Componente Digital

PROYECTO
CREACIN EMPRESA
Mster Executive en Direccin de Empresas Industriales

2.007 / 2.008
Juan Aunin Villa

Jorge Juan Lpez-Boado Crespo
Juan Jos Nebreda Huguet
Mara Jess Mateos Verdejo
NDICE GENERAL
ENTORNO Y SECTOR
A.- ANLISIS DEL ENTORNO
1. Actividad a Desarrollar. Descripcin de los Productos
2. Entorno Econmico
3. Entorno Legal
4. Entorno Poltico
5. Entorno Geogrfico
6. Entorno Social-Cultural
7. Avances Tecnolgicos y Aparicin de Nuevos Productos
8. Entorno Medio Ambiente
B.- ANLISIS DEL SECTOR
9. Mercado
10. Mercado Potencial. Saturacin del Mercado
11. Competidores
12. Competidores Potenciales
13. Sustitutos
14. Grupos Estratgicos
15. Clientes
16. Canales de Distribucin
17. Proveedores
18. Barreras de Entrada y Salida
ANLISIS DAFO
1. Visin y Misin
2. Factores Crticos de xito
3. Anlisis SWOT
4. Objetivos Estratgicos
5. Planes de Accin
ndice General eCooltive
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NDICE GENERAL
PLAN DE OPERACIONES
6. Productos y Servicios Ofrecidos
7. Recursos Necesarios
8. Programa I+D+i
9. Distribucin y Mantenimiento
10. Poltica de Calidad, Gestin Ambiental y Riesgos Laborales
11. Cronograma de Implantacin y Desarrollo
12. Conclusiones
PLAN DE RECURSOS HUMANOS

1. Estrategia y Competencias Crticas
2. Modelos de Gestin por Competencias
3. Seleccin
4. Formacin
5. Prevencin de Riesgos Laborales
6. Conclusiones
PLAN DE MARKETING
1. Posicionamiento, Misin y Visin del Negocio
2. Anlisis del Mercado Actual: BENCHMARKING
3. Pblico Objetivo
4. Posicionamiento
6. Marketing Mix
7. Estructura de Costes
8. Previsin de Ventas y Estructura Comercial
9. Conclusiones
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NDICE GENERAL
PLAN FINANCIERO
1. Condiciones e Hiptesis Financieras
2. Plan de Inversiones
3. Estados Financieros
4. Anlisis de Ratios
5. Anlisis de Sensibilidad
6. Escenarios
7. Plan de Contingencias
8. Conclusiones
ANEXOS
I.- Listado de Bodegas de la Comunidad de Madrid
II.- Datos del Sector segn el Consejo Regulador de Denominacin de Origen Vinos de
Madrid
III.- Datos Estadsticos de Produccin Ecolgica en la Comunidad de Madrid
IV.- Puntuaciones Matriz SWOT
V.- Competencia - Anlisis Financieros
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ANLISIS DEL
ENTORNO Y DEL SECTOR
IMPLANTACIN Y MONITORIZACIN DE SISTEMAS

DE CULTIVO ECOLGICOS

2.007 / 2.008
ENTORNO Y SECTOR
ndice
A.- ANLISIS DEL ENTORNO
2. Entorno Econmico
3. Entorno Legal
4. Entorno Poltico
6. Entorno Social-Cultural
7.1. Agricultura de Precisin
7.2. Sistemas de Prevencin de Heladas
7.3. Control de Plagas y Enfermedades
B.- ANLISIS DEL SECTOR

9. Mercado
11. Competidores
13. Sustitutos
15. Clientes
17. Proveedores
18.1.
Barreras de Entrada
18.2.
Barreras de Salida
Entorno y Sector eCooltive
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ANLISIS DEL ENTORNO

Hoy en da, cualquier empresa que quiera tener xito deber adaptarse a su entorno y a los
cambios que ste sufre continuamente. Para ello, es necesario un rigurosos estudio del
entorno y una vigilancia permanente ante los cambios que ste pueda sufrir intentando, en
la medida de los posible, anticiparse a ellos. Slo con un buen conocimiento del entorno
podremos adaptarnos a l, y slo adaptndonos a l podremos tener xito y conseguir los
objetivos previstos.

Nuestra empresa, por las tendencias actuales a consumir productos que respeten el medio
ambiente y a la vez tengan asegurada su calidad debido al control del proceso productivo,
se dedica a la implantacin de sistemas de cultivos ecolgicos y monitorizacin de los
mismos. En concreto nos centramos en cultivos de viedos y elaboracin de productos
vincolas localizados en la Comunidad de Madrid.
Las tres lneas principales de productos/servicios que ofrecemos, son:
- Implantacin de sistemas de cultivo ecolgicos.
Estudio del cultivo. Tratamiento de tierra. Tratamiento de la uva (enfermedades y plagas).
Actualmente el sistema de implantacin de mtodos ecolgicos se suele promover y
desarrollar internamente en las propias bodegas. Son en su mayora remedios caseros
conocidos a travs de prueba y error. Cada bodega tiene un enlogo que suele definir las
variables a controlar y los productos ecolgicos que introducir en su cultivo. Sera un valor
aadido para el bodeguero el poder darle una solucin efectiva y rpida a sus problemas
que ya haya sido probada con anterioridad y con xito contra plagas, enfermedades, etc.
Es conseguir una reaccin rpida ante cualquier eventualidad. Nuestra empresa tiene en su
plantilla a un agrnomo experto en productos ecolgicos fitosanitarios con experiencia
acumulada tanto en cultivos de secano como de regado.
- Monitorizacin y control de cultivos.
Se instalarn dispositivos que proporcionen indicadores necesarios para controlar los
factores que afectan al cultivo.
Proceso de monitorizacin y control de la tierra.
- Caractersticas de la tierra (indicadores de humedad, composicin qumica).
- Condiciones de riego (sistemas de riego por goteo, fertirrigacin).
Proceso de monitorizacin del clima.
- Miniestacin meteorolgica, microclima.
Proceso de cultivo y control de la vid.
- Muestreo qumico de caractersticas de la uva.
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- Control informtico de etapas de maduracin: ndices externos, fsicos, qumicos y

fisiolgicos.
- Control por indicadores de nutricin, plagas, enfermedades, podas, abonos.
- Monitorizacin y control del proceso de elaboracin del vino.

Se analizar muestras durante todo el proceso de elaboracin. Se medir y controlar la
temperatura, composicin qumica, condiciones de acidez, azcares, levaduras, bacterias,
virus.
Una cuarta lnea de producto/servicio ofrecida complementaria a las otras tres es:
- Mantenimiento y modernizacin.
Mantenimiento integral de los sistemas implantados y actualizacin de las instalaciones.
2. Entorno Econmico
Indicadores econmicos globales
Los mercados financieros internacionales se han comportado de forma errtica,
respondiendo con fuertes bajadas nada ms publicarse algn informe negativo sobre
desempleo, construccin, opinin del consumidor o cualquier cosa que suene a malas
noticias. Y luego recuperndose en cuanto los bancos centrales recortan los tipos de inters
e inyectan ms dinero. En los mercados reina tal confusin que en Asia los inversores estn
acudiendo a expertos en feng shui en busca de consejo sobre las perspectivas econmicas
para el Ao de la Rata.
El encarecimiento del crudo parece estar teniendo un impacto inmediato sobre el
crecimiento econmico estadounidense mientras que, en el rea euro, la desaceleracin
del consumo interno y de la formacin bruta de capital contina frenando la reactivacin
de la economa general.
Llevamos aos oyendo decir que la economa mundial padece importantes desequilibrios.
Los dficit comercial y fiscal de EE UU estaban hacindose insostenibles y la burbuja del
mercado inmobiliario pronto iba a reventar.
En momentos de crisis, la informacin siempre es incompleta y difcil de interpretar, pero casi
nunca hasta el extremo que estamos viendo en la actualidad. La informacin est siendo
oscurecida por el uso excesivo y generalizado de instrumentos financieros sofisticados, como
los derivados. stos son tan complejos que incluso quienes los compran y los venden a veces
no son capaces de calcular su valor exacto y su riesgo asociado. Este tipo de contratos que
dispersan el riesgo y se intercambian electrnicamente a gran velocidad por todo el mundo
hacen difcil saber quin posee qu, quin ha transferido a quin y quin ha traspasado
qu porcentaje de los activos y obligaciones asociados a ellos. Ya podemos imaginar que, si
a los mismos expertos que operan con estos productos financieros les resulta difcil
desentraar su valor y riesgo, ms complicado ser para los organismos pblicos
encargados de supervisar estos mercados. Lo paradjico es que esta falta de claridad
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ocurre justo en el tipo de mercados financieros que, en teora, debera ser ms transparente,
ya que los compradores, vendedores y analistas que los siguen suelen estar muy bien
informados de lo que hacen todos los dems.
Indicadores econmicos espaoles
Espaa, no se desmarca de la tendencia pesimista y nuestra economa prosigue la senda de
desaceleracin que inici en el segundo trimestre de 2007. El PIB registr en el segundo
trimestre su menor crecimiento intertrimestral en 15 aos revelando la intensa prdida de
vigor en los sectores de la construccin y del consumo interno, tradicionales impulsores del
crecimiento domstico en el pasado.
En tasa interanual, la tasa de expansin econmica baj hasta el 1,8%, la ms baja desde el
primer trimestre de 1996 y comparada con una tasa revisada del 2,6% del trimestre anterior
frente al 2,7% anunciada originalmente.
El bajo crecimiento registrado en el segundo trimestre de 2008 se debi a que la demanda
interna slo creci 1,5 puntos en un contexto de bajo consumo de los hogares (1,2) y una
fuerte cada de la construccin, de hasta 2,4 puntos, mientras que el sector exterior vuelve a
registros positivos por primera vez desde el primer trimestre de 2001, con una aportacin de
0,3 puntos. Debido a la revisin de la contabilidad nacional entre 2004 y 2007, el INE tambin
ha rebajado el crecimiento del primer trimestre de este ao, en una dcima, hasta el 2,6%.
La demanda externa no presenta mejoras y la inflacin se ha situado por encima del 5%.
El mercado laboral tambin ha mostrado debilidad, con un ascenso fuerte del nmero de
parados (+24% interanual) hasta alcanzar la barrera de los 2,5 millones.
Indicadores econmicos Comunidad de Madrid
En el mbito de la Comunidad de Madrid se espera un diferencial de crecimiento con
respecto al agregado nacional mayor que los aos anteriores ya que en las series de la
Contabilidad Nacional se ha tratado de recoger, entre otros factores, el efecto de la
entrada de inmigrantes que se encuentra concentrada en mayor medida en la capital. Los
indicadores de actividad tambin muestran una tendencia positiva lo que significa que la
Comunidad de Madrid contina mostrando ventajas competitivas con respecto a otras
regiones. No obstante, los indicadores de demanda, como las ventas al por menor o las
matriculaciones de vehculos, no estn mostrando una evolucin muy favorable los ltimos
trimestres.
La evolucin del PIB de la Comunidad de Madrid y su contribucin al valor agregado
nacional, aadido a el dinamismo de la economa madrilea le confiere un peso importante
en el total nacional, llegando a suponer ms de un 17% del PIB espaol. Para el prximo ao
se prev que esta contribucin sea an mayor ya que la ltima revisin de la Contabilidad
Nacional ha tratado de tener en cuenta la entrada de inmigrantes, principalmente
concentrada en la capital madrilea.
El PIB de la Comunidad de Madrid es el ms alto de Espaa tanto a nivel global como per
cpita. En 2006, el PIB de la Comunidad de Madrid (estimado en 176.231 Millones de )
super por primera vez en la historia al de Catalua cuyo PIB se situ por debajo de 174.500
Millones de . Este hecho es muy sorprendente porque la dimensin de Madrid es mucho
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menor a la de Catalua y esto es indicativo de la pujanza econmica de la regin.

Catalua tiene un fuerte tejido industrial presente durante dcadas, beneficiado por su
privilegiada situacin limtrofe con Francia; adems de ser un importantsimo enclave
turstico.
El PIB per cpita de la Comunidad de Madrid (30.674 ) es el ms alto de Espaa, un 33.6%
superior al del conjunto del pas. Adems la Comunidad de Madrid est por encima de la
media en renta per cpita de los pases de la UE.
Perfil Econmico
En general, el cultivo de la uva de origen ecolgico, se caracteriza por requerir una fuerte
inversin en instalaciones (construcciones rurales, labores de campo, suministro y distribucin
de agua, etc.) y bienes de capital (tractores, redes de proteccin antiheladas, embolsados,
etc.), que incluye la plantacin y el sistema de apoyo.
A modo orientativo, una distribucin de los costos de produccin puede ser la siguiente:
Materiales (39 %), destacando los fertilizantes y pesticidas ecolgicos, que suelen tener
mayor precio que los convencionales.
Los costes de labores y servicios (31%), referidas a operaciones mecanizadas, mayores en el
cultivo ecolgico, por la necesidad de realizar algunos tratamientos de pulverizacin no
preventivos.
El resto (30 %) seran rentas y otros gastos indirectos. En el cultivo de uva , la mano de obra
puede llegar a suponer el 42 % del total de costos.
El rendimiento medio puede llegar a alcanzar 23-25 t/ha. Se acepta que en ecolgico
puede ocurrir una disminucin del mismo en el periodo de conversin y que oscila entre el
20-25 t/ha, sobre el convencional, debido a los daos de plagas y enfermedades, en
particular de Mildiu y Oidio.
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3. Entorno Legal
En los aos 70 la produccin vincola de Madrid se venda con facilidad. Los mejores vinos,
segn algunos testimonios, viajaban a zonas de notable prestigio. As estaban las cosas
cuando surgi un dbil intento de obtener la denominacin de origen. Promovido por las
Cmaras Agrarias y algunas cooperativas en 1973 fue rechazado por el recin creado
Instituto Nacional de Denominaciones de Origen y el poco perfilado proyecto se abandon.
La situacin empez a cambiar tras la celebracin en noviembre de 1981 de la 1 Semana
del Vino de Madrid. El tema de la denominacin de origen se retom en las reuniones
preparatorias de la II Semana del Vino en Madrid, en las que ya se planteaba la necesidad
de renovar el sector vincola y se haca notar la falta de vinos embotellados.
El panorama vincola espaol cambiaba ya en los aos 80. Se percibe el escaso futuro que
tienen los graneles y la necesidad de mejorar la calidad en los vinos. Son aos en que
muchas zonas espaolas inician la renovacin de sus sistemas de produccin y elaboracin
de vinos y buscan impulsar la venta de sus vinos elaborando productos ms acordes con las
demandas de un mercado que, se ve claramente, opta por la calidad.
La situacin en Madrid distaba an de ser la idnea para obtener la denominacin de
origen y pronto se ve la necesidad de establecer un periodo transitorio como denominacin
especfica. El I.N.D.O., recomienda que se solicite la denominacin especfica para dos
zonas, oriental y occidental, pero en una reunin celebrada en junio de 1982 se acuerda
solicitar una denominacin de origen con tres subzonas. Hay ciertas dificultades. Por un lado,
el I.N.D.O. acepta una sola denominacin con tres subzonas, sino que impone tres
denominaciones especficas. Por otro, hay cierto conflicto con el nombre de cada una de
ellas, en especial con San Martn de Valdeiglesias, ya que representantes de bodegas de
Cadalso de los Vidrios, Cenicientos y, sobre todo, Villa del Prado no aceptan ese nombre.
Una Orden Ministerial del 7 de marzo de 1983 reconoce con carcter provisional las
denominaciones especficas Arganda, Navalcarnero y San Martn de Valdeiglesias. En una
reunin celebrada en la Diputacin Provincial de Madrid el 17 de marzo se delimitan sus
respectivos mbitos territoriales.
Todo queda en suspenso hasta la puesta en marcha de la Comunidad Autnoma de
Madrid, circunstancia que da al proyecto una nueva orientacin. En diciembre de 1983 la
Conserjera de Agricultura de la Comunidad Autnoma llega a un acuerdo con el INDO
para establecer una sola denominacin con tres subzonas e inicia la formacin del Consejo
Regulador Provisional de la que se llam Denominacin Especfica de Origen de Madrid.
En el Decreto del 31 de mayo de 1984 de la Conserjera de Agricultura se reconoce con
carcter provisional la Denominacin Especfica de Madrid con tres subdenominaciones;
Arganda, Navalcarnero y San Martn de Valdeiglesias, y es aprobada ya con ese nombre
por Orden Ministerial del 18 de marzo de 1986.
En los cuatro aos siguientes se produce una notable evolucin en las tres subzonas. Se inicia
una importante labor en las bodegas, con la progresiva adopcin de sistemas modernos de
elaboracin, lo que da lugar a una contrastable mejora en la calidad de los vinos. Tambin
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su comercializacin toma caminos satisfactorios. Surgen no pocas marcas nuevas y la venta

de vino embotellado pasa de 72.000 botellas en 1986 a ms de 1.600.000 cuando entra en
vigor la denominacin de origen plena, en los ltimos meses de 1990. Se ponen en el
mercado ms de 40 marcas de vino perfectamente identificados, con su etiqueta y su
control de calidad.
El Reglamento de la Denominacin de Origen Vinos de Madrid es por fin aprobado por
Orden de la Consejera de Agricultura de la Comunidad Autnoma de Madrid el 17 de
agosto de 1990 y ratificado por el Ministerio de Agricultura mediante Orden del 19 de
noviembre de 1990.
LA VITICULTURA ECOLGICA
LEGISLACIN EUROPEA
El Reglamento (CEE) 2092/91 constituye el cuerpo normativo base que regula la agricultura
ecolgica en Europa, establece tanto las normas de produccin como las indicaciones en
el etiquetado y el rgimen de control de los productos.
LEGISLACIN ESTATAL
-
Real Decreto 1852/1993 sobre La Produccin Agrcola

Real Decreto 1614/2005 que modifica al R.D. 1852/1993
LEGISLACIN DE LA COMUNIDAD DE MADRID

1.-Orden 3628/1996 por la que se crea el CAEM y se regulan sus funciones y composicin
2.-Resolucin de 3 de octubre de 1997 por la que se aprueba el Reglamento de Rgimen
Interno del CAEM
4. Entorno Poltico
El entorno poltico se considera favorable, ya que existen ayudas que da el MAPA para
cultivos y en concreto para cultivos ecolgicos. La legislacin viene recogida en dos
reales decretos:
Ayudas Agroambientales:
-
Real Decreto 4/2001

Real Decreto 172/2004
La Denominacin de Origen Vinos de Madrid.
La D.O. Vinos de Madrid ampara, controla y protege las uvas y los vinos procedentes de 54
municipios situados en la zona sur de la Comunidad Autnoma de Madrid, gracias al rgano
que la dirige que es el Consejo Regulador.
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La zona de produccin se divide en tres subzonas muy diferenciadas y de gran tradicin

vitivincola: subzona de Arganda, subzona de Navalcarnero y subzona de San Martn de
Valdeiglesias.
Subzonas de Produccin
a) Subzona de Arganda: comprende 27 municipios del sureste de la C.M. (Ambite, Aranjuez,
Arganda del Rey, Belmonte del Tajo, Campo Real, Carabaa, Colmenar de Oreja,
Chinchn, Estremera, Fuentiduea de Tajo, Getafe, Loeches, Mejorada del Campo,
Morata de Tajua, Orusco, Perales de Tajua, Pezuela de las Torres, Pozuelo del Rey,
Tielmes, Titulcia, Valdaracete, Valdelaguna, Valdilecha, Villaconejos, Villamanrique de
Tajo, Villar del Olmo, Villarejo de Salvans y la finca El Encn de Alcal de Henares ,
encontrndose en esta subzona aproximadamente el 50% del viedo inscrito en el
Consejo Regulador, representando la subzona mayor productora de vinos. En ella
predominan la uva blanca Malvar, as como la uva Tinto Fino (tambin llamada
Tempranillo o Cencibel).
b) Subzona de Navalcarnero: comprende 19 municipios de la zona sur-central de la
provincia ( Aldea del Fresno, Arroyomolinos, Batres, Brunete, El Alamo, Fuenlabrada,
Grion, Humanes de Madrid, Moraleja de Enmedio, Mstoles, Navalcarnero, Parla,
Serranillos del Valle, Sevilla la Nueva, Valdemorillo, Villamanta, Villamantilla, Villanueva de
la Caada, Villaviciosa de Odn ), representando algo ms del 14% del total del viedo
inscrito. Predomina la uva tinta Garnacha.
c) Subzona de San Martn de Valdeiglesias: incluye 9 municipios (Cadalso de los Vidrios,
Cenicientos, Colmenar del Arroyo, Chapineria, Navas del Rey, Pelayos de la Presa, Rozas
de Puerto Real, San Martn de Valdeiglesias, Villa del Prado ), con el 35% del viedo
inscrito, con la uva blanca Albillo y la tinta Garnacha como variedades principales.
Respecto a las caractersticas geoclimticas

Suelos.
Subzona de Arganda: Terrenos pardos con cierta riqueza en humus, pH cido. Subsuelo
grantico
Subzona de Navalcarnero: terrenos pardos no clcicos, pobres en nutrientes. Subsuelo de
arenas gruesas y arcillosas.
Subzona de San Martn de Valdeiglesias: Tierras pardas asentadas sobre granito, pobres
en humus y pH cido.
Pluviometra media.
Subzona de Arganda: 461 mm.

Subzona de Navalcarnero: 529 mm.
Subzona de San Martn de Valdeiglesias: 658 mm
Tipo de clima.
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Segn la caracterizacin climtica de Thornwaite se trata de un clima Continental

Extremo
Temperatura mxima media: 40,7 C
Temperatura mnima media: -8,2 C
6. Entorno Social Cultural

GUSTOS Y TENDENCIAS DE LOS CONSUMIDORES. ESTACIONALIDAD.
TENDENCIAS DEL MERCADO HACIA PRODUCTOS ECOLGICOS
La tendencia impuesta por el mercado y las inquietudes sociales de obtener un producto
ecolgico ha provocado que la demanda de vino ecolgico se ha incrementado en los
pases de centro y norte de Europa. Los principales pases de destino son: Alemania, Reino
Unido, Holanda, Blgica, Dinamarca y Francia.
Existen diferentes preferencias en relacin a los distintas variedades y pases de origen.
Igualmente hay preferencias en la forma de proceder de los bodegueros y enlogos para
conseguir mejor calidad, controlar con nuevas tecnologas aplicadas para obtener el
mximo control
Actualmente, no existe demanda de productos derivados de la uva ecolgica (vinos light
de baja graduacin, jugos, etc.), aunque se piensa que hay amplios mrgenes para su
desarrollo, dado el incremento del inters en la agroindustria por productos ecocompatibles.
La evolucin futura del mercado que parece favorable, se ver influenciado por factores
especficos del sector y otros ms generales.
Los vinos light de baja graduacin podran ser en un futuro cercano un sector en alza. Algo
similar ha sucedido con la cerveza sin alcohol, un producto de altsima aceptacin en un
pas como el nuestro.
El perfil del consumidor potencial de vinos de baja graduacin abarcara un amplio
espectro al igual que sucede con la cerveza.
El futuro podra reparar cambios en alguno de estos puntos del entorno. Siempre se deber
prever lo que puede suceder para tenerlo en cuenta en un futuro, ya que podramos
enfrentarnos a:
-
posibles cambios de legislacin,

cambio en los gustos y tendencias, como lo comentado sobre bajar la graduacin y
disponer de mtodos alternativos de elaboracin.
cambios geogrficos o climticos (sequa, mayor control de la humedad, riego por
goteo,
nuevas enfermedades o especies ms resistentes.
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Las Normativas actuales de conversin a la agricultura ecolgica que obligan a realizar sta
en toda la superficie de la explotacin, limitan la expansin de la oferta.

7.1. Agricultura de Precisin
La aplicacin de los mapas de Mapas De Vigor a la Viticultura.
Un MAPA DE VIGOR permite por medio del anlisis de imgenes digitales multiespectrales
proporcionar informacin cualitativa y cuantitativa respecto de la variacin de vigor en un
cultivo determinado, lo que a su vez permite:
Identificacin de zonas del cultivo sometidas a distintas situaciones que afecten su
desarrollo (manejo, fertilidad, riego, suelo, entre otros):
Cuantificacin de superficies afectadas
Orientacin de labores de muestreo (suelo, foliares)
Sectorizacin de calidad al momento de cosecha
Aplicacin de medidas de correccin localizadas
Establecimiento de umbrales econmicos
Establecimiento de sectores de riego.
Dado que somos una empresa de ingenieros y enlogos especializados en agricultura de
precisin deberemos ofrecer capacidad de brindar una interpretacin no slo agronmica,
sino tambin vitcola y enolgica. A travs de los mapas generados daremos apoyo tcnico
en la interpretacin de estos, ya que no solo es importante obtener la informacin, sino
tambin enfocarla correctamente.
Los Mapas de Variacin de Vigor (MVV) sern diseados para satisfacer de forma eficiente
las necesidades de informacin del cliente, generando un estndar multiformato de entrega
del producto, desarrollando los aspectos claves para convertirlo en una herramienta til.
Los MVV se obtienen a partir de:
* Foto de Satlite para grandes superficies agrcolas (+1000 ha) o bien con un
* Green Seeker que permitir a pie del terreno detectar el estado de vigor de cada parcela,
para formar las cepas segn su vigor. Aumentando al mximo la lnea de produccin y la
superfcie foliar.
De esta manera se puede llegar a obtener uvas de mucha calidad con ms rendimiento.
Nuestro informe Tcnico incluir un anlisis de los resultados obtenidos, presentados de

forma simple, a modo de ser una herramienta real de apoyo tcnico para el productor al
momento de tomar decisiones.
Pg 15
Diseo de los Mapas: dado que el cultivo no slo se maneja desde una oficina, sino que es
necesario observar en terreno su comportamiento, el diseo de los MVV tendr un tamao
(Din-A4, A3) adecuado para ser manejado en el campo sin perder informacin. Adems
ofreceremos Mapas de gran tamao (Din-A1) que permitan su manejo en la oficina.
Mapas Impresos: A travs de estos, se pueden identificar con las diferentes tonalidades,
reconocer
y
localizar
fcilmente
los
sectores
de
distinto
vigor.
Informe Tcnico: Compilacin Analtica de la informacin de los sectores analizados y
estadsticas del anlisis de vigor detectado, facilitando su cuantificacin y evaluacin de las
reas involucradas.
Informacin Digital (DVD/CD): Compilacin de los formatos anteriores, complementados
con Base de Datos, Software y otros mapas, que facilitan la informacin y gestin basados
en el Mapa de Vigor.
Segregacin a modo de hileras: Individualizando el terreno en pequeos sectores
conseguimos que el MVV sea un producto de gran versatilidad, ya que permite al usuario
llegar a puntos de inters sin la necesidad de utilizar el GPS. De este modo es muy sencillo el
manejo de estos mapas en el terreno.
Base de Datos: Herramienta de enorme potencial para el reconocimiento de las diferentes
unidades productivas. La entrega de datos por sectores del cultivo, permitir acotar las
consultas slo a las zonas de especial relevancia para el productor.
Software: Con el fin de obtener el mximo partido de este servicio, incluiremos un software
visualizador con el que se podr, no slo ver, ampliar, imprimir, consultar la Base de Datos, y
conocer superficies, sino tambin realizar clculos de distancia y determinar con precisin la
localizacin de los distintos focos de Vigor.
Entrega Personalizada: Debido a lo importante que es la correcta interpretacin de los MVV
la entrega del servicio culminar con la entrega directa al cliente. De este modo el servicio
incluir la interpretacin de los MVV e iniciacin en el uso del software.
7.2. Sistemas de Prevencin de Heladas

Riego controlado por aspersin a elevada temperatura: se trata de generar una reaccin
Exotrmica que evite la congelacin de la vid.
El riego se producira al disminuir la temperatura por debajo de -2C.
Son frecuentes las heladas de primavera en estado fenolgico de brotacin.
7.3. Control de Plagas y Enfermedades

Sistema preventivo de plagas y enfermedades. Las plagas de la uva de mesa en cultivo
ecolgico, son similares al cultivo convencional.
Sin embargo, debemos recordar que la base de la agricultura es el equilibrio dinmico entre
los elementos que componente el sistema (suelo, aire, agua o bien minerales nutritivos,
materia orgnica, races, plantas y clima. Por ello, en agricultura ecolgica el mejor control
de plagas y enfermedades se realiza identificando y evitando las causas que provocan esos
Pg 16
desequilibrios, al contrario que en agricultura convencional, donde predomina el control de

los sntomas del problema.
As, la mejor regulacin de plagas y enfermedades se obtiene con la realizacin adecuada
de las labores de cultivo, el establecimiento de las condiciones propicias para evitar la
aparicin de stas y el mantenimiento de la actividad biolgica del suelo.
No obstante, en ocasiones se debe actuar para compensar algunos desequilibrios que
ocurren en el cultivo. Para ello se cuenta con algunos insecticidas botnicos naturales y
minerales, medidas de control biolgico con la liberacin de insectos tiles y otros medios.
Enfermedades:
Oidio(Uncinula necator Burr)- Para la regulacin y control del odio destaca el azufre en
polvo, con unas limitaciones en cuanto a la temperatura para su eficaz actuacin (en
primavera superior a 18 C) y en para evitar quemaduras (en verano inferior a 35 C). Las
estrategias de control varan segn las condiciones meteorolgicas, aumentando o
disminuyendo el nmero de tratamientos, pero en general se aplican en 4 fechas claves:
brotes de 15 cm con los racimos visibles, inicio de floracin, cuando el racimo tiene tamao
guisante y empiezan a enverar las primeras bayas. El control del oidio se suele hacer con
tratamientos de azufre en polvo hasta y durante la floracin y, despus, a partir del cuajado,
se usa el azufre en lquido mojable, al atardecer para evitar las quemaduras, hasta que el
grano de uva tenga el 15 % de azcar.
Mildiu (Plasmopara viticola Berl. y de Tonil)- La proteccin frente a esta enfermedad consiste
en tratar en el momento oportuno para impedir o detener la germinacin de las esporas. En
agricultura ecolgica se utilizan los derivados del cobre (xido cuproso, oxicloruro de cobre
y caldo bordels). El xido cuproso es el ms utilizado en uva de mesa, pero puede provocar
quemaduras en hojas, cuando la humedad relativa del ambiente es elevada. Su ventaja es
que no mancha el grano. El oxicloruro de cobre es el ms extendido por tener pH neutro. El
caldo bordels tiene la gran ventaja de que su contenido es menor(20 %), lo que permite
utilizarlo mas veces, por las limitaciones de la Regulacin CEE 2092/91. EI uso del cobre en
agricultura ecolgica est limitado a un mximo de kg por ha, y la tendencia es a prohibir su
uso y buscar otras alternativas con productos que no contengan metales pesados.
Slo en zonas donde el mildeu es endmico, o cuando se dan condiciones meteorolgicas
favorables para su aparicin, en especial durante la floracin, se recomienda realizar los
tratamientos con carcter preventivo.

El dilema de producir ecolgico vs. convencional lleva implcito un inters en la tendencia a
la utilizacin de productos en la agricultura que no contaminen el suelo y las aguas.
Igualmente existe un inters global por conseguir una agricultura sostenible y que respete el
medio.
Como ya se ha comentado, la legislacin de la CAEM exige unos lmites y existen unos
Productos que no estn permitidos para su elaboracin
Pg 17
El extricto cumplimiento de la legislacin ambiental no es suficiente en un entorno como el

actual que pide empresas ms comprometidas con el medio ambiente.
Tiene especial relevancia considerar las certificaciones y la implantacin de un SGA (sistema
de gestin ambiental del tipo EMAS /ISO 14001).
ANLISIS DEL SECTOR

Despus del anlisis del entorno vamos a realizar una visin ms cuidadosa y pormenorizada
del sector en el que desarrollamos la actividad que va a influir de manera determinante en
el planteamiento de negocio posterior.
Como herramienta fundamental para la definicin del sector industrial en el que trabajamos
nos basaremos en el anlisis de las cinco fuerzas competitivas desarrolladas por M. Porter.
Competidores
potenciales
Amenaza de
nuevos entrantes
Poder negociador
de los
proveedores
Competidores
del sector
Proveedores
Compradores
Rivalidad
existente entre
Empresas
Poder negociador
del cliente
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Sustitutos
9. Mercado
En la Comunidad de Madrid hay 43 bodegas divididas en 3 subzonas de denominacin de
origen: Arganda, San Martn de Valdeiglesias y Navalcarnero (vase listado en Anexo 1).
Entre las 3 subzonas no llegan a 7.700 Ha. Inscritas en el Consejo Regulador del vino y
contando las no inscritas 18.500 Ha. Supone un 1,5% en comparacin con la superficie
dedicada a la uva en Espaa que es de 1.172.800 Ha. (Anexo 2, punto A2.1.). La enorme
diferencia demuestra que la comunidad de Madrid tiene un tejido econmico basado
esencialmente en el sector servicios e industrial, sin embargo el sector agrario y sobretodo en
el caso del vino por su gran calidad en las ltimas cosechas est adquiriendo una
Pg 18
caracterstica de exclusividad que permite obtener grandes rentabilidades al tener ms

consumidores de los que la produccin puede alcanzar.
La produccin anual sigue una proporcin similar, 42.462,4 miles hectolitros de vino
producidos en Espaa frente a 642,2 miles hectolitros producidos en la Comunidad de
Madrid (cifras del MAPA del 2003).
El sector de produccin vincola en Madrid tiene una evolucin interesante desde la dcada
de los 80, tras conseguir la denominacin de origen de Vinos de Madrid, aumentando su
produccin y comercializacin hasta 4,5 millones de botellas en 2006 (vase Anexo 2).
Respecto a los cultivos ecolgicos, de todos los productores en Madrid, 6 tienen una
produccin ecolgica certificada. En superficie corresponde a un 3% del total de la
superficie dedicada a la vid en la Comunidad, hay mercado para implantar cultivos
ecolgicos.
En total en la Comunidad de Madrid tenemos 253,54 Ha. dedicadas a la vid ecolgica. En
cultivos en general, en la C.A.M. hay plantaciones equivalentes a 4.916,8 Ha. frente a las
807.569,27 Ha. de superficies a nivel nacional.
En estos momentos, como hemos analizado en el entorno, la tendencia a la creacin de
cultivos ecolgicos es creciente debido a su alto valor aadido y por su gran demanda
tanto en el mercado interior como exterior (vase Anexo 3).

Las caractersticas de los productos ofrecidos hacen que la empresa sea fcilmente
adaptable a cualquier bodega a nivel nacional e internacional.
Adems, se puede enfocar la monitorizacin a cualquier otro tipo de cultivo ya que los
equipos de medida y las variables que controlamos son interesantes en la industria agraria
en general y la adaptacin de los sistemas a cada cultivo es muy sencilla ya que los equipos
y programas son parametrizables.
Como hemos explicado hay mercado potencial para desarrollar nuestra actividad en caso
de saturacin de nuestro nicho inicial.
El consumo de productos ecolgicos sigue una trayectoria ascendente que es un gran
atractivo para el empresario agrario.
Las bodegas ven como interesante una empresa como la nuestra como futuro proveedor
suyo.
Les permite una transformacin de su cultivo en ecolgico y una monitorizacin integral que
les da una visin ms organizada de las variables caractersticas de sus plantaciones
consiguiendo un riguroso control de la calidad y productividad.
11. Competidores
Pg 19
Verdtech Nuevo Campo, S. A., empresa pionera en la aplicacin de mtodos y sistemas de

diagnstico en el entorno agrcola, forestal y medioambiental mediante tcnicas de
teledeteccin.
Localizada e Aragn. Sus principales clientes estn los cultivos de la cuenca del Ebro,
tambin en Murcia, Huelva, Castilla la Mancha y en una finca experimental en Socorro
(Madrid). Tambin ha desarrollado un proyecto internacional en Chile
Mas Martinet Assessoraments, S.L., empresa creada por Mas Martinet Viticultors para llevar al
terreno de la asesora la experiencia creada como viticultores tras los aos. Su objetivo es
conseguir que una explotacin llegue a producir uvas de calidad para posteriormente
elaborar vinos, lgicamente tambin de calidad, con la mxima rentabilidad posible y
respetando el equilibrio del entorno que rodea la plantacin.
Localizada en Catalua. Sus principales proyectos los han desarrollado en Catalua y
Mallorca, aunque tambin tienen clientes en Albacete y Mlaga. Tienen dimensin
internacional desarrollando asesoramiento a un cliente en Egipto.
ACKnowledgment, S.A., empresa dedicada a software de produccin aplicado a diferentes
sectores, entre ellos un sistema ERP para bodegas vitivincolas, donde integra
econmicamente el control de la produccin y elaboracin del vino. Localizada en
Andaluca. Zona principal de accin en Andaluca y Castilla la Mancha.
Nota: En anexo 5 punto 1, incluimos perfil, balance, cuenta de prdidas y ganancias de las
empresas competidoras.

- Proveedores de sistemas de teledeteccin.
- Ingeniera de proyectos de urbanismo y jardinera.
- Ingenieros agrnomos.
- Constructoras con rea de desarrollos forestales y agrcolas.
- Proveedores de productos para monitorizacin.
13. Sustitutos
El producto es un conjunto integrado de modernas herramientas tecnolgicas adaptadas
en teledeteccin y transmisin de datos.
Creamos un departamento I+D para estar al da de posibles productos sustitutos y estudiar la
aplicabilidad en los sistemas a implantar.
Estudiamos la tendencia del mercado para el control y monitorizacin de procesos
productivos en otros sectores para estar ampliamente actualizados.
Pg 20

No se aprecia en el tejido empresarial de la zona grupos estratgicos que tengan limitado el
mercado. El comit de agricultura ecolgica es pblico. Las bases del cultivo ecolgico
para viedos estn muy bien definidas entre las administraciones pblicas y las CCAA.
Dentro de los clientes como nexo de unin est el Consejo Regulador del Vino de Madrid y
cada bodega tiene sus propios proveedores de productos y servicios. No hay imposicin de
proveedor.
15. Clientes
Los clientes de nuestra empresa son bodegas / productores de uva situados en la
Comunidad de Madrid, aunque posteriormente se podr hacer extensivo a bodegas
situadas en otras localizaciones geogrficas.
En la actualidad existen muy pocas bodegas que monitoricen sus cultivos y que utilicen
mtodos ecolgicos en su produccin. La mayora de las bodegas producen por mtodos
tradicionales y con tipos de uva muy determinados.
En nuestro trabajo de campo contactamos tanto con bodegas ecolgicas como con
bodegas convencionales y pudimos observar una carencia de monitorizacin de los cultivos,
acentundose an ms en las bodegas ecolgicas.
El contacto con los clientes nos ha permitido conocer de primera mano las necesidades de
enlogos y empresarios, notndose un gran inters por controlar variables relacionadas con
el cultivo y el proceso de elaboracin del vino.
Hemos observado que hay bodegas que ya tienen estaciones puntuales que controlan
algunas de estas variables, pero les faltara un anlisis que se haga extensivo a toda la zona
cultivada.
De igual manera, estn muy interesados en poder integrar esos datos en mapas
caractersticos.
En las visitas a los organismos reguladores del vino y agricultura ecolgica tuvimos la ocasin
de apreciar el estado en alza de este mercado y la importancia de este sector.
La Rioja, muy sensibilizada con la calidad de los productos, nos transmiti la carencia
existente en cuanto a la monitorizacin de los cultivos.
En Catalua, muy sensibilizada con los gustos cambiantes de los consumidores, plasm la
idea de innovar con los tipos de uva en los diferentes estados de maduracin, y para ello es
primordial tener un control exhaustivo del cultivo.
En Madrid, hemos observado sobrecarga de trabajo en las bodegas visitadas debido a su
alta demanda, y por lo tanto nuestro sistema les sera una herramienta de gran ayuda para
controlar variables hasta ahora poco y mal gestionadas.
Pg 21
Son clientes potenciales de nuestro asesoramiento las bodegas de la Comunidad de Madrid

acogidas a la DO de Vinos de Madrid. Adems de aquellas bodegas de nueva creacin
que deseen implantar desde el principio un sistema de monitorizacin. En el caso de nueva
creacin se puede proponer adems el asesoramiento en la introduccin de nuevos tipo de
uvas o de otros mtodos de produccin, por ejemplo espumosos por el mtodo de la doble
fermentacin.
Dentro del Consejo Regulador de denominacin de origen Vinos de Madrid existen 43
bodegas distribuidas en cada subzona de la siguiente manera: 28 en Arganda, 7 en
Navalcarnero y 8 en San Martn.
Arganda: Esta subzona se encuentra en el sureste de la Comunidad de Madrid, es la

ms grande de las tres que forman la Denominacin de Origen Vinos de Madrid. Tienen una
produccin aproximada de unos 20 millones de litros/ao, es decir, un 60% de la produccin
total.
Navalcarnero: Subzona situada al sur de la Comunidad. La mayora de estas

bodegas son de reciente construccin e incorporan las ltimas tecnologas para elaborar
vinos de calidad. Algunas de estas bodegas tienen proyeccin internacional, aunque a nivel
local la que menos produce.
San Martn: Situada al suroeste, solo existen bodegas cooperativas con un cierto
conservadurismo en sus mtodos de produccin. Esta subzona ocupa el segundo puesto en
produccin despus de la Arganda.

Las empresas dedicadas a estos servicios o similares en el sector de la agricultura utilizan
como medio para darse a conocer: revistas especficas del sector, folletos, mailings, ferias,
visitas comerciales a bodegas, ciclos de conferencia, pgina web propia, portales online
agrarios.
Algunos ejemplos de revistas del sector vitivincola:
www.sevi.net
www.revistadelvino.es
www.todovino.com
www.mivino.info
www.lavinia.es
www.vinealis.com
17. Proveedores
Nuestro sistema de monitorizacin es determinado para cada cliente, por lo tanto
ofrecemos un producto personalizado adaptado a cada entorno.
Nuestro proveedor para la tecnologa especfica e innovadora que el cliente desee ser el
CEDITEC (Centro de Difusin de Tecnologas ETSIT-UPM), ya que colabora extensamente con
Pg 22
las ideas de negocio basadas en la innovacin de sistemas inalmbricos y mviles para el

sector de la Agricultura.
El resto de tecnologa existente la encontraremos en proveedores clsicos como Verdtech,
que ofrece tanto productos como el software para la teledeteccin como el hardware de
control in situ.

18.1.
Barreras de Entrada
Dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector

Economas de escala
No es una barrera de entrada al negocio, ya que segn la definicin de economa de
escala: disminucin del coste unitario de produccin a medida que aumenta el nmero de
unidades producidas no afecta en mucha medida a un servicio de asesoramiento. El coste
de los recursos es siempre el mismo independientemente del nmero de proyectos que se
realicen (hasta que el recurso quede saturado).
Los costes fijos que deben absorber los proyectos son muy bajos frente a los variables
(personal que realiza el estudio) por lo que no se darn economas de escala.
Desde el enfoque de ser intermediarios en la compra de la tecnologa al proveedor, s
podra influir el volumen de equipos solicitados, de manera que se obtuvieran descuentos
por volumen y se quisiera repercutir ese descuento al cliente.
Diferenciacin de producto/servicio
No supone una barrera de entrada a este sector, ya que el tipo de servicio ofrecido es
diferente para cada caso. Si hubiera otras empresas que ofrecieran el mismo asesoramiento
sera fcilmente diferenciable, ya que pueden existir muchas variantes que permiten ofrecer
un servicio distinto cada vez, son proyectos altamente adaptables a las necesidades del
cliente.
El servicio ofrecido tendr una metodologa estandarizada, aunque permitir introducir
variaciones de una forma rpida y adaptada a las condiciones del entorno y de la
competencia. Es sencillo ofrecer un producto personalizado en cada ocasin.
Requisitos de capital
No es una barrera de entrada al negocio porque no existen grandes inversiones de capital
para adquirir bienes de equipo o similares.
El capital esencial en esta empresa es el know-how para mejorar, optimizar y rentabilizar los
cultivos de bodegas establecidas. Como en muchas empresas de servicios la mayor parte
de los gastos son los sueldos y salarios del personal empleado (fuerza comercial, enlogos,
etc.).No seran necesarias grandes inversiones en equipos, ni existiran costes de financiacin
Pg 23
de inventarios. El servicio que se ofrece es un bien intangible cuya produccin depende del
conocimiento de las personas que lo realizan.
En el caso de que parte de la tecnologa necesaria no fuera accesible porque la empresa
propietaria de la misma no estuviera dispuesta a venderla salvo al cliente final, se podra
plantear una integracin vertical en el negocio, de manera que se dedicasen parte de los
recursos econmicos a la investigacin (i+D+I) y produccin de dichos bienes. Sera
necesario valorar qu tipo de tecnologa se necesita, por ejemplo, electrnica,
convencional, si se puede montar de manera modular, si existen patentes que la protejan,
etc.
Aunque algunos de los equipos se basan en un desarrollo de I+D de la competencia (por
ejemplo los dendrmetros de Verdtech, para el control del crecimiento radial de la planta),
actualmente existen empresas que comercializan equipos sustitutivos. Por otro lado se debe
desarrollar un software o buscar un producto informtico que permita la el procesamiento
de las seales que emitirn distintos dispositivos de deteccin.
Dependiendo de las inversiones en capital necesarias para el desarrollo y produccin de
estos sistemas podra considerarse como una barrera de entrada al sector.
Acceso a los clientes
El acceso a los clientes es una barrera de entrada debido a una de las caractersticas socioculturales del negocio: el conservadurismo de las bodegas. Aunque cada vez se encuentran
ms abiertas a nuevos formas de trabajar, existe cierta resistencia al cambio.
Una de las formas importantes de vender nuestro asesoramiento es a travs la propia fuerza
comercial, que a medida que se d a conocer en una determinada zona facilitar el
acceso a nuevos clientes.
Curva de aprendizaje o experiencia
El know-how que deben de tener las empresas que quieran acceder a este negocio es la
principal barrera de entrada. La misin de la nuestra empresa es asesorar en tcnicas,
procedimientos, equipos, etc. a bodegas, por lo que su conocimiento es el ncleo del
negocio. En la primera fase de introduccin en el sector nuestra empresa tendr un
conocimiento del negocio suficiente, aunque no el ptimo, ya que faltar complementarlo
con la experiencia de la realizacin de nuevos proyectos de asesoramiento.
La experiencia o curva de aprendizaje es el elemento que a largo plazo supone la mayor
barrera de entrada. El hecho de ir actualizando y mejorando el conocimiento del sector a
travs de la propia experiencia en el asesoramiento y la incorporacin del know-how de los
clientes segn un modelo de consultora colaborativo marca una gran diferencia con
nuevos competidores que pudieran intentar expandirse hacia el asesoramiento en la
monitorizacin de cultivos: productores de abonos, empresas que ofrezcan sistemas de riego
o cualquier otra empresa que decidiera realizar una integracin vertical hacia la actividad
de consultora.
Es esencial para la supervivencia a largo plazo de la empresa estar siempre actualizados en
nuevas tcnicas tanto organizativas como tecnolgicas en el sector. Es necesario realizar
una labor de bsqueda permanente a travs de publicaciones especializadas, organismos
Pg 24
reguladores, congresos, eventos, ferias o cualquier otro medio, de los avances producidos
en el sector para poder incorporarlos a nuestro asesoramiento.
Legislacin nacional/europea
Puede resultar una barrera de entrada al negocio por las limitaciones de ofrecer
determinados servicios en ciertas regiones.
El sector del vino se encuentra regulado a muy distintos niveles: desde las polticas europeas
ms genricas que afectan la agricultura en general hasta los consejos reguladores
vitivincolas de mbito regional.
Las denominaciones de origen (DOP) o las especficas (IGP) imponen lmites tanto en el
procedimiento de elaboracin como en la zona geogrfica en que sta se realiza, por lo
que un proyecto perfectamente realizable en una regin o pas podra no ser realizable en
otras reas o geogrficas o estar condicionado a formas y reglamentos locales.
18.2.
Barreras de Salida
Son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en
un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso prdidas.
Regulaciones laborales
No es una barrera de salida, ya que el negocio no se basa en la contratacin de mano de
obra intensiva. El activo principal de la empresa es el capital humano cualificado, el cual no
est sujeto a las presiones que puedan sufrir otros sectores de mayor contratacin de
personal.
Activos poco realizables o de difcil reconversin
No suponen una barrera salida los activos del negocio en ningn caso, ya que lo que se
ofrece es un servicio que no requiere activos poco realizables.
Solamente en el caso de la compra directa de tecnologa podra haber problemas en el
caso de que se almacenase en suficiente cantidad con el fin de conseguir descuentos por
volumen. An as sera una situacin atpica y desaconsejable, ya que los costes financieros
por esos equipos inmovilizados podran no compensar los descuentos obtenidos. Ms an
alejara a la empresa de su ncleo de negocio fundamental, que es el asesoramiento, es
decir, no somos distribuidores de la tecnologa que ofrecemos al cliente final.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes
Los compromisos contractuales a largo plazo pueden resultar una barrera de salida del
negocio en funcin del alcance que se d a la relacin con nuestros clientes.
Nuestra empresa tiene vocacin de mantener una relacin duradera con el cliente, basada
en la colaboracin con el mismo y la aportacin de valor. Adems de los servicios prestados
en el asesoramiento inicial, ofrecemos un mantenimiento de las instalaciones, una
actualizacin en cuanto de nuevas tendencias, monitorizacin de determinadas variables a
travs de un software.
Pg 25
Estas obligaciones contractuales podran traducirse en penalizaciones econmicas que si

fueran lo suficientemente no permitiran una rpida salida del negocio.
Barreras emocionales
No existen en principio barreras de salida emocionales, a pesar de que el sector del vino sea
un negocio muy tradicionalista, ya que hay que tener en cuenta que nuestra empresa no es
una bodega que produzca vino ni que tenga ese gran arraigo a determinadas tradiciones.
Somos una empresa con nuevas ideas que trata de modernizar los mtodos de produccin
vitivincolas.
Interrelaciones estratgicas
No supone una barrera de salida pues no existen en principio relaciones formales con otros
sectores que obligasen a la permanencia en este sector.
En futuro podran establecerse vnculos con aquellas empresas proveedoras de tecnologa y
que nos convirtindonos en los distribuidores de su tecnologa en determinadas zonas. En
funcin del nivel de compromiso acordado con estos colaboradores podra suponer una
barrera de salida.
Restricciones sociales y gubernamentales
No es probable que la salida de la empresa del sector tuviera gran influencia a nivel social o
gubernamental.
En el caso de que la empresa adquiriera un gran prestigio y tuviera relaciones formales
establecidas con los consejos reguladores o con la administracin pblica en cuanto a
determinadas polticas agrarias podra existir algn problema adicional para la salida del
sector, aunque esta posibilidad es remota en principio no debera considerarse como
barrera de salida.
Pg 26
ANLISIS DAFO


2.007 / 2.008
ANLISIS DAFO
ANLISIS DAFO
1. Visin y Misin
3. Anlisis SWOT
5. Planes de Accin
Anlisis DAFO eCooltive
Pg 28
ANLISIS DAFO
1. Visin y Misin
VISIN: Conseguir que la agricultura ecolgica sea Friendly & Cool.
MISIN: Implantacin de sistemas de monitorizacin en cultivos ecolgicos, controlando
tanto las variables externas (idoneidad del terreno, clima, humedad) como las propias de
los cultivos (plagas, enfermedades, abonos), mejorando la calidad de la uva desde la
maduracin hasta la elaboracin final del vino.

1.- Dar el servicio llave en mano en cuanto asesoramiento e implantacin de todos los
mecanismos necesarios para la gestin integral del proyecto de monitorizacin de cultivos.
2.- Mercado vitivincola en constante auge y expansin, por lo tanto tenemos un propsito
atractivo hacia el cliente.
3.- Capacidad de adaptacin a todo tipo de cultivo, no slo el vincola.
4.- Puntero programa de I+D+i.
5.- Sensibilizacin social ante cuestiones ecolgicas.
6.- Fcil adaptacin a los gustos de los consumidores cada vez ms exigentes y cambiantes.
3. Anlisis SWOT
FORTALEZAS:
Integracin en todas las fases del asesoramiento
Desde el control de las variables que influyen en el cultivo de la vid (meteorolgicas,
preventivas, crecimiento de la cepa, fotosntesis) y maduracin (nivel de acidez, azcar, pH)
as como de la elaboracin del vino (acidez, azcar, levaduras, bacterias).
Se incluye un mantenimiento y modernizacin de los sistemas implantados.
Importante programa I+D+i
Actualizacin constante de las herramientas tecnolgicas, estudios de tendencias del
mercado para el control y monitorizacin de procesos productivos en otros sectores.
Acuerdos con bodegas y centros tecnolgicos punteros.
Pg 29
Servicio novedoso para el bodeguero

Ofrecemos un servicio integral de control de sus cultivos ecolgicos. Dado que el sector es
conservador en su gran mayora, existen ciertas dificultades iniciales para introducirse, pero a
su vez una oportunidad de ofrecer un producto poco conocido.
Capacidad de adaptacin a nuevos cambios reglamentarios, tecnolgicos, etc.
Sistema de actualizacin de bases de datos de legislacin, productos modulares y software
paramtrico.
Capacidad de asesoramiento en nuevos cultivos no vincolas
Nuestro know-how de base puede ser aplicable a cualquier tipo de cultivo. Muchas de las
tcnicas y tecnologa empleada puede ser fcilmente extrapolable a otros cultivos
agrcolas. Se puede establecer una importante sinergia, si bien hay que tener en cuenta que
no es el core business de nuestra empresa
AMENAZAS:
Competidores ms grandes y con ms experiencia
Aunque es un sector en el que no existen muchos competidores, ni estos han copado todo
el mercado, los existentes suponen una amenaza inicial, ya que tienen varios aos de
experiencia.
Equipos costosos
Tecnologa de ltima generacin. La tecnologa empleada incluye controles electrnicos y
de precisin, software, etc. Segn los equipos usados o el volumen de los mismos que sea
necesario implantar la inversin en equipos puede ser considerable.
Rpida obsolescencia de la tecnologa empleada
La tecnologa empleada se basa en la electrnica fundamentalmente por lo que cada vez
que se producen avances en la misma los equipos empleados pueden ser actualizados.
Sector bodeguero conservador
Resistencia al cambio, clientes acostumbrados a cultivos tradicionales. El sector bodeguero
en gran medida perpeta tcnicas y formas de produccin con gran tradicin, por lo que
cambiar estas no slo es una cuestin de rentabilidad sino de la imagen que se quiere
transmitir.
Regulaciones de las distintas administraciones (CCRR, DDOO)
Limitacin de actuacin por los organismos reguladores por posibles cambios de normativa
vigente. Los consejos reguladores y denominaciones de origen introducen cambios segn
tendencias o cambios reglamentarios. Pueden condicionar la introduccin de nuevos
cultivos o tcnicas en determinadas regiones protegidas
Pg 30
OPORTUNIDADES:
Sector en alza
Aumento en la demanda a nivel nacional e internacional.
Tendencia a productos cultivados ecolgicamente
Sensibilizacin social ante cuestiones ecolgicas, respetuosas con el Medio Ambiente. Las
normativas europeas, nacionales y autonmicas, en muchos casos regulan y en otros
sugieren el uso de nuevas tcnicas que minimicen el impacto ambiental de cualquier
explotacin humana
Poca competencia en el asesoramiento dentro del sector vitivincola
No existen muchas empresas en el sector del asesoramiento. Hay algunos competidores
situados que determinadas regiones con fuerte cultura vitivincola, aunque no con presencia
nacional, ni con un enfoque integrado como el que tiene nuestra empresa.
Aparicin de nuevas tecnologas de aplicacin
La aparicin de nuevas tecnologas permite mejorar de forma continua el servicio ofrecido,
ya que cada vez surgen nuevos equipos o mtodos que permiten un mayor y mejor control
de las actividades productivas.
Mercado exigente con la calidad del producto
El mercado actual no se conforma con productos que no alcancen unos niveles mnimos
aceptables de calidad. La calidad se da por supuesta, por lo que una forma de
diferenciacin con la competencia es la mejora continua de la calidad del producto
ofrecido. Por ejemplo, mejoras en la vid, uva, procesado, conservacin, etc.
Gustos de los consumidores cambiantes
Nuestro cliente debe adaptarse a los nuevos cambios. En la sociedad actual el deseo de
poder elegir entre distintos productos novedosos hace que los productores deban adaptarse
a los cambios que dicta el mercado. Si el cliente final demanda dichos cambios es
necesario adaptarse a ellos, porque si no otro competidor lo acabar haciendo.
Reconversiones agrcolas segn polticas europeas
Viene siendo una tendencia en la regulacin agraria europea la limitacin de la superficie
cultivable para determinado cultivos o la limitacin de las cuotas de produccin. Si se obliga
a determinados productores a abandonar sus cultivos se le pueden proponer alternativas de
cultivos que no estn penalizados o que incluso estn favorecidas.
DEBILIDADES:
Red comercial en proceso de iniciacin
Nuestra empresa comenzar disponiendo recursos humanos limitados para poder mostrar al
cliente nuestro servicio.
Pg 31
Escasa imagen inicial en el mercado

Empresa de nueva creacin desconocida por nuestros clientes.
Dbil capacidad financiera
La financiacin de la empresa inicialmente se basar en la aportacin de los socios ms los
crditos obtenidos de las entidades financieras.
Limitada experiencia prctica
Frente a nuestros competidores y de cara a nuestros clientes. La empresa comienza con un
fuerte conocimiento terico y con el know how que proporcionen los enlogos contratados.
Difcil disponibilidad geogrfica
Inicialmente nuestra empresa estar ubicada en la Comunidad de Madrid y ofrecemos un
servicio de entrega e interpretacin de datos presencial.
MATRIZ SWOT
Para valorar la interaccin de dichos factores entre s y ver la conformidad ante los mismos,
se utilizar una metodologa basada en la siguiente escala:
+2:
Si afecta fuertemente de manera positiva
+1:
Si afecta algo de manera positiva
0:
Si no afecta
-1:
Si afecta algo de manera negativa
-2:
Si afecta fuertemente de manera negativa
Se ha coloreado en rojo aquellas puntuaciones iguales a -2 con el fin de incidir sobre estas
reas.
Pg 32
Pg 33
Se ha colorado de verde aquellas puntuaciones iguales a 2, para conocer cules son los
puntos fuertes.
OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO.

Ofrecemos un sistema integral de asesoramiento e implantacin de sistemas de control

necesarios para que las bodegas tengan controlado en todo momento sus viedos y
puedan anticiparse a posibles problemas.
Conseguir posicionarnos y darnos a conocer entre las bodegas de la Comunidad de
Madrid y posteriormente a nivel nacional.
Controlaremos tanto las variables exgenas como las endgenas al cultivo.
Tecnologa especfica para cada cliente y software de control personalizado.
OBJETIVOS DE VENTAS.

A los 2 aos una vez consolidado nuestro producto abrimos mercado a otras
comunidades autnomas.
Tenemos que ser referencia en el mercado en un plazo de cinco aos.
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
N
PROYECTOS/AO
5,00
8,00
12,00
20,00
35,00
FACTURACIN ()
565.000
993.600
2.003.100
3.671.000
5.866.500
OBJETIVOS DE RENTABILIDAD.
La empresa espera obtener beneficios a partir del tercer ao. La rentabilidad esperada
al final del quinto ao ser del 15%. La cifra rondar los 900.000 euros.
Pg 34
5. Planes de Accin
A raz del Anlisis SWOT que hemos obtenido se identifican los siguientes planes de accin,
encaminados a potenciar las Oportunidades y Fortalezas y por otro a superar las Debilidades
y Amenazas detectadas:
Haciendo una lectura por lneas de la matriz SWOT fijndonos en las mayores puntuaciones
negativas y positivas (en color rojo y verde) se obtienen las siguientes acciones.
Marketing
-
Importante Plan de Marketing para darnos a conocer ante nuestros clientes e

introducirles en nuestra filosofa de agricultura ecolgica de calidad.
Se puede comprobar en la matriz SWOT cmo el hecho de que sea un sector

conservador supone un problema y que unido a las debilidades iniciales como falta
de experiencia o de marca hace que sea una de las primeras cuestiones a resolver.
Otro de los puntos a mejorar es la red comercial, ya que segn se observa en la

matriz los competidores con ms experiencia y mayor tamao suponen una
amenaza al comienzo de la actividad
Fuentes de financiacin
-
Buscaremos fuentes de financiacin y subvencin apropiadas aprovechando las

ayudas a I+D+i y a la promocin de medidas ecolgicas. El uso de tecnologa cara y
de rpida obsolescencia puede ser un punto dbil si no se gestiona
adecuadamente.
Programa de I+D+i
-
Es uno de los puntos fuertes de la empresa y es el rea que desde un inicio se tiene
un gran inters en potenciar. La investigacin permite obtener ventajas adiciones
tanto de las oportunidades que ofrece el mercado como de algunas posibles
amenazas que pueden convertirse en oportunidades.
Plan de formacin
-
Plan de deteccin de necesidades formativas para paliar la escasa experiencia

inicial.
Pg 35
Segn se puede observar en la matriz SWOT la debilidad de este punto proviene

tanto de nuestros clientes, por el conservadurismo del sector como por la
competencia por estar en el mercado mejor posicionada inicialmente.
Adaptabilidad a nuevos cambios

-
La adaptacin a nuevos cambios del entorno es una de las fortalezas importantes de

la empresa debida su gran agilidad, flexibilidad y pequeo tamao y por la fuerte
cultura basada en la investigacin e innovacin que posee.
Como consecuencia de ello est preparada para realizar una integracin horizontal
en el asesoramiento de cultivos similares sin limitarse a los vitivincolas.
Pg 36
PLAN OPERACIONES


2.007 / 2.008
ndice
1.1. Estudio Previo de Implantacin Sistemas de Monitorizacin y Control
1.2. Monitorizacin y Control de Cultivos
1.3. Monitorizacin y Control del Proceso de Elaboracin del Vino
2.1. Sistemas de Informacin
2.1.1.1.
Seguridad de los Sistemas
2.1.1.2.
Poltica de Mantenimiento de los Sistemas
2.1.1.3.
Poltica de Equipos Informticos del Cliente
2.1.1.4.
Infraestructura y Plataforma Tecnolgica
2.1.1.5.
Equipos Informticos Propios
2.1.1.6.
Software, Aplicaciones y Licencias
2.2. Infraestructura y Materiales

2.2.1.1.
Oficinas
2.2.1.2.
Terreno Cultivable I+D+i
2.3. Recursos Materiales

2.4. Estructura de Costes
2.5. Recursos Humanos
3. Programa I+D+i
3.1. Objetivos Generales
3.2. Lneas de Innovacin
3.2.1.1.
Desarrollo de Vinos de Baja Graduacin
3.2.1.2.
Desarrollo de Variables Biodinmicas
5. Poltica de Calidad, Gestin Ambiental y Riesgos Laborales
7. Conclusiones
Plan Operaciones eCooltive
Pg 38
PLAN OPERACIONES
eCooltive iniciar sus servicios en el sector vitivincola. Ser una empresa dedicada a la
monitorizacin y control de cultivos de la vid ecolgicos.
La gama de productos ofertados depender de las necesidades especficas de nuestros
clientes, siendo el principal valor diferenciador la posible integracin en cualquiera de las
fases de la cadena de suministro de las bodegas.
La oferta de eCooltive consta de 3 paquetes caractersticos:
Estudio previo
Monitorizacin
Monitorizacin y
de los sistemas de
y control de los
control en el proceso
monitorizacin y
cultivos
de elaboracin
control
vitivincolas
del vino
En la fase del Estudio previo de los posibles sistemas de monitorizacin de las bodegas
analizaremos a nivel de proyecto la viabilidad de la implantacin de los equipos de
control tanto de los terrenos empleados, as como en las posteriores fases del cultivo de
uva y elaboracin del vino.
En la Monitorizacin y control de los cultivos nos centraremos las condiciones

bioclimticas del entorno, el estado del Terroir y la evolucin de la vid y las etapas de
crecimiento de la uva, controlando mediante software apropiado las variables de
maduracin de la vid.
Y ya en la ltima posible etapa de implantacin de nuestros servicios, Monitorizacin del

proceso de elaboracin del vino, podremos controlar tambin mediante software
especializado las variables que influyen en dicho proceso.
El proceso de negocio se implantar intentando crear siempre valor aadido en cada una
de las actividades que se realicen, planificando las necesidades reales y tratando de
satisfacer a clientes, proveedores y empleados.
Nuestra empresa constar de una oficina tcnica central para la elaboracin de proyectos
y software de control. Adems tendremos una pequea parcela para la experimentacin e
investigacin de parmetros y controles reales de los paquetes ofertados.
Pg 39

1.1. Estudio Previo de Implantacin Sistemas de Monitorizacin y Control
DESCRIPCIN DEL SERVICIO
Redaccin del Proyecto Tcnico. Se estructura en los siguientes puntos:
1. Estudio del cultivo.
Anlisis del Terroir:

Tipo de suelo (calizo, salino o neutro y cido).
Porosidad del terreno.
Textura (arcillas, limos y Arenas).
Estructura de microelementos (N, P, Ca, K, Mg, Fe, Zn, Mn, S).
Rgimen hdrico.
Anlisis de la uva:
Variables a controlar del ciclo de maduracin de la uva: Azcar, acidez, ndice de
color.
Definicin de anlisis a considerar para determinar el momento ptimo de
maduracin.
Descripcin de otros factores de la vid:
Anlisis del vino:

Definicin de indicadores de fermentacin.
2. Memoria econmica
Presupuesto de implantacin.
3. Plan de Financiacin
Anlisis financiero y estudio de subvenciones por cultivo ecolgico y modernizacin agraria.
DESARROLLO DEL SERVICIO

Tras establecer el contacto con el cliente y realizar una visita tcnico comercial, analizamos
y desarrollamos la situacin particular. Durante la visita se realiza una toma de datos en lo
referente al cultivo vitivincola: terreno, climatologa, riego, enfermedades frecuentes de la
zona, tipo de cepa, variedad de la uva, adems de las sugerencias y principales
necesidades del cliente.
Una vez reunida toda esta informacin se elabora un borrador de proyecto donde se
especifica a nivel tcnico las principales acciones de monitorizacin.
Pg 40
Se entrega el borrador de proyecto al cliente para que lo revise y que d su conformidad si

el mismo se ajusta a las necesidades. Una vez firmado el pre-proyecto se realiza una
consulta a proveedores para elaborar un Presupuesto. De igual manera se ir completando
el Proyecto Tcnico con los datos concretos del sistema a instalar.
Se realiza una bsqueda de las ayudas y subvenciones vigentes en las administraciones
locales, autonmicas, nacionales o europeas, tanto en el mbito de modernizacin del
sector agrario como en el mbito de la agricultura ecolgica. Y con todos estos datos se
disea un plan de financiacin con y sin subvenciones.
Una vez elaborado todo el conjunto de documentos se entrega el Estudio Previo al cliente.
A continuacin se describe grficamente el desarrollo del servicio.
ORIGEN DEL
ESTUDIO
PREVIO
VISITA TCNICO
COMERCIAL
BORRADOR DEL
PROYECTO
Datos viedo, terreno,

uva, necesidades y
sugerencias del cliente.
ELABORACIN
BORRADOR DEL
PROYECTO
ENTREGA AL
CLIENTE DE
BORRADOR
NO
CONFORMIDAD
CON EL
BORRADOR
SI
CONSULTA
PROVEEDORES
ELABORACIN
PRESUPUESTO
PLAN FINANCIACIN
BSQUEDAD DE
AYUDAS Y
SUBVENCIONES
ENTREGA DEL
ESTUDIO PREVIO
Pg 41
1.2. Monitorizacin y Control de Cultivos

1. Instalacin de Sensores de anlisis del Terroir:
-
Detectores de humedad en suelo (1 cada 10 metros).
Roco foliar (1-4 depende de la orografa del terreno y condiciones del entorno).
Pluvimetro (1 por cada 20 ha).
Anemmetro y veleta, para medir velocidad y direccin del viento (1-4 depende de la
orografa del terreno).
Placa solar para medir insolacin (1 por terreno).
Dendrmetro para medir el crecimiento diario de la cepa (1 cada 10 metros).
Termmetro para temperatura ambiente (1-4 depende de la orografa del terreno).
2. Anlisis peridicos de maduracin de la vid.

-
Contenido en slidos solubles por refractometra o densitometra.
Contenido en azcares por valoracin qumica o mediante infrarrojos.
Acidez total por valoracin manual o automtica.
pH del mosto mediante potenciometra.
Peso medio de las bayas.
Grosor, consistencia y palatabilidad del hollejo.
cido mlico, por valoracin.
cido tartrico, por colorimetra o valoracin.
Contenido de potasio, que requiere instrumentacin ms especfica (fotometra de

llama).
Contenido en nitrgeno, por valoracin o mediante tcnicas enzimticas.
Polifenoles totales (IPT), por colorimetra.
Contenido de antocianos, por colorimetra.
Contenido de taninos, por colorimetra.
Contenido en ciertos componentes aromticos, por cromatografa gaseosa, HPLC,

previa extraccin y concentracin en rotovapor o por tcnicas de dedo fro (sensor de
fren).
3. Anlisis de vigor (NVDI, Indice Diferencial de Vegetacin Normalizado).

Mapa de vigor que indica el nivel de Clorofila de la planta. Estado de fotosntesis. Describe si
la insolacin de la planta ha sido ptima, carente o excesiva. Se utiliza para conocer el
momento idneo de vendimia.
Pg 42
Dependiendo de la extensin se realizar mediante fotografa area o por satlite o

utilizando un Green Seeker al pie de la via.
4. Medidas de prevencin:
-
Heladas. Mediante el control de las variables de temperatura, humedad y previsin

meteorolgica se instalarn ventiladores.
Enfermedades y plagas.
o
Polilla de Racimo: Confusin sexual. Capsula con feromonas para confundir al

macho para que no localice a una hembra y evitar el apareamiento.
Mildiu: Tratamiento ecolgico con Oxicloruro (de contacto, no vlido cuando

llueve), Sulfato Cuproclcico, Dixido de Cobre y xido Cuproso. Utilizar
tabulacin dependiente de la temperatura y humedad relativa.
Oidio: Tratamiento ecolgico con azufre en polvo. Plantar rosales en cabecera

de lnea para detectar el hongo cuanto antes, ya que el rosal es ms sensible a la
aparicin y es fiel seal de un futuro problema.
5. Sistema de transmisin de datos va Internet eCooltive.

Los sensores irn conectados a una central emisora que enviar los datos en tiempo real al
servidor de eCooltive situado en nuestras instalaciones. El cliente podr acceder a todas las
herramientas de anlisis mediante el acceso va web desde cualquier ordenador.

Una vez aprobado el Estudio Previo y Presupuesto entregado al cliente, eCooltive se dispone
a la instalacin del sistema:
1. Sensores de anlisis del Terroir:
Nuestra empresa adquirir los sensores apropiados para las necesidades del cliente. La
instalacin la llevar a cabo nuestro instalador conectando los detectores a una estacin
receptora de datos. Estos trabajos los supervisar el director de Operaciones.
Nuestro informtico instalar y configurar los elementos de transmisin y software necesario
para la emisin va Internet de los datos al servidor eCooltive en nuestro local.
2. Anlisis de maduracin de la vid.
Se establecer un calendario de anlisis de laboratorio que emitir avisos va SMS al cliente.
Se realizarn divisiones zonales donde se cogern muestras de uva y tierra para analizar,
consiguiendo un espectro de datos de toda la extensin del cultivo. Se marcarn las
muestras con el cdigo de zona donde se ha recogido. Se enviarn al centro apropiado y
los resultados obtenidos se introducirn por nuestro equipo en la base de datos. Se podr
acceder a esos datos para ver sobre un plano de la finca las caractersticas por reas y as
actuar de manera limitada consiguiendo mejores rendimientos y al mnimo coste.
Pg 43
La frecuencia de muestreo ser mensual durante todo el ao salvo en periodos prximos a

la vendimia que se deber realizar semanalmente.
3. Anlisis de vigor (NVDI, Indice Diferencial de Vegetacin Normalizado).
Los MVV se pueden obtener de varias maneras:
-
Foto area o de Satlite para grandes superficies agrcolas (+10 ha). Se importa la
foto al software que la tratar digitalmente para obtener los mapas de vigor. Se
proceder al servicio externo para obtener esta fotografa del terreno.
Green Seeker que permitir a pie del terreno detectar el estado de vigor de cada
parcela, para formar las cepas segn su vigor. El Green Seeker realiza anlisis de la
coloracin de la planta, es decir, la evolucin fotosinttica que ha desarrollado sus
hojas y mediante tecnologa GPS identifica la posicin de la cepa analizada. Se
introducen estos datos en el programa y se traduce en un mapa de vigor sobre el
terreno que permite al bodeguero actuar frente a faltas o excesos de maduracin.
4. Medidas de prevencin:
Para las heladas se estudiar la evolucin climtica de la zona adems de las previsiones
climatolgicas mediante los sensores adecuados. Los datos los analizar el servidor y
cuando alcance un umbral determinado de temperatura y humedad avisar al cliente para
la utilizacin de dispositivos antiheladas como ventiladores de aire caliente o pulverizacin
de agua en el caso de que exista una instalacin de riego en la finca.
Para la Polilla de racimo el instalador colocar cpsulas de confusin sexual (BASF) que
elimina de manera ecolgica sin necesidad de insecticidas el peligro de la cra de polillas
que destruira o un dispositivo similar. Adems se utilizar una trampa de captura con
feromona sexual y semanalmente se revisar para realizar un conteo de machos y se
sumar los datos que el software recibe. El programa indicar segn estas variables la
probabilidad de existencia de plaga. El programa tambin avisar de la caducidad de los
difusores de feromonas.
El peligro de aparicin de Mildiu y Oidio tambin vendr controlado va software por las
variables de temperatura y humedad relativa. Avisar cuando se alcancen los valores
crticos para proceder a su eliminacin mediante la dispersin de azufre en proporciones
controladas sobre la planta.
Los avisos preventivos de estas plagas, enfermedades o situaciones de peligro para el cultivo
se transmitirn va SMS al cliente para que adopte las medidas oportunas y se identificar en
la base de datos.
Pg 44
Anlisis del
Terroir
Anlisis de
vigor
Instalacin de
sensores,
receptores y
emisores
Extensin
superior a
50 ha
T, HR,
Trocio,
Insolacin,
Humedad
suelo
NO
Green Seeker a
pie de cultivo
SI
Fotografa por
satelite
Transmisin
de datos al
servidor va
EMISOR
CLIENTE
Anlisis en
laboratorio
peridicos
SERVIDOR
Datos sensores
Datos laboratorio
Datos estacionales
Mapas de Vigor
Transmisin de datos al
servidor va WEBINTRANET
Anlisis
preventivo
Medidas
preventivas
Variables climatolgicas
Calendario estacional de
plagas y enfermedades
Ventiladores o
pulverizadores de agua
Confusin Sexual
Heladas
Polilla de Racimo
Mildeu
Oidio
SMS
Azufre
Pg 45
1.3. Monitorizacin y Control del Proceso de Elaboracin del Vino

Medicin y control de:
-
Temperatura,
Densidad,
Grado Alcohlico
Composicin qumica (Micronutrientes, amonio).
Condiciones de Acidez (gramos/litro) de cido Tartrico y Mlico.
Fermentacin Malolctica (cargas + / -)
Anlisis de pH
Azcares,
Levaduras,
Bacterias,
Virus.
Sedimentacin en fro

De igual manera que para analizar el cultivo de la uva se establece controles peridicos de
las variables ms importantes durante la elaboracin del vino.
Se establecer sensores de temperatura y humedad de la bodega como referencia del
entorno y estos datos se emitirn al servidor de eCooltive. De igual manera se recogern
datos directamente desde las cubas de temperatura que nos identificar la evolucin
termal del proceso de fermentacin.
Peridicamente se deber realizar anlisis del vino e introducir va Internet por el usuario los
resultados de los mismo para completar la base de datos y el estudio y control de
elaboracin del vino.
El control depender del tipo de vino y el mtodo de fermentacin deseado la
configuracin exacta del programa de control. Es totalmente parametrizable en funcin del
gusto de cada enlogo, donde podr fija umbrales de aviso donde considere necesarios y
oportunos.
Pg 46
Anlisis del
Vino
Instalacin de
sensores de
temperatura y
HR en local
Transmisin
de datos al
servidor va
EMISOR
CLIENTE
Instalacin de
sensores de
temperatura en
Cubas
Anlisis en
laboratorio
peridicos
Transmisin de datos
al servidor va WEBINTRANET
SERVIDOR
Datos sensores
Datos laboratorio
Control de
variables
Informe va SMS
a Cliente con No
Conformidades
NO
SMS
Dentro de
los lmites
SI
Informe va SMS
a Cliente con
Estado Normal
Pg 47
Los medios materiales son los activos mediante los cuales eCooltive desarrolla su actividad,
hacindola posible en algunos casos, como es en la realizacin del servicio de
asesoramiento, o facilitndola en otros, por medio de los sistemas de informacin utilizados.
En el captulo de recursos materiales se desarrolla la gestin y explicacin de todos los
medios materiales que emplea eCooltive, empezando por una explicacin de los sistemas
de informacin utilizados, continuando con el tipo de emplazamiento, su localizacin y los
medios materiales de que dispondremos y finalizando con el detalle de otros medios
materiales que son relevantes para la actividad.
En todos los medios materiales utilizados por eCooltive, se han perseguido tres objetivos
bsicos: calidad del servicio, innovacin tecnolgica como soporte a la mejora en las
operaciones y respeto del medio ambiente.
Objetivos bsicos relativos a medios materiales
Calidad del servicio
Innovacin
tecnolgica
Respeto al Medio
Ambiente
La dedicacin de recursos especficos para cada cumplir con cada uno de los objetivos
permite dotar a la empresa de los mejores equipos del mercado desde las distintas pticas.
Se aplica una poltica medioambiental en la seleccin de los equipos para las bodegas,
intentando superar en todo momento los estndares que ofrece el mercado. eCooltive ha
estado trabajando con sus proveedores para poner a disposicin de sus clientes las ltimas
tecnologas existentes.
eCooltive es consciente de la cada vez mayor importancia de los sistemas de informacin
en general y del intercambio de informacin en tiempo real entre los distintos agentes para
mejorar el servicio y la gestin de los activos.
Pg 48
2.1. Sistemas de Informacin

Una de las ventajas competitivas de la empresa frente a la competencia es que
desarrollamos la comunicacin con el cliente va web. Mediante un sistema de informacin
muy avanzado servidor-cliente conseguir el bodeguero acceder a los datos de sus tierras y
bodega de manera inmediata y actualizada desde cualquier ordenador del mundo
simplemente introduciendo unas contraseas y un cdigo de usuario, permitiendo
reaccionar a tiempo ante cualquier evento que considere crucial para la vid y el vino.
2.1.1.
Seguridad de los Sistemas
El xito de los sistemas de informacin de eCooltive se basa en garantizar la seguridad de la

informacin a travs del establecimiento de protocolos y estndares de seguridad para
cada uno de los clientes de eCooltive, para as garantizar la integridad de sus sistemas, la
continuidad de sus operaciones, la dotacin correcta de equipos e infraestructura y el
mantenimiento correcto de los mismos.
En el desarrollo de aplicaciones y en la implantacin de la infraestructura en cada una de
las bodegas son considerados todos los aspectos relacionados con la seguridad de la
informacin y de los sistemas.
eCooltive dispone de avanzados sistemas de seguridad para evitar incidencias como la
entrada de intrusos, virus o la prdida de informacin debido a fallo o a accidente. Se
dispone de una estrategia que permite la recuperacin ante un desastre, sea total o parcial,
y de un protocolo de seguridad que controla el acceso, la reproduccin o la extraccin de
datos por agentes externos.
ACCESO A LOS SERVIDORES DE DATOS
Para garantizar la seguridad de la informacin el acceso a los servidores en produccin slo
es posible previa autorizacin interna. Ninguna persona tiene acceso directo a los sistemas
sin previa autorizacin de los responsables del sistema.
La autorizacin proviene directamente del Responsable de Sistemas de Informacin previa
presentacin de la planificacin y detalle del cambio a realizar, quedando todo
documentado en el Informe de traspaso correspondiente.
COPIAS DE SEGURIDAD
La proteccin de los datos es de vital importancia, por lo tanto, las copias de seguridad se
realizan por medio de un robot de copia centralizado que realiza los backup de los
servidores.
SEGURIDAD FSICA DEL CENTRO DE PROCESAMIENTO DE DATOS (CPD)
El Centro de Procesamiento de Datos (CPD) es el lugar donde se encuentran los servidores
de datos y equipos informticos. Est dotado de medios de seguridad contra el acceso
fsico al mismo mediante dispositivos de acceso por tarjeta personal por lo que slo las
personas estrictamente indispensables tienen acceso al CPD.
Pg 49
El CPD tiene su propio sistema de alimentacin de energa mediante Sistemas de

Alimentacin Ininterrumpida (UPS) que proporcionan una estabilidad en el suministro
elctrico. Asimismo dispone de un circuito de refrigeracin independiente del aire
acondicionado general del edificio en el que se ubica, actuando este ltimo como respaldo
ante un problema en la refrigeracin del CPD.
La proteccin contra incendios est basada en el disparo de gas haln que elimina el
oxigeno necesario para la combustin apagando y consecuentemente extinguiendo el
incendio adems de detectores contra la deteccin de inundacin.
2.1.2.
Poltica de Mantenimiento de los Sistemas
eCooltive a travs de una empresa externa garantiza el correcto mantenimiento y

funcionamiento de la plataforma tecnolgica utilizada en cada uno de sus clientes.
La poltica de mantenimiento se fundamenta en dos pilares: en primer lugar, el
mantenimiento preventivo y correctivo de los sistemas; y en el segundo lugar, el Soporte y
Ayuda (helpdesk) para la resolucin de problemas informticos.
2.1.3.
Poltica de Equipos Informticos del Cliente
eCooltive se compromete a mantener la dotacin necesaria de los sistemas de informacin

para el correcto y eficiente desempeo de las operaciones. El dimensionamiento y la
dotacin de los sistemas de informacin se basan en las necesidades de cada una de las
bodegas segn el servicio contratado y la estructura organizativa o nmero de usuarios.
2.1.4.
Infraestructura y Plataforma Tecnolgica
RED DE COMUNICACIONES
La infraestructura de comunicaciones con los clientes, almacn y oficinas centrales se basa
en una red TCP/IP por lo que toda la arquitectura se beneficia de una tecnologa
ampliamente probada y con gran capacidad de ancho de banda.
BASE DE DATOS
La infraestructura de servidores de datos se basa en la ltima tecnologa de bases de datos
relacionales de Oracle. Este sistema gestor de base de datos permite una escalabilidad
ptima, desde pequeos equipos hasta los ms grandes servidores proporcionando la
posibilidad de una inversin adecuada a cada entorno de trabajo.
2.1.5.
Equipos Informticos Propios
Existen dos tipos de equipos informticos usados en eCooltive
Equipos de trabajo: Son aquellos equipos necesarios para realizar los trabajos de
diseo. Son PCs para uso en la oficina. Son necesarios uno por puesto.
Servidores de datos: Los servidores de datos son la base de todo el sistema de

transmisin de informacin entre eCooltive y sus clientes. Adems de los servidores
existen equipos de backup como seguridad para almacenar la informacin. Equipos
para el almacenamiento masivo de la informacin.
2.1.6.
Software, Aplicaciones y Licencias
Pg 50
Software eCooltive: Software con el que se podr, no slo ver, ampliar, imprimir, consultar la
base de datos, conocer superficies, realizar clculos de distancia y determinar con precisin
la localizacin de los distintos focos de Vigor.
2.2. Infraestructura y Materiales
eCooltive ha definido 2 tipos de emplazamientos para el desarrollo de su actividad: oficina
tcnica y un terreno desarrollo I+D+i.
2.2.1.
Oficinas
DESCRIPCIN Y DIMENSIONAMIENTO
En la oficina se desarrollan varios tipos de trabajos asociados a las funciones de gestin,
diseo de los proyectos, investigacin y comercial e imagen de la compaa.
La oficina tiene una superficie de 50 m2, planta baja con fachada a la calle, totalmente
equipado y a estrenar. Se encuentra en el trmino municipal de Rivas Vaciamadrid, dentro
de la zona vitivincola de Arganda del Rey.
La distribucin de los distintos departamentos de la oficina se basa en el concepto de
oficina abierta, es decir, salvo una sala de reuniones, usada fundamentalmente para recibir
a los clientes y para reuniones ms formales en la empresa, el resto del espacio no tiene
divisiones fsicas.
En la zona abierta se ubican los distintos departamentos de la empresa: departamento de
I+D+i, departamento tcnico, departamento comercial y Direccin.
Existe una zona aislada del resto de la oficina donde se aloja el CPD. sta consta de un
teclado para el acceso y de cmaras de seguridad en su interior. Posee un sistema de
proteccin contra cortes de suministro elctrico a travs de una UPS con capacidad para
suministrar corriente, a travs de sus bateras, durante una hora sin que ningn equipo se vea
afectado. Tambin est protegido el cuadro elctrico contra sobretensiones.
El resto de la oficina est equipada con los siguientes sistemas: varios equipos de
climatizacin tipo splits con bomba de calor que permiten regular la temperatura tanto en
invierno como en verano, red de datos en cada puesto, sistema de proteccin contra
incendios con detectores y extincin automtica de incendios y sistema de seguridad
mediante cmaras y alarma.
Pg 51
El precio del alquiler de dicho inmueble es de 450 .

RECURSOS MATERIALES
Los recursos materiales con los que contar la oficina se describen a continuacin:
Mobiliario: La oficina constar de mesas de trabajo y sillas ergonmicas para la zona abierta
y de una mesa grande con sus sillas correspondientes en la sala de reuniones. Cada puesto
cuenta con una cajonera. Alrededor de las mesas se ubican unos armarios y unas
estanteras para el almacenaje de documentacin.
Comunicaciones: Cada puesto consta de un ordenador y de un telfono. Existe una
impresora/ fax/ fotocopiadora/ escner integrado en un solo equipo y conectado a la
intranet.
2.2.2.
Terreno Cultivable I+D+i
DESCRIPCIN Y DIMENSIONAMIENTO
El terreno cultivable formar parte de los inmuebles de la empresa. El terreno ser comprado
con una superficie de 4.300 m2 y una via 500 vides ms huerto y zona de frutales
dedicndose a zona de I+D+i.
El terreno se sita en Nuevo Baztn, en las proximidades de Arganda del Rey y a pocos
kilmetros de la oficina de Rivas VaciaMadrid (20 km).
Ser una parcela vallada con verja y dos puertas de acceso para vehculos. Est
acondicionada con riego y aljibe. Dispone de una casa de 150 m2 para establecer una
segunda oficina que nos servir para el desarrollo y estudio de nuestros sistemas de
monitorizacin y control, y anexo existe un pequeo almacn para los aperos del campo.
El almacn tiene como finalidad mantener un nivel mnimo de productos consumibles para
suministrar a los clientes que tienen contratado nuestro mantenimiento.
A su vez cuando se acometa la implantacin de un nuevo sistema de monitorizacin en una
bodega los equipos que se vayan a instalar se almacenarn de manera temporal en el
almacn. Tambin se almacenarn las herramientas y dems equipos de los instaladores
que puedan ser necesarios en la implantacin.
Por otra parte, se almacenarn aquellos bienes, equipos, utensilios o herramientas necesarias
para la explotacin del terreno dedicado a la I+D+i.
Pg 52
La superficie del almacn es de unos 40 m2. El almacn se divide en dos partes: en una se
guardarn en estanteras aquellos elementos que no requieran de unas condiciones
especiales de temperatura o limpieza, en la parte aislada del resto para evitar la suciedad y
con su sistema de climatizacin, se almacenarn elementos que requieran condiciones de
temperatura determinadas.
Las instalaciones para acondicionar el almacn y oficinas son un sistema de deteccin y
extincin automtica de incendios, cmaras de seguridad y detectores de presencia para
evitar entradas no autorizadas.
El terreno est ubicado en una zona considerada de alto valor ecolgico y equipada con
seguridad.
El coste total de la compra de dicha parcela es de 183.000 .
RECURSOS MATERIALES
Los recursos materiales con los que se contar en el terreno son aquellos que o bien se estn
usando en las bodegas de los clientes o equipos nuevos en fase de investigacin. A modo
ilustrativo y no como listado exhaustivo se mencionan algunos elementos que se dispondrn
sobre el terreno. La descripcin de estos equipos y su uso se explica en el apartado del
desarrollo del servicio.
Pluvimetro
Anemmetro
Placa solar: Para medir la insolacin
Termmetro
Cpsulas de confusin sexual de la Polilla (BASF)
Detectores de Humedad
Pg 53
Dendrmetro: Para medir el crecimiento diario de la cepa.
Estacin meteorolgica
Red de transmisin de datos: Estacin emisora en campo, receptor inalmbrico

conectado
Los recursos materiales con los que contar almacn son:
Pg 54
Mobiliario: Una mesa de trabajo dos sillas. Una estantera para

documentacin. Y distribuidas por el almacn el resto de estanteras.
Herramientas: Un transpalet manual y herramientas de taller utensilios de agricultura

necesarios para el cultivo del campo I+D+i.
guardar
2.3. Recursos Materiales

A continuacin indicamos un listado de costes planificados de infraestructura previstos para
el primer ao:
C O S T E S P L ANIF IC ADO S :
O F IC INA
C ompra terreno cultivo
Alquiler local anual
G AS T O S
L uz
Agua
G as Natural
T E L E F O NA
R egistro dominio
ADS L +llamadas
R outer W IF I
Mviles
C uota llamadas
E QUIP O S INF O R MT IC O S
O rdenadores sobremesa
O rdenadores porttiles
S ervidor principal C P U
Impresora multifuncin
MO B IL IAR IO O F IC INA
Mesa angular+cajonera
Mesa de juntas
L ibreras bajas
L ibreras altas
S illas operativas
S illas fijas
S O F T WAR E eC ooltive
G reen S eeker
S oftware especfico
S HO WR O O M
Detectores de Humedad
P luvimetro
Anemmetro
P laca solar
Dendrmetro
T ermmetro
E stacin meteorolgica
1
12
183.000
450
183.000,00
5.400,00
12
12
12
100
50
100
1.200,00
600,00
1.200,00
1
12
1
4
12
40
40
40
50
20
40,00
480,00
40,00
200,00
240,00
5
4
1
1
300
500
1.000
200
1.500,00
2.000,00
1.000,00
200,00
9
1
2
2
9
6
500
1.000
100
300
100
50
4.500,00
1.000,00
200,00
600,00
900,00
300,00
1
1
5.000
6.200
5.000,00
6.200,00
10
1
1
1
10
2
1
115
100
150
1.000
250
50
800
1.150,00
100,00
150,00
1.000,00
2.500,00
100,00
800,00
En este punto se recopilan los gastos que se han prevn con el fin de obtener una visin
global de cules son los desembolsos de dinero que tendr que afrontar la empresa para
estar operativa. En este anlisis solo se consideran aquellos costes e inversiones analizados en
Pg 55
este Plan de Operaciones, los costes de Recursos Humanos o de Marketing se detallarn en

sus respectivos planes.
La inversin inicial es relativamente pequea ya que el tipo de empresas de servicios no
requiere unas infraestructuras demasiado complejas. Los aproximadamente 150.000 que
habra que invertir inicialmente son principalmente debidos a la adecuacin del terreno de
cultivo que habra que adquirir para dotar a la empresa de los sistemas necesarios para su
desarrollo tecnolgico.
Dentro de este detalle de costes, tenemos que hacer diferenciacin entre los que sern
Costes Fijos y Costes Variables.
Los costes fijos sern una parte pequea respecto a los costes totales: luz, agua, telefona, seguro,
limpieza, centralita
El coste variable en nuestro caso va en funcin del n de proyectos que realicemos, ya que
en cada caso tendremos que implantar un software eCooltive en cada cliente con los
sensores del anlisis Terroir (1 estacin por cada 5 ha), as como anlisis de vigor NVDI y las
medidas de prevencin necesarias en campo.
Adems tendremos que instalar la red de transmisin de datos para cada cliente concreto,
con la estacin emisora en campo y el receptor inalmbrico conectado a la CPU, todo ello
para cubrir incidencias y asesoramiento en tiempo real.
2.4. Estructura de costes
Estos son los costes de inversin que se pretenden realizar. Los equipos, sensores, material de
oficina y equipos informticos se pretenden amortizar en 5 aos, y el software a 3 aos.
Pg 56
Los gastos generales son los que se muestran a continuacin. Debido al plan estratgico aumentar
el alquiler al tercer ao debido a la adquisicin de otro inmueble como filial comercial. Para
imprevistos se dejar un 1% de las ventas.
Recursos Humanos
La evolucin de la plantilla de la empresa depender de la marcha de la empresa. Est
previsto un crecimiento importante en los prximos 5 aos, pero todo depender del logro
de los objetivos propuestos.
Las tareas de implantacin de equipos, tareas informticas, asesoramiento especializado de
qumicos y enlogos as como gestora de cuentas sern llevadas por empresas
subcontratadas.
En un principio, los departamentos en los que se dividir nuestra empresa sern los siguientes:
-
Departamento de Ingeniera: que coordinara la parte de desarrollo de proyectos,

instalacin y mantenimiento.
Departamento de I+D+i: que se dedicar a la investigacin de nuevos productos y

mejoras en los servicios ofrecidos.
Departamento Comercial: de gran impulso inicial.
A continuacin presentamos el organigrama bsico operativo de la empresa:
CONSEJO
DIRECTIVO
DEPARTAMENTO
INGENIERA
DEPARTAMENTO
I+D+i
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
Desarrollaremos esta estructura en el apartado dedicado a recursos humanos.
Pg 57
3. Programa I+D+i
3.1. Objetivos Generales
Definiremos unos objetivos y prioridades en materia de investigacin, desarrollo e innovacin
a medio plazo, as como los instrumentos necesarios que garanticen su consecucin.
Con este programa I+D+i pretendemos tener un valor diferenciador interno y que nos
caracterice para un desarrollo externo con el fin de mejorar nuestras ventajas competitivas.
Los objetivos estratgicos para el desarrollo del plan I+D+i de eCooltive sern:
1: Situar a nuestra empresa en la vanguardia del conocimiento
2: Promover la presencia de eCooltive en un buen puesto dentro tejido empresarial
competitivo del sector.
3: Fomentar la cultura cientfica y tecnolgica de la sociedad en cuanto al mercado
vitivincola
Para ello, dividiremos nuestro programa en 3 etapas:
1.- Investigacin Principal
2.- Investigacin Aplicada
3.- Desarrollo tecnolgico
Iniciaremos nuestro desarrollo I+D+i con la Investigacin Principal.
A nivel tecnolgico, el control integral de datos va web es una de las principales ventajas
competitivas que debemos potenciar aunando esfuerzos en su desarrollo y mejora. En la
actualidad existe un software comercial australiano, addVANTAGE Pro, que permite
almacenar y ver datos caractersticos para cultivos en general, pero es necesario que el
software est en la casa del cliente si este desea acceder a los resultados de los sensores.
Esta solucin conlleva por su instalacin un encarecimiento del producto, del control y
mantenimiento del mismo. Adems el impedimento del cliente que solo puede modificar
valores y visualizarlos desde el ordenador donde est instalado el software. Pretendemos
realizar el estudio de una plataforma web que sea interfaz entre el usuario y el software de
almacenamiento y gestin de datos que residir en un servidor central en nuestras
instalaciones.
Pg 58
Como segunda lnea en esta primera etapa realizaremos estudios trabajos originales y
tendrn como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos, analizando propiedades
de inters de los cultivos vitivincolas, equipos de monitorizacin, software y CPU, estructuras
de la competencia y de los proveedores con el objetivo de formular hiptesis y teoras.
Continuaremos nuestra andanza con la Investigacin Aplicada.
Partiremos de los trabajos desarrollados en la investigacin principal con el fin de llevarlos a
la prctica. Ya seremos capaces de disear nuestro propio software de interfaz va web,
prototipos de equipos, sensores e introducir nuevas variables de control en el proceso de
monitorizacin de cultivos. Dichos resultados sern susceptibles de ser patentados para una
futura explotacin comercial.
Por ltimo el Desarrollo Tcnico.
Si los resultados del software y nuestros prototipos son eficaces y viables, realizaremos
inversiones para producir en grandes series y vender al mercado. Cuando el mercado haya
aceptado nuestro producto servicio, habremos realizado una innovacin.
Para responder a los objetivos formulados, plantearemos una serie de lneas instrumentales
de actuacin:
Pg 59
1.- Lnea Instrumental de Recursos Humanos

Inicialmente, dispondremos de una persona dedicada full time a actividades I+D+i para
satisfacer las necesidades de crecimiento de eCooltive.
Contrataremos a un Ingeniero Agrnomo / Enlogo que ponga en marcha esta actividad.
La poltica subvencionable de contratacin de investigadores distinguidos de alto nivel
cientfico por medio de planes como el Torres Quevedo permite a la empresa
comprometerse en un futuro prximo a la ampliacin de ms lneas de investigacin.
2.- Lnea Instrumental de Proyectos de I+D+i
Reagruparemos los conocimientos existentes que disponemos para la solucin de
problemas, as como la explotacin de los mismos para la innovacin.
La ejecucin de esta lnea se desarrollar por procedimientos competitivos basados en la
evaluacin de las propuestas presentadas con el objetivo de hacer avanzar el
conocimiento y mejorar la competitividad de la empresa.
3.- Lnea Instrumental de Infraestructuras cientficas y tecnolgicas
Crearemos condiciones para el ptimo aprovechamiento de las infraestructuras
desarrolladas, as como contribuir a su construccin para el ptimo aprovechamiento de
ellas.
Promoveremos la participacin en la creacin de cultura tecnolgica y cientfica entre las
empresas de nuestro sector.
Apoyaremos las actividades relacionadas con el equipamiento cientfico-tecnolgico con el
objetivo de contribuir al desarrollo cientfico y tecnolgico en Espaa, as como favorecer la
cohesin empresarial.
Con todo ello, eCooltive destinar una parte importante de su presupuesto al desarrollo de
esta actividad, proporcionando a la empresa valor aadido y sostenibilidad en el mercado.
3.2. Lneas de Innovacin

3.2.1.
Desarrollo de Vinos de Baja Graduacin
Para la elaboracin de un vino de baja graduacin basta con un control exhaustivo de la

uva, una fermentacin extremadamente controlada en pequeos depsitos y una
permanente vigilancia de las distintas temperaturas a lo largo del mismo.
El vino de baja graduacin no es un sucedneo ni est elaborado mediante procesos
qumicos. En realidad es producido mediante un complejo proceso artesanal muy
controlado, ya que un pequeo fallo dara al traste con la estabilidad y equilibrio entre
aromas y graduacin.
Pg 60
PROCESOS DE ELABORACIN
Mtodo del estrs hdrico
El mtodo del estrs hdrico que consiste en dejar de regar la planta varias horas al da
(adems sacando partido a la sequa) cuando la uva est madurando para que deje de
producir azcares. Un mtodo que comienza a ejecutarse desde el principio, es decir, desde
la vid y el sistema de cultivo de las variedades. Se logra as vendimiar con menor contenido
en azcar y por tanto menor graduacin alcohlica potencial.
Golpe trmico a las levaduras
Para elaborar un vino se sigue un proceso artesanal, fundamentado en un control exhaustivo
de las cepas y de la fermentacin y una permanente vigilancia de las distintas
temperaturas.
En la elaboracin se provocan grandes cambios de temperatura de hasta 15 grados en
menos de tres horas, que llevan a las levaduras a ser ineficaces y hace que parte de los
azcares no se conviertan en alcohol. Adems, se usan levaduras de baja eficiencia.
Sistema fsico de separacin del alcohol
Al final, un sistema fsico de separacin del alcohol lograr que el vino consiga la mitad de
graduacin de lo habitual (12%-14%).
ESCALAS DE GRADUACIN
Cunto podemos disminuir la graduacin de un vino? Lo mnimo que la legislacin permite
para que el producto se pueda denominar legalmente vino es 9% de alcohol.
Si se alcanzan los 6,5 grados, la mitad que un vino tradicional, legalmente es un "producto
derivado del vino", denominado vino de contenido alcohlico reducido.
La calidad de un vino no depende de los grados.
El reto es: vinos de bajo contenido alcohlico pero de calidad, sin decepcionar a los
amantes del vino.
El vino de baja graduacin permite igualmente un envejecimiento en barrica (francesa,
americana) al igual que el vino tradicional. Es posible por tanto hablar de crianzas y por que
no de reservas de baja graduacin.
En definitiva, se trata de mantener la calidad y la percepcin que los aficionados tienen de
un buen vino y va dirigido a consumidores exigentes.
Pg 61
NUEVAS TENDENCIAS
La crisis del sector del vino aguzada por la puesta en marcha del carn de puntos y la
creciente vigilancia en las carreteras ha aguijoneado la imaginacin de los bodegueros,
vidos de abrir nuevos mercados y captar nuevos consumidores.
La cada del consumo es real y el sector tiene que reaccionar
La tendencia de muchas empresas a sacar al mercado productos con mayor valor
agregado, menos caloras y ms saludables tambin se ha extendido al sector vincola.
La sociedad actual demanda cada vez ms productos bajos en caloras, sanos y naturales.
Por tanto, al tener menos alcohol, tambin tiene menos caloras: con tan slo 50 kilocaloras
(igual que una manzana o un tomate), es posible cuidar la salud proporcionando, adems,
antioxidantes y aminocidos naturales.
Con baja graduacin se podr competir con la cerveza sin: un vino para gente joven, fcil
de beber y posible sustituto de otras bebidas no slo para una comida, sino como aperitivo.
En Espaa se est produciendo una reflexin de las bodegas con una direccin clara de
hacer vinos ms ligeros. Se han dado cuenta de que los de alta graduacin son agradables
para catar pero luego no enganchan a la gente, que tiende a ir a los vinos ms suaves.
No es un sustituto del vino clsico sino un complemento y responde a la demanda del
consumidor.
MERCADO INTERNACIONAL
Rebajar la graduacin del vino, es una frmula que, desde hace tiempo, se viene haciendo
en otros pases con tradicin vincola como Chile, Nueva Zelanda, Estados Unidos
(California), Holanda y Francia, y con resultados bastante aceptables.
En Alemania y Francia comercializan unos 10 millones de litros de vinos sin alcohol. En las
enotecas parisienses se pueden encontrar burdeos, borgoas o alsacianos
"desalcoholizados": blancos, tintos, rosados o espumosos de 0,3%, con calidad discutible.
La ltima edicin de Sial (Saln Internacional de la Alimentacin) celebrado en 2006 en Pars
present como novedad este tipo de "vinos" resultado de las investigaciones del INRA
francs (Instituto Nacional de Investigaciones Agroalimentarias) para relanzar el sector del
vino en Francia. Ahora llegan al consumidor, pero la historia se remonta aos atrs. En 1986
una asociacin de cooperativas del sur de Francia con el apoyo del INRA sac al mercado
el vino Bonne Nouvelle de 0,2%. Actualmente venden ms de un milln de botellas en
supermercados.
Desde California o Italia hasta Nueva Zelanda o Tasmania, se pueden encontrar los ms
variopintos vinos de frutas que nos podamos imaginar o vinos sin alcohol hechos a nivel
industrial, pero eso es verdadero vino?.
Pg 62
SITUACIN ACTUAL EN ESPAA

Los proyectos espaoles de vinos con baja graduacin son pioneros y muy diferentes a los
que producen en el resto del mundo.
Una cosa es rebajar los grados del vino y otra desalcoholizarlos, una prctica que no est
permitida en nuestro pas, aunque ya se empieza a experimentar. Una empresa
compostelana creada por dos jvenes bilogos Ramn Bodenlle y Pablo Cajaraville
trabaja en la elaboracin del primer vino sin alcohol elaborado en Espaa.
Bodegas Valduero (Gumiel del Mercado, Burgos) de la denominacin de origen Ribera del
Duero, ha lanzado al mercado nacional e internacional un vino que se llama 9
Sobresalientede baja graduacin y bajo contenido en azcar. Su graduacin alcohlica es
de 9 grados, y la uva con la que est elaborado es Albillo. ste fue precisamente el punto de
partida de sus creadoras, las enlogas y hermanas Yolanda y Carolina Garca Viadero, cuyo
objetivo era recuperar esa variedad blanca autctona, marginada ante la fuerza de los
imparables tintos. De la aada 2006 se han elaborado 60.000 botellas y saldr al mercado
aproximadamente a unos ocho euros. En la cosecha 2007 su produccin aument hasta las
100.000 botellas.
Otra propuesta de vino ligero viene de Jumilla (Murcia).
La originalidad de Altos de la Ermita reside en que siendo un producto de tan slo 6,5% (un
vino con la mitad de graduacin) proviene de una zona caracterizada por el alto contenido
alcohlico de sus vinos (Jumilla). Se han elaborado 700.000 botellas y costar unos 11 euros
en tienda.
3.2.2.
Desarrollo de Variables Biodinmicas
El desarrollo de variables biodinmicas (estacionales, lunares, astronmicas) permite, con

nuevas bases cientficas, elaborar vinos ms clarificados y distintos. Se dice que los vinos
biodinmicos estn elaborados en armona con el universo.
La biodinmica es un concepto mucho ms amplio que la ecologa. Responden al adjetivo
ecolgico, pero dan un paso ms en el nivel de exigencia. La biodinmica no es slo una
prctica agrcola, sino que responde a una filosofa ms compleja. No se trata nicamente
de prohibir la utilizacin de productos qumicos y pesticidas o de abonar el suelo con
estircol natural, porque la biodinmica es una forma de ver la vida, de trabajar el suelo
siguiendo los ritmos de la tierra y el sistema solar.
En esta tcnica al igual que en la biolgica, no se utilizan ni abonos ni pesticidas, es ms, la
vendimia es manual igual que antao. El uso de maquinaria est vedado, ya que el paso
continuado de vehculos pesados hace que el suelo se endurezca, lo que impide que el
terruo respire. La vendimia debe ser manual y el arado del suelo y la recoleccin de la uva
slo pueden realizarse con traccin animal.
En cuanto a la bodega, se usa el azufre en dosis mnimas, la correccin de acidez y el
aadido de cido srbico quedan descartados, las nicas levaduras permitidas son las que
estn presentes en la uva y se recomienda el filtrado de los vinos.
Pg 63
Se trata de una tcnica que acta a un nivel energtico sobre el vino y no fsico. Lo que
pretende esta tcnica es mejorar el suelo donde est plantada la vid con preparados
biodinmicos, o lo que es lo mismo, sustancias animales y vegetales respetando siempre los
ciclos lunares.
Es, por ejemplo, manejar una serie de preparados a base de plantas medicinales y restos de
animales y aplicarlos sobre tierra para que favorezcan el desarrollo de las plantas. Es un
compromiso con todo lo que nos rodea, no slo la parte terrenal sino la etrea.
El objetivo de la biodinmica es tratar la tierra de forma que se fomenten los
microorganismos y la materia orgnica en el suelo, para lo cual se emplean los llamados
'preparados biodinmicos'. En otoo se trabaja la tierra con compost de abono animal para
dinamizar los suelos. En primavera, el viedo se trata con un cuerno de vaca vaciado de su
cartlago que se rellena de bosta del animal dinamizado en agua tibia y se entierra a finales
de septiembre, desenterrndolo en abril (en el solsticio de primavera), y cuyo fin es conseguir
bacterias naturales en la tierra. Tambin se emplean otros preparados a base de cuarzo o
plantas aromticas y medicinales (manzanilla, corteza de roble, ortiga).
Desde el principio la biodinmica se centr en la agricultura, y su llegada a la viticultura es
ms reciente. Los franceses son sus ms firmes defensores y producen vinos de gran calidad
con estos mtodos.
A Espaa tambin ha llegado. El escepticismo espaol acerca de los vinos elaborados con
mtodos biodinmicos es un lugar comn entre productores y consumidores. La
marginacin ha sido tal que, hasta hace poco, las botellas slo llegaban a las tiendas
naturistas y a la carta de algn restaurante vegetariano de principios ecologistas. En los
ltimos tiempos, gracias a la experiencia de los viticultores franceses y a la llegada al
mercado de vinos naturales de calidad y precios asequibles, las cosas estn cambiando.
Hace siete aos que Ricardo Prez la practica en El Bierzo en Descendientes de J. Palacios,
alumbrando tintos excelentes y de pequea produccin, con el Corulln a la cabeza. En la
zona soriana de la Ribera lo hace Dominio de Atauta, donde el enlogo francs Bertrand
Sourdais produce Llanos del Almendro a partir de vias muy viejas de tempranillo.
El cosmos tiene una influencia sobre nosotros, sobre las plantas, sobre la vida en general. Y
eso es aplicable al cultivo. Planificando el proceso en cuatro partes: das de raz, das de
hoja, das de fruto y das de flor, asignando una de esas fases cada equis das y repitiendo
ese proceso.
Si a una tierra le atiborras de qumica y le quitas la vida microbiana, la planta no se
desarrolla de forma natural porque vive en un suelo muerto y no puede dar mejor calidad
que otra que crezca en un terreno exento de qumica. Se trata por tanto de que las cepas
crezcan felices.
No hay duda de que el futuro de la viticultura esta en el regreso de la comprensin profunda
de las denominaciones y el cultivo respetuoso de la via. La biodinmica es pues uno de los
mejores caminos para llegar al antiguo concepto de denominacin. Uno puede
convencerse viendo que cada vez ms viticultores conocidos mundialmente hacen la
eleccin de esta agricultura despus algunos aos de ensayos. Por supuesto, este
Pg 64
acercamiento molesta a una concepcin ms industrial del vino o de la agricultura y sobre

todo al lucrativo mercado del asesoramiento enolgico y vitcola, por no hablar de las
grandes multinacionales fitofarmaceticas. Esto explica las campaas en contra que cada
vez son ms virulentas (la biodinmica es una secta, Rudolf Steiner estaba ligado a los
nazis, etc.). Todo esto para retrasar, por medio de argumentos injustificables, una ascensin
ineludible debido a su eficacia.
La biodinmica no certifica que el vino sea bueno, pero la uva es ms autntica, ms sana y
refleja mejor el terruo. Es un valor aadido.
Comenzaremos nuestra distribucin del producto en la Comunidad de Madrid, intentando
promocionarnos inicialmente entre las 6 bodegas ecolgicas que existen:
-
Bodega Luis Saavedra (Cenicientos, San Martn)

Bodega Andrs Morate (Belmonte del Tajo, Arganda del Rey)
Bodega Goslbez Ort (Pozuelo del Rey, Arganda del Rey)
Bodega Pedro Garca (Colmenar de la Oreja, Arganda del Rey)
Bodega Jess Daz (Colmenar de la Oreja, Arganda del Rey)
Bodegas Pablo Morate (Valdelaguna, Arganda del Rey)
Nuestra poltica comercial se basar en visitas personalizadas a las bodegas y distribucin de

la informacin mediante folletos divulgativos, aparicin en revistas especficas del sector,
publicidad en internet, ferias y congresos, pgina web propia, portales online agrarios
Emplearemos por lo tanto un canal de distribucin propio del producto y del servicio.
La estrategia de nuestra Red de Distribucin ser la venta directa con distribucin intensiva,
es decir, intentaremos estar en todos los puntos de venta para reaccionar ante la
competencia. Efectivamente esta opcin hace aumentar los costes de distribucin, pero
estamos dispuestos a sacrificarlos con el fin de aumentar el nivel de servicio que recibir el
cliente.
Con esta estrategia de personalizacin ante el cliente, tenemos la ventaja de facilitarle la
compra del servicio as como la fidelizacin al mismo. Adems pretendemos dificultar la
entrada a otros competidores.
Tendremos seguimiento a tiempo real de las variables recopiladas en nuestro software
integral centralizado, por lo que el seguimiento y asesoramiento puntual de urgencia se
podr hacer on line a travs del telfono mail.
Para mayor control y personalizacin de los servicios, ofrecemos un servicio de
mantenimiento preventivo que comprender las siguientes acciones:
-
Comprobacin del estado de los aparatos mecnicos que componen la instalacin:

detectores, sensores, estacin meteorolgica, pluvimetro, anemmetro,
dendrmetro y termmetro.
Pg 65
Los elementos se pondrn a punto sustituirn en el caso de rotura deterioro

definitivo con la frecuencia del contrato de mantenimiento al que el cliente se
suscribe.
Adems ofrecemos un periodo de garanta de nuestras instalaciones.
Para el control en la fase de elaboracin del vino, se harn anlisis puntuales de
muestras del vino con la asiduidad que el cliente requiera.
Se revisar y se actualizar la versin del software empleado, as como formacin
continuada de los usuarios ante nuevos cambios del mismo.
Cualquier avera ser reparada en un plazo de 48 horas desde su aviso.
5. Poltica de Calidad, Gestin Ambiental y Recursos Humanos

POLTICA DE CALIDAD
eCooltive es una empresa nacida con el objetivo de aportar soluciones al cultivo con la
monitorizacin y control del mismo mediante tecnologa existente.
Su sistema de gestin de calidad fija, como primer y principal objetivo, la satisfaccin de sus
clientes.
Para ello solicita la toma de conciencia de todo el personal de la pertinencia e importancia
de sus actividades y de cmo contribuyen estas al logro de los objetivos de la calidad que
eCooltive tiene establecidos.
eCooltive pone a disposicin de todo su personal los recursos necesarios para asegurar que
los requisitos del cliente se determinan cumplen con el propsito de aumentar su
satisfaccin.
Todos los materiales empleados sern de primera calidad y contarn con sus certificados de
marcado CE y todos los exigidos por la reglamentacin especfica.
MEDIDAS MEDIOAMBIENTALES
En lo que se refiere al impacto ambiental que pudiera causar eCooltive en el entorno en el
que se va a instalar comentar que este impacto ser mnimo ya que no se produce ninguna
transformacin del producto, evitando as la obtencin de productos secundarios que
requieran algn tipo de tratamiento especial.
No obstante, eCooltive desarrollar un programa de medidas medioambientales, no solo
para proceder al tratamiento de los componentes que utiliza en el desarrollo de la actividad
(detectores, embalajes, papel, plsticos, etc), sino que desde el diseo de sus instalaciones
estar comprometido con el ahorro energtico, con el fin de optimizar al mximo los
recursos.
RIESGOS LABORALES
Durante la fase de adaptacin del terreno para investigacin del cultivo se seguirn las
prescripciones recogidas en el Proyecto de Seguridad y Salud. En l se establecern las
directrices para que los trabajos se lleven a cabo en las mejores condiciones que puedan
alcanzarse para garantizar el mantenimiento de la salud, la integridad fsica y la vida de los
trabajadores.
Pg 66
De este modo se eliminarn los riesgos derivados de las tareas a realizar y del
comportamiento de las personas, y por tanto se reducir el nmero de accidentes y sus
consecuencias.
Los lugares de trabajo estarn dotados con las condiciones necesarias segn las
disposiciones aplicables a lugares de trabajo segn el Real Decreto 486/97.
El local que se elija para la oficina debe cumplir lo siguiente:
- El suelo ser estable y que no tenga ningn riesgo de cada por ser resbaladiza para los
trabajadores.
- La distribucin interior de los puestos de trabajo, se dispondr de tal manera que todos los
trabajadores tengan un suficiente espacio de trabajo.
- Las vas de evacuacin y salidas de emergencia cumplen con lo especificado en la
normativa que las regula y estarn sealizadas segn se especifica en el Real Decreto
485/97 sobre Sealizacin de Seguridad y Salud en los Lugares de Trabajo.
- El mobiliario se dispondr de forma que no obstaculicen ni las salidas de emergencias ni las
vas de evacuacin dispuestas para el personal laboral y clientes.
- Se mantendrn los lugares de trabajo en unas buenas condiciones de limpieza en todas las
zonas de trabajo.
- Tendr unas condiciones de temperatura y humedad dentro de los lmites establecidos al
respecto. Tampoco se prevn corriente de aire ni radiaciones solares molestas para ningn
trabajador de la empresa.
- La iluminacin en los puestos del centro de trabajo se adaptar a la actividad y a la
exigencia de cada uno de ellos, cumplimentndose con iluminacin artificial los puestos que
con la iluminacin natural por si sola no garantice las condiciones de visibilidad adecuadas.
Adems con la iluminacin artificial se consigue unos niveles de iluminacin uniformes,
pocas variaciones de iluminacin dentro de una zona de operaciones y un riesgo mnimo de
deslumbramiento en las zonas de trabajo. Por otra parte se dispondr de un sistema de
alumbrado de emergencia en caso de falta de electricidad en las salidas de emergencias y
en las vas de evacuacin.
- Se dispondr dentro del centro de trabajo de aseos para hombres y mujeres. Estos tienen
unas medidas adecuadas en relacin al nmero de operarios que estn de forma continua
en el centro de trabajo. Los aseos dispondrn de lavabos, espejos, jabn y toallas. Los
retretes sern de descarga automtica y dispondrn de papel higinico.
- Se dispone de material de primeros auxilios, estando este siempre en cantidad suficiente al
nmero de trabajadores y de caractersticas adecuadas al trabajo que se realiza. Dentro del
centro de trabajo se instalar un botiqun conteniendo desinfectantes y antispticos
autorizados, gasas estriles, algodn hidrfilo, vendas, esparadrapos, apsitos adhesivos,
tijeras, pinzas y guantes desinfectantes, debiendo revisar los botiquines con asiduidad para
remplazar el material bien sea por uso o por la caducidad de estos.
- Por otra parte los trabajadores de la empresa debern recibir un curso de primeros auxilios
y formacin dentro de la empresa, para que en el caso de que se produzca un accidente
Pg 67
puedan socorrer al accidentado en una primera instancia, tal y como especifica la Ley
31/97 sobre Prevencin de Riesgos Laborales. Adems debern de disponer en un lugar
determinado como pueda ser el tabln de anuncios de la empresa de los nmeros de
telfono del centro de salud y hospital ms cercano.

eCooltive ofrece 3 tipos de servicios, para los cuales tendremos distintos tiempos de
implantacin. Dichos servicios podrn ser contratados individualmente a la vez.
Por lo tanto en el caso de simultanear varias actividades en un mismo cliente deberemos
sumar los tiempos establecidos, considerando adems el tiempo de maduracin de la vid
para la monitorizacin en el proceso de elaboracin del vino:
eCooltive S.L.
S1 S2 S3 S4 S5 S6
Estudio previo de los sistemas de
monitorizacin y control
Visita y estudio de la bodega
Elaboracin del proyecto
Presupuesto y proveedores
Monitorizacin y control de los cultivos
ecolgicos
Peticin y suministro de los equipos
Implantacin de los sistemas
Incorporacin del software de control
Monitorizacin y control en el proceso de
elaboracin del vino
Anlisis especficos del laboratorio
Peticin y suministro de los equipos
Implantacin de los sistemas
Incorporacin del software de control
Pg 68
7. Conclusiones
Una vez estudiadas todas las variables que intervienen en la elaboracin del Plan de
Operaciones de la empresa de Monitorizacin y Control de Cultivos Ecolgicos, se extraen
las siguientes conclusiones:
-
Se distribuirn 3 tipos de servicios para las bodegas: Estudio de alternativas tcnicas,

monitorizacin en los cultivos y monitorizacin en la elaboracin del vino.
Cada servicio podr ser contratado individualmente y llevar un tipo de
mantenimiento asociado.
Se prev un crecimiento progresivo de la valorizacin y utilizacin de los servicios que
ofrecemos.
Contamos con un importante y desarrollado Programa I+D+i con el que crearemos
valor y daremos credibilidad a la empresa.
El equipo humano con el que comenzaremos la actividad estar formado por 4
personas.
Pg 69
PLAN RECURSOS HUMANOS


2.007 / 2.008
Plan RRHH eCooltive
Pg 70
PLAN RRHH
ndice
1.1. Estrategia de Recursos Humanos
1.2. Competencias Crticas
2. Modelos de Gestin por Competencias
2.1. Competencias
2.1.1. Grupo de Competencias de Habilidades Bsicas
2.1.2. Grupo de Competencias de Habilidades Operativas
2.1.3. Grupo de Competencias de Habilidades Comerciales
2.1.4. Grupo de Competencias de Habilidades de Gestin
2.1.5. Grupo de Competencias de Habilidades de Estrategia de Negocio
2.1.6. Niveles de Cada Competencia
2.1.7. Grfico de Sectores de Competencias
2.2. Organigrama
2.3. Descripcin de Puestos
2.4. Dimensionamiento y previsin para prximos aos
2.5. Retribucin
3. Seleccin
3.1. Seleccin
3.2. Planes de Carrera
4. Formacin
4.1. Formacin
4.2. Recursos para la Formacin
4.2.1. Recursos Internos
4.2.2. Recursos Externos
5.1. Operativa de Prevencin
5.1.1. Comunicacin y Formacin
5.1.2. Medios Materiales
5.1.3. Investigacin de Causas y Accin Preventiva
6. Conclusiones
Plan RRHH eCooltive
Pg 71
PLAN RRHH
eCooltive quiere ser referencia en el mercado por su servicio de asesoramiento innovador
y atractivo, y para ello necesita de los mejores profesionales con iniciativa, capaces de
aportar soluciones y asumir riesgos, abiertos, entusiastas y amantes del trabajo en equipo.
La poltica de Recursos Humanos responde sin duda a una poltica de crecimiento a lo
largo de los aos, basada en una organizacin preocupada por la consecucin de sus
objetivos y realizacin de tareas, as como el valor trascendental de los trabajadores
como parte fundamental del proceso.
El plan de Recursos Humanos define y planifica los recursos humanos iniciales y futuros de
la compaa. Establece el modo en que seleccionarn a las personas que formarn parte
de la compaa y una vez estn contratadas la formacin que se les proporcionar para
el mejor desempeo de su trabajo.
El plan tiene como base y referente la estrategia de recursos humanos de la empresa
definido en el apartado 1.1.- Estrategia de Recursos Humanos y las competencias
identificadas como crticas en el apartado 1.2.- Competencias crticas.
Como en un proceso encadenado se definen las competencias en el apartado 2.1.Competencias, que servirn de base para el desarrollo del resto de apartados. Una vez
definidas las competencias, stas se puntan segn niveles y se definen los puestos de
trabajo en el apartado 2.3.- Descripcin de puestos. Para definir la organizacin se
plantea un organigrama en el apartado 2.2.- Organigrama, se dimensiona la plantilla
tanto para el momento de creacin de la empresa como para los prximos aos,
apartado 2.4.- Dimensionamiento y previsin para prximos aos y se describe la
retribucin de cada puesto en 2.5.- Retribucin.
El proceso de seleccin consiste en comparar las cualidades de cada candidato con la
descripcin del puesto para el que se va a contratar; desarrollado en el apartado 3.1.Seleccin. Segn el modelo de gestin por competencias se puede definir un itinerario
de mejora de habilidades, lo cual se describe en el apartado 3.2.- Planes de carrera.
El plan de formacin, en el apartado 4.- FORMACIN, describe la forma en que la
empresa prev la formacin adicional que requieren sus empleados para que puedan
mejorar sus habilidades y conocimientos y permitan aumentar sus niveles de
competencia.
Finalmente y por la relevancia que tiene en toda empresa, se describe en el ltimo punto
cul es la poltica de la empresa en cuanto a la prevencin de riesgos laborales, en su
apartado 5.- PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES.
Plan RRHH eCooltive
Pg 72

1.1. Estrategia de Recursos Humanos
La estrategia de gestin de recursos humanos est encaminada a desarrollar y
aprovechar el potencial de todos y cada uno de los trabajadores en la empresa, de
forma que la gestin de los Recursos Humanos sea uno de los pilares fundamentales del
xito.
eCooltive est convencida de que el desarrollo de los trabajadores supone el suyo propio
y viceversa. Por eso quiere ser el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus
necesidades a nivel profesional y personal.
Otro de los pilares esenciales es la prevencin de riesgos laborales, ya que es
imprescindible lograr las condiciones mximas de seguridad.
1.2. Competencias Crticas

Los valores en los que se basa el modelo de gestin de nuestra empresa son los siguientes:
Flexibilidad: Capacidad de adaptacin de forma rpida y eficaz a los cambios del

entorno y a las necesidades del cliente.
Innovacin: Sentir al cliente como nico, por eso estamos constantemente abiertos a
nuevas ideas y a la innovacin. Toda la organizacin es animada a que contribuya a
la generacin de ideas creativas.
Excelencia: Capacidad de mostrar un fuerte compromiso y entusiasmo con nuestro

trabajo y nuestra compaa, persiguiendo en todo momento la mejora continua de la
calidad, la excelencia y rigor.
Trabajo en equipo: Trabajo por un objetivo comn, compartiendo la informacin y los

conocimientos. Se espera que los trabajadores se diviertan y pongan entusiasmo al
trabajo. Se fomenta una cultura colaborativa tanto a nivel interno como a nivel
externo
Orientacin hacia las personas: Para el equipo directivo es muy importante el

desarrollo de las personas para que stas mejoren sus habilidades y adquieran otras
nuevas.
Plan RRHH eCooltive
Pg 73
2. Modelo de Gestin por Competencias

2.1. Competencias
Se han identificado cinco grupos de competencias: habilidades bsicas, habilidades
operativas, habilidades, comerciales, habilidades de gestin y habilidades de estrategia
de negocio. Cada grupo se compone a su vez de cinco competencias. Cada una de
ellas se valora en 5 niveles: elemental, bsico, normal, avanzado, experto.
A continuacin se define cada competencia. Posteriormente se define cada nivel y se
introduce el grfico de sectores que resume todo lo expuesto. El grfico de sectores ser
la herramienta por la que se definirn los puestos de trabajo, seleccin, planes de carrera
y formacin, los cuales se desarrollarn en los siguientes apartados.
2.1.1. Grupo de Competencias de Habilidades Bsicas
1. Capacidad comunicacin: Habilidad para transmitir ideas, informacin y poder

recibir el feedback de las personas que le rodean, ya sean internas o externas a la
empresa.
2. Trabajo en equipo: Capacidad de trabajar con otras personas aunando esfuerzos

con el fin de obtener un objetivo comn.
3. Polivalencia: Capacidad para desempear distintas funciones que se le asignen y

adaptarse rpidamente a esos cambios.
4. Resolutividad: Capacidad para resolver cuestiones de una forma rpida, aportando

soluciones diseadas para cada situacin.
5. Flexibilidad: Capacidad de adaptacin a situaciones cambiantes.
2.1.2. Grupo de Competencias de Habilidades Operativas
6. Eficiencia realizacin tareas: Capacidad para realizar correctamente las acciones,

tareas o actividades asignadas utilizando los recursos materiales y humanos mnimos
necesarios.
7. Capacidad analtica: Capacidad de entender una situacin, desagregndola en

pequeas partes para entender las secuencias temporales y las relaciones causaefecto de los hechos.
8. Capacidad autogestin: Capacidad para organizar, planificar y gestionar su trabajo

cuando no existan otras directrices de los puestos superiores.
9. Orden y sistematizacin: Capacidad de ordenar actividades, trabajos, tareas y

extrapolar a nuevas situaciones hasta llegar a reglas generales. Incluye realizar
comparaciones entre diferentes partes o elementos y establecer prioridades de una
forma racional.
Plan RRHH eCooltive
Pg 74
10. Creatividad: Capacidad de aportar ideas ingeniosas y novedosas.
2.1.3. Grupo de Competencias de Habilidades Comerciales
11. Identificacin necesidades cliente: Supone ser sensible a las necesidades que tiene
el cliente. En algunas ocasiones se le deben descubrir al propio cliente determinadas
necesidades, convirtindose as en una oportunidad para la empresa.
12. Perseverancia: Capacidad para insistir con la intencin de persuadir, convencer,

influir en los dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios.
13. Empata: Capacidad para comprender y ponerse en el lugar de otra persona y

aplicarlo a la consecucin de los objetivos definidos en la estrategia general de la
empresa.
14. Entusiasmo: Capacidad de ilusionar a otros y a s mismo con un objetivo

determinado con el fin de movilizar a otros en su consecucin.
15. Capacidad fidelizacin clientes: Capacidad de mantener y aumentar la cartera

de clientes de la empresa. Conseguir que los clientes se mantengan satisfechos a lo
largo del tiempo.
2.1.4. Grupo de Competencias de Habilidades de Gestin
16. Soluciones de valor para cliente: Capacidad de dar al cliente un valor aadido.
17. Capacidad toma decisiones: Capacidad de decidir sobre cuestiones que afecten
al trabajo operativo, personas, clientes, soluciones, etc.
18. Planificacin proyectos: Capacidad de dar a las personas las instrucciones

adecuadas, dejando claras las necesidades y exigencias del proyecto. Controlar el
progreso del proyecto respecto a sus fases y plazos.
19. Gestin equipos: Habilidad para hacer que otras personas acten segn nuestros
criterios utilizando el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Se
expresa a travs del seguimiento, la revisin del trabajo, la informacin y la claridad de
los roles y funciones asignadas.
20. Desarrollo de personas: Desarrollo de Personas implica un esfuerzo constante por

mejorar el aprendizaje o el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis de
sus necesidades y de la organizacin. Se centra en el inters por desarrollar a las
personas, no en el de proporcionar formacin nicamente.
2.1.5. Grupo de Competencias de Habilidades de Estrategia de

Negocio
21. Transformacin de oportunidades: Ser consciente de las oportunidades de mejora y

adaptar sus mtodos de trabajo. Capacidad para implantar nuevas acciones para
alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa trabajando para vencer los
obstculos y barreras que se puedan presentar.
Plan RRHH eCooltive
Pg 75
22. Adaptacin al entorno: Capacidad para realizar acciones que faciliten los
cambios necesarios para que la empresa afronte con xito los retos de futuro.
23. Planificacin negocio LP: Capacidad para tomar decisiones que relacionen la
situacin actual de la empresa con la situacin deseada para ella en el largo plazo.
24. Perspectiva global: Visin completa del negocio tanto a nivel interno dentro de la
organizacin como a nivel externo. Capacidad para prever cambios en el entorno.
Conocer a fondo el negocio y su funcionamiento en relacin a los proveedores,
competidores, alianzas, tendencias, evoluciones del sector, etc.
25. Liderazgo personal: Implica el deseo de guiar a los dems. Utiliza estrategias para
mantener alta la motivacin del grupo y para alcanzar altos niveles de productividad.
Acta como modelo a seguir por los dems. El liderazgo suele estar, aunque no
siempre, asociado a posiciones que tienen una autoridad formal.
2.1.6. Niveles de cada Competencia

Cada competencia es puntuada en la definicin del puesto de trabajo en una escala del
cero al cinco en la que cada uno de los niveles significa lo siguiente:
No aplica (0): No se valora la competencia.
Elemental (1): No tiene experiencia aplicada en esta competencia aunque s los

conocimientos tericos. Requiere un alto nivel de seguimiento para desarrollarla.
Bsico (2): Posee una limitada experiencia aplicada. Requiere de ayuda y de

coaching para alcanzar niveles superiores.
Normal (3): Ha aplicado esta competencia en diversas situaciones con xito. Es

capaz de ayudar a otros en el desarrollo de esta habilidad.
Avanzado (4): Posee una amplia experiencia prctica. Aporta ideas avanzadas. Es
capaz de gestionar situaciones complejas relacionadas con la habilidad.
Experto (5): Posee amplia experiencia prctica y amplios conocimientos tericos.

Es un referente para el resto de niveles. Lidera las situaciones ms complejas.
Cada nivel se representa en un crculo concntrico de manera el nivel superior posee

todas las cualidades de los niveles anteriores:
Plan RRHH eCooltive
Pg 76
2.1.7. Grfico de Sectores de Competencias

El grfico de sectores de competencias es un resumen de todo lo expuesto en el
apartado de Gestin por competencias.
Se representa en una circunferencia las 25 competencias en sentido angular creciente, es
decir, se divide el crculo en 25 sectores, donde cada sector representa una
competencia. En el sentido radial se representan los cinco niveles de cada competencia,
es decir, se dibujan 5 circunferencias concntricas de radio creciente.
El grfico queda por lo tanto de la siguiente forma:
Plan RRHH eCooltive
Pg 77
2.2. Organigrama
En este organigrama se representan las relaciones jerrquicas entre los distintos puestos. Es
una primera visin de la organizacin de la empresa. Se definen puestos y no personas por
lo que no est dimensionada la estructura ni descritos los puestos, que se realiza en
apartados posteriores.
Se han definido tres puestos de direccin. El administrativo tiene un puesto de staff que
aunque figura por debajo de la Direccin General sirve de apoyo a las otras dos
Direcciones y por extensin al resto de la estructura organizativa.
El Director de operaciones dirige tanto el desarrollo de los proyectos como el servicio de
mantenimiento posterior a travs de sus tcnicos, instaladores e informticos. El
departamento I+D+i por estar muy relacionado con la operativa del negocio depende
directamente de la Direccin de Operaciones.
Plan RRHH eCooltive
Pg 78
Plan RRHH eCooltive
2.3. Descripcin de Puestos
Pg 79
Plan RRHH eCooltive
Pg 80
Plan RRHH eCooltive
Pg 81
Plan RRHH eCooltive
Pg 82
Plan RRHH eCooltive
Pg 83
Plan RRHH eCooltive
Pg 84
Plan RRHH eCooltive
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Plan RRHH eCooltive
Pg 86
Plan RRHH eCooltive
Pg 87
Resolutividad
Flexibilidad
Eficiencia realizacin tareas
Capacidad analtica
Capacidad autogestin
Orden y sistematizacin
4 1. Bsicas
5 1. Bsicas
6 2. Operativas
7 2. Operativas
8 2. Operativas
9 2. Operativas
Entusiasmo
Capacidad fidelizacin clientes
Soluciones de valor para cliente
Capacidad toma decisiones
Planificacin proyectos
Gestin equipos
Desarrollo de personas
Transformacin oportunidades
Adaptacin al entorno
Planificacin negocio LP
Perspectiva global
Liderazgo personal
13 3. Comerciales
14 3. Comerciales
15 3. Comerciales
16 4. De gestin
17 4. De gestin
18 4. De gestin
19 4. De gestin
20 4. De gestin
21 5. Estrategia negocio
Plan RRHH eCooltive
Perseverancia
Empata
12 3. Comerciales
Identificacin necesidades cliente
Polivalencia
3 1. Bsicas
11 3. Comerciales
Trabajo en equipo
2 1. Bsicas
Creatividad
Capacidad comunicacin
Habilidades
1 1. Bsicas
Grupos Habilidades
10 2. Operativas
Director general
Director
tcnico
5
Director
comercial
5
Tcnico
Instalador
Informtico
3
Investigador
I+D+i
4
Pg 88
Comercial
Administ.
2.4. Dimensionamiento y Previsin para los prximos aos

En este apartado se dimensiona la
organizacin
de
eCooltive,
que
previamente se ha definido en los
apartados
anteriores
a
travs
del
organigrama y la definicin de puestos de
trabajo.
El dimensionamiento de la organizacin se
basa en los planes de operaciones y de
marketing, ya que en funcin del
crecimiento estimado para los prximos
aos, previsiones de ventas y aumento de carga de trabajo se estimarn el nmero de
personas necesarias.
A continuacin se propone el dimensionamiento para los prximos 5 aos de la
organizacin segn cada puesto de trabajo definido en el organigrama.
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Director General
Director Operaciones1
Director Comercial
Tcnico/ consultor
Instalador
Informtico
Investigador I+D+i
Comercial
Administrativo
En este apartado slo se incluye aquel personal contratado directamente por eCooltive,
aunque no ser el nico que trabaje en los proyectos, ya que segn el proyecto se
subcontratarn servicios a proveedores que de manera temporal aportarn su mano de
obra.
Durante los primeros los 3 primeros aos el Director General realizar las funciones de Director
de Operaciones, por lo que en la tabla aparece dimensionado como 0 personas hasta el ao cuatro
Plan RRHH eCooltive
Pg 89
2.5. Retribucin
La poltica retributiva se establece en funcin de los niveles de responsabilidad, de
desempeo de la persona y la consecucin de resultados. El salario fijo bruto anual se ha
definido segn los valores de mercado actuales para esas funciones y responsabilidades.
El aumento anual toma como referencia el IPC con el fin de mantener el poder adquisitivo
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Director General
60.000
63.000
66.150
69.458
72.930
Director Operaciones
45.000
47.250
49.613
52.093
54.698
Director Comercial
45.000
47.250
49.613
52.093
54.698
Tcnico/ consultor
30.000
31.500
33.075
34.729
36.465
Instalador
25.000
26.250
27.563
28.941
30.388
Informtico
30.000
31.500
33.075
34.729
36.465
Investigador I+D+i
30.000
31.500
33.075
34.729
36.465
Comercial
25.000
26.250
27.563
28.941
30.388
Administrativo
20.000
21.000
22.050
23.153
24.310
Adems para los puestos de Direccin se ha establecido un sistema de bonificacin

variable (P) fijado anualmente en un mximo de un 20% del salario bruto para los
directores de Operaciones y Comercial y de un 30% para el Director General. Para la
obtencin del bono se establecer cada ao un algoritmo que relacione los objetivos a
alcanzar con el porcentaje variable a cobrar.
VE
TAS REAL
PROYECTOSREAL
EBITDAREAL
1 +
2 +
3
EBITDA
VE
TAS
PROYECTOS
OBJ
OBJ
OBJ
*P
B = k *
1 + 2 + 3
Donde k es una variable que se aplica a los Directores de Operaciones y Comercial y

representa una medida del desempeo. i son los pesos de la media ponderada. P
representa el porcentaje de variable de cada puesto. En caso de superar el mximo para
cada puesto se cobrara ste. Esta frmula compara las variables de EBITDA, INGRESOS
POR VENTAS y N DE PROYECTOS que realmente se han obtenido con el objetivo previsto.
Plan RRHH eCooltive
Pg 90
VAR i, es el salario variable del ao i, como producto de las columnas VAR y FIJO i.
N i es el nmero de empleados por cada puesto del ao i.
C. EMP es el coste empresa. Se calcula como producto del salario total (fijo ms variable) por el nmero de personas,
incrementado en un 35% como estimacin de los costes de seguridad social.
Plan RRHH eCooltive
Pg 91
FIJO i es el salario bruto anual del ao i.
En la ltima lnea aparece el total de personas y el total del coste empresa para cada ao.
VAR es el porcentaje de sueldo variable mximo de cada puesto.
A continuacin se tiene como resumen de todo lo anterior la siguiente tabla, donde:
3. Seleccin
3.1. Seleccin
Una vez definido el diccionario de competencias que debe regir en eCooltive, nuestra
poltica de seleccin se basar principalmente en la seleccin del personal segn las
competencias definidas para cada puesto.
Segn el perfil de cada puesto se realizarn tres procesos distintos de seleccin.
Para los puestos directivos las fuentes de reclutamiento sern las empresas de
seleccin y consultoras especializadas.
Una vez realizada la criba curricular, los candidatos sern sometidos a distintas
pruebas en las que se detectar si cumplen o no con las competencias requeridas y
definidas previamente. A modo de ejemplo, se utilizar la tcnica Repertory Grid,
que consiste en la bsqueda de las habilidades, conocimientos y conductas que
cada persona posee tras plantearle un caso de una situacin crtica en la que hay
que tomar decisiones de responsabilidad.
Para los mandos intermedios se usar como fuente de reclutamiento principal los
peridicos dominicales.
Tras la criba curricular se realizarn entrevistas focalizadas, en las que la persona
definir una situacin en la que haya tenido un comportamiento exitoso y el
entrevistador analizar sus respuestas, valorando los comportamientos y habilidades
que posee en situaciones concretas ligadas a competencias crticas del puesto.
Para personal sin experiencia o puestos operativos la fuente de reclutamiento

habitual sern las bolsas de trabajo de internet, o las que ofrecen las universidades.
Para este tipo de perfiles la criba curricular ser menos exhaustiva y los procesos
pueden realizarse de manera masiva.
La tcnica que llevaremos a cabo para seleccionar a los candidatos, en funcin de las
competencias que nos interesan, sern los assessment centre, los cuales son utilizados
exclusivamente para descartar o aceptar candidatos.
Las actividades que se pueden proponer son muy variadas y pueden incluir:
Redactar informes o hacer presentaciones.
Dinmicas de grupo
Entrevistas
Pruebas escritas
3.2. Planes de Carrera

Los planes de carrera se han convertido en una cuestin fundamental en la mayora de las
empresas para retener el talento.
Plan RRHH eCooltive
Pg 92
En el caso de usar un modelo de gestin por competencias, como es el caso de eCooltive,

el ofrecer un plan de carrera adecuado toma especial relevancia.
Los planes de carrera pueden tener tanto un sentido vertical como horizontal, es decir, se
puede buscar la promocin jerrquica de los empleados como el darle profundidad al
puesto o que pueda existir movilidad interdepartamental.
La estructura organizacional inicial de eCooltive es pequea, pero debido a la vocacin de
expansin con la que nace la empresa, es importante definir de una forma clara cmo se
desarrollarn los recursos humanos dentro de ella.
Los planes de carrera no son algo genrico para la organizacin, sino que se adaptan a
cada persona en particular. La clave de este proceso se basa en la correcta identificacin
de las competencias de cada persona y en el encaje de esas competencias al puesto de
trabajo. En este caso, es muy importante poder detectar aquellas competencias
potenciales que posee el empleado, pues stas sern la base de su desarrollo futuro.
Dentro de este proceso es clave el plan de formacin que ofrece la empresa, ya que ser
una herramienta imprescindible para el desarrollo y consolidacin de las distintas
competencias.
El plan de formacin se desarrolla en el siguiente apartado, de manera que se sigue la
secuencia lgica de seleccin de personal, estudio de su desarrollo personal a travs del
plan de carrera y formacin para alcanzar esos objetivos.
Plan RRHH eCooltive
Pg 93
4. Formacin
4.1. Formacin
La formacin en eCooltive es de gran importancia debido al compromiso que sta posee
con la prestacin de un servicio de excelente calidad, permitiendo obtener el mejor
resultado a sus clientes.
La identificacin de las necesidades de formacin le corresponde en primera instancia a la
Direccin, tomando como referencia las competencias de cada empleado y su plan de
carrera en eCooltive, responsabilizndose adems de las siguientes actividades:
Elaboracin y supervisin del plan de formacin interna y externa.
Control de costes de la formacin.
Estudio de las necesidades formativas y de las necesidades de nuevos cursos.
Seguimiento de la eficacia de la formacin.
Cualquier empleado de la empresa puede proponer a la Direccin la realizacin de un

curso si ha identificado un rea no cubierta o que deba actualizarse.
Cada puesto de trabajo tiene definido un determinado perfil y unas competencias
asociadas segn sus funciones y necesidades. Todo el personal de nueva incorporacin,
siempre que sea necesario, recibe la formacin correspondiente a su puesto para que
pueda desempearlo de manera segura y eficiente como paso previo al comienzo de su
trabajo.
Adems, durante su vida laboral en la empresa recibe una formacin continuada para
dotarle de las herramientas necesarias para el buen desarrollo de sus funciones. Las reas
formativas del personal se dividen en:
Formacin tcnica: Cubre conocimientos necesarios para el desempeo de sus

funciones.
Formacin en habilidades: Aquella formacin que aporta las capacidades

intelectuales y sociales que complementan la formacin tcnica.
Formacin de reciclaje: Aquella formacin recurrente en la que se actualizan los

conocimientos del empleado en una materia determinada.
La formacin se realiza con recursos internos siempre que sea posible. Cuando sea necesario
proporcionar una formacin que supere los lmites formativos internos se buscarn los
recursos en alguna empresa especializada.
Los cursos de formacin asociados a cada puesto de trabajo se explicitan en un plan de
formacin que se elabora por cada Director al principio de cada ao. Como ejemplos se
realizarn cursos de reciclaje de ofimtica, habilidades comerciales, cursos de
mantenimiento de equipos, etc.
Plan RRHH eCooltive
Pg 94
4.2. Recursos para la Formacin

4.2.1. Recursos Internos
eCooltive cuenta con los medios formativos necesarios para formadores y alumnos, con el
fin de garantizar el mximo nivel de calidad en sus actividades formativas.
Los recursos humanos para la formacin son la direccin o los responsables de rea. Como
todos los formadores tienen la doble asignacin, de formadores y la propia de sus funciones
operativas se aprovecha la experiencia real que poseen enriqueciendo la formacin e
inculcando los valores de la compaa.
En cuanto a los medios materiales disponibles, eCooltive cuenta tanto con las instalaciones
como con los medios audiovisuales necesarios tales como: ordenadores, can-proyector,
DVD, pizarras, mesas y sillas, etc.
4.2.2. Recursos Externos

Cuando en eCooltive no exista la posibilidad o los recursos necesarios para formar a los
empleados se recurrir a la contratacin de recursos externos que proporcionen la
formacin.
Se puede realizar en varias modalidades:
Contratacin de formadores externos que dan la formacin en las instalaciones

propias.
Formacin con formadores externos en otra ubicacin distinta a la empresa.
Formacin on-line.
Plan RRHH eCooltive
Pg 95

eCooltive ha definido una poltica de prevencin de riesgos laborales, que siendo impulsada
desde la Direccin, establece un conjunto compromisos bsicos:
Integracin de la prevencin de riesgos en las actividades y decisiones de la

empresa.
Evaluacin continua de los riesgos laborales y desarrollo de las medidas a aplicar.
Informacin y formacin a todos los trabajadores en materia de prevencin de

riesgos.
Estos compromisos se basan en el principio de accin preventiva, establecindose unos

mecanismos de revisin y toma de decisiones para mejorar las actuaciones.
La implantacin de una cultura preventiva supone el desarrollo e implantacin de un
Sistema de Gestin de Prevencin de Riesgos, concretado en el Plan de Prevencin de
Riesgos Laborales.
Para cumplir con los objetivos marcados, eCooltive contar con un Servicio de Prevencin
de Riesgos Laborales (PRL) externo con las especialidades de seguridad en el trabajo,
higiene industrial, ergonoma, psicosociologa aplicada y vigilancia de la salud segn el RD
39/1997.
5.1. Operativa de Prevencin

La operativa de prevencin, para cubrir los objetivos establecidos en la poltica, se centra en
la comunicacin y formacin de sus empleados, garantizando que siempre dispongan de
los medios materiales necesarios para una proteccin efectiva.
5.1.1. Comunicacin y Formacin

Antes del inicio de la relacin laboral, se informa por escrito a los trabajadores de los riesgos
especficos de su puesto de trabajo, de las medidas de proteccin y de las medidas en caso
de emergencia. Asimismo reciben formacin en materia de PRL.
5.1.2. Medios Materiales

eCooltive se compromete a proporcionar los equipos de proteccin individual (EPI) que
sean necesarios y a formar en su utilizacin. Los EPIs se proporcionarn a los trabajadores
cuando existan riesgos para la seguridad o salud que no se puedan evitar por otros medios.
5.1.3. Investigacin de Causas y Accin Preventiva

El Servicio de PRL investiga los accidentes ocurridos con el fin de planificar las acciones
correctoras necesarias. La investigacin del accidente pretende la deduccin de la causa
que lo ha generado con el fin de evitar nuevos hechos similares y as mejorar las condiciones
laborales.
Plan RRHH eCooltive
Pg 96
6. Conclusiones
eCooltive quiere ser referencia en el mercado por su trabajo y para ello necesita de los
mejores y ms cualificados profesionales del sector.
La estrategia de gestin de personal est encaminada a desarrollar y aprovechar el
potencial de todos y cada uno de los trabajadores, pues el capital humano es lo ms
importante de las empresas.
Se ha elegido un modelo de gestin por competencias para dar cumplimiento de la mejor
forma a las dos premisas anteriores. Este modelo tiene la doble finalidad de proporcionar los
mejores trabajadores para la empresa y lograr que los empleados se sientan identificados
con las estrategias y cultura empresarial de eCooltive.
La gestin de los recursos humanos se alinea por lo tanto con el resto de planes de negocio
(operaciones y marketing) e internamente guarda coherencia. Adems cuando se
produzcan cambios en la estrategia o nuevas direcciones es ms sencillo incorporarlos.
Plan RRHH eCooltive
Pg 97
PLAN MARKETING


2.007 / 2.008
PLAN MARKETING
ndice
1. Posicionamiento, Misin y Visin del Negocio

3. Pblico Objetivo
4. Posicionamiento
6. Marketing Mix
6.1. Producto
6.2. Precio
6.3. Canales de Distribucin
6.4. Comunicacin
9. Conclusiones
PLAN MARKETING
Los objetivos empresariales que nos hemos fijado a corto plazo es ser referencia en el
mercado en un plazo de dos aos ofreciendo un sistema integral de asesoramiento e
implantacin de sistemas de monitorizacin tanto en cultivos como en el proceso de
elaboracin del vino para que las bodegas tengan controlados sus viedos y puedan
anticiparse a posibles problemas.
Pretendemos ser lderes en el mercado Madrileo y poder expandirnos geogrficamente. Al
dueo de la bodega le aportaremos flexibilidad, diferenciacin y productos que le
facilitarn su tarea cotidiana.
Por ello confiamos plenamente en nuestro producto y situaremos la idea en la mente del
bodeguero, transmitindole el confort y valor aadido de nuestros servicios. Mejoraremos la
calidad de la uva desde la maduracin hasta la elaboracin final del vino.
1. Empresa, Misin y Visin del Negocio

eCooltive ser una empresa joven dedicada al asesoramiento y monitorizacin de sistemas
de cultivos vitivincolas ecolgicos.
La gestin se llevar a cabo en 3 etapas diferenciadas para el cliente:
-
Estudio previo del cultivo a tratar, viedos a tener en cuenta y vino elaborado. Se
har un proyecto de la posible implantacin de nuestros servicios.
Monitorizacin de los cultivos.
Monitorizacin en el proceso de elaboracin del vino.
Adems ofrecemos un periodo de garanta de todos los productos proporcionados para

nuestras instalaciones suministrada por el fabricante de los equipos.
Nuestra metodologa se basar en integrar nuestro conocimiento en el uso de los mtodos
de diagnstico con los proyectos de desarrollo de las principales variables que afectan al
cultivo. Todo ello con la manera ms sencilla, robusta y eficaz.
Nuestra visin ser: CONSEGUIR QUE LA AGRICULTURA ECOLGICA SEA FRIENDLY & COOL
Nuestra misin ser dar valor al cliente con la implantacin de sistemas de monitorizacin en
cultivos ecolgicos, controlando tanto las variables externas como las propias de los cultivos,
mejorando la calidad del producto cultivado, desde la maduracin hasta la recogida final.
Plan Marketing eCooltive
Pg 100

En la aplicacin de mtodos y sistemas de diagnstico en el entorno agrcola lideran el
sector 2 empresas:
VERDTECH NUEVO CAMPO S.A.
Ofrecen servicios en:
- outsourcing de riego.
- consultora agrcola en cultivos de ctricos, viedos, frutales, nogales, subtropicales y
hortcolas.
- desarrollo tcnico e instrumentacin de equipos relacionados con CLIMA-PLANTASUELO.
- desarrollo de software propio para tratar, interpretar y almacenar toda la
informacin recibida de los sensores. Estructura cliente-servidor (propiedad de
Verdtech). Datos procesados de forma grfica especficos para cada cliente a su
disposicin por internet mediante clave de acceso.
- departamento I+D para desarrollos propios.
Su producto estrella es el Plantsens, un desarrollo propio patentado que ofrece mediciones
en continuo del estado hdrico de la planta.
MAS MARTINET ASSESSORAMENTS S.L.

Ofrecen servicios en asesora en viticultura y enologa, a travs de una instalacin con
sensores en el suelo y en la planta, que combinados con los datos de climatologa informan
del estado real de las cepas en cada momento para actuar en consecuencia. Combinan el
seguimiento en la via con un sistema de vinificacin en circuito cerrado automatizado en
la bodega.
Su producto estrella es el asesoramiento global, desde la via hasta el vino.
3. Pblico Objetivo
El pblico objetivo al que nos dirigiremos sern bodegas que cultiven la vid.
Nuestros clientes estarn claramente identificados: bodegas en general, comenzando por
las bodegas de la Comunidad de Madrid. Abordaremos las que promueven el cultivo
ecolgico pero con igual opcin de integrar nuestros equipos en todo tipo de bodegas.
Nuestro cronograma de expansin previsto por zonas es el siguiente:
Pg 101
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
Comunidad de Madrid
Castilla y Len
Extremadura
Castilla La Mancha
Andaluca
Aragn
Comunidad Valenciana
La Rioja
Catalua
Pas Vasco
Asturias
Galicia
Comenzamos nuestros servicios en la Comunidad de Madrid estimando un plazo de dos

aos para darnos a conocer y obtener una cartera de clientes.
En el tercer ao comenzamos nuestra expansin por las dos Castillas y Extremadura, zonas
de produccin de grandes vinos y con extensas superficies de cultivo que facilitarn la
necesidad de monitorizacin de los cultivos.
En el cuarto ao nos introduciremos en Aragn (con especial inters en la regin de la D.O.
Somontano), y Navarra.
Finalmente en el quinto ao, contaremos con una base consolidada para ofrecer nuestros
servicios a otras regiones del Pas de fuerte tradicin vincola como La Rioja o Catalua,
siendo conscientes de la dificultad que ello supone ya que son regiones en donde se
encuentra ms implantado y desarrollado este tipo de servicios.
AOS 1 y 2
AO 3
AO 4
AO 5
Pg 102
4. Posicionamiento
Nuestra ventaja competitiva respecto a nuestros competidores es el hecho de dar valor
aadido al cliente.
Somos conscientes de los gustos cambiantes de los consumidores finales del vino y por lo
tanto estamos dispuestos a innovar con los productos lanzados al mercado.
Seremos capaces de aportar soluciones que le ayuden a diferenciarse respecto a otras
bodegas.
El servicio ofrecido les permitir analizar y actuar desde cualquier lugar del mundo sobre el
estado de su cultivo y bodega. La red de distribucin no obliga al cliente a tener un software
especializado en su establecimiento, sino una conexin a Internet. Desde cualquier
ordenador con acceso a Internet y conectndose a la pgina web de acceso con
seguridad de clientes se podr visualizar e interactuar con el control de su negocio en una
interfaz amigable.
Es una propuesta diferenciadora, ya que no condiciona a la instalacin de un equipo
informtico complejo en la bodega, un software especializado que va a ser el nico que
trate y permita visualizar los datos, y con la desventaja de que slo desde ese ordenador se
pueda controlar los datos. Hay maneras de controlar remotamente este ordenador pero
exige una formacin informtica del usuario.
En el caso de nuestra competencia, los costes de instalacin son ms caros, el
mantenimiento y actualizacin del mismo tambin son elevados y la utilizacin de manera
remota es ms compleja. Adems la seguridad y garanta de una red bien definida,
centralizada y controlada como la nuestra no es la misma que la de una instalacin a
posteriori que te obligue a desconfigurar los parmetros de seguridad y control de tu
ordenador sin ninguna garanta.
Adems le animaremos a atreverse a crear nuevos productos, siempre respaldado por un
proyecto de envergadura y solvencia tcnica demostrada.
Por ejemplo, podremos ayudarle a crear vino de baja graduacin introduciendo sensores
etlicos en el proceso de elaboracin capaces de variar el grado de alcohol. Otra opcin es
el vino con uva reinventada, combinando distintos tipos de uva, vino ecolgico,
Nuestra diferenciacin ser la INNOVACIN.
Pg 103
Pretendemos introducirnos en un mercado en constante auge y expansin, en el que prima
la calidad y la innovacin, ofreciendo un servicio diferenciado y con gran valor aadido
para el cliente.
En la Comunidad de Madrid el empresario se atreve a probar nuevos retos, nuevas formas
de cultivo, nuevos productos asegurndose de no mermar la calidad de sus viedos.
Si bien es cierto que sigue siendo un gremio an muy conservador y tradicional en cuanto a
la manera de trabajar, pretendemos introducirnos en su vida mostrndole el valor aadido y
confortabilidad de nuestros servicios.
Dispondremos de tecnologa especfica y software de control personalizado, procesado de
forma grfica a la carta para cada cliente.
Pretendemos darnos a conocer en el resto del territorio nacional en un plazo de 2 aos, y en
5 aos pretendemos ser referentes en el mercado espaol.
Esperamos obtener rentabilidad con nuestros proyectos a partir del tercer ao, con una
rentabilidad media del 15 % a partir del 5 ao de vida de la empresa.
6. Marketing Mix
Utilizaremos una serie de herramientas para poder diferenciarnos de la competencia, crecer
y lograr nuestros objetivos.
La evolucin del mercado ha hecho que del Marketing de Masas pasemos al Marketing
Relacional, donde el futuro comprador es el centro de atencin de todas las acciones del
marketing: intentaremos convertir a un consumidor pasivo en cliente.
Adems de estas 4 variables, tendremos en cuenta que la investigacin y el desarrollo sern

el respaldo de la esencia del producto y de la calidad del servicio para lograr una evolucin
y un desarrollo constante y siempre poder presentarle nuevas alternativas al consumidor.
Pg 104
6.1. Producto
La cartera de productos de eCooltive estar formada por 3 servicios que podrn ser
contratados independientemente en paquetes a elegir:
-
Estudio previo del cultivo a tratar, viedos a tener en cuenta y vino elaborado.
Monitorizacin de los cultivos.
Monitorizacin en el proceso de elaboracin del vino.
Entendemos que cuando una bodega se interesa por nuestro producto, no slo querr tener
informacin tcnica y precio, sino adems una comparativa con otras marcas y las ventajas
y beneficios que le pueden reportar para satisfacer sus necesidades.
Por lo tanto, el producto no existir hasta que no responda a una necesidad, a un deseo del
cliente.
Analizando los servicios que ofrecen nuestros competidores, llegamos a la siguiente tabla
comparativa:
Asesoramiento
tcnico
Desarrollo tcnico
de
instrumentacin
No
Departamento
I+D+i
No
Monitorizacin de
viedos
Monitorizacin en
el proceso de
elaboracin del
vino
Productos
innovadores y
versatilidad en la
oferta
No
No
Podemos observar que tenemos una gran similitud con la empresa onubense Verdtech con
una salvedad: Verdtech ofrece su producto estrella patentado, el sensor Plantsens, pero
no es capaz de innovar y adaptarse a los gustos cambiantes de los consumidores.
Pg 105
eCooltive ofrece ms variedad en su oferta, incitando al cliente a innovar y proponindole

ideas que le hagan diferenciarse en el mercado. El atractivo del servicio no slo reside en la
innovacin del producto, sino tambin en la calidad ofrecida del vino obtenido.
Los productos innovadores que ofrecemos al bodeguero pasan por la completa
monitorizacin de cultivos para producir diferentes tipos de vino:
Vinos ecolgicos.
Vinos biodinmicos.
Vinos de baja graduacin, ya que es un producto en plena efervescencia y
no existen actualmente asesoramientos para su elaboracin en todas las
fases de su desarrollo.
Vinos con introduccin de nuevas variedades de uva tanto tinta (como la
mutacin de la Pinot Noir para evitar su inestabilidad y obtener Pinot Menier)
como blanca (como la Chardonnay muy apreciada y de fcil adaptacin a
los cultivos de la regin o la Albillo idnea para la elaboracin de vinos suaves
con baja graduacin).
6.2. Precio
La optimizacin de precios es crtica para incrementar objetivos, ganar cuota de mercado y
construir la fidelizacin de los clientes en todos los segmentos de Distribucin.
Pero el xito de la Distribucin reside en la creacin conjunta de valor ms all del precio.
As pues, habr que establecer una poltica de descuentos, buen precio, grandes mrgenes
y otras ventajas con el fin de introducirnos en el mercado y posteriormente conseguir fidelizar
a los clientes.
A la hora de fijar el precio de nuestro producto, se han tenido en cuenta dos aspectos: la
competencia y el consumidor.
-
La fijacin de precios se har en funcin de los costes propios y de la competencia

con el fin de maximizar el Margen Bruto.
Aplicaremos polticas de descuento en funcin de las condiciones de pago y de los
servicios contratados.
Cabe destacar que nuestros productos son en realidad servicios, y aunque las
estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos pero adaptadas,
creemos conveniente comentar que la intangibilidad de los servicios hace ms difcil su
valoracin. En la presentacin de dos ofertas distintas existirn grandes diferencias,
principalmente los precios.
Nuestra oferta es completamente modular y adaptada a los requerimientos y necesidades
del cliente. No obstante, estableceremos unos baremos iniciales con los que el cliente podr
hacerse una idea del coste estimado. Este precio aumentar cada ao progresivamente
considerando las subidas del IPC.
Pg 106
Asesoramiento
tcnico
60 /h
73 /h
63 /h
12.000 /ha
11.500 /ha
118 /l
110 /l
Para el proyecto de viabilidad de implantacin,

tendremos en cuenta los recursos consumidos.
Fijaremos un precio por hora y estimaremos las horas
consumidas en funcin de las indicaciones del
cliente.
Monitorizacin
de viedos
10.000 /ha
Incluye software de control, estacin

meteorolgica, equipos de medida necesarios y su
completa puesta en marcha.
Monitorizacin en
el proceso de
elaboracin del
vino
100 /l
Incluye anlisis especficos, control exhaustivo de las

variables que intervienen y su completa puesta en
marcha.
1 ha = 10.000 m2
Por lo tanto nuestro posicionamiento ser el de ofrecer un servicio de alta calidad pero con
costes competitivos para nuestra fcil penetracin en el mercado. Tendremos que enfatizar
esta ventaja en nuestra argumentacin con los potenciales clientes.
A los clientes consumidores de este tipo de servicios no les importa tanto el precio (porque lo
pueden repercutir a sus clientes) como que seamos capaces de ofrecerles las condiciones
de vino viedo que necesitan cuando lo necesitan.
La estrategia que estamos adoptando implica que nuestros mrgenes dependern de la
situacin del mercado y de nuestra capacidad de negociacin con nuestros proveedores.
Pg 107
Ofrecemos 3 servicios de asesoramiento distintos. La poltica de contratacin de servicios

ser tal que si el cliente decide contratar ms de un servicio, obtendr un descuento:
PAQUETE eCooltive VIA:
Asesoramiento tcnico +
Monitorizacin en Viedos: 10 % sobre el precio total
PAQUETE eCooltive VINO:
Asesoramiento tcnico +
Monitorizacin en proceso de elaboracin del vino: 10 % sobre el precio total
PAQUETE eCooltive INTEGRAL:
Asesoramiento tcnico + Monitorizacin en Viedos +
Monitorizacin en proceso de elaboracin del vino: 15 % sobre el precio total
Para todos nuestros paquetes promocionales ofrecemos una garanta de 1 ao desde la

fecha de recepcin del servicio.
Adems ofrecemos la posibilidad de contratar un servicio de mantenimiento que incluir
actualizaciones del software y reparaciones de los equipos de control. El coste del servicio
tambin depender de las condiciones del cliente en particular (1.000 /mes)
6.3. Canales de Distribucin

Nuestro principal medio de comunicacin ser la fuerza de ventas que visitar a los clientes
potenciales. El mercado es lo suficientemente pequeo como para visitar a todos los clientes
en el plazo de 5 aos. Seremos muy agresivos en este canal, pues lo consideramos bsico
para ofrecer correctamente el servicio al bodeguero.
Adems de usar nuestra pgina web como herramienta de comunicacin, la usaremos
para la publicidad. El portal tendr una seccin para clientes y otra para no clientes. La de
no clientes nos servir para darnos a conocer; la de clientes para ofrecer promociones
(adems de visualizar el control de su negocio).
No nos planteamos tener puntos de venta al pblico, nosotros acudimos al cliente, no al
revs.
A parte de las visitas comerciales y nuestro portal web, nos daremos a conocer en revistas
especializadas del sector as como en ferias y mailing a clientes potenciales.
Nuestro posicionamiento se basa en que no somos distribuidores sino asesores: asesoramos
cmo mejorar la calidad de la uva, cmo prevenir enfermedades de la vid, clima, riego,
cmo obtener vino especfico combinando distintos tipos de uva, ecolgico, de baja
graduacin
Pg 108
Por lo tanto, nuestra imagen corporativa ser un reflejo de eso precisamente: calidad,
seriedad e innovacin. Debemos transmitir modernidad y acercamiento.
El logotipo pretende identificar el carcter del viedo con una hoja de parra de fondo sobre
las letras de la empresa que resaltan la visin Cool de nuestra empresa. Igualmente la e-
hace referencia a la presencia de las NNTT en el negocio y la identificacin de ecolgico.
La denominacin de la empresa juega con las palabras anglosajonas Coltive, Cool, y
e- de electronic & ecologic.
Para apoyar la labor comercial e informativa, los comerciales de eCooltive distribuirn
dpticos para publicitar las ventajas que supone contratar nuestros servicios. De esta forma el
cliente tendr un recuerdo escrito de la visita que le permitir recapacitar sobre las
cuestiones que el comercial le ha planteado.
Tanto en nuestra oficina tcnica de Rivas Vaciamadrid como en nuestra parcela I+D de
Navalcarnero colocaremos un cartel luminoso con el nombre de la empresa, incluyendo el
logotipo y nuestra pgina web.
Tambin tendremos material promocional para regalar a los clientes: bolgrafos,
sacacorchos, catavinos En todos ellos aparecer el logo impreso as como nuestra web de
contacto.
Se promovern acuerdos con diferentes grupos o entidades relacionadas con el vino, as
como organismos y consejos reguladores.
Durante el arranque del negocio y durante los dos primeros aos potenciaremos acuerdos
con el Consejo regulador D.O. vinos de Madrid, y con la U.E.C. Unin Espaola de
catadores de vinos. As mismo tendremos implantacin a travs del Club de Vinos Gourmets
a diferentes regiones del territorio nacional, ya que este medio es muy utilizado por bodegas
con escasa presencia en el mercado.
El uso de estos canales podra suponer una buena estrategia de Marketing para comenzar
la introduccin en diferentes regiones del Pas.
Tiene especial relevancia fomentar nuestra presencia en Bacchanalia (el primer club de
vinos de Espaa) y darnos a conocer entre sus miembros corporativos.
Otra va de introduccin podra ser los SPA Wine ya que la clientela que accede a estos
establecimientos abarca un amplio abanico de posibilidades, que buscan un tratamiento
antiestrs, un tratamiento regenerador de la piel o una manera de relajarse. Algunas de las
opciones contemplan la presencia en todos los mbitos, no nicamente en bodegueros sino
en los consumidores finales de vino.
Pg 109
6.4. Comunicacin
Las lneas de actuacin en cuanto a actividades promocionales y publicitarias sern las
ferias, revistas especializadas, aparicin en prensa de mbito nacional, banners de internet y
mailing personalizados:
FERIAS:
A travs de exposiciones en ferias nacionales conseguiremos publicitarnos y contactar con

figuras de primera talla de diversos estamentos del sector vitivincola.
La presencia en las ferias ser una ocasin excepcional para el lanzamiento de los
productos de la empresa, conocer a la competencia, ver y ser visto y desarrollar nuestras
campaas de imagen y relaciones pblicas.
Las ferias objetivo ms importantes a nivel nacional son:
-
Feria Nacional del Vino, FENAVIN, Ciudad Real, del 12 al 14 de Mayo de 2.009
Feria del Vino y de la Denominacin de Origen 9 Edicin, Torremolinos, del 15 al 18
de Noviembre de 2.008
Saln Internacional del Vino 4 Edicin, IFEMA, Madrid, del 15 al 18 de Octubre de
2.008
Saln Internacional del Turismo del Vino, La Rioja, 2.009
La contratacin del stand en las ferias incluir los pases para el acceso a las conferencias y
sesiones del congreso, adems de la exposicin comercial, la documentacin del congreso,
la Cena-Cctel de Bienvenida, las comidas de trabajo, los cafs y los aperitivos.
Pg 110
Las caractersticas de los stands modulares sern:
eCooltive
Medidas 5 x 3 = 15 m2
Moqueta ferial ignfuga (color a determinar)
Estructura octogonal de aluminio
Paneles de fibra melaminada color blanco
mate
Iluminacin
con
focos
halgenos
orientables en proporcin a 300 W para
cada 3 m2 de superficie con toma de
corriente monofsica de 1.000 W.
Frontis de 36 cm de altura a lo largo de
todo el stand
Rotulacin
con
letra
normalizada
estandarizada de 12 cm de altura (mximo
20 caracteres por stand)
Adems, incluirn el siguiente mobiliario:

-
3 sillas de haya
1 mesa rectangular de haya
1 mostrador
Los costes estimados por feria suponiendo que en cada congreso alquilamos un espacio
medio de 15 m2 por stand:
eCooltive
Coste
Stand 15m2 + 3 pases
10.640
Anuncio en Web y Programa del Congreso
2.000
Anuncio en Cartera del Congreso
1.000
Insercin Documentacin en Cartera del Congresista
1.500
Anuncio en CD/DVD Resmenes del Congreso
1.000
TOTAL
16.140
Acudiendo a esas 4 ferias anuales, tendramos un coste de 64.560 anuales en gastos de

promocin.
Pg 111
REVISTAS WEB ESPECIALIZADAS:
De todas las revistas web especializadas en el sector, hemos seleccionado 3 en las que
incluiremos publicidad de nuestra empresa:
www.vinealis.com Revista dedicada en exclusiva a los profesionales del vino: empresarios,
bodegueros, enlogos, sumilleres, compradores y distribuidores.
www.grandesvinos.com Revista especializada en el mundo del vino, con un apartado
especial para bodegas.
www.vinum.info Revista europea del vino. Noticias nacionales e internacionales.
Se trata de revistas especializadas en el mundo del vino y dirigidas a profesionales del sector.
Existen muchos portales con la misma temtica, pero llegan a un pblico ms extenso que
incluye aficionados y consumidores y stos se salen de nuestro pblico objetivo.
La 3 que hemos elegido es de inters nacional e internacional, as tendremos la opcin de
expandir nuestro mercado objetivo.
El precio por banner es de 60 por una campaa de 7 das, y se estima que durante esa
semana seremos vistos por unos 10.000 profesionales. Los dos primeros aos contaremos con
una campaa de 14 das al mes. A partir del tercer ao las espaciaremos a una inclusin por
cada dos meses, ya que para entonces esperamos contar con la autopromocin de las
visitas a nuestra pgina Web.
eCooltive
Precio/mes
Coste Anual
Banner
120
1.440
TOTAL (3 revistas)
4.320
Por lo tanto, incluyendo publicidad en webs especializadas, tendremos un coste de 4.320

anuales.
Pg 112
REVISTAS Y PRENSA ESPECIALIZADAS:
Somos conscientes de la importancia de realizar un importante esfuerzo en las campaas de

marketing en los primeros aos con el fin de dar a conocer nuestros servicios.
Hace una decena de aos no haba casi prensa especializada en vino, al menos en nuestro
pas, s en Gran Bretaa y Francia. En los pases mediterrneos, el consumo de vinos haba
sido ms parte de la alimentacin, y no algo altamente especializado.
Al ir cambiando las tendencias, aumentar la calidad y el inters del pblico por estar
informado, la oferta informativa fue tambin en aumento.
Para ello hemos previsto una serie de inserciones en revistas de prensa de mbito nacional
especializadas en materia vitivincola:
-
Sibaritas
Planeta Vino
Mi Vino
Pg 113
Las tarifas de publicitarias y la informacin general de las revistas seleccionadas es la

siguiente:
eCooltive
SIBARITAS
PLANETAVINO
MIVINO
Periodicidad
10 nmeros/ao
Bimestral
11 nmeros/ao
Perfil del Lector
Directivos, altos ejecutivos,

Profesionales del sector
Consumidor final, Bodegas y

distribuidores
Gerentes de bodegas,
enlogos, sumilleres y
aficionados
Distribucin
En Quioscos
Suscripcin, venta en Quioscos,

libreras especializadas
Restaurantes, hoteles y
tiendas especializadas
P.V.P.
4,5
4,5
gratuita
Tirada
15.000 ejemplares
20.000 ejemplares
100.000 ejemplares
Contraportada
4.934,30
4.300
4.600
Interior Portada
4.159
3.500
4.300
Interior
Contraportada
4.159
3.300
4.100
Pgina Interior
3.377,69
3.000
3.970
Pgina doble
7.061,89
5.400
7.500
1/2 pgina
2.289,86
1.900
2.950
Doble 1/2 pgina
3.365,67
2.400
3.950
1/3 pgina
1.298,18
1.700
2.350
1/4 pgina
901,52
1.100
1.290
INFORMACIN
GENERAL
TARIFAS
DE
PUBLICIDAD 2.008
El primer nmero de cada anualidad nos anunciaremos en la contraportada para mayor

impacto de los lectores. Posteriormente, haremos 3 inclusiones en pgina interior y el resto de
meses nos anunciaremos en 1/2 pgina y 1/3 de pgina alternativamente.
Pg 114
Los costes de dicha propuesta publicitaria seran:
eCooltive
Contraportada
Pgina Interior
1/2 pgina
1/3 pgina
TOTAL
SIBARITAS
Coste
4.394,30
10.133,07
6.869,58
3.894,54
10 25.291,49
N
1
3
3
3
PLANETAVINO
N
Coste
1
4.300
2
6.000
3
5.700
6
16.000
MIVINO
Coste
4.600
11.910
8.850
9.400
11
34.760
N
1
3
3
4
76.051,49
El coste de las inserciones en revistas especializadas del sector vitivincola asciende a

76.051,49 anuales.
MAILING:
Enviaremos una carta por correo ordinario a los clientes potenciales visitados por los
comerciales con el fin de recordarles los productos que ofrecemos, nuestras promociones y
las ventajas que obtendrn al contratar nuestros servicios.
Coincidiendo con las fiestas navideas, enviaremos otra carta felicitando las fiestas y
enviaremos un obsequio a los clientes consagrados agradecindoles su fidelidad.
Pg 115
A continuacin mostramos el resumen de presupuesto asignado al Plan de Marketing.
Estimamos que los precios subirn en torno al 5 % anual.
Gastos Marketing
Prensa Especializada
Asistencia a Ferias
Revistas Web
Cartel para el local
Material oficina corporativo
Gastos de representacin
Tarjetas de visita (1.000 uds)
Dpticos publicitarios (500 uds)
2009
76.051
64.560
4.320
2.000
1.200
900
170
142
2010
79.854
67.788
4.536
0
1.260
945
179
149
2011
83.846
71.177
4.763
2.205
1.323
992
187
157
2012
88.039
74.736
5.001
0
1.389
1.042
197
164
2013
92.440
78.473
5.251
0
1.459
1.094
207
173
Costes de Marketing
149.343
154.710 164.651
170.568
179.096
La partida del presupuesto ms importante es la asistencia a ferias y congresos

especializados. Hacemos una apuesta fuerte en este sentido, ya que es una importante
forma de relacionarnos en un entorno puntero y acorde con el propsito final de la
empresa.
A medio-largo plazo, tenemos previsto generar ingresos por la publicidad en nuestra web.
Ofreceremos a las bodegas con las que trabajemos espacios para publicitarse. Los primeros
meses no tendr ningn coste el servicio, y segn el beneficio que les reporte, se decidir un
precio por anuncio.
Tambin podra ser factible en el futuro firmar un acuerdo con una bodega para etiquetar
un vino de calidad media con nuestra marca. La posesin de un vino propio incrementar
nuestro prestigio y ser una fuente de ingresos extra.
Pg 116

Los objetivos de facturacin para los 5 primeros aos son los siguientes:
eCooltive
AO 1
AO 2
Ventas por producto N ingresos N ingresos N
Asesoramiento de
5
45.000
8
65.600 12
productos
Monitorizacin en
4
400.000
6
660.000 11
cultivos
Monitorizacin en
4
120.000
6
198.000 11
proceso de elaboracin
565.000
923.600
Mantenimiento y
actualizacin software
565.000
70.000
10
993.600
AO 3
ingresos
AO 4
ingresos
AO 5
ingresos
79.200
20
110.000
35
203.000
1.331.000
18
2.394.000
25
3.650.000
399.300
1.809.500
18
720.000
3.224.000
25
1.100.000
4.953.000
193.600
21
447.000
39
913.500
2.003.100
3.671.000
5.866.500
Nuestro objetivo es conseguir una cuota de mercado en torno al 10% al final del 5 ao, en
el que ya el conocimiento del producto por parte de los clientes estar extendido y estarn
convencidos de la necesidad de utilizar nuestros servicios.
Las hiptesis han sido las siguientes:
eCooltive
n comerciales
visitas/da
tasa altas/visita
altas/da
n das tiles/comercial
altas/comercial mes
altas/ao
AO 1
1
6
1%
0,06
18,44
1,11
13,28
AO 2
2
6
2%
0,12
18,44
2,21
26,55
AO 3
3
6,7
3%
0,201
18,44
3,71
44,47
AO 4
3
6,7
5%
0,335
18,44
6,18
74,12
AO 5
4
6,8
8%
0,544
18,44
10,03
120,36
La tasa de altas por visita la hemos estimado en un 1% el primer ao, siendo creciente
linealmente con el paso de los aos. El mercado es pequeo y contactaremos varias veces
con todos los potenciales clientes, por lo que despus de varias visitas, acabarn
accediendo a contratar nuestros productos y aumentar la tasa de altas.
Para retener a toda nuestra cartera
peridicamente a nuestros clientes.
de
clientes,
nuestros
vendedores
visitarn
Teniendo en cuenta un ao laboral de 1.770 horas (descontando vacaciones y das festivos),

tendremos aproximadamente 18 das de trabajo mensuales por comercial.
Entre todos los servicios que disponemos (incluido el mantenimiento post venta) llegaremos a
hacernos con 120 clientes en el 5 ao de nuestra existencia.
Pg 117
9. Conclusiones
Como conclusiones a este Plan de Marketing de la empresa eCooltive para Monitorizar e
Implantar sistemas de cultivo vitivincola:
-
Nuestra ventaja competitiva respecto a nuestros competidores es el hecho de dar

valor aadido al cliente: Seremos capaces de aportar soluciones que le ayuden a
diferenciarse respecto a otras bodegas (vino de baja graduacin, etc).
Pretendemos ser lderes en el mercado Madrileo y expandirnos geogrficamente en

un plazo de 2 aos.
Dispondremos de tecnologa especfica y software de control personalizado,

procesado de forma grfica a la carta para cada cliente.
Tenemos 2 competidores directos que ofrecen servicios parecidos. Nuestra ventaja es

la INNOVACIN
Nuestro posicionamiento ser el de ofrecer un servicio de alta calidad pero con

costes competitivos para nuestra fcil penetracin en el mercado.
Dedicaremos un amplio presupuesto a Marketing ya que consideramos muy

importante darnos a conocer y entrar visualmente en el mercado.
Tenemos ideas a medio-largo plazo, estrategias futuras que nos harn generar
ingresos extras por publicidad explorando nuevas actividades.
En el 5 ao, nuestra cifra de facturacin estar cercana a 6 M, con una cuota de

mercado en torno al 10 %.
Pg 118
PLAN FINANCIERO


2.007 / 2.008
ndice

3.1. Cuenta de Resultados
3.1.1.1.
Ingresos
3.1.1.2.
Gastos
3.2. Balance
3.2.1.1.
Activo
3.2.1.2.
Pasivo
4. Ratios
4.1. Ratios de rentabilidad
4.2. Ratios de eficiencia
4.3. Ratios financieros
4.4. Otros ratios: VAN, TIR y PAYBACK
5. Anlisis de Sensibilidad
6. Escenarios
6.1. Variables de entrada y de salida del modelo
6.2. Definicin de cada escenario
6.3. Anlisis de los resultados de cada escenario
7. Plan de Contingencia
8. Conclusiones
PLAN FINANCIERO
Para desarrollar el Plan Econmico Financiero de eCooltive tendremos en cuenta todas las
partidas de gastos e ingresos ya presupuestadas en los Planes de Operaciones, Marketing y
Recursos Humanos, as como la financiacin y nivel de tesorera que sern necesarios para
hacer viable el proyecto.

eCooltive se constituir en el ao 2.009. En ese primer ao nos centraremos en la captacin
de clientes con nuestro Plan de Marketing para el lanzamiento de los servicios ofertados. Ese
ser el primer ao de actividad productiva de la empresa.
Dada la inversin inicial que requiere el proyecto que nos ocupa, los estados financieros y la
cuenta de resultados se han proyectado a 5 aos, que es el periodo que consideramos
favorable para la maduracin del proyecto, como quedar demostrado ms adelante con
los ratios de rentabilidad.
A continuacin se presenta una tabla con las principales hiptesis utilizadas en el modelo:
HIPOTESIS
Hiptesis
Indice de precios
Tipos de inters (prstamos)
Periodo medio de cobro
Periodo medio de pago
Tipo del IVA
Pago trimestral de iva
Tipo impuesto sociedades
Coste SS por trabajador
2009
5,0%
7,0%
90
60
2010
5,0%
7,0%
90
60
2011
5,0%
7,0%
90
60
2012
5,0%
7,0%
90
60
2013
5,0%
7,0%
90
60
16%
16%
16%
16%
16%
25%
25%
25%
25%
25%
32,50% 32,50% 32,50% 32,50% 32,50%
35%
Aplicacin a reservas voluntarias

Capital social
500.000
35%
35%
35%
35%
100%
0
ndice de precios: Consideramos un IPC del 5% constante a lo largo de los 5 aos. El

valor del IPC se aplicar a las compras a proveedores e incrementos salariales.
Coste del capital solicitado en prstamos a LP: Se considera un coste del dinero del
7% constante durante los 5 aos.
Anexo IV eCooltive
Pg 121
Tipo del IVA: Por el tipo de producto que se vende y se compra se considera un tipo
del 16% de IVA, tanto el soportado como el repercutido.
Tipo impuesto sociedades: Se considera un 32,5% para los 5 aos.
Coste SS por trabajador: Como coste medio para todos los trabajadores se considera
un tipo del 35%.
Aplicacin a reservas voluntarias: Se aplicar a reservas voluntarias el 100% de los

beneficios en los primeros aos, una vez se haya completado el mnimo legal que se
debe aplicar a la reserva legal.
Periodo medio de cobro: Se cobrar a 90 das de todos los clientes en media.
Periodo medio de pago: Se pagar a 60 das a los proveedores en media.
Pago trimestral de iva: Por el tamao de la empresa se pagar el IVA trimestralmente.
Reflejaremos en este punto el destino que le daremos a unos fondos financieros para
obtener los recursos necesarios para que eCooltive sea rentable y resulte atractivo invertir en
ella.
-
Inversiones en Activos Fijos:
Incluiremos en este apartado la inversin a largo plazo que realizaremos.

o
Inmovilizado Material
Nuestro principal activo fijo tangible es la compra del Terreno I+D+i, valorado en 183.000 .
Hemos decidido realizar esta fuerte inversin inicial ya que lo consideramos factor clave
para el desempeo de nuestro negocio.
Uno de nuestros valores diferenciadores es la capacidad de innovacin, y teniendo esta
superficie de 4.300 m2 en la Subzona vincola de Arganda del Rey, podremos realizar
nuestros propios desarrollos, nuestras propias investigaciones y poder convencer al cliente
con hechos probados, no con simple teora.
La parcela se encuentra cerca de nuestro mercado objetivo, est bien equipada, las vas
de comunicacin son excelentes (A-3) y en previsin de futuras ampliaciones del negocio
hemos decidido contar con suficiente espacio para trasladar nuestras oficinas tcnicas a la
parcela cultivable.
Otro inmovilizado material a tener en cuenta sern los material de oficina y equipos
informticos y de procesamiento de la informacin. Esta partida requiere 18.200 de
inversin inicial.
La sala showroom de las oficinas estar completamente equipada con todos los equipos
que instalaremos en el cliente, sensores, estacin meteorolgica, emisin de datos y dems
equipos que componen el hardware de nuestra instalacin.
Anexo IV eCooltive
Pg 122
Todas estas inversiones tendrn un periodo superior a un ao, y su deterioro contribucin al

proceso productivo se materializar a travs de las amortizaciones anuales (exceptuando el
terreno), ya que son bienes inmuebles tangibles que no se destinarn a la venta ni a su
transformacin.
o
Inmovilizado Inmaterial
Incluiremos las inversiones intangibles que tendr eCooltive con carcter estable y que sern
susceptibles de ser valorados econmicamente.
Por ejemplo, el software informtico: Green Seeker y Software Map, en total, 6.200 .
PLAN DE INVERSIONES
Inversiones
Terreno I+D+i
Equipos y sensores AO 1
Mejora Terreno I+D+i AO 1
Material de oficina y equipos informticos AO 1
Software de gestin AO 1
Inversin
183.000
5.800
4.500
5.000
5.500
6.000
12.000
18.200
3.000
6.200
Plazo
1
5
5
5
5
5
5
5
5
3
Amort. Anual
183.000
1.160
900
1.000
1.100
1.200
2.400
3.640
600
2.067
2009
1.160
2010
1.160
900
2011
1.160
900
1.000
2012
1.160
900
1.000
1.100
2.400
3.640
2.400
3.640
2.400
3.640
600
2.067
9.267
2.067
10.167
2.400
3.640
600
2.067
11.767
2013
1.160
900
1.000
1.100
1.200
2.400
3.640
600
10.800
12.000
Valor Neto Contable de los activos al final de cada ao

2009
Coste de adquisicin
225.200
Amortizacin acumulada
9.267
Valor Neto Contable 215.933
2010
229.700
19.433
210.267
2011
237.700
31.200
206.500
2012
243.200
42.000
201.200
2013
249.200
54.000
195.200
Salida de caja asociadas a las inversiones (CAPEX)

2009
Salidas de caja 225.200
2010
4.500
2011
8.000
2012
5.500
2013
6.000
Dotacin anual a las amortizaciones

Equipos, sensores AO 1
Mejora Terreno I+D+i AO 1
Software de gestin AO 1
Dotacin anual
Anexo IV eCooltive
Pg 123
Analizaremos la informacin obtenida en las cuentas contables y las clasificaremos de
acuerdo con los principios contables para conocer la situacin y el valor real de nuestro
negocio y el resultado de la informacin financiera para tomar las decisiones
correspondientes sobre futuras operaciones.
3.1 Cuenta de Resultados
En la cuenta de resultados se resumen los ingresos y gastos previstos de eCooltive durante los
primeros cinco aos de vida.
Cuenta de prdidas y ganancias (escenario Referencia)

Ingresos y gastos operativos
Ingresos por ventas
Ingresos operativos
2009
565.000
565.000
2010
993.600
993.600
Gastos de marketing
Costes de produccin
Amortizaciones
Gastos generales
149.343
355.000
9.267
21.050
154.710
564.900
10.167
27.266
Costes de personal
Costes operativos
372.500
907.160
MARGEN OPERATIVO (EBIT) -342.160
2011
2012
2013
2.003.100 3.671.000 5.866.500
2.003.100 3.671.000 5.866.500
164.651
903.719
11.767
67.073
170.568
179.096
1.473.367 2.149.197
10.800
12.000
87.001
112.418
460.775 601.659 838.116

964.846
1.217.818 1.748.868 2.579.852 3.417.557
-224.218
254.232
1.091.148 2.448.943
2009
0
0
2010
0
0
2011
0
0
2012
0
0
2013
0
0
18.758
18.758
40.262
40.262
37.613
37.613
0
0
0
0
-18.758
-40.262
-37.613
2009
-332.893
-342.160
-360.917
-117.298
2010
-214.051
-224.218
-264.480
-85.956
2011
265.998
254.232
216.619
70.401
BENEFICIOS DESPUS DE IMPUESTOS -243.619
-178.524
146.218
Ingresos y gastos financieros

Ingresos financieros
Gastos financieros
Gastos financieros
MARGEN FINANCIERO
Beneficios
EBITDA
EBIT
EBT
Impuesto de sociedades (IS)
Anexo IV eCooltive
2012
2013
1.101.948 2.460.943
1.091.148 2.448.943
1.091.148 2.448.943
354.623
795.906
736.525
1.653.036
Pg 124
3.1.1
Ingresos operativos
eCooltive prestar servicios y bienes al exterior. A cambio, recibiremos dinero derechos de

cobro a nuestro favor, que haremos efectivos en las fechas estipuladas.
Se producir un ingreso cuando aumente el patrimonio empresarial y este incremento no
sea consecuencia de nuevas aportaciones de los socios.
PLAN DE MARKETING
Ingresos
Precio unitario
P1: Asesoramiento de productos
P2: Monitorizacin en cultivos
P3: Monitorizacin en proceso de elaboracin
P4: Mantenimiento y actualizacin software
Unidades vendidas
Unidades Vendidas P1
Ingresos por ventas
Ingresos por P1
Ingresos por P2
Ingresos por P3
Ingresos por P4
Ingresos por ventas
2009
2010
9.000
8.200
100.000 110.000
30.000 33.000
0
17.500
5
4
4
0
45.000
400.000
120.000
0
8
6
6
4
2011
6.600
121.000
36.300
19.360
2012
5.500
133.000
40.000
21.286
2013
5.800
146.000
44.000
48.079
12
11
11
10
20
18
18
21
35
25
25
19
65.600
79.200
110.000 203.000
660.000 1.331.000 2.394.000 3.650.000
198.000 399.300 720.000 1.100.000
70.000 193.600 447.000 913.500
565.000 993.600 2.003.100 3.671.000 5.866.500
El clculo de los ingresos operativos se ha realizado considerando el precio unitario de cada

servicio prestado y multiplicando por el nmero de proyectos que se ha estimado en el plan
marketing. Se han considerado los 4 tipos de servicios: P1: Asesoramiento de productos, P2:
Monitorizacin en cultivos, P3: Monitorizacin en proceso de elaboracin, P4: Mantenimiento
y actualizacin software.
Se parte de una previsin de ingresos de medio milln de euros en el primer ao,
doblndose cada ao esta cifra aproximadamente, hasta el quinto ao, en el que se
estabilizan algo los ingresos alcanzando un cifra de 6 millones aproximadamente.
Se puede observar cmo el precio unitario de los proyectos aumenta cada ao, a
excepcin del asesoramiento que se ir reduciendo cada ao. Esta estrategia responde a la
idea de poder hacer ms accesible a los clientes la primera fase del asesoramiento. Una vez
que el cliente haya comprobado lo rentable que pueden resultarle nuestros servicios, podr
continuar, si lo desea, contratando el resto.
El nmero de unidades vendidas ha sido estimado en el plan de marketing, teniendo en
cuenta que los primeros aos se producir una consolidacin en el mercado madrileo y a
partir del tercer ao se dar el salto al mbito nacional.
Anexo IV eCooltive
Pg 125
3.1.2
Gastos operativos
Para el funcionamiento de la empresa, es necesaria la adquisicin de bienes y servicios.

Los gastos operativos los hemos agrupado en gastos de marketing, de produccin,
generales y de personal. Adems como coste operativo adicional se ha considerado la
amortizacin de las inversiones.
Gastos Marketing
Prensa Especializada
Asistencia a Ferias
Revistas Web
Cartel para el local
Material oficina corporativo
Gastos de representacin
Tarjetas de visita (1.000 uds)
Dpticos publicitarios (500 uds)
Costes de Marketing
2009
76.051
64.560
4.320
2.000
1.200
900
170
142
2010
79.854
67.788
4.536
0
1.260
945
179
149
2011
83.846
71.177
4.763
2.205
1.323
992
187
157
2012
88.039
74.736
5.001
0
1.389
1.042
197
164
2013
92.440
78.473
5.251
0
1.459
1.094
207
173
149.343 154.710
164.651
170.568
179.096
El primer ao se incurre en unos costes de unos 150.000 euros, alcanzando una cifra de
180.000 euros, aproximadamente, en el quinto ao.
Las dos partidas fundamentales que justifican ms del 90% de los costes son la asistencia a
ferias y los anuncios en prensa especializada. Hemos considerado que estas dos partidas son
fundamentales para dar a conocer nuestros servicios dentro del sector.
Se puede comprobar cmo el gasto permanece constante, salvo las actualizaciones de IPC
de los servicios que solicitan. Esto se debe a que desde un principio se realiza una apuesta
muy importante para que el nombre de Ecooltive suene en el negocio. Comparado con los
ingresos esperados, los gastos de marketing no crecen proporcionalmente. La razn de que
exista esta diferencia temporal en los resultados es que muchas de las actuaciones estn
pensadas como estrategia a largo plazo, dando sus frutos a partir del tercer ao.
Anexo IV eCooltive
Pg 126
PRODUCCIN
Gastos de produccin
Coste unitario produccin
P1: Asesoramiento de productos
P2: Monitorizacin en cultivos
P3: Monitorizacin en proceso de elaboracin
P4: Mantenimiento y actualizacin software
Unidades producidas (=ud vendidas)
Costes de produccin por producto
Ingresos por P1
Ingresos por P2
Ingresos por P3
Ingresos por P4
Costes de Produccin
2009
3.000
65.000
20.000
1.000
2010
3.150
68.250
21.000
1.050
2011
3.142
64.496
13.230
1.103
2012
3.299
64.335
12.502
1.158
2013
3.118
67.552
13.127
1.216
5
4
4
0
8
6
6
4
12
11
11
10
20
18
18
21
35
25
25
19
15.000 25.200 37.706

65.985
109.122
260.000 409.500 709.459 1.158.030 1.688.794
80.000 126.000 145.530 225.042 328.187
0
4.200 11.025
24.310
23.095
355.000 564.900 903.719 1.473.367 2.149.197
Los gastos de produccin tienen una estructura formalmente igual a los ingresos de cada
proyecto, de manera que estos se pueden correlacionar.
Los costes se calculan como el producto de un coste unitario por un nmero de unidades.
Los costes unitarios de produccin se basan en los anlisis realizados en el plan de

operaciones. Cada parte del proceso tiene unos costes asociados que para el caso
del servicio de asesoramiento, monitorizacin en cultivos y mantenimiento
permanecen casi constantes.
Las unidades producidas provienen de la estimacin realizada en el plan de

marketing y coinciden con los datos utilizados en el clculo de los ingresos
operativos.
Los costes de produccin se calculan como el producto de las dos cantidades

anteriormente descritas.
El primer ao se incurre en unos costes de 355.000 euros. Durante el siguiente ao, los costes
unitarios permanecen constantes, por lo que el incremento se debe a la venta de ms
productos. En los aos 3,4 y 5 el coste de la monitorizacin del proceso se reduce de forma
considerable, por lo que los se incrementan en menor proporcin que lo que se han
incrementado las ventas, lo cual se traduce en una mejora de la eficiencia de nuestros
recursos.
Anexo IV eCooltive
Pg 127
GASTOS GENERALES
Gastos generales
Alquileres
Servicios generales
Contingencias para gastos no previstos
Mantenimiento I+D+i
Costes de Gastos Generales
2009
5.400
10.000
5.650
0
2010
5.670
10.500
9.936
1.160
2011
11.907
33.075
20.031
2.060
2012
12.502
34.729
36.710
3.060
2013
13.127
36.465
58.665
4.160
21.050
27.266
67.073
87.001
112.418
Los gastos generales se componen de 4 partidas:
El coste del alquiler es incrementado ao a ao con la actualizacin de IPC. En el

tercer ao y por necesidades operativas se aumenta al doble la superficie alquilada,
haciendo que los costes se incrementen en la misma proporcin.
El coste de servicios generales se incrementa ao a ao con el IPC, permaneciendo

constante los dos primeros aos. En el tercer ao y cuarto ao se produce un gran
salto debido a que es cuando se produce el despegue a nivel nacional de Ecooltive.
Las contingencias para gastos no previstos se ha estimado en un 1% de los ingresos,

por lo que en este caso es una partida de pendiente del crecimiento de la empresa.
El mantenimiento del terreno de I+D+i se ha estimado como un 20% del valor de los
sensores y equipos adquiridos.
En el primer ao se incurre en unos gastos de unos 20.000 euros, para terminar en el quinto
ao en unas 6 veces ms. La razn de este incremento se debe a la partida de
contingencias para gastos no previstos y al aumento de la partida de servicios generales
como consecuencia del crecimiento de la empresa.
Anexo IV eCooltive
Pg 128
Los costes de personal se deben a la contratacin indefinidos de la plantilla presentada en

la anterior tabla.
La direccin de la empresa permanece constante a lo largo del tiempo, salvo en el cuarto
ao que se desdobla uno de los puestos y se incorpora a un Director de Operaciones. Solo la
Direccin es la tiene una poltica de sueldos variables.
En el resto de puestos se produce un claro incremento en el nmero de los puestos
operativos, representados por los consultores, los instaladores y por la fuerza de ventas.
VAR
Director General
Director Operaciones
Director Comercial
Tcnico/ consultor
Instalador
Informtico
Investigador I+D+i
Comercial
Administrativo
Costes personal
30%
20%
20%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
2.009
Fijo
Var
SS
60.000 18.000 12.250
45.000 9.000 12.250
45.000 9.000 12.250
30.000
0
10.500
25.000
0
8.750
30.000
0
10.500
30.000
0
10.500
25.000
0
8.750
20.000
0
7.000
1
0
1
1
1
1
1
1
1
8
C. EMP
90.250
0
66.250
40.500
33.750
40.500
40.500
33.750
27.000
372.500
2.010
Fijo
Var
SS N
63.000 18.900 12.250 1
47.250 9.450 12.250 0
47.250 9.450 12.250 1
31.500
0
11.025 1
26.250
0
9.188 2
31.500
0
11.025 1
31.500
0
11.025 1
26.250
0
9.188 2
21.000
0
7.350 1
10
C. EMP
94.150
0
68.950
42.525
70.875
42.525
42.525
70.875
28.350
460.775
El clculo de los costes de personal se ha realizado como suma de tres conceptos:
Salario fijo bruto anual: Es el salario que la empresa paga al trabajador.

Posteriormente cada empleado deber pagar su parte de SS y de impuestos (IRPF),
aunque a efectos del clculo del coste salarial la parte que corresponde al
trabajador no le afecta:
Salario variable bruto anual: Es un incentivo que reciben los Directores en funcin de
los objetivos alcanzados. El valor que se da es el de referencia, pudindose ste ver
afectado segn se superen o no los objetivos planteados.
Costes de Seguridad Social: Es la cantidad que se debe pagar a la seguridad social

por cada trabajador contratado. Se paga un 35 % (segn las hiptesis del modelo)
del salario bruto total, hasta alcanzar un mximo.
Multiplicando la suma de los costes anteriores por el nmero de personas en cada puesto se
obtiene el coste empresa.
Los costes de personal el primer ao son de unos 370.000 euros, pasando a duplicarse en el
tercer ao y a triplicarse en el quinto. Los costes salariales aumentan por el aumento de
plantilla y por la actualizacin de los sueldos con el IPC.
Anexo IV eCooltive
Pg 129
3.1.3
En el modelo planteado no se han contemplado ingresos financieros

3.1.4
Gastos financieros
Los gastos financieros se deben a los intereses pagados por la deuda a largo plazo solicitada
en los primeros aos para financiar la actividad de la empresa.

Gastos financieros
Gastos financieros
MARGEN FINANCIERO
2009
0
0
2010
0
0
2011
0
0
2012
0
0
2013
0
0
18.758
18.758
40.262
40.262
37.613
37.613
0
0
0
0
-18.758
-40.262
-37.613
Segn las hiptesis planteadas en el modelo, el coste del capital que se pide prestado es del
7%. En el primer ao se solicita un primer prstamo, el cual se incrementa en el segundo ao.
En el tercero se mantiene la deuda y el los aos cuarto y quinto se reduce la deuda hasta
devolverla en el ltimo ao.
3.1.5
Beneficios
Se analizan varios mrgenes como diferencia de ingresos menos gastos.
Beneficios
2009
-332.893
-342.160
-360.917
-117.298
2010
-214.051
-224.218
-264.480
-85.956
2011
265.998
254.232
216.619
70.401
BENEFICIOS DESPUS DE IMPUESTOS -243.619
-178.524
146.218
EBITDA
EBIT
EBT
2012
2013
1.101.948 2.460.943
1.091.148 2.448.943
1.091.148 2.448.943
354.623
795.906
736.525
1.653.036
EBITDA: Es el margen operativo (ingresos operativos gastos operativos) excluyendo

las amortizaciones. Es el clculo de beneficios que est ms cerca de la operativa
de la empresa. El EBITDA es negativo en los dos primeros. A partir del tercer ao es
positivo obteniendo una cifra de 2.460.000 euros en el ltimo ao.
EBIT: Es el margen operativo (ingresos operativos gastos operativos). Tiene la misma

estructura que el EBITDA, ya que las amortizaciones son cantidades pequeas
comparadas con el resto. Se obtienen algo ms de 2.448.000 euros el quinto ao.
EBT: Es la suma del margen operativo y el financiero, es decir, el EBIT ms el margen

financiero. En este caso la cifra empeora, ya que segn se explic anteriormente no
existen ingresos financieros y por tanto los gastos financieros minoran el EBIT.
EAT (BDI): Beneficios despus de impuestos. Se tienen en cuenta los impuestos, que se
restan al EBT. Es el resultado neto. La cifra en el 5 ao es 1.653.000 euros.
Anexo IV eCooltive
Pg 130
3.2 Balance
El Balance de Situacin es un documento que representa la situacin patrimonial de
eCooltive en el momento de estudio. El balance se divide en 5 masas patrimoniales:
3.2.1
Activo
El activo se divide dos masas patrimoniales: el activo fijo o activo no corriente y el activo
circulante o activo corriente:
ACTIVO (escenario Referencia)

Activos no corrientes
Inmovilizado
2009
215.933
2010
210.267
2011
206.500
2012
201.200
2013
195.200
2009
2010
2011
2012
2013
161.605
29.695
117.298
100.000
284.197
0
203.254
100.000
624.531
797.718 1.012.295 1.589.815 4.011.741
Activos Corrientes
Existencias de producto terminado
Existencias de materias primas
Clientes
Iva pendiente de compensar
Crdito Fiscal
Tesorera
Total activo
572.941 1.050.007 1.677.980

0
0
0
132.853
0
0
100.000 338.609 2.138.561
El activo no corriente se compone de aquellas partidas de inmovilizado, proveniente de

valor neto contable de los activos al final de cada ao, es decir, el precio de compra menos
las amortizaciones de cada bien. El valor del inmovilizado permanece casi constante en el
tiempo. La disminucin de cada ao se debe a la amortizacin de los bienes.
El activo corriente se compone de las siguientes partidas:
Existencias de producto terminado: Como lo que se presta es un servicio no figuran

existencias de producto terminado.
Anexo IV eCooltive
Pg 131
Existencias de materias primas: Al igual que el anterior punto las existencias de

materias primas son nulas.
Clientes: Esta partida representa el derecho a cobrar unos servicios prestados en el

corto plazo. Su clculo se basa en que a final de ao quedar pendiente de cobrar
la facturacin equivalente a 90 das, que es el periodo medio cobro. Es importante
tener en cuenta que esta partida incluye el IVA con el que se han incrementado los
servicios, es decir, el IVA repercutido. Esta partida crece ao a ao en la misma
proporcin que crecen los ingresos.
IVA pendiente de compensar: El IVA es impuesto que se cobra directamente en lugar

de la Hacienda Pblica. En el caso del IVA a compensar es Hacienda quin debe
pagar a la empresa, ya que el IVA soportado ha sido mayor que el repercutido.
Como una de las hiptesis del modelo establece que la regularizacin de IVA se
realiza trimestralmente (y no mensualmente como ocurre en las grandes empresas) la
parte correspondiente a compensar slo se debe a los ltimos tres meses, ya que el
resto ya habr sido pagado. Slo se de la situacin de IVA pendiente a compensar
en el primer ao debido a las inversiones iniciales realizadas.
IVA
IVA Repercutido (a las ventas)
IVA Soportado (por las compras)
IVA Soportado (en las Inversiones)
IVA neto anual
IVA a compensar anual
IVA a ingresar anual
2009
90.400
84.063
36.032
-29.695
29.695
0
2010
158.976
119.500
720
38.756
0
9.061
2011
320.496
181.671
1.280
137.545
0
137.545
2012
587.360
276.950
880
309.530
0
309.530
2013
938.640
390.514
960
547.166
0
547.166
Crdito fiscal: El crdito fiscal es una deuda que reconoce la Hacienda Pblica con
la empresa, en el caso de que sta incurra en prdidas. A diferencia del IVA
pendiente de compensar, no se liquida anualmente, sino que se acumula hasta que
existan beneficios y se resta de los impuestos que se deberan pagar. Este concepto
est relacionado con la partida de pasivo de Deuda fiscal por impuesto de
Sociedades, que es la deuda por el impuesto de sociedades que la empresa tiene
con Hacienda. En los tres primeros aos existe crdito fiscal, a pesar de que las
prdidas slo se dan en los dos primeros. Eso se debe a que los impuestos a pagar en
el tercer ao no consumen en su totalidad el crdito fiscal. De la misma manera la
deuda fiscal del cuarto ao no coincide con los impuestos a pagar de ese ejercicio
porque todava quedaba por compensar una parte del crdito fiscal.
Crdito fiscal
Crdito fiscal
Deuda fiscal por IS
Anexo IV eCooltive
2009
2010
117.298 203.254
0
0
2011
132.853
0
2012
0
221.770
2013
0
795.906
Pg 132
Tesorera: La tesorera es la liquidez de la empresa. La tesorera no puede ser negativa
Tesorera (escenario Referencia)

Flujos de entrada
Cobros de ventas
Aumento del endeudamiento
Devoluciones de IVA
Capital social
2009
493.795
267.966
2010
2011
2012
2013
1.029.985 2.034.851 3.781.295 6.177.167
307.212
500.000
Total flujos de entrada 1.261.761 1.337.197 2.034.851 3.781.295 6.177.167
Flujos de salida
Pago a proveedores
Gastos financieros
Disminucin del endeudamiento
Pago de IVA
Inversiones
Nmina y SS
Impuesto de sociedades
2009
509.271
18.758
0
0
261.232
372.500
2010
824.143
40.262
0
6.796
5.220
460.775
0
2011
2012
2013
1.243.020 1.894.334 2.695.882
37.613
0
0
37.856
537.322
0
105.424 266.534
487.757
9.280
6.380
6.960
601.659 838.116
964.846
0
0
221.770
Total flujos de salida 1.161.761 1.337.196 2.034.851 3.542.686 4.377.215
Saldo neto anual tesorera (entrada - salida)

Saldo neto acumulado
100.000
100.000
1
100.000
0
100.000
238.609
338.609
1.799.952
2.138.561
La partida que figura en la tesorera del balance se calcula como la diferencia entre
flujos de entrada y de salida acumulados.
Los flujos de entrada se componen de los cobros por ventas que efectivamente se
han realizado (segn las hiptesis del modelo se cobra 90 das), ingresos financieros,
devoluciones de IVA y entradas de financiacin ajena y propia (capital social).
Los flujos de salida son el pago a proveedores (se paga a 60 das), gastos financieros,
cancelacin de prstamos, pagos de IVA, inversiones, nmina y Seguridad Social e
impuesto de sociedades.
En todo momento el saldo neto acumulado se mantiene positivo. Aunque existan
aos en los que el saldo neto anual sea menor, ste se compensa por la tesorera
acumulada de los aos anteriores.
Anexo IV eCooltive
Pg 133
3.2.2
Pasivo
El pasivo se divide tres masas patrimoniales: los fondos propios o recursos propios, el pasivo a
largo o pasivo no corriente y el pasivo a corto o pasivo corriente:
PASIVO (escenario Referencia)

Patrimonio neto
Capital social
Reserva legal
Reserva voluntaria
BDI (Resultado neto)
Prdidas acumuladas
2009
500.000
2010
500.000
0
0
-178.524
-243.619
2011
500.000
0
0
146.218
-422.143
2012
500.000
0
0
736.525
-275.925
2013
500.000
46.060
414.539
1.653.036
0
2009
267.966
2010
575.178
2011
537.322
2012
0
2013
0
2009
100.185
0
0
2010
142.418
2.265
0
2011
216.512
34.386
0
2012
330.063
77.383
221.770
2013
465.407
136.792
795.906
624.531
797.718
-243.619
Pasivo no corriente
Deudas a largo plazo
Pasivo corriente
Proveedores
IVA a ingresar
Deuda fiscal por IS
Total pasivo
1.012.295 1.589.815 4.011.741
El PATRIMONIO NETO se compone de las siguientes partidas:
Capital social: Son los fondos aportados por los propietarios al inicio de la actividad.
Reserva legal: Es una parte de los beneficios que es obligatorio destinar a esta
partida.
Reserva voluntaria: Una vez hecha la reserva legal es aquella parte de los beneficios
que no se reparten en dividendos. El caso de nuestra empresa se tom como
hiptesis no repartir dividendos durante los primeros 5 aos.
Resultado neto (EAT o BDI): es el resultado neto de la explotacin, o Beneficios

Despus de Impuestos (BDI) o Earnings After Taxes (EAT). Esta partida se analiz en el
aparado de la cuenta de prdidas y ganancias, ya que su clculo proviene de all.
Prdidas acumuladas: Acumula el resultado de prdidas de otros aos.
El PASIVO NO CORRIENTE se compone de:
Deudas a largo plazo: Representa los prstamos que tiene la empresa a largo plazo
con terceros.
Anexo IV eCooltive
Pg 134
El PASIVO CORRIENTE se compone de:
Proveedores: Representa el derecho de cobro que tienen nuestro proveedores por

sus servicios prestados o productos vendidos. Su clculo, al igual que la partida de
clientes del activo, se basa en que a final de ao quedar pendiente de pagar una
facturacin equivalente a 60 das, que es el periodo medio pago. Esta partida
incluye el IVA soportado del proveedor. El pago a proveedores se compone de los
gastos de marketing, costes de produccin y gastos generales.
IVA a ingresar: Lo paga la empresa a favor de la Hacienda Pblica, ya que el IVA

repercutido ha sido mayor que el soportado. El pago se realiza trimestralmente, por lo
que la parte a ingresar slo se debe a los ltimos tres meses, ya que el resto ya habr
sido pagado. A partir del segundo ao el IVA a ingresar es positivo.
IVA
IVA Repercutido (a las ventas)
IVA Soportado (por las compras)
IVA Soportado (en las Inversiones)
IVA neto anual
IVA a compensar anual
IVA a ingresar anual
2009
90.400
84.063
36.032
-29.695
29.695
0
2010
158.976
119.500
720
38.756
0
9.061
2011
320.496
181.671
1.280
137.545
0
137.545
2012
587.360
276.950
880
309.530
0
309.530
2013
938.640
390.514
960
547.166
0
547.166
Deuda fiscal por impuesto de sociedades: La deuda fiscal es la cantidad que debe
satisfacer la empresa a favor de la Hacienda Pblica. Este concepto est
relacionado con la partida de activo Crdito fiscal. Slo existe deuda fiscal a partir
del cuarto ao que es cuando queda compensado el crdito fiscal.
Crdito fiscal
Crdito fiscal
Deuda fiscal por IS
Anexo IV eCooltive
2009
2010
117.298 203.254
0
0
2011
132.853
0
2012
0
221.770
Pg 135
2013
0
795.906
4. Anlisis de Ratios
En este apartado de analizarn 4 tipos de ratios con el fin de analizar ms en profundidad la
rentabilidad de eCooltive.
4.1 Ratios de rentabilidad
La rentabilidad de cualquier empresa se expresa de la siguiente manera: Beneficio
generado / Capital invertido.
Teniendo en cuenta la doble perspectiva de su estructura econmico-financiera (activo y
pasivo), se puede considerar que el capital invertido se puede valorar a travs a travs de
los fondos propios (ROE), a travs del activo (ROI) y a travs las ventas producidas (ROS).
Para el escenario de referencia estudiado los ratios de rentabilidad anteriores toman los
siguientes valores a lo largo de los cinco aos de estudio.
Ratios de Rentabilidad
1. ROE (Return On Equity/ Retorno sobre Inversin)
2. ROI (Return On Investment/ Retorno sobre Activo)
3. ROS (Return On Sales/ Margen sobre Ventas)
2.009
(95,02)%
(54,79)%
(60,56)%
2.010
(229,30)%
(28,11)%
(22,57)%
2.011
65,25%
25,11%
12,69%
2.012
76,67%
68,63%
29,72%
2.013
63,25%
61,04%
41,74%
RATIOS DE RENTABILIDAD
100,00%
50,00%
0,00%
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
(50,00)%
(100,00)%
(150,00)%
(200,00)%
(250,00)%
Aos
ROE (Return On Equity/ Retorno sobre Inversin): Se define como Beneficios despus
de impuestos / Recursos Propios x 100. Trata de medir la rentabilidad que obtienen
los dueos de la empresa del capital invertido directamente (capital social). En los
dos primeros aos es negativo, pasando a una rentabilidad mantenida entre el 60% y
el 75% durante los aos siguientes.
ROI (Return On Investment/ Retorno sobre Activo): Se define como Beneficio antes
de intereses e impuestos / Activo Total x 100. Consiste en analizar la rentabilidad del
activo independientemente de cmo est financiado el mismo, es decir, sin tener en
Anexo IV eCooltive
Pg 136
cuenta la estructura del pasivo. Al igual que el ROE es negativo los dos primeros aos,
pasando a ser positivo en el tercer ao y estabilizndose en torno al 60%.
ROS (Return On Sales/ Margen sobre Ventas): Se define como Beneficio antes de
intereses e impuestos / Ventas Netas x 100. En todo momento es un ratio creciente,
siendo negativo los dos primeros aos.
4.2 Ratios de eficiencia

Los ratios de eficiencia miden qu proporcin de los activos de la empresa se estn
empleando en obtener ingresos: Ventas / activo.
Ratios de Eficiencia
2.009
0,90
1,38
1. Rotacin del Activo

2. Rotacin del Circulante
2.010
1,25
1,69
2.011
1,98
2,49
2.012
2,31
2,64
2.013
1,46
1,54
RATIOS DE EFICIENCIA
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
Aos
Rotacin del Activo: Se define como: Ventas Netas / Activo Total. Es un parmetro
que va aumentando cada ao hasta 2012. Un ratio de aproximadamente 2 en el
2011 indica que con los activos de ese ao se pueden generar unas ventas por valor
del doble de estos.
Rotacin del Circulante: Se define como: Ventas Netas / Activo circulante. La

estructura es parecida a la del ratio anterior. En este caso se comparan las ventas
realizadas tomando como referencia el activo circulante.
4.3 Ratios financieros

Se han escogido los siguientes ratios financieros para valorar la rentabilidad de eCooltive.
Anexo IV eCooltive
Pg 137
Ratios Financieros
2.009
4,08
1,70
2,44
2,43
1. Liquidez
2. Solvencia
3. Endeudamiento o Apalancamiento
4. Cobertura del Inmovilizado
2.010
4,06
4,06
10,25
3,11
2.011
3,21
3,21
4,52
3,69
2.012
2,21
2,21
1,66
4,77
2.013
2,73
2,73
1,53
13,39
RATIOS FINANCIEROS
1. Liquidez
2. Solvencia
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
Aos
La siguiente tabla muestra la estructura y equilibrio financiero de la empresa.
ESTRUCTURA Y EQUILIBRIO FINANCIERO

ACTIVO
Activos Corrientes
Total
PASIVO
Pasivo no corriente
Pasivo corriente
Patrimonio neto
Total
ACTIVO
Activos Corrientes
PASIVO
Pasivo no corriente
Pasivo corriente
Patrimonio neto
FONDO DE MANIOBRA
Anexo IV eCooltive
2009
215.933
408.598
624.531
2010
2011
2012
2013
210.267 206.500 201.200 195.200
587.451 805.795 1.388.615 3.816.541
797.718 1.012.295 1.589.815 4.011.741
267.966
100.185
256.381
624.531
575.178 537.322
0
0
144.683 250.898 629.216 1.398.105
77.857
224.075 960.599 2.613.636
797.718 1.012.295 1.589.815 4.011.741
2009
35%
65%
2010
26%
74%
2011
20%
80%
43%
16%
41%
308.413
72%
18%
10%
442.768
53%
25%
22%
554.897
2012
13%
87%
2013
5%
95%
0%
0%
40%
35%
60%
65%
759.399 2.418.436
Pg 138
Liquidez: Se define como (Activo Circulante - Existencias) / Pasivo Exigible a Corto.

Es la capacidad de atender los pagos a muy corto plazo. Tambin es llamado Acid
Test. No existen problemas de liquidez en ninguno de los aos analizados, pues el
activo circulante cubre siempre las deudas a corto plazo.
Solvencia: Se define como Activo total / Recursos ajenos. Mide en qu medida los
activos de la empresa se estn financiando con recursos ajenos, o bien, la
capacidad de la empresa para hacer frente a todas sus deudas con sus activos.
Salvo el primer ao es un dato que tiende a disminuir porque se va devolviendo la
deuda a largo plazo contrada.
Endeudamiento: Se define como Pasivo Exigible Total / Recursos Propios. Establece

la relacin entre los fondos propios y las deudas de la empresa. Es un ratio que
disminuye porque se van devolviendo los prstamos por un lado y por otro en los
primeros aos se acumulan prdidas que minoran los recursos propios (dato del
denominador). En el ltimo ao la proporcin es de 1,5, es decir, el pasivo exigible es
una vez y medio el valor de los recursos propios.
Cobertura del Inmovilizado: Se define como (Recursos Propios + Pasivo Exigible a

Largo) / Activo Fijo. Mide en qu medida los activos fijos de la empresa estn siendo
financiados por las recursos propios y la deuda a largo plazo. Es un dato que crece
ao a ao porque los activos fijos de la empresa, por el tipo de negocio (consultora),
permanecen casi constantes a lo largo del tiempo y en cambio los recursos propios
en forma de beneficios no repartidos o reservas aumentan ao a ao.
4.4 Otros ratios: VAN, TIR y PAYBACK

El VAN, TIR y PAYBACK son otros ratios que miden la rentabilidad de una empresa:
El VALOR ACTUALIZADO NETO (VAN) es un ratio que permite calcular el valor presente
de un determinado nmero de flujos de caja futuros. Es un mtodo clsico de la
valoracin de las inversiones en activos fijos. Las inversiones realizables sern aquellas
que nos proporcionen el VAN positivo.
En el escenario de referencia considerado el VAN obtenido es de 1.900.000 euros, lo
que indicara que el flujo de caja trado al ao cero es positivo y por lo tanto es un
indicativo que la inversin es rentable.
La TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) se define como la tasa de inters con la cual el
VAN es igual a cero, es decir, es la tasa de rendimiento que iguala los flujos de caja
netos con la inversin inicial. Nos proporciona una medida de la rentabilidad del
proyecto anualizada.
Como referencia para comparar la TIR obtenida, sera el tipo de prstamo bancario,
que en nuestras hiptesis es del 7%. Si saliera por debajo estaramos diciendo que es
ms rentable prestar el dinero de nuestra inversin inicial a este tipo. Para el
escenario de referencia es del 44% por lo que indica que la inversin s sera rentable.
El PAYBACK mide el tiempo que se tarda en recuperar la inversin inicial. En nuestro

caso el tiempo de recuperacin de la inversin es de tres aos y medio.
Anexo IV eCooltive
Pg 139
5. Anlisis de sensibilidad
Mediante el anlisis de Sensibilidad del modelo se han encontrado que las variables que
ms influyen en el modelo son el precio de cada proyecto y el nmero de unidades
vendidas y el IPC para cada ao. Estas variables sern las que se usen, por lo tanto, para
construir los escenarios optimista y pesimista.
En este apartado se calcular el punto de equilibrio para uno de los aos. Debido a que
existen 4 productos se calcula una media ponderada de cada del precio y cada coste
variable para poder dibujar dos rectas y poder hallar el punto de equilibrio en su corte.
4
p=
pi u i
i =1
i =1
c=
ui
ui
i =1
i =1
Con estos precios y costes medios se puede representar para cada ao la recta de:
Ingresos = p*u y Gastos =c*u + C0, donde p y c son los valores medios, u el nmero de
unidades vendidas de ese producto medio y C0 son los coste fijos.
Ingresos variables
Precio ponderado
Unidades ponderadas
2009
565.000
43.462
13
2010
993.600
41.400
24
2011
2.003.100
45.525
44
2012
3.671.000
47.675
77
2013
5.866.500
56.409
104
Gastos variables
Coste ponderado
Unidades ponderadas
Gastos fijo
355.000
27.308
13
542.893
564.900
23.538
24
642.751
903.719
20.539
44
833.382
1.473.367
19.135
77
1.095.685
2.149.197
20.665
104
1.256.360
33,61
1.460.641
35,98
1.489.707
33,35
1.518.444
38,39
1.830.269
35,15
1.982.737
unidades equlibrio
I = G equlibrio
En la ltima lnea de la tabla aparecen reflejados las unidades de equilibrio (del producto
agregado), que representan al valor para el cual los ingresos igualan a los costes. Con los
datos anteriores se pueden dibujar las siguientes grficas
Punto equilibrio 2009

6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
Ingresos 2009
2.000.000
Gastos 2009
1.000.000
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
Anexo IV eCooltive
10
Pg 140
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
10
10
Gastos 2012
Ingresos 2012
Gastos 2010
Ingresos 2010
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
8.000.000
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
6.000.000
10
10
20
20
20
20
30
30
30
30
40
40
40
40
50
50
50
50
60
60
60
60
70
70
70
70
80
80
80
80
90
90
90
90
100
100
100
100
110
110
110
110
120
120
120
120
Gastos 2013
Ingresos 2013
Gastos 2011
Ingresos 2011
PLAN FINANCIERO
Para los cinco aos el punto de equilibrio se encuentra entre 30 y 40 unidades de producto
agregado. Por eso en los primeros dos aos cuyos valores son de 13 y 24 se producen
prdidas y en los tres aos siguientes con 44, 77 y 104 respectivamente se obtienen
beneficios.
6. Escenarios
En el estudio financiero realizado se han considerado dos escenarios adicionales adems
del de referencia: uno optimista y otro pesimista.
6.1 Variables de entrada y de salida del modelo
Para definir los escenarios se han analizado todas las variables de entrada al modelo (215
variables) y se han seleccionado un conjunto de 12 para cada ao (60 en total).
Variables de entrada al modelo

Seleccin de escenario:
Indice de precios
Precio unit. de P1: Asesoramiento de productos
Precio unit. de P2: Monitorizacin en cultivos
Precio unit. de P3: Monitorizacin proceso elaboracin
Precio unit. de P4: Mantenimiento y actualizacin SW
N ud. vendidas P1: Asesoramiento de productos
N ud. vendidas P2: Monitorizacin en cultivos
N ud. vendidas P3: Monitorizacin proceso elaboracin
N ud. vendidas P4: Mantenimiento y actualizacin SW
Referencia
2009
5,0%
7,0%
90
60
9.000
100.000
30.000
0
5
4
4
0
2010
5,0%
7,0%
90
60
8.200
110.000
33.000
17.500
8
6
6
4
2011
5,0%
7,0%
90
60
6.600
121.000
36.300
19.360
12
11
11
10
2012
5,0%
7,0%
90
60
5.500
133.000
40.000
21.286
20
18
18
21
2013
5,0%
7,0%
90
60
5.800
146.000
44.000
48.079
35
25
25
19
Segn la tabla anterior se definen cuatro grupos de variables:
IPC y tipo de inters del prstamo.
Periodos medios de cobro y de pago.
Precio unitario de cada producto.
Nmero de unidades vendidas de cada producto.
Las variables de salida escogidas han sido dos medidas del beneficio (EBITDA y BDI) un ratio de
rentabilidad (ROI) y el VAN, TIR y PAYBACK.
Variables de salida del escenario de referencia

EBITDA (de cada ao)
BDI (de cada ao)
ROI: Ratio de rentabilidad (de cada ao)
VAN: Ratio de viabilidad (de todo el proyecto)
TIR: Ratio de viabilidad (de todo el proyecto)
PAYBACK: Ratio de viabilidad (de cada ao)
Anexo IV eCooltive
2.009
-332.893
-243.619
-55%
2.010
-214.051
-178.524
-28%
2.011
265.998
146.218
25%
1.893.420
44%
3,41
2.012
1.101.948
736.525
69%
Pg 143
2.013
2.460.943
1.653.036
61%
6.2 Definicin de cada escenario

Para la definicin de los escenarios se utilizan los datos del escenario de referencia,
aplicndole una variacin a cada grupo de variables.
En el escenario OPTIMISTA:
El IPC y tipo de inters del prstamo se reduce en dos puntos porcentuales respecto al
escenario de referencia.
Para los periodos medios de cobro y de pago se produce un decremento de 30 das en el

periodo cobro e igual incremento para el periodo de pago, es decir, se cobra antes y se paga
ms tarde que en el escenario de referencia.
El precio unitario de cada producto se incrementa en un 10%.
El nmero de unidades vendidas de cada producto se incrementa en un 10%.
En el escenario PESIMISTA:
El IPC y tipo de inters del prstamo aumenta en un punto porcentual respecto al escenario
de referencia.
Los periodos medios de cobro y de pago se mantienen igual que en el escenario de

referencia.
El precio unitario de cada producto disminuye en un 13%.
El nmero de unidades vendidas de cada producto disminuye en un 13%.
Las variaciones de cada escenario se resumen en la tabla siguiente.

OPTIMISTA
PESIMISTA
2,0%
1,0%
De decremento en el IPC y el tipo de prstamo

De incremento en el IPC y el tipo de prstamo
OPTIMISTA
PESIMISTA
OPTIMISTA
PESIMISTA
30
0
10%
13%
DAS de decremento en el periodo cobro e igual incremento para el periodo de pago

DAS de incremento en el periodo cobro e igual decremento para el periodo de pago
De incremento en precio y ud vendidas
De decremento en precio y ud vendidas
El valor de cada una de las variables en los dos escenarios se presenta en la siguiente tabla
VARIABLES DE ENTRADA
Indice de precios
Anexo IV eCooltive
Escenario optimista
2009
2010
2011
2012
2013
2009
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
6,0%
5,0%
5,0%
5,0%
5,0%
5,0%
8,0%
60
60
60
60
60
90
90
90
90
90
90
60
9.900
9.020
7.260
6.050
6.380
7.830
110.000 121.000 133.100 146.300 160.600 87.000
33.000 36.300 39.930 44.000 48.400 26.100
0
19.250 21.296 23.414 52.886
0
5
8
13
22
38
4
4
6
12
19
27
3
4
6
12
19
27
3
0
4
11
23
20
0
Escenario pesimista
2010
2011
2012
2013
6,0%
6,0%
6,0%
6,0%
8,0%
8,0%
8,0%
8,0%
90
90
90
90
60
60
60
60
7.134
5.742
4.785
5.046
95.700 105.270 115.710 127.020
28.710 31.581 34.800 38.280
15.225 16.843 18.518 41.828
6
10
17
30
5
9
15
21
5
9
15
21
3
8
18
16
Pg 144
6.3 Anlisis de los resultados de cada escenario
En la siguiente tabla se presentan las variables de salida del modelo seleccionadas para hacer la
comparacin entre los tres escenarios: El de referencia, el optimista y el pesimista
Variables de salida del escenario de referencia

EBITDA (de cada ao)
BDI (de cada ao)
Variables de salida del escenario optimista

EBITDA (de cada ao)
BDI (de cada ao)
Variables de salida del escenario de

referencia
PESIMISTA
EBITDA (de cada ao)
BDI (de cada ao)
2.009
-332.893
-243.619
-55%
2.010
-214.051
-178.524
-28%
2.011
265.998
146.218
25%
1.893.420
44%
3,41
2.012
1.101.948
736.525
69%
2.013
2.460.943
1.653.036
61%
2.009
-276.958
-196.434
-52%
2.010
-93.360
-76.784
-16%
2.011
648.785
429.987
57%
2.921.171
51%
3,25
2.012
1.770.898
1.188.066
58%
2.013
3.609.093
2.428.038
57%
2.009
-437.329
-320.934
-72%
2.010
-407.934
-330.374
-48%
2.011
-172.760
-193.100
-16%
125.847
11%
4,49
2.012
293.809
120.715
20%
2.013
1.132.844
728.576
74%
Si se compara cada una de los variables se obtiene:
Beneficios (EBITDA y BDI): En el escenario de referencia y optimista se producen

prdidas en los dos primeros aos, pasando a obtener beneficios positivos a partir del
tercer ao. En el escenario optimista las prdidas son menores que en el de
referencia. En el escenario pesimista no se obtienen beneficios hasta el tercer ao. Se
puede apreciar tambin en este ltimo escenario cmo los intereses de la deuda
minoran los resultados obtenidos, ya que es necesario una mayor financiacin.
Ratio de rentabilidad (ROI): Se produce una situacin parecida a la descrita en el

anterior punto. El ROI es positivo a partir del tercer ao en los dos primeros escenarios
y a partir del cuarto en el escenario pesimista.
VAN: El VAN en el escenario de referencia es 1.900.000 aproximadamente

incrementndose en un 50% en el caso del escenario optimista y pasando a ser la
quinceava parte en el pesimista. En cualquier caso siempre se obtiene un VAN
positivo, incluso en la situacin ms desfavorable.
TIR: El TIR en los escenarios de referencia y optimista indica que bajo esas condiciones
es un negocio rentable. Para el caso del escenario pesimista se acerca a la tasa de
prstamo del dinero (7%) por lo que la rentabilidad del negocio es muy baja.
PAYBACK: En el escenario de referencia el retorno de la inversin se produce en tres

aos y medio aproximadamente. Para el caso del optimista es de algo ms de tres y
Anexo IV eCooltive
Pg 145
para el pesimista es de casi cuatro aos y medio. En cualquier caso la inversin se

recupera antes de los 5 aos.
Ratios para escenario de Referencia:


100,00%
3,00
2,50
50,00%
2,00
0,00%
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
1,50
(50,00)%
(100,00)%
1,00
(150,00)%
0,50
(200,00)%
0,00
2.009
(250,00)%
2.010
Aos
2.011
2.012
Aos
RATIOS FINANCIEROS
1. Liquidez
2. Solvencia
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
Aos
Anexo IV eCooltive
Pg 146
2.013
Ratios para escenario Optimista:


3,00
2,50
80,00%
60,00%
2,00
40,00%
1,50
20,00%
0,00%
(20,00)%
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
1,00
0,50
(40,00)%
(60,00)%
0,00
(80,00)%
2.009
2.010
Aos
2.011
2.012
Aos
RATIOS FINANCIEROS
1. Liquidez
2. Solvencia
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
Aos
Anexo IV eCooltive
Pg 147
2.013
Ratios para escenario Pesimista:


3,50
3,00
250,00%
200,00%
2,50
150,00%
2,00
100,00%
1,50
50,00%
0,00%
(50,00)%
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
1,00
(100,00)%
0,50
(150,00)%
0,00
(200,00)%
2.009
2.010
Aos
2.011
2.012
Aos
RATIOS FINANCIEROS
1. Liquidez
2. Solvencia
6,00
4,00
2,00
0,00
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
-2,00
-4,00
-6,00
-8,00
Aos
Anexo IV eCooltive
Pg 148
2.013
7. Plan de Contingencias.
El Plan de Contingencia de eCooltive nace de un anlisis de riesgos donde, entre otras
amenazas, se identifican las que afectan a la continuidad del negocio.
Comprender 3 subplanes:
-
Plan de Respaldo: contempla las contramedidas preventivas antes de que se

materialice una amenaza, con el fin de evitar dicha materializacin.
Plan de Emergencia: contempla las contramedidas necesarias durante la

materializacin de una amenaza inmediatamente despus, con el fin de paliar los
efectos adversos de la amenaza.
Plan de Recuperacin: contempla las medidas necesarias despus de materializada

y controlada la amenaza. Su finalidad es restaurar el estado de las cosas tal y como
se encontraban antes de la materializacin de la amenaza.
El Plan contendr las medidas tcnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar
la continuidad del negocio y las operaciones de eCooltive.
Entendemos que el objeto del proyecto no es visualizar el Plan de Contingencia previsto,
simplemente mencionamos que eCooltive elaborar dicho Plan para tener las medidas
preventivas con las que defenderse ante los riesgos inherentes a la actividad en caso de
amenazas a la empresa.
7.1-
Contingencias Negativas.
Durante el anlisis de viabilidad de eCooltive se han detectado posibles contingencias,

tanto negativas como positivas.
Entre las contingencias que pueden afectar negativamente al negocio, se han encontrado
las siguientes:
Competencia demasiado agresiva.
Para paliar una competencia feroz, est claro que una va de escape sera ser ms agresivos
en MKT, implantando un nuevo plan y buscando nuevas vas de diferenciacin. Aumento
del gasto en marketing: mayor presencia en los medios de publicidad (web y revistas),
incremento de publicidad directa (cartas) as como un mayor gasto regalos. En suma
supondra un incremento del 20% en el presupuesto de marketing durante los tres primeros
aos de funcionamiento.
En resumen: mayor agresividad comercial. La respuesta concreta dependera del motivo de
la desviacin de la previsin (nuevos competidores, mayor resistencia al cambio de los
clientes, etc.)
Anexo IV eCooltive
Pg 149
Difcil penetracin en algunas regiones nacionales (Catalua, Rioja, o Navarra)
Para darnos a conocer en nuevas regiones y con el objeto de captar nuevos clientes,
podramos llegar a ofrecer Periodos de prueba de nuestros sensores, hasta alcanzar la
confianza de los bodegueros. Revisin del mercado objetivo: atacar zonas geogrficas que
estaban en un nivel ms bajo de prioridad.
Prdida de fidelidad de los bodegueros, en especial en la etapa de mantenimiento.
Si se produjera una prdida de fidelidad de alguno de nuestros mejores clientes, tendramos

que ofrecer nuevos paquetes promocionales, ofertas especiales, o periodos de prueba de
nuevos sensores sin compromiso alguno.
De esta forma extenderamos la ampliacin de descuentos en todos los servicios equivalente
a un decremento del precio de un 3% en media. Ofreceramos precios promocionales
(descuentos temporales) a aquellos clientes dudosos o que tuvieran oferta de competidores.
Pensamos que el principal motivo por el que los clientes pondran resistencia a los servicios
en exclusiva sera la falta de confianza en nosotros y creemos que, reforzando la marca con
mayor presencia en el mercado, ayudaramos a reducir la resistencia.
7.2-
Entornos Pesimistas.
En el Plan financiero analizamos un entrono pesimista que modificaba variables del entorno
econmico tales como el IPC, tipo de inters del prstamo, y periodos medios de cobro y de
pago, (en todas ellas un incremento en un 1% respecto del escenario de referencia).
Igualmente, se contemplaron variables con mayor sensibilidad, es decir, el precio unitario de
cada producto (con un decremento en un13%) y el nmero de unidades vendidas de cada
producto (igualmente se considera una cada del 13%, en este caso pudiendo ir asociado al
volumen de clientes).
Las hiptesis planteadas anteriormente, indican que el negocio es rentable, si bien no se
obtienen beneficios hasta el tercer ao y el ROI es positivo a partir del cuarto ao. Respecto
a los ratios de viabilidad, se obtiene un VAN positivo, incluso en la situacin ms
desfavorable, un TIR del 11% y un PAYBACK de 4 aos y medio.
En caso hipottico de que algunas de estas hiptesis fuesen errneas, podra ser que el
negocio no fuese rentable. No obstante, el actual escenario econmico es ya de por si
pesimista, con unas variables macroeconmicas nada halageas y una situacin global de
inestabilidad y con ciertas notas de incertidumbre.
En caso de que se dieran toda clase de escenarios pesimistas y nos llevara a una situacin
insostenible de las prdidas, se llevara a cabo una reduccin progresiva del activo para
obtener liquidez. Se disminuira la capacidad productiva y la dimensin a travs de la venta
de maquinaria y terrenos en la cuanta que fuese necesario.
Anexo IV eCooltive
Pg 150
7.3-
Alternativas de Crecimiento.
Por el contrario, se han detectado posibilidades alternativas de crecimiento:

Estas posibilidades vienen dados por nuevas lneas de negocio. Una de las bondades de
nuestro negocio es la fcil adaptacin de algunos de nuestros sistemas para monitorizar
otros cultivos alternativos a la vid.
Es necesario, por tanto, permanecer atentos a nuevas oportunidades y evaluar
peridicamente la posible diversificacin a travs de monitorizaciones a superficies de
agricultura ecolgica, biodinmica o tradicional.
Al igual que los Mapas de vigor permiten conocer los puntos idneos para la recoleccin de
la vid, tambin son muy utilizados, por ejemplo, en la agricultura del maz.
La inversin inicial del negocio, con la compra del terreno y los equipos sensores, as como la
puesta en marcha de la maquinaria I+D+i, permitirn obtener a futuro nuevas vas de
desarrollo, bien hacia otros tipos de cultivo o hacia nuevos tipos de productos.
8. Conclusiones
Como conclusin se puede obtener que an en las condiciones ms desfavorables invertir
en una empresa como de eCooltive es rentable.
Anexo IV eCooltive
Pg 151
ANEXO I
LISTADO DE BODEGAS
COMUNIDAD MADRID


2.007 / 2.008
ANEXO I
Anexo I.
Listado de Bodegas en la Comunidad de Madrid.
1. LISTADO DE BODEGAS ACOGIDAS A LA DENOMINACIN DE ORIGEN VINOS
DE MADRID (s/ Consejo Regulador de la Denominacin de Origen Vinos
de Madrid, 30-09-2007)
SUBZONA DE ARGANDA DEL REY
SUBZONA DE NAVALCARNERO
SUBZONA DE SAN MARTN DE VALDEIGLESIAS
1.1.
SUBZONA DE ARGANDA
1.-BODEGA ANTONIO BENITO

Trav. De San Juan, 1
28380 Colmenar de Oreja (Madrid)
Tel/Fax: 91 894 34 80
E-mail: bodegasantoniobenito@hotmail.com
Referencias:
Don Gil: Blanco, Rosado, Tinto, Sobremadre, Crianza y Reserva
Zacatn: Tinto
Ordago Cepas Viejas: Tinto
2.-BODEGA COOPERATIVA SAN ROQUE
Sociedad de Cosecheros, 1
28370 Chinchn (Madrid)
Tel/Fax: 91 894 02 30
Referencias:
Via Galindo: Blanco, Rosado, Tinto y Tinto Crianza
3.-BODEGA ECOLGICA ANDRS MORATE
C. Del Horcajuelo, s/n
28390 Belmonte de Tajo (Madrid)
Tel/Fax: 91 874 71 65
E-mail: bodegas@andresmorate.com
www.andresmorate.com
Referencias:
Via Bosquera: Blanco, Tinto, Tinto Roble
Esther: Tinto Crianza
4.-BODEGA JESS DEL NERO E HIJOS, S.L.
Don Ramiro, 6
28370 Chinchn (Madrid)
Tel: 91 894 02 69 Fax: 91 894 00 68
E-mail: jesusdelnero@hotmail.com
Anexo I eCooltive
Pg 153
ANEXO I
Referencias:
Jess del Nero: Blanco, Tinto y Tinto Crianza
5.-BODEGA JESS DAZ S.L.
Convento, 38
Tel: 91 894 33 78 Fax: 91 894 48 90
E-mail: bodegasjdiaz@interbook.net
Pgina web: www.bodegasjesusdiaz.com
Referencias:
Jess Daz: Blanco, Rosado y Tinto
Jess Daz Brut Nature: Vino espumoso natural
Heredad de Torresano: Tinto Crianza
Fuente de la Rosa: Tinto 3 meses barrica
Malvar Dulce, Moscatel de grano menudo
6.-BODEGA JESS FIGUEROA CARRERO
Convento, 19
Tel/Fax: 91 894 48 59
Mvil: 656 47 87 71
E-Mail: contacto@bodegasjesusfigueroa.com
Referencias:
Figueroa: Blanco, Rosado, Tinto, Tinto Crianza, Tinto Reserva y Vino Espumoso Natural
7.-BODEGA JOS CHRISTIAN GARCA HERRERO
Diego Serrano, 8
Tel/Fax: 91 894 48 72
Referencias:
Christian Garca Herrero: Tinto Joven
8.-BODEGA JULIO HERRERO SOLERA
Arco, 14
Tel: 91 804 43 64
Tel/Fax: 91 894 34 07
E-mail: consuelo.herrero@bodegajhsolera.com
Referencias:
Julio Herrero: Blanco y Tinto
Via Solera: Blanco y Tinto
Mouriz: Tinto Crianza
9.-BODEGA NARCISO FIGUEROA
Convento, 21
Tel/Fax: 91 894 32 35
Anexo I eCooltive
Pg 154
ANEXO I
E-mail: narcisofigueroa@telefonica.net
Referencias:
Via Olgana: Blanco, Rosado y Tinto
10.-BODEGAS CASTEJN
Ronda de Watres, 29
28500 Arganda del Rey (Madrid)
Tel: 91 871 02 64. Fax: 91 871 33 43
E-mail: castejon@bodegascastejon.com
www.bodegascastejon.com
Referencias:
Castejn: Blanco, Rosado y Tinto (Jvenes)
Via Rey: Blanco, Rosado y Tinto (Jvenes)
Tisol: Tinto Roble
Via Rey 70 Barricas: Tinto Roble
Via Valducar: Tinto Crianza
Viardul: Tinto Crianza, Reserva, Gran Reserva Viardul Seleccin Varietales: Tinto Roble
11.-BODEGAS ORUSCO, S.L.
Alcal, 54
28511 Valdilecha (Madrid)
Tel: 91 873 80 06
Fax: 91 873 83 36
E-mail: bo@bodegasorusco.com
Pgina web: www.bodegasorusco.com
Referencias:
Via Main: Blanco, Rosado y Tinto
Via Orusco: Blanco, Rosado y Tinto
Main: Tinto Roble, Tinto Crianza y Tinto Reserva
12.-BODEGAS PABLO MORATE
MUSEO DEL VINO
Avda. del Generalsimo, 33-34
28391 Valdelaguna (Madrid)
Tel/Fax: 91 893 71 72
Atencin Personalizada: 689460060
E-mail: bodegasmorate@bodegasmorate.com
www.bodegasmorate.com
Referencias:
Via Chozo: Blanco, Rosado y Tinto
Pablo Morate: Blanco, Tinto y Sobremadre Tinto
Seoro de Morate Cosechas Seleccionadas: Blanco, Tinto, Tinto Crianza, Reserva, Gran
Reserva y Ecolgico
13.-BODEGAS PERAL
Bajada Monjas, 4
Anexo I eCooltive
Pg 155
ANEXO I
Tel: 91 894 32 37
Fax: 91 894 37 74
E-mail: antonio@bodegasperal.com
www.bodegasperal.com
Referencias:
Peral: Sobremadre Blanco y Tinto
Peral Tempranillo: Tinto y Crianza
14.-BODEGAS TAGONIUS
Complejo Industrial
C/ Ambite, 44
28550 Tielmes (Madrid)
Tel: 91 873 7505
Fax: 91 874 6161
E-mail: tagonius@reova.com
www.tagonius.com
Referencias:
Tagonius: Tinto Roble. Tinto Crianza, Tinto Reserva
Tagonius Gran Vino, Tagonius Merlot y Tagonius Syrah
15.-BODEGAS Y VIEDOS PEDRO GARCA
Soledad, 10
Tel.: 91 894 32 78 Fax: 91 894 25 89
E-mail: byv_pedrogarcia@telefonica.net
Referencias:
Pedro GarcaMalvar: Blanco
Isla de San Pedro: Tinto, Crianza, Reserva y Ecolgico
La Romera: Tinto Joven
16.-BODEGAS SEORIO DE VAL AZUL
Urb. Valgrande 37
28370-Chinchon
Madrid
Tfno: 616 00 55 65
Email: evaayuso@senoriodevalazul.es
Pagina web: www.senoriodevalazul.es
Referencias
Seorio de val azul: Tinto
Fabio: Tinto Seleccion
17.-COOPERATIVA COMENDADOR DE CASTILLA
Ctra. De Valencia, Km 50.300 (N-III)
28590 Villarejo de Salvans (Madrid)
Tel: 91 874 44 80
18.-COOPERATIVA DEL CAMPO SAN ISIDRO
Anexo I eCooltive
Pg 156
ANEXO I
Alcal, 55-57
28511 Valdilecha (Madrid)
Tel/Fax: 91 873 84 02
Referencias:
Via Pabn: Blanco, Rosado y Tinto
19.-COOPERATIVA VINCOLA SAN ANDRS
Valdelaguna, s/n
Tel/Fax:91 874 45 97
E-mail: bodegasanandres@yahoo.es
Referencias:
San Andrs: Blanco y Tinto
20.-CUEVAS DEL REAL CORTIJO DE SAN ISIDRO, S.A.
Oficina Central
P San Francisco de Sales, 31
28003 Madrid
Tel: 91 535 77 35
Fax: 91 554 70 27
E-mail: bodega@realcortijo.com
www.realcortijo.com
Referencias:
Real Cortijo: Tinto Crianza
21.-GOSLBEZ ORTI, S.L.
C/ Real, 14
28813 Pozuelo del Rey (Madrid)
Tel: 91 872 58 04
Tel/Fax: 91 872 53 99
Telfono mvil: 607 625 806
E-mail: eorti@qubel.com bodega@qubel.com
www.qubel.com
Referencias:
Qubl Excepcin: Tinto Roble
Qubl Nature: Tinto Crianza
Qubl Paciencia: Tinto Reserva
22.-S.A.T. N 008 VIA BAYONA
Grande, 28
28359 Titulcia (Madrid)
Tels: 91 801 00 09
Tel/Fax: 91 801 04 45
E-mail: vinabayona@vinabayona.com
www.vinabayona.com
Referencias:
Via Bayona: Rosado, Tinto, Merlot y Tinto Crianza
Anexo I eCooltive
Pg 157
ANEXO I
Via Bayona Cabernet Sauvignon: Tinto
Via Bayona Sobremadre: Blanco y Tinto
23.-S.A.T. N 2.900 EL ARCO
Camino de San Juan, 7
Tel: 91 894 31 50
Fax: 91 893 86 91
e-mail: sat.arco@ya.com
Referencias:
Canteras: Blanco, Rosado, Tinto y Sobremadre
El Arco: Tinto Crianza
24.-SAN ISIDRO DE BELMONTE SDAD. COOP.
Avda. Felipe Serrano, 9
28390 Belmonte de Tajo (Madrid)
Tel/Fax: 91 874 72 34
e-mail: vinoscerravin@eresmas.com
sanisidrobelmonte@yahoo.es
Referencia:
Cerravin: Blanco, Rosado y Tinto
25.-V.Y.A. LAGUNA, S.L.
Illescas, 5
28360 Villaconejos (Madrid)
Tel: 91 893 81 96 Fax: 91 893 83 44
E-mail: vyalaguna@eresmas.com
Pgina web: www.lagunamadrid.com
Referencias:
Unnis: Blanco, Rosado y Tinto
Alma de Valdeguerra: Blanco, Rosado, Tinto y Blanco Semiseco
Lacuna: Tinto Crianza
Exun: Tinto Barrica
26.-VINCOLA DE ARGANDA SDAD. COOP. MADRILEA
Camino de San Martn de la Vega, 16
28500 Arganda del Rey (Madrid)
Tel/Fax: 91 871 02 01
E-mail: vinicola@cvarganda.e.telefonica.net
Referencias:
Via Rendero: Tinto Crianza
Pago Vilches: Blanco, Rosado y Tinto
Via Rendero Seleccin Especial: Tinto
Via Rendero: Tinto roble
Peruco: Tinto Reserva
27.-VINOS JEROMN, S.L.
Anexo I eCooltive
Pg 158
ANEXO I
San Jos, 8
Tel: 91 874 20 30/31 Fax:91 874 41 39
E-mail: comercial@vinosjeromin.com
www.vinosjeromin.com
Referencias:
Flix Martnez Cepas Viejas: Tinto Reserva
Manu: Tinto Crianza
Grego: Tinto Roble, Tinto Crianza
Grego Garnacha Centenaria: Tinto Roble
Puerta del Sol: Blanco fermentado en barrica y Tinto Crianza
Puerta del Sol Tempranillo: Tinto Crianza
Puerta del Sol Varietales: Tinto Crianza
Puerta de Alcal: Blanco, Rosado, Tinto, Tinto Crianza y Tinto Reserva
Puerta Cerrada: Blanco, Rosado y Tinto
Vega Madroo: Blanco, Rosado y Tinto
Puerta del Angel: Blanco y Tinto
Puerta de Hierro: Blanco, Rosado, Tinto y Tinto Crianza
Puerta Bonita: Tinto y Tinto Crianza
28.-VIAS EL REGAJAL, S.C.
Domicilio: Diplomticos, 8
28023 Madrid
Bodega: Ctra. N-IV, km. 50
28300 Aranjuez (Madrid)
Tel: 690 85 36 59
E-mail: dgpita@terra.es
Referencias:
El Regajal Seleccin Especial: Tinto Barrica
1.2.
SUBZONA DE NAVALCARNERO
29.-BODEGA-COOPERATIVA NTRA. SRA. DE LA SOLEDAD

Paseo Avils, 2
28607 El lamo (Madrid)
Tel/Fax: 91 812 04 62
Referencias:
Via Pacheca: Tinto
Valfro: Rosado y Blanco
30.-BODEGAS DEL FRESNO, S.A.
Finca Navayuncosa
Ctra. de Navalcarnero-Aldea del Fresno, Km. 13,500
28620 Aldea del Fresno (Madrid)
Tel: 91 542 15 04 Fax: 91 542 74 39
E-mail: bodegasfresno@alvamar.e.telefonica.net
Referencias:
Anexo I eCooltive
Pg 159
ANEXO I
Dehesa Navayuncosa: Tinto Joven y Tinto Crianza
31.-BODEGAS FRANCISCO CASAS, S.A.
Paseo de San Cosme, 6
28600 Navalcarnero (Madrid)
Tel: 91 811 02 07 Fax: 91 811 07 98
E-mail: info@bodegascasas.com
www.bodegascasas.com
Referencias:
Tochuelo: Blanco, Rosado y Tinto
Los Caminillos: Blanco, Rosado y Tinto
32.-BODEGAS MUOZ MARTN
Iglesias, 10
28600 Navalcarnero
Tel/Fax: 91 811 0524
E-mail: bodegas_munozmartin@hotmail.com
Via Jesusa: Tinto, Blanco, Rosado
33.-BODEGAS RICARDO BENITO, S.L.
Charcones, 10-12
Tel: 91 811 05 19/08 12 Fax: 91 811 26 63
E-mail: bodega@ricardobenito.com
www.ricardobenito.com
Referencias:
Recoletos: Tinto, Blanco y Rosado
Castizo: Tinto, Blanco y Rosado
Palacio de Gaviria: Tinto, Blanco y Rosado
Madrileo: Tinto Barrica
Tapn de Oro: Tinto, Blanco, Rosado y Tinto Crianza
Seoro de Medina Sidonia: Tinto Reserva y Tinto Gran Reserva
Duan: Tinto Barrica
Asido: Tinto Barrica
Divo: Tinto Barrica
34.-BODEGAS VALLE DEL SOL
Ctra. de Cadalso de los Vidrios, Km. 0,3
Tel: 91 810 10 75 Fax: 91 811 09 26
E-mail: valledelsol@bodegasvalledelsol.com
www.bodegasvalledelsol.com
Referencias:
Valdecepa: Blanco, Rosado y Tinto
Castines: Blanco, Rosado y Tinto
Antinos: Blanco Roble, Rosado Roble y Tinto Roble
Valerius: Blanco, Rosado y Tinto
Anexo I eCooltive
Pg 160
ANEXO I
Premium: Tinto Crianza y Tinto Reserva
35.-SDAD. DEL VIEDO DEL RINCN, S.A.
Finca El Rincn
28620 Aldea del Fresno
Tel: 91 745 09 99
Fax: 91 411 42 02
E-mail: info@pagosdefamilia.com
Pgina web: www.marquesdegrinon.es
Referencias:
El Rincn: Tinto Barrica
1.3.
SUBZONA DE SAN MARTN
36.-BODEGA ECOLGICA LUIS SAAVEDRA

Carretera de Escalona, 5
28650 Cenicientos (Madrid)
Tel: 91 460 60 53
Mvil: 629 12 46 22 / 630 88 39 83
Fax: 91 460 60 53
E-mail: noelia@bodegasaavedra.com
www.bodegasaavedra.com
Referencia:
Corucho: Blanco fermentado en barrica, Rosado Barrica, Tinto Barrica y Tinto Crianza
Luis Saavedra: Tinto Barrica
37.-BODEGA-COOPERATIVA CRISTO DEL HUMILLADERO
Extramuros, s/n
28640 Cadalso de los Vidrios (Madrid)
Tel/Fax: 91 864 00 63
38.-BODEGAS Y VIEDOS VALLEYGLESIAS
Alfareros, 4 Nave C
28680 San Martn de Valdeiglesias (Madrid)
Tel / Fax: 91 861 12 10
E-mail: bodega@valleyglesias.com
Pgina web: www.valleyglesias.com
Referencias:
Valleyglesias: Albillo Ecolgico y Garnacha Ecolgico
39.-S.A.T. N 1.431 SAN ESTEBAN PROTOMRTIR
Plaza de los Caos, 30
28650 Cenicientos (Madrid)
E-mail: sanesteban@918642487.e.telefonica.net
Tel/Fax: 91 864 24 87
Referencia:
Piedra Escrita: Tinto y Rosado Joven
Anexo I eCooltive
Pg 161
ANEXO I
40.-S.A.T. N 1.679 BODEGA VIRGEN DE LA POVEDA
Mntrida, 20
28630 Villa del Prado (Madrid)
Tel: 91 862 00 68
Fax: 91 860 45 20
E-mail: sat1679@yahoo.com
Referencias:
Acea: Blanco, Rosado y Tinto
Alfamn: Tinto Crianza
Alfamn Cabernet: Tinto.41.-S.A.T. N 2.906 DON LVARO DE LUNA
Ctra. De vila, s/n
28680 San Martn de Valdeiglesias (Madrid)
Tel: 91 867 60 07
Fax: 91 861 02 72
E-mail: alva2@donalvarodeluna.com
bodega@donalvarodeluna.com
Pgina web: www.donalvarodeluna.com
Referencias:
Novus: Blanco, Rosado y Tinto
Andrevo: Blanco, Rosado y Tinto
Quod: Blanco, Rosado y Tinto
1434: Albillo, Tempranillo y Crianza
42.-VIEDOS DE SAN MARTN, S.L.
Domicilio Social: C/ Castell, 20 4D
28001 Madrid
Tel: 91 577 00 05
Fax: 91 577 65 27
Bodega: Pago de los Castillejos
Ctra. M-541, Km. 4,7
28680 San Martn de Valdeiglesias
Tel/Fax: 91 863 40 00
Mvil: 620 20 41 27 / 680 12 77 33
E-mail: isagaliespi@hotmail.com tomasarribas@telefonica.net
43.-BODEGAS NUEVA VALVERDE, S.A.
Oficina Central:
C/Felipe Campos, 2 Portal C, Bajo D
28002 Madrid
Tel: 91 564 01 91. Fax: 91 411 47 18
E-mail: info@bodegasnuevavalverde.com
Pgina web: www.bodegasnuevavalverde.com
Referencias:
TintoTejoneras Alta Seleccin: Tinto
Anexo I eCooltive
Pg 162
ANEXO II
DATOS DEL SECTOR
CONSEJO REGULADOR
D.O. VINOS MADRID


2.007 / 2.008
ANEXO II
Anexo II.
Datos del Sector por el Consejo Regulador de
Denominacin de Origen Vinos de Madrid
1.- Nmero de hectreas por subzonas
Subzona de Arganda
4.107,07 Ha.
Subzona de Navalcarnero
1.317,74 Ha.
Subzona de San Martn de Valdeiglesias
2.261,18 Ha.
Total has. inscritas en el Consejo
7.685,99 Ha.
Fuente: Consejo Regulador D.O. Vinos de Madrid. 2005
2. Variedades de uva recomendadas:
Subzona de Arganda:
Subzona de Navalcarnero:
Malvar, Tinto Fino.

Malvar, Garnacha.
Subzona de San Martn de Valdeiglesias: Albillo, Garnacha.

Variedades autorizadas en las tres subzonas:
Merlot, Parellada, Cabernet Sauvignon, Viura, Syrah, Torrontes, Airn, Moscatel de grano
menudo.
3. Porcentajes por tipo:
Garnacha
Tempranillo
Cabernet
Sauvignon
Merlot
Syrah
TOTAL: 53%
Malvar
Airn
Albillo
Moscatel Grano
Menudo
Viura
Parellada
Torronts
TOTAL: 47%
Anexo II eCooltive
Pg 164
ANEXO II
4. Enfermedades ms comunes.
Peronospora (Plamospora vitcola): frecuentemente.
Oidium (Uncinula necator): endmico.
Botrytis (Podredumbre): poca frecuencia.
Polillas (Cochylis viteana): poca frecuencia.
Araa Roja (Tetraninchus Urticae) : poca frecuencia.
Clorosis Frrica: a veces.
Son frecuentes las heladas de primavera en estado fenolgico de brotacin.
5. Caractersticas geoclimticas.
Suelos.
Subzona de Arganda: Terrenos pardos con cierta riqueza en humus, pH cido. Subsuelo
grantico.
Subzona de Navalcarnero: terrenos pardos no clcicos, pobres en nutrientes. Subsuelo de
arenas gruesas y arcillosas.
Subzona de San Martn de Valdeiglesias: Tierras pardas asentadas sobre granito, pobres en
humus y pH cido.
Pluviometra media.
Subzona de Arganda: 461 mm.
Subzona de Navalcarnero: 529 mm.
Subzona de San Martn de Valdeiglesias: 658 mm.
Tipo de clima.
Segn la caracterizacin climtica de Thornwaite se trata de un clima Continental Extremo.
- Temperatura mxima media: 40,7 C
- Temperatura mnima media: -8,2 C
Anexo II eCooltive
Pg 165
ANEXO II
6. Respecto a caractersticas productivas.
Produccin por subzonas.
PRODUCCION POR SUBZONAS
S. MARTIN
25,81%
ARGANDA
NAVALCARNERO
ARGANDA
56,14%
NAVALCARNERO
18,04%
S. MARTIN

Produccin de variedades. Campaa 02/03
RESTO
8%
TINTO FINO
13%
MALVAR
31%
TINTO FINO
GARNACHA
MALVAR
RESTO
GARNACHA
48%

Produccin total. Litros
La produccin total de vino con denominacin de origen es la siguiente:
Anexo II eCooltive
Pg 166
ANEXO II
8000000
7000000
6000000
Litros
5000000
4000000
Total VCPRD
3000000
Blanco
2000000
Ros+Tinto
'04/05
'02/03
'01/02
00/01
99/00
98/99
1000000
Campaas
1998/1999 1999/2000 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2004/2005

VCPRD
6.110.624 7.287.600 6.961.530 4.619.824 4.005.877 6.727.100
Blanco
1.307.505 1.326.900 1.080.275 762.192
841.234
2.356.000
Rosado+Tinto 4.803.119 5.960.700 5.881.255 3.857.632 3.164.643 4.371.100
Fuente: Consejo Regulador D.O. Vinos de Madrid
2005/2006
5.001.400
1.046.200
3.955.200
7. Tipo de elaboracin.
Grado alcohlico mnimo autorizado.
SUBZONA
BLANCOS
ROSADOS
TINTOS
Arganda
10,0% vol.
11,0% vol.
11,5% vol.
Navalcarnero
11,0% vol.
11,5% vol.
12,0% vol.
San Martn de Valdeiglesias
11,0% vol.
11,5% vol.
12,0% vol.
8. Calificacin de cosechas.
Ao
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Anexo II eCooltive
Calificacin
Buena
Buena
Buena
Muy Buena
Muy Buena
Muy Buena
Buena
Buena
Muy Buena
Pg 167
ANEXO II
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Muy buena
Muy Buena
Excelente
Buena
Muy Buena
Muy Buena
Muy Buena
Fuente: Consejo Regulador D.O. Vinos de Madrid.
Anexo II eCooltive
Pg 168
ANEXO II
9. Comercializacin de vinos embotellados con la Denominacin de Origen Vinos de
Madrid
Se toma como ndice de comercializacin de vinos embotellados con D.O. el nmero de
precintos de garanta (contraetiquetas) expedidas por el Consejo Regulador.
AOS
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
LITROS
54.000
204.450 (+279%)
361.500 (+ 76%)
571.125 (+ 58%)
757.500 (+ 32%)
1.251.578 (+ 65%)
1.260.227 (+0,69%)
1.290.675 (+2,41%)
1.350.000 (+ 1%)
1.637.400 (+20,7%)
1.831.654 (+11,9%)
2.007.330 (+9,6%)
2.438.550 (+21,48%)
2.550.225 (+4,6%)
2.646.000 (+3,8%)
2.507.750 (-5,2%)
2.321.029 (-7,4%)
2.610.802 (+12,5%)
2.878.317 (+10,24%)
3.132.607 (+8,83%)
3.400.699 (+8,55%)
BOTELLAS
72.000
272.600
482.000
764.000
1.010.000
1.668.780
1.680.303
1.720.900
1.800.000
2.183.200
2.442.205
2.676.440
3.251.400
3.400.300
3.528.000
3.343.667
3.094.705
3.481.069
3.837.756
4.176.809
4.534.265
Contraetiquetas VCPRD
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
5.000.000
4.500.000
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
Comercializacin Vinos de Madrid. Fuente: Consejo Regulador D.O. Vinos de Madrid.
Anexo II eCooltive
Pg 169
ANEXO II
2.901.641
1.275.168
643.647
557.625
472.080
270.991
139.345
84.663
500.000
31.595
1.000.000
212.159
1.500.000
2.808.917
2.848.495
3.257.009
2.000.000
1.028.839
2.500.000
2.537.080
3.000.000
2.871.587
2.410.611
2.591.777
3.500.000
3.188.141
Botellas 0.75 l
3.112.055
10. Comercializacin Vinos de Madrid Mercados
Exterior
Interior
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Export Ao 2005
EEUU
13,12%
China
0,23%
Japn
Otros
3,14%
0,10%
Canad
3,21%
Alemania
29,45%
Brasil
0,04%
Rusia
3,96%
Suiza
1,12%
Noruega
0,11%
Austria
0,45%
Blgica
6,89%
Dinamarca
3,34%
Suecia
0,80%
Reino Unido
16,02%
Polonia
0,16%
Lituania
6,78%
Letonia
4,24% Italia
1,15%
Irlanda Holanda
0,04% 3,91%
Eslovaquia
0,01%
Estonia
1,59%
Finlandia
0,08%
Francia
0,07%
Fuent
e: Consejo Regulador D.O. Vinos de Madrid
Anexo II eCooltive
Pg 170
ANEXO II
11. Nmero de bodegas embotelladoras de vinos con D.O.
aos
bodegas
1990
5
1991
19
1992
19
1993
22
1994
22
1995
23
1996
28
1997
29
1998
31
1999
32
2000
32
2001
34
2002
36
2003
39
2004
39
2005
40
2006
41
2007
43
12. Nmero de marcas en el mercado de vinos con D.O.
aos
marcas
1989
7
1990
21
1991
33
1992
38
1993
42
1994
39
1995
39
1996
60
1997
51
1998
60
1999
61
2002
73
2003
79
2004
82
2005
94
2006
97
Anexo II eCooltive
Pg 171
ANEXO II
13. PREMIOS EN CONCURSOS NACIONALES / INTERNACIONALES 2006
ltima actualizacin: Septiembre 2006
CONCURSO
PREMIO
VINO
MUNDUS VINI
Oro
El Rincn SyrahAlemania
Garnacha 2003
MUNDUS VINI
Alemania
MUNDUS VINI
Alemania
INTL. WINE CHALLENGE
2006
Londres
INTL. WINE CHALLENGE
2006
Londres
JAPAN WINE CHALLENGE
Tokio, Japn
Plata
Mencin Muy Bueno
Plata
Tagonius Crianza
2003
Tagonius Reserva
2001
Tagonius Crianza
2003
BODEGA
Pagos de Familia
Marqus de Grin
Aldea del Fresno
Bodegas Tagonius
Tielmes
Bodegas Tagonius
Tielmes
Bodegas Tagonius
Tielmes
Bronce
El Rincn SyrahGarnacha 2003
Medalla de Bronce
Best Value Award
Puerta de Alcal
Crianza 2001
CHALLENGE INTL. DU VIN

Francia
MUNDIAL DE BRUSELAS
Medalla de Bronce
Tagonius Crianza
2003
Premium Reserva
2002
INTERNATIONAL WINE
CHALLENGE
Londres, Reino Unido
II TEMPRANILLOS AL
MUNDO
Colonia, Alemania
BACCHUS 2006
Madrid
BACCHUS 2006
Madrid
Medalla de Bronce
Tagonius Crianza
2003
Medalla de Plata
Qubl Crianza 2002 Goslbez Orti, S.L.

Pozuelo del Rey
Medalla de Oro
Viardul Seleccin
Varietales 2003
Grego Crianza
2002
BACCHUS 2006
Madrid
Medalla de Plata
Puerta de Alcal
Reserva 2000
BACCHUS 2006
Madrid
Medalla de Plata
El Rincn SyrahGarnacha 2003
Medalla de Plata
Medalla de Plata
Pagos de Familia
Marqus de Grin
Aldea del Fresno
Vinos Jeromn
Villarejo de
Salvans
Bodegas Tagonius
Tielmes
Bodegas Valle del
Sol
Navalcanero
Bodegas Tagonius
Tielmes
Bodegas Castejn
Arganda del Rey
Vinos Jeromn
Villarejo de
Salvans
Vinos Jeromn
Villarejo de
Salvans
Pagos de Familia
Marqus de Grin
Aldea del Fresno
XVIII EDICIN PREMIOS VIA DE MADRID

GRAN VIA DE MADRID
Puerta del Sol Blanco Fermentado en Barrica
Vinos Jeromn
2005
Tochuelo Rosado 2005
Bodegas Francisco Casas
Anexo II eCooltive
Pg 172
ANEXO II
Alma de Valdeguerra Tinto 2005
Qubl Nature 2003
Tagonius Reserva 2001
Vinos y Aceites Laguna

Goslbez Orti, S.L.
Bodegas Tagonius
VIA DE MADRID DE ORO
Figueroa Blanco 2005
Bodega Jess Figueroa Carrero
Via Bosquera Blanco 2005
Bodega Ecolgica Andrs Morate
Castines Rosado 2005
Bodegas Valle del Sol
Antnos Roble Tempranillo 2005
Via Galindo Tinto 2005
Bodega Cooperativa San Roque
Antnos Roble Cabernet 2005
Via Rendero Crianza 2003
Vincola de Arganda Sdad. Coop. Madrilea
Grego Crianza 2002
Vinos Jeromn
Flix Martnez Reserva 2001
Vinos Jeromn
VIA DE MADRID DE PLATA
Pedro Garca Blanco 2005
Bodegas y Viedos Pedro Garca
Antnos Blanco 2005
Tapn de Oro Rosado 2005
Bodegas Ricardo Benito
Castizo Tinto 2005
Bodegas Ricardo Benito
Figueroa Tinto 2005
Bodega Jess Figueroa Carrero
Tapn de Oro Tinto Maceracin Carbnica 2005 Bodegas Ricardo Benito
Main Crianza 2002
Bodegas Orusco
Premium Reserva 2002
Main Reserva 2001
Bodegas Orusco
Anexo II eCooltive
Pg 173
ANEXO III
DATOS ESTADSTICOS
DE PRODUCCIN ECOLGICA
COMUNIDAD MADRID


2.007 / 2.008
ANEXO III
Anexo III.
Datos Estadsticos de la Produccin Agraria Ecolgica en
la Comunidad de Madrid
1.- Evolucin del nmero de operadores de agricultura ecolgica.
Ao
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Productores
4
21
27
42
45
44
68
72
72
74
79
Elaboradores
3
8
12
18
22(a)
28(b)
32(b)
36(b)
39(b)
44(b)
52(b)
Importadores Total Operadores

--7
--29
--39
--60
--67
--72
2
102
3
111
4
115
3
121
5
136
Fuente: Comit de Agricultura Ecolgica de la Comunidad de Madrid.
Anexo III eCooltive
Pg 175
ANEXO III
2.- Superficie inscrita para el cultivo ecolgico:
Ao
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
N de
Explotaciones
inscritas
4
21
27
42
45
44
68
72
72
74
79
Sup. Total Inscrita

(Ha)
Sup. Inscrita
Vid (Ha)
217
953
1.130,2
1.303,6
1.278,6
1.915,5
4.339,57
5.012,49
5.215,83
4.916,80
5.140,29
5,2
25,9
89
120,4
118,7
126,8
203,7
206,7
205,6
216,48
253,54
Anexo III eCooltive
Pg 176
ANEXO III
3.- Evolucin de la Produccin Comercializada

Ao
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Producto
Comercializado
en Kgs
90.000
252.000
500.000
524.000
525.000
603.000
806.900
895.900
1.058.400
1.608.493
Etiquetas
numeradas
utilizadas
96.276
338.790
533.078
574.713
654.632
786.165
961.997
1.203.251
1.291.317
2.126.016
Valor Econmico
()
179.000
616.000
876.000
910.000
1.150.000
1.900.000
2.323.000
2.684.000
2.845.150
4.175.726
Anexo III eCooltive
Pg 177
ANEXO III
Anexo III eCooltive
Pg 178
ANEXO IV
PUNTUACIONES
MATRIZ SWOT


2.007 / 2.008
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Oportunidad
Oportunidad
Integracin en todas las

fases del asesoramiento





2 Fortaleza
3 Fortaleza
4 Fortaleza
5 Fortaleza
6 Fortaleza
7 Fortaleza
Anexo IV eCooltive
Amenaza
A/ O

Debilidades/ Fortalezas
1 Fortaleza
D/ F
Puntuaciones Matriz SWOT
Anexo IV.
ANEXO IV
Justificacin
No tienen correlacin
Permite aprovechar un sector que est creciendo
El cliente puede no estar dispuesto a ceder demasiado control
Pg 180
Tendencia a productos
cultivados ecolgicamente
Sector en alza
Regulaciones de las distintas

administraciones (CR, DO)
Sector bodeguero
conservador
Rpida obsolescencia de la
tecnologa empleada
Equipos costosos
Competidores ms grandes y La integracin de todas las fases contrarresta la ventaja de los

con ms experiencia
competidores
Amenazas / oportunidades
-2
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad



9 Fortaleza
10 Fortaleza
11 Fortaleza
12 Fortaleza
13 Fortaleza
14 Fortaleza
15 Fortaleza
16 Fortaleza
17 Fortaleza
18 Fortaleza
Anexo IV eCooltive
Oportunidad

8 Fortaleza
Oportunidad
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Oportunidad

ANEXO IV
La visin integral puede aplicarse a nuevos cambios
Permite aprovechar las nuevas tecnologas desde una visin

integral
Proporciona una importante diferenciacin con los competidores
Sector bodeguero
conservador
Pg 181
La investigacin permite aprovechar el crecimiento del sector
Permite elegir adecuadamente e incluso el desarrollo propio
tecnologa empleada
Sector en alza
Permite elegir adecuadamente e incluso el desarrollo propio
Equipos costosos
Competidores ms grandes y
Mejor programa de I+D+i que la competencia
con ms experiencia
Reconversiones agrcolas
segn polticas europeas
Gustos de consumidores
cambiantes
Mercado exigente con la

calidad del producto
Aparicin de nuevas
tecnologas de aplicacin
Poca competencia en el
asesoramiento dentro del
sector vitivincola
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Servicio novedoso para el

bodeguero

bodeguero

bodeguero

bodeguero
22 Fortaleza
23 Fortaleza
24 Fortaleza
25 Fortaleza
26 Fortaleza
27 Fortaleza
28 Fortaleza
Anexo IV eCooltive
Oportunidad
21 Fortaleza
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
20 Fortaleza
Oportunidad
19 Fortaleza
ANEXO IV
Permite diferenciarse de la competencia
Permite aprovechar o incorporar los nuevos cambios
Se pueden dar soluciones que mejoren la calidad del producto
sector vitivincola
Aparicin de nuevas
cambiantes
Sector bodeguero
conservador
Un sector conservador no est abierto a cambios
Pg 182
tecnologa empleada
Equipos costosos
La competencia tiene ms capacidad inicialmente
con ms experiencia
La forma de alinearse con las nuevas tendencias a travs de la

investigacin
-1
-1
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Amenaza

bodeguero

bodeguero

bodeguero

bodeguero

bodeguero

bodeguero

bodeguero
Adaptabilidad a cambios
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
30 Fortaleza
31 Fortaleza
32 Fortaleza
33 Fortaleza
34 Fortaleza
35 Fortaleza
36 Fortaleza
37 Fortaleza
Anexo IV eCooltive
Amenaza

bodeguero
29 Fortaleza
ANEXO IV
Pg 183
Ms agilidad ante cambios del entorno
con ms experiencia
cambiantes

Permite diferenciarse de la competencia
sector vitivincola
Aparicin de nuevas
Es ms fcil introducir el servicio en un sector en alza
Puede ser una ventaja ante regulaciones
Sector en alza

Amenaza
Amenaza
Amenaza
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
38 Fortaleza
39 Fortaleza
40 Fortaleza
41 Fortaleza
42 Fortaleza
43 Fortaleza
44 Fortaleza
45 Fortaleza
Anexo IV eCooltive
Amenaza
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
ANEXO IV
Aparicin de nuevas
sector vitivincola
Permite adaptarse a las nuevas cambios tecnolgicos
Permite adaptarse a las nuevas tendencias ecolgicas
Ms agilidad ante cambios del entorno
Permite adaptarse rpidamente a la nueva tecnologa
Pg 184
Sector en alza

Sector bodeguero
conservador
tecnologa empleada
Equipos costosos
Equipos costosos
tecnologa empleada
Sector bodeguero
conservador
Sector en alza
Capacidad de asesoramiento
Amenaza
en cultivos no vincolas
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Oportunidad
49 Fortaleza
50 Fortaleza
51 Fortaleza
52 Fortaleza
53 Fortaleza
54 Fortaleza
Anexo IV eCooltive
Permite la integracin horizontal
con ms experiencia
Oportunidad
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
Pg 185
Ante cambios se pueden ofrecer nuevas alternativas
Se puede asesorar a otros clientes
Permite usar la tecnologa en otros cultivos similares
Adaptacin a nuevos cambios para ayudar al bodeguero
48 Fortaleza
cambiantes
Oportunidad
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
47 Fortaleza
46 Fortaleza

Oportunidad
reglamentarios,
tecnolgicos, etc
ANEXO IV
Aparicin de nuevas
cambiantes
Los competidores tienen una gran ventaja inicial
con ms experiencia
Equipos costosos
tecnologa empleada
Sector bodeguero
conservador
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Red comercial en proceso de

Amenaza
iniciacin

Amenaza
iniciacin

Amenaza
iniciacin

Amenaza
iniciacin
56 Fortaleza
57 Fortaleza
58 Fortaleza
59 Fortaleza
60 Fortaleza
61 Debilidad
62 Debilidad
63 Debilidad
64 Debilidad
Anexo IV eCooltive
sector vitivincola
Oportunidad
Pg 186
Puede ser complicado acceder a los clientes
Da una alternativa al productor de cambio en caso de que sea

necesario
Se puede extrapolar a otros cultivos
Se puede extrapolar a otros cultivos
Oportunidad
55 Fortaleza
ANEXO IV
-1
-2
Aparicin de nuevas
cambiantes
con ms experiencia

Oportunidad
iniciacin

Oportunidad
iniciacin

Oportunidad
iniciacin

Oportunidad
iniciacin
Amenaza
Amenaza
Escasa imagen inicial en el

mercado

mercado
68 Debilidad
69 Debilidad
70 Debilidad
71 Debilidad
72 Debilidad
73 Debilidad
74 Debilidad
Anexo IV eCooltive
La poca competencia favorece que los clientes no estn saturados
sector vitivincola

Oportunidad
iniciacin
Equipos costosos

Oportunidad
iniciacin
67 Debilidad
Pg 187
La red comercial puede desaprovechar las oportunidades

legislativas europeas
No tienen correlacin pues se habla del cliente final y no del

bodeguero

bodeguero
Como el sector est en alza mitiga la falta de red comercial

importante
Sector en alza

Oportunidad
iniciacin
66 Debilidad


Amenaza
iniciacin
65 Debilidad
ANEXO IV
-2
-1
Amenaza
Amenaza
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad

mercado

mercado

mercado

mercado

mercado

mercado

mercado

mercado

mercado
76 Debilidad
77 Debilidad
78 Debilidad
79 Debilidad
80 Debilidad
81 Debilidad
82 Debilidad
83 Debilidad
84 Debilidad
Anexo IV eCooltive
Amenaza

mercado
75 Debilidad
ANEXO IV
cambiantes

-2
Pg 188
La falta de credibilidad en el mercado puede no permitir

aprovechar esos cambios

bodeguero
Nos perjudica el no tener una imagen fuerte a lo hora de

conseguir confianza del cliente, porque el mercado es exigente
con la calidad del producto.
-1
-1
La falta de imagen unido a nuevas tecnologa no conocidas puede

-2
obstaculizar su introduccin
La poca competencia favorece la intruccin en el sector
sector vitivincola
Aparicin de nuevas
Aunque la imagen inicial no existe el sector puede permitir una

rpida expansin
Sector en alza

Sector bodeguero
conservador
tecnologa empleada
86 Debilidad
87 Debilidad
88 Debilidad
89 Debilidad
90 Debilidad
91 Debilidad
92 Debilidad
93 Debilidad
94 Debilidad
95 Debilidad
Anexo IV eCooltive
85 Debilidad
ANEXO IV
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
No tiene correlacin
Las grandes inversiones pueden quedar rpidamente obsoletas

Si las inversiones son muy altas se puede no llegar a la calidad
exigida
Si cambian muy deprisa los gustos de los consumidores podran
hacer obsoletas las inversiones
sector vitivincola
Aparicin de nuevas
cambiantes
Pg 189
No tiene correlacin

Sector bodeguero
conservador
El sector en alza puede facilitar la financiacin
Las inversiones pueden quedar rpidamente desactualizadas
tecnologa empleada
Sector en alza
La inversin inicial puede ser mayor por el coste de los equipos
Equipos costosos
Competidores ms grandes y La competencia puede tener sus inversiones en equipos

con ms experiencia
amortizadas
-1
-1
-2
-2
-2
-1
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Limitada experiencia
prctica
prctica
prctica
prctica
prctica
prctica
prctica
prctica
prctica
97 Debilidad
98 Debilidad
99 Debilidad
100 Debilidad
101 Debilidad
102 Debilidad
103 Debilidad
104 Debilidad
105 Debilidad
Anexo IV eCooltive
Oportunidad
96 Debilidad
ANEXO IV
La inversin en la empresa no tiene mucha correlacin con las
reconversiones
Pg 190
Las nuevas tecnologas son novedosas para todos en el mercado
A pesar de la limitada experiencia no hay demasiados

competidores
sector vitivincola
Aparicin de nuevas
No tiene correlacin
La rpida expansin del sector puede permitir aprender

rpidamente
No tiene correlacin
No tiene correlacin
No tiene correlacin
Sector en alza

Sector bodeguero
conservador
tecnologa empleada
Equipos costosos
con ms experiencia
-2
-2
Oportunidad
Oportunidad
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Oportunidad
Oportunidad
prctica
prctica
Difcil disponibilidad
geogrfica
geogrfica
geogrfica
geogrfica
geogrfica
geogrfica
geogrfica
107 Debilidad
108 Debilidad
109 Debilidad
110 Debilidad
111 Debilidad
112 Debilidad
113 Debilidad
114 Debilidad
115 Debilidad
Anexo IV eCooltive
Oportunidad
prctica
106 Debilidad
ANEXO IV
Puede hacer que se pierdan determinadas oportunidades
No tiene correlacin
No tiene correlacin
No tiene correlacin
Podra no permitir aprovechar oportunidades en otras zonas

geogrficas
Es ms difcil acceder a determinadas zonas
Pg 191
Sector en alza

Sector bodeguero
conservador
tecnologa empleada
Equipos costosos
Los competidores pueden llegar a otras zonas geogrficas
con ms experiencia
cambiantes

-1
-1
-1
-1
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
geogrfica
geogrfica
geogrfica
geogrfica
116 Debilidad
117 Debilidad
118 Debilidad
119 Debilidad
120 Debilidad
Anexo IV eCooltive
Oportunidad
geogrfica
ANEXO IV
cambiantes

Aparicin de nuevas
sector vitivincola
Pg 192
Las reconversiones pueden afectar solo a determinadas zonas
No tiene correlacin
No tiene correlacin
No tiene correlacin
Los competidores tampoco accederan a muchas zonas

geogrficas
-1
ANEXO V
Competencia - Anlisis
Financiero


2.007 / 2.008
ANEXO V
Anexo V.
Competencia Anlisis Financieros
VERDTECH NUEVO CAMPO S.A.
CL AZUCENA, 20
LEPE 21440
ESPANA
Forma jurdica :Sociedad anonima
Telfono :
+34 95/9380050
Fax :
+34 95/9645296
Direccin web :
www.verdtech.es
Estado :
Activa
Cdigo NIF :
A21288709
Fecha constitucin :
ltimo ao disponible :
Tipo cuentas dispon. :
22/11/1999
31/12/2005
No Consolidadas
ltimo nmero de empleados :
16
ltimos ingresos explot. :
939.885 EUR
Cdigo CNAE-93 :
Actividad :
2020
LA PLANTACION Y CONSERVACION AGRICOLA, FORESTAL Y HORTOFRUTICOLAS. LA
EXPLOTACION AGRICOLA, FORESTAL Y HORTOFRUTICOLA DE FINCAS RUSTICAS
DIRECTAMENTE, EN ARRENDAMIENTO O POR CUALQUIER OTRO TITULO. SERVICIOS
INTEGRALES A
Presidente :
Director ejecutivo :
ALVAREZ GARRIDO RAFAEL

PERFIL
Ingresos de explotacin
Result. ordinarios antes Impuestos
Total Activo
Fondos propios
Rentabilidad econmica (%)
Rentabilidad financiera (%)
Liquidez general
Endeudamiento (%)
Nmero empleados
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
939.885
-268.153
2.073.401
1.256.818
-8,36
-13,65
1,22
38,78
13
946.677
-94.866
1.672.140
958.976
0,68
1,19
1,32
42,65
16
722.803
-231.384
1.486.069
690.889
-0,26
-0,57
1,30
53,51
11
1.280.588
-180.081
1.450.584
179.416
-10,36
-83,77
0,90
87,63
50
849.451
-37.895
510.365
93.050
-5,18
-28,39
0,63
81,77
n.d.
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
1.356.349
1.315.820
25.011
15.518
696.502
54.538
608.423
33.541
6.085
2.052.852
972.108
918.491
36.165
17.452
700.032
80.824
611.507
7.701
7.702
1.672.140
729.074
663.720
47.902
17.452
756.994
97.434
643.863
15.697
15.697
1.486.069
426.164
269.521
67.672
88.971
1.024.420
344.056
624.406
55.958
55.958
1.450.584
246.235
132.357
29.041
84.837
264.130
90.135
157.977
16.018
16.018
510.365
1.256.818
709.550
958.976
219.550
690.889
200.002
179.416
135.858
93.050
121.200
FORMATO GLOBAL
BALANCES DE SITUACIN
Inmovilizado
Inmovilizado inmaterial
Inmovilizado material
Otros activos fijos
Activo circulante
Existencias
Deudores
Otros activos lquidos
Tesorera
Total activo
Fondos propios
Capital suscrito
AnexoI I eCooltive
Pg 194
ANEXO V
547.268
225.299
225.299
0
570.735
n.d.
n.d.
570.735
2.052.852
739.426
183.992
183.992
0
529.172
n.d.
n.d.
529.172
1.672.140
490.887
211.674
211.674
0
583.506
n.d.
n.d.
583.506
1.486.069
43.558
136.430
136.430
n.d.
1.134.739
n.d.
n.d.
1.134.739
1.450.584
-28.150
n.d.
n.d.
n.d.
417.314
125.079
236.878
55.357
510.365
662.961
13
692.331
16
741.297
11
968.462
50
11.234
n.d.
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
939.885
508.437
249.041
690.844
924.760
-233.916
14
34.251
-34.237
-268.153
0
-268.153
144.946
48.402
96.544
-171.609
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
946.677
634.079
190.017
756.660
821.674
-65.014
4
29.856
-29.852
-94.866
0
-94.866
111.044
4.755
106.289
11.422
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
722.803
433.860
208.521
514.282
718.071
-203.789
16
27.610
-27.595
-231.384
0
-231.384
234.258
6.807
227.451
-3.934
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
1.280.588
1.124.926
514.717
765.871
931.479
-165.608
1
14.474
-14.473
-180.081
-73.960
-106.121
457
44.624
-44.167
-150.288
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
849.451
726.617
138.261
711.190
747.603
-36.413
518
2.001
-1.482
-37.895
-11.322
-26.573
155
0
155
-26.417
249.041
458.604
88.999
34.251
190.017
385.341
88.986
29.355
208.521
366.544
73.716
27.587
514.717
671.181
11.783
14.474
138.261
464.942
4.874
2.001
-82.610
410.245
-233.916
-144.917
100.408
515.104
-65.014
23.972
69.782
463.913
-203.789
-130.073
-138.505
473.190
-165.608
-153.825
-21.543
434.078
-36.413
-31.539
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
20.549
n.d.
1.356.349
7.136
1.308.684
25.011
15.518
0
0
972.108
4.818
913.673
36.165
17.453
n.d.
n.d.
729.074
5.377
658.343
47.902
17.453
n.d.
n.d.
426.164
9.550
259.971
67.672
88.971
0
0
246.235
5.204
127.153
29.041
84.837
0
0
C. Gastos a distribuir en varios ejercicios
455
n.d.
D. Activo Circulante
Accionistas por desembolsos exigidos
Existencias
Deudores
696.047
n.d.
54.538
608.423
700.032
n.d.
80.824
611.507
756.994
0
97.434
643.863
1.024.420
0
344.056
624.406
264.130
0
90.135
157.977
Otros fondos propios

Pasivo fijo
Acreedores a L. P.
Otros pasivos fijos
Pasivo lquido
Deudas financieras
Acreedores comerciales
Otros pasivos lquidos
Total pasivo y capital propio
Fondo de maniobra
Nmero empleados
CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS
Importe neto de Cifra de Ventas
Consumo de mercaderas y de materias
Resultado bruto
Otros gastos de explotacin
Resultado Explotacin
Gastos financieros
Resultado financiero
Impuestos sobre sociedades
Resultado Actividades Ordinarias
Ingresos extraordinarios
Gastos extraordinarios
Resultados actividades extraordinarias
Resultado del Ejercicio
Materiales
Gastos de personal
Dotaciones para amortiz. de inmovil.
Gastos financieros y gastos asimilados
Cash flow
Valor agregado
EBIT
EBITDA
ACTIVO
A. Accionistas por desembolsos no exigidos

B. Inmovilizado
Gastos de establecimiento
Inmovilizado financiero
Acciones propias a L. P.
Deudores por oper. de trfico a L/P
AnexoI I eCooltive
Pg 195
ANEXO V
102
n.d.
5.983
27.000
1.147
n.d.
6.555
n.d.
1.147
0
14.550
0
5.851
0
50.107
0
0
0
16.018
0
2.073.401
1.672.140
1.486.069
1.450.584
510.365
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
1.277.367
709.550
912.347
-172.921
-171.609
0
0
958.976
219.550
912.347
-184.343
11.422
0
0
690.889
200.002
675.230
-180.409
-3.934
0
0
179.416
135.858
221.995
-28.150
-150.288
n.d.
n.d.
93.050
121.200
n.d.
-1.732
-26.417
n.d.
n.d.
B. Ingresos a distribuir en varios ejercicios
n.d.
n.d.
C. Provisiones para riesgos y gastos
n.d.
n.d.
D. Acreedores a L. P.
225.299
183.992
211.674
136.430
n.d.
E. Acreedores a C. P.
Deudas financieras
Otras deudas no comerciales
Ajustes por periodificacin
570.735
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
529.172
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
583.506
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
1.134.739
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
417.314
125.079
236.878
55.358
n.d.
n.d.
n.d.
2.073.401
1.672.140
1.486.069
1.450.584
510.365
13
16
11
50
n.d.
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
249.041
458.604
88.999
0
377.157
190.017
385.341
88.986
n.d.
347.348
208.521
366.544
73.716
0
277.811
514.717
671.181
11.783
0
248.515
138.261
464.942
4.874
0
277.787
508.437
431.448
-233.916
634.079
312.598
-65.014
433.860
288.943
-203.789
1.124.926
155.662
-165.608
726.617
122.834
-36.413
34.251
0
0
29.355
0
501
27.587
n.d.
23
14.474
0
0
2.001
n.d.
n.d.
14
0
-34.237
4
0
-29.852
16
n.d.
-27.595
1
0
-14.473
518
n.d.
-1.482
-268.153
-94.866
-231.384
-180.081
-37.895
48.402
4.755
6.807
44.624
Inversiones financieras temporales

Acciones propias a C. P.
Tesorera
Total Activo
PASIVO
A. Fondos propios
Capital suscrito
Prima de emision
Reservas y resultados ejerc. anterior.
Resultado (Prdidas y Ganancias)
Divid. a cuenta entregado en el ejerc.
Acciones propias para red. de cap.
F. Provisiones para riesgos y gastos a C/P

Total Pasivo y Fondos Propios
Nmero empleados
Gastos explotacin
Consumos de explotacin
Gastos de personal
Var. provis. trfico y perd. crditos incob.
Ingresos explotacin
Otros ingresos de explotacin
Gastos financieros
Var. prov. de inversiones financieras
Diferencia negativa de cambio
Diferencia positiva de cambio
AnexoI I eCooltive
Pg 196
ANEXO V
144.946
96.544
111.044
106.288
234.258
227.450
457
-44.167
155
155
-171.609
11.422
-3.934
-224.248
-37.739
0
0
0
0
0
0
-73.960
0
-11.322
0
-171.609
11.422
-3.934
-150.288
-26.417
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
A. Actividad
Crecimiento de la Cifra de ventas (%)
Rotacin de activos
Productividad
Crecimiento Valor Aadido (%)
-19,81
0,25
0,68
-23,36
46,15
0,38
1,06
73,09
-61,43
0,29
0,65
-54,29
54,82
0,78
0,77
19,37
n.d.
1,42
0,93
n.d.
B. Rentabilidad
Gastos financieros (%)
-8,36
-13,65
6,74
0,68
1,19
4,63
-0,26
-0,57
6,36
-10,36
-83,77
1,29
-5,18
-28,39
0,28
C. Equilibrio
Fondo maniobra (Mil)
Necesidad fondo maniobra (Mil)
Tesorera (Mil)
Equilibrio
146
140
6
1,09
171
163
8
1,18
173
158
16
1,24
-110
-166
56
0,74
-153
-44
-109
0,38
D. Ratios Cinticos
Fondo de maniobra (das)
Necesidad fondo de maniobra (das)
Tesorera (das)
Crdito clientes (das)
Crdito proveedores (das)
104
99
4
431
n.d.
97
93
4
347
n.d.
144
131
13
534
n.d.
-35
-53
18
200
n.d.
-76
-22
-54
78
617
38,78
84,80
1,33
42,65
83,90
0,99
53,51
76,55
1,57
87,63
56,80
1,12
81,77
100,00
0,57
1,22
0,01
1,32
0,01
1,30
0,03
0,90
0,05
0,63
0,04
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
-21,34
-15,78
-13,06
-28,53
-9,89
-5,73
-5,67
-10,02
-33,49
-22,58
-15,57
-32,01
-100,37
-52,43
-12,41
-14,06
-40,73
-38,57
-7,43
-4,46
0,63
-6,83
17,23
233
n.d.
0,83
-2,21
11,71
233
n.d.
0,80
-7,39
7,42
321
n.d.
4,05
-11,44
3,72
176
n.d.
9,13
-18,20
9,42
67
100
Resultados antes de Impuestos
Otros impuestos
RATIOS Informa
E. Solvencia
Endeudamiento (%)
FP sobre permanentes (%)
Capacidad devolucin
F. Liquidez
Liquidez general
Liquidez inmediata
RATIOS EUROPEOS
A. Profitability
Return on Shareholders Funds (%)
Return on Capital Employed (%)
Return on Total Assets (%)
Profit Margin (%)
B. Operations
Net Assets Turnover
Interest Cover
Stock Turnover
Collection period (das)
Credit Period (das)
AnexoI I eCooltive
Pg 197
ANEXO V
C. Structure
Current Ratio
Liquidity Ratio
Shareholders Liquidity Ratio
Solvency Ratio (%)
Gearing (%)
1,22
1,12
5,58
61,22
17,93
1,32
1,17
5,21
57,35
19,19
1,30
1,13
3,26
46,49
30,64
0,90
0,60
1,32
12,37
76,04
0,63
0,42
n.d.
18,23
134,42
D. Per employee
Profit per Employee (Mil)
Oper. Rev. per Employee (Mil)
Costs of employee / Oper. Rev. (%)
Aver. Cost of Empl. / Year (Mil)
Share Funds per Employee (Mil)
Work. Capital per Employee (Mil)
Total Assets per Employee (Mil)
-21
72
48,79
35
97
51
158
-6
59
40,70
24
60
43
105
-21
66
50,71
33
63
67
135
-4
26
52,41
13
4
19
29
n.d.
n.d.
54,73
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
-19,81
n.d.
31,06
19,01
39,53
24,00
33,20
22,45
-14,36
-14,05
-20,98
46,15
n.d.
-8,87
5,13
33,33
12,52
38,80
-13,08
-1,52
3,40
-50,94
-61,43
n.d.
-59,49
-45,39
71,08
2,45
285,08
55,15
n.d.
n.d.
-71,95
54,82
n.d.
272,28
44,36
73,07
184,22
92,82
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
TASA DE VARIACIN (%)

Resultados Antes de Impuestos
Gastos de personal
Inmovilizado
Total Activo
Fondos propios
Acreedores a largo plazo
Fondo maniobra
Necesidad fondo maniobra
Tesorera
ACTIVIDAD
Descripcin de la actividad
LA PLANTACION Y CONSERVACION AGRICOLA, FORESTAL Y HORTOFRUTICOLAS. LA EXPLOTACION AGRICOLA,
FORESTAL Y HORTOFRUTICOLA DE FINCAS RUSTICAS DIRECTAMENTE, EN ARRENDAMIENTO O POR CUALQUIER
OTRO TITULO. SERVICIOS INTEGRALES A
Cdigo(s) CNAE 93
Cdigo primario:
2020Fab.chapas/tabl.contrachap/aliston.particul.aglomer., fibras y otros
Cdigo(s) secundario(s):
0141Actividades de los servicios relacionados con la agricultura
0202Actividades de los servicios relacionados con la silvicultura y explotacion florestal
Cdigo(s) CNAE 93 Rev. 1
Cdigo primario:
2020Fabricacin de chapas, tableros contrachapados, alistonados, de partculas aglomeradas, de fibras y otros
tableros y paneles
0141Actividades de servicios relacionados con la agricultura; mantenimiento de jardines
0202Actividades de los servicios relacionados con la selvicultura y explotacin forestal
Cdigo(s) NACE Rev. 1.1
Cdigo primario:
2020Fabricacion de chapas, tableros contrachapados, alistonados, de particulas aglomeradas, de fibras y otros
tableros y paneles
0141Actividades de servicios relacionados con la agricultura
0202Actividades de los servicios relacionados con la silvicultura y la explotacion forestal
Cdigo(s) IAE
AnexoI I eCooltive
Pg 198
ANEXO V
9100SERVICIOS AGRICOLAS,GANADEROS,FORESTALES Y PESQUEROS
4622MADERAS CHAPADAS, CONTRACHAPADAS Y TABLEROS CELULARES
9120SERVICIOS FORESTALES
9110SERVICIOS AGRICOLAS Y GANADEROS
6176COMERCIO MAYOR DE MAQUINARIA AGRICOLA
Cdigo(s) US SIC
Cdigo primario:
2435Hardwood veneer and plywood
2436Softwood veneer and plywood
0711Soil preparation services
0721Crop planting, cultivating, and protecting
0722Crop harvesting, primarily by machine
0723Crop preparation services for market, except cotton ginning
0761Farm labor contractors and crew leaders
0762Farm management services
0781Landscape counseling and planning
0782Lawn and garden services
0811Timber tracts
Cdigo(s) NAICS 2002
Cdigo primario:
321211Softwood Veneer and Plywood Manufacturing
321212Softwood Veneer and Plywood Manufacturing
321918Millwork
115112Support Activities for Crop Production
115116Support Activities for Crop Production
115310Support Activities for Forestry
561730Exterminating and Pest Control Services
Importador\Exportador
Importador / Exportador
MARCAS (Informacin proporcionada por
No se pueden exportar las marcas

ACCIONISTAS
Indicador de independencia
BvD :
Definicin corriente de la
matriz :
D
camino de mn 25.01% de control, accionistas conocidos
Las empresas subrayadas y presentadas en azul y en negrilla estn disponibles en Sabi.

Pas
Nombre accionista
Tipo
ISO
Matriz global y domstica (calificacin : UO)

-ALVAREZ GARRIDO RAFAEL
Accionistas
1.ALVAREZ GARRIDO RAFAEL
2.CULTIVOS AGROFORESTALES ECCOWOOD
S.A.
Accionistas
DirectoTotal
(%) (%)
Fuente
Fuente Fecha
ident.
de
inform.
Fecha
fecha
ES
85,00
n.d.
VD
01/2007
ES
ES
I
C
85,00
15,00
n.d.
n.d.
IN
IN
01/2007
05/2006
n.d.
* El valor indicado para los seguros son las primas y para los bancos los ingresos operacionales (memo).
PARTICIPADAS (porcentaje)
Las empresas subrayadas y presentadas en azul y en negrilla estn disponibles en Sabi.
AnexoI I eCooltive
Inform. empresa.
Ingresos
No.
operac.
de
(mll
empr.
EUR)
(*)
Pg 199
ANEXO V
Nombre participada
1. CPS SENSOR FACTORY SL.

2. CULTIVOS AGROFORESTALES
ECCOWOOD S.A.
Pas
Directo
ISO (%)
ES
ES
Accionistas
Total
Nivel
(%)
de
acc.
100,00
-
100,00
n.d.
1
1
Estado
Fuente
Fuente
Fecha
Fecha
ident. de
fecha
inform.
IN
IN
02/2006
02/2006
=
=
ADMINISTRADORES
COHEN AMAR MOISES
CITRICOS LA BELLIDA S. L.
DE RIVERA ECHEVERRI PABLO
HUELVA FORESTAL ALVAREZ S. A.
REFAST S. L.
RUSTRADUCTUS S. L.
Presidente
Vicepresidente
Director General
Administrador consejero
VARIOS
Cotizacin en bolsa
No Cotiza en Bolsa
Bancos
CJ EL MONTE OF 0037
CJ EL MONTE.LEPE
AnexoI I eCooltive
Pg 200
Inform. empresa
Ingresos
No.
operac.
de
(mll
empr.
EUR)
(*)
<0,5
1
n.d.
n.d.
ANEXO V
MAS MARTINET ASSESSORAMENTS S.L.
CR GRATALLOPS, 6
FALSET 43730
ESPANA
Cdigo NIF :
B43656073
Sociedad limitada
24/10/2001
31/12/2005
No Consolidadas
4
Telfono :
Fax :
Estado :
Activa
Forma jurdica :
Fecha constitucin :
322.620 EUR
Cdigo CNAE-93 :
Actividad :
7430
LA PRESTACION DE SERVICIOS DE ASESORAMIENTO VITIVINICOLA.
Presidente :
OVEJERO ESCUDER MONTSERRAT
PERFIL
Total Activo
Fondos propios
Liquidez general
Endeudamiento (%)
Nmero empleados
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
322.620
-17.864
1.021.990
222.226
0,50
2,28
1,00
78,26
4
232.255
-2.736
637.126
201.150
0,13
0,42
0,64
68,43
4
252.897
1.852
523.780
126.315
0,25
1,03
0,56
75,88
4
239.259
61.225
443.531
125.019
9,71
34,45
0,52
71,81
3
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
756.699
17.030
697.573
42.096
265.291
224.134
38.159
2.998
n.d.
1.021.990
468.702
24.783
408.823
35.096
168.424
98.097
68.006
2.321
n.d.
637.126
418.487
33.761
362.553
22.173
105.293
34.611
67.357
3.325
0
523.780
371.422
42.739
297.222
31.461
72.108
84
66.747
5.277
0
443.531
222.226
165.000
57.226
535.394
535.394
0
264.370
n.d.
n.d.
264.370
1.021.990
201.150
149.000
52.150
171.447
171.447
0
264.529
n.d.
n.d.
264.529
637.126
126.315
75.000
51.315
208.356
208.356
0
189.109
n.d.
n.d.
189.109
523.780
125.019
75.000
50.019
180.870
180.870
0
137.642
n.d.
n.d.
137.642
443.531
FORMATO GLOBAL
Inmovilizado
Otros activos fijos
Activo circulante
Existencias
Deudores
Tesorera
Total activo
Fondos propios
Capital suscrito
Pasivo fijo
Acreedores a L. P.
Otros pasivos fijos
Pasivo lquido
Deudas financieras
AnexoI I eCooltive
Pg 201
ANEXO V
262.293
4
166.103
4
101.968
4
66.831
3
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
322.620
322.620
-83.327
405.947
399.578
6.369
0
24.233
-24.233
-17.864
2.176
-20.040
25.116
0
25.116
5.076
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
232.255
232.255
-55.118
287.373
271.845
15.528
12
18.277
-18.264
-2.736
-515
-2.221
3.056
0
3.056
835
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
252.897
252.897
-114
253.011
237.926
15.085
0
13.233
-13.233
1.852
556
1.296
n.d.
0
0
1.296
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
239.259
239.259
4.931
234.328
166.794
67.534
602
6.911
-6.310
61.225
18.458
42.767
302
0
302
43.069
Materiales
Gastos de personal
-83.327
188.092
44.176
24.233
-55.118
131.445
28.076
18.259
-114
125.904
20.781
13.231
4.931
91.141
12.190
6.911
Cash flow
Valor agregado
EBIT
EBITDA
49.252
263.753
6.369
50.545
28.911
178.100
15.528
43.604
22.077
161.768
15.085
35.866
55.259
171.769
67.534
79.724
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
n.d.
756.699
498
16.532
697.573
42.096
0
0
468.702
0
24.783
408.823
35.096
0
0
418.487
n.d.
33.761
362.553
22.172
n.d.
n.d.
371.422
n.d.
42.739
297.222
31.462
n.d.
n.d.
2.999
2.322
3.325
5.277
Existencias
Deudores
Tesorera
262.292
n.d.
224.134
38.159
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
166.102
n.d.
98.097
68.006
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
101.968
0
34.611
67.357
0
0
0
0
66.831
0
84
66.747
0
0
0
0
1.021.990
637.126
523.780
443.531
No cons.
No cons.
No cons.
No cons.
Fondo de maniobra
Nmero empleados
Resultado bruto
Gastos financieros
ACTIVO

B. Inmovilizado
Total Activo
PASIVO
AnexoI I eCooltive
Pg 202
ANEXO V
31/12/2005
12 meses
EUR
31/12/2004
12 meses
EUR
31/12/2003
12 meses
EUR
31/12/2002
12 meses
EUR
222.226
165.000
0
52.150
5.076
0
0
201.150
149.000
0
51.315
835
0
0
126.315
75.000
0
50.019
1.296
0
0
125.019
75.000
0
6.950
43.069
0
0
535.394
171.447
208.356
180.870
Deudas financieras
264.370
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
264.529
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
189.109
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
137.642
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
1.021.990
637.126
523.780
443.531
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
-83.327
188.092
44.176
16.062
151.247
-55.118
131.445
28.076
0
112.324
-114
125.904
20.781
0
91.241
4.931
91.141
12.190
n.d.
63.462
322.620
n.d.
6.369
232.255
0
15.528
252.897
0
15.085
239.259
n.d.
67.534
A. Fondos propios
Capital suscrito
Prima de emision

Nmero empleados
Gastos explotacin
Gastos de personal
Ingresos explotacin
Gastos financieros
24.233
0
0
18.259
n.d.
18
13.231
0
2
6.911
n.d.
0
0
0
-24.233
7
5
-18.264
0
0
-13.233
602
0
-6.310
-17.864
-2.736
1.852
61.225
0
25.116
25.116
0
3.056
3.056
0
n.d.
0
0
302
302
7.252
320
1.852
61.527

Otros impuestos
2.176
0
-515
0
556
0
18.458
0
5.076
835
1.296
43.069
AnexoI I eCooltive
Pg 203
ANEXO V
RATIOS Informa
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
38,91
0,32
1,35
45,50
-8,16
0,36
1,33
8,21
5,70
0,48
1,28
-5,32
n.d.
0,54
1,87
n.d.
B. Rentabilidad
0,50
2,28
7,51
0,13
0,42
7,86
0,25
1,03
5,23
9,71
34,45
2,89
C. Equilibrio
Tesorera (Mil)
Equilibrio
1
1
0
1,00
-96
-96
0
0,79
-84
-84
0
0,80
-66
-66
0
0,82
D. Ratios Cinticos
Tesorera (das)
1
1
0
43
n.d.
-149
-149
0
105
n.d.
-119
-119
0
96
n.d.
-99
-99
0
100
n.d.
78,26
29,33
2,09
68,43
53,99
1,67
75,88
37,74
1,45
71,81
40,87
1,27
1,00
n.d.
0,64
n.d.
0,56
0,00
0,52
0,00
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
-8,04
0,84
-1,75
-5,54
-1,36
4,17
-0,43
-1,18
1,47
4,51
0,35
0,73
48,97
22,27
13,80
25,59
0,43
0,26
1,44
43
n.d.
0,62
0,85
2,37
105
n.d.
0,76
1,14
7,31
96
n.d.
0,78
9,77
2.848,32
100
n.d.
1,00
0,16
0,42
21,74
240,92
0,64
0,27
1,17
31,57
85,23
0,56
0,37
0,61
24,12
164,95
0,52
0,52
0,69
28,19
144,67
A. Actividad
Rotacin de activos
Productividad
E. Solvencia
Endeudamiento (%)
Capacidad devolucin
F. Liquidez
Liquidez general
Liquidez inmediata
RATIOS EUROPEOS
A. Profitability
Profit Margin (%)
B. Operations
Net Assets Turnover
Interest Cover
Stock Turnover
Credit Period (das)
C. Structure
Current Ratio
Liquidity Ratio
Solvency Ratio (%)
Gearing (%)
AnexoI I eCooltive
Pg 204
ANEXO V
D. Per employee
-4
81
58,30
47
56
66
255
-1
58
56,60
33
50
42
159
0
63
49,78
31
32
25
131
20
80
38,09
30
42
22
148
No cons.
31/12/2005
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2004
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
38,91
n.s.
n.d.
43,10
61,45
60,41
10,48
212,28
n.d.
n.d.
n.d.
-8,16
-82,72
n.d.
4,40
12,00
21,64
59,24
-17,71
n.d.
n.d.
n.d.
5,70
-96,99
n.d.
38,14
12,67
18,09
1,04
15,20
n.d.
n.d.
-100,00
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.

Gastos de personal
Inmovilizado
Total Activo
Fondos propios
Fondo maniobra
Tesorera
ACTIVIDAD
LA PRESTACION DE SERVICIOS DE ASESORAMIENTO VITIVINICOLA.
Cdigo(s) CNAE 93
Cdigo primario:
7430Ensayos y analisis tecnicos
Cdigo primario:
7430Inspeccin tcnica de vehculos
Cdigo primario:
7430Ensayos y analisis tecnicos
Cdigo(s) IAE
8439OTROS SERVICIOS TECNICOS NCOP
8490OTROS SERVICIOS PRESTADOS A LAS EMPRESAS NCOP
Cdigo(s) US SIC
Cdigo primario:
8734Testing laboratories
Cdigo(s) NAICS 2002
Cdigo primario:
541380Landscape Architectural Services
No realiza actividad exterior
ACCIONISTAS
BvD :
matriz :
AnexoI I eCooltive
U
Pg 205
ANEXO V
ADMINISTRADORES
OVEJERO ESCUDER MONTSERRAT
PEREZ VERDU JOSE LUIS
Administrador solidario
Administrador solidario
ACKNOWLEDGMENT S.A.L.
CL OESTE PGNO. MALPICA GRUPO QUEJIDO NAV, 75
ZARAGOZA 50016
ESPANA
Forma jurdica :Sociedad anonima
Telfono :
+34 97/6465215
Fax :
+34 97/6465216
Direccin web :
www.ack.es
Estado :
Activa
Cdigo NIF :
A50547553
Fecha constitucin :
22/04/1993
31/12/2003
No Consolidadas
46
2.242.573 EUR
Cdigo CNAE-93 :
Actividad :
7260
CONFECCION COMPRAVENTA ANALISIS MANTENIMIENTO DE SOFTWARE COMPRAVENTA
REPARACION E INSTALACION DE EQUIPOS INFORMATICOS
Presidente :
EMBID BORAO PEDRO

EMBID BORAO PEDRO
PERFIL
Total Activo
Fondos propios
Liquidez general
Endeudamiento (%)
Nmero empleados
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2001
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
No cons.
31/12/1999
12 meses
EUR
2.242.573
15.868
1.447.793
518.590
1,02
2,85
0,56
64,18
27
2.227.267
-209.294
1.740.376
503.831
-1,60
-5,54
0,64
71,05
n.d.
2.560.637
-11.052
1.704.935
531.734
-0,37
-1,17
0,66
68,81
n.d.
2.311.539
41.229
1.540.167
537.961
2,05
5,86
0,95
65,07
n.d.
2.162.897
223.938
1.643.391
506.447
8,86
28,75
1,08
69,18
n.d.
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2001
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
No cons.
31/12/1999
12 meses
EUR
1.158.218
442.644
625.003
90.571
289.575
167.839
121.550
186
n.d.
1.447.793
1.198.396
532.662
619.386
46.348
541.979
155.245
179.911
206.823
205.807
1.740.376
1.217.335
452.027
759.646
5.662
487.600
163.167
126.844
197.589
194.948
1.704.935
819.245
190.436
623.280
5.529
720.922
203.572
456.809
60.541
37.881
1.540.167
718.283
171.911
542.406
3.966
925.109
105.192
637.608
182.309
156.004
1.643.391
518.590
105.177
413.413
411.352
411.352
0
503.831
105.177
398.654
389.346
389.346
0
531.734
105.177
426.557
432.828
432.828
0
537.961
105.177
432.784
243.605
243.605
0
506.447
105.177
401.270
283.712
283.712
0
FORMATO GLOBAL
Inmovilizado
Otros activos fijos
Activo circulante
Existencias
Deudores
Tesorera
Total activo
Fondos propios
Capital suscrito
Pasivo fijo
Acreedores a L. P.
Otros pasivos fijos
AnexoI I eCooltive
Pg 206
ANEXO V
517.851
n.d.
n.d.
517.851
1.447.793
847.199
n.d.
n.d.
847.199
1.740.376
740.373
n.d.
n.d.
740.373
1.704.935
758.601
n.d.
n.d.
758.601
1.540.167
853.232
n.d.
n.d.
853.232
1.643.391
289.389
27
335.156
n.d.
290.011
n.d.
660.381
n.d.
742.800
n.d.
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
2.242.573
2.239.082
1.182.364
1.060.209
974.104
86.105
0
70.238
-70.238
15.868
6.326
9.542
5.218
1
5.217
14.760
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
2.227.267
2.105.257
1.567.754
659.513
784.480
-124.967
6.963
91.290
-84.327
-209.294
-11.958
-197.336
169.432
n.d.
169.432
-27.903
No cons.
31/12/2001
12 meses
EUR
2.560.637
2.143.303
1.609.593
951.044
859.704
91.340
140
102.532
-102.392
-11.052
-2.669
-8.383
2.156
0
2.156
-6.227
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
2.311.539
2.307.031
1.513.150
798.389
708.360
90.029
279
49.080
-48.800
41.229
16.969
24.260
7.257
3
7.254
31.513
No cons.
31/12/1999
12 meses
EUR
2.162.897
2.155.835
1.331.981
830.916
573.100
257.816
166
34.044
-33.878
223.938
78.378
145.560
72
46
26
145.586
1.182.364
512.503
102.371
70.238
1.567.754
430.146
119.978
91.290
1.609.593
429.366
85.561
102.532
1.513.150
394.703
47.354
49.080
1.331.981
257.241
47.354
33.981
117.131
706.198
86.105
188.476
92.075
601.553
-124.967
-4.989
79.334
608.563
91.340
176.901
78.867
539.619
90.029
137.383
192.940
562.540
257.816
305.170
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2001
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
No cons.
31/12/1999
12 meses
EUR
n.d.
n.d.
1.158.218
n.d.
442.644
625.003
46.348
44.224
n.d.
1.198.396
0
532.662
619.386
46.348
0
0
1.217.335
n.d.
452.027
759.646
5.663
n.d.
n.d.
819.245
0
190.436
623.280
5.529
0
0
718.283
0
171.911
542.406
3.966
0
0
187
1.017
2.641
22.661
26.304
Existencias
Deudores
Tesorera
289.388
n.d.
167.839
121.550
n.d.
n.d.
n.d.
540.962
n.d.
155.245
179.911
4.221
n.d.
201.586
484.959
0
163.167
126.844
183.729
0
11.219
698.261
n.d.
203.572
456.809
3.426
n.d.
34.455
898.805
n.d.
105.192
637.608
5.619
n.d.
150.385
Pasivo lquido
Deudas financieras
Fondo de maniobra
Nmero empleados
Resultado bruto
Gastos financieros
Materiales
Gastos de personal
Cash flow
Valor agregado
EBIT
EBITDA
ACTIVO

B. Inmovilizado
AnexoI I eCooltive
Pg 207
ANEXO V
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
1.447.793
1.740.376
1.704.935
1.540.167
1.643.391
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2001
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
No cons.
31/12/1999
12 meses
EUR
518.590
105.177
0
398.653
14.760
0
0
503.831
105.177
0
426.557
-27.903
0
0
531.734
105.177
n.d.
432.783
-6.227
n.d.
n.d.
537.961
105.177
n.d.
401.270
31.513
n.d.
n.d.
506.447
105.177
0
255.684
145.586
0
0
411.352
389.346
432.828
243.605
283.712
Deudas financieras
517.851
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
847.199
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
740.373
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
758.601
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
853.232
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
1.447.793
1.740.376
1.704.935
1.540.167
1.643.391
27
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2001
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
No cons.
31/12/1999
12 meses
EUR
1.182.364
512.503
102.371
4.090
355.138
1.567.754
430.146
119.978
0
234.356
1.609.593
429.366
85.561
n.d.
344.776
1.513.150
394.703
47.354
n.d.
266.302
1.331.981
257.241
47.354
7.762
260.743
2.239.082
3.491
86.105
2.105.257
122.010
-124.967
2.143.303
417.334
91.340
2.307.031
4.508
90.029
2.155.835
7.062
257.816
70.238
0
0
91.290
0
0
102.532
0
0
49.080
n.d.
n.d.
33.981
0
63
0
0
-70.238
6.963
0
-84.327
140
0
-102.392
161
118
-48.800
166
0
-33.878
15.868
-209.294
-11.052
41.229
223.938
1
5.218
5.218
n.d.
169.432
169.433
0
2.156
2.156
3
7.257
7.254
46
72
26

Total Activo
PASIVO
A. Fondos propios
Capital suscrito
Prima de emision

Nmero empleados
Gastos explotacin
Gastos de personal
Ingresos explotacin
Gastos financieros
AnexoI I eCooltive
Pg 208
ANEXO V
21.085
-39.862
-8.895
48.482
223.964
6.326
n.d.
-11.958
n.d.
-2.669
n.d.
16.969
0
78.378
0
14.760
-27.903
-6.227
31.513
145.586
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2001
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
No cons.
31/12/1999
12 meses
EUR
6,36
1,55
1,38
65,84
-1,78
1,21
0,99
-29,87
-7,10
1,26
1,41
13,94
7,01
1,50
1,35
-6,68
35,65
1,31
2,22
119,04
B. Rentabilidad
1,02
2,85
3,14
-1,60
-5,54
4,34
-0,37
-1,17
4,78
2,05
5,86
2,13
8,86
28,75
1,58
C. Equilibrio
Tesorera (Mil)
Equilibrio
-228
-228
0
0,80
-305
-511
206
0,75
-253
-448
195
0,79
-38
-76
38
0,95
72
-84
156
1,10
D. Ratios Cinticos
Tesorera (das)
-37
-37
0
20
n.d.
-52
-87
35
31
n.d.
-42
-75
33
21
n.d.
-6
-12
6
71
n.d.
12
-14
26
106
n.d.
64,18
55,77
0,40
71,05
56,41
0,56
68,81
55,13
0,53
65,07
68,83
0,43
69,18
64,09
0,51
0,56
n.d.
0,64
0,24
0,66
0,26
0,95
0,05
1,08
0,18
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2001
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
No cons.
31/12/1999
12 meses
EUR
3,06
9,26
1,10
0,71
-41,54
-13,21
-12,03
-9,40
-2,08
9,48
-0,65
-0,43
7,66
11,55
2,68
1,78
44,22
32,64
13,63
10,35
2,41
1,23
13,36
20
n.d.
2,49
-1,37
14,35
29
n.d.
2,65
0,89
15,69
18
n.d.
2,96
1,83
11,35
71
n.d.
2,74
7,59
20,56
106
n.d.

Otros impuestos
RATIOS Informa
A. Actividad
Rotacin de activos
Productividad
E. Solvencia
Endeudamiento (%)
Capacidad devolucin
F. Liquidez
Liquidez general
Liquidez inmediata
RATIOS EUROPEOS
A. Profitability
Profit Margin (%)
B. Operations
Net Assets Turnover
Interest Cover
Stock Turnover
Credit Period (das)
C. Structure
AnexoI I eCooltive
Pg 209
ANEXO V
Current Ratio
Liquidity Ratio
Solvency Ratio (%)
Gearing (%)
0,56
0,24
1,26
35,82
79,32
0,64
0,46
1,29
28,95
77,28
0,66
0,44
1,23
31,19
81,40
0,95
0,68
2,21
34,93
45,28
1,08
0,96
1,79
30,82
56,02
D. Per employee
1
83
22,85
19
19
11
54
n.d.
n.d.
19,31
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
16,77
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
17,08
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
11,89
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
No cons.
31/12/2003
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2002
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2001
12 meses
EUR
No cons.
31/12/2000
12 meses
EUR
No cons.
31/12/1999
12 meses
EUR
6,36
n.d.
-24,58
19,15
-3,35
-16,81
2,93
5,65
n.d.
n.d.
-100,00
-1,78
n.d.
-2,60
0,18
-1,56
2,08
-5,25
-10,05
n.d.
n.d.
5,57
-7,10
n.d.
6,37
8,78
48,59
10,70
-1,16
77,68
n.d.
n.d.
414,63
7,01
-78,35
13,60
53,44
14,06
-6,28
6,22
-14,14
n.d.
n.d.
-75,72
35,65
370,90
16,94
9,51
6,12
31,82
49,03
14,66
n.d.
n.d.
n.d.

Gastos de personal
Inmovilizado
Total Activo
Fondos propios
Fondo maniobra
Tesorera
ACTIVIDAD
CONFECCION COMPRAVENTA ANALISIS MANTENIMIENTO DE SOFTWARE COMPRAVENTA REPARACION E
INSTALACION DE EQUIPOS INFORMATICOS
Cdigo(s) CNAE 93
Cdigo primario:
7260Otras actividades relacionadas con la informatica
5245Com. al por menor electrodomesticosaparatos de radio, tele., y sonido
7220Consulta de aplicaciones informat. y suministro de program. informat.
5164Comercio al por mayor de maquinas y equipo de oficina
Cdigo primario:
7260Otras actividades relacionadas con la informtica
5245Comercio al por menor de electrodomsticos, aparatos de radio, televisin y sonido
7221Edicin de programas informticos
7222Otras actividades de consultora y suministro de programas informticos
5167Comercio al por mayor de ordenadores, perifricos y programas informticos
5168Comercio al por mayor de otras mquinas y equipos de oficina
Cdigo primario:
7260Otras actividades relacionadas con la informatica
5184Comercio al por mayor de ordenadores, perifricos y programas informticos
5185Comercio al por mayor de otras mquinas y equipos de oficina
5245Comercio al por menor de electrodomesticos, aparatos de radio, television y sonido
7221Edicin de programas informticos
AnexoI I eCooltive
Pg 210
ANEXO V
7222Otras actividades de consultora y suministro de programas informticos
Cdigo(s) IAE
9020OTROS SERVICIOS
9026OTROS SERVICIOS
6532COMERCIO MENOR APARAT.USO DOMESTICO ELECTRICOS Y NO Y MUEBLES COCINA
9022OTROS SERVICIOS
6178COMERCIO MAYOR DE MAQUINAS Y MATERIAL DE OFICINA
9024OTROS SERVICIOS
Cdigo(s) US SIC
Cdigo primario:
7379Computer related services, not elsewhere classified
5044Office equipment wholesale dealing in
5045Computers and computer peripheral equipment and software wholesale dealing in
5722Household appliance stores
5731Radio, television, and consumer electronics stores
7371Computer programming services
7372Prepackaged software
Cdigo(s) NAICS 2002
Cdigo primario:
541519Computer Systems Design and Related Services
423420Other Commercial Equipment Merchant Wholesalers
423430Other Commercial Equipment Merchant Wholesalers
443111Household Appliance Stores
443112Household Appliance Stores
511210Software Publishers
541511Computer Systems Design and Related Services
Importador
ACCIONISTAS
BvD :
matriz :
A+
Pas
Nombre accionista
Tipo
ISO
Accionistas
1.AUTOCONTROLE
2.EMBID BORAO PEDRO
3.PEREZ VERA ALBERTO JULIO
4.SANZ IZQUIERDA LUIS CARLOS
5.TEJERICA MOLINA JESUS PEDRO
ES
ES
ES
ES
H
I
I
I
I
Accionistas
DirectoTotal
(%) (%)
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Fuente
Fuente Fecha
ident.
de
inform.
IN
IN
IN
IN
IN
01/2007
02/2006
02/2006
02/2006
02/2006
Fecha
fecha
ADMINISTRADORES
EMBID BORAO PEDRO
EMBID BORAO PEDRO
GERIQUE MOLINA JESUS PEDRO
PEREZ VERA ALBERTO JULIO
SAZ IZQUIERDO LUIS CARLOS
Presidente
Gerente
VARIOS
AnexoI I eCooltive
Pg 211
Inform. empresa.
Ingresos
No.
operac.
de
(mll
empr.
EUR)
(*)
ANEXO V
Cotizacin en bolsa
No Cotiza en Bolsa
Bancos
B POPULAR OF 0006
CAI OF 0073
LA CAIXA OF 2149
MULTICAJA.ZARAGOZA
AnexoI I eCooltive
Pg 212
RESUMEN EJECUTIVO

2.007 / 2.008
Juan Aunin Villa

Jorge Juan Lpez-Boado Crespo
Mara Jess Mateos Verdejo
Juan Jos Nebreda Huguet
RESUMEN EJECUTIVO eCooltive

ndice
1. Misin, Visin, Valores

2. Anlisis del Entorno
3. Anlisis Sectorial
4. Anlisis Interno
6. Plan de Operaciones
7. Plan de Recursos Humanos
8. Plan de Marketing
9. Plan Financiero
10. Conclusiones
Resumen Ejecutivo eCooltive
Pg 2
RESUMEN EJECUTIVO
eCooltive es una empresa dedicada al asesoramiento vitivincola. Nuestro objetivo es
conseguir que una explotacin llegue a producir uvas de calidad para elaborar vinos
tambin de calidad, con la mxima rentabilidad posible y respetando el equilibrio del
entorno que rodea la plantacin.
1.- Misin, Visin, Valores

La misin que mueve a eCooltive es la Monitorizacin de los Cultivos Vitivincolas,
controlando las variables externas como las propias de los cultivos, mejorando la calidad de
la uva desde la maduracin hasta la elaboracin final del vino.
Queremos acercar la agricultura ecolgica a nuestro cliente, hacrsela sentir Friendly &
Cool.
Pretendemos ser referentes en las regiones donde operamos, comenzando por la
Comunidad de Madrid, convirtiendo tanto los cultivos como las bodegas en el reflejo de
nuestra pasin por los entornos naturales respetuosos con el medio ambiente.
Los principales valores en los que se basa la empresa es la capacidad de dar a nuestro
cliente asesoramiento e implantacin de todos los mecanismos necesarios para la gestin
integral del proyecto de monitorizacin de cultivos.
Dispondremos de un puntero programa I+D+i que nos dar la capacidad de adaptarnos a
todo tipo de cultivos y a los gustos de los consumidores, cada vez ms exigentes y
cambiantes.
2.- Anlisis del Entorno

ENTORNO ECONMICO:
La situacin actual de la economa espaola no es muy favorable. En los ltimos meses se ha
producido una subida continua del paro, un incremento del IPC por encima del 5%, y
elevados tipos de inters. Afortunadamente, la situacin de cierto pesimismo no ha
afectado por igual a todos los sectores y no hay un riesgo aparente en el sector vitivincola.
No obstante, cualquier nuevo negocio y en particular el cultivo de la uva requiere una fuerte
inversin en instalaciones y bienes de capital.
ENTORNO LEGAL Y POLTICO:
Reglamento de la Denominacin de Origen de vinos de Madrid vigente desde 1.990, que
establece las normas de produccin y el rgimen de control de los productos.
Adems existen ayudas del Ministerio de Agricultura para cultivos.
ENTORNO GEOGRFICO:
La D.O. Vinos de Madrid ampara, controla y protege las uvas y los vinos procedentes de la
zona de produccin vitivincola de la Comunidad Autnoma Madrilea, gracias al rgano
que la dirige, el Consejo Regulador.
En Madrid existen 3 subzonas de gran tradicin vinatera y distintas caractersticas
geoclimticas:
Pg 3
subzona de Arganda del Rey (suelos pardos ricos en humus, pH cido y 461 m3 de
pluviometra media)
Navalcarnero (suelos pardos no clcicos, pobres en nutrientes y 529 m3)
San Martn de Valdeiglesias (suelos pardos pobres en humos, pH cido y 658 m3)
La produccin por subzonas en 2.005 fue la siguiente:

Subzona de Arganda
4.107,07 Ha.
Subzona de Navalcarnero
1.317,74 Ha.
Subzona de San Martn de Valdeiglesias
2.261,18 Ha.
Total has. inscritas en el Consejo Regulador
7.685,99 Ha.
PRODUCCION POR SUBZONAS
S. MARTIN
25,81%
ARGANDA
56,14%
NAVALCARNERO
18,04%
ENTORNO SOCIAL-CULTURAL:
La tendencia del mercado es hacia productos ecolgicos y de diversa ndole y aplicacin.
La evolucin futura del mercado es completamente favorable hacia productos ecocompatibles, intentando tener el mximo control de los cultivos y la mxima investigacin en
el proceso de elaboracin.
En este sentido, existen nuevos avances tecnolgicos y productos que facilitan la labor de la
agricultura de precisin.
ENTORNO MEDIO AMBIENTE:
La tendencia a generar productos ecolgicos lleva implcito un inters por la utilizacin de
mecanismos que no contaminen el suelo y las aguas.
La legislacin de la CAEM es muy estricta en ese sentido e impone lmites y prohbe
determinados productos.
3.- Anlisis Sectorial

El sector de produccin vincola en Madrid tiene una evolucin interesante desde la dcada
de los 80, tras conseguir la D.O. Vinos de Madrid.
Contraetiquetas
VCPRD
N Botellas
comercializadas
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
5.000.000
4.500.000
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
Existe una gran demanda, tanto en el mercado interior como en el exterior. Los principales
pases de destino son Alemania, Reino Unido, EEUU y Blgica.
Pg 4
2.808.917
2.901.641
1.275.168
643.647
557.625
270.991
212.159
139.345
500.000
84.663
1.000.000
31.595
1.500.000
472.080
2.000.000
1.028.839
2.848.495
3.257.009
3.188.141
3.112.055
2.537.080
2.500.000
2.871.587
3.000.000
2.591.777
3.500.000
2.410.611
Botellas 0.75 l
Exterior
Interior
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Las caractersticas de los productos que ofrecemos hacen que la empresa sea fcilmente
adaptable a cualquier bodega.
El consumo de productos ecolgicos sigue una trayectoria ascendente en los ltimos aos, y
por lo tanto, es un gran atractivo para el empresario agrario.
Podremos transformar su cultivo en ecolgico y una monitorizacin integral que les dar una
visin ms organizada de las variables caractersticas de sus plantaciones, consiguiendo un
riguroso control de la calidad y productividad.
Como competidores principales tenemos dos empresas en el panorama nacional: Verdtech

y Mas Martinet. Ambas son empresas con dilatada experiencia en la aplicacin de mtodos
y sistemas de diagnstico en el entorno agrcola. Adems sern competencia potencial las
ingenieras de proyectos de urbanismo y jardinera y los propios proveedores de productos
para monitorizacin.
Nuestros clientes sern las bodegas de la Comunidad de Madrid. Comenzaremos por las
que promueven el cultivo ecolgico, pero dada la versatilidad de nuestro producto, pronto
accederemos al resto de bodegas con el fin de ofrecerles nuestros servicios.
Pg 5
En general estamos ante un mercado maduro, conservador y difcil de acceder.

Intentaremos un acercamiento con el asesoramiento en tcnicas, procedimientos y equipos
de nuestra fuerza comercial.
4.- Anlisis Interno

En un primer anlisis del negocio, deducimos que eCooltive tiene posibilidades de xito en el
mercado:
DEBILIDADES:
Escasa imagen inicial en el mercado
Limitada experiencia prctica
Red comercial en proceso de iniciacin
Difcil disponibilidad geogrfica
AMENAZAS:
Competidores ms grandes y con ms
experiencia
Sector bodeguero conservador
Rpida obsolescencia de la tecnologa
empleada
Equipos costosos
Regulaciones de las distintas administraciones
FORTALEZAS:
Integracin
en
todas
las
fases
del
asesoramiento
Capacidad de adaptacin a nuevos cambios
reglamentarios y tecnolgicos
Capacidad de asesoramiento en nuevos
cultivos no vitivincolas
Servicio novedoso para el bodeguero
OPORTUNIDADES:
Tendencia
a
productos
cultivados
ecolgicamente
Mercado exigente con la calidad del
producto
Gustos de los consumidores cambiantes
Sector en alza
Poca competencia en el asesoramiento
dentro del sector vitivincola
Aparicin
de
nuevas
tecnologas
de
aplicacin
Como planes de accin para potenciar nuestras fortalezas y paliar nuestras debilidades
plantearemos los siguientes:
Importante Plan de Marketing para difundir nuestra imagen e introducirles en la
filosofa ecolgica de calidad.
Programa I+D+i. La investigacin nos dar ventajas competitivas frente a nuestros
competidores.
Buscaremos fuentes de financiacin y subvencin aprovechando las ayudas a I+D+i
y para la promocin de medidas ecolgicas.
Plan de formacin, tanto internamente como hacia nuestros clientes.
5.- Objetivos Estratgicos

- Pretendemos posicionarnos y ser referentes entre las bodegas de la Comunidad de Madrid
en un periodo de 2 aos y posteriormente acceder al resto del territorio espaol.
AOS 1 y 2
AO 3
Pg 6
AO 4
AO 5
- eCooltive ofrece un sistema integral de asesoramiento e implantacin necesarios para que

las bodegas tengan controlados en todo momento sus viedos y puedan anticiparse a
posibles problemas, con tecnologa especfica para cada cliente y software de control
personalizado.
- eCooltive desarrollar un importante programa I+D+i dentro de la empresa con el que
consigamos un valor diferenciador que nos permita mejorar nuestras ventajas competitivas.
- Situaremos a nuestra empresa en la vanguardia del conocimiento.
- Promoveremos la presencia de eCooltive en un buen puesto dentro del tejido empresarial
competitivo del sector.
- Fomentaremos la cultura cientfica y tecnolgica de la sociedad en cuanto al mercado
vitivincola.
- Trataremos llegar en el 5 ao de existencia a una facturacin de 5,8 M, con una
rentabilidad del 15 %.
6.- Plan de Operaciones

eCooltive, como ya se ha comentado, comenzar sus servicios en el sector vitivincola. Ser
una empresa dedicada a la monitorizacin y control de cultivos de vid ecolgicos.
La gama de productos ofertados depender de las necesidades especficas de nuestros
clientes, siendo el principal valor diferenciador la posible integracin en cualquiera de las
fases de la cadena de suministro de las bodegas.
La oferta de eCooltive consta de 3 paquetes caractersticos, pudiendo ser contratados
individual conjuntamente:
Estudio previo
de los sistemas de
monitorizacin y
control
Monitorizacin y
control de los
cultivos
vitivincolas
Monitorizacin y
control en el
proceso de
elaboracin del
vino
En la fase del Estudio previo de los posibles sistemas de monitorizacin de las bodegas
analizaremos a nivel de proyecto la viabilidad de la implantacin de los equipos de
control tanto de los terrenos empleados, as como en las posteriores fases del cultivo de
uva y elaboracin del vino.
En la Monitorizacin y control de los cultivos nos centraremos en las condiciones
bioclimticas del entorno, el estado del Terroir y la evolucin de la vid y las etapas de
Pg 7
crecimiento de la uva, controlando mediante software apropiado las variables de

maduracin de la vid.
Y ya en la ltima posible etapa de implantacin de nuestros servicios, Monitorizacin del
proceso de elaboracin del vino, podremos controlar tambin mediante software
especializado las variables que influyen en dicho proceso.
El proceso de negocio se implantar intentando crear siempre valor aadido en cada una
de las actividades que se realicen, planificando las necesidades reales y tratando de
satisfacer a clientes, proveedores y empleados.
Todo ello acompaado de un servicio de mantenimiento preventivo capaces de actuar en
un plazo de 48 horas desde el aviso de la avera.
Nuestra empresa constar de una oficina tcnica central para la elaboracin de proyectos
y software de control. Adems tendremos una parcela para la experimentacin e
investigacin de parmetros y controles reales de los paquetes ofertados, ambas en la Zona
Vitivincola de Arganda del Rey, la ms importante de la Comunidad de Madrid.
OFICINA TCNICA
TERRENO CULTIVABLE
--------------------4.000 m2 terreno cultivable
50 m2 con todos los servicios

300 m2 almacn y zona de experimentacin
La comunicacin con el cliente se har va web. De esta manera, el bodeguero podr

acceder a los datos de sus viedos y bodega de manera inmediata y actualizada desde
cualquier ordenador, permitindole reaccionar a tiempo ante cualquier evento que
considere crucial para la vid y el vino.
Pretendemos desarrollar un gran programa I+D+i con el que consigamos un valor aadido al
cliente y que nos permita mejorar nuestra credibilidad y posicionamiento en el mercado.
Para ello, dividiremos nuestro programa en 3 etapas: Investigacin Principal, Investigacin
Aplicada y finalmente el Desarrollo Tecnolgico.
Las principales lneas de investigacin e innovacin en nuestro Plan I+D+i:
Vinos ecolgicos
Vinos ligeros de baja graduacin.
Vinos con introduccin de nuevas variedades de uva, tanto tinta.
Vinos biodinmicos
7.- Plan de Recursos Humanos

eCooltive quiere ser referencia en el mercado por su servicio de asesoramiento innovador y
atractivo, y para ello necesita profesionales con iniciativa, capaces de aportar soluciones y
asumir riesgos, abiertos, entusiastas y amantes del trabajo en equipo.
Pg 8
Adoptamos el modelo de gestin por competencias, as identificaremos las competencias

de cada puesto de trabajo segn las necesidades del mismo y segn el nivel de experiencia
requerido.
eCooltive necesita 5 grupos de competencias: habilidades bsicas, habilidades operativas,
habilidades comerciales, habilidades de gestin y habilidades de estrategia de negocio.
Cada puesto de trabajo tendr descritas unas Funciones y Responsabilidades asociadas a
sus competencias correspondientes:
Este ser el organigrama que esperamos conseguir con la buena marcha de la empresa. Se
indica el nmero de trabajadores por puesto, desde el ao 1 hasta el 5:
1 1
1 1
0 1
1 1
1 2
1 3
1 4
1 2
1 4
El dimensionamiento de la organizacin se basa en los planes de operaciones y de
marketing, ya que en funcin del crecimiento estimado para los prximos aos, previsiones
de ventas y aumento de carga de trabajo estimarn el nmero de personas necesarias.
Pg 9
La poltica retributiva se establecer en funcin de los niveles de responsabilidad, de

desempeo de la persona y la consecucin de resultados. Para los puestos de direccin se
ha establecido un sistema de bonificacin variable, fijado en un mximo del 20 % para los
Directores de Operaciones y Comercial y un 30 % para el Director General.
8.- Plan de Marketing

Nuestra cartera de servicios se lleva a cabo en los 3 productos principales anteriormente
descritos que el cliente puede contratar individual agrupadamente:
Estudio Previo de los sistemas de monitorizacin y control
Monitorizacin y control de los cultivos vitivincolas
Monitorizacin y control en el proceso de elaboracin del vino
En todas nuestras instalaciones ofrecemos un periodo de garanta suministrado por el
fabricante de los equipos adems de ofrecer el mantenimiento integral de los equipos
instalados.
Nuestra metodologa se basar en integrar nuestro conocimiento en el uso de los mtodos
de diagnstico con los proyectos de desarrollo de las principales variables que afectan al
cultivo. Todo ello de la manera ms sencilla, robusta y eficaz.
Nuestros clientes objetivo iniciales sern las bodegas de la Comunidad de Madrid.
Somos conscientes de los gustos cambiantes de los consumidores finales del vino, de ah
nuestra capacidad a innovar con los productos lanzados al mercado, diferencindonos de
nuestros competidores en el hecho de dar valor aadido al cliente.
Los objetivos estratgicos de eCooltive se basan en integrarnos en un mercado tradicional
como es el sector del vino, utilizando como ventaja la flexibilidad del empresario madrileo.
Dispondremos de tecnologa especfica y software de control personalizado procesado de
forma grfica a la carta para cada cliente.
PRODUCT
Respecto a nuestras dos empresas competidoras, eCooltive se posiciona en el mercado
apostando fuerte por la diferenciacin en la INNOVACIN de sus productos: ofrecemos lo
mismo que nuestros competidores pero con la ventaja competitiva de la adaptabilidad al
mercado en auge y abierto a las tendencias: combinar distintos tipos de uva, elaborar vinos
ligeros de baja graduacin, vinos ecolgicos, biodinmicos
PRICE
No podemos asumir la diferenciacin en precio, porque creemos que el xito del negocio
reside en la creacin de valor para el cliente ms all del precio. Sin embargo, seremos
competitivos en esta variable respecto a la competencia para introducirnos en el mercado
y posteriormente conseguir fidelizar a los clientes ofreciendo paquetes eCooltive con un
descuento al contratar ms de un servicio.
PLACE
Nuestro principal medio de comunicacin ser la fuerza de ventas que visitar
personalmente a los clientes potenciales. No somos distribuidores de un producto, sino
asesores. Nuestra imagen corporativa ser un reflejo de calidad, seriedad e innovacin. El
Pg 10
cliente nos tiene que percibir cercanos y refrescantes para su negocio. Adems tendremos
un portal web para clientes y para no-clientes.
PROMOTION
Las lneas de actuacin en cuanto a actividades promocionales y publicitarias sern las
ferias (Feria Nacional del Vino (FENAVIN, Ciudad Real), Saln Internacional del Vino (IFEMA,
Madrid), Feria del Vino y D.O. (Torremolinos), Saln Internacional del Turismo del Vino (La
Rioja)), revistas especializadas (Vinealis.com, GrandesVinos.com, Vinum.info) aparicin en
prensa de mbito nacional (Sibaritas, Planeta Vino, Mi Vino), banners de internet y mailing
personalizados.
Promoveremos acuerdos con diferentes grupos entidades relacionadas con el vino, as
como organismos y consejos reguladores: Consejo Regulador D.O. Vinos de Madrid, Unin
Espaola de Catadores de Vino (U.E.C.), Club de Vinos Gourmets, aparicin en Bacchanalia
(primer Club de Vinos de Espaa) y presencia en Spa Wines, abarcando as un amplio
abanico de posibilidades que nos ayudar a introducirnos en diferentes regiones del pas.
9.- Plan Financiero

La empresa tiene un CAPITAL SOCIAL inicial de 500.000 .
La INVERSIN TOTAL entre inmovilizado material e inmaterial durante los 5 primeros aos
asciende a 249.200 .
La ESTRUCTURA DE COSTES de los diferentes departamentos de la empresa sobre el volumen

de ventas es la siguiente, donde se aprecia el esfuerzo inicial en RRHH y Operaciones, pero
que al cabo cinco aos la variable que ms influye en el margen es el coste de
Operaciones, de ah que nuestro plan estratgico d importancia a I+D+i para poder
mejorar la rentabilidad de los servicios.
Venta
Previsto
2.009
2.010
565.000
Coste Total % MB
Coste
MKT
% s/venta
Coste
Operac
% s/venta
Coste
RRHH
% s/venta
907.160
-61% 149.343
26%
355.000
63%
372.500
66%
993.600
2.011 2.003.100
1.217.818
1.748.868
-23% 154.710
13% 164.561
16%
8%
564.900
903.719
57%
45%
460.775
601.659
46%
30%
2.012 3.671.000
2.013 5.866.500
2.579.852
3.417.557
30%
42%
5%
3%
1.473.367
2.149.197
40%
37%
838.116
964.846
23%
16%
170.568
179.096
La CUENTA DE RESULTADOS prevista durante los cinco primeros aos es la siguiente, con un
EBITDA positivo al tercer ao y 2.460 mil al quinto ao. El beneficio despus de impuestos al
quinto ao es de 1.653 mil
Pg 11
Cuenta de prdidas y ganancias (escenario Referencia)

Ingresos y gastos operativos
Ingresos por ventas
Ingresos operativos
2009
565.000
565.000
2010
993.600
993.600
Gastos de marketing
Costes de produccin
Amortizaciones
Gastos generales
149.343
355.000
9.267
21.050
154.710
564.900
10.167
27.266
Costes de personal
Costes operativos
372.500
907.160
460.775 601.659
838.116
964.846
1.217.818 1.748.868 2.579.852 3.417.557
-342.160
-224.218
254.232
2009
0
0
2010
0
0
2011
0
0
2012
0
0
2013
0
0
18.758
18.758
40.262
40.262
37.613
37.613
0
0
0
0
-18.758
-40.262
-37.613
2009
-332.893
-342.160
-360.917
-117.298
2010
-214.051
-224.218
-264.480
-85.956
2011
265.998
254.232
216.619
70.401
-243.619
-178.524
146.218
MARGEN OPERATIVO (EBIT)
2011
2012
2013
2.003.100 3.671.000 5.866.500
2.003.100 3.671.000 5.866.500
164.651
903.719
11.767
67.073
170.568
179.096
1.473.367 2.149.197
10.800
12.000
87.001
112.418
1.091.148 2.448.943

Gastos financieros
Gastos financieros
MARGEN FINANCIERO
Beneficios
EBITDA
EBIT
EBT
BENEFICIOS DESPUS DE IMPUESTOS
2012
2013
1.101.948 2.460.943
1.091.148 2.448.943
1.091.148 2.448.943
354.623
795.906
736.525
1.653.036
La ESTRUCTURA Y EQUILIBRIO FINANCIERO de la empresa es el siguiente. No existen problemas

de liquidez en ninguno de los aos analizados, pues el activo circulante cubre siempre las
deudas a corto plazo. Al principio la deuda a largo plazo es mayor que la de corto plazo
pero desde el cuarto ao se invierten los trminos.
ESTRUCTURA Y EQUILIBRIO FINANCIERO

ACTIVO
Activos Corrientes
Total
PASIVO
Pasivo no corriente
Pasivo corriente
Patrimonio neto
Total
ACTIVO
Activos Corrientes
PASIVO
Pasivo no corriente
Pasivo corriente
Patrimonio neto
FONDO DE MANIOBRA
2009
215.933
408.598
624.531
2010
2011
2012
2013
210.267 206.500 201.200 195.200
587.451 805.795 1.388.615 3.816.541
797.718 1.012.295 1.589.815 4.011.741
267.966
100.185
256.381
624.531
575.178 537.322
0
0
144.683 250.898 629.216 1.398.105
77.857
224.075 960.599 2.613.636
797.718 1.012.295 1.589.815 4.011.741
2009
35%
65%
2010
26%
74%
2011
20%
80%
2012
13%
87%
2013
5%
95%
43%
16%
41%
308.413
72%
18%
10%
442.768
53%
25%
22%
554.897
0%
40%
60%
759.399
0%
35%
65%
2.418.436
Pg 12
Los RATIOS ms importantes son los siguientes:


100,00%
3,00
2,50
50,00%
2,00
0,00%
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
1,50
(50,00)%
(100,00)%
1,00
(150,00)%
0,50
(200,00)%
0,00
(250,00)%
2.009
2.010
Aos
2.011
2.012
2.013
Aos
RATIOS FINANCIEROS
1. Liquidez
2. Solvencia
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
Aos
ESCENARIOS
Estas son las variables que se han modificado en los diferentes escenarios estudiados.
Variables de entrada al modelo

Seleccin de escenario:
Indice de precios
Referencia
2009
5,0%
7,0%
90
60
9.000
100.000
30.000
0
5
4
4
0
2010
5,0%
7,0%
90
60
8.200
110.000
33.000
17.500
8
6
6
4
2011
5,0%
7,0%
90
60
6.600
121.000
36.300
19.360
12
11
11
10
2012
5,0%
7,0%
90
60
5.500
133.000
40.000
21.286
20
18
18
21
Pg 13
2013
5,0%
7,0%
90
60
5.800
146.000
44.000
48.079
35
25
25
19
VARIABLES DE ENTRADA
Indice de precios
Escenario optimista
2009
2010
2011
2012
2013
2009
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
6,0%
5,0%
5,0%
5,0%
5,0%
5,0%
8,0%
60
60
60
60
60
90
90
90
90
90
90
60
9.900
9.020
7.260
6.050
6.380
7.830
110.000 121.000 133.100 146.300 160.600 87.000
33.000 36.300 39.930 44.000 48.400 26.100
0
19.250 21.296 23.414 52.886
0
5
8
13
22
38
4
4
6
12
19
27
3
4
6
12
19
27
3
0
4
11
23
20
0
Escenario pesimista
2010
2011
2012
2013
6,0%
6,0%
6,0%
6,0%
8,0%
8,0%
8,0%
8,0%
90
90
90
90
60
60
60
60
7.134
5.742
4.785
5.046
95.700 105.270 115.710 127.020
28.710 31.581 34.800 38.280
15.225 16.843 18.518 41.828
6
10
17
30
5
9
15
21
5
9
15
21
3
8
18
16
Y de ests hiptesis se obtienen los siguientes resultados:
VAN
TIR
PAYBACK
PREVISTO DE
REFERENCIA
OPTIMISTA
PESIMISTA
1.893.420
44%
3,41
2.921.171
51%
3,25
125.847
11%
4,49
10.- Conclusiones
Como conclusiones ms importantes del Plan de Negocio de eCooltive pueden extraerse las
siguientes:
El sector vitivincola est en crecimiento en Espaa y el resto de Europa.
No se prevn riesgos significativos en el entorno: aumenta cada vez ms la
preocupacin por una alimentacin sana y el consumo de productos de calidad.
El anlisis DAFO llevado a cabo en el proyecto refleja que el negocio es suficientemente
viable.
El producto es innovador y diferenciador, lo que hace ms atractiva la idea de negocio
y el xito del mismo.
El plan de Marketing est enfocado a la distribucin de los servicios ofertados, entrando
visualmente en el mercado y ganndonos la confianza del cliente.
El equipo humano es uno de los puntos fuertes del negocio, que estar altamente
motivado e implicado en el proyecto, lo que llevar al xito del mismo, pues el desafo y
la innovacin contina marcarn el ritmo para poder anticipar las necesidades y
encontrar soluciones.
El anlisis financiero nos indica un negocio con una alta inversin inicial y con un ciclo de
rentabilidad a medio-largo plazo, concretamente 3 aos, caracterizado por un fuerte
apalancamiento en los 2 primeros aos de operacin. Los ratios de rentabilidad son
altamente atractivos y muestran un futuro bastante halageo.
Pg 14

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