por muitas pessoas
que passam pelo processo, como uma ao curativa. Com isso, v-se que
o aconselhamento pontual e ocasional. Ocorre ante um determinado
episdio de dificuldade e prope-se a encaminhar o aconselhado a uma
soluo. Nas palavras de Krausz (2007, p.33), no aconselhamento h
diferena de poder entre o conselheiro e o aconselhado. Este ltimo tem
o problema e o primeiro ter a soluo. Esse ponto assinala a diferena
definitiva entre aconselhamento e coaching, uma vez que o coach tem uma
relao de paridade, ou seja, h nivelamento de poder entre coach e coachee.

217

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Direo de talentos

Gesto de talentos

Para tornar clara a diferena entre as prticas de coaching, mentoring,


counseling e treinamento, em termos de abrangncia, quem faz, foco,
abordagem e resultado, observe atentamente o Quadro 5.9.

Mentoring

Counseling

Treinamento

Questes de
desempenho,
desafios e
mudanas
especficas.

Questes
relacionadas
empresa,
carreira ou
s transies
profissionais.

Formas de lidar
com questes
emocionais.

Questes relacionadas
aprendizagem de funo
especfica.

Ao/resultados. Possibilidades.

Problemas.

Deficincias de
conhecimento, experincias
e habilidades relativas
tarefa ou funo.

Presente e
futuro.

Passado,
presente e
futuro.

Passado e
presente.

Presente.

Como o coachee
age em razo
dos resultados
a serem
alcanados.

Como agir
no mbito
profissional e da
carreira.

Como o cliente
atua em
determinadas
situaes.

Como fazer para produzir


mais resultados e assegurar
a competitividade da
empresa.

Um coach
executivo/coach
empresarial.

Um mentor.

Um profissional
da rea de
aconselhamento
(counselor).

Um profissional experiente
em treinamento e com
conhecimentos especficos
da sua rea de atuao.

Produzir opes
construtivas,
viveis e
informadas,
e utiliz-las
para obter os
resultados
desejados.

Informaes e
insights para
ampliar sua
viso e seu
conhecimento
das
possibilidades.

Compreenso da Aquisio de conhecimentos,


experincias necessrias
problemtica e
para a prtica de suas
disposio para
tarefas e suas funes.
equacion-la.

Fonte: Adaptado de Krausz, 2007, p.32.

218

Envolve
Aborda
Quem faz
Resultados

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Coaching

Foco

Abrangncia

Quadro 5.9 Diferenas entre coaching, mentoring, counseling etreinamento

Direo de talentos

5.11

Concluso
A oportunidade perdida pela maioria das pessoas
porque ela vem vestida de macaces e se parece com trabalho.
Thomas Edison (cio Criativo, 2012)

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Agora, voc est provido de informaes que lhe permitem escolher uma
das modalidades descritas anteriormente para desenvolver os talentos
da organizao.
Temos falado a respeito dos instrumentos que as empresas utilizam
no desenvolvimento de talentos; entretanto, ressaltamos que, nos dias
atuais, essa no pode nem deve ser apenas responsabilidade da empresa.
O funcionrio deve realizar constantemente uma anlise crtica do seu
desempenho, identificando seus pontos fortes (para poder maximiz-los)
e suas oportunidades de melhoria (que requerem um planejamento para
buscar a competncia ou minimizar seu impacto).
A respeito da responsabilidade do funcionrio com sua carreira, Potts
e Sykes (1994) apresentam nove sugestes para auxiliar na busca do
desenvolvimento:
1. Conhea-se a si mesmo, buscando compreender aquilo que somente voc
tem a oferecer.
2. Seja voc mesmo, acredite no seu valor como pessoa e profissional.
3. Descubra o que voc gosta de fazer e o que voc faz bem, identificando o
que torna seu trabalho agradvel.
4. Aproveite todas as oportunidades para expressar suas crenas e seus
sentimentos a respeito da sua carreira, de forma positiva, por meio de um
dilogo construtivo, sem reclamaes ou reivindicaes.
5. Escute. Crie conscincia do que a empresa pensa sobre voc e sobre o seu
futuro, para que voc possa melhorar e crescer.
6. Mantenha um currculo atualizado e fique sempre informado sobre o
mercado de trabalho na sua rea de atuao.
7. Concentre-se em exercitar seus talentos e suas habilidades de maneira plena,
pois, na maioria dos casos, seu desempenho mais importante do que o
ttulo do cargo que voc almeja.
8. Procure desempenhar o melhor possvel suas atribuies, trabalhando para
deixar seu superior satisfeito.

219

Gesto de talentos

9. Desenvolva uma rede de relaes internas e externas, mantendo contatos e


trocando informaes e tcnicas que melhorem sua atuao e possibilitem

Nessa mesma linha, Villas-Boas e Andrade (2009) sugerem que o


profissional deve gerenciar sua carreira como se fosse um empresrio
cuidando do seu negcio, e que seu talento ser desenvolvido mantendo
a flexibilidade e atualizando constantemente seus conhecimentos e suas
habilidades. Entre as sugestes dos autores, surge novamente a questo do
conhecimento das prprias potencialidades e limitaes; a manuteno
da rede de relaes; deixar as opes em aberto, mantendo o currculo
atualizado, sempre esperando pelo melhor, mas preparado para o pior
(Villas-Boas; Andrade, 2009). Alm destas, esses autores acrescentam
ainda a necessidade de administrar sua reputao, tornando conquistas
e realizaes visveis dentro e fora da organizao; manter-se atualizado,
desenvolvendo habilidades que tenham grande demanda; equilibrar
competncias tcnicas e genricas; e documentar as suas realizaes.

Estudo de caso
Basf: treinamento e desenvolvimento
O mote global todos contam, ns movemos a Basf guia todas as aes da
empresa alem, lder mundial no segmento qumico, que j est no Brasil h 100
anos, onde conta com 3.855 funcionrios. A multinacional, com sede em 39 pases,
preza o desenvolvimento de seus colaboradores e investe neles com o objetivo
de reter talentos. No toa, um dos quatro pilares que aparecem entre os valores da empresa formar a melhor equipe da indstria. Essa a base do nosso
modelo de gesto de recursos humanos, diz o vice-presidente de RH, Wagner
Brunini. Pensando no aprimoramento do colaborador, em 2009, em parceria com a
Universidade Harvard, a empresa desenvolveu treinamentos e-learning com temas
ligados a liderana, coaching e relao interpessoal. No Portal do Aprendizado
tambm so disponibilizados cursos de aprimoramentos para trabalhar os gaps
evidenciados na avaliao de desempenho 360 graus. S no ano passado foram
realizadas 161.154 horas de treinamento com 4.329 participantes, e investimento
de aproximadamente R$ 2.000.000,00. Para fortalecer a relao dos gestores com
suas equipes, a Basf mantm a Academia de Liderana. Em 2001, criou, em conjunto

220

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

conhecer outras oportunidades.

Direo de talentos

com a Fundao Dom Cabral, de Minas Gerais, o Programa de Desenvolvimento


de Lderes, que j formou mais de 800 profissionais. Em 2009, foi criada uma turma
de 17 gestores para participar do programa piloto Lder Coach, um treinamento
sobre a gesto de pessoas. Uma das poucas insatisfaes dos colaboradores a
falta de transparncia em relao s promoes e ao preenchimento das vagas.
No ano passado, foram anunciadas 130 posies e 40% delas foram preenchidas
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

internamente. Os funcionrios acham que esse nmero poderia ser maior.


Prioridade do RH: Desenvolver e orientar pessoas, contribuindo para construir
um ambiente mais produtivo e favorvel aos negcios, afirma Wagner Brunini.
Fonte: Adaptado de Pugliesi, 2010, p.110.

Questes do estudo de caso


1. Quais pontos desse estudo de caso podem ser relacionados com os

conceitos apresentados no texto?


2. Quais ideias voc pode extrair e aplicar em sua organizao,

independentemente do porte ou do ramo de atuao desta?


3. Qual o impacto dessas prticas na satisfao do colaborador, no

seu desempenho na organizao e no desenvolvimento de talentos?

Sntese
Neste captulo, tratamos da importncia de investir em talentos, uma vez
que as pessoas so a galinha dos ovos de ouro das organizaes. Delas
provm toda a soluo de problemas, a criatividade e a fonte geradora de
vantagens competitivas. Nesse sentido, o treinamento, o desenvolvimento
de pessoal e o desenvolvimento organizacional constituem os trs nveis
de amplitudes diferentes na conceituao do desenvolvimento das pessoas
nas organizaes. Abordamos a aprendizagem, compreendendo-a como
mudana de comportamento relativamente duradoura, ocasionada pela
experincia. Pela aprendizagem, os sujeitos so modificados: adquirem
novas associaes, informaes, insights, aptides e hbitos.
Para que a aprendizagem em treinamento possa ocorrer, levamos
o leitor a compreender as significativas diferenas entre pedagogia e
andragogia. A pedagogia voltada para a educao de crianas, com foco

221

no contedo. A andragogia voltada para a aprendizagem de adultos e


est diretamente ligada metodologia e ao desenvolvimento do aprendiz. A andragogia busca compreender e considerar o adulto por meio
de todos os componentes humanos e a tomar decises considerando
suas dimenses biolgicas, psicolgicas e sociais. A andragogia provoca
o aprendiz e desloca a aprendizagem dos contedos para a resoluo de
problemas e desafios da vida cotidiana. Na andragogia, o recurso mais
rico da aprendizagem o aprendiz, envolvido em um processo tanto
intelectual quanto emocional.
Assim, tratamos ainda do desenvolvimento organizacional como linha
de crescimento que contempla diversos estgios em que um no retroage
ao outro. Uma vez realizado um aprendizado, o indivduo est preparado
para outros desafios, nos quais pode utilizar-se de novos aprendizados
que sejam ou no complementares aos adquiridos anteriormente. um
processo contnuo de crescimento, estruturado em etapas que se superpem com vistas ao crescimento do indivduo e dos grupos.
Dessa forma, abordamos ainda as tcnicas de coaching, mentoring e
counseling, para trabalhar os aspectos cognitivos e tcnicos da organizao.

Questes para reviso


1. Jos Augusto conseguiu seu primeiro emprego como auxiliar

administrativo na Seguradora Pedra Forte, mas no se sente


entusiasmado com suas tarefas. Comumente se atrasa, falta e
no cumpre com suas obrigaes. Assim mesmo, a gerente de
Jos Augusto mantm os elogios e os prmios, em uma tentativa
de mudar o seu comportamento, mas o que est conseguindo
o descontentamento de sua equipe. A atitude dessa gerente est
correta?
a) No, pois ela deveria incentiv-lo a estudar assuntos que de fato
lhe interessem, mesmo no sendo relacionados ao trabalho
atual.
b) No, pois o reforo dado ao comportamento errado aumenta
a probabilidade de esse comportamento ocorrer em situaes
semelhantes.

222

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Direo de talentos

c) Sim, pois a atitude da gerente acabar por influenciar os outros

funcionrios a ter uma atitude mais compreensiva em relao a


ele.
d) Sim, pois ela conseguir ao longo do tempo adquirir a confiana
do funcionrio e mudar seu comportamento.
2. A Dentinho Feliz, fabricante de escovas de dentes e artigos
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

odontolgicos, apresentou resultados muito abaixo do esperado na


ltima pesquisa de satisfao dos clientes. Diante disso, encarregou
o responsvel pelo Departamento de Recursos Humanos, Dr.
Garrido, de desenvolver um programa de treinamento, visando
melhoria do atendimento ao cliente. Com base na situao descrita,
considere os seguintes objetivos de um programa de treinamento e
desenvolvimento:
I) Proporcionar ao funcionrio oportunidades para o contnuo
desenvolvimento em seu cargo atual.
II) Utilizar instrumental adequado que permita a medio do
desempenho do funcionrio durante um dado perodo de
tempo.
III) Mudar a atitude dos funcionrios para criar um relacionamento
interpessoal mais satisfatrio e aumentar o seu nvel de
envolvimento.
IV) Identificar os funcionrios que necessitam de reciclagem
e selecionar os empregados com condio de receberem
promoo ou serem transferidos.
Esto corretos somente:
a) I e III.
b) III e IV.
c) II e III.
d) I e IV.
3. Tanto o treinamento quanto o desenvolvimento pressupem a

aprendizagem. A aprendizagem ocorre quando se pode identificar


uma mudana no comportamento. Tendo em vista as afirmaes
a seguir, atribua (V) para as afirmaes verdadeiras e (F) para as
falsas:

223

Gesto de talentos

(base das mudanas sinpticas que implementam uma nova


maneira de pensar e agir), o retorno negativo (que informa ao
crebro que preciso tentar de novo, mas de outra maneira), e
o retorno positivo (que sinaliza quando se fez a coisa certa, que
deve ser repetida no futuro).
() O que leva um indivduo a continuar tentando algo o retorno
positivo e a expectativa de acertar da prxima vez.
() O retorno positivo fundamental para o aprendizado.
() O crebro tambm tem um mecanismo de premiar-se com
sensaes agradveis toda vez que acerta, com a ativao do
sistema de recompensa. Dessa forma, o benefcio duplo: o
prazer de acertar refora os programas que funcionam como
se deseja e ainda refora a motivao, com a expetativa de mais
retorno positivo.
() Os mecanismos de aprendizagem no tm nenhuma relao
com as emoes.
Assinale a alternativa que contm a sequncia correta:
a) F, V, V, V, V.
b) V, F, V, V, F.
c) V, V, V, V, F.
d) V, V, V, V, V.
4. Como a tecnologia da informao pode auxiliar nos programas de

treinamento?
5. Apresente as diferenas entre coaching, mentoring e counseling.

Questes para reflexo


1. Voc sabe como voc aprende? Como o conhecimento sobre a

metacognio pode ajud-lo a desenvolver seus conhecimentos,


suas habilidades e suas competncias?
2. Voc (j) elegeu um mentor em que se espelhar em sua vida

profissional? Quais so as principais caractersticas dessa pessoa?


Como essa referncia pode ajud-lo a desenvolver os seus talentos?

224

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

() O aprendizado depende de ao menos trs fatores: a repetio

Direo de talentos

3. Pense em um objetivo que voc estabeleceu para sua vida

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

profissional e pessoal. Agora, aplique as perguntas para verificao


de ecologia. Se o seu objetivo for ecolgico, d incio ao segundo
passo, que a aplicao das etapas da conversa coach encontradas
no quadro Perguntas para descobrir. Caso seu objetivo no
atenda s verificaes de ecologia, reavalie-o at que voc possa
chegar a um objetivo que seja totalmente ecolgico.
4. Identifique em sua organizao as pessoas que poderiam atuar

em um programa de mentoring. Elabore um projeto contendo


introduo, objetivo geral e objetivos especficos, metodologia e
justificativa, fundamente os ganhos que o programa de mentoring
pode agregar para a organizao e apresente-o sua diretoria.
Quem sabe voc no encontra a uma oportunidade para
contribuir com o reconhecimento de talentos em sua empresa?

Para saber mais


AMEAA virtual. Direo: Peter Howitt. EUA: Fox Filmes, 2001. 109 min.
APOLLO 13. Direo: Ron Howard. EUA: Universal Home Video, 1995. 134 min.
MESTRE dos mares. Direo: Peter Weir. EUA: Universal Pictures, 2003. 138 min.
GLADIADOR. Direo: Ridley Scott. EUA: DreamWorks/Universal, 2000. 155 min.

225

Controle de talentos

Contedos do captulo:

Aprendizagem e avaliao de desempenho humano nas


organizaes;
Avaliao de desempenho;
Funo, objetivos e mtodos de avaliao de desempenho;
Indicadores de desempenho;
Balanced scorecard (BSC);
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ);
Reteno de talentos.

Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:

entender a relao entre a aprendizagem e o desempenho;


compreender o que e como surgiu a avaliao de desempenho;
reconhecer as finalidades da avaliao de desempenho dos
funcionrios realizada pelas organizaes;
reconhecer os principais modelos de avaliao de desempenho;
reconhecer indicadores utilizados para medir o desempenho;
entender o que e para que servem as prticas de reteno de
talentos;
reconhecer as principais ferramentas de reteno de talentos
utilizadas pelas empresas.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Neste captulo, trataremos das questes inerentes avaliao de desempenho das pessoas nas organizaes. Antes disso, vamos discutir um
pouco sobre aprendizagem, que est diretamente vinculada ao desempenho. Tambm discorreremos sobre os indicadores passveis de serem
utilizados pelas organizaes para avaliar o desempenho profissional e,
por ltimo, mas no menos importante, vamos pesquisar a reteno de
talentos e como as organizaes tratam o assunto, bem como as principais prticas e ferramentas utilizadas no mundo corporativo.
Quando pensamos em avaliao, percebemos que em praticamente
todos os momentos do nosso cotidiano estamos avaliando situaes, pessoas, produtos e empresas. Isso ocorre tanto em nossas atividades sociais
quanto na vida particular: qual o melhor produto, qual a melhor
escola para os filhos, qual o melhor carro, qual o melhor caminho, e
assim por diante. O mesmo ocorre nas relaes de trabalho, a partir do
momento em que h uma hierarquia de funes e diante da necessidade
de as empresas desenvolverem-se e manterem-se no mercado da forma
mais competitiva possvel, a mxima eficincia passa pelo aprimoramento
e pela maximizao dos desempenhos individuais. Para tanto, as empresas avanam em busca de indicadores que auxiliem na medio dessa
eficincia, para ento agir na promoo de melhorias de forma contnua.
Alcanadas as metas ou os objetivos de desenvolvimento traados, outros
so colocados, e assim sucessivamente os estgios de desenvolvimento
vo sendo galgados. Na sequncia, surge um novo desafio: o de manter
os talentos na organizao, objeto de considerveis investimentos financeiros e de tempo. disso que trata este captulo.

227

Gesto de talentos

A aprendizagem e a avaliao
dedesempenho humano nas organizaes
6 .1

Gente mais importante que processos. Processos no produzem; gente sim.


Processos no pensam, sentem ou criam. Gente sim. Antes que os processos
Willingham (1999, p.1)

A aprendizagem liga-se ao comportamento e este, por sua vez, est diretamente relacionado ao desempenho do indivduo em uma organizao.
Embora a aprendizagem seja um processo subjetivo, as organizaes
adotam prticas para avaliar o desempenho dos indivduos e mensurar
seus resultados.
Tecnicamente, a avaliao remete a uma estimativa ou apreciao de
alguma coisa ou pessoa. Na prtica empresarial, existe a avaliao de
recursos humanos. Para Lacombe (2004, p.32), essa avaliao consiste
no julgamento do desempenho ou das qualidades de uma pessoa na
organizao. sabido que a avaliao de desempenho apresenta dois
objetivos distintos: melhorar o desempenho do avaliado na posio atual
e proporcionar informaes administrao superior, para decises
sobre o seu encarreiramento.
No entanto, a avaliao, conforme nota Vasconcellos (1995, p.15),
um processo abrangente da existncia humana, que implica reflexo
crtica sobre a prtica, no sentido de captar seus avanos, suas resistncias, suas possibilidades, e permitir uma tomada de deciso sobre o que
fazer para superar os obstculos. Nesse sentido, a avaliao de desempenho e a forma como o retorno dessa avaliao dada ao colaborador
podem assinalar uma oportunidade de crescimento mpar, ao indivduo
e organizao.
Muitas vezes, o resultado dessa avaliao de desempenho em muito
se distancia do seu objetivo original e passa a ser utilizado de forma
distorcida, mais como um mecanismo punitivo do que como uma ferramenta para a melhoria contnua nas organizaes. nesse ponto que
um conceito fundamental se insere: o feedback, ou seja, o retorno sobre
o desempenho.

228

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

possam ser melhorados, nossa gente deve ser melhorada.

No entanto, podemos indagar: fcil oferecer feedback? Ainda mais:


Por que, s vezes, to difcil receber feedback? Bergamini e Beraldo
(2007) chamam a ateno para processos psicolgicos prprios do ser
humano e informam que, ao mesmo tempo em
que este deseja conhecer a opinio do outro sobre A avaliao de desempenho
humano nas organizaes deixa
si, ele a nega ou rejeita. Por outro lado, deseja
de ser veculo do medo, da
expressar seu julgamento sobre as pessoas, mas
insegurana e das frustraes,
tem medo de faz-lo. Para a autora, o entendipara ser mensageira do
mento dessa dinmica comportamental tem sido, otimismo, da esperana e da
ao longo do tempo, um marco na cincia do realizao pessoal.
comportamento humano, bem como sua preocupao central. Nesse sentido, a construo da autoimagem e da autoestima de um indivduo ocorre, em grande parte, pelo feedback que recebe
do meio em que vive.
Considerando ento que o desenvolvimento da estrutura comportamental do ser humano se d pela interao entre elementos intrnsecos e
extrnsecos sua constituio, que gera ao longo do processo a imagem
que o indivduo tem de si e o afeto que sente por si mesmo, natural que
aceite e recuse ao mesmo tempo situaes que confirmem, coloquem em
xeque ou contrariem sua autoimagem e autoestima. Deseja porque essas
situaes podem significar a referncia, o padro de que necessita para se
aproximar de seu prprio centro, e recusa porque podem mostrar-lhes a
distncia em que se acha dele. (Bergamini; Beraldo, 2007, p.12)

luz dessa reflexo, percebemos que essencial que uma avaliao


sustentvel de desempenho humano nas organizaes contemple, sobretudo, um processo que proporcione oportunidades de melhorias em
relacionamentos e atualizao permanente do comportamento. Dessa
forma, fatores como atmosfera de confiana e maturidade emocional so
fundamentais para essa prtica. Uma vez concebida luz desses pressupostos, atentam Bergamini e Beraldo (2007), a avaliao de desempenho
humano nas organizaes deixa de ser veculo do medo, da insegurana
e das frustraes, para ser mensageira do otimismo, da esperana e da
realizao pessoal, por meio da valorizao dos pontos fortes das pessoas
e da identificao de oportunidades de melhoria e aprendizado.

229

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Controle de talentos

Para Bee (2000), o feedback um processo fundamental que visa orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequado
a uma determinada situao.
Para Moreira (2009), o feedback uma ferramenta essencial da liderana e no existe desenvolvimento sem ele. importante ressaltar que
um lder preparado, ao oferecer feedback, observa o local adequado para
isso, o tom de voz, o timing (momento apropriado), analisa o comportamento do indivduo, busca os fatos em vez do julgamento em si, oferece
oportunidades de aprendizado, ou seja, busca oferecer ferramentas para
a melhoria do desempenho e do relacionamento.
Recentemente, como informa Krausz (2007), dirigentes de empresas
que atuam no Brasil reuniram-se para discutir as mais novas tendncias
em gesto de pessoas, e se mostraram muito sensveis importncia da
cultura organizacional, da tica e da transparncia como valores fundamentais da organizao. Muitos executivos so encaminhados a programas de coaching para desenvolverem habilidades especficas, como,
por exemplo, a capacidade de dar e receber feedback, as habilidades lingusticas para exercerem suas lideranas com eficcia e estratgias de
flexibilidade para a soluo de problemas.
Senge (2008), ao desenvolver os postulados de sua obra A quinta disciplina, destina uma das disciplinas aos modelos mentais, afirmando que
estes so orientadores da forma de pensar e agir das pessoas, ou seja, so
paradigmas profundamente fixados. Nesse sentido, no existe garantia de que os gestores estejam plenamente conscientes de seus modelos
mentais e dos impactos que estes causam sobre a forma de pensar e agir.
Em termos de impactos no corpo social da organizao, tais modelos
podem ser eficazes no sentido de promover a coeso da equipe, o estmulo
necessrio e a aprendizagem do grupo. Por outro lado, podem tambm
ser desastrosos, no sentido de manifestar emoes como raiva, tristeza e
medo por parte de seus colaboradores (ver o item 1.4 do Captulo 1, que
trata das emoes). certo afirmar que qualquer que seja a alternativa,
ela produzir impactos profundos no desempenho da equipe e, portanto,
nos resultados da organizao.
Nesse sentido, ao gerenciar talentos, todo gestor poderia exercitar
seu modelo mental e perguntar-se:
Qual modelo de feedback utilizado pelos lderes-gestores?

230

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Controle de talentos

6 . 2

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Como realizado o retorno da avaliao de desempenho?


O retorno contempla a oportunidade de aprendizado do colaborador
ou de seu grupo de trabalho?
A forma de apresentao do feedback aproxima o indivduo do seu centro ou apenas uma crtica que, quando interpretada pelo colaborador,
diminui sua autoestima e sua autoimagem?
At que ponto o gestor enxerga o seu colaborador, a despeito de
seus filtros perceptivos (ver item 1.2 do Captulo 1, sobre percepo),
preconceitos e julgamentos, no sentido de oferecer a ele informaes
sobre seu comportamento assertivo para coloc-lo em estados positivos
de recursos e prosseguir com seu processo de aprendizagem?
Tais questionamentos podem lanar significativa luz nos processos
da avaliao de desempenho e na forma como o feedback utilizado.
importante lembrar sempre que o feedback uma poderosa ferramenta
de aprendizagem individual e grupal.

Avaliao de desempenho

Voc sabe quando as empresas comearam a se preocupar em medir ou


controlar o desempenho de seus funcionrios? Na sua empresa existe um
sistema formal de avaliao de desempenho? Voc conhece os critrios
ou os indicadores pelos quais voc avaliado?

6 . 2 .1

Origem e funo da avaliao de desempenho


Teria maior confiana no desempenho de um homem que espera
ter uma grande recompensa do que no daquele que j a recebeu.
Voltaire (UOL, 2012f)

Os primeiros registros relativos avaliao de desempenho datam de mais


de 100 anos atrs, nos Estados Unidos da Amrica. De acordo com Grote
(2003), muitas empresas foram influenciadas pela administrao cientfica de Taylor, no incio do sculo XX, para criar avaliaes de desempenho para seus funcionrios. Entretanto, antes da Segunda Guerra
Mundial, apenas as Foras Armadas e raras empresas faziam uso de
recursos de avaliao. A maior inspirao para as empresas aprimorarem

231

suas avaliaes veio nos anos 1950, por meio das ideias de Peter Drucker,
citado por Grote (2003), sobre gesto por objetivos, e da publicao de
Douglas McGregor (The Human Side of Enterprise) e suas ideias das teorias
X e Y, tambm citado por Grote (2003). Com base no trabalho desses
dois pesquisadores, as metodologias de avaliao de desempenho desenvolveram-se consideravelmente, passando da fase em que essa tarefa era
desenvolvida exclusivamente pela chefia, de forma sigilosa, at o estgio
em que contempla o alcance de metas, transformando-se em um processo
de responsabilidade compartilhada entre o colaborador, o gestor e, em
alguns modelos, todos os atores envolvidos.
Assim, perguntamo-nos:
Que tipo de informaes as avaliaes de desempenho fornecem ou
devem fornecer?
Como e para que finalidade as empresas utilizam a avaliao de
desempenho?
Quais so as decises de gesto de pessoas ou talentos tomadas em
razo do resultado da avaliao?
As organizaes utilizam as avaliaes de desempenho principalmente
para decises de promoo ou movimentao de funcionrios, para
identificar necessidades de treinamento, embasar os aumentos salariais
quando vinculados a um planejamento de carreira, para demisses
e para pesquisa. As organizaes buscam verificar se as pessoas esto
dando o melhor de si, se esto apresentando os resultados almejados
pela empresa.
Como os estudiosos do assunto definem a avaliao de desempenho? Para Souza et al. (2005), a gesto do desempenho um sistema de
informaes estruturado, que realizado nas organizaes de maneira
contnua, abrangente e sistmica, sendo inerente relao do homem
com o trabalho. Grote (2003), por sua vez, afirma que a avaliao de
desempenho tem a finalidade de avaliar a qualidade do desempenho do
funcionrio em uma empresa. Chiavenato (2009a) define-a como uma
apreciao sistemtica do desempenho de cada ocupante no cargo, bem
como seu potencial de desenvolvimento.
No que se refere s questes envolvidas na avaliao de desempenho,
Chiavenato (2009a), com base nos estudos realizados pelo pesquisador
norte-americano Andrew Sikula, aplicou a ferramenta de plano de ao

232

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Controle de talentos

6.2.2

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

denominada 5W2H (who, what, why, when, where, how e how much em
portugus: quem, o qu, por qu, quando, onde, como e quanto), oferecendo uma viso esquemtica de todos os aspectos inerentes avaliao,
como veremos no Quadro 6.1.
Para conduzir a avaliao, necessrio que a organizao adote um
estilo ou modelo de avaliao que estabelea e formalize os critrios a
serem utilizados. um processo que consiste em estabelecer os objetivos,
as metas ou os resultados esperados, tomando como base o planejamento
estratgico da organizao. Alm disso, faz-se necessrio o acompanhamento frequente e contnuo das ocorrncias, bem como a verificao
dos resultados alcanados e os progressos realizados, para ento elaborar as propostas futuras, em um processo dinmico e contnuo. Grote
(2003) toma emprestado da gesto da qualidade o PDCA (planejar, fazer,
controlar, avaliar ou revisar), propondo realizar o ciclo na avaliao de
desempenho, por meio da estratgia, com quatro fases distintas, pensadas
por ele para um modelo de avaliao compartilhada entre o funcionrio
e seu superior imediato, mas que pode aplicar-se a qualquer modelo de
avaliao, como voc poder verificar na Figura 6.1.
Agora, podemos nos perguntar: Para que servem as avaliaes de
desempenho? S para justificar aumentos de salrios? No princpio, elas
serviam exatamente a esse propsito, mas, posteriormente, passaram a
ser utilizadas para melhorar o desempenho do colaborador e, com isso,
surgiram as metas e os planos. Convidamos voc a conhecer o que as
pesquisas constataram sobre o assunto.

Objetivos da avaliao de desempenho

Como podemos observar, de modo geral, contemplando a viso contempornea da gesto organizacional, a avaliao de desempenho visa s
melhorias: de gesto, de resultados, de padres de trabalho e de todos
os aspectos da empresa. Considerando os modelos de avaliao mais tradicionalmente usados, a avaliao de desempenho tem impacto em trs
atores: na organizao, no gestor ou no avaliador/avaliado. As qualidades e os benefcios da avaliao de desempenho podem ser observados
na Figura 6.2 adiante.

233

Gesto de talentos

1. Quem?

3. Por qu?

4. Quando?

Avaliado:
Todos os funcionrios.
supervisor;
outros supervisores;
pares ou colegas;
o prprio empregado;
subordinados;
gerentes de pessoal;
consultor externo;
combinao de grupo.

Manter a fora de trabalho;


Melhorar o desempenho;
Determinar necessidades de
treinamento;
Determinar oportunidades
de desenvolvimento pessoal;
Base para promoes,
transferncias,
desligamentos etc.;
Base para aumentos salariais;
Auxlio no processo de
recrutamento, seleo,
colocao e integrao;
Mecanismo de retroao e
comunicao.

Formal:
anualmente;
semestralmente;
trimestralmente.
Informal:
semanalmente;
diariamente;
continuamente.

2. O qu?
Objetivo:
Pessoas.
Tempo de referncia:
desempenho atual;
potencial futuro.
Especificaes:
traos pessoais;
resultados alcanados.

5. Onde?
No cargo:
no escritrio do
superior;
no local de trabalho
do avaliado;
em qualquer lugar.
Fora do cargo:
no escritrio do
consultor;
em qualquer lugar.

6. Como?
Mtodos:
Tradicionais
escalas de classificao;
comparaes de empregados;
listas de verificao;
ensaios de forma livre;
entrevistas;
incidentes crticos.
Modernos
centros de avaliao;
administrao por objetivos;
contabilidade de valores humanos.

Problemas:
efeito de halo;
lenincia ou restritividade;
tendncia central;
preconceitos pessoais;
propsito de avaliao.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2009a, p.122.

234

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quadro 6.1 Questes de avaliao de desempenho

Controle de talentos

Figura 6.1 Gesto de desempenho por estratgia

O qu
Objetivos
Padres
Metas
Resultados

Fase IV:
Reviso do
desempenho

Julgar
Pontos fortes
Pontos fracos
Remunerao
Potencial

Como
Competncias
Comportamentos
Aptides
Fatores do
desempenho

Fase I:
Planejamento
dodesempenho

Responsabilidades do gerente
Criar condies motivadoras;
Eliminar problemas de desempenho;
Atualizar os objetivos;
Proporcionar oportunidades
dedesenvolvimento e reforar
ocomportamento.
Responsabilidades do empregado
Alcanar os objetivos;
Solicitar feedback e coaching;
Comunicar-se abertamente;
Coletar e compartilhar dados;
Preparar-se para reviso.

Fase III:
Avaliao do
desempenho

Fase II:
Execuo do
desempenho

Julgar
Treinamento
Perspectivas
imediatas de
desenvolvimento
Plano de carreira
Fonte: Adaptado de Grote, 2003, p.3.

235

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Estratgia geral da organizao


Plano estratgico
Misso/Viso/Valores
Objetivos da unidade/Departamento
Competncias organizacionais comuns

Gesto de talentos

Organizao
Oferece informaes sobre o desempenho da
organizao;
Produz melhoria no desempenho organizacional,
refletida na produtividade, na qualidade e na
satisfao dos clientes, bem como nos aspectos
econmicos e financeiros;
Torna dinmico o planejamento da empresa;
Propaga os objetivos e os valores da organizao;
Dinamiza e orienta a poltica de recursos
humanos;
Melhora a comunicao;
Melhora a motivao;
Possibilita a reviso de metas e objetivos;
Torna claros os resultados esperados e os obtidos;
Serve como instrumento de tomada de deciso
para o levantamento de necessidades de
treinamento e desenvolvimento;
Serve como instrumento nas decises de carreira,
salrios e participao nos resultados;
Identifica talentos;
Reduz conflitos, por meio do dilogo, das
discusses sobre o que se espera e dos resultados;
Melhora as competncias das pessoas e da

Andres Rodriguez/PantherMedia

empresa.

236

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Figura 6.2 Finalidades e benefcios da avaliao de desempenho

Manuel Tenner/ PantherMedia

Controle de talentos

Gestor ou avaliador
Melhora o desempenho da equipe;
Possibilita o dilogo construtivo e reduz
dissonncias, incertezas e ansiedades;
Serve como instrumento de resoluo de
problemas e conflitos;

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Facilita a tomada de deciso sobre os funcionrios


quanto a promoes, transferncias e demisses;
Possibilita o retorno de seus subordinados sobre
sua atuao como lder;
Estabelece um clima de confiana e cooperao
entre os membros da equipe;
Melhora a comunicao;
Neutraliza a subjetividade, quando oferece um
sistema de medio.

Avaliado
Compreende os requisitos de desempenho, ou seja,
o que a empresa espera dele;
Identifica seus pontos fortes e fracos, do ponto de
vista profissional, que podem ser discutidos com seu
lder;
Toma conscincia do que precisa fazer para melhorar
seu desempenho, o que sua responsabilidade e o
que papel da empresa;
Oportuniza a discusso de problemas ou queixas;
Possibilita oferecer feedback ao seu superior;
Proporciona oportunidades de realizar autoavaliao
e autocrtica de seu autodesenvolvimento;
Estima seu potencial de desenvolvimento;
Possibilita traar metas para o seu desenvolvimento
futuro.

PantherMedia

Fonte: Elaborado com base em Frana, 2007; Pontes, 2008; Chiavenato, 2009a.

237

Voc percebeu que a avaliao de desempenho tem impacto em todos


os aspectos discutidos nos captulos anteriores? Ela rene elementos das
diversas caractersticas das relaes humanas e interpessoais, embasadas
na cultura, nos valores, nos objetivos e nas metas da organizao, considerando as competncias possudas e desejadas para os talentos que atuam
na empresa e suas possibilidades de treinamento e desenvolvimento.
Devemos destacar ainda um aspecto importante que apresenta
impacto significativo na avaliao de desempenho: a estruturao de
cargos da empresa, uma vez que esta tem como propsito detalhar cada
um dos cargos em termos de atividades e aes, mtodos de trabalho,
qualificaes quanto formao, habilidades e competncias requeridas e
sua relao com os demais cargos e atividades. Tambm pode contemplar
os movimentos do cargo tanto no sentido vertical quanto no horizontal,
determinando quais so as posies que antecedem e as que sucedem
determinada funo, oferecendo assim uma viso das possibilidades
de movimentao do colaborador dentro da organizao. Seu grau de
detalhamento vai variar de acordo com o desenho escolhido, bem como
com a complexidade do cargo e a atualizao em termos de extino e
criao de cargos e suas respectivas atribuies, que tambm se modificam ao longo do tempo, orientadas pelas inovaes e modificaes da
prpria organizao.

6 . 2 . 3

Mtodos de avaliao de desempenho

Como podemos avaliar efetivamente o desempenho? Quais so as metodologias utilizadas pelas empresas? Os mtodos de avaliao de desempenho, segundo Pontes (2008), podem ser classificados em mtodos
individuais e de equipe. Tambm podem ser classificados como clssicos e
contemporneos, e, ainda, pela nfase no passado, no futuro ou em uma
combinao de ambos.
Para que possamos visualizar de forma prtica e esquemtica, pesquisamos as metodologias existentes e identificamos uma srie de modelos
utilizados em avaliaes de desempenho. Souza et al. (2005) aponta uma
mudana significativa nos mtodos de avaliao, pela qual o avaliado
passa a ser agente de sua avaliao, deixando a condio de passividade.

238

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Controle de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Tais mtodos tambm contemplam a adoo do conceito de competncia,


entendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
conforme apresentado na Figura 6.3 adiante.
Voc percebeu que temos uma grande variedade de mtodos de avaliao? Os mais tradicionais so os mtodos de escalas grficas, da escolha forada, da pesquisa de campo, dos incidentes crticos e os mistos.
Veja, no Quadro 6.2, um exemplo de avaliao de desempenho aplicado com o mtodo de escalas grficas.
Quadro 6.2 Avaliao de desempenho pelo mtodo de escalas grficas
Fatores de
avaliao de
desempenho

Fraco

Sofrvel

Regular

Bom

timo

Volume de
trabalho
executado pelo
funcionrio

Pouco
()

Algum
()

Mdio
()

Grande
()

Enorme
()

Qualidade
do trabalho
executado pelo
funcionrio

Pssima
()

Sofrvel
()

Regular
()

Boa
()

Excelente
()

Conhecimento do Pouco
trabalho por parte ()
do funcionrio

Algum
()

Mdio
()

Grande
()

Enorme
()

Pontualidade do
funcionrio

Nenhuma
()

Pouca
()

Regular
()

Bastante
()

Extrema
()

Assiduidade do
funcionrio

Nenhuma
()

Pouca
()

Regular
()

Bastante
()

Extrema
()

Fonte: Adaptado de Frana, 2007, p.120.

6.3

Indicadores de desempenho

Agora que estudamos os mtodos existentes e os objetivos e benefcios


da avaliao de desempenho, vamos verificar que tipo de indicadores as
organizaes utilizam para avaliar o desempenho de seus colaboradores.

239

Gesto de talentos

Avaliao da experincia
O avaliador descreve em um ou mais pargrafos as principais caractersticas
do avaliado, suas qualidades e limitaes, potencialidades e aspectos
referentes ao seu comportamento. A desvantagem desse mtodo a
amplitude, o que dificulta a combinao e a comparao, e s se torna
efetivo quando combinado com outro mtodo.
Pesquisa de campo (nfase nopassado)
Tem como base a realizao de reunies entre o lder e um especialista da
rea de recursos humanos, nas quais se conduz a avaliao do desempenho
de cada um dos subordinados, por meio da anlise de fatos e situaes
ocorridas no perodo compreendido pela avaliao. O mtodo minimiza
a subjetividade da avaliao, em funo de proporcionar um diagnstico
padronizado do desempenho, possibilitando, ainda, o planejamento do
desenvolvimento profissional de cada um, orientado pelo gestor.
Escalas grficas (nfase nopassado)
um dos mtodos mais utilizados pelos gestores. Avalia o desempenho
por meio de indicadores previamente definidos, graduados por meio da
descrio do desempenho em uma variao de ruim a excepcional. Para
cada graduao, pode haver exemplos de comportamentos esperados, para
facilitar a observao da ocorrncia ou no do indicador. Permite a
elaborao de grficos que facilitam a avaliao
e o acompanhamento do desempenho
do avaliado ao longo do tempo.

240
X Y/PantherMedia

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Figura 6.3 Mtodos de avaliao de desempenho

Incidentes crticos (nfase no passado)


Tem como foco as atitudes que representam desempenhos
altamente positivos (sucessos), que devem ser realados e
estimulados, ou os desempenhos altamente negativos (fracassos),
que devem ser corrigidos por meio de acompanhamento constante.
No preocupao do mtodo avaliar as situaes normais. Para que
a avaliao realizada com a aplicao desse mtodo seja eficaz, faz-se
necessrio o registro constante das ocorrncias, para que nada passe
despercebido.
Comparao binria (nfase no passado)
Conhecido tambm como comparao dos pares, o mtodo faz uma
comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho
de um colaborador e sua equipe, elencando alguns fatores pertinentes. um
processo bastante simples e pouco eficiente, alm de ser consideravelmente
difcil de ser realizado, principalmente se o nmero de pessoas avaliadas for
grande.
Autoavaliao (nfase no passado e no futuro)
A avaliao sobre o prprio desempenho realizada pelo avaliado e oferece
maiores subsdios quando combinada com outros sistemas, o que minimiza o
impacto de influncia do vis e da falta de sinceridade, passveis de ocorrer.
Sistemas de graduao
O sistema estimula as avaliaes conciliadas entre os avaliadores. Os mtodos
de graduao mais comuns so o de graduao por comparao de pares (vide
Comparao binria) e por alternao, em que os nomes dos avaliados so
listados de forma aleatria. Os avaliadores escolhem sucessivamente o melhor e
o pior avaliado, e um classificador ento hierarquiza todos os avaliados, por meio
de correes estatsticas.
(continua)

241

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Escolha forada (nfase no


passado)
uma avaliao realizada com base
em frases descritivas, representando
determinado tipo de desempenho em
relao s tarefas que foram atribudas ao
colaborador, entre as quais solicitado ao
avaliador escolher a mais adequada para descrever
os comportamentos do avaliado. Omtodo procura
minimizar a subjetividade do processo da avaliao de
desempenho.

Li Xuejun/PantherMedia

Controle de talentos

Relatrio de desempenho (nfase no passado e no futuro)


Esse mtodo tambm pode ser denominado de avaliao por escrito ou
avaliao da experincia e consiste em uma descrio livre a respeito das
caractersticas do avaliado, seus pontos fortes e fracos, suas potencialidades e
dimenses de comportamento, entre outros aspectos. A desvantagem reside
na dificuldade de combinar ou comparar as classificaes atribudas, e por
isso mais eficaz quando combinado com outro mtodo mais formal.
Avaliao de resultados (nfase no desempenho futuro)
Baseia-se na comparao entre os resultados previstos e os realizados.
Embora seja considerado um mtodo prtico, sua fragilidade est em
considerar somente o ponto de vista do supervisor sobre o desempenho do
avaliado.
Avaliao por objetivos (nfase no desempenho futuro)
Tem como base a avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis,
alinhados aos objetivos organizacionais e previamente negociados entre
cada funcionrio e seu lder. Pressupe que apenas os aspectos que estavam
previstos nos objetivos e que foram previamente comunicados ao avaliado,
podem ser considerados. Alm disso, deve permitir que o colaborador faa
sua autoavaliao e a discuta com seu gestor.
Padres de desempenho (nfase no desempenho futuro)
Denominada tambm de padres de trabalho, ocorre quando as metas so
estabelecidas pela organizao e posteriormente comunicadas s pessoas
que sero avaliadas.
Frases descritivas (nfase no passado)
Avaliao dos comportamentos descritos como ideais
ou negativos, o mtodo consiste em verificar se o
comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, atribuindo respostas
afirmativas ou negativas a cada quesito.

242
X Y/PantherMedia

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Controle de talentos

Avaliao de competncias e resultados


(nfasenodesempenho futuro)
Consiste na combinao da avaliao de
competncias com a avaliao de
resultados, tendo como objetivo a
verificao da existncia ou no
das competncias necessrias,
de acordo com o desempenho
apresentado.
Avaliao 360 graus
(nfase no desempenho
futuro)
Mtodo em que o avaliado avalia
e avaliado por todas as pessoas
com quem ele tem relao, os chamados
de stakeholders, que so seus pares, superiores
imediatos, subordinados, clientes, entre outros.
Avaliao de potencial (nfase no desempenho futuro)
Compreende a identificao das potencialidades do avaliado que
facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero
atribudas. Possibilita identificar os talentos que esto trabalhando aqum
de suas capacidades, fornecendo bases para o remanejamento desses
colaboradores.
Balanced scorecard (nfase no desempenho futuro)
Com base no sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David p.Norton
na dcada de 1990, avalia o desempenho sob as perspectivas financeira,
do cliente, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento. So
definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas,
para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.

Fonte: Elaborado com base em Pontes, 2008; Frana, 2007.

243

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Avaliao de competncias
O mtodo identifica as competncias conceituais (conhecimento terico),
as tcnicas (habilidades) e as interpessoais (atitudes) necessrias para que
determinado desempenho seja alcanado.

M G Mooij/PantherMedia

(Figura 6.3 concluso)

Para se manterem competitivas no mundo dos negcios, as organizaes percebem cada vez mais a importncia das pessoas que as compem
seus talentos e seus resultados econmicos, financeiros e sociais. Isso
possibilita a compreenso do real valor da contribuio que cada um dos
seus colaboradores oferece e pode vir a oferecer. A condio de promover
transformaes passa pela identificao das potencialidades dos recursos
humanos da organizao, da avaliao planejada do desempenho e da
identificao das oportunidades de melhoria.
Aqui, devemos destacar que, mais importante do que medir o desempenho das pessoas, estruturar os indicadores que comporo essa medida,
de modo que ofeream tambm comparaes com o desempenho individual ao longo do tempo, com o desempenho dos demais componentes
do grupo, da organizao e do mercado no qual a empresa est inserida.
Alm disso, importante ressaltar que um indicador isoladamente no
oferece a medida real do desempenho, sendo necessrio o desenvolvimento de um conjunto de indicadores que, combinados, possam oferecer
as direes a serem seguidas.
Os indicadores de desempenho so medidas que permitem identificar se o objetivo est sendo alcanado e podem ser expressos em forma
de dados numricos, percentuais, descries e notas, entre outros. De
maneira geral, os indicadores esto relacionados a duas grandes variveis: os resultados e os comportamentos. De acordo com Grote (2003), os
resultados dizem respeito produo efetiva do trabalho, aos produtos
que podem ser contados, aos objetivos alcanados e s realizaes e aos
resultados mensurveis, ou seja, aquilo que o funcionrio conquistou,
tendo relao com o que foi feito. Por sua vez, os comportamentos
se referem s aptides, s habilidades, aos saberes, s competncias e
sua relao com os valores da empresa, ao seu estilo e ao modo de ser,
s suas atitudes individuais e dentro do grupo o como foi feito. A
forma como cada organizao atribui importncia a um ou outro desses
aspectos varia de acordo com seus princpios, mas o que normalmente
ocorre uma nfase maior nos resultados. Com isso, no adianta termos
um funcionrio que se relaciona com a tarefa e com as pessoas da forma
mais adequada possvel, mas que no transforma suas aes em resultados.
Grote (2003) acrescenta ainda que o desempenho pode ser medido
utilizando-se metodologias quantitativas e/ou qualitativas, e que
existem apenas quatro grandes indicadores para medir resultados:
244

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Controle de talentos

6 . 3.1

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

I)qualidade; II) quantidade; III) prazo; e IV) custo. Cada um desses


grandes indicadores dever ser desdobrado em metas. O indicador que
for mais crtico para a empresa dever receber maior ateno. O nmero
de itens que iro compor a medio tambm varia e depende de quo
especfico se pretenda ser. Naturalmente, quanto mais medies voc
tiver, maior a preciso da avaliao. Entretanto, essas medies devem
ser pertinentes, pois s assim faro sentido. Com relao metodologia,
a princpio pode parecer que a avaliao quantitativa oferece maior exatido, mas tambm possvel conduzir avaliaes qualitativas de forma
objetiva, se ela estiver baseada em fatos. Nesse caso, aparece mais uma
varivel que tem impacto na qualidade da avaliao: o papel do avaliador.
O avaliador deve agir com integridade e distanciamento, bem como ter
experincia e receber treinamento.

Balanced scorecard (BSC)

Uma das metodologias que mais teve destaque nos ltimos anos a do
balanced scorecard (que significa indicadores balanceados), criada na
dcada de 1990 por Kaplan e Norton (1997) para avaliar o desempenho
da organizao, sob a perspectiva de quatro estratgias de negcios:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento,
conforme ilustrado na Figura 6.4.
Figura 6.4 Estratgias de perspectivas de negcio
Financeira
Para ter sucesso
financeiro, como
a empresa deve
se apresentar aos
acionistas?

Objetivos?
Metas?
Indicadores?

Clientes
Para alcanar a viso,
como a empresa deve
se mostrar aos clientes?

Iniciativas?

Processos internos
Para satisfazer os
acionistas e o mercado,
em que processos
a empresa deve ter
excelncia?
Aprendizado e
crescimento
Para alcanar a viso
de futuro, quais so as
habilidades necessrias
para a empresa mudar
e melhorar?

Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton, 1997, p.10.

245

O BSC foi adaptado rea de recursos humanos no incio da dcada


de 2000 por Becker, Huselid e Ulrich (2001). Esses autores partem dos
sistemas de RH (recrutamento, seleo, remunerao, treinamento e
desenvolvimento etc.) e de seus impactos sobre o comportamento dos
funcionrios, que, por sua vez, influenciam na excelncia da empresa no
mercado. Ou seja, cria-se uma cadeia de valor para a gesto de pessoas,
conforme apresentado na Figura 6.5.
Figura 6.5 Arquitetura de recursos humanos

Funo de
recursos
humanos

Sistemas
mais amplos de
RH

Comportamento
dos
funcionrios

Excelncia da
empresa no
mercado

Fonte: Adaptado de Becker; Huselid; Ulrich, 2001, p.27.

Com base no modelo do BSC, uma vez definidos os objetivos, so


estabelecidas as metas para cada rea ou departamento, as quais so
desdobradas at se chegar na funo especfica. A partir da, cria-se o
conjunto de indicadores que mediro o alcance de cada uma das metas.

6 . 3. 2

Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)

A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) uma entidade privada e


sem fins lucrativos que foi criada por representantes de 39 organizaes brasileiras, pblicas e privadas e tem como sua principal funo
a administrao do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), institudo
em 1991, e as atividades decorrentes do processo de premiao em todo
o territrio nacional, alm de conduzir a representao institucional
externa do PNQ nos fruns internacionais. Com a experincia acumulada na avaliao das prticas de gesto das empresas, o PNQ assumiu a
misso de disseminar os fundamentos da excelncia em gesto, para

246

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Gesto de talentos

Controle de talentos

6 .4

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

o aumento da competitividade das organizaes e, consequentemente,


do Brasil, contribuindo para o aperfeioamento da gesto nas empresas.
Entre os fundamentos da excelncia, que apresentaremos na Figura 6.6,
encontra-se o critrio de valorizao das pessoas, que apresenta indicadores para avaliar a gesto da empresa no que se refere aos colaboradores.
Agora que conhecemos alguns modelos destinados a estruturar os
indicadores de desempenho global, vamos ao nvel da tarefa verificar
como as metas podem ser estabelecidas.
As formas mais corriqueiras de se estabelecer metas contemplam os
valores da organizao, sua misso e seus objetivos, os planos e as estratgias da rea ou do departamento, as responsabilidades fundamentais
do cargo ou da funo ou as oportunidades e os problemas da empresa.
Quando o processo j estiver mais maduro, normalmente utilizam-se os
objetivos do perodo da reviso do desempenho de edies anteriores.
O mais importante na definio das metas o seu grau de relevncia.
Grote (2003) afirma que uma meta eficaz quando especfica, mensurvel, vivel, focada em resultados e cronologicamente orientada.
Deve-se assegurar que a meta possa ser controlada pelo colaborador,
pois difcil responsabilizar algum pelo alcance de um objetivo cujos
resultados estejam fora de seu controle.
Para encerrarmos, no poderamos deixar de abordar um tpico
que vem se mostrando cada vez mais estratgico para as organizaes:
a reteno de talentos. Todo o investimento financeiro, de tempo e de
relacionamentos no far sentido se for aproveitado apenas por um prazo
curto. O retorno do investimento em pessoas deve ser pensado, se no
em longo prazo, pelo menos em prazo mdio. Para tanto, convidamos
voc a nos acompanhar nesse aprendizado.

Reteno de talentos

O tema da reteno de talentos vem sendo objeto de preocupao de


empresas e de pesquisas h pelo menos uma dcada. Voc poder verificar um apanhado dos principais estudos e autores acerca do assunto
no Quadro 6.3.

247

Figura 6.6 Critrios de excelncia do PNQ

Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes
de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.

Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao,


por meio da percepo, da reflexo, da avaliao e do compartilhamento de
experincias.

Cultura de inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas ideias que possam produzir um diferencial competitivo
para a organizao.

Liderana e constncia de propsitos


Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas,
visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de
qualidade e proteo dos interesses daspartes interessadas.

Orientao por processos e informaes

Maxim Kazmin/PantherMedia

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e dos processos da


organizao que agreguem valor s partes interessadas, sendo
que a tomada de decises e a execuo de aes devem
ter como base a medio e a anlise do desempenho,
levando-se em considerao as informaes
disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

248

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Aprendizado organizacional

Compreenso dos fatores que afetam a organizao,


o seu ecossistema e o ambiente externo no curto e
no longo prazos.

Gerao de valor
Alcance de resultados consistentes, pelo aumento de valor tangvel e intangvel
de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorizao das pessoas


Criao de condies para que as pessoas se realizem profissional
e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento e do desenvolvimento de competncias e de espaos
para empreender.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado


Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de
valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, por meio
da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma delas, objetivando
benefcios para ambas as partes.

Responsabilidade social
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com
todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero da
empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais, como parte integrante da
estratgia da organizao.
Fonte: Adaptado de FNQ, 2011, grifo nosso.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Viso de futuro

Maxim Kazmin/PantherMedia

Controle de talentos

Gesto de talentos

Abordagens

Recrutamento
interno

Deve servir como um estmulo para que os profissionais


se preocupem continuamente com a melhoria de suas
qualificaes.

Recrutamento
externo

Acontece quando os requisitos de qualificao dos


profissionais internos no satisfazem s necessidades da vaga.

Constitui-se como elemento estratgico. A empresa


contribui para o desenvolvimento dos profissionais e,
Desenvolvimento
consequentemente, para o desenvolvimento dos negcios da
prpria empresa.
Carreira

A confiana existente nas relaes entre lderes e


subordinados facilita a cooperao no trabalho em
equipe, alm de possibilitar a permanncia das pessoas na
organizao.

Pontes
(2001)

Remunerao

Compreende a competncia como o conjunto de


Remunerao por conhecimentos, habilidades e atitudes, alm da capacidade
de entrega do trabalho, de forma a agregar valor
competncia
organizao.
PSC

Depender da real necessidade da empresa em atrair e reter


talentos; para isso, necessita de uma correta avaliao dos
cargos e certa adequao salarial diante do mercado.

Benefcios

Alm de suprir as necessidades bsicas, eles tambm so


utilizados como mecanismos de atrao e reteno de
pessoas; por isso, deve ser mantido com algum rigor para
manter uma fora de trabalho qualificada.

Fitz-Enz
(2001)

QVT

Pontes
(2001)

A satisfao dos empregados e a instalao de um clima


propcio trazem resultados positivos na qualidade, na
produtividade, alm de proporcionar um ambiente mais
criativo.

Dutra
(2004)

Confiana

Pressupe o desenvolvimento profissional gradativo, fruto da


relao estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo
perspectiva de ambos.

Pontes
(2001)

Teixeira e
Popadiuk (2003)

Fitz-Enz
(2001)

Prtica

Dutra
(1996)

Pontes (2001)

Autor

Tem-se a alternativa de remunerar com base na anlise da


pessoa e no seu conjunto de habilidades, no no seu cargo.

Fonte: Adaptado de Izawa; Silva; Scholtze, 2009, p.7.

250

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quadro 6.3 Principais abordagens sobre as prticas de RH na reteno detalentos

Controle de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

De acordo com o levantamento realizado pela Consultoria Bernt


Entschev Human Capital (UOL Notcias, 2011) com 400 empresas, desde
organizaes de pequeno porte at multinacionais, das regies Sul e
Sudeste, cada vez mais os benefcios oferecidos so utilizados como armas
para reter talentos. Isso significa dizer que o salrio por si s deixou de ser
o principal atrativo para os profissionais mais talentosos ou mais qualificados. Como avalia Cludia Pessoa, a headhunter da Consultoria, alguns
benefcios, como o auxlio-educao, retm os candidatos no pelo que
representam em dinheiro, mas pelo investimento no desenvolvimento
profissional do funcionrio. E isso faz diferena (UOL Notcias, 2011).
Ainda segundo o levantamento, os benefcios mais populares oferecidos pelas organizaes so a assistncia mdica, presente em mais de
80% delas, seguida do auxlio-refeio e da assistncia odontolgica.
Outros benefcios mencionados so o auxlio-rouparia (para profissionais
que precisam se vestir de maneira mais formal), o auxlio-aluguel (para
profissionais que precisam se mudar em decorrncia da contratao) e
a assistncia psicolgica (para profissionais que trabalham com riscos),
cabendo lembrar que a oferta de benefcios varia conforme o cargo e a
relevncia do profissional para a empresa (UOL Notcias, 2011).
Entre os fatores considerados essenciais para uma deciso da pessoa
em prosseguir com sua carreira na empresa, alm de outras compensaes financeiras, como a participao nos lucros e bnus, novos desafios
profissionais, posies de liderana e arranjos de trabalho flexveis tambm so cada vez mais valorizados.

Estudo de caso
Um emprego de causar inveja
A combinao entre processos consistentes de desenvolvimento, bom clima e
um pacote robusto de benefcios mantm a Volvo entre as primeiras do ranking
empresarial. Os 2.543 funcionrios da Volvo j esto acostumados com a expresso
de espanto quando contam aos parentes, aos amigos e aos vizinhos tudo o que
a empresa oferece. Quase sempre terminam perguntando o que preciso fazer
para mandar o currculo, brinca um desses funcionrios. E no exagero, j que o
conjunto da obra mesmo acima da mdia. No pacote de benefcios, destacam-se
os relacionados sade (o plano cobre 80% do valor das consultas, 90% do valor dos
exames e 100% das internaes, enquanto o atendimento odontolgico cobre 80%

251

Gesto de talentos

das consultas e dos tratamentos, incluindo aparelhos ortodnticos, prteses e


implantes. H, ainda, o reembolso de 70% na compra de medicamentos, o mesmo
percentual para culos e lentes de contato, cobertura para cirurgia de miopia e
atendimento emergencial em domiclio). Todos esses benefcios no apenas para
o funcionrio, mas tambm para os dependentes, o que resulta em aproximada-

pagar pelos servios, mas a Volvo no deixa a desejar no que diz respeito a dinheiro
no bolso. No ano passado, mesmo em um perodo delicado para a economia em
geral, a subsidiria brasileira distribuiu 21,3 milhes de reais como participao nos
resultados, pagando quase dois salrios adicionais por empregado, em mdia. O
valor total distribudo ao longo dos ltimos quatro anos de 72,7 milhes de reais.
Outro benefcio muito valorizado a associao dos funcionrios, localizada a apenas 500 m da fbrica, com 80% dos custos mantidos pela companhia e os demais
20% pelos associados. Ali fica tambm o centro Volvo Ambiental, que realiza trabalho de conscientizao sobre o meio ambiente com crianas das comunidades
dos arredores. Todas essas atividades esto disposio dos funcionrios e dos
dependentes, diariamente, das 6 s 23 horas. Uma das novidades da companhia
em 2010 foi a ampliao do Personal Business Plan (PBP), um plano de desenvolvimento individual revisado todos os anos, voltado tambm para o pessoal das
reas fabris. A base desse sistema de avaliao, que j havia sido implantado nos
setores administrativos, o comum acordo entre chefe e subordinado sobre o que
preciso fazer para alinhar os objetivos individuais s metas do negcio. O ciclo
composto por quatro etapas: a compreenso dos objetivos de cada unidade e dos
objetivos corporativos; o estabelecimento dos objetivos individuais no incio do
ano; uma verificao do progresso na metade do ano, com possibilidades de ajustes;
e a avaliao de desempenho no final do ano. Isso demonstra que a empresa no
trata todo mundo da mesma forma, como se a gente fosse rob. Quem trabalha
no cho de fbrica tambm quer ser reconhecido por um bom desempenho e
precisa saber como pode chegar l, diz um dos funcionrios.

252

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

mente 7.500 pessoas beneficiadas. Os programas na rea de sade tm grande


valor para os funcionrios, pelo que representam de economia, caso fosse preciso

Nota final (ndice de felicidade no trabalho IFT)

86,9

Sobre a empresa:
Nmero de funcionrios
Nmero de executivos
Idade mdia dos funcionrios
Tempo na casa (em anos)

2.543
197
35
10

Nota do funcionrio (ndice de qualidade no trabalho IQAT)

87,6

O que os funcionrios dizem:


Identificam-se com a empresa
Esto satisfeitos e motivados
Acreditam ter desenvolvimento
Aprovam seus lderes

94,7
88,1
85,1
84,2

Nota da empresa (ndice de qualidade na gesto de pessoas IQGP)

93,1

O que a empresa oferece:


Estratgia e gesto
Liderana
Cidadania empresarial
Polticas e prticas
Carreira
Desenvolvimento
Remunerao e benefcios
Sade

92,4
96,4
91,1
92,8
86,8
95,8
92,5
96,3

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Controle de talentos

[Na Volvo, ] prioridade do RH manter um ambiente inspirador e motivador,


onde nossos funcionrios possam dar o melhor de si e tenham orgulho de trabalhar. (Carlos Morassutti, diretor de RH e assuntos corporativos da Volvo).
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2010c, p.61.

Questes do estudo de caso


1. Quais so os pontos desse estudo de caso que podem ser

relacionados com os conceitos apresentados durante o captulo?


2. Que ideias voc pode extrair e aplicar na sua organizao,

independentemente do porte ou do ramo de atuao desta?


3. Qual o impacto dessas prticas na satisfao do colaborador, no

seu desempenho na organizao e no desenvolvimento de talentos?

253

Gesto de talentos

Neste captulo, verificamos como a aprendizagem liga-se ao comportamento, que est diretamente relacionado ao desempenho do indivduo
em uma organizao. Alm disso, no raro que o resultado da avaliao
de desempenho se distancie muito do seu objetivo original, sendo utilizada de forma distorcida, mais como mecanismo punitivo do que como
ferramenta para a melhoria contnua nas organizaes. Da decorre a
importncia do feedback, ou seja, o retorno sobre o desempenho.
Uma avaliao sustentvel de desempenho humano nas organizaes
deve contemplar um processo que proporcione oportunidades de melhorias em relacionamento e atualizao permanente do comportamento.
Por isso, fatores como atmosfera de confiana e maturidade emocional
so fundamentais para essa prtica.
Verificamos ainda que a avaliao de desempenho surgiu h cerca de
100 anos, mas que, antes da Segunda Guerra Mundial, apenas as Foras
Armadas e raras empresas faziam uso de recursos de avaliao. A maior
inspirao para as empresas aprimorarem as avaliaes surgiu na dcada
de 1950, com base nas ideias de Peter Drucker de gesto por objetivos e
da publicao de Douglas McGregor.
As organizaes utilizam as avaliaes de desempenho principalmente
para decises de promoo ou movimentao de funcionrios, identificar
necessidades de treinamento, embasar os aumentos salariais quando
vinculados a um planejamento de carreira e demisses e pesquisas. As
respostas que as organizaes buscam com esse processo verificar se as
pessoas esto dando o melhor de si, se esto apresentando os resultados
almejados pela empresa. Para Souza et al. (2005), a gesto do desempenho um sistema de informaes estruturado, que realizado nas organizaes de maneira contnua, abrangente e sistmica, sendo inerente
relao do homem com o trabalho.
Posteriormente, pesquisamos as metodologias existentes e identificamos uma srie de modelos utilizados nas avaliaes de desempenho e
a mudana significativa nos mtodos de avaliao, nas quais o avaliado
passa a se agente de sua avaliao, deixando a condio de passividade.
Tais mtodos tambm contemplam a adoo do conceito de competncia,
entendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Conclumos ainda que, mais importante do que medir o desempenho

254

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Sntese

Controle de talentos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

das pessoas, estruturar os indicadores que iro compor essa medida,


de modo que ofeream tambm comparaes com o desempenho individual ao longo do tempo, o dos demais componentes do grupo, o da
organizao e o do mercado no qual a empresa est inserida.
Finalmente, tratamos do tema da reteno de talentos, que vem sendo
objeto de preocupao das empresas e de pesquisas h pelo menos uma
dcada, e apresentamos uma compilao dos principais estudos e autores
sobre o assunto, em que so abordadas as principais prticas dos recursos
humanos na reteno de talentos.

Questes para reviso


1. Verifique se as afirmaes sobre a avaliao de desempenho so

verdadeiras (V) ou falsas (F):


() A avaliao de desempenho prope-se a melhorar o

desempenho do avaliado na posio atual e proporcionar


informaes administrao superior, para decises sobre o seu
encarreiramento.
() As organizaes utilizam as avaliaes de desempenho para
decidir sobre a promoo ou a movimentao do funcionrio.
() A avaliao de desempenho proporciona excelentes resultados
independentemente da preparao do avaliador.
() As empresas buscam verificar, com a avaliao de desempenho,
se as pessoas esto apresentando os resultados almejados pela
empresa.
a) V, F, F, V.
b) V, V, F, V.
c) V, V, V, F.
d) F, V, F, V.
2. Sobre o papel dos indicadores de desempenho, entre as afirmaes

a seguir, assinale a incorreta:


a) Devem permitir comparaes entre o desempenho individual e

o do grupo, ao longo do tempo.


b) Um indicador oferece a medida real do desempenho, mesmo

que avaliado isoladamente.

255

Gesto de talentos

c) Os indicadores permitem identificar se o objetivo est sendo

alcanado.
d) Quanto mais indicadores forem estabelecidos e medidos, maior

a preciso da avaliao.
afirmaes so verdadeiras (V) ou falsas (F):
() O mtodo de escalas grficas avalia o desempenho por meio
de indicadores previamente definidos, graduados por meio
da descrio de desempenho em uma variao de ruim a
excepcional.
() No mtodo de escolha forada, o avaliador descreve em um ou
mais pargrafos as principais caractersticas do avaliado, suas
qualidades e limitaes, suas potencialidades e seus aspectos
referentes ao comportamento.
() A avaliao por objetivos tem como base a avaliao do
alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos
objetivos organizacionais e previamente negociados entre cada
funcionrio e seu lder.
() A autoavaliao o mtodo em que o avaliado avalia e
avaliado por todas as pessoas com quem ele tem relao, os
chamados stakeholders, que so seus pares, superiores imediatos,
subordinados e clientes.
a) V, F, F, V.
b) V, V, F, V.
c) V, V, V, F.
d) F, V, F, V.
4. Identifique o que a avaliao de desempenho e as suas origens e

evoluo.
5. Quais so as principais abordagens e ferramentas da reteno de

talentos utilizadas pelas empresas?

256

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

3. Sobre os mtodos de avaliao de desempenho, analise se as

Controle de talentos

Questes para reflexo


1. Reflita sobre os cuidados que os gestores devem ter na preparao

para a aplicao da avaliao de desempenho, tanto na questo


da abordagem pessoal quanto no que se refere ao desenho da
ferramenta utilizada.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

2. Como realizado o feedback da avaliao de desempenho em sua

organizao? Esse procedimento contempla o aprendizado do


colaborador ou do seu grupo de trabalho? At que ponto o que
praticado na sua organizao um feedback ou um julgamento?
3. Considerando as etapas da avaliao de desempenho

esquematizadas com base na estratgia da organizao, identifique


os aspectos do planejamento da execuo, da avaliao e da reviso
do desempenho em sua organizao.
4. Identifique em sua organizao quais so os indicadores de

desempenho de seu cargo e quais so os gaps (lacunas) de


desempenho identificados em sua ltima avaliao. Caso no
tenham sido identificados, converse com seu superior a esse
respeito.

Para saber mais


AS MELHORES empresas para voc trabalhar. Guia Voc S/A-Exame. So Paulo:
Abril, 2010.
HOMENS de honra. Direo: George Tillman Jr. EUA: Fox Home Entertainment,
2000. 128 min.

257

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Para concluir

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Construir essa obra foi um exerccio mpar de explorao do universo


da gesto de talentos. Ao planejarmos a estruturao e a organizao
dos captulos com base nas funes da administrao, ficou claro que,
antes de abordarmos os aspectos tcnicos envolvidos no gerenciamento
de talentos, era imprescindvel entender o indivduo e suas motivaes,
como as pessoas lidam com as emoes, como enfrentam os conflitos,
enfim, a forma como as relaes se estabelecem. Ademais, era fundamental compreender como as pessoas tomam decises, como empregam
suas experincias passadas, as formas como se processa a aprendizagem e as maneiras pelas quais se pode estimular o desenvolvimento de
competncias e habilidades. Por meio do entendimento de tais aspectos
emocionais e relacionais, passamos ao estudo das estratgias para planejar, organizar, dirigir e controlar as variveis envolvidas na gesto de
talento nas organizaes.
Diante das significativas mudanas no mercado de trabalho, que se
torna mais complexo e turbulento a cada dia, e considerando a eminente
busca por uma melhor qualidade de vida por parte dos trabalhadores de
todos os nveis, fica cada vez mais evidenciada a necessidade de as empresas cuidarem bem de seus talentos, bem como empreenderem esforos no
sentido de captar, desenvolver e reter o capital humano, tendo em vista a
maior competitividade e a perenidade da organizao. Nesse sentido, o
entendimento e a disseminao da cultura da organizao, representada
por seus princpios e valores, e a identificao destes com os valores dos
colaboradores, traduz-se em importante facilitador do processo.
Alm disso, munir-se de ferramentas para atrair e captar talentos, selecionar e recrutar os profissionais com potencial de fazer a diferena para
a organizao, assim como identificar as competncias desta e, por meio
delas, mapear e desenvolver as competncias dos colaboradores, pode ser
decisivo para obter ou manter a vantagem competitiva. As estratgias para
o desenvolvimento de talentos consideram os estilos de aprendizagem e
passam por abordagens de aplicao de tcnicas de coaching, mentoring
e counseling, entre outras. Do outro lado, destaca-se a necessidade de as
pessoas e as equipes assumirem a responsabilidade pelo seu desenvolvimento, no deixando isso apenas ao encargo das organizaes.
259

260

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Finalmente, mas no menos importante, abordamos a questo da avaliao do desempenho profissional. Avaliar os talentos da organizao,
estabelecendo objetivos e metas, bem como oferecendo possibilidades
desafiadoras de carreira, estimula o desenvolvimento de talentos e promove sua permanncia na organizao. Para tanto, o estabelecimento
de prticas de gesto que ofeream tais possibilidades, com critrios
pertinentes, fundamental para o processo.
Com esta obra, conclumos que, definitivamente, no existe mais
espao para improvisao nas corporaes que desejam contar com os
talentos que os concorrentes no esto sendo capazes de captar e reter.

Referncias

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

150 MELHORES empresas para voc trabalhar em 2010. Exame.com.


Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/carreira/
melhores-empresas-para-voce-trabalhar>. Acesso em: 4 dez. 2011.
ABBAGNANO, N. Dicionrio de filosofia. 4. ed. So Paulo: M. Fontes,
2000.
ABRAE Associao Brasileira de Estudos das Inteligncias Mltiplas
e Emocional. Entrevista com Daniel Goleman. Disponvel em:
<http://www.abrae.com.br/entrevistas/entr_gol.htm>. Acesso em:
30 jan. 2012.
A CASA do aprendiz. Um novo nvel de pensamento. Disponvel
em: <http://www.acasadoaprendiz.com.br/auto_ajuda_14.html>.
Acesso em: 30 jan. 2012.
ADLER, L. Performance Profiles: The Key to Hiring the Best.
The Adler Group. 17 jan. 2003. Disponvel em: <http://www.
adlerconcepts.com/resources/column/performance_profiles/
performance_profiles_the_key_t.php>. Acesso em: 2 dez. 2011.
ALMEIDA, W. Captao e seleo de talentos. So Paulo: Atlas, 2004.
ALVES, R. Cenas da vida. Campinas: Papirus, 1997.
ARAUJO, L. C. G. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008.
ATTENDER. Conflito. Disponvel em: <http://www.attender.com.br/
publico/dicas/comp-conflito.htm>. Acesso em: 2 fev. 2012.
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gesto estratgica de
pessoas com scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BEE, R. Feedback. So Paulo: Nobel, 2000.
BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R. Avaliao de desempenho
humano na empresa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
BROCKERT, S.; BRAUN, G. Inteligncia emocional: teste o seu QE.
Rio de Janeiro: Record, 1997.
BRUNO, M. L. Afinal, o que um talento? Instituto Pieron.
Disponvel em: <http://www.pieron.com.br/index.php?id=114>.
Acesso em: 20 jan. 2012.

261

262

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

CARMELLO, E. Saiba reconhecer talentos. RH Portal, 16 out.2006.


Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/
4574/saiba-reconhecer-talentos.html>. Acesso em: 20jan. 2012.
CASTRO, V. de. Psicobiologia do medo e da ansiedade: reforo
positivo e reforo negativo. Terrafotolog, 22 nov. 2006. Disponvel
em: <http://fotolog.terra.com.br/neuroscience:91>. Acesso em:
20jan. 2012.
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como
desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcanar resultados.
6. ed. So Paulo: Manole, 2009a.
_____. Gesto de pessoas: o novo papel do RH nas organizaes. Rio
de Janeiro: Campus. 1999.
_____. Recursos humanos: o capital humano nas organizaes. So
Paulo: Atlas, 2004.
_____. Remunerao, benefcios e relaes de trabalho: como reter
talentos na organizao. So Paulo: Manole, 2009b.
CHOWDHURY, S. A era do talento: obtendo alto retorno sobre o
talento. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
CHUNG, T. A qualidade comea em mim. Osasco: Novo Sculo, 2002.
COELHO, P. Maktub. Lisboa: Pergaminho, 2003.
CORGA, F. Emoes bsicas do ser humano. Instituto Luz. Disponvel
em: <http://www.institutoluz.com.br/?p=artigo11e>. Acesso em:
29nov. 2011.
COSTA, J. J. da. A sabedoria dos ditados populares. So Paulo:
Butterfly, 2009.
COVEY, S. R. Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes. Rio de
Janeiro: BestSeller, 2008.
DAFT, R. L. Teoria e projeto das organizaes. 6. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 1999.
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. (Org.). Gesto com pessoas e
subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001.
DAVIDOFF, L. Introduo psicologia. So Paulo: McGraw-Hill do
Brasil, 1983.
DILTS, R. A estratgia da genialidade: como utilizar a programao
neurolingustica para entender Sigmund Freud, Leonardo da Vinci
e Nikola Tesla. So Paulo: Summus, 2004.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

DILTS, R. Resolvendo conflitos com a PNL. Sua Mente, 19 ago. 2008.


Disponvel em: <http://site.suamente.com.br/resolvendo-conflitoscom-a-pnl>. Acesso em: 2 fev. 2012.
DI STEFANO, R. O lder coach: lderes criando lderes. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
DOLAN, D. L.; PINEDA, E. S. Os 10 mandamentos para gesto de
pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
DREU, C. de; VLIERT, E. V. de (Ed.). Using Conflict in
Organizations. London: Sage Publications, 1997.
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
DUTRA, J. S. Administrao de carreiras: uma proposta para
repensar a gesto de carreiras. So Paulo: Atlas, 1996.
_____. Gesto de pessoas: modelos, processos e perspectivas. So
Paulo: Atlas, 2002.
EKMAN, P. A linguagem das emoes. So Paulo: Lua de Papel, 2011.
EKMAN, P.; SORENSON, E. R.; FRIESEN, W. V. Pan-Cultural
Elements in Facial Displays of Emotions. Science, n.164, p.86-88.
1969.
FERNANDES, M. O livro vermelho dos pensamentos de Millr. So
Paulo: Senac, 2005.
FERREIRA, A. B. de H. Novo Aurlio: o dicionrio do sculo XXI.
So Paulo: Nova Fronteira, 1999.
FISCHER, R. et al. As pessoas na organizao. 2. ed. So Paulo:
Gente, 2002.
FNQ Fundao Nacional de Qualidade. Critrios de excelncia.
Disponvel em: <www.fnq.org.br/site/402/default.aspx>. Acesso
em: 21 nov. 2011.
FRANA, A. C. de L. Prticas de recursos humanos (PRH):
conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007.
_____. _____. So Paulo: Atlas, 2008.
FREIRE, P. Pedagogia da autonomia: saberes necessrios prtica
educativa. So Paulo: Paz e Terra, 1996.
FUNDAO PITGORAS. Categoria 5: foco nos recursos humanos.
Disponvel em: <http://www.fundacaopitagoras.com.br/admin/
BibliotecaDeArquivos/Image.aspx?ImgId=507&TabId=270>.
Acesso em: 30 jan. 2012.
263

264

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

FUSTIER, M. O conflito na empresa. So Paulo: M. Fontes, 1982.


GALLWEY, T. O jogo interior de tnis. So Paulo: Textonovo, 1996.
GARDNER, H. Inteligncias mltiplas: a teoria na prtica. Porto
Alegre: Artes Mdicas, 1995.
_____. Inteligncia: um conceito reformulado. Rio de Janeiro: Objetiva,
2001.
GESTOR.ORG. Gesto organizacional. Disponvel em: <https://sites.
google.com/site/logicaorg/conceitos>. Acesso em: 30 jan. 2012.
GOLEMAN, D. Inteligncia emocional: a teoria revolucionria que
redefine o que ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995a.
_____. Trabalhando com a inteligncia emocional. So Paulo: Pearson,
1995b.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto dos talentos.
So Paulo: Makron Books, 2002.
_____. _____. 2 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
GREAT PLACE TO WORK. O Great Place to Work Institute.
Disponvel em: <http://www.greatplacetowork.com.br/gptw/index.
php>. Acesso em: 30 jan. 2012.
GROTE, R. C. O indicador de performance: perguntas e respostas,
carreira de sucesso, harmonia pessoal mais satisfao, como chegar
a isso. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
HAGGARD, E. A. Learning a Process of Change. In: CROW, L. D.;
CROW, A. (Org.). Readings in Human Learning. New York:
McKay, 1963.
HAMPTON, D. R. Administrao contempornea: teoria, prtica e
casos. So Paulo: Makron Books; McGraw-Hill, 1991.
HARGROVE, R. Masterful Coaching. San Francisco: Jossey-Brass
Pfeiffer, 1995.
HERCULANO-HOUZEL, S. Plulas de neurocincia: para uma vida
melhor. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.
HOUAISS, A.; VILLAR, M. de S.; FRANCO, F. M. de M. Dicionrio
Houaiss da lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva; Instituto
Antnio Houaiss, 2001.
IEPES Instituto de Estudos e Pesquisas Econmicas e Sociais. Crie
sua estratgia Iepes Pesquisa. Disponvel em: <http://www.iepes.
com.br/web/Dicas/Dica%20Empresarial_32.html>. Acesso em:
2fev. 2012.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

IMOTION FRASES. Frases, citaes e pensamentos. Disponvel em:


<http://www.imotion.com.br/frases/?p=1433>. Acesso em: 30 jan.
2012.
IZAWA, M. C.; SILVA, S. A.; SCHOLTZE, S. As polticas e prticas
de reteno de talentos em uma organizao varejista. 13f.
Monografia (Graduao em Administrao) Faculdades
Integradas do Brasil, Curitiba, 2009. Disponvel em: <http://
www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/
trabalhosPDF/338.pdf>. Acesso em: 3 dez. 2011.
IZIDORO, K. Valores que passam de pai para filho. Revista Voc S/A/
Exame. As melhores empresas para voc trabalhar. So Paulo:
Abril, 2010.
JONES, B. F. Text Learning Strategy Instruction: Guidelines from
Theory and Practice. In: WEINSTEIN, C. E.; GOETZ, E. T.;
ALEXANDER, P. A. (Org.). Learning and Study Strategies: Issues
in Assessment, Instruction, and Evaluation. San Diego: Academic
Press, p.233-260. 1988.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced
scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KISIL, M. Gesto da mudana organizacional. Faculdade de
Sade Pblica da Universidade de So Paulo, So Paulo, 1998.
(Srie Sade & Cidadania, v.4). Disponvel em: <http://www.
saude.mt.gov.br/adminpublicacao/arquivo/Saude%20&%20
Cidadania%20Volume04.pdf>. Acesso em: 3 dez. 2011.
KNOWLES, M. Aprendizagem de resultados: uma abordagem prtica
para aumentar a efetividade da educao corporativa. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
KNOWLES, M. S.; HOLTON, E. F.; SWANSON, R. A. The Adult
Learner: the Definitive Classic in Adult Education and Human
Resource Development. Woburn (MA): Butterworth-Heinemann,
1998.
KOLB, D. Experiential Learning. Englewood Cliffs (NJ): Prentice
Hall, 1984.
_____. Inventrio dos estilos de aprendizagem. Disponvel em:
<pt.scribd.com/doc/340814/Inventario-de-Aprendizagem-IEADavid-Kolb>. Acesso em: 26 jan. 2012.

265

266

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

KRAUSZ, R. R. Coaching executivo: a conquista da liderana. So


Paulo: Nobel, 2007.
KURY, G. A. Minidicionrio Gama Kury da lngua portuguesa. So
Paulo: FTD, 2002.
LACOMBE, F. Dicionrio de administrao. So Paulo: Saraiva, 2004.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
LAGES, A.; OCONNOR, J. Coaching com PNL. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competncia dos profissionais.
Porto Alegre: Artmed, 2003.
LEDOUX, J. Crebro emocional: os misteriosos alicerces da vida
emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
LEHER, J. O momento decisivo. So Paulo: Best Business, 2010.
LEME, M.I.S. Resoluo de conflitos interpessoais: interao entre
cognio e afetividade na cultura. Psicologia: Reflexo e Crtica,
Porto Alegre, v.17, n.3, p.367-380. 2004.
LEVERING, R. A Great Place to Work. New York: Random House,
1988.
LEWICKI, R. J.; BUNKER, B. B. Developing and Maintaining Trust
in Work Relationship. In: KRAMER, R. M.; TYLER, T. R. (Org.).
Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research,
Thousand Oaks (CA): Sage, p.114-139. 1996.
LIMA, C. V. de. Curso de introduo arbitragem. Rio de Janeiro:
Lumen Juris Ltda., 1999.
LINDEMAN, E. C. The Meaning of Adult Education. New York: New
Republic, 1926.
LUDOVICO, R. L. et al. Entendendo a magia de aprender: a psicologia
cognitiva da instruo. Revista PEC, Curitiba, n.2, p.31-36, jul.
2002.
LUZ, M. da. Onde a religio termina. Foz do Iguau: Associao
Internacional Editores, 2011.
MANN, R. B. Comportamentos conflituosos no trabalho. So Paulo:
Nobel, 1995.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao e soluo de
conflitos. So Paulo: Atlas, 2009.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

MARRIOT, H. Organizaes de aprendizagem: educao continuada


e empresa do futuro. So Paulo: Atlas, 1999.
MINICUCCI, A. Relaes humanas: psicologia das relaes
interpessoais. So Paulo: Atlas, 2001.
MORAIS, M. M.; VALENTE, M. O. Pensar sobre o pensar: ensino
de estratgias metacognitivas para recuperao de alunos com
dificuldades na compreenso da leitura na disciplina de lngua
portuguesa. Revista de Educao, v.2, n.1, p.35-56, 1991.
MOREIRA, B. L. Dicas de feedback: a ferramenta essencial da
liderana. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em
grupo. Rio de Janeiro: J. Olympio, 2005.
_____. Relacionamento interpessoal. Rio de Janeiro: J. Olympio, 2008.
MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P. (Org.). Cultura organizacional e
cultura brasileira. So Paulo: Atlas, 1997.
MYERS, D. Introduo psicologia geral. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
CIO CRIATIVO. Listagem de frases. Disponvel em: <http://www.
ociocriativo.com.br/frases/pesquisa.cgi?cmd=txtcat&ref=
1063906395>. Acesso em: 30 jan. 2012.
OCONNOR, J. Manual de programao neurolingustica. Rio de
Janeiro: Qualitymark: 2007.
OECH, R. von. Um toc na cuca: tcnicas para quem quer ter mais
criatividade na vida. So Paulo: Livraria Cultura Editora, 1988.
OLIVEIRA, C. M. Quem elas procuram. Revista Voc S/A/Exame. As
melhores empresas para voc trabalhar. So Paulo: Abril, set.2010a.
OLIVEIRA, M. Electrolux: preparando sucessores. Revista Voc S/A/
Exame. As melhores empresas para voc trabalhar. So Paulo:
Abril, set. 2010b.
_____. Um emprego de causar inveja. Revista Voc S/A/Exame. As
melhores empresas para voc trabalhar. So Paulo: Abril, set.
2010c.
O QUE CULTURA ORGANIZACIONAL. RH Portal, 1 jan. 2008.
Disponvel em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.
php?idc_cad=582qebocp>. Acesso em: 4 dez. 2011.
PACHECO, L. et al. Capacitao e desenvolvimento de pessoas. Rio
de Janeiro: FGV, 2005.

267

268

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

PNL PORTUGAL. Programao neurolingustica. Disponvel


em: <http://pnl-portugal.blogspot.com/2011/03/
uma-visao-sobre-conflitos.html>. Acesso em: 30 jan. 2012.
PONTES, B. R. Avaliao de desempenho: mtodos clssicos e
contemporneos, avaliao por objetivos, competncias e equipes.
So Paulo: LTr, 2008.
PORTAL QUALIDADE BRASIL. Adapta-se ou desaparece.
Disponvel em: <http://www.qualidadebrasil.com.br/pagina/
adapta-se_ou_desaparece_e_o_ditame/303>. Acesso em: 30 jan.
2012a.
_____. Criatividade e padronizao no so mutuamente
Disponvel em: <http://www.qualidadebrasil.com.br/pagina/
criatividade_e_padronizacao_nao_sao_mutuamente_/313>.
Acesso em: 30 jan. 2012b.
PORTILHO, E. Como se aprende? Estratgias, estilo e metacognio.
Rio de Janeiro: Wak, 2009.
POTTS, T.; SYKES, A. Talento executivo: como identificar e
desenvolver os melhores. So Paulo: Pioneira, 1994.
PRESS, M. A era dos talentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
PSICOLOGIA. Ensino secundrio. Pensamento e inteligncia.
Disponvel em: <http://filotestes.no.sapo.pt/psicInteligencia.html>.
Acesso em: 30 jan. 2012.
PUGLIESI, N. Basf: treinamento e desenvolvimento. Revista Voc
S/A/Exame. As melhores empresas para voc trabalhar. So Paulo:
Abril, set. 2010.
QUEM DISSE. Mais de 200.000 frases Disponvel em: <www.
quemdisse.com.br/buscador.asp>. Acesso em: 30 jan. 2012.
RANGEL, A. O que podemos aprender com os gansos. Porto Alegre:
Original, 2003.
REVISTA VOC S/A/EXAME. As melhores empresas para voc
trabalhar. So Paulo: Abril, set. 2010.
RH.COM.BR. Frases inspiradoras. Disponvel em: <http://www.
rh.com.br/Portal/frases.php>. Acesso em: 30 jan. 2012.
ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2003.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo:


Prentice Hall, 2002.
SABEDORIA UNIVERSAL. Aprendendo com os erros. Lendas e
contos. Disponvel em: <https://sabedoriauniversal.wordpress.
com/lendas-e-contos>. Acesso em: 30 nov. 2011.
SANTOS, A. Fardos inteis. Clube Stum. Disponvel em: <http://
somostodosum.ig.com.br/clube/artigos.asp?id=29764>. Acesso em:
7 maio 2012.
SCARDUA, A. C. Os sentidos da felicidade: felicidade e lcus de
controle onde reside a confiana. 26 maio 2010. Disponvel em:
<http://angelitascardua.wordpress.com/2010/05/26/felicidade-elocus-de-controle-onde-reside-a-confianca>. Acesso em: 1 dez. 2011.
SCHEMES, J. Estratgia e criatividade na resoluo de conflitos.
Empreendedorismo hoje. 21 nov. 2007. Disponvel em: <http://
empreendedorismohoje.blogspot.com/2007/11/estratgia-ecriatividade-na-resoluo-de.html>. Acesso em: 1 dez. 2011.
SENGE, P. M. A dana das mudanas. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
_____. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de
aprendizagem. 7. ed. So Paulo: Best Seller, 2000.
_____. _____. 23. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administrao
estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro:
Reichmann e Affonso Editores, 2004.
SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoes.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
SOUZA, V. L. et al. Gesto de desempenho. Rio de Janeiro: FGV,
2005.
STONER J.; FREEMAN, E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro:
Prentice Hall, 1995.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gesto
com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios.
So Paulo: FGV, 2006.

269

270

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

UOL NOTCIAS. Economia. Cada vez mais benefcios so armas


para reter talentos. 16 mar. 2011. Disponvel em: <http://
economia.uol.com.br/planodecarreira/ultimas-noticias/
infomoney/2011/03/16/cada-vez-mais-beneficios-sao-armaspara-reter-talentos.jhtm>. Acesso em: 30 jan. 2012.
UOL. Pensador.Info. Disponvel em: <http://pensador.uol.com.br/
frase/NTg0MDIy>. Acesso em: 30 jan. 2012a.
_____. _____. Disponvel em: <http://pensador.uol.com.br/frase/
MTU2Njc5>. Acesso em: 30 jan. 2012b.
_____. _____. Disponvel em: <http://pensador.uol.com.br/frase/
NTU5MDYy>. Acesso em: 30 jan. 2012c.
_____. _____. Disponvel em: <http://pensador.uol.com.br/frase/
Mjg1NzYw>. Acesso em: 30 jan. 2012d.
_____. _____. Disponvel em: <http://pensador.uol.com.br/frases_de_
erico_verissimo>. Acesso em: 30 jan. 2012e.
_____. _____. Disponvel em: <http://pensador.uol.com.br/frase/
NDI0NA>. Acesso em: 30 jan. 2012f.
ULRICH, D. Os campees de recursos humanos: inovando para
obter os melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998.
VASCONCELLOS, C. dos S. Avaliao: concepo dialtica do
processo de avaliao escolar. So Paulo: Libertad, 1995.
VILLAS-BOAS, A. A.; ANDRADE, R. O. B. Gesto estratgica de
pessoas. So Paulo: Campus-Elsevier, 2009.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento
organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva,
2000.
WEBFRASES. Disponvel em: <http://www.webfrases.com/ver_frase.
php?id_frase=a818d14d>. Acesso em: 30 jan. 2012.
WHITE, R. P. HODGSON, P.; CRAINER, S. A liderana do futuro:
estratgias para lucrar mais aproveitando as incertezas. So Paulo:
Nobel, 1998.
WHITMORE, J. Coaching para performance: aprimorando pessoas
desempenhos e resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
WILLINGHAM, R. Gente: o fator humano uma revolucionria
redefinio de liderana. So Paulo: Educator, 1999.
ZOHAR, D.; MARSHALL, I. QS: inteligncia espiritual. Rio de
Janeiro: Record, 2000.

Respostas

1. c
2. b
3. c
4. A funo da emoo propor-

cionar ao organismo um
nvel de arousal, que nada
mais do que a experincia
de prazer ou desprazer
adequado, segundo a resposta
mais idnea a cada situao
especfica. Alegria, tristeza,
raiva, medo, surpresa e nojo
so denominados The Big
Six, ou seja, as seis grandes
emoes que so consideradas universais, uma vez que
todo ser humano, ao senti-las,
mostrar sempre as mesmas
expresses faciais.
5. A inteligncia emocional
refere-se qualidade de como
a compreenso pelos prprios
sentimentos, a empatia
pelos outros e o controle das
emoes pode modificar, para
melhor, a vida de uma pessoa.
A inteligncia emocional
caracteriza a maneira como
as pessoas lidam com suas
emoes e com as emoes
das outras pessoas ao seu

redor. Issoimplica autoconscincia, motivao, persistncia,


empatia e entendimento,
alm de caractersticas sociais
como persuaso, cooperao,
negociao e liderana. As
cinco dimenses da inteligncia emocional so: autoconscientizao, autocontrole,
motivao, empatia e habilidades sociais.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Captulo 1

Captulo 2
1. d
2. c
3. e
4. Os conflitos funcionais

melhoram a qualidade das


decises, estimulam a criatividade e a inovao, encorajam
o interesse e a curiosidade dos
membros do grupo, oferecem
um meio para o arejamento
dos problemas e a liberao
das tenses, alm de estimularem mudanas. Os conflitos
disfuncionais reduzem a
eficcia dos grupos, podem
causar deficincias de comunicao, promovem fissuras
na coeso do grupo e subordinao de metas; podem
271

Captulo 3
1. b
2. a
3. c
4. estabelecendo critrios para

272

recrutamento, seleo e
promoo de funcionrios;
fazendo com que os objetivos, os valores e os princpios estejam perfeitamente
claros a todos na empresa;
investindo na imagem da
organizao perante todos
os stakeholders;
estimulando novas ideias,
permitindo que os funcionrios ousem se expor
e criar novos mtodos
e procedimentos, como
se fossem donos da
organizao;
valorizando os
colaboradores;

promovendo o aprendizado

dos funcionrios;
adotando uma comu-

nicao flexvel e integrada entre gestores e


subordinados.
5. Proviso de recursos
humanos:
pesquisa de mercado
de recursos humanos
recrutamento, seleo e
integrao;
aplicao de recursos
humanos anlise e
descrio de cargos, planejamento e alocao de
recursos humanos, plano
de carreiras e avaliao do
desempenho;
manuteno de recursos
humanos administrao
de salrios, plano de benefcios sociais, higiene e
segurana do trabalho e
relaes sindicais;
desenvolvimento de
recursos humanos treinamento, desenvolvimento de
recursos humanos e desenvolvimento organizacional;
monitoramento de recursos
humanos banco de dados,
sistemas de informao e
auditoria.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

tambm paralisar o grupo e


ameaar sua sobrevivncia.
5. As possibilidades de gerenciamento de conflito so o
perde-perde, o ganha-perde
e o perde-ganha (que a
mdio e longo prazos, dependendo da relao, pode se
tornar perde-perde) e o
ganha-ganha.

1. c
2. d
3. a
4. a) Saber agir com perti-

nncia ir alm do prescrito, tomar iniciativas,


negociar e arbitrar, fazer
escolhas, assumir riscos,
reagir a contingncias,
assumir responsabilidades,
saber reagir, saber interpretar, saber o que fazer,
saber inovar, saber julgar.
b) Saber mobilizar saberes
e conhecimentos em um
contexto profissional
demonstrar profissionalmente a capacidade da ao.
c) Saber integrar ou combinar
saberes mltiplos e heterogneos saber selecionar
os elementos necessrios
dentre os recursos disponveis, organiz-los e
empreg-los para resolver
um problema, conduzir um
projeto ou desenvolver uma
atividade profissional.
d) Saber transpor ir alm
da execuo; capacidade
de resolver problemas e
enfrentar situaes, e no
um problema ou uma
situao. Significa possuir

a condio de saber aplicar,


em um novo ambiente,
conhecimentos ou habilidades que adquiriu ou
executou em contextos
distintos.
e) Saber aprender, e saber
aprender a aprender
quando o profissional faz
de sua prtica profissional
uma oportunidade de
criao de saberes.
f) Saber envolver-se
preciso querer agir para
saber e poder agir. O
envolvimento depende da
relao afetiva do profissional com a situao,
que ser avaliada por ele
considerando sua coragem
e os recursos pessoais que
tem para investir naquele
momento.
5. Talento a aptido natural
ou habilidade, inteligncia,
engenho, fora fsica, pulso e
vigor. Um profissional talentoso aquele que comprometido com a empresa,
que comunga dos mesmos
valores, est sempre disposto
a aprender, investe em sua
formao est sempre estudando e se atualizando e
ousado e criativo. Alm
disso, esse indivduo gosta de

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Captulo 4

273

Captulo 5
1. b
2. c
3. c
4. Por meio da tecnologia da

informao, pode-se ter uma


abrangncia maior em termos
de nmero de colaboradores
treinados e desenvolvidos,
bem como pode-se utilizar
ferramentas que envolvam
os dois hemisfrios cerebrais,
utilizando conceitos, imagens,
jogos, ou seja, estimulando os
sentidos e a experincia do
indivduo.
5. O coaching abrange questes
de desempenho, desafios e
mudanas especficas. Tem
por foco a ao e os resultados; envolve o presente e o
futuro. Aborda como o coachee
age em razo dos resultados a
serem alcanados.

274

O mentoring aborda questes relacionadas a empresa,


carreira ou transies profissionais. Tem por foco as possibilidades e envolve os acertos
e os equvocos do passado,
assim como o presente e uma
projeo do que pode ser
realizado no futuro.
Omentoring realizado por
um mentor, ou seja, um
profissional que tem amplo e
profundo conhecimento da
organizao e sua cultura.
O counseling aborda formas
de lidar com questes
emocionais, problemas e a
compreenso da situao
problemtica e as possibilidades para encontrar solues
para esta.

Captulo 6
1. b
2. b
3. d
4. A avaliao de desempenho

o julgamento do desempenho
ou das qualidades de uma
pessoa na organizao. Muitas
empresas foram influenciadas pela administrao
cientfica de Taylor, no incio
do sculo XX, para criar
avaliao de desempenho de

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

desafios, de inovaes, lida


bem com a complexidade e
demanda feedback constante.
A avaliao de desempenho
sistemtica e constante, com
definio de metas e indicadores claros, a forma
mais comum e assertiva de
identificar os talentos da
organizao.

chefia, de forma sigilosa, at


o estgio em que contempla
o alcance de metas, transformando-se em um processo de
responsabilidade compartilhada entre o colaborador, o
gestor e, em alguns modelos,
todos os atores envolvidos.
5. Recrutamento interno, recrutamento externo, desenvolvimento, plano de carreira,
ambiente de confiana,
qualidade de vida, benefcios,
compensaes financeiras
como participao nos lucros
e bnus, novos desafios
profissionais, posies de liderana e arranjos de trabalho
flexveis.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

seus funcionrios. Entretanto,


antes da Segunda Guerra
Mundial, apenas as Foras
Armadas e raras empresas
faziam uso de recursos de
avaliao. Amaior inspirao
para as empresas aprimorarem as avaliaes veio na
dcada de 1950, por meio
das ideias de Peter Drucker
de gesto por objetivos e
da publicao de Douglas
McGregor e suas ideias de
Teorias X e Y. Com base no
trabalho desses dois pesquisadores, as metodologias de
avaliao de desempenho
desenvolveram-se consideravelmente, passando da fase
em que essa tarefa era desenvolvida exclusivamente pela

275

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Sobre as autoras

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Erika Gisele Lotz graduada em Administrao (1994) pela Universidade


Estadual de Maring (UEM), tem especializao em Fundamentos
Estticos para Arte-Educao (1998) pela Faculdade de Artes do Paran
(FAP), mestrado em Turismo e Hotelaria (2002) pela Universidade do
Vale do Itaja (Univali) e cursos de Coaching Foundation Skills in Coaching
(2009) e Master Practitioner em Programao Neurolingustica (2009).
Atua como coach e ministra programas de desenvolvimento pessoal e
interpessoal. Como professora, atua em cursos de graduao e ps-graduao nas reas de gesto de pessoas. autora das seguintes obras:
Planejamento e gerenciamento da operao turstica (2004, Editora Ibpex),
Administrao estratgica e planejamento (2004, Editora Ibpex), Planejamento
de eventos (2003, Editora Ibpex) e Luz e sombra: a histria de uma iniciao
(1991, Editora Ordem Rosacruz Amorc).
Lorena Carmen Gramms graduada em Administrao (1992) pela
Faculdade de Cincias Econmicas, Contbeis e de Administrao
Professor De Plcido e Silva (Fadeps/Uniandrade) e mestre em
Administrao (1999) pela Universidade Federal do Paran (UFPR).
Atuou em empresas exportadoras e em multinacionais norte-americanas, especialmente nas reas de desenvolvimento de projetos. Coordena
o curso de bacharelado em Administrao e Tecnologia em Recursos
Humanos na Faculdade Spei e atua como professora de ps-graduao nas reas de estratgia, gesto de pessoas, qualidade e empreendedorismo. Atualmente, conselheira e vice-presidente do Conselho
Regional de Administrao (CRA-PR), onde preside a Comisso de
Sustentabilidade e consultora na rea de desenvolvimento de pessoas.
autora do livro Administrao estratgica e planejamento (2004, Editora
Ibpex).

277

280

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora InterSaberes. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Um cenrio complexo e competitivo, marcado por um


mercado globalizado, consumidores cada vez mais exigentes
e mudanas tecnolgicas. Nesse ambiente, em que as organizaes lutam por espao em busca da sobrevivncia, os
talentos so arduamente disputados.
A gesto um processo que envolve aes como planejar,
organizar, coordenar e controlar as atividades de uma
unidade organizacional. Gerir implica em atuar com as
pessoas para atingir os objetivos da empresa e tambm de
seus membros.

ISBN 978-85-8212-546-5

9 788582 125465

ERIKA GISELE LOTZ & LORENA CARMEN GRAMMS

Ao considerarmos a indissocivel relao entre pessoas


e resultados, percebemos a importncia da gesto de
talentos para que as organizaes mantenham
a competitividade e a inovao em suas atividades.

ERIKA GISELE LOTZ & LORENA CARMEN GRAMMS