SGQ Nas Construtoras

ADRI ANO G AMEIRO VIV ANCOS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE EMPRESAS

CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS EM PROCESSO DE
IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO DA
QUALIDADE
Dissertao apresentada
Escola
Politcnica
da
Universidade de So Paulo
para a obteno do ttulo de
Mestre
em
Engenharia
xxxxxxxxxxxxx
SO PAULO
2001
ADRIANO GAMEIRO VIVANCOS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE
EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS EM
PROCESSO DE IMPLEMENTAO DE SISTEMAS
DE GESTO DA QUALIDADE
Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia
So Paulo
2001
ADRIANO GAMEIRO VIVANCOS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE
EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS EM
PROCESSO DE IMPLEMENTAO DE SISTEMAS
DE GESTO DA QUALIDADE
Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia
rea de concentrao:
Engenharia de Construo Civil e
Urbana
Orientador:
Prof. Dr. Francisco Ferreira Cardoso
So Paulo
2001
FICHA CATALOGRFICA
Vivancos, Adriano Gameiro
Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios em
processo de implementao de sistemas de gesto da qualidade, So Paulo,
2001.
169p.
Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo. Departamento de Engenharia de Construo Civil.
1. Estruturas Organizacionais 2. Qualidade 3. Construo Civil
I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de
Engenharia de Construo Civil. II. t.
Aos meus pais Ivone e Joo pelo

constante amor e incentivo.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos aqueles que, de alguma forma, contriburam para a
realizao desta dissertao. Em primeiro lugar, agradeo ao meu orientador, professor
Francisco Ferreira Cardoso, pela confiana, pacincia e, principalmente, pela
amizade construda ao longo destes ltimos anos.
Agradeo tambm aos membros das bancas de qualificao e de defesa desta
dissertao, professor Fernando Henrique Sabbatini e engenheiro Roberto de
Souza, expoentes das transformaes pelas quais atravessa o setor da construo civil
e pelos quais tenho enorme admirao.
Sou tambm grato s empresas que abriram suas portas para a realizao dos estudos
de caso apresentados neste trabalho:
Construtora Massafera Ltda.;
Tecnosul Engenharia e Construes Ltda.;
Tarraf Construtora; e
REM Construtora e Incorporadora Ltda.
CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
agradeo pelo apoio financeiro dado esta pesquisa.
No poderia deixar de agradecer a todos os professores com os quais tive a
oportunidade de conviver e trabalhar desde o incio do mestrado: Ubiraci Souza,
Mrcia Barros, Luis Srgio Franco, Slvio Melhado, Jos Francisco Assumpo,
Jonas Medeiros e Mauro Zilbovcius da EPUSP, Valter Beraldo da FEA e Mrio
Donadio e Clia Menniti da PUC-SP.
ii
queles que acreditaram no meu trabalho nestes ltimos anos, em especial a Hermes
Fajersztajn, Paulo Roberto Santos, Augusto Camargo e Ricardo Solera.
Ao professor Luis Csar Souza Pinto e Universidade Paulista pela confiana em
mim depositada e aos meus alunos pela permanente fonte de inspirao e motivao.
Aos tcnicos da CDHU com os quais tive o prazer de trabalhar: Raphael Pileggi,
Altamir Tedeschi, Vtor Augusto dos Santos, Srgio Artur de Andrade, Gilberto
Diniz e Edgard Nascimento.
Aos amigos que fiz em So Paulo: Sofa e Mrcio, companheiros inseparveis; Fred,
Edson e Cludia, companheiros de longas viagens; Alberto, Artemria, Daniel,
Eliana, Fanny, Jlio Csar, Leonardo, Lus Otvio, Odvio, Rubnio, Rubiane,
Srgio, Yda, etc, etc, etc.
Aos caipiras que, como eu, esto vivendo a aventura chamada So Paulo, meus
irmos Leandro, Dimitri, Marcelinho, Marcelo Camacho, Jlio Csar e Sandro.
Aos amigos que esto distantes mas que esto guardados no peito: Kad, Rogrio
Camacho, Reginaldo, Paulo Vincius, Arnaldo e Rogrio Pecci.
querida Giuliana pelo amor, alegria e pacincia comigo ao longo deste trabalho.
Finalmente, pelo carinho e por estarem sempre ao meu lado, demonstrando amor,
apoio e interesse pelo trabalho, agradeo aos meus pais Ivone e Joo, aos meus irmos
Fbio e Gustavo e s minhas tias Cristina e Clia.
iii
SUMRIO
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................... V

LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................................VI
LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................................... VII
RESUMO .............................................................................................................................................. VIII
ABSTRACT ..............................................................................................................................................IX
1
INTRODUO ..................................................................................................................................1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
JUSTIFICATIVA..............................................................................................................................1
OBJETIVOS ...................................................................................................................................3
ESCOPO DO TRABALHO .................................................................................................................4
METODOLOGIA .............................................................................................................................5
ESTRUTURAO DO TRABALHO ....................................................................................................7
CARACTERIZAO DO SETOR DA CONSTRUO DE EDIFCIOS ..................................9

2.1
PARTICULARIDADES DO SETOR DE EDIFCIOS ................................................................................9
2.2
A GESTO DA QUALIDADE NA CONSTRUO DE EDIFCIOS ........................................................13
2.2.1
O Programa QUALIHAB e o PBQP-H ..............................................................................16
2.2.1.1
2.2.1.2
2.2.2
2.2.3
2.2.4
3
Programa QUALIHAB.................................................................................................................. 16
PBQP-H ........................................................................................................................................ 18
A importncia da gesto da qualidade para a construo de edifcios..............................19

A implementao de sistemas de gesto da qualidade .......................................................21
Impactos da implementao de sistemas de gesto da qualidade nos sistemas de produo
das empresas construtoras ................................................................................................25
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .........................................................................................31

3.1
A TEORIA DAS ORGANIZAES ...................................................................................................33
3.2
O CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .........................................................................42
3.2.1
Diviso do trabalho e especializao .................................................................................44
3.2.2
Hierarquia ..........................................................................................................................46
3.2.3
Amplitude de controle.........................................................................................................47
3.2.4
Distribuio de autoridade e responsabilidade..................................................................48
3.2.5
Centralizao e descentralizao .......................................................................................49
3.2.5.1
3.2.5.2
Perfis organizacionais de Likert .................................................................................................... 51

Ideologias organizacionais de Morgan .......................................................................................... 52
3.2.6
Departamentalizao..........................................................................................................54
3.2.7
Comunicao ......................................................................................................................58
3.3
ESTRUTURA FORMAL E ESTRUTURA INFORMAL ..........................................................................61
3.4
CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................62
3.5
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................64
3.5.1
Objetivos e estratgias........................................................................................................65
3.5.1.1
3.5.2
3.5.2.1
3.5.3
O ambiente como condicionante da estrutura na construo de edifcios...................................... 74
Tecnologia ..........................................................................................................................77
3.5.3.1
3.5.4
A tecnologia como condicionante da estrutura na construo de edifcios.................................... 78
Recursos humanos ..............................................................................................................80
3.5.4.1
3.5.4.2
3.6
Os objetivos e estratgias como condicionantes da estrutura na construo de edifcios .............. 70
Ambiente .............................................................................................................................73
Teoria X e Teoria Y....................................................................................................................... 82

Os recursos humanos como condicionantes da estrutura na construo de edifcios..................... 83
MODELO DE ORGANIZAO DE MINTZBERG...............................................................................86
iv
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS

ESTUDO DE CASOS ...................................................................................................................89
4.1
DIRETRIZES PARA O ESTUDO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE EMPRESAS CONSTRUTORAS

DE EDIFCIOS ............................................................................................................................... 89
4.2
CARACTERIZAO DAS EMPRESAS ESTUDADAS ESTUDO DE CASOS .........................................93
4.2.1
Empresa A...........................................................................................................................96
4.2.2
Empresa B.........................................................................................................................100
4.2.3
Empresa C ........................................................................................................................103
4.2.4
Empresa D ........................................................................................................................106
4.3
CARACTERIZAO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS DE
EDIFCIOS ESTUDADAS ..............................................................................................................109
4.3.1
Anlise dos Organogramas funcionais.............................................................................110
4.3.1.1
4.3.1.2
4.3.1.3
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
4.3.8
4.3.9
4.3.10
4.3.11
4.4
4.4.1
4.4.2
5
Setores administrativos e financeiros .......................................................................................... 112

Setores comerciais e de marketing .............................................................................................. 114
Setores tcnicos ........................................................................................................................... 115
Anlise dos Papis Identificados nas Empresas ...............................................................117

Anlise das Estruturas de Poder.......................................................................................120
Anlise dos Sistemas de Comunicao .............................................................................123
Anlise das Estruturas Informais Percebidas nas Empresas............................................125
Anlise da Cultura Organizacional Percebida nas Empresas..........................................126
Identificao das Estratgias Adotadas pelas Empresas..................................................128
Anlise do Posicionamento das Empresas no Ambiente...................................................131
Avaliao dos Aspectos Tecnolgicos ..............................................................................132
Avaliao dos Aspectos Ligados aos Recursos Humanos ................................................133
Caracterizao geral das estruturas organizacionais de empresas construtoras de
edifcios de pequeno e mdio portes................................................................................136
IMPACTOS DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE NAS ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS DE EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS ..............................................141
Impactos sobre a estrutura administrativa .......................................................................141
Impactos sobre o setor produtivo .....................................................................................144
CONSIDERAES FINAIS......................................................................................................... 148

5.1
TPICOS PARA FUTURAS INVESTIGAES .................................................................................150
ANEXO QUESTIONRIO PADRONIZADO EMPREGADO NOS ESTUDOS DE CASO .......153

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................................165
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 : Aes e posturas das empresas construtoras que resultaram da implementao dos sistemas de
gesto da qualidade observados por REIS (1998). .............................................................................26
Tabela 2: Sistemas mecnicos e sistemas orgnicos (BURNS; STALKER, 1968)....................................37
Tabela 3 : Algumas vantagens e desvantagens da descentralizao (CHIAVENATO, 1997). ..................51
Tabela 4 : Os quatro sistemas administrativos definidos por LIKERT (1961)...........................................52
Tabela 5 : As Novas Formas de Racionalizao da Produo baseadas na estratgia competitiva genrica
da liderana pelos custos (CARDOSO, 1997)....................................................................................72
Tabela 6 : As Novas Formas de Racionalizao da Produo baseadas na estratgia competitiva genrica
da competio pela diferenciao (CARDOSO, 1997). .....................................................................73
Tabela 7 : A tecnologia e suas conseqncias na organizao segundo Woodward
(CHIAVENATO, 1997). ....................................................................................................................78
Tabela 8 : Duas concepes sobre a natureza humana (McGREGOR, 1960). ...........................................82
Tabela 9 : Caracterizao das empresas estudadas. ....................................................................................93
Tabela 10 : reas de atuao das empresas dentro do setor da construo civil, segundo a diviso da
FUNDAO PINHEIRO NETO (1984). ..........................................................................................94
Tabela 11 : Formas de atuao das empresas no subsetor de edifcios e os mercados nos quais elas atuam.
............................................................................................................................................................94
Tabela 12 : Classificao das empresas quanto ao porte em funo do nmero de empregados................95
Tabela 13 : Funes da estrutura de produo identificada nos casos estudados. ....................................116
Tabela 14 : Valores pregados pelas altas administraes e valores percebidos pelos funcionrios nas obras
das empresas estudadas. ...................................................................................................................126
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 : Representao das inter-relaes entre os elementos do sistema de gesto da qualidade

(adaptada de PICCHI, 1993 e SOUZA, 1997)....................................................................................22
Figura 2 : Outras funes da organizao que podem proteger o ncleo de produo das incertezas
ambientais (SLACK et al. , 1997).......................................................................................................33
Figura 3: A mudana de paradigma para o sucesso organizacional (ASHKENAS et al., 1995). ...............39
Figura 4 : Um modelo geral do comportamento nas organizaes (NADLER et al., 1983).......................81
Figura 5 : As cinco partes da organizao segundo o modelo de MINTZBERG (1995)............................86
Figura 6 : Organograma funcional da empresa A. ......................................................................................98
Figura 7 : Organograma funcional da empresa B. ....................................................................................102
Figura 8 : Organograma funcional da empresa C. ....................................................................................105
Figura 9 : Organograma funcional da empresa D.....................................................................................108
Figura 10 : Nveis hierrquicos existentes nas empresas estudadas. ........................................................111
Figura 11 : Aes estratgicas apontadas pela direo das empresas. ......................................................129
Figura 12 : Avaliao percentual do grau de terceirizao de atividades entre as empresas estudadas....137
Figura 13 : Anlise do grau de internalizao e subcontratao nas obras das empresas estudadas.........138
Figura 14 : Representao de organizao padro de uma empresa construtora de pequeno e mdio porte
atravs do modelo de MINTZBERG (1995). ...................................................................................140
Figura 15 : Impactos da implantao dos sistemas de gesto da qualidade junto aos funcionrios dos
escritrios. ........................................................................................................................................144
Figura 16 : Impactos da implantao dos sistemas de gesto da qualidade junto aos funcionrios das
obras. ................................................................................................................................................146
vii
LISTA DE ABREVIATURAS
ABEF:
Associao Brasileira de Empresas de Engenharia de Fundaes e Geotecnia
ABNT:
Associao Brasileira de Normas Tcnicas
APEOP:
Associao Paulista de Empresrios de Obras Pblicas
CDHU:
Companhia de Desenvolvimento Habitacional Urbano do Estado de So Paulo
EPUSP:
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
ISO:
International Standard Organization
ITQC:
Instituto Brasileiro de Tecnologia e Qualidade da Construo
NFRP:
Nova Forma de Racionalizao da Produo (CARDOSO, 1997)
OCC:
Organismo de Certificao Credenciado
PBQP:
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
PBQP-H:
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
PCC:
Departamento de Engenharia de Construo Civil da EPUSP
QUALIBAT:
Organisme de Certification et de Qualification des Entreprises du Btiment
QUALIHAB:
Programa da Qualidade da Construo Habitacional do Estado de So Paulo
SEBRAE-SP:
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo
SENAI:
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
SindusCon-RJ:
Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de Rio de Janeiro
SindusCon-SP:
Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de So Paulo
SiQ-Construtoras:
Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras - Construtoras
UFF:
Universidade Federal Fluminense
USP:
Universidade de So Paulo
viii
RESUMO
No presente trabalho, atravs de uma reviso bibliogrfica e de quatro estudos de caso,
so caracterizadas as estruturas organizacionais de pequenas e mdias empresas
construtoras de edifcios e identificadas as principais transformaes ocorridas nestas
estruturas em funo da implementao de sistemas de gesto da qualidade.
A reviso bibliogrfica enfoca da teoria das organizaes, onde so discutidos os
principais conceitos que constituem as estruturas organizacionais e os seus principais
condicionantes. Tambm realizada uma caracterizao do setor de edifcios, onde so
destacados aspectos de interesse do trabalho, como a configurao destes
condicionantes no setor de edifcios e o papel atual da gesto da qualidade como
principal estratgia adotada pelas empresas na busca de avanos gerenciais e
tecnolgicos.
Finalmente, so propostas diretrizes para o diagnstico de estruturas organizacionais
de empresas construtoras de edifcios, so apresentados os casos estudados e so
discutidas a organizao dessas empresas e os impactos da implantao de seus
sistemas de gesto da qualidade.
ix
ABSTRACT
In this thesis, through a bibliographical review and four case studies, the
organizational structure of small and medium sized building companies is
characterized and the most important changes in these structures due to the
implementation of quality management systems are identified.
A bibliographical review in the organizational theory field is conducted, emphasizing
the conceptualization of the organizational structure and the definition of its
conditionings. Also the Brazilian building sector is briefly characterized. The
configuration of these conditionings in the sector is discussed and quality management
is pointed as the main strategy adopted by building companies in order to achieve
managerial and technological advances.
Directives for the conduction of organizational structure diagnostics in building
companies are proposed. The four case studies are presented and, based on the
directives proposed, the organization of these companies is finally discussed. The
impact of the companies quality management systems in their organization is
presented through this discussion.
1. Introduo
1 INTRODUO
1.1 JUSTIFICATIVA
OLIVEIRA (1994) define sucintamente a organizao da empresa como a ordenao e
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.
Ento, quais so as atividades desenvolvidas pelas empresas construtoras de edifcios?
Como essas atividades so ordenadas e agrupadas nessas organizaes? Como so
distribudos os recursos? De que forma, efetivamente, se organizam tais empresas
construtoras visando ao alcance de seus objetivos e resultados?
Essas no so perguntas sem respostas, mas que possuem respostas imprecisas nos
meios acadmico e empresarial. Qualquer pessoa que atue no setor de edifcios, seja
ela empresrio, engenheiro, pesquisador, etc., seria capaz de dar respostas a essas
perguntas, provavelmente corretas, mas dificilmente completas.
Tem sido vastamente estudados os recursos fsicos empregados na construo de
edifcios (concreto, argamassas, cermicas, ao, etc.), a tecnologia envolvida nos
processos de produo, a viabilidade econmico-financeira dos empreendimentos, as
novas formas de gesto do processo de produo de edifcios, dentre outros aspectos
relacionados s atividades desenvolvidas por essas empresas. Entretanto, aspectos
relacionados estrutura organizacional das empresas construtoras de edifcios, como
as formas de departamentalizao utilizadas, os principais cargos existentes e suas
funes e a cultura organizacional praticada, no tem sido, via de regra, objeto de
investigaes detalhadas. Considera-se, portanto, oportuna a realizao de um estudo
que viesse a diagnosticar e a caracterizar as estruturas organizacionais de empresas
1. Introduo
construtoras de edifcios, especialmente no que tange aos aspectos relacionados aos

setores produtivos dessas empresas.
Por outro lado, em funo de alteraes nos condicionantes do setor, intensificadas nos
anos 90, e do acirramento da competitividade, diversas empresas tm adotado como
estratgia a implantao de sistemas de gesto da qualidade. Para a implantao desses
sistemas, de acordo com SOUZA (1997), preciso se considerar tanto os fatores
tcnicos relativos gesto de processos como os fatores humanos, relacionados
gesto das pessoas.
Diante de tal abrangncia dos sistemas de gesto da qualidade, acredita-se que o seu
desenvolvimento tenha, de fato, impactos na estrutura organizacional das empresas.
Acredita-se, tambm, que as alteraes na estrutura organizacional decorrentes da
implantao desses sistemas, relacionadas principalmente melhor definio de
autoridades e responsabilidades, tendncia de descentralizao, maior qualificao
dos recursos humanos e mudanas culturais sejam to relevantes quanto os impactos
relacionados diretamente ao processo de produo, que j foram evidenciados em
outros trabalhos (PICCHI, 1993; REIS, 1998).
Visto estar-se estudando as estruturas organizacionais de empresas construtoras de
edifcios em um momento em que um grande nmero delas esto implantando sistemas
de gesto da qualidade, considerou-se oportuna a escolha de empresas que estivessem
engajadas neste processo para a realizao de estudos de caso. Desta forma, foi
possvel a identificao de transformaes na estrutura organizacional decorrentes da
implementao de sistemas de gesto da qualidade, contribuindo-se para a
caracterizao e o entendimento deste movimento de busca da qualidade pelo qual o
setor est atravessando.
1. Introduo
1.2 OBJETIVOS
O trabalho possui dois objetivos gerais, que so:
a realizao de uma reviso dos principais conceitos relacionados ao estudo das

estruturas organizacionais e sua adaptao ao contexto da construo de edifcios;
a caracterizao das estruturas organizacionais de empresas construtoras de

edifcios de pequeno e mdio portes, com a identificao de transformaes
ocorridas nessas estruturas, decorrentes da implementao de sistemas de gesto
da qualidade.
A partir de uma reviso bibliogrfica so, portanto, esclarecidos os principais conceitos

e definies acerca do estudo das estruturas organizacionais, destacando-se: o conceito
de estrutura organizacional seus componentes e condicionantes. So igualmente
abordados conceitos como diviso do trabalho, hierarquia, amplitude de controle,
responsabilidade,
autoridade,
departamentalizao,
grau
de
descentralizao,
comunicao, grau de formalizao e cultura organizacional. Estes conceitos so

contextualizados no setor da construo civil.
So ento propostas diretrizes para o estudo de estruturas organizacionais de empresas
construtoras de edifcios, que serviram de base para o desenvolvimento dos demais
objetivos do trabalho.
Atravs de estudos de caso, identificam-se e caracterizam-se, para as empresas
construtoras de edifcios: os organogramas funcionais tpicos, os principais setores e
cargos existentes e suas atribuies, as estruturas de poder existentes, os sistemas de
comunicao utilizados, alm dos principais aspectos culturais presentes nessas
organizaes. ainda discutida a relao entre a estrutura organizacional das empresas
1. Introduo
e as estratgias competitivas e de produo por elas adotadas, seu posicionamento no

mercado, a tecnologia empregada e a gesto dos recursos humanos.
Finalmente, visto que os casos estudados envolvem empresas em processo de
implementao de sistemas de gesto da qualidade, so identificados os principais
impactos deste processo nas estruturas organizacionais das empresas.
1.3 ESCOPO DO TRABALHO

Com o intuito de tornar claro o escopo deste trabalho, adota-se a classificao da
FUNDAO JOO PINHEIRO (1984), que divide o setor da construo civil em trs
subsetores: construo pesada, montagem industrial e edifcios, e que tem sido
utilizada
por
alguns
dos
principais
autores
consultados
(FARAH, 1992; PICCHI, 1993).

No trabalho so estudadas especificamente as empresas do subsetor de edifcios que,
segundo FARAH (1992), inclui entre suas atividades a construo de edifcios
residenciais, comerciais, institucionais e industriais; a construo de conjuntos
habitacionais; a realizao de partes de obras, por especializao, tais como fundaes,
estruturas e instalaes e ainda execuo de servios complementares, como reformas.
Divide-se ainda o subsetor em funo da forma de atuao da empresa e do mercado
no qual ela atua, considerando as seguintes possibilidades: empresa promotora e
construtora de edifcios no mercado privado; empresa construtora de edifcios no
mercado privado; e/ou empresa construtora de edifcios no mercado pblico.
1. Introduo
1.4 METODOLOGIA
O trabalho baseia-se na realizao de uma reviso bibliogrfica e em estudos de casos.
Caracteriza-se como uma pesquisa do tipo exploratrio-descritiva, de carter
qualitativo, trabalhando com mltiplos estudos de caso (quatro empresas construtoras
de edifcios) e mltiplas fontes de evidncia (entrevistas, observao e anlise de
documentos).
Assim como o trabalho de BARROS NETO (1999), ele exploratrio porque busca
conhecer e estudar assuntos pouco abordados nas pesquisas relacionadas com a
construo de edifcios e aumentar o conhecimento sobre o tema. descritivo porque
procura entender e mostrar como funciona determinado fenmeno ou comunidade.
qualitativo uma vez que feito em ambiente natural, com muitas variveis e pouco
conhecimento sobre o mesmo... e ...deseja-se ter viso global do problema e no
apenas uma medio abstrata de correlao entre um conjunto pequeno de variveis.
A pesquisa bibliogrfica realizada abrangeu principalmente dois temas: a teoria das
organizaes e a gesto da qualidade. importante ressaltar-se uma diferena na
reviso destes dois assuntos: enquanto a gesto da qualidade j foi extensamente
estudada sob a tica da construo civil, a teoria das organizaes ainda no o foi.
Da resultou a necessidade da realizao de uma reviso bibliogrfica mais abrangente
acerca da teoria das organizaes, reunindo-se os principais conceitos e os pontos de
vista dos principais autores, e capaz de fundamentar a realizao da pesquisa e as
discusses desenvolvidas ao longo do trabalho. Foram consultados autores que
estudaram as organizaes dentro da construo civil e, principalmente, autores cujas
obras focam a indstria de forma geral. Quanto gesto da qualidade, a reviso
bibliogrfica concentrou-se em autores cujo foco do trabalho a construo civil.
1. Introduo
Os estudos de caso, por sua vez, compreenderam visitas s empresas e s suas obras
pelo menos uma por empresa. Nestas visitas, utilizando-se questionrios padronizados
compostos por questes abertas, foram entrevistadas trs pessoas dentro de cada uma
das organizaes: um representante da alta administrao (em geral o proprietrio da
empresa), o coordenador da implantao do sistema de gesto da qualidade e um
engenheiro de obras que estivesse participando diretamente da implementao do
sistema. Tais questionrios esto anexados ao final deste trabalho. Nestas visitas
procurou-se resgatar como eram as estruturas dessas empresas antes do incio da
implantao de seus programas da qualidade e as razes que as levaram a adotar a
gesto da qualidade como estratgia competitiva. Isto permite a caracterizao dessas
estruturas em dois momentos: antes do incio da implementao do sistema da
qualidade (apenas atravs de entrevistas e anlise de documentos) e durante o
desenvolvimento e a implantao do mesmo. Procurou-se tambm nestas visitas
observar aspectos como: lay out dos escritrios, ambiente de trabalho; caractersticas
pessoais dos entrevistados; caractersticas da cultura organizacional; e postura e
motivao das empresas diante da implantao do sistema de gesto da qualidade.
Foram ainda consultados os sites na Internet das empresas que os possurem, alm de
sites de entidades e programas como PBQP-H, CDHU, SindusCon-SP, ABNT, ISO,
Fundao Carlos Alberto Vanzolini1, etc., ricos em informaes sobre o Programa
QUALIHAB, o PBQP-H e a certificao NBR/ISO 9000 de empresas construtoras.
Organismo certificador atuante nos programas QUALIHAB e PBQP-H.
1. Introduo
1.5 ESTRUTURAO DO TRABALHO

O trabalho est estruturado em cinco captulos, alm de um anexo e das referncias
bibliogrficas. Neste primeiro captulo so apresentadas as justificativas para a
escolha do tema da pesquisa e os objetivos que se pretende alcanar com o trabalho.
No segundo captulo procura-se caracterizar o setor da construo de edifcios, que
marcado por algumas particularidades que o diferenciam dos demais setores
industriais. dada nfase ao grande movimento das empresas construtoras de edifcios
em busca de melhorias de qualidade, especialmente atravs da implantao de sistemas
de gesto da qualidade, e aos Programas QUALIHAB e PBQP-H.
O terceiro captulo constitui-se basicamente de uma discusso dos principais
conceitos da teoria das organizaes, onde procura-se atingir o primeiro objetivo
apresentado para o trabalho. O captulo serve fundamentalmente como embasamento
conceitual para as discusses desenvolvidas nos captulos seguintes, especialmente no
quarto captulo.
No quarto captulo atingido o segundo objetivo do trabalho. Inicialmente so
propostas diretrizes para o estudo das estruturas organizacionais de empresas
construtoras de edifcios. Na seqncia so apresentados e analisados os estudos de
casos sob a tica das diretrizes propostas, concluindo-se com a caracterizao das
estruturas organizacionais das empresas do setor e com a anlise das transformaes
organizacionais decorrentes da implantao dos sistemas de gesto da qualidade nos
casos estudados.
No quinto captulo, so apresentadas as consideraes finais do trabalho e
identificados temas para futuras pesquisas relacionadas ao assunto desta dissertao.
Aps esse captulo so apresentados o questionrio empregado nas entrevistas
1. Introduo
realizadas nas visitas s empresas dos estudos de caso (em um anexo) e as referncias
bibliogrficas empregadas para a elaborao do trabalho.
interessante ainda ressaltar que consideraes preliminares deste trabalho,
publicadas em eventos cientficos nacionais e internacionais durante o perodo do seu
desenvolvimento, so apresentadas em VIVANCOS; CARDOSO (1999a, 1999b,
2000).
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios
2 CARACTERIZAO
DO SETOR DA CONSTRUO
DE EDIFCIOS
Antes de se iniciar as discusses acerca das estruturas organizacionais das empresas
construtoras de edifcios, acredita-se ser importante a caracterizao do setor no qual
tais empresas esto inseridas. Neste captulo discorre-se sobre caractersticas do setor
que so consideradas determinantes para o estudo das estruturas organizacionais das
empresas construtoras de edifcios.
2.1 PARTICULARIDADES DO SETOR DE EDIFCIOS

O setor de edifcios composto por um grande nmero de pequenas e mdias
empresas, que formam um mercado altamente competitivo. O SindusCon-SP, rgo
representativo dessas empresas, conta com mais de 5000 filiados, existindo ainda uma
enorme quantidade de empresas no filiadas atuando neste mercado. A grande maioria
destas empresas so de pequeno e mdio portes.
Quanto base tcnica do trabalho no setor, apesar de ser comum dizer-se que esta seja
artesanal, segundo VARGAS (1983), esta tem carter de manufatura. O autor entende
que a construo de edifcios tem incorporado um conhecimento tcnico e cientfico
independente do saber operrio, que, por sua vez, encontra-se bastante desqualificado e
parcelado, restando-lhe somente o conhecimento de uma pequena parte da obra, o que
no caracteriza o trabalho artesanal e sim a manufatura.
O autor entende que, na organizao da produo assentada em bases manufatureiras,
sempre est presente uma dificuldade de controle do trabalho, dos custos e dos prazos
de execuo das atividades, ficando, de maneira geral, para o encarregado a funo de
superviso e controle dos operrios. Essa caracterstica ilustrada por PICCHI (1993)
10
quando o autor afirma que, na implantao de um Sistema da Qualidade, o

encarregado o principal elo de treinamento do operrio e que o desenvolvimento da
mo-de-obra, a obteno do compromisso com a qualidade, a motivao dos
trabalhadores, etc., dependem fundamentalmente das relaes encarregadosoperrios.
Essas questes tornam-se hoje ainda mais complexas tendo em vista a tendncia do
setor para a subcontratao dos servios de execuo, que passam a ser executados por
subempreiteiros, como discute SERRA (2001).
O processo de produo de edifcios caracteriza-se por uma sucesso de etapas
constitudas
por
atividades
consideravelmente
diversificadas,
envolvendo
incorporao de uma grande variedade de materiais e componentes. So vrios os

processos de transformao intermedirios que ocorrem ao longo do processo de
produo,
dos
quais
participam
trabalhadores
com
distintas
qualificaes
(FARAH, 1992).
Esses trabalhadores possuem o que FARAH (1992) chama de um saber parcial,
relativo a fraes do processo de produo, especializaes dos trabalhadores na
execuo de determinadas atividades, no manuseio e na transformao de materiais e
componentes especficos, associados execuo de partes da edificao. Os principais
ofcios identificados no processo de produo de edifcios so os de pedreiro,
carpinteiro, armador, encanador, eletricista, gesseiro, pintor, azulejista, dentre outros.
11
Outra caracterstica que corriqueiramente atribuda ao setor a no existncia de uma

cultura de regulamentao e controle formal dos processos de produo2, somada
inexistncia de um conjunto de normas relativas aos processos de produo da
construo no pas. Os prprios operrios tradicionalmente detm o domnio sobre a
forma como o trabalho deve ser executado, sendo este distribudo e supervisionado
informalmente pelo mestre-de-obras e pelos encarregados. Ao engenheiro cabe
principalmente a atribuio de acompanhar o cumprimento do cronograma fsicofinanceiro da obra, alm de resolver inmeros problemas decorrentes da falta de
planejamento e controle da produo, relacionados principalmente suprimentos,
equipamentos e mo-de-obra. Alm disso, deficiente a formao gerencial dos
engenheiros civis em geral, restando em grande parte dos casos a conduo das
atividades produtivas, de fato, para os mestres-de-obras, que o fazem com base na sua
experincia, que um dos principais pr-requisitos para se exercer este cargo. Esta
situao vm sendo modificada nos ltimos anos, uma vez que um grande nmero de
empresas do setor tm desenvolvido procedimentos para a execuo e para a inspeo
de servios em funo da implementao de sistemas de gesto da qualidade, como
mostra REIS (1998).
Diversos autores destacam ainda como caractersticas do setor a baixa produtividade, o
alto ndice de perdas e a alta incidncia de problemas patolgicos nos seus produtos
(PICCHI, 1993 ; FARAH, 1988).
Adota-se aqui a definio de CARDOSO (1996) de processo de produo como o conjunto das
etapas fsicas, organizadas de forma coerente no tempo, que dizem respeito construo de uma obra;
tais etapas concentram-se sobre a execuo, mas vo desde os estudos preliminares, at a utilizao
da obra e so asseguradas por diferentes atores.
12
Analisando-se este quadro, entende-se que as empresas do setor de edifcios tm um

grande potencial de aumentar sua eficincia produtiva adotar estratgias de produo
que envolvam, entre diversas aes, a formalizao de seus processos de produo, o
treinamento e a qualificao da mo-de-obra, seja ela prpria ou ligada
subempreiteiros, a definio de padres claros de qualidade e a implementao aes
de planejamento e de controle da produo. Enfim, acredita-se que essas empresas
devem obter ganhos de eficincia atravs da melhoria dos aspectos ligados gesto do
processo de produo.
FARAH (1992) identificava no setor habitacional, j no incio dos anos 90, uma
orientao no sentido de uma racionalizao do processo de produo. De acordo
com a autora, num cenrio marcado pela intensificao da competitividade, h uma
orientao generalizada para a busca de maior eficincia, atravs do aumento da
produtividade, da reduo de prazos de execuo e de custos de produo. As
inovaes introduzidas no processo de trabalho sejam tecnolgicas, sejam
organizacionais respondem, de um modo geral, a estes requisitos.
J h cinco anos CARDOSO (1996) afirmava que as empresas construtoras deveriam,
necessariamente, passar por um aumento da sua eficincia produtiva para se
adequarem a esse novo cenrio que vinha se configurando desde o incio dos anos 90,
no mais havendo a possibilidade de serem eficazes sem serem eficientes3. Segundo o
autor, no se poderia mais falar de ganhos de competncia sem levar em conta o
ambiente exterior da empresa, seu posicionamento face concorrncia, nos diferentes
mercados nos quais ela intervm.
CARDOSO (1996) define eficcia como a capacidade de se alcanar certos objetivos fixados, e
eficincia como a capacidade de rendimento de um sistema avaliada, qualitativamente ou
quantitativamente, face a um certo nvel de recursos de base (equipamento, homem, capital, trabalho,
etc.).
13
Visando conseguir ganhos de eficincia produtiva, as empresas do setor tm adotado

posturas
relativas
organizao
da
produo
diferentes
das
tradicionais.
BARROS (1996) identificou que as principais alternativas de racionalizao adotadas

pelas empresas so a implantao de sistemas de gesto da qualidade e a implantao
de aes, em canteiro, objetivando a racionalizao da produo.
Identifica-se ainda a difuso no setor dos conceitos da construo enxuta (lean
construction) (KOSKELA, 1992), sedimentados no planejamento da produo e na
diminuio no processo de produo de atividades no agregadoras de valor ao
produto atividades de recebimento e transporte de materiais e de inspeo de
servios.
Concluindo, clara atualmente a tendncia de evoluo nas empresas do setor de
edifcios por meio de aes que envolvem, entre outras, o melhor delineamento de
estratgias de produo, a implantao de sistemas de gesto da qualidade, a
subcontratao de servios, a melhoria do processo de planejamento operacional, a
implantao de tecnologias racionalizadas e o treinamento da mo-de-obra.
Dados os objetivos do trabalho, discute-se a seguir em maior profundidade a gesto da
qualidade e as formas como ela vem sendo aplicada pelas empresas do setor.
2.2 A GESTO DA QUALIDADE NA CONSTRUO DE EDIFCIOS

Segundo SOUZA (1997), em texto que fala de certificao de empresas, no setor da
construo civil brasileira, os primeiros movimentos pela qualidade surgem de forma
mais organizada no incio dos anos 90, a partir de grandes empresas lderes do
mercado imobilirio e da construo pesada. A gesto da qualidade vem desde ento
se consolidando como uma das principais estratgias adotadas pelas empresas do setor,
diante dos novos condicionantes que se configuram e do aumento da competitividade.
14
Ao estudar empresas que praticam a gesto da qualidade (algumas inclusive

certificadas ISO 9002), REIS (1998) identificou que todas foram motivadas
principalmente pela busca de aumento de competitividade (100% dos casos) e da
melhoria da qualidade dos produtos (50% dos casos)4.
O movimento da qualidade teve grande crescimento no estado de So Paulo, em
grande parte, em funo do apoio e do incentivo dado pelo Sindicato da Indstria da
Construo Civil do Estado de So Paulo SindusCon-SP que, com o apoio de um
corpo de consultores, vm aplicando um Programa de capacitao gerencial de
empresas construtoras para desenvolvimento e implantao de sistemas de gesto da
qualidade. O Programa destina-se a grupos de empresas e est amparado por uma
metodologia que contempla os principais conceitos e elementos de um sistema de
gesto da qualidade (CTE, 1994). Diversas empresas conseguiram, a partir dessa
experincia, implementar seus sistemas de gesto da qualidade e obter a certificao
pela srie de normas NBR/ISO 9000. Esta experincia vem sendo reproduzida em
outros estados do pas. Observa-se hoje a existncia de uma srie de empresas de
consultoria apoiando empresas construtoras na implantao de sistemas de gesto da
qualidade.
A adoo da qualidade como elemento indutor do avano tecnolgico do setor teve
como outro evento marcante a instituio do Programa QUALIHAB, pelo governo do
estado de So Paulo, atravs da Companhia de Desenvolvimento Habitacional e
Urbano CDHU.
Foram tambm apontados os seguintes fatores: melhoria da organizao interna, maior exigncia dos
clientes, reduo de custos, diferenciao no mercado e aumento da produtividade.
15
Entre suas diversas aes, tal Programa prev a exigncia de um atestado de qualidade
para as empresas que constroem habitaes populares para a Companhia. Para tanto,
foi elaborado um Sistema de Certificao prprio do Programa, baseado nas normas da
srie NBR/ISO 9000 e adaptado realidade do setor (ITQC, 1997). As empresas que
atuam no mercado de habitaes populares no estado de So Paulo se viram obrigadas
a desenvolver e implementar sistemas da qualidade; caso contrrio, seriam excludas
deste mercado.
A iniciativa paulista do QUALIHAB est sendo estendida para todo o territrio
nacional, atravs da implementao do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade do Habitat PBQP-H, que tambm inclui entre suas aes a certificao
da qualidade das empresas construtoras atravs de um Sistema de Certificao prprio
(Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano, 2000). A implementao do PBQPH consiste em passo fundamental para a consolidao da gesto da qualidade como
principal estratgia perseguida por empresas construtoras em todo o territrio
brasileiro para a obteno de ganhos de eficincia e manuteno da competitividade
Destacam-se ainda outras aes e programas relacionadas gesto da qualidade que
esto ocorrendo no setor em outras regies do pas, como:
o Clube da Qualidade na Construo, envolvendo dezenas de empresas do estado

do Rio de Janeiro, sob coordenao do SENAI, do SindusCon-RJ e da UFF
(QUALIPRO, 1998);
16
o Projeto Competir, resultado da cooperao tcnica entre o SENAI, o SEBRAE e

a Sociedade de Cooperao Tcnica da Alemanha GTZ, nos estados de Alagoas,
Bahia e Sergipe5;
O Programa QUALIOP Programa Baiano de Qualidade nas Obras Pblicas, que

est sendo implementado no estado da Bahia;
O Programa QUALIPAV Programa da Qualidade na Pavimentao, Obras de

Arte Especiais e Drenagem Urbana, que est sendo implementado pela prefeitura
do municpio do Rio de Janeiro.
Na seo seguinte so apresentadas as caractersticas do Programa QUALIHAB e do

PBQP-H.
2.2.1 O PROGRAMA QUALIHAB E O PBQP-H

2.2.1.1
PROGRAMA QUALIHAB
O Programa QUALIHAB constitui-se em uma iniciativa do governo do estado de So

Paulo, atravs de seu organismo fomentador da construo de habitaes populares, a
CDHU, que tem como objetivos6:
otimizar a qualidade da habitaes, envolvendo os materiais e componentes

empregados, os projetos e obras realizadas, atravs de parcerias com os segmentos
do meio produtivo, firmando acordos setoriais.
Otimizar o dispndio de recursos humanos, materiais e energticos (gua, energia)

nas construes habitacionais, preservando o meio-ambiente.
Maiores detalhes sobre o projeto podem ser obtidas na Internet, no endereo

http://www.competir.org.br.
6
Segundo o antigo site do Programa QUALIHAB na Internet: http://www.itqc.org.br, j desativado.
Atualmente informaes acerca do Programa QUALIHAB podem ser obtidas no site
http://www.cdhu.sp.gov.br.
17
O Programa foi institudo atravs de um Decreto Estadual7, sendo legitimado por

acordos setoriais entre a CDHU e os principais organismos e sindicatos representantes
dos agentes privados interessados (construtoras, fabricantes de materiais, projetistas,
etc.), que garantem que as empresas do setor concordam com a iniciativa e colaboram
efetivamente para o seu desenvolvimento e implantao.
Dente as aes do QUALIHAB, aquela que interfere diretamente sobre o setor da
construo de edifcios a exigncia da qualificao das empresas a partir de
auditorias de terceira parte de seus sistemas da qualidade como condio para a
participao das empresas nas licitaes da CDHU. Para tanto, foi desenvolvido um
Sistema de Qualificao evolutivo prprio (SINDUSCON SP; APEOP, 1996), que
baseado na experincia francesa do QUALIBAT (SYCODS INFOMATIONS,
1996/97) e adaptado realidade do setor da construo habitacional de interesse social.
Ele resultou de um longo trabalho de discusso, que envolveu de um lado profissionais
da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo EPUSP/PCC e do Instituto
Brasileiro de Tecnologia e Qualidade da Construo ITQC e membros da equipe do
Programa QUALIHAB, e de outro lado representantes do Sindicato da Indstria da
Construo Civil do Estado de So Paulo SindusCon-SP e da Associao Paulista de
Empresrios de Obras Pblicas APEOP, alm de consultores independentes
O Sistema compe-se de onze requisitos, que encontram correspondncia com itens da
norma NBR ISO 9.001, verso de 1994 (ABNT, 1994). Alm dos requisitos possurem
redao voltada s necessidades da construo habitacional, o Sistema define
claramente quais materiais e servios de execuo devem ser controlados de modo a
ser garantida a qualidade do produto deste setor.
Decreto Estadual n. 41337 de 25/11/1996.
18
O Sistema de qualificao de empresas do QUALIHAB adotou o conceito de

evolutibilidade para sua implementao os requisitos foram divididos em cinco
nveis Adeso, D, C, B e A com crescentes graus de exigncia. Segundo previsto
no Acordo Setorial assinado entre os sindicatos das construtoras e a CDHU, que levou
em conta a real capacidade das construtoras, as mesmas tiveram, a contar a partir de
junho de 1997, prazos sucessivos de seis meses para atingirem os diferentes nveis de
qualificao do Sistema QUALIHAB8. O Sistema de Certificao est em
funcionamento desde maio de 1997, e atualmente h mais de cem empresas
construtoras qualificadas, a grande maioria no nvel A.
2.2.1.2
PBQP-H
O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP constitui-se em uma

iniciativa do governo federal, lanado no ano de 1992, com o intuito de fomentar o
aumento da competitividade da indstria nacional diante dos novos desafios que se
configuravam naquele momento, em especial a abertura do pas ao mercado
internacional. Uma das aes do PBQP focalizava a construo habitacional, sendo
criado o PBQP-H Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construo
Habitacional. Posteriormente, o Programa passou a englobar no somente o setor da
construo habitacional, mas tambm a infra-estrutura urbana, passando a se chamar
PBQP-H Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat.
Dentre as aes do PBQP-H, est sendo implementado um Sistema Evolutivo de
Garantia da Qualidade para empresas construtoras, o Sistema de Qualificao de
Empresas de Servios e Obras SiQ-Construtoras. Assim como o do Programa
QUALIHAB, este Sistema est adaptado realidade do setor e s caractersticas
8
J exigido desde janeiro de 2000 o Nvel A nos editais de licitao da CDHU, apesar de
adiamentos nos prazos acordados entre os signatrios do acordo setorial.
19
regionais, tambm tendo como referencial o modelo preconizado pela srie das normas
NBR ISO 9.001, verso de 1994 (ABNT, 1994).
O SiQ-Construtoras, ao contrrio do Sistema QUALIHAB, procurou seguir fielmente
os vinte requisitos existentes na NBR ISO 9.001, verso de 1994, adaptando sua
redao s necessidades do setor. Tambm neste sistema os requisitos foram divididos
em quatro nveis evolutivos, com graus de exigncias crescentes. As empresas so
qualificadas nestes nveis aps auditorias realizadas por Organismos de Certificao
Credenciados (OCC).
O primeiro agente a engajar-se ao programa foi a Caixa Econmica Federal,
atualmente o principal agente financeiro atuante no setor habitacional brasileiro, que
est estabelecendo cronogramas de implantao do SiQ-Construtoras em diferentes
estados do pas. Nos estados de So Paulo, Esprito Santo e Minas Gerais, desde junho
de 2001, a qualificao das empresas no nvel D do SiQ-Construtoras o de menor
grau de exigncia uma exigncia para a concesso de financiamentos empresas
construtoras para execuo de empreendimentos habitacionais privados pela Caixa
Econmica Federal.
Em So Paulo, o cronograma negociado com as entidades setoriais prev a exigncia
de nveis mais altos a cada seis meses, at que em dezembro de 2002 esteja sendo
exigido o nvel A, que contempla todos os requisitos do SiQ-Construtoras.
2.2.2 A IMPORTNCIA DA GESTO DA QUALIDADE PARA A CONSTRUO DE

EDIFCIOS
Existe a expectativa de que a implantao da Gesto da Qualidade nos canteiros de

obras acarrete no emprego de materiais de melhor qualidade e reduo do retrabalho, e
conseqentemente em maior produtividade e menores perdas. Como conseqncia, as
20
empresas devem conseguir um aumento de sua eficincia produtiva e de sua

competitividade, alm de atingir maior qualidade do produto e, conseqentemente,
maior satisfao dos clientes. Entre os principais benefcios esperados com a
implantao de sistemas da qualidade por empresas construtoras est a diminuio da
ocorrncia de manifestaes patolgicas aps a entrega das obras e a reduo dos
custos de assistncia tcnica.
A experincia carioca do Clube da Qualidade na Construo, por exemplo, preconiza a
apropriao
tanto
de
indicadores
de
qualidade
quanto
de
produtividade
(QUALIPRO, 1998).
A Gesto da Qualidade, entretanto, no se resume uma ferramenta para a busca do
aumento de eficincia produtiva pelas empresas. PICCHI (1993) ressalta que os
Sistemas da Qualidade so instrumentos que facilitam a cooperao, coordenao,
viso de conjunto, integrao de setores, etc. Segundo o autor, dada sua complexidade,
na construo de edifcios estes fatores so fundamentais, no s internamente na
empresa (entre departamentos), como tambm entre esta e os demais intervenientes.
De fato, existe a expectativa de que a implementao de sistemas de gesto da
qualidade resultem em ganhos de eficincia organizacional por parte das empresas,
medida em que devem ser padronizados e continuamente buscada a melhoria de todos
os processos empresariais relacionados produo.
Finalmente, existe a expectativa do amadurecimento das relaes entre os diversos
agentes do setor com a consolidao de programas de qualidade nos diversos
subsetores que compem a cadeia produtiva na construo civil.
21
2.2.3 A IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE

Diante do fato da Gesto da Qualidade aparecer como um dos principais agentes de
modernizao e causadores de mudana de paradigmas no setor da construo de
edifcios, alguns autores desenvolveram modelos para a implementao de sistemas de
gesto da qualidade em empresas construtoras, sendo os mais difundidos aqueles
apresentadas por PICCHI (1993) e SOUZA (1997).
Estes modelos preconizam aes envolvendo praticamente os mesmos elementos, com
pequenas diferenas. A seguir so apresentados os elementos que devem ser abordados
pelo sistema de gesto da qualidade de uma empresa construtora, adaptando a
nomenclatura a partir dos dois modelos:
Poltica e organizao do sistema da qualidade;
Qualidade em recursos humanos e administrao;
Qualidade no planejamento do empreendimento e vendas9;
Qualidade no projeto;
Qualidade em suprimentos;
Qualidade no gerenciamento e execuo de obras; e
Qualidade na operao e assistncia tcnica ps-ocupao.
A inter-relao entre esses elementos apresentada na Figura 1, adaptada a partir dos

trabalhos de PICCHI (1993) e de SOUZA (1997).
Que poderia ser interpretado como qualidade na funo comercial em empresas que atuam apenas
como construtoras, seja no mercado pblico ou privado, no realizando o planejamento do
empreendimento e a sua venda.
22
Figura 1 : Representao das inter-relaes entre os elementos do sistema de gesto da

qualidade (adaptada de PICCHI, 1993 e SOUZA, 1997).
A metodologia de SOUZA (1997), que assemelha-se bastante de PICCHI (1993),

tem como caracterstica sua forma de implementao - prev a formao de grupos de
empresas para a capacitao em gesto da qualidade, que se d atravs de 12 mdulos
sendo adotada pelo SindusCon-SP (inicialmente e depois em diversos outros
estados), motivo pelo qual teve enorme difuso e repercusso. Centenas de empresas
23
participaram desses programas e adotaram o modelo. Esta metodologia foi

inicialmente publicada em um livro, em parceria com o SEBRAE-SP e o SindusConSP (CTE, 1994).
Outro livro consolida, atravs de especificaes e procedimentos de execuo e
inspeo, os padres de qualidade na aquisio de materiais e execuo de obras
recomendados pela empresa de consultoria CTE, pelo SEBRAE-SP e pelo SindusConSP (SOUZA; MEKBEKIAN, 1996). Tais procedimentos vm sendo sistematicamente
utilizados pelas empresas do setor no estado de So Paulo, como verificado por
CARDOSO et al. (1998, 1999 e 2000).
SOUZA (1997) entende que a implementao de programas da qualidade envolve duas
vertentes: a gesto de processos e a gesto de pessoas. Estas devem ser desdobradas
em aes planejadas a serem conduzidas concomitantemente durante toda a
implantao destes programas nas empresas, no intuito de se obter a satisfao dos
clientes internos e externos.
Quanto gesto de pessoas, as aes consideradas pelo autor so: comprometimento
da alta administrao e das gerncias; divulgao de informaes e sensibilizao
para a qualidade; gerncia participativa, delegao e motivao; condies de
trabalho e consistncia do sistema de remunerao; treinamento de pessoal e
liderana dos multiplicadores; e constncia de propsitos e desenvolvimento
permanente dos aspectos comportamentais.
Quanto gesto de processos, as aes consideradas pelo autor so: elaborao do
Ciclo da Qualidade e diagnstico da empresa; planejamento do processo de
implantao do sistema da qualidade; formao de Times da Qualidade e
desenvolvimento do seu trabalho; padronizao dos processos empresariais;
24
implantao dos processos padronizados, verificao de resultados e aes

corretivas; e consolidao do sistema da qualidade e melhoria contnua.
Para o desenvolvimento e a implantao do sistema de gesto da qualidade,
SOUZA (1997) recomenda a formao na empresa de um comit da qualidade, ligado
diretamente diretoria da organizao e constituindo por profissionais que ocupem
posies-chave na produo, na rea administrativa e na diretoria da empresa. Dentre
as funes bsicas do comit da qualidade apresentadas pelo autor, e que devem ser
verificadas nas empresas estudadas, destacam-se: gerenciar todo o processo de
concepo e implantao do sistema de gesto da qualidade; coordenar a elaborao
do diagnstico da empresa em relao qualidade, analisar seus resultados e definir
as prioridades de ao; definir o sistema da qualidade a ser implantado na empresa
com base nas normas NBR/ISO 900010 e o Plano de Ao para sua implementao;
definir mtodos de treinamento e sensibilizao de funcionrios e da gerncia
executiva para a qualidade; definir os Times da Qualidade para elaborar
procedimentos padronizados no mbito gerencial, tcnico e operacional da empresa;
definir a documentao da qualidade e treinar os Times da Qualidade em anlise,
racionalizao e padronizao de processos e implementao do ciclo PDCA; avaliar
os resultados do trabalho dos Times da Qualidade e orientar e acompanhar o
processo de implantao dos procedimentos padronizados; criar grupos de auditoria
interna do sistema da qualidade e planejar as auditorias; elaborar o Manual da
Qualidade e implement-lo em toda a empresa; e avaliar os resultados obtidos com a
implantao do sistema de gesto da qualidade e promover aes corretivas
necessrias ao seu aperfeioamento contnuo.
10
Ou qualquer outro referencial que a empresa pretenda seguir, como o Sistema QUALIHAB, por
exemplo.
25
O autor prope que sejam formados na empresa diversos times da qualidade, que so
equipes de trabalho s quais cabe encontrar solues para os problemas identificados
na empresa e para o aperfeioamento do nvel de qualidade e da produtividade de
uma atividade ou processo determinado.
Deve ser ressaltado que , apesar de bastante difundidas especialmente no estado de So
Paulo, essas prticas no se constituem no nico caminho adotado pelas empresas para
a implementao de seus sistemas de gesto da qualidade. Em EPUSPPCC/ITQC (1998 e 1999) so relatados casos de empresas que, mesmo adotando a
metodologia de SOUZA (1997), no adotam times da qualidade, delegando ao comit
da qualidade individualmente as tarefas de cada funcionrio no desenvolvimento do
Sistema da Qualidade. So tambm relatados os diferentes papis que os consultores
assumem na implantao dos sistemas de diferentes empresas.
PICCHI (1993) observa ainda que no canteiro de obras predominam as duras relaes
de desconfiana, controle, disciplina e autoritarismo. Diante desse quadro, enfatiza que
a efetividade de um sistema de gesto da qualidade depende da construo de relaes
de respeito, confiana e colaborao entre os componentes da organizao.
Pode-se dizer que a participao e a motivao de todas as pessoas dentro da
organizao so fundamentais para o sucesso da implementao da gesto da qualidade
e para a mudana cultural envolvida na busca da qualidade total.
2.2.4 IMPACTOS DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO DA

QUALIDADE NOS
CONSTRUTORAS
SISTEMAS
DE
PRODUO
DAS
EMPRESAS
REIS (1998) apresenta em seu trabalho os resultados de pesquisa pioneira onde avalia
as alteraes nos processos de produo de pequenas e mdias empresas de construo
de edifcios decorrentes da implementao de sistemas de gesto da qualidade.
26
O trabalho foi estruturado em torno de atividades baseadas nos elementos do sistema

de gesto da qualidade j apresentados na Figura 1. Os principais resultados desta
investigao so apresentados na Tabela 1.
Tabela 1 : Aes e posturas das empresas construtoras que resultaram da implementao

dos sistemas de gesto da qualidade observados por REIS (1998).
Aes e posturas das empresas construtoras que resultaram da

implementao dos sistemas de gesto da qualidade
Atividades
Gesto do
Processo de
Projeto
Gesto de
Suprimentos
Gesto da
Documentao
estabelecimento de parmetros para a contratao e avaliao de projetistas, bem como

de padres de projeto definidos pela construtora;
aumento da exigncia por projetos mais dirigidos s necessidades de produo da obra

e que trazem, em seu contedo, racionalidade e economia construo;
preocupao em retroalimentar dados provenientes dos canteiros de obras para a fase

de projeto, embora algumas empresas ainda no tenham um processo formalizado para
isso;
maior cuidado no processo de coordenao de projetos, seja ele realizado pela prpria
empresa, por arquitetos ou por empresas subcontratadas.
utilizao de procedimentos de inspeo e recebimento de material nos canteiros de

obras;
adoo de processos de avaliao e seleo de fornecedores;
padronizao do processo de requisio e compra de materiais.
grande esforo para o desenvolvimento e a implementao dos procedimentos

operacionais em obra, tanto os de recebimento e inspeo de materiais, quanto os de
execuo e controle de servios, permitindo que as empresas registrem sua cultura
construtiva, evoluam continuamente e definam claramente o que precisam dos agentes
externos produo.
27
Tabela 1: Aes e posturas das empresas construtoras que resultaram da implementao

dos sistemas de gesto da qualidade observados por REIS (1998). (continuao)
Aes e posturas das empresas construtoras que resultaram da

implementao dos sistemas de gesto da qualidade
Atividades
Gesto do
Canteiro de
Obras
Gesto da
Tecnologia
Assistncia
Tcnica
Gesto dos
Recursos
Humanos
maior interesse em buscar novos equipamentos que facilitam e agilizam a execuo dos
servios e o transporte de materiais em canteiro e que, tambm, garantam a segurana
dos operrios;
considervel melhoria da qualidade de vida e segurana do trabalho;
estabelecimento de parmetros para a contratao, avaliao e seleo de

subempreiteiros;
aumento de produtividade, reduo de desperdcios e melhoria da qualidade de

produtos e processos, em funo da adoo de medidas de racionalizao da produo e
da melhor organizao dos canteiros de obras.
maior conscientizao para se racionalizar o processo construtivo tradicional,

consolidando uma cultura de gesto da tecnologia na empresa, com menor nfase na
busca de inovaes tecnolgicas que alterem radicalmente a forma de produo de
edifcios;
realizao de convnios com universidades ou instituies de pesquisa para o

desenvolvimento de tecnologia;
maior facilidade na fixao das novas tecnologias na cultura construtiva da empresa,

em virtude da padronizao dos procedimentos operacionais e de sua constante
atualizao.
adoo de um novo procedimento de entrega de unidades, que garante maior satisfao

aos clientes finais;
abertura de canais diretos de comunicao com os clientes, destinando-lhes linhas

telefnicas diretas ou proporcionando-lhes novos meios de comunicao via Internet,
visando prestar-lhes um melhor atendimento seja no esclarecimento de dvidas ou nos
servios de assistncia tcnica;
aumento do interesse no desenvolvimento de procedimentos para a realizao de

Avaliaes Ps-ocupao.
realizao de cursos de capacitao em gesto comportamental para a mdia gerncia

de produo;
maior prioridade para a alfabetizao da mo-de-obra operria, em funo da utilizao

crescente de documentao nos canteiros;
realizao de treinamento para a atividade especfica dos operrios e tambm relativo

segurana no trabalho;
abertura de canais de comunicao com os funcionrios, incentivando a participao;
adoo de medidas que visam aumentar a motivao da mo-de-obra.
28
Em resumo, REIS (1998) observou que atravs das mudanas decorrentes da

implementao dos sistema de gesto (da qualidade), tem-se conseguido melhorar
gradualmente a qualidade dos produtos e processos das empresas, reduzir
desperdcios e, em alguns casos, estimular uma atuao mais prxima e conjunta
entre as construtoras e os demais agentes participantes da produo (projetistas,
fornecedores e subempreiteiros) .
A autora ainda identificou como principais dificuldades para o desenvolvimento e
manuteno dos sistemas de gesto da qualidade: a resistncia de alguns funcionrios
adoo de novas posturas e a hostilidade ao aprendizado; a falta de apoio e de
comprometimento da alta administrao ou de parte dela; o desconhecimento da
relao custo-benefcio da implementao dos sistemas de gesto da qualidade; a
indefinio de objetivos e metas a longo prazo e a descontinuidade das aes
relacionadas melhoria da qualidade; o baixo investimento na formao, capacitao
e motivao do corpo gerencial e de operrios; a ineficincia do sistema de
informaes, comunicao e tomada de decises; a pouca utilizao dos
procedimentos de controle e de retroalimentao da produo; a fraca coordenao
interdepartamental; e a falta de um trabalho coordenado e cooperativo com
fornecedores e subempreiteiros.
Ressalta-se que diversas destas dificuldades encontradas pela autora so tambm
objeto de investigao deste trabalho. Deve ser observado que o trabalho de Reis
compreendeu tanto empresas que j possuam o certificado ISO 9002 quanto empresas
que o estavam perseguindo.
CARDOSO et al. (1998 e 1999), por sua vez, ao investigarem a implantao do
Sistema de Qualificao do Programa QUALIHAB junto empresas construtoras,
discutiram tambm seus impactos dentro das empresas.
29
Quando as empresas encontravam-se prestes a obter o nvel C de certificao

apontaram melhorias em relao suprimentos, gesto da mo-de-obra, planejamento
de obras e execuo de servios (CARDOSO, et al., 1998). Pode-se dizer que naquele
instante as empresas estudadas tinham apenas uma pequena parte de seus sistemas de
gesto da qualidade implementados e encontravam-se na fase de largada, estando,
em geral, bastante motivadas.
J no instante em que as empresas encontravam-se prestes a obter o nvel B de
certificao, estas j eram capazes de apontar o controle de materiais como o aspecto
de maior impacto dos sistemas da qualidade, especialmente em relao melhoria da
qualidade do produto final. Na ocasio, quando j teriam experimentado as maiores
dificuldades da implementao de uma grande parte dos sistemas da qualidade,
enxergavam como mais significativas as melhorias relacionadas a suprimentos e
logstica externa e de canteiro, planejamento de obras, propostas e licitaes e
execuo de servios (CARDOSO, et al., 1999).
Recentemente, CARDOSO, et al. (2000) realizaram estudo em canteiros de obras de
empresas construtoras qualificadas no nvel A do Programa QUALIHAB. Foi
observado que enquanto em alguns processos, como a gesto de materiais e o controle
de documentos e projetos, houve grande avano com a implantao do sistema de
gesto da qualidade, em outros, como o controle da execuo dos servios e o
treinamento da mo-de-obra, havia falhas que deveriam ser objeto de correo. Este
trabalho evidenciou algumas falhas em um programa to complexo quanto o
QUALIHAB e vem orientando as aes corretivas que esto sendo tomadas pela
CDHU junto com os signatrios dos acordos setoriais SindusCon-SP e APEOP e
com os OCC.
30
Enfim, os estudos apresentados concentraram-se em avaliar os impactos diretos da

implementao de sistemas de qualidade no sistema de produo das empresas.
Procura-se nos captulos seguintes, a partir dos conceitos e da problemtica
apresentados neste captulo e no anterior, discutir impactos da implementao desses
sistemas na estrutura das organizaes, apontando impactos diretos e indiretos nos
sistemas de produo.
3. Estruturas organizacionais
31
3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Antes de se iniciar o estudo das estruturas organizacionais das empresas construtoras
de edifcios, cabe a caracterizao e o entendimento de tais estruturas. O trabalho
apresenta conceitos que, em sua maioria, so largamente difundidos na Administrao
de Empresas e na Engenharia de Produo, mas que podem no ser claramente
entendidos pelos engenheiros civis, mesmo nos meios acadmicos. Ressalta-se que
estes
conceitos
foram
previamente
discutidos,
sucintamente,
em
VIVANCOS; CARDOSO (1999a).

O foco do trabalho, como j foi colocado anteriormente, est nos aspectos das
estruturas organizacionais relacionados funo produo11 das empresas construtoras.
SLACK et al. (1997) ressaltam que a funo produo central para a organizao
porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica
nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizaes possuem outras
funes com suas responsabilidades especficas. Embora essas funes tenham sua
parte a executar nas atividades da organizao, so (ou devem ser) ligadas com a
funo produo, por objetivos organizacionais comuns.
As teorias e os conceitos apresentados neste captulo referem-se estrutura da
organizao como um todo, situando-se dentro do escopo da teoria das organizaes.
Pretende-se, desta forma, fundamentar a discusso a ser desenvolvida nos captulos
seguintes, que estar concentrada nos aspectos da estrutura organizacional que
interferem de forma mais evidente na gesto do processo de produo.
11
Segundo SLACK et al. (1997) a funo produo na organizao representa a reunio de recursos
destinados produo de seus bens e servios.
32
Essa relao entre as diversas funes da organizao e a produo evidenciada pelos

prprios SLACK et al. (1997), que apresentam o conceito de proteo organizacional
da produo. Segundo os autores, as empresas procuram proteger a produo das
incertezas do ambiente, especialmente em termos de oferta e demanda, e uma forma de
fazer isso alocando as responsabilidades das vrias funes da organizao12. Os
autores citam alguns exemplos de proteo organizacional, ilustrados na Figura 2: as
pessoas que trabalham na produo so recrutadas e treinadas pela funo pessoal;
provavelmente, a tecnologia do processo de produo escolhida e supervisionada por
uma funo tcnica, a engenharia; os materiais, os componentes, os servios e outros
recursos so adquiridos atravs da funo compras; o capital exigido pela produo
para a compra de equipamentos e custeio de suas atividades somente autorizado com
aprovao da funo financeira; as idias e os designs de novos produtos e servios so
fornecidos pela funo pesquisa e desenvolvimento (P&D); e os pedidos dos
consumidores que movimentam a produo viro atravs da funo marketing.
Ressaltada a importncia e a relao das diversas funes da organizao para o
desenvolvimento das atividades da funo produo, pretende-se ao longo deste
captulo discutir, sob a tica da teoria das organizaes, as formas segundo as quais
tais funes se organizam.
12
A outra forma de proteo da produo apresentada pelos autores a proteo fsica, ou seja, a
manuteno de estoques de recursos, seja input para o processo de transformao ou output.
33
Funcionrios
Fundos
Contabilidade e
finanas
FUNO
PRODUO
Compras
Engenharia/
Assistncia tcnica
Consumidores
Fornecedores
Recursos
humanos
Marketing
Desenvolvimento
de produto/servio
Tecnologia do
processo
Idias de
produto/servio
Figura 2 : Outras funes da organizao que podem proteger o ncleo de produo das
incertezas ambientais (SLACK et al. , 1997).
3.1 A TEORIA DAS ORGANIZAES

O estudo das estruturas organizacionais constitui-se em um dos pontos centrais da
teoria geral da administrao e foi tratado de diferentes formas ao longo deste sculo.
A literatura enfatiza os diversos movimentos da teoria geral da administrao, que
possuem diferentes enfoques acerca das estruturas das organizaes: a teoria clssica
da administrao, o movimento das relaes humanas, a burocracia, o estruturalismo, a
abordagem de sistemas e a abordagem contingencial (CHIAVENATO, 1997;
MOTTA, 1995; CHIAVENATO, 1987; MOTTA, 1986; GIBSON et al., 1981).
A
seguir,
percorre-se
esses
diferentes
movimentos,
que
se
sucederam
cronologicamente, destacando-se deles os pontos que contribuem para a correta

compreenso e enquadramento desse trabalho.
A teoria clssica da administrao fundamenta-se no conhecimento desenvolvido
principalmente por dois autores, que defenderam o desenvolvimento de uma cincia
que tratasse a organizao e o trabalho: Frederick Taylor, cujo trabalho Princpios da
34
administrao cientfica foi publicado nos Estados Unidos em 1911, e Henry Fayol,
que publicou Administrao industrial e geral em 1916, na Frana. A administrao
cientfica de Taylor enfatiza que a produtividade poderia ser incrementada atravs da
diviso do trabalho em tarefas especializadas e do estudo de tempos e mtodos. O
autor preocupou-se com a organizao do trabalho, dividindo sua concepo, atribuda
gerncia, de sua execuo, atribuda aos operrios (TAYLOR, 1971).
J Fayol, cujo foco do trabalho encontra-se na estrutura organizacional, entende que o
conjunto de operaes de toda empresa, independente de seu porte e complexidade,
pode ser dividido em seis grupos: operaes tcnicas, comerciais, financeiras, de
segurana, de contabilidade e administrativas. Com o intuito de contribuir para o
desenvolvimento de uma cincia administrativa, o autor apresentou catorze princpios
gerais da administrao, ou seja, recomendaes que levariam a organizao a operar
com maior eficincia: a diviso do trabalho, a autoridade e responsabilidade, a
disciplina, a unidade de comando, a unidade de direo, a subordinao do interesse
particular ao interesse geral, a remunerao do pessoal, a centralizao, a hierarquia, a
ordem, a eqidade, a estabilidade do pessoal, a iniciativa e a unio do pessoal
(FAYOL, 1976).
Como clara resposta aos problemas enfrentados pela teoria clssica junto aos
trabalhadores, a teoria das relaes humanas constitui-se em uma abordagem
fortemente influenciada pelas cincias sociais, em especial pelo desenvolvimento da
psicologia industrial. A partir dos experimentos de Elton Mayo, entre 1927 e 1932,
percebeu-se a necessidade de um entendimento maior e mais profundo dos aspectos
sociais e comportamentais na administrao (KOONTZ et al., 1980). Enquanto a
administrao cientfica enfatiza a tarefa e a teoria clssica a estrutura organizacional,
a teoria das relaes humanas volta-se para a anlise da adaptao do trabalhador ao
35
trabalho, ao entendimento das necessidades individuais dos trabalhadores, de seu

comportamento e de sua insero no sistema social do trabalho, em especial nos
pequenos grupos informais.
A teoria da burocracia foi desenvolvida pelo socilogo alemo Max Weber nos anos
40
tambm
concentra
seu
foco
na
estrutura
organizacional.
BANNER; GAGN (1995) resumem a perspectiva de Weber da seguinte forma: uma

organizao um sistema de padres legtimos de interaes entre seus membros, que
por sua vez esto engajados em atividades com o intuito de atingirem determinados
objetivos. Os princpios da burocracia segundo Weber so o carter legal das normas
e regulamentos, o carter formal das comunicaes, o carter racional e a diviso do
trabalho, a impessoalidade nas relaes, a hierarquia de autoridade, a padronizao
das rotinas e dos procedimentos, a competncia tcnica e a meritocracia, a
especializao
da
profissionalizao
administrao
sua
separao
dos participantes
a completa
da
propriedade,
previsibilidade
do
a
seu
funcionamento (WEBER apud ETZIONI, 1972). Tais princpios deveriam conduzir

mxima eficincia das organizaes. Entretanto, a burocracia quando aplicada
demonstrou tambm possuir imperfeies, que so basicamente as seguintes:
internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos, excesso de
formalismo e de papelrio, resistncia s mudanas, despersonalizao do
relacionamento, categorizao como base do processo decisorial, superconformidade
s rotinas e procedimentos, exibio de sinais de autoridade e dificuldade no
atendimento a clientes e conflitos com o pblico (MERTON apud ETZIONI, 1972).
A teoria estruturalista constitui-se em uma resposta rigidez da estrutura burocrtica
e procura sintetizar os aspectos anteriormente apresentados e que se contrapem aos da
teoria clssica e da teoria das relaes humanas. Os estruturalistas, dentre os quais
36
destacam-se Amitai Etzioni, Robert Merton, Phillip Selznick e Alvin Gouldner,

desenvolveram um estudo analtico e comparativo das estruturas organizacionais,
considerando a anlise interorganizacional e o ambiente externo como novas variveis
a serem consideradas. Suas anlises visualizavam as organizaes como complexos de
estruturas formais e informais e ampliaram o campo da anlise organizacional para
alm das empresas fabris de Taylor e Fayol, a fim de incluir uma maior variedade de
organizaes. Os estruturalistas tambm passaram a considerar os conflitos como um
processo social importante dentro das organizaes, o que era desconsiderado pelos
enfoques anteriores.
J o enfoque de sistemas na administrao decorrente da difuso da Teoria Geral de
Sistemas, desenvolvida na dcada de 50 pelo bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy,
que concebeu o modelo de sistema aberto, entendido como complexo de elementos em
interao e em intercmbio contnuo com o ambiente (MOTTA, 1995). Trata-se de um
modelo interdisciplinar, cuja corrente no campo das organizaes as entende como
compostas pelos subsistemas tcnico, social e cultural, que importam do ambiente
matrias-primas, equipamentos, valores e aspiraes, processam insumos com vistas a
transform-los em produtos e exporta esses produtos para o ambiente. As
organizaes, segundo essa abordagem, buscando sua sobrevivncia, esto
permanentemente repondo energia de seu meio ambiente, recebendo informaes que
lhes permitam corrigir desvios e multiplicando e elaborando suas funes, o que
acarreta em diferenciao interna.
Finalmente, a abordagem contingencial pressupe a no existncia de uma nica
maneira melhor de organizar, mas que as empresas precisam ser sistematicamente
ajustadas s condies ambientais. CHANDLER (1976) foi pioneiro ao relacionar a
estrutura organizacional estratgia adotada pela empresa.. Em seu trabalho
37
contingencialista que teve grande difuso, BURNS; STALKER (1968) apresentam

duas tipologias extremas de organizaes, que eles denominam de sistemas mecnicos
e sistemas orgnicos. Os sistemas mecnicos so apropriados em condies estveis
enquanto a forma orgnica apropriada em condies de mudana. As caractersticas
dessas tipologias so apresentadas na Tabela 2.
Tabela 2: Sistemas mecnicos e sistemas orgnicos (BURNS; STALKER, 1968).
Sistemas Mecnicos
Sistemas Orgnicos
Alto nvel de especializao
Tarefa individual muda constantemente

como resultado da interao com demais
membros da organizao
Estrutura hierrquica de controle,

autoridade e comunicao
Autoridade pode mudar dependendo de

quem mais capaz para realizar a tarefa
Comunicao vertical
Comunicao lateral, alm da vertical
Comunicao baseada em instrues e

decises a partir dos superiores
Comunicao baseada em informao e

aconselhamento
Obedincia e lealdade aos superiores

hierrquicos
Todas as correntes e abordagens at ento discutidas focalizaram o modo de produo

em massa, sob o paradigma do taylorismo. Nas ltimas duas dcadas, entretanto, as
empresas tm voltado sua ateno para mudanas em seus sistemas de produo, em
funo da difuso dos novos paradigmas de qualidade e eficincia impostos pelas
empresas orientais, lideradas pelos japoneses. Trabalhando com maior qualidade,
menor desperdcio e menores custos, o modo de produo oriental surpreendeu os
mercados ocidentais nas dcadas de setenta e oitenta, forando as empresas a
realizarem investimentos em logstica, qualidade e organizao da produo. O
fenmeno foi semelhante ao que tardiamente se observa hoje na construo civil
38
brasileira. WOMACK, et al. (1992) discutem os fatores que levaram a indstria a

repensar a adequao do modo de produo em massa e a migrar par ao modo de
produo enxuta (lean production). Os autores discutem que enquanto na produo
em massa a organizao fundamenta seu modo de trabalho na departamentalizao e
na especializao do trabalho, na produo enxuta valorizado o trabalho em grupo
e a capacidade do funcionrio de atuar em diferentes funes. Na construo civil,
como j foi discutido, somente na dcada de 90, com a publicao do trabalho de
KOSKELA (1992), a produo enxuta, ento batizada de construo enxuta,
ganhou espao na agenda do setor.
Em funo da mudana de paradigma na produo, tm nas ltimas dcadas sido
extensamente debatidas novas formas organizacionais, como a estrutura matricial, os
grupos semi-autnomos e as networks.
Finalmente, nos ltimos anos, as empresas vm enfrentando grandes transformaes
nos ambientes competitivos, s quais tm se visto obrigadas a se adaptar. Grande parte
dessas mudanas deve-se, principalmente, a dois fatores: o enorme avano tecnolgico
alcanado pela humanidade nas ltimas dcadas, especialmente das tecnologias
digitais que permitiram avanos fabulosos nos sistemas de comunicao; e as
mudanas geopolticas ocorridas principalmente na ltima dcada (fim do bloco
comunista e expanso do capitalismo, recuperao econmica da Amrica Latina, etc.)
que ampliaram os mercados consumidores e mudaram o mapa da competitividade
global.
Pode-se afirmar que antigos fatores relativos organizao empresarial que
determinavam o sucesso empresarial no so adequados ao paradigma atual.
ASHKENAS et al. (1995) apresentam na Figura 3 aqueles que consideram ser os
39
novos fatores para o sucesso diante dos novos condicionantes aos quais as
organizaes esto sujeitas atualmente.
Antigos fatores para o

sucesso
Novos fatores para o

sucesso
Porte / tamanho
Velocidade
Definio clara de papis
Flexibilidade
Especializao
Integrao
Controle
Inovao
Figura 3: A mudana de paradigma para o sucesso organizacional

(ASHKENAS et al., 1995).
Atualmente, as empresas de sucesso respondem com velocidade s necessidades dos

clientes, assim como esto constantemente lanando novos produtos e so capazes de
mudar suas estratgias muito mais rapidamente do que antes. As grandes empresas,
geralmente mais lentas, tm como desafio tornarem-se geis como as pequenas
empresas mantendo as vantagens que o porte lhes confere.
Outro novo fator de sucesso, a flexibilidade se aplica s estruturas e s pessoas. As

pessoas devem hoje ser capazes de executar mltiplas tarefas, de adquirir novas
habilidades e ainda buscarem novos desafios e atribuies, o que contrasta com a
antiga idia da clara definio de papis como fator determinante da eficincia no
trabalho. As estruturas tambm devem ser mais flexveis, sendo valorizado, por
exemplo, o trabalho em grupos, que se formam e reformam medida em que mudam
as tarefas.
40
Sob a tica da integrao, as empresas passam a concentrar-se mais na busca das

melhores formas de se realizarem os seus processos de trabalho e de negcios, e menos
na produo de partes especializadas dos mesmos que devem ento ser reunidas pela
administrao. Os especialistas ainda so necessrios, porm, devem desenvolver a
habilidade de cooperar uns com os outros na busca das melhores solues para os
problemas gerais.
Finalmente, dada a grande velocidade de mudanas no mundo atual, a inovao um

fator essencial para o sucesso das organizaes. Devem-se construir processos e
ambientes inovativos, nos quais valorizada e recompensada a criatividade. Esta, por
sua vez, no exercitada em organizaes focadas em rgidos sistemas de controle e
em procedimentos operacionais padronizados.
Analisando as mudanas no setor habitacional, BARROS NETO (1999) identifica

como principais critrios competitivos das empresas do setor atualmente: os custos, o
desempenho na entrega, a flexibilidade, a qualidade e a inovatividade.
ASHKENAS et al. (1995) citam diversas novas formas organizacionais que tm sido
propostas nos ltimos anos organizao virtual, organizao front/back, organizao
cluster, network organizations, organizao catica, organizao ad hoc, organizao
horizontal, organizao enriquecida (empowered), organizao de grupo de trabalho de

alta performance, organizao de processos reengenheirados, entre outras. Estes
autores propem um modelo que chamam de organizao sem fronteiras, que
segundo eles permeia todas as demais formas anteriormente citadas devem ser
derrubadas as barreiras que separam pessoas, tarefas, processos e lugares existentes na
organizao, de forma a se permitir a movimentao de idias, informaes, decises,
talentos, recompensas e aes onde estes se mostrarem necessrios.
41
Tambm analisando o novo paradigma organizacional que vem se configurando,

GONALVES (1999) enfatiza a idia das empresas se organizarem por processos: as
empresas do futuro deixaro de enxergar processo apenas na rea industrial e sero
organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e centraro seus
esforos em seus clientes.
Entende-se
que
as
abordagens
de
ASHKENAS et al. (1995)
de
GONALVES (1999) so complementares e representam bem o novo paradigma que

vem se definindo para as organizaes. Tm se disseminado nas empresas os projetos
de reengenharia de processos e de implementao de sistemas integrados de gesto,
ambas prticas focadas em processos e que exigem a integrao e a cooperao entre
os diversos setores da organizao, visto que esto calcados em processos.
Sintetizando-se o que foi visto, para BANNER; GAGN (1995) a Teoria das
Organizaes envolve o estudo da estrutura e dos processos das organizaes. Para os
autores, o estudo da estrutura de uma organizao envolve a anlise dos seguintes
aspectos: a forma como a organizao agrupada; quem se reporta a quem; o grau
de centralizao ou de poder de tomada de deciso centralizado no topo; e a extenso
das regras, polticas, regulamentos e procedimentos na organizao. J o estudo do
processo de uma organizao, segundo os autores, requer a investigao dos seguintes

aspectos: processos internos de conflito e resoluo; poltica interna; cultura
corporativa; e o ciclo de vida organizacional.
Neste trabalho, ao estudar as estruturas organizacionais, no se est adotando o ponto

de vista de nenhuma corrente da teoria geral da administrao em particular, mas
apresentando-se os principais conceitos que considerados importantes para a sua
caracterizao e para o desenvolvimento das anlises acerca das empresas construtoras
42
de edifcios. Procura-se, entretanto, identificar a importncia e a influncia de cada

uma delas na abordagem dos conceitos tratados, sempre que isso se mostrar relevante.
3.2 O CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Muitas vezes, quando se fala em estrutura organizacional, se pensa em sua mais
tradicional forma de representao grfica, o chamado organograma funcional, que se
constitui em uma ferramenta capaz de representar algumas de suas caractersticas. No
entanto, trata-se de um conceito bem mais complexo, que engloba outras idias.
Assim, encontra-se na literatura diversas definies mais completas para o conceito de
estrutura organizacional, algumas da quais so apresentadas neste trabalho.
CHANDLER (1962) define a estrutura como o modelo de organizao atravs do qual
a empresa administrada. Segundo o autor, este modelo, seja ele formal ou
informalmente definido, apresenta dois aspectos: em primeiro lugar, ele inclui as
linhas de autoridade e de comunicao entre as diferentes unidades e seus ocupantes
e, em segundo lugar, a informao e os dados que fluem atravs dessas linhas. Tais
linhas e tais dados so essenciais para a garantia da eficaz coordenao, avaliao e
planejamento necessrios conduo das metas e polticas organizacionais e para a
mobilizao dos recursos totais da empresa. Tais recursos incluem capital financeiro;
equipamentos fsicos tais como plantas, mquinas, escritrios, depsitos, pontos de
venda e laboratrios; e, o mais importante, as habilidades tcnica, de marketing e
administrativas do seu pessoal.
GIBSON et al. (1981) definem a estrutura como o conjunto de relaes relativamente

fixas e que abrange:
43
1. Diviso da tarefa total da unidade em tarefas sucessivamente menores. Isto , a

tarefa dividida, ou especializada entre as pessoas da unidade. Este o problema
da definio da tarefa.
2. Recombinao das tarefas individuais e reagrupamento. Deve existir uma base
comum para que as tarefas combinadas sejam definidas, de modo que o
agrupamento seja racional. Trata-se do problema da departamentalizao.
3. Determinao do tamanho apropriado do grupo que se liga a um superior. o
problema da amplitude de controle.
4. Distribuio da autoridade entre as tarefas ou grupos de tarefas. o problema da
delegao.
Segundo os autores, o resultado do processo pelo qual os administradores resolvem

estes quatro problemas a estrutura da organizao, que pode variar, dependendo de
como cada um deles ser resolvido.
NADLER et al. (1983) entendem que a estrutura organizacional muito mais do que
as linhas e figuras que aparecem nas cartas (organogramas). Ela envolve vrios
elementos diferentes, que servem para delinear como os indivduos, grupos e unidades
funcionam. No seu nvel mais bsico, a estrutura pode ser entendida como a forma
pela qual as organizaes so segmentadas em unidades e padres de relacionamento
entre unidades. A estrutura se refere aos relacionamentos relativamente estveis que
existem entre os diferentes elementos da organizao ao longo do tempo.
Segundo OLIVEIRA (1994), a estrutura organizacional o conjunto ordenado de

responsabilidades,
autoridades,
organizacionais da empresa.
comunicaes
decises
das
unidades
44
MINTZBERG (1995) tambm enfatiza a diviso e a coordenao do trabalho em uma

definio bastante sucinta, segundo a qual a estrutura de uma organizao pode ser
simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho
dividido em tarefas distintas e como feita a coordenao entre essas tarefas.
BANNER; GAGN (1995) sintetizam as definies de alguns autores chegando a uma

lista de caractersticas que eles consideram comuns a quaisquer organizaes: direo
para objetivos; fronteiras identificveis; interao social; sistema estruturado de
atividades; e cultura .
Neste trabalho entende-se, ento, que a estrutura organizacional representa a forma

como so agrupados e coordenados os recursos (humanos, fsicos e financeiros)
empregados nos diversos processos desenvolvidos na organizao com o intuito de
se atingirem seus objetivos.
Julga-se interessante a caracterizao e a discusso dos principais conceitos que so

explicitados ou que esto implicitamente contidos nas diversas definies de estrutura
organizacional. Por isso, procura-se identificar os principais elementos definidores do
conceito de estrutura organizacional: a diviso do trabalho e a especializao, a
hierarquia, a amplitude de controle, a distribuio da autoridade e da responsabilidade,
a definio quanto centralizao ou descentralizao, a departamentalizao e a
comunicao.
3.2.1 DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO

A diviso do trabalho constitui-se em um dos pressupostos bsicos da administrao
cientfica de Taylor, tendo sido de enorme importncia para o desenvolvimento dos
sistemas de produo no sculo XX. Nos sistemas de produo, pode-se dizer que a
45
melhor caricatura da diviso do trabalho a linha de montagem, criada por Henry Ford
no incio do sculo e posteriormente disseminada em grande parte da indstria.
BANNER; CAGN (1995) referem-se diviso do trabalho (que tambm denominam
especializao funcional) como a prtica de se dividir um trabalho maior em partes
menores, menos complexas e mais rotineiras. Os autores discutem tambm o conceito
de especializao (que tambm denominam especializao social), ao qual eles se
referem como o comportamento de um papel especfico que se concentra em algumas
tarefas e atividades para as quais necessrio um treinamento ou habilidade.
De forma semelhante, CHIAVENATO (1997) considera a diviso do trabalho um
pressuposto para a eficincia da produo, nada mais sendo do que a maneira pela qual
um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o
constituem. Este autor entende ainda que a especializao uma conseqncia da
diviso do trabalho que implica que cada rgo ou cargo passe a ter funes e tarefas
especficas e especializadas.
GIBSON et al. (1981)
citam
como
vantagens
freqentemente
atribudas
especializao a reduo dos custos de treinamento em tarefas que contm poucas

atividades, o que torna mais fcil a substituio das pessoas que ocupam os cargos e a
possibilidade de aumento da eficincia dos empregados na execuo de tarefas
simples. MARCH; SIMON (1967), entretanto, entendem que quanto mais dividido e
especializado for o trabalho, maior ser a interdependncia entre as unidades da
organizao e maior a necessidade de coordenao.
A diviso do trabalho e a especializao talvez constituam-se nas principais bases da
organizao da produo neste sculo, no se restringindo ao sistema de produo, mas
abrangendo toda a organizao. Constitui-se em uma importante deciso, quando do
delineamento da estrutura organizacional, a definio de como o trabalho ser dividido
46
e do grau de especializao decorrente, o que tem grande impacto em todos os demais

aspectos da organizao definio da quantidade e do perfil das pessoas, definio de
sistemas de deciso e controle, definio do sistema de comunicaes, etc.
No caso da construo de edifcios, observa-se a diviso do trabalho e a especializao
em diversos mbitos desde a concepo dos projetos at o sistema de produo.
Diversos projetos concebidos por especialistas so executados por empresas cujo
trabalho dividido internamente. Nessas empresas, observa-se a diviso entre a
administrao e a produo. Na produo o trabalho tambm dividido, sendo esta
conduzida por profissionais especializados pedreiros, carpinteiros, armadores,
eletricistas, encanadores, pintores, etc.
3.2.2 HIERARQUIA
Tambm
um
dos
preceitos
da
teoria
clssica,
hierarquia,
segundo
CHIAVENATO (1997), divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de

autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores.
Ao discutir o conceito de hierarquia, MORGAN (1996) diz que a autoridade do

superior sobre o subordinado caminha do topo para a base da organizao; essa cadeia,
que resultante do princpio da unidade de comando, deve ser usada como canal de
comunicao e de tomada de deciso.
BANNER; CAGN (1995) definem o conceito de diferenciao vertical que consiste
no nmero de nveis na hierarquia da organizao.
Em funo da diviso e da especializao do trabalho e da hierarquia, pode-se,
conceitualmente, dividir a organizao em trs nveis:
47
Nvel estratgico, responsvel pelo planejamento estratgico da empresa. Segundo
CHIAVENATO (1997), trata-se do nvel em que as decises so tomadas e so

estabelecidos os objetivos e as metas da organizao, bem como as estratgias para
alcan-los. O nvel estratgico possui grande interao com o ambiente, e lida
com alto grau de incerteza.
Nvel ttico, responsvel pelo planejamento ttico, que tem por finalidade otimizar
determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Segundo

CHIAVENATO (1997), esse nvel responsvel pela articulao entre os nveis
estratgico e operacional. esse nvel que amortece e limita os impactos da
incerteza trazida do ambiente pelo nvel estratgico, absorvendo-os e digerindo-os
para trazer ao nvel operacional os procedimentos e programas de trabalho
rigidamente estabelecidos que este dever seguir para executar as tarefas bsicas da
organizao com eficincia.
Nvel operacional, que influencia as decises do planejamento operacional. Este,
por sua vez, pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao
estabelecidas. Segundo CHIAVENATO (1997), o nvel no qual as tarefas so
executadas e as operaes realizadas, envolvendo o trabalho bsico relacionado
diretamente com a produo dos produtos ou servios da organizao.
3.2.3 AMPLITUDE DE CONTROLE

O problema da amplitude de controle est relacionado determinao do tamanho
apropriado
do
grupo
que
se
encontra
ligado
um
superior.
VASCONCELLOS; HEMSLEY (1986) entendem que a deciso quanto amplitude de
48
controle envolve a definio do nmero mximo de subordinados que um chefe pode

supervisionar eficientemente.
GIBSON et al. (1981) entendem que no existe um nmero de subordinados que

indique a amplitude de controle tima. Embora o nmero de relaes possveis
aumente geometricamente e o nmero de funcionrios aritmeticamente, a
considerao importante a intensidade das relaes reais.
Nos canteiros de obras, por exemplo, existe uma hierarquia de poder estabelecida que
define a amplitude de controle. O mestre-de-obras tem uma grande amplitude de
controle, visto que todos os operrios so seus subordinados diretos usualmente
trabalham sob coordenao direta do mestre. H, por outro lado, encarregados e/ou
lderes de equipes aos quais os operrios de cada especialidade so tambm
subordinados, reduzindo a amplitude de controle.
3.2.4 DISTRIBUIO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

CHIAVENATO (1997) define a autoridade como o poder de comandar outros, para
que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada pelo possuidor
dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do
rgo. A autoridade se distingue por trs caractersticas: alocada em posies da
organizao e no em pessoas; aceita pelos subordinados; e flui de cima para baixo

atravs da hierarquia verticalizada.
J a responsabilidade , segundo o autor, o dever de desempenhar a tarefa ou atividade
para a qual a pessoa foi designada. Ele ainda complementa que geralmente, o grau de
autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa.
Percebe-se que as definies de autoridade e responsabilidade so funes do conceito

de poder, definido por MORGAN (1996) como o meio atravs do qual conflitos de
49
interesses so, afinal, resolvidos. Segundo o autor, desde que as organizaes sejam,
em larga escala, sistemas de tomada de decises, o indivduo ou grupo que possa agir
de modo claro no processo de tomada de deciso tem o poder de exercer uma grande
influncia nos negcios da organizao qual pertence.
CHIAVENATO (1997) define ainda delegao como o processo de se transferir

autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Em um canteiro de obras, por exemplo, o engenheiro possui autoridade delegada pela

direo da empresa para comandar os trabalhos l desenvolvidos, comandando
diretamente mestres-de-obras, encarregados administrativos e almoxarifes. Por outro
lado, ele ser cobrado no caso da ocorrncia de problemas quaisquer, visto que assume
a responsabilidade pela produo. Da mesma forma, este engenheiro poder cobrar o
setor de suprimentos da empresa por problemas relacionados aos materiais entregues
no canteiro, caso tenha sido delegada pela direo a este setor a responsabilidade de
zelar pelo suprimento adequado de materiais nas obras.
3.2.5 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO

A conceituao de autoridade e responsabilidade no por si s suficiente no estudo
das estruturas organizacionais, remetendo discusso do grau de centralizao do
poder nas organizaes. Ressalta-se que os aspectos abordados nesta seo foram
anteriormente discutidos por VIVANCOS; CARDOSO (1999b).
Ilustrando a importncia da definio do nvel de descentralizao de autoridade nas
organizaes, VASCONCELLOS; HEMSLEY (1986) entendem que quando as
decises so excessivamente centralizadas no topo da hierarquia, tem-se demora nas
decises e frustraes, sobrecarga da Alta Administrao e decises desvinculadas da
50
realidade; enquanto que se as decises esto excessivamente descentralizadas, tem-se

falta de coordenao e dificuldade de controle.
CHIAVENATO (1997), por sua vez, diz que a centralizao e a descentralizao
referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Para o autor,
centralizao significa que a autoridade para tomar decises est alocada prxima ao
topo da organizao, enquanto que com a descentralizao a autoridade de tomar
decises deslocada para os nveis mais baixos da organizao.
MINTZBERG (1995) esclarece estes conceitos dizendo que, quando todo o poder para
a tomada de decises resta em um s local da organizao no final das contas nas
mos de uma pessoa pode-se chamar a estrutura de centralizada, ao passo que na
proporo em que o poder fica disperso entre muitas pessoas, pode-se chamar a
estrutura de descentralizada. Segundo o autor, centralizao e descentralizao no
devem ser tratadas como absolutas, mas como terminais de um contnuo.
H vrios anos a tendncia dominante a de se valorizar a descentralizao,
principalmente com o intuito de melhor se aproveitar o potencial dos recursos
humanos da organizao. Remete-se, assim, tendncia de valorizao das
caractersticas das estruturas orgnicas de BURNS; STALKER (1968).
Na Tabela 3 CHIAVENATO (1997) procura discutir resumidamente algumas
vantagens e desvantagens da descentralizao.
Em funo de grande parte das empresas construtoras de edifcios ser de pequeno e
mdio porte, comum encontrar-se empresas centralizadas, nas quais a alta
administrao se envolve em decises do nvel ttico e at do operacional. Tal
caracterstica deve ser investigada e discutida nos estudos de caso realizados.
51
Tabela 3 : Algumas vantagens e desvantagens da descentralizao (CHIAVENATO, 1997).
Vantagens da descentralizao
Desvantagens da descentralizao
As decises so tomadas mais

rapidamente pelos prprios executores da
ao.
Pode ocorrer falta de informao e

coordenao entre os departamentos
envolvidos.
Tomadores de deciso so os que tm

mais informaes sobre a situao.
Maior custo pela exigncia de melhor

seleo e treinamento dos
administradores mdios.
Maior participao no processo

decisional promove motivao e moral
elevado entre os administradores mdios.
Risco de subobjetivao: os
administradores podem defender mais os
objetivos departamentais do que os
empresariais.
Proporciona excelente treinamento para

os administradores mdios.
As polticas e procedimentos podem

variar enormemente nos diversos
departamentos.
A seguir so apresentadas duas anlises do perfil das organizaes em relao

centralizao e descentralizao: as abordagens de LIKERT (1961) e de
MORGAN (1996), que enriquecem as discusses subseqentes deste trabalho.
3.2.5.1
PERFIS ORGANIZACIONAIS DE LIKERT
LIKERT (1961) define em seu trabalho quatro diferentes perfis organizacionais:

Autoritrio-coercivo,
Autoritrio-benevolente,
Consultivo
Participativo.
As
caractersticas desses sistemas de administrao, em relao a quatro variveis

principais (processo decisorial, sistema de comunicaes, relaes interpessoais e
sistemas de recompensas e punies), so apresentadas na Tabela 4.
Percebe-se, principalmente em funo das caractersticas relacionadas ao processo
decisorial e ao sistema de comunicaes, que na classificao de Likert o perfil
administrativo Autoritrio-coercivo representa o extremo de uma organizao
centralizada enquanto o perfil Participativo representa o extremo descentralizado.
52
Tabela 4 : Os quatro sistemas administrativos definidos por LIKERT (1961).
Autoritrio
coercivo
Autoritrio
benevolente
Consultivo
Participativo
Centralizado na
cpula, mas
permitindo
diminuta delegao
de carter rotineiro.
Consulta aos nveis

inferiores,
permitindo
participao e
delegao.
Totalmente
delegado e
descentralizado.
Nvel institucional
define polticas e
controla resultados.
Relativamente
precrio,
prevalecendo
comunicaes
descendentes sobre
as ascendentes.
Procura-se facilitar
o fluxo no sentido
vertical
(descendente e
ascendente) e
horizontal.
Sistemas de
comunicao
eficientes so
fundamentais para o
sucesso da empresa.
Relaes
interpessoais
Provocam
desconfiana.
Organizao
informal vedada e
considerada
prejudicial. Cargos
e tarefas confinam
as pessoas.
So toleradas, com
certa
condescendncia.
Organizao
informal incipiente
e considerada como
uma ameaa
empresa.
Certa confiana nas

pessoas e nas suas
relaes. A empresa
procura facilitar o
desenvolvimento de
uma organizao
informal sadia.
Trabalho realizado
em equipes.
Formao de
grupos torna-se
importante.
Confiana mtua,
participao e
envolvimento
grupal intensos.
Sistemas de
recompensas
e punies
nfase em punies
e medidas
disciplinares.
Obedincia estrita
aos regulamentos
internos. Raras
recompensas (de
cunho estritamente
salarial).
nfase em punies
e medidas
disciplinares, mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais mais
freqentes.
Recompensas
sociais so raras.
nfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punies ou
castigos.
nfase nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e salariais
freqentes.
Punies so raras
e, quando ocorrem,
so definidas pelos
grupos.
Processo
decisorial
Totalmente
centralizado na
cpula da
organizao.
Bastante precrio.
Apenas
Sistema de
comunicaes
comunicaes verticais
descendentes
carregando ordens.
3.2.5.2
IDEOLOGIAS ORGANIZACIONAIS DE MORGAN
MORGAN (1996) utiliza algumas metforas para discutir os diversos aspectos da

teoria das organizaes. Ao discutir os interesses, os conflitos e o poder nas
organizaes o autor as compara com sistemas polticos, nos quais diferentes pessoas
tentam ir ao encontro de seus interesses particulares.
O autor utiliza conceitos da cincia poltica na definio de quadros para o
comportamento organizacional diante dos interesses, do conflito e do poder, que
53
representam ideologias organizacionais distintas, caracterizando trs tipos de

organizaes: as unicistas, as pluralistas e as radicais.
Nas organizaes unicistas, os administradores tendem a ver a autoridade formal
como a nica fonte legtima de poder e, assim, raramente admitem o direito ou a
capacidade dos outros de influenciar o processo de gesto. Existe a idia de que os
interesses da organizao e dos indivduos so comuns e os conflitos so identificados
como fontes de problemas que devem ser eliminados.
J as organizaes pluralistas reconhecem que, uma vez que os indivduos tm
diferentes interesses, intuitos e objetivos, os empregados provavelmente usam a sua
afiliao organizao para os seus prprios fins. A administrao , ento, focalizada
sob o aspecto do balanceamento e coordenao dos interesses dos membros da
organizao, de tal forma que possam trabalhar juntos dentro das restries colocadas
pelos objetivos formais da organizao que realmente reflitam os interesses dos
acionistas e de outros que tm controle supremo sobre os destinos da mesma. Os
conflitos so entendidos como oportunidades de aprendizagem e mudana, ajudando a
manter a organizao ligada com aquilo que est ocorrendo no ambiente.
J as organizaes radicalizadas so aquelas onde os conflitos entre os
administradores e os empregados so profundos, caracterizando uma luta de classes.
O poder visto como uma caracterstica chave da organizao e como um fenmeno
que desigualmente distribudo e que segue a diviso de classes.
Finalmente, Morgan ressalta que, algumas vezes, os trs modelos podem ser aplicados
a diferentes partes da mesma organizao.
54
3.2.6 DEPARTAMENTALIZAO
Outro importante conceito na caracterizao das estruturas organizacionais o de
departamentalizao, que CHIAVENATO (1997) define como o meio pelo qual se
atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especializao dos rgos, a
fim de se obter melhores resultados no conjunto do que se tivesse de dispersar todas
as atividades e tarefas possveis de uma organizao indistintamente entre todos seus
rgos.
VASCONCELLOS; HEMSLEY (1986),
mais
sucintamente,
definem
departamentalizao como o processo de agrupar indivduos em unidades para que

possam ser administrados.
MINTZBERG (1995), por sua vez, entende que agrupar o meio fundamental de
coordenar o trabalho na organizao e visualiza quatro efeitos do agrupamento:
estabelecimento de um sistema de superviso comum entre posies e unidades;
a exigncia de posies e unidades para o compartilhamento de recursos comuns;
a criao de medidas comuns de desempenho; e
encorajamento do ajustamento mtuo 13.
13
MINTZBERG (1995) define cinco mecanismos de coordenao das tarefas nas organizaes. O
ajustamento mtuo obtm a coordenao do trabalho pelo processo simples da comunicao informal. A
superviso direta consegue a coordenao por meio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho
dos outros, dando instrues a eles e monitorando suas aes. O trabalho pode, ainda, ser coordenado pela
padronizao dos processos que envolvem sua execuo, de suas sadas e de suas entradas (as habilidades
das pessoas que o executam). Os processos so padronizados quando as execues do trabalho so
especificadas ou programadas. As sadas so padronizadas quando os resultados do trabalho so
especificados por exemplo, as dimenses de uma parede ou o seu desempenho. Finalmente, as
habilidades (e conhecimentos) so padronizadas quando o tipo de treinamento necessrio para executar o
trabalho especificado. Em geral, observa-se nas organizaes o uso simultneo de diversos mecanismos
de coordenao, quando no de todos.
55
As principais formas de departamentalizao adotadas pelas empresas e extensamente

discutidas na literatura so as seguintes: funcional, geogrfica, por produtos ou
servios, por fases do processo de produo, por clientes, por projetos, matricial, por
centros
de
lucros
celular
(CHIAVENATO, 1997;
MINTZBERG, 1995;
OLIVEIRA, 1994, VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986; MARCH; SIMON, 1967).

So brevemente apresentadas a seguir as caractersticas de cada uma.
Funcional: consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as
funes principais desenvolvidas dentro da empresa. o critrio mais utilizado para

organizar atividades empresariais e existe em quase todas as organizaes, em
algum de seus nveis, devendo ser investigadas atravs dos estudos de caso as
principais funes presentes nas empresas construtoras. Para GIBSON et al. (1981)
a base funcional talvez seja a mais usada devido ao seu apelo ao senso-comum. Isto
, parece lgico ter um departamento formado por especialistas num campo
particular como produo ou contabilidade. Tendo departamentos especializados,
a administrao cria, teoricamente, a unidade mais eficiente possvel. Tem como
principal vantagem a garantia do melhor aproveitamento das habilidades pessoais

atualizadas das pessoas, baseando-se no princpio da especializao ocupacional; e
como principal desvantagem a tendncia baixa cooperao interdepartamental,
uma vez que so criadas barreiras entre os departamentos devido nfase nas
especializaes. Da, freqentemente citada como a principal desvantagem da
departamentalizao funcional o risco de que as metas organizacionais sejam
sacrificadas pelas metas departamentais.
Geogrfica (ou territorial): baseia-se no princpio de que todas as atividades que
se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as

ordens de um mesmo administrador. Permite um melhor conhecimento dos
56
problemas de cada rea, permitindo um melhor atendimento de suas necessidades.

A empresa construtora Encol, que teve atuao nacional entre o final da dcada de
80 e o incio da dcada de 90, estava estruturada em regionais, como pode ser
observado em ENCOL (1991).
Por produtos ou servios: agrupa na mesma unidade as pessoas que lidam com um
mesmo produto ou linha de produtos. Se a produo de um artigo ou grupo de

artigos suficientemente volumosa e permanente para utilizar completamente as
instalaes especializadas e o pessoal, haver interesse na departamentalizao por
produtos a fim de se obter vantagens econmicas na produo. O mesmo vale para
os servios.
Por fases do processo de produo: tambm chamada de departamentalizao por
processo, freqentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais

baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. Busca
extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou
da tecnologia, criando unidades relativas s distintas fases do processo de produo.
Na construo civil, um exemplo seria o da possvel existncia dentro da
organizao de unidades diferenciadas responsveis pelas etapas de obra bruta e
obra fina.
Por clientes: divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa
servir um diferente cliente, quando diferentes clientes requererem diferentes

mtodos e caractersticas de vendas, diferentes caractersticas de produtos e, s
vezes, diferentes servios organizacionais. Por exemplo, na construo civil pode-se
ter essa diviso em clientes pblicos, privados e de incorporao.
57
Por projetos: neste tipo de departamentalizao, as pessoas so agrupadas de
acordo com o projeto14 no qual esto envolvidas naquele determinado instante, o

que bastante comum na construo civil. Cada projeto como se fosse um
departamento temporrio cujo chefe o gerente de projeto e que existe enquanto
o projeto no termina. Este tipo de estrutura apresenta grande flexibilidade e alta
eficcia quanto a respostas a mudanas ambientais, permitindo, ainda, um melhor
atendimento ao cliente e um melhor cumprimento de prazos e oramentos. Por
outro lado, visto que os especialistas trabalham basicamente em equipes
multidisciplinares, a interao dos mesmos com outros especialistas da mesma rea
mais restrita do que em organizaes departamentalizadas funcionalmente, o que
restringe o seu aprimoramento profissional e limita a eficincia das decises por
eles tomadas. Na construo observa-se a formao desde pequenas equipes,
compostas por um mestre-de-obras e alguns operrios, para a atuao em pequenos
projetos at a formao de grandes equipes multidisciplinares para a atuao em
grandes empreendimentos (que podem possuir engenheiros e tcnicos de diversas
especialidades, laboratoristas, compradores, assistentes sociais, mdicos, etc.).
Matricial: definida de forma simplificada como o resultado da utilizao
simultnea de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre o mesmo grupo de

pessoas. Geralmente, combina uma estrutura funcional com outra por projetos
ou por produtos. A matriz uma forma de estruturar recursos provenientes de
vrias fontes com o objetivo de se desenvolverem atividades comuns, tendo surgido
a partir da inadequao da estrutura funcional para a realizao de atividades que
exigem a interao entre as reas funcionais distintas. Uma das principais
caractersticas da estrutura matricial a existncia de dupla ou mltipla
14
Do ingls project, corriqueiramente interpretado como empreendimento na construo civil.
58
subordinao. Um importante exemplo de organizao matricial na construo civil

foi o da empresa construtora Encol, que possua equipes de produo
especializadas alocadas a cada projeto, e que pode ser encontrado em detalhes em
ENCOL (1991).
Por centros de lucro: divide a empresa em centros de lucro, ou seja, em
unidades com elevado grau de autonomia, cujos responsveis agem como se fossem
presidentes de empresas isoladas. Cada centro de lucro deve atingir metas,
geralmente anuais, em termos de expanso e contribuio ao lucro da corporao.
comum denominarem-se os centros de lucro de Unidades Estratgicas de
Negcios.
Celular: forma organizacional que tem como caractersticas a quase total ausncia
de estrutura e alta flexibilidade, em que a informalidade muito elevada. S

vivel em organizaes pequenas com clima humano favorvel. o caso de grande
parte dos escritrios de projetos que prestam servios s empresas construtoras.
As
empresas
no
necessariamente
adotam
apenas
uma
das
formas
de
departamentalizao discutidas, podendo utilizar diferentes formas ao longo de sua

estrutura organizacional, caracterizando o que GIBSON et al. (1981) denominam de
estrutura mista.
3.2.7 COMUNICAO
Finalmente,
ltimo
conceito
discutido
na
caracterizao
das
estruturas
organizacionais o de comunicao, cuja importncia bem resumida por

MARCH; SIMON (1967), quando estes autores afirmam que a capacidade de uma
organizao para manter um padro de atividade complexo e altamente independente
59
est sujeita, em parte, aos limites de sua capacidade para dar conta de toda a
comunicao exigida pela coordenao.
A existncia de informaes precisas imprescindvel para a tomada de decises. A

informao deve, portanto, fluir ao longo da estrutura atravs de canais pr-definidos,
que formam um sistema de comunicao. OLIVEIRA (1994) define esse sistema como
o resultado da interao entre as unidades organizacionais, caracterizado por o que,
como, quando, de quem e para quem comunicar.
MARCH; SIMON (1967) entendem que, associado a cada programa h um conjunto
de fluxo de informaes. Os autores colocam ainda que em parte, os canais de
comunicao so planejados deliberada e conscientemente no curso da programao
e, em parte, formam-se pelo uso.
O fluxo de informaes pode seguir o padro de autoridade das posies hierrquicas

(comunicao vertical descendente), pode movimentar-se entre os ocupantes de
diferentes cargos no mesmo nvel hierrquico (comunicao horizontal), pode subir na
hierarquia, em geral apenas para o posto imediatamente superior (comunicao vertical
ascendente) ou, mais raramente, pode fluir entre cargos diferentes de diferentes nveis
hierrquicos que no possuem relao de subordinao (comunicao diagonal).
Constitui-se em um importante aspecto do delineamento da estrutura organizacional a
definio das direes por onde deve fluir a comunicao formal.
Apoiados em tecnologias de informao por meios eletrnicos, especialmente na
dcada de 90, os sistemas de comunicao tm se tornado cada vez mais importantes
como definidores da eficincia organizacional. Observa-se, inclusive, que a revoluo
dos sistemas de comunicao constitui-se em um dos principais elementos
relacionados s mudanas estruturais das organizaes na ltima dcada dcada, com a
60
difuso de sistemas integrados de gesto empresarial (ERP) e da reengenharia de

processos.
Talvez um dos maiores responsveis pelo avano nas formas digitais de comunicao,
GATES (1999) acredita que o avano da aplicao da tecnologia digital nos sistemas
de comunicao das empresas ir revolucionar a prpria operao destas. Ele defende a
criao de um escritrio sem papel, onde as informaes fluam de forma digital,
ressaltando que a informao deve estar disponvel no momento oportuno para todas as
pessoas que dela necessitem, permitindo, dessa forma, melhor qualidade na tomada de
decises. Segundo o autor, no h dvida de que o correio eletrnico achata a
estrutura hierrquica da organizao. Estimula as pessoas a se manifestar. E estimula
os administradores a ouvir. Ainda segundo ele, a iniciativa e a responsabilidade
pessoais florescem num ambiente que promove a discusso.
VILLAGARCIA ZEGARRA (2000) ressalta a importncia do emprego da tecnologia

da informao em empresas construtoras de edifcios no s para a mecanizao das
tarefas, mas como um instrumento capaz de integrar funcionalmente os seus
departamentos, garantindo no apenas ganhos de eficincia, mas tambm de eficcia
em seus processos. A autora identifica no emprego da tecnologia de informao um
grande potencial de otimizao no intercmbio de informaes nos processos de
projeto e de produo, onde so ressaltados a relao das empresas com os seus
fornecedores e os seus processos internos, tanto no escritrio quanto nos canteiros de
obras.
Aps a discusso dos principais elementos definidores do conceito de estrutura
organizacional, pretende-se abordar dois importantes aspectos do seu funcionamento: a
coexistncia das estruturas formal e informal e a cultura organizacional.
61
3.3 ESTRUTURA FORMAL E ESTRUTURA INFORMAL

Seria muito conveniente para os administradores que a organizao operasse
exatamente da forma por eles prevista e retratada no organograma funcional e nos
manuais de organizao e mtodos. Essa forma de operao da organizao definida
como a sua estrutura formal.
A estrutura formal aquela deliberadamente planejada e formalmente representada,
em alguns de seus aspectos, pelo organograma (OLIVEIRA, 1994).
Organizao formal aquela que est definida no organograma, sacramentada pela
Direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao
(CHIAVENATO, 1997).
O organograma, segundo MINTZBERG (1995), apesar de no mostrar os
relacionamentos informais, retrata fielmente a diviso do trabalho e exibe de forma
clara quais posies existem na organizao, como estas so agrupadas em unidades
e como a autoridade formal flui entre elas.
Entretanto, as organizaes no operam apenas da forma retratada em seus

organogramas, caracterizando o que se chama de estrutura informal. O prprio
Mintzberg comenta em seu trabalho que (...) existem dentro das organizaes centros
de poder no regulamentados (...) e que (...) uma frtil rede de comunicaes
informais suplementa, e s vezes prejudica, os canais de autoridade e os
regulamentos. Caractersticas prprias do comportamento humano, como as relaes
de amizade, os interesses pessoais, a pr-atividade e a propenso liderana informal

de alguns indivduos, dentre outras, compem o principal elemento delineador da
estrutura informal.
62
Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou

requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa
que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto,
apresenta
relaes
que
usualmente
no
aparecem
no
organograma
(OLIVEIRA, 1994).
Organizao informal aquela que emerge espontnea e naturalmente entre as
pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos
humanos como ocupantes dos cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou
de antagonismo) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no
organograma ou em qualquer outro documento formal (CHIAVENATO, 1997).
VASCONCELLOS; HEMSLEY (1986) entendem que a operao real de uma

organizao acontece atravs da sua estrutura formal e da informal simultaneamente,
o que chamam de estrutura real. De fato, a organizao informal pode ser benfica ou
prejudicial operao da empresa, devendo os administradores estarem sempre atentos
de modo que possam dela extrair seus potenciais benefcios e ao mesmo tempo reduzir
conflitos e condutas que possam prejudicar o trabalho normal. A estrutura real deve
operar de forma a serem atingidos os objetivos organizacionais.
3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Outro importante componente das organizaes a sua cultura. Segundo
KATZ (1973), toda organizao cria sua prpria cultura ou clima, com seus prprios
tabus, costumes e usanas. O clima ou cultura do sistema reflete tanto as normas e
valores do sistema formal como sua reinterpretao no sistema informal. O clima
organizacional tambm reflete a histria das porfias internas e externas, dos tipos de
pessoas que a organizao atrai, de seus processos de trabalho e leiaute fsico, das
63
modalidades de comunicao e do exerccio da autoridade dentro do sistema. Assim

como a sociedade tem uma herana cultural, as organizaes sociais possuem padres
distintos de sentimentos e crenas coletivas que so transmitidos aos novos membros
do grupo.
BANNER; GAGN (1995) entendem que, at pouco tempo, a cultura era considerada
um importante componente das organizaes, porm no era entendida de maneira
uniforme. Os autores citam a definio de Schein, segundo a qual a cultura o nvel
mais baixo de suposies e crenas compartilhados pelos membros de uma
organizao, que operam de forma inconsciente e definem a forma como a
organizao enxerga a si prpria e o seu ambiente.
A cultura no se restringe organizao, podendo ser reflexo da cultura da sociedade

na qual a organizao est inserida, ou de sua origem. Pode-se citar como exemplo, a
grande diferena cultural entre as sociedades norte americana e japonesa, que se reflete
na cultura das organizaes oriundas destes pases. Durante grande parte da dcada de
oitenta, autores norte americanos atriburam cultura japonesa15 o sucesso de seu
modelo de produo (que convencionou-se chamar de toyotismo ou produo
enxuta) e do paradigma da qualidade na indstria daquele pas, que tanta dificuldade
tiveram para se consolidar nos Estados Unidos.
15
ZILBOVCIUS (1997) aponta em seu trabalho alguns exemplos dessa corrente de pensamento,
como o que aponta Humprey: o conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo configura um modelo que
peculiar ao prprio Japo, e sua coerncia e resultados dependem de elementos presentes na cultura
japonesa.
64
Discutindo as mudanas que esto ocorrendo no construo civil com a introduo de

novos paradigmas de qualidade e a necessidade das organizaes melhorarem
continuamente, LOVE et al. (2000) entendem que as idias de aprendizagem contnua
aliadas a conceitos como os de empowerment e de parceria, que so facetas da gesto
da qualidade total, tambm implicam que mudanas de comportamento e de cultura
so necessrias se as empresas da construo pretendem se tornar organizaes que
aprendem.
3.5 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

importante, aps a conceituao da estrutura organizacional, a identificao e a
discusso de seus principais condicionantes e da influncia destes na determinao da
estrutura. Visa-se, desta forma, orientar a conduo e a posterior anlise dos estudos de
caso, nos quais procura-se identificar tais condicionantes.
BANNER; GAGN (1995) entendem que, segundo a abordagem tradicional da Teoria
das Organizaes, a forma como as organizaes so estruturadas influenciada por
cinco variveis as relaes de poder nas organizaes, ambiente externo, tipo de
tecnologia empregada no trabalho da organizao, tamanho da organizao e a
estratgia que a organizao persegue.
VASCONCELLOS (1972), por sua vez, partindo de uma reviso bibliogrfica sobre o
tema, chegou a definio de quatro variveis que ele considera bsicas para o desenho
da estrutura organizacional, e acerca das quais ele desenvolveu seus estudos os
objetivos organizacionais, o fator ecolgico, o fator humano e o fator tecnolgico.
Neste trabalho entende-se que os quatro condicionantes apresentados por Vasconcellos
sejam realmente aqueles mais importantes na definio da estrutura organizacional.
Entretanto, acrescenta-se que juntamente com os objetivos organizacionais, as
65
estratgias adotadas pelas empresas para perseguir tais objetivos se constituam em uma
varivel que influencie a estrutura organizacional.
O trabalho trata de quatro condicionantes da estrutura organizacional, que so assim
denominados:
objetivos e estratgias;
ambiente;
tecnologia; e
recursos humanos.
Estes condicionantes so abordados em maior profundidade nas sees seguintes, onde

so analisados como esses condicionantes se configuram especificamente no subsetor
da construo de edifcios.
3.5.1 OBJETIVOS E ESTRATGIAS

Como j foi colocado, entende-se que os objetivos e as estratgias organizacionais
influenciam concomitantemente a estrutura, razo pela qual so tratados em conjunto.
CHANDLER (1962) relaciona os objetivos estratgia ao defini-la como a
determinao de metas e objetivos de longo prazo do empreendimento e a adoo de
cursos de ao e de alocao dos recursos necessrios para se perseguirem essas
metas.
OLIVEIRA (1999) trata os objetivos e as estratgias como instrumentos prescritivos

do processo de planejamento estratgico, que devem proporcionar a explicitao do
que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos
66
estabelecidos dentro da sua misso16. O autor define o objetivo17 como o alvo ou

situao que se pretende atingir; como o que determina para onde a empresa deve
dirigir seus esforos. Complementarmente, o autor define os conceitos de desafio e de
meta. Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente
quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e representa a
modificao de uma situao, bem como contribui para ser alcanada uma situao
desejvel. Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com
prazos para alcanar os desafios e objetivos.
J a estratgia definida pelo autor como a ao ou caminho mais adequado a ser

executado para alcanar o objetivo, o desafio e a meta. Segundo ele, um conjunto de
linhas administrativas bsicas que especificam a posio da empresa diante de seus
produtos e mercados, as direes em que ela procura desenvolver-se ou transformarse, os instrumentos competitivos que ela utilizar, os meios atravs dos quais entrar
em novos mercados, a maneira pela qual configurar seus recursos, as
potencialidades que procurar explorar e, inversamente, as fraquezas que procurar
evitar. Finalmente, alm da estratgia, o autor conceitua a poltica como a definio
dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangncia
das estratgias e aes para a consecuo dos objetivos.
Pode-se dizer que, historicamente, as estratgias e a estrutura tm se desenvolvido

conjuntamente. MILES; SNOW (1986) argumentam que cada avano na forma da
estrutura foi estimulado pelas limitaes da forma anterior, e que, por isso, ajudaram
a tornar claras as vantagens e as limitaes de suas predecessoras. Alm disso, cada
16
OLIVEIRA (1999) define a misso como a razo de ser da empresa, traduzindo um determinado
sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e
filosofias da empresa.
17
OLIVEIRA (1999) define ainda o conceito de objetivo funcional, que o objetivo intermedirio,
relacionado s reas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da
empresa.
67
desenvolvimento nas estruturas permitia que novas estratgias competitivas fossem

perseguidas. Dizendo-se a mesma coisa de uma forma diferente, as formas como so
conduzidos os negcios so altamente contingenciadas nas formas de se organizar, e
os grandes avanos competitivos que foram alcanados inventaram ou foram rpidos
na aplicao de novas formas de organizao e gesto.
PORTER (1986) enfatiza que a nica forma de uma empresa sobreviver num ambiente
competitivo estabelecendo explicitamente uma estratgia competitiva. Este autor
destaca que, apesar de todas as empresas possurem uma estratgia, implcita ou
explicita, fundamental que elas a reconheam e formalizem de forma a garantir que
todos os seus departamentos e reas dirijam suas metas a um objetivo comum.
Segundo o autor, as empresas devem optar por uma das trs estratgias competitivas
genricas: liderana nos custos, diferenciao, ou enfoque em um determinado
segmento de mercado.
Este mesmo autor destaca que o primeiro passo para a formulao de uma estratgia
competitiva a anlise da estrutura industrial. O modelo de PORTER (1986) prope
que a anlise da estrutura industrial seja feita a partir das cinco foras que determinam
a sua atratividade (rentabilidade): a entrada de novos concorrentes, a ameaa de
substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos
fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Oura importante contribuio do autor para a anlise da estrutura industrial o
conceito de cadeia de valores. Segundo PORTER (1989), a cadeia de valores
desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se
possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciao. O autor explica que atividades de valor so as atividades fsica e
tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso
68
para os seus compradores, e podem ser divididas em atividades primrias envolvidas

na criao fsica do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem
como na assistncia aps a venda e atividades de apoio que sustentam as
atividades primrias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia,
recursos humanos e vrias funes ao mbito da empresa.
CHANDER (1962), um dos mais influentes autores a propor a existncia da ligao

entre a estratgia e a estrutura, entende que uma nova estratgia requereria uma nova,
ou ao menos remodelada estrutura, como condio para a operao eficiente do
empreendimento.
MILES; SNOW (1978) entendem que as organizaes devem constantemente

modificar e redefinir o mecanismo pelo qual elas alcanam seus propsitos
rearranjando sua estrutura de papis e relacionamentos e seus processos de tomada
de decises e controle. Para os autores, as organizaes eficientes estabelecem
mecanismos que complementam suas estratgias de mercado. Em suas pesquisas, os
autores concluem ser extremamente vastas as formas como podem variar as relaes
estratgia-estrutura. Entretanto, ao analisarem a competio entre organizaes dentro
de uma mesma indstria, observam a existncia de padres de comportamento, o que
lhes permitiu o desenvolvimento de um modelo no qual caracterizam quatro tipos de
organizaes:
Defensivas18: so organizaes que possuem um domnio de mercado e produto
bastante estreito. A alta administrao neste tipo de organizao possui amplo

domnio sobre sua limitada rea de operao, mas no tende a procurar novas
oportunidades fora da mesma. Como resultado deste foco estreito, estas
18 Traduo tradicionalmente encontrada na bibliografia em lngua portuguesa dos ttulos das

tipologias. Os ttulos originais consultados so defenders, prospectors, analysers e reactors.
69
organizaes raramente necessitam de grandes ajustes em sua tecnologia, estrutura

ou mtodos de operao. Ao invs disso, concentram sua ateno na melhoria da
eficincia das operaes existentes.
Ofensivas (ou prospectivas): so organizaes que esto quase permanentemente
buscando novas oportunidades de mercado e que regularmente respondem s

tendncias emergentes no ambiente. Conseqentemente, so estas empresas as
criadoras das mudanas e das incertezas s quais seus competidores devem
responder. Entretanto, devido sua grande preocupao com a inovao de
produtos e mercados, essas organizaes usualmente no so completamente
eficientes.
Analticas: so organizaes que operam em dois tipos de domnios de produtos e
mercados, um relativamente estvel e outro em mudana. Em suas reas estveis,

estas organizaes operam rotineira e eficientemente utilizando estruturas e
processos formalizados.
Reativas: tratam-se de organizaes incapazes de alinhar estratgia, estrutura e
processos de uma forma consistente. Tratam-se de organizaes cujos gestores

freqentemente percebem a ocorrncia de mudanas e as incertezas em seus
ambientes organizacional mas no so capazes de reagir com eficcia. Uma vez que
este tipo de organizao no possui uma relao estratgia-estrutura consistente, ela
raramente faz qualquer tipo de ajuste at ser forada a isso pelas presses
ambientais.
Os mesmos autores, em outro trabalho (MILES; SNOW, 1986), alm de indicarem a
orientao estratgica destas tipologias, especificam as principais caractersticas
organizacionais e de gesto necessrias para dar suporte a estas estratgias
70
competitivas. Eles explicam que as organizaes defensivas, por exemplo, baseiam-se

na estrutura organizacional funcional, com suas caractersticas gerenciais tais como
centralizao da tomada de decises e do controle, integrao e comunicaes
verticalizada e altos graus de especializao tcnica. As organizaes ofensivas, por
outro lado, adotam estruturas mais flexveis como os grupos autnomos ou as divises
de produtos nas quais o planejamento e o controle so bastante descentralizados. J as
organizaes analticas comumente empregam estruturas mistas como a matricial,

onde gerentes de projetos, programas ou marcas atuam como integradores entre
grupos de recursos e unidades de programas.
3.5.1.1
OS OBJETIVOS E ESTRATGIAS COMO CONDICIONANTES DA
ESTRUTURA NA CONSTRUO DE EDIFCIOS
As discusses em torno das estratgias competitivas e das estratgias de produo

adotadas pelas empresas do setor da construo civil tm sido fundamentadas nos
conceitos e na metodologia apresentados por PORTER (1986 e1989).
SOUZA (1997), analisando a competitividade no setor sob o ngulo das cinco foras
identificadas por Porter, coloca que o novo foco de ao no ambiente de competio
empresarial no est mais fundamentado somente no conceito de concorrncia, ligado
s relaes de desempenho da empresa em relao aos competidores que mais se
aproximam de sua forma de atuao no mercado, mas tambm s foras que provm
dos clientes e fornecedores e ameaa de novos competidores. Segundo o autor, para
atingir um desempenho satisfatrio no seu ambiente de competio as empresas
constroem estratgias (de forma planejada ou intuitivamente) que derivam para
capacidades especficas de realizar o seu processo produtivo.

CARDOSO (1997) baseia-se no conceito de cadeia de valores de Porter para
discorrer sobre essas estratgias de produo. O autor identifica duas famlias de
71
atividades que compem a cadeia de valores de uma empresa promotora-construtora

imobiliria padro:
Famlias de atividades principais: Comercial, Estudos de concepo e
Oramentos, Estudos de preparao (Mtodos, P.P.C.), Logstica externa, Logstica

do canteiro (Suprimentos), Execuo e Assistncia tcnica.
Famlias de atividades de apoio: Controle de gesto, Gesto dos recursos
humanos, Desenvolvimento tecnolgico (P. & D.), Gesto da qualidade e

Comunicao e Informao.
O autor ento identifica e caracteriza oito estratgias de produo, por ele denominadas
Novas Formas de Racionalizao da Produo NFRP. O autor defina as NFRP
como modos segundo os quais uma empresa de construo de edifcios pode executar
eficientemente as diferentes etapas de seu trabalho, de modo a melhor se posicionar
competitivamente nos mercados onde atua.
Quatro NFRP esto relacionadas escolha de uma estratgia competitiva genrica de

liderana por custos (Tabela 5) e as outras quatro escolha da estratgia de
diferenciao (Tabela 6).
Em funo da NFRP adotada pela empresa, varia a forma como se do as
interconexes entre os diversos elos da sua cadeia de valores, e at mesmo a existncia
ou no de alguns elos e a definio sobre quais so os mais fortes. Varia,
conseqentemente, a forma como se estrutura a organizao, cujos principais
departamentos devem ser aqueles relacionados aos elos mais fortes da cadeia de
valores e os principais canais de comunicao aqueles relacionados s principais
interconexes entre esses elos.
Tabela 5 : As Novas Formas de Racionalizao da Produo baseadas na estratgia

competitiva genrica da liderana pelos custos (CARDOSO, 1997).
NFRP
Caractersticas
Engenharia
Simultnea
Forma de racionalizao eminentemente centrada nas relaes

empresa X projetistas, mas que supe uma capacidade forte da primeira
a propor inovaes em nvel da concepo do produto-edifcio. Na
base dessa estratgia esto os ganhos de custos que ela permite devido
integrao precoce das necessidades da produo (e da operao)
desde a fase de concepo (ganhos obtidos atravs da melhoria da
qualidade do produto e do processo ou aumento da produtividade do
sistema de produo, advindo, sobretudo, do estudo ou da preparao
minuciosa da obra antes da sua execuo).
Scio-tcnica
Forma de racionalizao eminentemente centrada no sistema de

produo, e que supe a "internalizao" da produo. Ela permite
ganhos de custos devido ao domnio das tcnicas e dos mtodos
construtivos e a um cuidado particular com a mo-de-obra de produo.
Esse domnio engloba, ao mesmo tempo, habilidades afeitas execuo
das tarefas propriamente ditas, como tambm logstica (suprimentos e
fluxo das operaes) e gesto da fora de trabalho. Ela sugere,
igualmente, a implantao de um sistema da qualidade e o emprego de
ferramentas e de mtodos para melhoria da qualidade.
Gesto pelos
Fluxos e
Parcerias
Forma de racionalizao centrada no sistema de produo, mas que

supe a externalizao" da produo. Os subempreiteiros aparecem
ento como os agentes que devem desempenhar papis de primeira
ordem (tornando-se eventuais parceiros da empresa). Ela permite
realizar ganhos de custos no mais devido ao domnio das tcnicas e
dos mtodos construtivos, mas graas a uma capacidade de gesto bem
desenvolvida dos fluxo de operaes e de informaes que circulam ao
longo da obra (gesto das informaes em nvel do projeto, das
interfaces entre agentes, da mo-de-obra prpria, dos subempreiteiros,
dos suprimentos, das "datas crticas" de obra, dos prazos, da
qualidade ...).
Tcnicocomercial
Como seu prprio nome o sugere, trata-se de uma forma de

racionalizao que combina, ao mesmo tempo, aspectos tcnicos e
comerciais. Devido ao condicionante de escassez de recursos e de falta
de financiamentos "oficiais", o promotor-construtor se dirige para o
"autofinanciamento". Isso exige, em contrapartida, a implantao de
um enfoque que permita o aumento dos prazos dos canteiros,
implicando, alm do mais, num tamanho mnimo para as operaes.
72
73
Tabela 6 : As Novas Formas de Racionalizao da Produo baseadas na estratgia

competitiva genrica da competio pela diferenciao (CARDOSO, 1997).
NFRP
Caractersticas
Forma de racionalizao cujo objetivo maior fornecer aos clientes
um produto que apresente, ao mesmo tempo, qualidades enquanto
produto-edifcio, assim como qualidades intrnsecas ao objeto
construdo.
Qualidade
Total
Trata-se, no primeiro caso, das qualidades que atendem s necessidades

dos clientes e da sociedade em geral, que podem envolver um espectro
mais amplo de quesitos, como a esttica, o respeito ao ambiente, a
integrao no meio social e urbano ..., ou ainda qualidades
eminentemente funcionais, como a adaptabilidade do edifcio, o nvel
dos acabamentos, o respeito ao programa proposto ...
Trata-se, no segundo caso, de uma qualidade associada sobretudo
durabilidade dos produtos & componentes empregados e
confiabilidade dos sistemas e das instalaes projetados e construdos.
Reduo Global
dos Prazos
Forma de racionalizao cujo objetivo maior atrair os clientes graas

s capacidades de organizao e de conduo do processo de produo
que permitam ganhos de tempo, ou redues globais dos prazos das
operaes. Seu princpio o de intervir ao mesmo tempo nas etapas a
montante, associadas concepo, e naquelas a jusante, ligadas ao
canteiro.
Oferta de
Servios
Forma de racionalizao cujo objetivo maior atrair os clientes graas

a oferta, por parte da empresa de construo, de diferentes tipos de
servios, ao longo do processo de produo.
Financeiracomercial
Trata-se, pela primeira vez, de uma forma de racionalizao que no

diz respeito ao sistema de produo, pois ela se centra mais sobre um
aspecto ao mesmo tempo financeiro e comercial : a oferta aos clientes
de um financiamento, de modo a permitir a compra das unidades
habitacionais.
3.5.2 AMBIENTE
Foi a partir dos trabalhos dos autores da abordagem de sistemas que se passou a
reconhecer o ambiente como um dos mais importantes condicionantes da estrutura
organizacional.
Um desses autores, KATZ (1973), coloca que todo sistema aberto afetado pelo
ambiente em que funciona e com o qual se empenha em intercmbio de energia. Visto
que este ambiente est sujeito a mudanas tecnolgicas, legais, culturais, climticas e
74
muitas outras, caracteristicamente a organizao se defronta com as exigncias de

que tambm se modifique a fim de manter seu relacionamento com o ambiente ou
estabelecer um outro com as condies reinantes. Em outra passagem, o autor ainda
diz que a rentabilidade de uma organizao comercial e as preocupaes e as

perspectivas de sobrevivncia de todas as organizaes humanas no so
determinadas unicamente por consideraes de eficincia no desenho interno e na
realizao; so determinadas tambm pelas vantagens que possam existir nas
transaes organizao-ambiente.
Em uma definio bastante objetiva, CHIAVENATO (1997) afirma que o ambiente

tudo o que envolve externamente uma organizao. O autor sugere a anlise do
ambiente em dois segmentos: o macroambiente, comum todas as organizaes, e o

ambiente da tarefa, particular cada uma das organizaes. O macroambiente envolve
uma srie de condies que interagem entre si e interferem no funcionamento da
organizao, sejam elas tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas,
ecolgicas e culturais. J o ambiente da tarefa constitudo pelos fornecedores das
entradas da organizao recursos materiais, financeiros e humanos, pelos clientes ou
usurios das suas sadas, pelos concorrentes e pelas entidades reguladoras do mercado
no qual a organizao est inserida.
3.5.2.1
O AMBIENTE COMO CONDICIONANTE DA ESTRUTURA NA
CONSTRUO DE EDIFCIOS
Talvez as condies ambientais se constituam no condicionante de maior impacto

sobre a atividade da construo e, conseqentemente, sobre as estruturas
organizacionais das empresas construtoras.
A construo de edifcios uma atividade profundamente influenciada pela conjuntura
econmica. Tradicionalmente, em pocas de crise, observa-se um grande
75
desaquecimento desta atividade, ao passo que em perodos de prosperidade da

economia, observa-se seu aquecimento. Por isso, comum referir-se construo civil
como um termmetro da economia.
Um dos empresrios que contriburam com os estudos de caso descreve bem este
problema para as empresas: o problema maior das estruturas do setor a
descontinuidade, pois a empresa pode montar uma estrutura, treinar as pessoas e
depois quando faltam obras, ela no consegue manter essa estrutura e essas pessoas.
O fator economia, entretanto, no o nico elemento do ambiente que influencia a

organizao das empresas construtoras, podendo-se descrever todo um conjunto de
condicionantes ambientais caractersticos de cada regio e de cada poca.
A forma de produo descrita nas citaes de VARGAS (1983), apresentadas na seo
2.1, por exemplo, decorre do grande crescimento do setor nas dcadas de 60 e 70,
quando houve grande incentivo atividade da construo de habitao, com a criao
do Sistema Financeiro da Habitao. O pas atravessava grande crescimento
econmico e via um grande contingente populacional mudar-se do campo para as
cidades, gerando grande demanda por habitaes, infra-estrutura e empregos. Este
conjunto de fatores teve grande impacto no setor, que observou grande crescimento,
mas que foi abrigado a absorver um grande contingente de mo-de-obra, em geral
pouco instruda, acarretando em uma sensvel perda de qualidade e de domnio tcnico
dos processos de produo por parte das empresas.
Na seo 2.1 foi brevemente discutido que se estava vivendo um momento de mudana
de postura no setor, o que se deu, em grande parte, em funo de mudanas na
conjuntura dos seus condicionantes ambientais. CARDOSO (1996) levanta uma srie
de mudanas que o setor de edifcios da indstria da construo civil no Brasil vem
atravessando nos seus condicionantes locais, intensificadas na dcada de 90, tais como
76
uma tendncia generalizada baixa dos preos, a manifestao de novas exigncias

por parte dos clientes, a abertura dos mercados concorrncia internacional, o
aumento do contedo tcnico das obras e da complexidade e variabilidade das
operaes, a necessidade de gesto da mo-de-obra, mudanas do perfil dos
empregados do setor, a falta generalizada de recursos financeiros para o setor, a
criao do Cdigo de Defesa do Consumidor e a diminuio da corrupo nos
mercados pblicos, dentre outros.
Esses condicionantes revelam um aumento da competitividade no setor nos ltimos

anos, decorrentes de diversos fatores, como o esgotamento do modelo de
financiamento produo vigente nos anos 80, o nmero elevado de competidores, o
aumento do grau de exigncia dos consumidores, a estabilizao econmica com a
reduo drstica da inflao, dentre outros (SOUZA, 1997).
Uma das principais caractersticas desse novo ambiente que passou a prevalecer no
setor de edifcios a lgica do mercado, onde os preos so fixados pela demanda.
Como bem coloca CARDOSO (1996) em seu trabalho, de uma situao concorrencial
fraca, na qual primava a lgica de eficcia comercial/financeira, e face qual as
empresas podiam se permitir negligenciar a eficincia tcnico-econmica, o setor de
edifcios no Brasil passava para uma situao inversa. Face a um mercado cada vez
mais concorrencial, as empresas s poderiam se eficazes a condio de serem
igualmente eficientes tcnica e economicamente.
Atualmente, outros fatores ambientais vm ganhando importncia junto s empresas

construtoras de edifcios, especialmente a necessidade do foco nas necessidades dos
clientes, funo da maior demanda por qualidade, e a necessidade de se observarem os
fatores ligados gesto ambiental na atuao das empresas.
77
3.5.3 TECNOLOGIA
Tambm o tipo de tecnologia empregado no negcio da organizao constitui-se em
um importante fator ao qual est condicionada sua estrutura.
Em seu famoso trabalho WOODWARD (1977), estudando mais de cem empresas
divididas em trs formas de produo, unitria, em massa e em processo,
verificou que a tecnologia uma importante varivel na definio da estrutura. A
autora constatou que empresas com tecnologias mais complexas apresentam maior
nmero de nveis hierrquicos e maiores ndices de administradores e supervisores em
relao ao total de indivduos na organizao.
Na forma de produo unitria a produo feita por unidades ou pequenas
quantidades, utilizando uma variedade de instrumentos e ferramentas e utilizando
processo menos padronizado e menos automatizado. Alm da construo civil, este o
caso da construo de navios, avies, motores de grande porte, etc. A forma de
produo em massa pressupe a produo de grande quantidade de um mesmo
produto, com os operrios trabalhando em linhas de montagem e/ou operando
mquinas. O exemplo clssico o da linha de montagem de automveis. J a forma de
produo em processo envolve o processamento contnuo de um produto, onde poucos
operrios monitoram processos total ou parcialmente automticos. , por exemplo, o
caso de refinarias de petrleo, da indstria qumica e da indstria siderrgica.
CHIAVENATO (1997) resume na Tabela 7 algumas das constataes de Woodward.
78
Tabela 7 : A tecnologia e suas conseqncias na organizao segundo Woodward

(CHIAVENATO, 1997).
Tecnologia de
Produo
Previsibilidade
das Tcnicas de
Produo
Nmero de Nveis
Hierrquicos
Grau de
Padronizao e
Automatizao
Unitria
Baixa
Menor
Menor
Massa
Mdia
Mdio
Mdio
Contnua
Alta
Maior
Maior
3.5.3.1
A TECNOLOGIA COMO CONDICIONANTE DA ESTRUTURA NA
CONSTRUO DE EDIFCIOS
A atividade da construo tem como uma de suas principais caractersticas o fato de se

organizar em torno de um produto nico, desenvolvido em seu local definitivo de
utilizao. Ao contrrio da grande maioria das outras indstrias, nas quais unidades
fabris so montadas em um determinado local, produzindo uma quantidade grande de
produtos idnticos que so posteriormente distribudos at seus clientes, na construo
a estrutura de produo deslocada at o local onde a edificao ser produzida e aps
o trmino das obras esta estrutura desmontada e o produto entregue ao cliente.
Cada obra envolve a mobilizao de instalaes fixas provisrias (de gua, energia,
saneamento, transporte, armazenamento, locais de trabalho, reas de vivncia, etc.),
equipamentos, projetos especializados, materiais e recursos humanos. Pode-se
considerar a construo de uma edificao como uma atividade bastante complexa,
envolvendo operaes bastante especializadas e diferentes entre si, como a execuo
de obras de solo, de fundaes, de estruturas, de instalaes eltricas, de comunicao,
hidrulicas e sanitrias, de vedaes verticais, de coberturas, de impermeabilizaes e
revestimentos, de pinturas, a colocao de esquadrias e ferragens, dentre diversas
outras.
79
Cabe a empresa decidir entre executar ela mesma todas estas operaes ou contratar no
mercado empresas especializadas na execuo de algumas parcelas da obra ou de
servios altamente especializados, o que se chama no setor de subcontratao de
servios.
A atividade de projeto tradicionalmente delegada a escritrios especializados. J a
produo pode ser desde quase totalmente realizada pela prpria empresa construtora
at ser totalmente parcelada entre empresas especializadas, cabendo construtora
apenas a gesto do processo de produo. um dos objetivos dos estudos de caso
identificar aquelas operaes freqentemente realizadas internamente pelas empresas e
aquelas que elas geralmente terceirizam.
Finalmente, algumas caractersticas do setor, j citadas anteriormente, podem tambm
ser includas dentro do condicionante tecnologia, como a falta da cultura de
regulamentao dos processos de produo. Os processos empregados no so, em
geral, os mais eficientes, visto que decorrem da prtica do operrio e no de solues
de engenharia, acarretando nos problemas anteriormente citados de baixa
produtividade, grandes perdas e alta incidncia de problemas patolgicos e de
qualidade.
De acordo com o McKINSEY GLOBAL INSTITUTE (1998), as empreiteiras gerais
brasileiras usam menos (e pior) equipamento e materiais pr-fabricados19 por causa
do baixo custo da mo-de-obra e do alto custo do capital.
Deve ser ressaltado, entretanto, que em funo do aumento da demanda por qualidade
e da implementao de programas setoriais de qualidade, como o QUALIHAB e o
PBQP-H, observa-se uma tendncia de desenvolvimento de parmetros tcnicos, como
cdigos de prtica e normas tcnicas, que devem garantir maior regulamentao e
80
padronizao de critrios tecnolgicos dos processos de produo no setor de

edificaes. O primeiro exemplo concreto desta tendncia deu-se no subsetor de
fundaes, que se organizou e atravs da ABEF Associao Brasileira de Empresas
de Engenharia de Fundaes e Geotecnia e criou um manual de especificao da
execuo de fundaes (ABEF, 1999).
3.5.4 RECURSOS HUMANOS

Finalmente, tambm as caractersticas dos recursos humanos que fazem parte da
organizao constituem-se historicamente em um importante condicionante de sua
estrutura.
BANNER; GAGN (1995) entendem que os pressupostos das grandes burocracias
eram adequados para outra poca (incio do sculo XX), quando os trabalhadores
eram, em sua maioria, vindos do campo ou de outros pases, dotados de pouca ou
nenhuma educao formal e com expectativas limitadas relacionadas a valores como
trabalho desafiador, responsabilidade, reconhecimento e evoluo.
GIBSON et al. (1981) entendem que as organizaes se caracterizam por perseguir
metas e objetivos que podem ser alcanados de modo mais eficaz e eficiente pela ao
conjunta de indivduos.
NADLER et al. (1983) elaboraram um modelo, apresentado na Figura 4, no qual bem

descrevem como os indivduos so um importante condicionante do comportamento
das organizaes, uma vez que este definido no somente pela forma como
estruturada a organizao, mas tambm pelas caractersticas individuais daqueles que a
operam suas habilidades, necessidades, crenas, etc.
19
O estudo compara as empresas brasileiras s norte-americanas e coreanas.
81
Caractersticas
individuais
Habilidades
Necessidades
Crenas
Outras
Comportamento
individual das
organizaoes
Caractersticas das
organizaes
Cargos
Sistemas de recompensas
Sistemas de controle
Outras
Figura 4 : Um modelo geral do comportamento nas organizaes (NADLER et al., 1983).
Partilhando de um raciocnio semelhante, GIBSON et al. (1981) entendem que as

pessoas trazem consigo para dentro da estrutura organizacional algumas de suas
caractersticas (tipo de personalidade, necessidades, atitudes), e dentro dessa
estrutura elas se envolvem em processos de comunicao e em processos decisrios.
As caractersticas das pessoas so, portanto, de grande importncia quando essas

assumem papis de liderana dentro da organizao. KATZ (1973) afirma que nos
ambientes organizacionais ocorrem trs tipos de conduta de liderana: (1) a introduo
de mudana estrutural, ou formulao de poltica; (2) a interpolao de estrutura, isto
, dilatar a falta de completao da estrutura formal existente, ou improvisao; e (3)
o uso da estrutura formalmente proporcionada para manter a organizao em
movimento e em operao efetiva, ou administrao. O autor considera a essncia da
liderana organizacional como o incremento influencial alm e acima do cumprimento
mecnico das diretivas rotineiras da organizao.
Em relao aos estilos de liderana, so bastante conhecidas a Teoria X e a

Teoria Y apresentadas por McGREGOR (1960), que foi o primeiro autor a explorar
a relao entre o estilo de administrao e a maturidade do trabalhador.
3.5.4.1
82
TEORIA X E TEORIA Y
McGREGOR (1960) preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de

administrar, levando em conta duas diferentes concepes sobre a natureza humana,
que ele descreveu atravs da Teoria X e da Teoria Y, cujas caractersticas so
apresentadas resumidamente na Tabela 8. A forma como os administradores concebem
a natureza dos trabalhadores est diretamente relacionada forma como se organiza o
trabalho, incluindo a a configurao dos diversos elementos que constituem a
estrutura organizacional, alm do grau de centralizao da estrutura e da sua cultura.
Tabela 8 : Duas concepes sobre a natureza humana (McGREGOR, 1960).
TEORIA X
TEORIA Y
As pessoas so indolentes e
preguiosas
As pessoas so esforadas e gostam de

ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho
O trabalho uma atividade to normal

quanto brincar ou descansar
As pessoas evitam responsabilidades a

fim de se sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam

responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser controladas e

dirigidas
As pessoas podem ser automotivadas e

autodirigidas
As pessoas so ingnuas e sem

iniciativa
As pessoas so criativas e competentes
BANNER; GAGN (1995) entendem que uma atitude gerencial baseada na Teoria X
produz trabalhadores dependentes, sem poder, orientados pela segurana e imaturos e
que, com a mudana nos paradigmas do mundo moderno e a acelerao da
competitividade global, esto sendo premiados os trabalhadores melhor dotados de
recursos, inteligentes e pr-ativos.
83
3.5.4.2
OS RECURSOS HUMANOS COMO CONDICIONANTES DA ESTRUTURA
NA CONSTRUO DE EDIFCIOS
O grande crescimento das cidades brasileiras no sculo XX teve como conseqncia

uma grande demanda por mo-de-obra no setor de edifcios. No incio, o setor assumiu
a condio de grande absorvedor de mo-de-obra, em sua maior parte recm chegada
da zona rural e desqualificada, situao que vm se alterando nos ltimos anos.
A evoluo histrica do perfil da mo-de-obra do setor no Brasil apresentada por
GRANDI (1988), tendo cinco perodos marcantes.
at 1850, a mo-de-obra era constituda basicamente por portugueses e escravos;
entre 1850 e 1930 surge um operrio de origem europia, com maior nvel cultural,
fora associativa e domnio das tcnicas construtivas, e que possua alto nvel de
salrios;
entre 1930 e 1955 inicia-se um processo de desqualificao da mo-de-obra, visto

que a sua formao, nos moldes do que ocorria no perodo anterior, no acompanha
o crescimento quantitativo do setor;
entre 1955 e 1970 a construo se torna o grande absorvedor da mo-de-obra

recm chegada do meio rural; e
a partir de 1970, segundo a autora, o setor marcado pela diversificao e

maturidade tecnolgica, configurando-se as caractersticas atuais do perfil da mode-obra.
Segundo FARAH (1992), a forma como o desenvolvimento da construo se deu no

pas acabou por comprometer o saber de ofcio, articulador do processo de trabalho
no canteiro: este desenvolvimento implicou uma desqualificao crescente dos
84
trabalhadores, sem transferncia deste saber para a gerncia, para o capital, a

exemplo do ocorrido em outros setores.
Tais caractersticas revelam que a questo dos recursos humanos constitui-se ainda em
um problema a ser solucionado pelo setor, destacando-se: alta rotatividade, baixa
remunerao, condies deficientes do meio ambiente de trabalho, elevado ndice de
acidentes de trabalho, grau de insatisfao predominante entre os operrios, entre
outros (VARGAS, 1983; PICCHI, 1993).
Quanto s condies de higiene e segurana do meio ambiente de trabalho, pode-se
dizer que foram grandes os avanos do setor desde a entrada em vigor da nova Norma
Regulamentadora das Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da
Construo NR-18.
Os trabalhadores, tradicionalmente, adquirem o saber que lhes caracteriza como
oficiais dentro do prprio canteiro de obras. Segundo FARAH (1992), embora tenha
havido iniciativas no sentido de formalizar o processo de aquisio do saber
requerido pela atividade de construo, predomina ainda, na formao do
trabalhador, o aprendizado estabelecido na relao direta entre oficial e ajudante.
Entretanto, dada orientao do setor no sentido da racionalizao da produo j

apontada e diante dos problemas apresentados em relao mo-de-obra, tem-se
observado uma crescente preocupao das empresas com a qualificao da sua mode-obra. REIS (1998), pesquisando empresas com sistemas de gesto da qualidade
implementados ou em processo de implementao, observou aes de treinamento de
operrios e relao ao contedo dos servios de execuo, alm de cursos de
alfabetizao oferecidos ao operrios em canteiros de obras
85
At este instante, tratou-se apenas da mo-de-obra ligada diretamente produo,

porm as empresas construtoras empregam tambm profissionais especializados em
suas reas de produo, como engenheiros e tcnicos em edifcios, e profissionais de
todos os nveis em suas reas administrativas. A caracterizao dos principais cargos e
do perfil das pessoas que os ocupam um dos objetos de investigao dos estudos de
caso deste trabalho.
PICCHI (1993) observa que nas empresas de menor porte, que empregam entre 1 e 49
pessoas, a funo recursos humanos encontra-se, em geral, muito pouco estruturada,
atendendo basicamente aos aspectos legais. O autor conclui que existe de maneira
geral um desenvolvimento da funo recursos humanos bem aqum das necessidades
do subsetor, sendo muito poucas as empresas de edifcios que conseguiram um
desempenho mais avanado nesta rea.
Diante da crescente busca da racionalizao do processo de produo e das novas

estratgias perseguidas pelas empresas, aumenta a demanda nas empresas por
profissionais mais qualificados, especialmente nas reas ligadas produo. Exige-se
do engenheiro conhecimento das novas tecnologias, das novas tcnicas de gesto, das
novas ferramentas de planejamento, etc., que ele geralmente no possui.
FARAH (1992) apresenta em seu trabalho um depoimento que bem caracteriza o papel
do engenheiro na construo tradicional, at alguns anos atrs: o engenheiro era visto
com a figura que deveria cuidar do abastecimento de material (...) da administrao
de cartes de ponto (...).
Quanto aos estilos gerenciais, PICCHI (1993) diz que dentre os gerentes (entendidos
como todas as pessoas que gerenciam grupos de trabalho, englobando at
encarregados) na construo de edifcios predomina a Teoria X ; nos nveis gerenciais
da empresa, o discurso muitas vezes de Teoria Y, e a prtica, no em todos, mas em
86
alguns casos, tambm. Ele diz que na obra, a nvel de engenheiro, mestre e
encarregados, a prtica e o discurso so fortemente Teoria X.
3.6 MODELO DE ORGANIZAO DE MINTZBERG

Destaca-se,
no
estudo
das
estruturas
organizacionais,
trabalho
de
MINTZBERG (1995), que desenvolveu um modelo onde ele define cinco partes
componentes de uma organizao, que ele chama de ncleo operacional, cpula
estratgica, linha intermediria, tecnoestrutura e assessoria de apoio. Esse modelo
representado atravs do diagrama apresentado na Figura 5 que, dada sua simplicidade
para expresso das partes da organizao, ser adotado neste trabalho na anlise das
estruturas organizacionais das empresas estudadas nos estudos de caso.
Cpula
Estratgica
Assessoria
de apoio
Tecnoestrutura
Linha
Intermediria
Ncleo Operacional
Figura 5 : As cinco partes da organizao segundo o modelo de MINTZBERG (1995).
87
O ncleo operacional da organizao engloba aqueles participantes os operadores

que perfazem o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo de bens ou
prestao de servios. Nesse nvel, bastante intensa a utilizao da padronizao
como mecanismo de controle. Podem ser citados como exemplos de membros do
ncleo operacional em uma empresa construtora os pedreiros, carpinteiros, serventes,
encarregados de compras, etc.
A cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao atinja seus
objetivos de maneira eficaz e, tambm, de satisfazer as exigncias daqueles que
controlam ou de outra forma exercem poder sobre a organizao. Cabem cpula
estratgica trs conjuntos de obrigaes com a organizao: a superviso direta dos
seus demais nveis, a administrao das suas relaes com o ambiente e o
desenvolvimento da sua estratgia. Encontram-se ali pessoas em unidades e cargos
com total responsabilidade pela organizao, como a presidncia, as diretorias e o
conselho de diretoria. O mecanismo de coordenao preferido entre os dirigentes o
do ajustamento mtuo.
A linha intermediria composta por uma cadeia de gerentes com autoridade formal,
que liga a cpula estratgica ao ncleo operacional. Essa cadeia, que vai desde os
gerentes de mais alto nvel at os supervisores de primeira linha (tais como os mestresde-obras), estabelece uma hierarquia organizacional, coordenada pela superviso
direta. So exemplificados alguns membros e unidades pertencentes linha
intermediria, como coordenadores de obras, gerentes de suprimentos, engenheiros
residentes, etc.
Na tecnoestrutura encontram-se funes que Mintzberg chama de analistas (e suas
assessorias de auxiliares de apoio) que prestam servios organizao atuando sobre
as tarefas dos outros. Estes encontram-se fora do fluxo de trabalho operacional, mas
88
podem o delinear, planejar e alterar, ou ainda treinar os indivduos que o perfazem,

porm, no o executam por si prprios. Os analistas da tecnoestrutura so incumbidos
de efetuar certas formas de padronizar a organizao. Seu trabalho coordenado, em
grande parte, por meio do ajustamento mtuo. So exemplos de unidades que
compem a tecnoestrutura as funes planejamento estratgico, treinamento, projeto,
planejamento da produo e apoio tcnico.
A assessoria de apoio compe-se de um conjunto de unidades especializadas, criadas
com o fim de dar apoio para a organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional.
So assessorias de apoio em empresas construtoras, por exemplo, as seguintes
unidades: assessoria jurdica, relaes pblicas, pesquisa e desenvolvimento, folha de
pagamento, portaria, guarda de pertences, restaurante, dentre outras.
4. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios estudo de casos
89
4 ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS DE EMPRESAS
CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS ESTUDO DE
CASOS
4.1 DIRETRIZES
PARA
O
ESTUDO
ORGANIZACIONAIS
DE
EMPRESAS
EDIFCIOS
DAS
ESTRUTURAS
CONSTRUTORAS
DE
Nesta seo so sugeridas diretrizes a serem seguidas para o estudo das estruturas
organizacionais de empresas construtoras, desenvolvidas a partir da reviso
bibliogrfica apresentada nos dois captulos anteriores e da experincia do autor
quando da realizao dos seus estudos junto s empresas. Tais diretrizes podem ser
resumidas nos seguintes tpicos:
Caracterizao da empresa: identificao clara dos mercados e das regies em
que atua; determinao do porte da empresa; levantamento da histria da empresa.

Anlise do organograma funcional: verificao da existncia de um organograma
funcional formalizado; identificao dos principais setores e cargos existentes;

identificao do nmero de nveis hierrquicos; identificao das formas de
departamentalizao adotadas; identificao da dimenso mdia da amplitude de
controle.
Anlise dos papis: verificao das autoridades e responsabilidades associadas a
cada um dos cargos e setores; verificao da coerncia entre as funes retratadas

no organograma e os papis desempenhados pelos ocupantes dos cargos.
Anlise da estrutura de poder: anlise quantitativa e qualitativa da concentrao
de poder nos nveis mais altos da hierarquia, especialmente nos proprietrios das
empresas; verificao da clareza na definio dos nveis estratgico, ttico e
90
operacional na empresa; verificao do obedecimento da escala hierrquica

retratada no organograma funcional; relacionamento das caractersticas da
organizao com um dos perfis organizacionais de Likert e de sua conduta com as
ideologias organizacionais de Morgan.
Anlise do sistema de comunicao: identificao dos principais canais de
comunicao existentes; verificao da correspondncia entre os canais existentes e

aqueles retratados no organograma funcional; grau de formalizao do sistema de
comunicao; intensidade do uso e da tecnologia de informao e identificao das
tecnologias empregadas.
Caracterizao da estrutura informal: verificao do grau em que os processos
ocorrem da forma retratada pelo organograma; identificao de pessoas ou setores

que possuem poder informal maior que aquele associado ao cargo ou posio na
hierarquia; verificao do conhecimento da estrutura informal pela direo;
verificao do seu aproveitamento em benefcio da empresa.
Identificao da cultura organizacional: identificao de caractersticas culturais
marcantes na organizao valores, tabus, costumes, etc.; identificao de fatos

marcantes da histria da organizao na sua cultura; verificao da existncia de
aes explcitas para a disseminao da cultura; verificao da coerncia entre o
perfil das pessoas e a cultura organizacional; avaliao do entendimento dos
funcionrios sobre o papel e a importncia do dono (ou diretores) da empresa;
verificao da existncia de um ou mais lderes na organizao.
At este instante, as anlises sugeridas referem-se a aspectos internos das
organizaes, que caracterizam suas estruturas. Com o intuito de complementar os
estudos das estruturas organizacionais dessas empresas, contextualizando e tornando
91
mais slidas as argumentaes, sugere-se tambm o estudo da configurao dos

condicionantes das estruturas. Tal estudo deve permitir ao pesquisador compreender
aspectos identificados internamente nas estruturas, e que se configuram da forma como
verificada em funo destes condicionantes. Ao longo da seo 3.5, procurou-se
caracterizar tais condicionantes dentro do contexto do subsetor de edifcios, sendo
fornecida orientao para os pontos de anlise propostos a seguir. Entretanto, para cada
organizao, estes condicionantes se configuram de maneira particular, de forma que
mais uma vez so sugeridos pontos chave a serem investigados em cada um deles,
destacando-se:
Identificao das estratgias: identificao da estratgia competitiva e da
estratgia de produo adotadas; verificao da clara identificao dessas

estratgias pela direo da empresa (h polticas formais, planejamento da ao no
longo prazo, metas e indicadores que permitam o acompanhamento da eficcia da
empresa no cumprimento dos seus objetivos e da eficincia de suas estratgias?);
verificao da aderncia entre os discursos da direo, dos funcionrios e o real
posicionamento da empresa no mercado; avaliao da coerncia entre a estrutura
organizacional adotada e as estratgias praticadas.
Caracterizao do posicionamento no ambiente: caracterizao do ambiente no
qual a empresa atua destacar o mercado em que a empresa atua, identificando

como se d a concorrncia entre as empresas, como se comportam os clientes, como
se configura o mercado fornecedor de materiais e equipamentos, qual o grau de
maturidade e desenvolvimento dos fornecedores de mo-de-obra e servios
especializados; verificar como a empresa se posiciona no mercado, especialmente
em relao aos outros agentes envolvidos no processo de produo (a empresa
possui parceiros? Qual sua fora nessas relaes?).
92
Avaliao de aspetos tecnolgicos: avaliao do impacto dos aspectos
tecnolgicos do processo de produo na forma como se organiza a empresa

(projetos tm repetio de etapas, eles tm longa ou curta durao, dependem de
servios de terceiros, a tecnologia varia ao longo do projeto?); avaliao da postura
da empresa diante das inovaes tecnolgicas (a empresa desenvolve tecnologia
internamente ou busca inovaes no mercado? Como ela se organiza para a
implementao de inovaes?); identificao do nvel de tecnologia utilizado na
gesto dos processos e seus impactos na estrutura organizacional (nvel de
racionalizao da produo, implantao de inovaes tecnolgicas, utilizao de
projetos para produo, etc.).
Avaliao de aspetos ligados aos recursos humanos: verificar o nvel de
formao dos ocupantes das posies administrativas e da mo-de-obra envolvida

nos processos de produo; identificar as formas de contratao dos operrios da
produo; avaliar a postura da gerncia na gesto dos recursos humanos (sugere-se
tomar como base a Teoria X e a Teoria Y); verificar as polticas de formao e
contratao de recursos humanos.
sugerido o emprego do modelo de organizao de MINTZBERG (1995) para a
representao dessas estruturas, sendo importante, para isso, a identificao, nas
empresas construtoras, dos setores e posies que compem os cinco nveis do
modelo: ncleo operacional, cpula estratgica, linha intermediria, assessoria de
apoio e tecnoestrutura. Ao longo de um estudo dessa natureza, devem sempre ser
consideradas as particularidades do setor de edifcios.
93
4.2 CARACTERIZAO
DAS EMPRESAS ESTUDADAS
ESTUDO
DE
CASOS
Foram estudadas quatro empresas construtoras de pequeno e mdio portes, sendo duas
sediadas na capital do estado de So Paulo e duas no interior. A maioria dessas
empresas (trs) comeou como um pequeno negcio de seu atual proprietrio
(eventualmente com alguns scios), que cresceu at os dias atuais. A Tabela 9
apresenta a caracterizao das empresas estudadas.
Tabela 9 : Caracterizao das empresas estudadas.
Empresa
Sede
Tempo de
Fundao
Regies onde atua
Administrao familiar
ou direta pelo dono
Interior SP
+ de 20 anos
Estado de So Paulo
Sim
So Paulo
20 anos
Todo o Brasil
Sim
Interior SP
+ de 20 anos
Estados de So Paulo
No
So Paulo
12 anos
Municpio de So Paulo
Sim
Julga-se que essas empresas se constituem em casos de sucesso dentro do setor, dado
seu tempo de atuao no mercado. Tratam-se de boas empresas, mas que no fazem
parte do grupo de empresas consideradas lderes ou acima da mdia na busca de
inovaes tecnolgicas e/ou gerenciais, como as grandes construtoras/incorporadoras
de So Paulo. Enfim, a amostra inclui casos tpicos entre as empresas de mesmo porte
no setor.
As reas de atuao dessas empresas dentro da construo civil so apresentadas na
Tabela 10. Deve ser ressaltado que nenhuma delas atua em obras de grande porte no
subsetor da construo pesada; apenas uma delas se limita construo de pequenas
obras de infra-estrutura, como pequenas pontes, passarelas, obras de terraplenagem,
pavimentao, etc.
94
A Tabela 11 apresenta as formas de atuao das empresas no subsetor de edifcios e os

mercados nos quais elas atuam. Observa-se que trs empresas atuam tanto no mercado
privado quanto no pblico. Apenas uma empresa atua exclusivamente no mercado
privado como promotora e construtora de empreendimentos imobilirios.
Tabela 10 : reas de atuao das empresas dentro do setor da construo civil, segundo a
diviso da FUNDAO PINHEIRO NETO (1984).
Subsetor de Edifcios
Empresa
Edifcios
habitacionais
Edifcios
comerciais e/ou
administrativas
Edifcios
industriais
Edifcios
institucionais*
Subsetor da
Construo Pesada
A
B
C
D
* Escolas, hospitais, edifcios pblicos, etc.
Tabela 11 : Formas de atuao das empresas no subsetor de edifcios e os mercados nos

quais elas atuam.
Empresa
Promotora e construtora de
edifcios no mercado privado
Construtora de edifcios no
mercado privado
Construtora de edifcios no
mercado pblico
A
B
C
D
Para a caracterizao do porte das empresas adotado o critrio do SEBRAE (2000)

para a indstria, utilizado tambm pelo SindusCon-SP, que considera o nmero de
empregados prprios da empresa, resultando na seguinte classificao:
Micro empresa construtora at 19 empregados;
Pequena empresa construtora de 20 a 99 empregados;
Mdia empresa construtora de 100 a 499 empregados;
Grande empresa construtora mais que 499 empregados.
95
Na Tabela 12 so apresentados os dados relativos quantidade de empregados das

empresas e sua classificao em relao ao porte. Segundo este critrio, metade das
empresas da amostra so classificadas como sendo de pequeno porte e metade de
mdio porte.
Tabela 12 : Classificao das empresas quanto ao porte em funo do nmero de

empregados.
Empresa
Nmero de
empregados
prprios no
escritrio
Nmero de
empregados
prprios na
produo
Nmero total
de empregados
prprios
Porte da
empresa
Nmero de
empregados
subempreitados
na produo
30
150
120
Mdia
300
30
45
75
Pequena
400
16
100
116
Mdia
400
20
60
80
Pequena
40
Todos os dados apresentados referem-se ao perodo entre abril e junho de 1999,

quando foram conduzidos os estudos de caso. Naquele momento, todas as empresas
estavam implantando sistemas de gesto da qualidade, sendo que trs delas seguindo o
modelo de certificao evolutiva do Programa QUALIHAB (empresas A, B e C).
Dentre estas empresas, apenas duas necessariamente precisavam da certificao
QUALIHAB (empresas A e B), uma vez que tinham forte atuao no mercado de
obras habitacionais pblicas onde ela exigida, ao passo que a outra (empresa C)
estava utilizando este sistema de certificao apenas como um estgio intermedirio,
antes da obteno da certificao ISO 9002, pois no atuava naquele momento no setor
habitacional pblico. As duas empresas que realmente precisam da certificao
QUALIHAB por exigncia do seu cliente, pretendiam obter tambm a certificao ISO
96
9002. A outra empresa estudada (empresa D), que no esto se certificando atravs do
Programa QUALIHAB, obteve a certificao ISO 9002 aps a realizao do estudo.
Em todos os casos, a implantao do sistema de gesto da qualidade j estava em curso
na empresa h mais de um ano, quando foi realizada a pesquisa.
Em relao motivao para a busca da implantao da gesto da qualidade e da
certificao, podem ser claramente identificados dois grupos de empresas na amostra
estudada: empresas que o fizeram voluntariamente e empresas que o fizeram em
funo da exigncia pelo cliente, nestes casos da certificao QUALIHAB pela
CDHU. Apenas a empresa D, que atua exclusivamente como incorporadora e
construtoras no mercado privado, encontra-se no primeiro grupo. sensvel a
diferena de postura das empresas diante da gesto da qualidade entre os dois casos,
sendo maior o comprometimento, principalmente nas obras, no primeiro caso.
Entretanto, como j havia sido observado por CARDOSO et al. (1998; 1999), algumas
empresas participantes do Programa QUALIHAB que iniciaram a implantao de seus
programas da qualidade apenas dada sua obrigatoriedade, com o passar do tempo
passaram a reconhecer seu potencial e seus benefcios, ganhando motivao. o caso
das empresas A, B e C estudadas neste trabalho.
Dada a quantidade de estudos de caso, no so apresentadas todas as anlises
recomendadas na seo 4.1 para cada empresa isoladamente. Cada empresa
caracterizada de forma sucinta, e so realizadas anlises gerais dos componentes e
condicionantes das estruturas organizacionais, em relao ao conjunto das empresas.
4.2.1 EMPRESA A
Trata-se de uma empresa de estrutura familiar, com mais de 20 anos de fundao,
sediada no interior do estado de So Paulo, e que atua principalmente no setor de obras
97
pblicas. Possui, ainda, um escritrio na capital do estado, onde concentra grande parte
de suas atividades. dirigida por trs irmos, todos engenheiros civis, nos quais est
centralizado o poder na empresa.
A empresa, que participou de programa de capacitao em gesto da qualidade para o
setor da construo civil, implantou seu sistema da qualidade com o apoio de
consultores. Sua motivao para tanto foi a necessidade da manuteno da capacidade
competitiva no setor habitacional pblico, e para isso buscou a certificao pelo
sistema QUALIHAB. Alm disso, a direo da empresa entende que a gesto da
qualidade constitui-se em um divisor de guas para o setor, que surgiu como
alternativa de modernizao em relao aos demais setores da indstria. No momento
da realizao do estudo de caso a empresa encontrava-se qualificada no nvel B do
QUALIHAB e pretendia, aps a qualificao no nvel A do QUALIHAB, ainda
conseguir o certificado ISO 9002. Atualmente a empresa encontra-se qualificada no
nvel A do QUALIHAB.
A anlise de seu organograma funcional, apresentado na Figura 6 revela uma estrutura
que emprega, simultaneamente, as formas de departamentalizao funcional e
matricial.
Observa-se
existncia
de
trs
diretorias:
Tcnica,
Administrativa/Financeira e Planejamento/Comercial, abaixo das quais encontra-se um

nvel de gerncia, at o qual com ocorrncia de unidade de comando. Cada uma das
divises est sob responsabilidade de um diretor. Aparecem, ento, num corte
horizontal do organograma, as obras, que possuem um engenheiro coordenador, mas
tambm esto hierarquicamente ligadas s gerncias. Caracteriza-se, portanto, a partir
do nvel de Gerncia, a estrutura matricial. A matriz, entretanto, refere-se
principalmente estrutura de poder e de comunicaes reflete a autoridade formal
que as obras tm para se comunicarem diretamente com as diversas gerncias, sem
98
passar pela diretoria tcnica. A empresa no necessariamente conta com um

engenheiro em cada obra.
Diretoria
Auditoria
Comit da Qualidade
Assessoria Jurdica
Times da Qualidade
Gerncia de
Planejamento
Oramentos / Custos
Licitaes
C.O. N
Documentos / Propostas
C.O. N
Informtica
C.O. N
Tesouraria
C.O. 1
Contabilidade
C.O. 1
Recursos Humanos
C.O. 1
Servios Gerais
Compras
Equipam. / Veculos
Almxarifado
Engenheiro
Coordenador
da Obra N
Gerncia
Comercial
Ger. Adm. /
Financeira
Marcenaria
Engenheiro
Coordenador
da Obra 1
Diretoria Planej. / Comercial
Empreendimento
Gerncia de
Suprimentos
Serralheria
Gerncia de
Obras
Diretoria Admin. / Financeira
Projetos / Estudos /
Planejamento
Diretoria Tcnica
Figura 6 : Organograma funcional da empresa A.
O comit da qualidade foi constitudo em funo da implementao do sistema da

qualidade, e est subordinado diretamente direo da empresa, possuindo, inclusive,
dois diretores em sua composio. Apesar de figurarem no organograma funcional, a
auditoria e a assessoria jurdica so unidades terceirizadas.
99
No retratada no organograma a existncia de dois escritrios administrativos: a sede

da empresa, no interior do estado de SP e um escritrio na cidade de So Paulo. A
estrutura administrativa concentra-se no interior, localizando-se na capital a diretoria
de planejamento/comercial e os engenheiros responsveis pelas obras nesta regio. Em
decorrncia disso, ocorre a sobreposio entre as diretorias tcnica e de
planejamento/comercial, rompendo a estrutura retratada no organograma. Os
engenheiros das obras na regio da capital paulista so, de fato, subordinados ao
diretor que fica nesta cidade, e que acaba acompanhando essas obras de perto, fazendo
tambm o papel do diretor tcnico. O diretor tcnico, por sua vez, atua junto s obras
do interior e na gesto de suprimentos, que concentrada em sua diretoria.
evidenciada a existncia, na prtica, de departamentalizao geogrfica anterior
funcional, o que no retratado no organograma funcional.
Apesar de possuir dois centros administrativos distantes fisicamente e obras
distribudas pelo estado de So Paulo, a empresa no possua um sistema de
comunicaes baseado em uso de tecnologias de informao informatizadas. Nas obras
no havia microcomputadores e a empresa estava apenas planejando sua implantao.
A empresa utiliza tanto mo-de-obra prpria quanto subempreitada em suas obras. A
existncia desses quadros prprios se deve ao fato da empresa ter forte atuao no
ramo de reformas. A maior parte da mo-de-obra empregada nas obras, entretanto,
mesmo subcontratada, o que apontado pelos engenheiros como o maior entrave
implantao do sistema da qualidade. Entende-se que falta empresa a busca de um
maior comprometimento na relao com seus subempreiteiros e uma poltica de
sensibilizao mais slida de seus valores e de sua poltica da qualidade, o que resulta
na dificuldade apontada.
100
Por outro lado, em relao aos aspectos tcnicos do sistema da qualidade, os

funcionrios mostraram-se bem treinados. Alm disso, a empresa lhes proporciona
boas condies de higiene e segurana em seus canteiros, visto que desenvolve
esforos neste sentido de forma associada ao programa da qualidade.
Finalmente, a diretoria entende que esta estrutura no deve perdurar por muito tempo.
Eles acreditam que as empresas construtoras devero tornar-se cada vez mais
enxutas, contando com uma grande quantidade de colaboradores independentes.
4.2.2 EMPRESA B
Fundada no incio dos anos oitenta, a empresa uma sociedade de partes iguais entre
dois engenheiros civis. Sediada no municpio de So Paulo, iniciou suas atividades
atuando em reformas prediais, migrando posteriormente para a construo de obras
industriais. No final da dcada de oitenta a empresa comeou a atuar tambm em obras
pblicas
habitacionais.
Atualmente
empresa
tem
como
estratgia
atuar
prioritariamente na incorporao e execuo de obras habitacionais para a populao

de classe mdia baixa, atravs de financiamento da Caixa Econmica Federal.
A empresa encontrava-se qualificada no nvel C do Programa QUALIHAB e tinha
como objetivo de alcanar, aps a qualificao no nvel A, a certificao ISO:9002.
Atualmente a empresa encontra-se qualificada no nvel A do QUALIHAB.
A direo da empresa tem como principal objetivo executar suas obras bem e
honestamente, com o menor custo possvel, satisfazendo tanto o cliente quanto as suas
prprias necessidades. A empresa, que participou de programa de capacitao em
gesto da qualidade, iniciou a implementao de seu sistema da qualidade devido sua
exigncia pela CDHU. Durante a implementao, entretanto, adquiriu motivao
prpria e passou a investir na gesto da qualidade como importante ao estratgica. A
101
direo da empresa entende que j conseguiu melhorar o produto executado pelo

mesmo custo praticado antes de iniciar seu programa de qualidade.
Uma importante conseqncia da implementao da gesto da qualidade foi a
identificao da necessidade de investimento na melhoria do processo de planejamento
e acompanhamento das obras. Para tanto a empresa conta com o apoio de um consultor
externo e est investindo na informatizao deste processo e no treinamento das
pessoas envolvidas.
O organograma funcional apresentado na Figura 7 revela uma estrutura formal
diferente daquela efetivamente em funcionamento. De fato, as responsabilidades das
diretorias financeiro/administrativa e tcnica so divididas entre os dois scios da
empresa. Cada um destes scios responsvel por algumas obras, o que caracteriza, no
nvel da diretoria, uma departamentalizao por projetos, enquanto nos demais nveis
hierrquicos a empresa departamentalizada funcionalmente.
Podem ser realizadas outras observaes em relao organizao:
o diretor comercial no scio da empresa;
os trs diretores so engenheiros civis;
a gerncia de obras industriais encontrava-se desativada, em funo da falta de

obras desta natureza;
o gerente de obras pblicas tambm chamado de coordenador de obras e

constitui-se em funo recm criada na empresa, com o objetivo de melhorar a
comunicao entre os diretores e as obras antes da criao desta funo os
diretores visitavam as obras com maior freqncia; atualmente o fazem
quinzenalmente;
102
apesar de apresentados graficamente em nveis diferentes no organograma, as

gerncias ligadas s diretorias financeiro/administrativa e tcnica encontram-se no
mesmo nvel hierrquico.
Conselho Diretor
Comit da Qualidade
Times da Qualidade
Diretor
Comercial
Diretor Financeiro /
Administrativo
Gerente
Financeiro
Diretor
Tcnico
Gerente
Administrativo e
de RH
Gerente de
Suprimentos
Gerente de Obras
Industriais
Gerente de Obras
Pblicas
Gerente de
Planejamento e
Custos
Obras
Figura 7 : Organograma funcional da empresa B.
A coordenao da qualidade no entende que a implementao do sistema de gesto da

qualidade tenha burocratizado a empresa. Uma srie de processos (compras,
contratao, anlise de projetos, planejamento, oramentao e circulao de
informaes na empresa) que eram parcialmente formalizados foram regulamentados e
passaram a ser controlados formalmente dentro do sistema.
A principal alterao no organograma funcional em funo do programa de qualidade
da empresa foi a criao do comit da qualidade e dos times da qualidade. Os dois
scios participam do comit da qualidade, alm do gerente financeiro, do coordenador
da qualidade (engenheiro civil) e de um assistente deste coordenador. Observou-se que
103
este assistente possui grande importncia para a eficincia da implementao do

sistema da qualidade, ocupando-se do controle de documentos e registros do sistema
da qualidade, e permitindo que o coordenador da qualidade atue tambm como
engenheiro de obra durante parte do seu tempo.
Tambm em funo da gesto da qualidade, foi criado um setor de controladoria de
medies, subordinado gerncia de suprimentos, responsvel pela anlise de todas as
medies de servios realizadas nas obras, inclusive em relao verificao do
recolhimento de tributos pelos subempreiteiros (ISS, INSS, etc.). O setor ocupa-se
tambm da avaliao dos fornecedores de servios.
Em relao estrutura da produo, as obras da empresa usualmente contam com
engenheiro residente, tcnico em edificaes ou estagirio, mestre-de-obras,
encarregados, funcionrio administrativo e almoxarife. Toda a mo-de-obra empregada
na produo (oficiais e serventes) terceirizada.
4.2.3 EMPRESA C
Fazendo parte de um grande grupo empresarial com mais de cinqenta anos sediado
em cidade do interior de So Paulo, esta empresa construtora existe 1976. De estrutura
familiar, o grupo hoje administrado pelos filhos do seu fundador. Assim como o
grupo, a empresa construtora tambm possua administrao familiar at meados da
dcada de 90, quando vinha apresentando maus resultados e passou por um processo
de reestruturao organizacional e de profissionalizao de sua administrao.
O processo de reestruturao foi centralizado na contratao do atual diretor executivo
da empresa, cujo trabalho priorizou a rigidez da gesto financeira e o controle sobre os
resultados financeiros. A reestruturao resultou tambm na reduo do quadro de
funcionrios e na reduo do espao fsico do escritrio administrativo da empresa. O
104
edifcio antes ocupado apenas pela construtora passou a ser dividido com outra
empresa do grupo, reduzindo inclusive os custos de manuteno que passaram a ser
divididos.
A empresa atua na incorporao e construo de obras habitacionais, apenas em sua
regio, e na execuo de obras pblicas diversas (habitao popular, escolas, hospitais,
ginsios, etc.) em todo o estado de So Paulo.
O organograma funcional, apresentado na Figura 8, retrata bem a diviso do trabalho
porm, propositadamente, no rigoroso em relao diferenciao de nveis
hierrquicos. A estrutura organizacional da empresa , de fato, prxima da horizontal
os diversos departamentos no possuem uma chefia formal e seus funcionrios
trabalham em contato direto com o diretor executivo. Segundo o diretor executivo,
delegada aos funcionrios a responsabilidade pelo desenvolvimento de trabalhos. A
tomada de decises, entretanto, centralizada na direo. Apesar disto, dada a
corriqueira
delegao
de
autoridade
para
os
funcionrios,
os
processos
corriqueiramente chegam maduros direo, a quem cabe apenas a deciso final.

Esta cultura da autonomia profissional e da ausncia de barreiras organizacionais
ressaltada pela arquitetura do ambiente de trabalho uma grande sala sem nenhuma
parede, onde funcionam todos os departamentos da empresa. Inclusive o diretor
executivo compartilha este ambiente sem divises. Para a direo uma filosofia da
empresa garantir a qualidade no ambiente de trabalho.
O ambiente de proximidade entre as pessoas e a ausncia de nveis hierrquicos
favorece tambm a comunicao entre os departamentos, que rpida e direta. Um dos
impactos da implantao do sistema de gesto da qualidade foi o aumento da
formalizao em diversos canais de comunicao.
105
Direo
Executiva
Direo Comercial e
Incorporao de Imveis
Comit da Qualidade
Assessorias
Depto. de
Documentao
Gerncia
Tcnica
Depto. Contbil
Depto. de
Segurana e
Medicina do
Trabalho
Recepo /
Telefonia
Depto.
Oramento,
Planejamento e
Projetos
Depto. de
Obras
Depto.
Suprimentos /
Controle de
Custos
Depto
Comercial
Obras/Docum.
Depto.
Financeiro
Depto. de
Compras
Figura 8 : Organograma funcional da empresa C.
A empresa utiliza intensamente servios terceirizados, contando com assessorias

permanentes nas seguintes reas: informtica, jurdica, marketing, imobiliria,
comercial e tcnica (desenvolvimento tecnolgico em alvenaria estrutural).
A direo entende ter como estratgia competitiva produzir com qualidade e com
baixos custos. Foi ressaltado que o principal fator para a implementao do sistema de
gesto da qualidade o marketing da qualidade. A empresa espera associar sua
marca qualidade, especialmente nas relaes tcnicas com clientes institucionais
pblicos e privados.
Para a implementao do sistema de gesto da qualidade foi institudo na empresa um
comit da qualidade que conta com nove membros de diversos departamentos
tcnico;
contbil;
financeiro;
oramento,
planejamento
106
projetos;
suprimentos/controle de custos; e segurana e medicina do trabalho. Os membros do

comit participam de curso de capacitao de empresas construtoras em gesto da
qualidade e so responsveis pelo desenvolvimento dos diversos procedimentos do
sistema de gesto da qualidade da empresa.
Em funo da implementao do sistema de gesto da qualidade, foi designado um
funcionrio de nvel tcnico para assegurar a implantao dos procedimentos nas
obras. Este funcionrio, que divide seu tempo com o desenvolvimento tecnolgico de
processos em alvenaria estrutural, conta ainda com um estagirio para apoi-lo na
implantao do sistema de gesto da qualidade nas obras.
Foi tambm relatado que dois dentre os oito engenheiros da empresa questionam a
validade do sistema de gesto da qualidade e no se comprometem com sua
implantao. Entretanto, o mesmo vm sendo implementado nas obras pelas quais
estes engenheiros so responsveis, atravs da mobilizao dos mestres-de-obras e dos
encarregados.
Aps o incio do programa de qualidade da empresa, as obras passaram a contar com
almoxarifes; anteriormente, a funo era exercida pelo funcionrio administrativo
alocado obra, que acumulava outras funes. No setor produtivo a empresa, apesar
de possuir funcionrios prprios, apresenta aproximadamente 80% da fora de trabalho
ligada a subempreiteiros.
4.2.4 EMPRESA D
Fundada h dez anos por dois scios e irmos e atuando apenas junto ao setor privado,
na incorporao e construo de edifcios verticais habitacionais e comerciais, a
empresa busca na gesto da qualidade um instrumento capaz de melhorar sua
107
organizao, permitindo seu crescimento e promovendo maior descentralizao do

poder. O proprietrio e diretor tcnico da empresa descreve da seguinte forma a
importncia da implantao do sistema de gesto da qualidade da qualidade: a
implantao do sistema de gesto da qualidade permite que eu no esteja diariamente
nas minhas obras mas que, mesmo assim, as coisas ocorram da forma como eu quero.
Percebe-se pelo teor desta declarao que os interesses do proprietrio se confundem
com os interesses da organizao, o que uma das caractersticas da empresa unicista.
A empresa est se preparando para obter a certificao ISO 9002.
A empresa no possui seu organograma funcional completamente formalizado. Apenas
aqueles setores diretamente relacionados ao sistema de gesto da qualidade esto
retratados no organograma contido no manual da qualidade da empresa. O
organograma funcional, apresentado na Figura 9, foi produzido pelo autor a partir
deste organograma incompleto e da descrio da empresa feita pelo seu diretor durante
a conduo do estudo de caso.
Observa-se em uma estrutura hierarquizada e departamentalizada funcionalmente, a
existncia de diretorias e de gerncias. Um dos scios acumula a diretoria
administrativo/financeira e a de marketing, enquanto o outro responsvel pela
diretoria tcnica. A comunicao prioritariamente vertical, passando sempre pelos
diretores. Os gerentes, geralmente funcionrios mais experientes, possuem entre um e
trs subordinados.
108
Diretoria
Comit da Qualidade
Diretoria
Tcnica
Gerncia
Comercial
Coordenador de
Obras 1
Obra 1
Obra 2
Diretoria de
Marketing
Coordenador de
Obras 2
Obra 3
Diretoria
Administrativo/Financeira
Gerncia de
Suprimentos
Gerncia
Administrativa
Obra 4
Gerncia
Financeira
Gerncia de
Contabilidade
Informtica
Figura 9 : Organograma funcional da empresa D.
Verifica-se tambm a existncia do cargo do coordenador de obras, que foi introduzido

na estrutura aps o incio do programa da qualidade e que revela a identificao da
necessidade de maior delegao de poder no setor produtivo, por parte do diretor
tcnico. Cada coordenador atua junto a duas obras, cada uma possuindo ainda um
engenheiro residente.
O comit da qualidade foi constitudo em funo da implementao do sistema de
gesto da qualidade, e est subordinado diretamente direo da empresa, possuindo,
inclusive, o diretor tcnico em sua composio.
Apesar das obras da empresa possurem microcomputadores, o sistema de
comunicao entre estas o escritrio ainda no informatizado. A proximidade
geogrfica entre as obras e o escritrio, entretanto, proporciona alguma agilidade
comunicao informal, que tambm se observa no prprio escritrio. Entretanto, aps
o incio do programa da qualidade, percebe-se um aumento na formalizao na
109
circulao de informaes na empresa, com a criao de alguns formulrios. Foi

tambm instituda uma reunio mensal para a discusso de problemas de toda natureza
relativos empresa, da qual participam todos os funcionrios do escritrio.
A empresa adota uma estratgia de diferenciao no mercado, atravs de alto padro
de acabamento, associao da marca qualidade e timo atendimento ao cliente. Na
estrutura, em funo deste posicionamento estratgico, destaca-se a existncia de uma
diretoria de marketing, responsvel pelo atendimento personalizado aos clientes. A
importncia deste atendimento para a empresa pode ser verificada pelo fato do mesmo
ser realizado diretamente por um dos seus diretores.
A cultura organizacional marcada por valores bastante sedimentados, destacando-se a
conscincia coletiva da necessidade de se garantir a satisfao do cliente. marcante a
aderncia entre o discurso dos funcionrios e a poltica da qualidade da empresa, tanto
nos setores administrativos quanto nas obras, resultado de um grande esforo de
doutrinamento dos recursos humanos, principalmente no ncleo operacional. O
sucesso da relao de comprometimento entre os funcionrios e a empresa deve-se, em
grande parte, ao fato da empresa utilizar intensamente mo-de-obra prpria na
produo (aproximadamente 60% dos operrios).
4.3 CARACTERIZAO
DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DAS

EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS ESTUDADAS
So caracterizadas nesta seo as estruturas organizacionais das empresas estudadas e

identificadas caractersticas comuns s estruturas organizacionais de empresas
construtoras de edifcios de pequeno e mdio portes.
110
Para tanto so realizadas anlises do que foi observado no conjunto de empresas em

relao s diretrizes propostas na seo 4.1 para o estudo de estruturas organizacionais
de empresas construtoras de edifcios.
4.3.1 ANLISE DOS ORGANOGRAMAS FUNCIONAIS

A anlise dos organogramas funcionais das empresas A, B e D revela uma forma
semelhante de departamentalizao funcional, na qual se destacam trs setores:
setor administrativo/financeiro;
setor comercial/marketing;
setor tcnico.
Ao longo deste tpico devem ser discutidas as principais caractersticas destes setores,
caractersticos da organizao de pequenas e mdias empresas construtoras.
Apesar das diferenas relatadas entre os casos, em todos eles evidenciada uma
estrutura organizacional hierarquizada, com o poder concentrado nos seus nveis mais
altos. Tratam-se, em todos os casos, de empresas com cinco nveis hierrquicos
claramente definidos, como apresentado na Figura 10.
Nos organogramas funcionais das empresas estudas somente esto retratados os dois
primeiros nveis hierrquicos. As excees so a apresentao do terceiro nvel
hierrquico no organograma da empresa A (Figura 6) l chamado de engenheiro
coordenador de obra) e do terceiro e quarto nveis no organograma da empresa C
(Figura 8) onde originalmente esto apresentados os nomes de todos os funcionrios).
ESTRATGICO
111
Nvel 1: Direo da empresa
Nvel 2: Gerentes dos departamentos

ou setores, incluindo coordenadores
de obras
TTICO
Nvel 3: Engenheiros de obras

OPERACIONAL
Nvel 4: Funcionrios dos
departamentos ou setores e
Mestres-de-obras
Nvel 5: Operrios e funcionrios

de apoio dos escritrios
Figura 10 : Nveis hierrquicos existentes nas empresas estudadas.
Nos casos estudados, com exceo da empresa C, os organogramas apresentam uma

diferenciao hierrquica entre a direo das empresas e o nvel de gerncia dos
diversos setores ou departamentos, a qual no necessariamente verdadeira. De fato,
nesses casos, os proprietrios das empresas ocupam total ou parcialmente as posies
do segundo nvel hierrquico.
Deve ser ressaltado que apenas uma das empresas possua seu organograma funcional
formalmente estabelecido antes do incio de seu programa de qualidade. Isto evidencia
que a formalizao da estrutura organizacional no se constitui em uma preocupao
prioritria das empresas construtoras do porte das estudadas.
interessante observar que as empresas A e B procuraram ressaltar em seus
organogramas a existncia de canais diretos de comunicao entre os setores de apoio
112
produo e as suas diversas obras. De fato, todas as empresas estudadas possuem

estes canais, que nos outros casos apenas no esto retratados nos organogramas
funcionais. O que poderia sugerir a existncia de estruturas matriciais constitui-se, na
verdade, na aplicao de princpios desse tipo de organizao em estruturas funcionais.
Todas essas empresas possuem setores tcnicos que, de fato, so os responsveis pela
execuo das obras, que so tratadas como empreendimentos. Ocorre, portanto, a
departamentalizao por projetos nos setores tcnicos das empresas. Os profissionais
alocados estes empreendimentos, por sua vez, comunicam-se, em alguns casos,
diretamente com os setores administrativo/financeiro e comercial da empresa. Em
geral, esse canal somente direto para processos rotineiros, passando as decises de
nvel ttico pela gerncia do setor tcnico ou at mesmo pela direo da empresa.
Outra observao realizada refere-se usual pequena amplitude de controle nos nveis
mais altos da estrutura, especialmente nos escritrios. Por se tratarem de empresas de
pequeno e mdio portes, com estruturas administrativas enxutas, os gerentes
possuem, em geral, uma amplitude de controle inferior a quatro funcionrios. O
mesmo no ocorre no nvel dos mestres-de-obras e encarregados, que possuem
responsabilidade direta sobre dezenas de operrios.
A anlise dos organogramas concluda com a descrio dos trs principais setores
identificados nas empresas.
4.3.1.1
SETORES ADMINISTRATIVOS E FINANCEIROS
Nos casos A, B e D os setores administrativos e financeiros so dirigidos por um scio

das empresas. Nos casos A, B e D existe uma diretoria administrativa e financeira e
gerncias, sendo que nos casos B e D so observadas gerncias administrativas e
113
financeiras separadas. No caso C o diretor executivo se responsabiliza pela

administrao da empresa e conta ainda com uma gerncia financeira.
As principais atribuies dos setores administrativos e financeiros so:
a administrao financeira da empresa a curto prazo (gesto do fluxo de caixa) e a
mdio e longo prazos (realizao de investimentos) e o relacionamento da empresa

com os agentes financeiros;
o gerenciamento e a efetuao do pagamento de fornecedores;
o controle dos custos da produo e dos custos administrativos;
a gesto dos recursos humanos contratao, efetuao de pagamentos,
recolhimento de impostos e contribuies, planejamento de frias, etc.

Os gerentes se ocupam do desenvolvimento das atividades rotineiras da gesto
administrativa e financeira, cabendo aos diretores o acompanhamento dos resultados
da empresa e a tomada de decises nos nveis ttico e estratgico.
interessante observar que em todos os casos os gerentes administrativos e financeiros
no so engenheiros. Os gerentes da empresa D possuem formao em administrao
de empresas e economia e a empresa B buscou profissionais que possuem experincia
de trabalho em bancos para essas funes. Estes gerentes so, na maioria dos casos,
funcionrios considerados da confiana dos diretores, atuando h vrios anos nas
empresas.
Deve ainda ser observado que, apesar das empresas A, C e D apresentarem setores de
contabilidade em seus organogramas, apenas a ltima realiza esta atividade
internamente. No caso da empresa A, existe um funcionrio que apenas organiza os
documentos para a realizao do servio por terceiros e no caso da empresa C os
114
prestadores de servios de contabilidade atuam dentro do escritrio da empresa,

motivo pelo qual aparecem no organograma.
4.3.1.2
SETORES COMERCIAIS E DE MARKETING
As atribuies destes setores variam em funo da sua forma de atuao e dos

mercados onde as empresas atuam. A principal funo destes setores a contratao de
obras. Cabe aos setores comerciais a montagem dos processos identificao e
organizao da documentao necessria para a contratao de obras, pblicas ou
privadas e para o cadastramento da empresa e a viabilizao de financiamentos junto
aos agentes financeiros.
Em todos os casos funo dos setores comerciais o monitoramento do mercado, ou
seja, a identificao de oportunidades de negcios. No mercado de incorporao, esse
monitoramento entendido como a identificao de terrenos para o incio de novos
empreendimentos e a realizao dos estudos necessrios para a definio do tipo de
empreendimento a ser desenvolvido. No caso de obras pblicas, cabe ao setor
comercial identificar junto aos rgos pblicos e aos meios de comunicao por eles
utilizados (dirios oficiais, por exemplo) novas oportunidades de negcios.
Em pelo menos um dos casos (empresa B) o setor comercial participa tambm da
comercializao dos empreendimentos promovidos pela empresa.
J na empresa D, nica da amostra claramente posicionada no mercado privado de
promoo e construo de edifcios, os setores comercial e de marketing possuem
diferentes funes e organizao. Se por um lado um gerente comercial realiza as
funes tradicionais dos setores comerciais, por outro lado, uma diretora de marketing
se ocupa do atendimento personalizado aos compradores dos imveis, atendendo
solicitaes de modificaes, esclarecendo dvidas, agendando visitas s obras, etc.
115
interessante observar que apenas na empresa A o setor comercial dirigido por um

scio da empresa. No caso da empresa D, a atividade do setor de marketing
desempenhada por uma scia da empresa.
4.3.1.3
SETORES TCNICOS
Os setores tcnicos, em todos os casos, so os responsveis diretos pela execuo das

obras. Outras funes associadas aos setores tcnicos so a de suprimentos das obras e
as de planejamento e oramentao.
Em todas as empresas estudadas os setores de suprimentos esto hierarquicamente
ligados aos setores tcnicos. Na empresa D, do organograma mostra o setor de
suprimentos estar ligado diretamente direo, deve ser lembrado que o proprietrio
da empresa, ao qual est subordinado o setor, o diretor tcnico.
Nas empresas B e C observam-se setores responsveis pela elaborao de oramentos
e pelo planejamento das obras ligados aos setores tcnicos. Na empresa A, existe uma
gerncia de planejamento ligada formalmente diretoria comercial. Entretanto, nesta
empresa, como j foi dito, as diretorias tcnica e comercial se confundem nos
escritrios de So Paulo e no do interior, e a gerncia de planejamento est fortemente
ligada diretoria tcnica.
interessante observar que em todos os casos em que o a direo da empresa
exercida por seu(s) dono(s) (casos A, B e D), um proprietrio assume tambm a
direo tcnica. Na empresa C a direo tcnica exercida pelo diretor executivo, que
delega parte das atribuies um gerente tcnico. Em todos os casos os diretores
tcnicos visitam com freqncia suas obras. Em alguns casos interferem mais nos
processos rotineiros do que em outros. Em funo da implementao dos sistemas de
gesto da qualidade, observa-se uma definio mais clara das responsabilidades de
116
cada uma das funes, observando-se uma tendncia de diminuio da interferncia da

direo em atividades rotineiras das obras. Observa-se que os diretores delegam parte
de suas responsabilidades para gerentes ou coordenadores de obras. Em todos os casos
as estruturas de produo das obras so hierarquizadas, sendo observadas, em cada um
dos casos, as funes apresentadas na Tabela 13. O contedo de cada uma destas
funes discutido no item seguinte do trabalho (4.3.2).
Tabela 13 : Funes da estrutura de produo identificada nos casos estudados.
Funes identificadas
Empresa
A
Empresa
B
Empresa
C
Empresa
D
Diretor tcnico
Gerente de obras ou Coordenador de obras
Engenheiro residente
Tcnicos em edificaes
Mestre-de-obras
Encarregados de produo
Almoxarifes
Funcionrios administrativos das obras
Todas as empresas utilizam em algum grau mo-de-obra subcontratada. Nestes casos,

alm da estrutura gerencial da prpria empresa, comumente se identifica nas obras
encarregados dos servios ligados cada um dos subempreiteiros. Apesar de mestresde-obras e encarregados das empresas fiscalizarem diretamente o trabalho dos
funcionrios de subempreiteiros e lhes transmitirem informaes diretamente, so os
encarregados ligados aos subempreiteiros que possuem poder formal sobre o trabalho
destes funcionrios.
117
4.3.2 ANLISE DOS PAPIS IDENTIFICADOS NAS EMPRESAS

Os principais cargos identificados nas empresas construtoras estudadas e suas
respectivas autoridades e responsabilidades so:
Diretores: so os responsveis pelas decises estratgicas da empresa, relacionadas
definio de novos projetos, priorizao de mercados, etc. Nos casos A, B e D, os

diretores assumem tambm a responsabilidade pela coordenao das atividades de
pelo menos um dos setores da empresa, em especial o administrativo/financeiro e o
tcnico. Em trs casos os diretores so tambm os donos da empresa.
Gerentes/Diretores comerciais: responsveis pelas funes do setor comercial da
empresa, ou seja, a identificao de oportunidades de negcio, o desenvolvimento

de empreendimentos, o cadastramento da empresa junto a rgos pblicos e agentes
financeiros, a contratao de novas obras e, em alguns casos, at a comercializao
de empreendimentos e o atendimento aos clientes.
Gerentes administrativos e de recursos humanos: em trs casos acumulando
essas duas funes, so responsveis pelo controle dos custos da produo e dos
custos administrativos, pela seleo e contratao de funcionrios, pela efetuao de
pagamentos, pelo recolhimento de impostos e contribuies, entre outras
atribuies.
Gerentes financeiros: do suporte direo na administrao financeira da
empresa a curto prazo (gesto do fluxo de caixa) e a mdio e longo prazos

(realizao de investimentos), no relacionamento da empresa com os agentes
financeiros e no gerenciamento e a efetuao do pagamento de fornecedores,
realizando o trabalho rotineiro e subsidiando decises dos nveis ttico e estratgico.
118
Gerentes de planejamento e de oramentos: geralmente associados elaborao
de planejamento operacional e de oramentos visando participao das empresas

em concorrncias pblicas e posterior execuo das obras. Em nenhum dos casos
esses gerentes de fato acompanham a implantao do planejamento nas obras em
execuo. A empresa B est em processo de desenvolvimento de sua funo
planejamento, com o apoio de uma consultoria externa, visando torn-la mais
eficiente enquanto ferramenta gerencial na execuo de suas obras.
Gerentes de suprimentos: quando presentes nas empresas, coordenam os
processos de compras, identificando as prioridades e distribuindo os processos entre

os compradores. Atuam tambm na identificao e qualificao de novos
fornecedores para a empresa. Podem tambm atuar como compradores.
Compradores: fazem cotaes e emitem pedidos de compras, podendo tambm
atuar na identificao e qualificao de novos fornecedores para a empresa.

Coordenador da qualidade: funo criada em funo da implementao dos
sistemas de gesto da qualidade, coordena o desenvolvimento do sistema e a sua

implementao em todos os setores envolvidos. Coordena reunies, acompanha
indicadores e cobra a aplicao de procedimentos pelos diversos setores da
empresa. Responde pelos objetivos da qualidade perante a direo da empresa.
comum que possua um auxiliar e que acumule outra funo na empresa.
Gerentes de obras ou Coordenadores de obras: tm como funo dar suporte
tcnico ao engenheiro residente, nas decises tticas e operacionais relacionadas

programao dos servios e s compras e nas questes tcnicas relacionadas
execuo da obra. Representam o canal entre a diretoria tcnica e as obras e
119
acompanham mais de uma obra. A funo no existia antes da implantao do

sistema da qualidade nas empresas B e D.
Engenheiros residentes: so responsveis pela execuo das obras atendendo aos
prazos e custos estabelecidos no planejamento. So responsveis pela programao

de suprimentos e pela contratao e gesto dos prestadores de servios, pelo
acompanhamento das medies realizadas, pelo controle dos custos das obras, pelas
solues tcnicas empregadas na obra e, em ltima instncia, pela qualidade dos
servios executados. So, nos casos estudados, os responsveis pela implementao
do sistema de gesto da qualidade nas obras, devendo cobrar o comprometimento
dos demais funcionrios com a realizao de suas atividades.
Tcnicos em edificaes: presentes em apenas metade das empresas estudadas,
exercem funes como levantamento de quantitativos para a requisio de

materiais, apoio na realizao de medies e o controle da qualidade. Em um dos
casos o tcnico em edificaes quem inspeciona os servios e em outro ele
acompanha as inspees realizadas pelo mestre-de-obras, garantindo o seu correto
registro.
Mestres-de-obras: tm a funo de coordenar o trabalho das equipes de produo,
distribuindo o trabalho entre as equipes, esclarecendo os objetivos das atividades,

resolvendo problemas tcnicos que estejam ao seu alcance e transmitindo ao
engenheiro os problemas tcnicos mais complexos. Em alguns casos realizam
tambm a medio dos servios. So considerados o canal de comunicao entre os
operrios e o engenheiro da obra. Com a implantao de sistemas da qualidade, os
mestres-de-obras passaram, em todos os casos estudados, a realizar tambm parcial
ou totalmente o treinamento das equipes e em trs casos o registro do controle da
qualidade dos servios.
120
Encarregados de produo: do apoio ao mestre-de-obras na coordenao das
equipes e no monitoramento do trabalho. Em apenas um dos casos os encarregados

possuam autoridade para realizar o registro do controle da qualidade dos servios
que acompanhavam. Os encarregados podem apoiar o mestre no acompanhamento
de vrios servios ou ser especializados no acompanhamento de apenas um servio.
realizam o controle. H ainda encarregados ligados aos subempreiteiros, que so os
responsveis pela distribuio do trabalho dentro das suas equipes.
Almoxarifes: realizam o controle de recebimento dos materiais e o seu
armazenamento no canteiro. Tiveram sua atividade formalizada e incrementada em

funo da implantao dos sistemas de gesto da qualidade, quando passaram a
realizar tambm a avaliao dos fornecedores.
Administrativos das obras: realizam o controle da documentao da obras, como
folhas de pagamento, registros funcionais e outros documentos que circulam entre

as obras e os escritrios. Costumam controlar os cartes de ponto dos funcionrios
das obras.
Em um dos casos a empresa j estava formando auditores internos da qualidade,
outra funo criada a partir da implantao de sistemas da qualidade.
4.3.3 ANLISE DAS ESTRUTURAS DE PODER

Em relao questo da centralizao do poder, pode-se dividir a amostra de quatro
empresas em dois grupos: um composto pela empresa C, onde o poder no se encontra
centralizado na figura do dono, e outro composto pelas demais empresas, com
caractersticas mais centralizadoras.
A empresa C a nica de toda a amostra cujos proprietrios no so engenheiros civis.
Nesta empresa, entretanto, existe um diretor executivo com amplos poderes, tanto no
121
que tange s decises estratgicas, quanto conduo do processo de produo.

Tambm esta empresa a nica cujos proprietrios no visitam as obras
regularmente, o que ocorre em todas as demais. No entanto, o diretor executivo e o
gerente tcnico exercem este papel, visitando freqentemente as obras e
acompanhando de forma prxima as decises do setor produtivo.
Apesar disso, nem esta empresa pode ser considerada descentralizada em todos os
nveis hierrquicos, mesmo excluindo-se o nvel dos operrios. certamente maior
neste caso, em relao s demais, a autoridade dos nveis hierrquicos intermedirios.
Certamente tambm so maiores os fluxos vertical ascendente e horizontal de
informaes. Entretanto, todo o trabalho controlado pela direo, a quem pertence as
decises finais, inclusive de carter ttico e, em alguns casos, at operacional. Nos
nveis imediatamente inferiores s gerncias predomina a comunicao descendente e
o trabalho supervisionado.
Pode-se dizer que essa empresa possui, na classificao de Likert, perfil prximo do
Consultivo, restando caractersticas do perfil Autoritrio-benevolente, principalmente
no que se refere ao processo decisorial. No pode ser classificada como pluralista no
modelo de Morgan, porm encontra-se mais distante do extremo unicista do que as
demais empresas deste estudo.
Nas trs demais empresas (A, B e D), em maior ou menor grau, h uma enorme
centralizao de todas as decises na figura do dono (ou dos donos, visto todas so
sociedades), que tambm impe seu estilo na cultura organizacional, o que muito
difcil de ser modificado, mesmo com a implantao da gesto da qualidade. Possuem
ideologia extremamente unicista, segundo o modelo de Morgan.
O perfil destas organizaes, segundo a classificao de Likert, pode ser considerado
prximo do Autoritrio-benevolente, uma vez que, na maioria delas, todas as decises
122
estratgicas e grande parte das decises tticas e operacionais so tomadas pela alta
direo, representada pelo(s) dono(s) da empresa, que consulta(m) no mximo alguns
diretores. Diversos diretores de empresas enfatizaram, ao longo das entrevistas
realizadas, a importncia da experincia e do feeling pessoal do proprietrio para o
sucesso nas tomadas de decises.
Entretanto, percebe-se que na maioria dessas empresas no h restries ao
desenvolvimento de relaes informais e que seus sistemas de comunicao, em geral,
permitem a comunicao horizontal. Estas empresas, portanto, no se encaixam
perfeitamente no perfil Autoritrio-benevolente de Likert.
O ato de comprar materiais, por sua vez, pode ser considerado como um dos principais
paradigmas do controle da alta direo dentro das empresas construtoras. Em nenhuma
das empresas estudadas, as obras possuem autonomia para efetuar compras, apenas
emitindo requisies de materiais para departamentos de suprimentos centralizados em
suas sedes, mesmo naquelas que possuem obras dispersas geograficamente. Alm
disso, apesar de todas as empresas possurem cadastros informatizados de fornecedores
de materiais, que inclusive, em algumas delas, permitem aos compradores compararem
as cotaes dos materiais com os preos j praticados pela empresa em compras
anteriores, em nenhuma delas o prprio comprador ou o responsvel pelo setor de
suprimentos possui autoridade para emitir um pedido de compras sem a aprovao
prvia de um diretor ou do prprio dono da empresa. Dessa forma, no s as
decises relativas compra de materiais so tomadas longe do local onde a sua
necessidade percebida, como a diretoria pensa manter um controle direto sobre o
desempenho das obras, pelo menos em funo dos consumos de materiais.
123
4.3.4 ANLISE DOS SISTEMAS DE COMUNICAO

Como j foi discutido anteriormente, em todos os casos predomina o canal vertical
descendente de comunicao. Em geral os funcionrios dos nveis mais baixos seguem
ordens dos gerentes dos setores aos quais esto alocados e dos diretores da empresa.
Em nenhum dos organogramas funcionais so claramente expressos os canais
horizontais e diagonais de comunicao que, de fato, tambm existem nas empresas.
Dado o porte das empresas e a pequena quantidade de funcionrios nos escritrios, as
relaes de trabalho tendem a ser pouco formais, propiciando consultas diretas entre
funcionrios dos diferentes setores para o andamento dos processos rotineiros.
A comunicao vertical e diagonal adquire, via de regra, maior grau de formalidade
quando envolve a direo das empresas. A exceo a empresa C, que apresenta maior
informalidade na comunicao direta entre os funcionrios de todos os nveis,
inclusive da direo.
Em todos os casos percebido um aumento da formalizao de alguns canais de
comunicao em funo da implementao dos sistemas de gesto da qualidade. Nos
quatro casos os canais de comunicao utilizados pelos sistemas de gesto da
qualidade utilizam majoritariamente documentos e formulrios impressos e
preenchidos manualmente, em contraposio evidente disposio das empresas para
a informatizao de seus processos.
Das quatro empresas estudadas, trs afirmaram estar realizando investimentos na
informatizao de seus processos. Tais
investimentos aparentemente esto
concentrados na aquisio de microcomputadores, na instalao de redes e na

utilizao de softwares para a realizao de algumas atividades rotineiras, como
planejamento, oramento, fechamento de medies, etc. No foi observado nestas
124
empresas, de fato, o uso estratgico da informtica como agente integrador de

processos e de otimizao da estrutura organizacional. A informatizao encontra-se
ainda em um estgio de utilizao no qual limita-se a aumentar a produtividade na
realizao de atividades corriqueiras e pontuais dentro dos processos desenvolvidos
nas empresas.
Em nenhum dos casos foi observada a existncia de sistemas de informao que
permitissem o contato direto das obras com os escritrios atravs da Internet. Os
sistemas de informtica dos canteiros de obras, portanto, trabalham de maneira isolada
dos escritrios. Em todos os casos a comunicao entre as obras e os escritrios das
empresas se d atravs dos seguintes canais:
transmisso oral de informaes via telefone;
transmisso oral de informaes realizada pessoalmente em visitas s obras de
diretores, coordenadores de obras, funcionrios do escritrio, etc.;

transmisso oral de informaes realizada pessoalmente em visitas ao escritrio
pelos engenheiros e outros funcionrios das obras;

trnsito de documentos impressos levados pessoalmente por engenheiros,
coordenadores de obras, etc.;

trnsito de documentos levados pessoalmente por engenheiros, coordenadores de
obras, etc. atravs de disquetes;

transmisso de documentos atravs de fax.
Finalmente, deve-se comentar que, em relao divulgao das empresas para o

mercado, todas possuem sites na Internet. Para a divulgao interna e externa dos seus
valores e de seus programas de qualidade, as empresas A e B criaram jornais internos.
125
4.3.5 ANLISE DAS ESTRUTURAS INFORMAIS PERCEBIDAS NAS EMPRESAS

A metodologia adotada nos estudos de caso, realizados em poucas visitas s empresas
e s suas obras, no permite uma avaliao profunda das estruturas informais
existentes naquelas organizaes. Procurou-se ento verificar junto direo das
empresas se elas percebiam a existncia de estruturas e comportamentos
organizacionais no previstos formalmente em seus organogramas.
No caso da empresa A, como j descrito no item 4.2.1, a estrutura que de fato funciona
diferente daquela estabelecida formalmente no organograma. Apesar do claro desejo
da direo de que a empresa fosse departamentalizada funcionalmente, com cada um
dos trs scios assumindo uma das funes, na prtica, ela departamentalizada
geograficamente, sendo que um dos scios assume as funes tcnica e comercial no
escritrio da capital e outro na sede da empresa, no interior.
J no caso da empresa C, a direo formalmente no designou chefias formais para os
seus departamentos, permitindo o surgimento de lideranas informais nos grupos de
trabalho. Esses lderes, segundo o diretor, so reconhecidos pelos grupos de pessoas
que compem esses departamentos, por exemplo, servindo como referncias para
consulta para a soluo de dvidas surgidas no desenvolvimento dos trabalhos.
De maneira geral, nessas empresas com estruturas administrativas enxutas,
bastante relevante o papel da relao de confiana existente entre o dono (ou donos) e
alguns de seus funcionrios na definio das estruturas informais de poder dentro das
organizaes.
126
4.3.6 ANLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL PERCEBIDA NAS EMPRESAS

A comparao dos valores pregados pela alta administrao com aqueles percebidos
nas obras fornece elementos para a compreenso da cultura da organizao. Esta
comparao apresentada, caso a caso, na Tabela 14.
Tabela 14 : Valores pregados pelas altas administraes e valores percebidos pelos

funcionrios nas obras das empresas estudadas.
Caso
Valores pregados pela Alta

Administrao
Valores percebidos nas obras
tica profissional
Qualidade do produto e do
atendimento
Engenheiro:
Valorizao dos funcionrios

Respeitabilidade do nome da
empresa
Idoneidade
Competncia tcnica
Cumprimento dos objetivos
Solidez
Engenheiro:
Compromisso com a qualidade
Bom relacionamento entre os
funcionrios
Idoneidade
Seriedade
Operrios (almoxarife):
Busca da melhoria da empresa
Engenheiro:
Valorizao do funcionrio
Qualidade do produto
Controle dos custos

Busca de novos
empreendimentos
Engenheiro:
Satisfao dos clientes
Satisfao dos clientes atravs de

atendimento personalizado
Motivao individual
Treinamento dos funcionrios
Padronizao do servio
Operrios (diversos):
Reduo dos desperdcios
Satisfao dos clientes
127
De maneira geral, percebe-se aderncia entre os valores pregados pelos diretores e

aqueles percebidos pelos funcionrios. Tambm observado em todos os casos o
esforo na divulgao de tais valores em funo da implantao dos sistemas de gesto
da qualidade. Via de regra, as empresas tm realizado cerimnias como churrascos,
palestras e festas em seus canteiros de obras como parte da sensibilizao de seus
funcionrios em relao aos seus programas de qualidade.
Nos escritrios, como j foi comentado, as empresas tm realizado uma grande
quantidade de reunies para o desenvolvimento de seus sistemas da qualidade. Em
todos os casos foi relatado que as empresas no tinham o hbito de realizar reunies
nas quais se refletisse sobre o funcionamento daquelas organizaes. Os resultados da
experincia foram sempre apresentados como positivos.
Como j foi relatado, as empresas A e B utilizam ainda jornais internos para a
divulgao de seus valores. Entretanto, em ambos os casos, foram relatadas
dificuldades para a sensibilizao de funcionrios ligados subempreiteiros em relao
aos objetivos dos programas da qualidade e aos valores das empresas.
Na empresa C, apesar de no ser pregada pela direo como um importante valor da
organizao, a cultura organizacional calcada na delegao de poder ressaltada
quando o engenheiro identifica a valorizao dos funcionrios como principal valor da
empresa. A estrutura organizacional achatada e o lay-out do escritrio, sem divisrias,
so aderentes cultura observada na empresa. Um ritual representativo da cultura da
empresa o da apresentao de todo novo funcionrio para todas as pessoas da
empresa por um outro funcionrio antigo.
Na empresa D existe o hbito de uma reunio mensal de integrao. Em um caf da
manh todos os funcionrios do escritrio so incentivados a discutir os problemas da
empresa, qualquer que seja sua natureza. Criado juntamente com o programa de
128
qualidade da empresa, este novo canal de comunicao tem como objetivo melhorar o
funcionamento da organizao atravs da resoluo dos problemas eventualmente
existentes. Alm disso, as reunies evidenciam o processo de mudana cultural que a
empresa atravessa a abertura de um canal para os funcionrios se expressarem
compatvel com o desejo da direo de descentralizar o poder. Nesta empresa foi
tambm identificado um intensivo trabalho de divulgao, junto aos funcionrios das
obras, dos valores e objetivos da empresa. A aderncia entre os valores pregados pela
direo e aqueles percebidos pelos funcionrios, verificada na Tabela 14, garantida
por reunies dirias nos canteiros para a implementao do sistema de gesto da
qualidade. A empresa tambm promove cursos de alfabetizao em seus canteiros de
obras.
4.3.7 IDENTIFICAO DAS ESTRATGIAS ADOTADAS PELAS EMPRESAS

A anlise das estratgias praticadas por estas empresas realizada no somente atravs
das respostas de seus diretores s questes relacionadas ao assunto, mas tambm
atravs da avaliao de seu comportamento em comparao com outras empresas do
setor.
Na Figura 11 apresentada uma avaliao quantitativa das respostas dos diretores em
relao s aes estratgicas que vm sendo desenvolvidas pelas empresas. Uma ao
comum e conhecida antes da realizao dos estudos de caso a adoo da gesto da
qualidade como estratgia de produo por todas as empresas. A diferena entre as
empresas encontra-se nos motivos que as levaram a adotar tal estratgia. As empresas
A e B claramente adotaram esta estratgia em funo da exigncia da qualificao do
Programa QUALIHAB para a participao nos processos licitatrios da CDHU. A
empresa C, apesar de atuar tambm no mercado pblico, no demonstra grande
129
interesse no mercado da CDHU e afirma que a motivao para a implementao de

seus sistema de gesto da qualidade advm dos ganhos de marketing decorrentes da
certificao da empresa. J a empresa D, que atua exclusivamente no setor privado,
est claramente implementando o seu sistema da qualidade por vontade prpria,
visando tornar a empresa mais eficiente diante dos novos desafios do mercado.
0%
25%
50%
75%
100%
Contratao de consultorias
Investimento em projetos
M elhora do planejamento de obras
Investimento em logstica de canteiro
Apurao de ndices de consumo e produtividade
Gesto da qualidade / certificao
Introduo de tecnologias construtivas racionalizadas
Informatizao da empresa
M arketing
Busca de parcerias
Figura 11 : Aes estratgicas apontadas pela direo das empresas.
Em relao s demais estratgias apontadas pelos diretores, adotadas pela maioria das
empresas, elas so coerentes com a necessidade destas de se adequarem s mudanas
pelas quais est atravessando o setor. Revelam ainda a postura esperada de empresas
que esto buscando avanos de qualidade e de competitividade atravs da implantao
de sistemas de gesto da qualidade.
A principal surpresa negativa apontada pelo levantamento o fato da maioria das
empresas, apesar de estar implantando sistemas de gesto da qualidade, no se
preocupar com a apurao de ndices de consumo e de produtividade.
130
Em relao ao posicionamento estratgico, segundo a classificao proposta por

MILES; SNOW (1978), observa-se que as empresas esto deixando de adotar
comportamentos de empresas reativas para passar a adotar comportamentos de
empresas defensivas. De fato as empresas construtoras, inclusive as estudadas, no
costumam possuir planejamento estratgico de longo prazo bem estruturado,
desenvolvendo suas aes empresariais motivadas pelas presses ambientais. O fato
das empresas A e B estarem implementando seus sistemas de gesto da qualidade
apenas por que se viram obrigadas a adotar tal estratgia, em funo da exigncia por
parte de um cliente importante para elas, a CDHU, sintomtico deste comportamento
estratgico.
Entretanto, a empresa C e, principalmente, a empresa D demonstraram estar realmente
preocupadas em identificar melhores maneiras de atuao junto ao mercado privado, o
que as caracteriza quanto ao posicionamento estratgico como empresas defensivas.
Mais timidamente, as empresas A e B tambm pretendem se tornar mais eficientes no
atendimento dos mercados pblico e privado de baixa renda, especialmente por
identificarem a possibilidade de intensificao da atuao na execuo de
empreendimentos habitacionais financiados pela Caixa Econmica Federal.
Em relao s estratgias competitivas praticadas sugeridas por PORTER (1986),
bastante evidente que as empresas A, B e C adotam uma estratgia de competio por
liderana em preo enquanto a empresa D vm conquistando seu espao no mercado
no qual atua atravs da diferenciao. As empresas A, B e C, conseguem praticar
preos competitivos nos mercados nos quais atuam, atendendo seus clientes de forma
satisfatria em termos de qualidade, prazo, atendimento, etc. J a empresa D, que
concentra suas atividades em uma regio do municpio de So Paulo e nos mercados
de classe mdia e alta, competitiva primeiramente por conseguir conquistar a
131
confiana de seus clientes em relao capacidade de atender suas expectativas, por

exemplo, oferecendo atendimento personalizado. Alm disso, a empresa tambm
pratica preos competitivos e capaz de atender s necessidades dos clientes
relacionadas ao cumprimento de prazos, qualidade do produto, viabilizao de
financiamentos, etc.
As empresas A, B e C adotam como estratgia de produo, segundo a classificao de
CARDOSO (1997), a gesto pelos fluxos e parcerias, demonstrando capacidade para
gerir de forma eficiente a produo atravs da subcontratao de praticamente todos os
servios. J a empresa D adota a estratgia da oferta de servios, diferenciando-se
das demais empresas pela oferta de atendimento personalizado durante a realizao da
obra e aps a entrega do imvel ao cliente.
4.3.8 ANLISE DO POSICIONAMENTO DAS EMPRESAS NO AMBIENTE

Na anlise do posicionamento das empresas no ambiente no h como deixar de se
analisar os mercados nos quais as empresas atuam. Por um lado, a empresa D atua
exclusivamente na promoo e construo de empreendimentos imobilirios no
municpio de So Paulo. Por outro lado, as demais empresas atuam como construtoras
em empreendimentos pblicos e privados, alm de promoverem e executarem
empreendimentos imobilirios. Observa-se que, ao atuar apenas como construtoras,
estas empresas trabalham em diversas regies do estado de So Paulo, ao passo que no
mercado imobilirio trabalham apenas em suas regies de origem.
importante ressaltar que enquanto a empresa D, ao concentrar suas atividades em
uma regio do mercado imobilirio paulistano, consegue praticar uma estratgia
competitiva de diferenciao, as empresas A, B e C, ao diversificarem sua atuao
tornam-se mais geis para reagir s incertezas e constantes mudanas ambientais.
132
O que se observou no momento da conduo dos estudos de caso foi a busca, por parte
dessas trs empresas, de solues no mercado imobilirio para a escassez de obras
pblicas.
A direo da empresa A, por exemplo, alega possuir capacidade de trabalho ociosa em
sua estrutura organizacional, dada reduo da quantidade de obras pblicas no
momento da realizao do estudo.
A empresa B, por sua vez, apresenta em seu organograma uma gerncia de obras
industriais que se encontra desativada em funo da empresa no possuir neste
momento obras desta natureza. Como corriqueiramente ocorre em empresas
construtoras, diante da ausncia de obras, neste caso industriais, a estrutura foi
reduzida atravs da demisso do profissional que ocupava esta gerncia.
4.3.9 AVALIAO DOS ASPECTOS TECNOLGICOS

bastante claro que as empresas estudadas, assim como a maioria de suas pares no
setor adotam a forma de produo que WOODWARD (1977) chama de unitria.
Todas se ocupam de viabilizar a execuo de projetos que, de forma geral, no vm a
ser repetidos. Alm disso, em todos os casos estudados, executam suas obras com
tecnologias convencionais, como por exemplo: estruturas de concreto armado moldado
no local, vedaes em alvenaria ou edifcios em alvenaria estrutural.
Estas empresas adotam estruturas organizacionais corriqueiras para a realizao de
produto conservador e tradicional do ponto de vista tecnolgico. Como j foi
comentado neste trabalho, para realizar cada empreendimento, organizam equipes em
geral compostas por engenheiros, mestres-de-obras, tcnicos em edificaes,
almoxarifes, funcionrios administrativos, encarregados de produo e equipes de
produo para as diversas especialidades, prprias ou subcontratadas. Alm disso,
133
possuem em seus escritrios setores que atendem s diversas obras, como os de

suprimentos e de planejamento.
Nenhuma das empresas possui um setor voltado pesquisa e ao desenvolvimento
tecnolgico, incorporando as inovaes tecnolgicas medida que estas so difundidas
no mercado por mecanismos como cursos e contratao de consultorias. Deve ser dado
destaque empresa C que vm investindo no desenvolvimento tecnolgico interno de
processos construtivos em alvenaria estrutural e, para isso, conta com o apoio de um
consultor. Para o acompanhamento deste trabalho, a empresa tambm contratou um
tcnico em edificaes. Este profissional acumula na empresa a funo de acompanhar
a implementao do sistema de gesto da qualidade da empresa nas obras.
4.3.10 AVALIAO DOS ASPECTOS LIGADOS AOS RECURSOS HUMANOS

Em relao s caractersticas dos recursos humanos presentes nos casos estudados e de
sua gesto, as empresas A, B e C so similares enquanto a empresa D apresenta
algumas particularidades que a diferenciam das demais.
As empresas A, B e C possuem a maioria dos funcionrios de nvel mdio ou superior
incompleto ocupando os cargos de gerncia e os cargos operacionais dentro dos
departamentos. A exceo feita s gerncias tcnicas, em todos os casos conduzidas
por engenheiros civis. Os cargos direo que nessas empresas no so ocupados por
scios (diretor comercial da empresa B e diretor executivo da empresa C) so
ocupados por engenheiros civis. Observa-se nas empresas A e B que grande parte dos
funcionrios permanecem nessas organizaes por longos perodos vrios deles
trabalham nessas empresas h mais de dez anos. Entretanto, enquanto na empresa A a
maioria dos funcionrios so formados internamente, na empresa B a maioria possui
experincia profissional anterior grande parte deles so oriundos do setor bancrio.
134
Nestes trs casos os engenheiros civis mais experientes e os gerentes de obras

passaram por outras empresas anteriormente.
J a empresa D se notabiliza por empregar gerentes com slida formao acadmica e
pela pequena rotatividade nestes cargos. Os gerentes comercial, administrativo e
financeiro possuem formao superior em administrao de empresas e o gerente de
contabilidade em cincias contbeis. O gerente contbil j est h dez anos na empresa,
o administrativo h pelo menos seis e os demais h mais de dois anos. Os
coordenadores de obras esto, respectivamente, h dez e trs anos trabalhando na
empresa.
Uma caracterstica comum a todas as empresas estudadas a limitao da
possibilidade de ascenso profissional dos funcionrios. Visto que se trata de empresas
de pequeno e mdio portes e que os cargos de direo so, em sua maioria, ocupados
pelos scios, poucas so as chances de ascenso aos nveis hierrquicos mais altos. O
caminho de ascenso mais provvel entre o quarto e o segundo nveis hierrquicos,
de funcionrio para gerente de departamento. Em todos os casos os diretores preferem,
sempre que possvel, nos casos da ociosidade de posies dentro da organizao ou da
necessidade de crescimento da estrutura, utilizar funcionrios que j se encontram na
empresa, em vez de contratar novos funcionrios no mercado.
As empresas A, B e C, como j foi dito, utilizam majoritariamente mo-de-obra
subcontratada na produo. Enfrentam, por isso, dificuldades em relao qualificao
dos operrios, uma vez que mesmo realizando aes de treinamento em seus canteiros,
no tm garantida da permanncia dos funcionrios treinados nas suas obras. A
empresa D, por sua vez, adota postura distinta das demais, utilizando mais empregados
prprios do que ligados a subempreiteiros. Desta forma, consegue obter melhores
resultados com as aes de treinamento desenvolvidas em seus canteiros de obras.
135
Em todas as obras visitadas pode-se observar que, da mesma forma que observado por
PICCHI (1993), os engenheiros de obras e at os mestres-de-obras endossam a Teoria
X, o que pouco mudou com a Gesto da Qualidade. Em todos os casos,
independentemente do operrio ser funcionrio da empresa ou de terceiros, a principal
forma de incentivo ao alto desempenho praticada, seno a nica, a financeira,
oferecendo-se prmios pela produo atingida. A qualidade dos servios executados
no considerada para a recompensa dos operrios em nenhumas das empresas, seno
que os servios contendo no-conformidades no so pagos, em algumas delas,
caracterizando uma postura punitiva em relao exigncia da qualidade.
Para a fixao da qualidade na cultura do setor produtivo, ao longo da implementao
de seus programas da qualidade, e em especial no incio do processo, as empresas so
obrigadas a adotar medidas para a difuso de sua poltica da qualidade e para a
sensibilizao de sua mo-de-obra para a importncia da qualidade. A maioria das
empresas tentou implantar programas de pequenas melhorias, onde os funcionrios
eram estimulados a dar sugestes que pudessem acarretar em melhorias do processo de
produo, do ambiente de trabalho, etc., havendo, geralmente, algum tipo de
premiao para o autor da melhor sugesto. Apenas na empresa B este programa ainda
estava em funcionamento quando da realizao desta pesquisa, com resultados bastante
positivos em termos de quantidade de sugestes efetivamente aproveitadas e
implantadas. Tambm em um s caso (empresa D) pode-se dizer que os operrios
recebem da empresa a oportunidade de se expressarem quanto ao andamento da
implantao do sistema da qualidade, uma vez que foram institudas reunies dirias
nos canteiros para que eles possam dar sugestes acerca do processo e discutir a
poltica da qualidade, procurando solucionar as dvidas e dificuldades que estejam
eventualmente encontrando (algumas outras empresas tambm criaram dinmicas de
136
reunies semelhantes, porm com menor freqncia, geralmente mensal). Posturas

como a dessas duas empresas so tpicas da Teoria Y, considerando o operrio, apesar
de seu baixo nvel de instruo, como um agente capaz de contribuir para a o sucesso
de seus programas da qualidade. Entretanto, mesmo nessas empresas, a forma como o
trabalho organizado tambm reflete os pressupostos da Teoria X, ou seja, os
operrios simplesmente cumprem ordens e executam seus servios com pequeno poder
de deciso sobre a organizao do trabalho ou sobre os mtodos de trabalho
empregados.
4.3.11 CARACTERIZAO GERAL DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE

EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS DE PEQUENO E MDIO
PORTES
Finalmente, pode ser realizada uma caracterizao geral das estruturas organizacionais
das empresas estudadas, que acredita-se ser representativa das pequenas e mdias
empresas construtoras de edifcios.
Passa ainda por esta caracterizao a anlise do comportamento destas empresas em
relao internalizao de atividades, tanto dos setores administrativos quanto do setor
produtivo. Observa-se nas empresas estudadas a ocorrncia de um padro de
comportamento em relao internalizao ou terceirizao de algumas atividades.
Como pode ser observado na Figura 12, a maioria das empresas realiza internamente
atividades como a oramentao, o planejamento operacional, a coordenao de
projetos , a seleo de mo-de-obra e o pagamento dos funcionrios. Por outro lado, a
maioria opta pela terceirizao da elaborao de projetos, da comercializao de
empreendimentos, dos servios jurdicos e da contabilidade. Dentre as atividades
investigadas, somente observou-se equilbrio entre a ocorrncia de internalizao e de
terceirizao na atividade de marketing.
0%
25%
50%
75%
137
100%
Oramentao
Planejamento Operacional *
Elaborao de Projetos
Coordenao de Projetos
Comercializao de empreendimentos
Servios Jurdicos
Internalizao
Terceirizao
Contabilidade
Marketing
Seleo de Mo-de-obra
Pagamento dos Funcionrios
A empresa B realiza o planejamento operacional tanto internamente - obras pblicas - quanto

atravs da terceirizao - obras de incorporao.
Figura 12 : Avaliao percentual do grau de terceirizao de atividades entre as empresas

estudadas.
Anlise semelhante realizada em relao aos servios ligados execuo das obras.
Na Figura 13 pode ser observado que, via de regra, na realizao das obras as empresas
mantm o controle direto sobre as atividades gerenciais e terceirizam a execuo de
praticamente todos os servios. Com exceo do servio de instalaes eltricas,
realizado internamente tambm pela empresa B, todos os demais so realizados total
ou parcialmente com mo-de-obra prpria apenas pela empresa D. interessante se
observar que alguns servios so subcontratados por todas as empresas. So eles a
execuo de fundaes, de revestimentos de gesso, de pinturas e de instalaes hidrosanitrias. De forma geral, as empresas argumentam que a opo pela terceirizao se
d principalmente com o objetivo de se reduzir custos administrativos e com encargos
sociais, para evitar a ociosidade de mo-de-obra especializada nos momentos em que a
138
empresa no possui obras em estgios que demandam determinados servios e, no caso

das execuo de fundaes, pela falta de capacidade tcnica e de equipamentos por
parte das empresas para a realizao da atividade.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Engenheiro
Tcnico em edifcios *
Mestre-de-obras
Encarregado
Administrativo *
Almoxarife
Fundaes
Estrutura carpintaria
Internalizao
Subcontratao
Estrutura concretagem
Obra bruta **
Obra fina **
Gesso
Pintura
Instalaes hidro-sanitrias
Instalaes eltricas **
Serventia **
*
**
As empresas A e C no empregam tcnicos em edificaes e a empresa C no emprega

funcionrios administrativos nas obras.
A empresa D emprega tanto mo-de-obra interna quanto subcontratada nestas atividades.
Figura 13 : Anlise do grau de internalizao e subcontratao nas obras das empresas

estudadas.
Pode-se fazer algumas generalizaes quanto s empresas construtora de edifcios de

pequeno
mdio
portes.
Assim,
analisando-as
atravs
do
modelo
de
MINTZBERG (1995), observa-se que os papis so distribudos em suas cinco partes

da forma ilustrada na Figura 14.
139
Na cpula estratgica encontram se os proprietrios e/ou os diretores remunerados. Na

linha intermediria esto as gerncias de obras (em alguns casos os coordenadores de
obras) e de suprimentos. So identificadas assessorias de apoio internas s
organizaes setores administrativos, financeiros, de recursos humanos, de
marketing e de licitaes (responsveis pelos aspectos burocrticos dos processos) e
assessorias de apoio que na maior parte dos casos so externas servios de
informtica, de contabilidade e jurdicos. Na tecnoestrutura so identificados os setores
de planejamento e comerciais (que definem os novos projetos nos quais a empresa
deve atuar), os comits da qualidade e os consultores externos que prestam servios s
empresas. Enfim, no ncleo operacional encontram-se todas as funes ligadas
diretamente produo, como engenheiros, compradores, mestres-de-obras, tcnicos
em edificaes, almoxarifes e as diversas categorias de operrios que atuam nas obras.
Sinteticamente, pode-se dizer que nas empresas estudadas estas funes so alocadas
em
departamentos
agrupados
funcionalmente
em
trs
setores
principais:
administrativo/financeiro, comercial e tcnico, em estruturas que apresentam cinco

nveis hierrquicos. Cada uma das obras das empresas tratada como um projeto para
o qual so formadas equipes tcnicas temporrias, cuja durao corresponde durao
do projeto. Trata-se de estruturas via de regra centralizadas nas quais predomina a
comunicao formal no sentido vertical descendente. Entretanto, dado seu pequeno
porte, na realizao do trabalho rotineiro, verifica-se a ocorrncia de estruturas
informais com canais horizontais e diagonais de comunicao. Em geral tambm
verificado o funcionamento de comunicao direta entre as obras e os setores da
tecnoestrutura, da linha intermediria, da assessoria de apoio e at da cpula
estratgica localizados nos escritrios, independentemente da existncia de ligao
hierrquica formal entre eles.
140
Figura 14 : Representao de organizao padro de uma empresa construtora de

pequeno e mdio porte atravs do modelo de MINTZBERG (1995).
Observou-se ainda ser extremamente difcil a ocorrncia de mudanas culturais em

empresas construtoras de pequeno e mdio portes no sentido da descentralizao do
poder, sendo elas geralmente dominadas por culturas centralizadas em seus
proprietrios cujos objetivos e crenas pessoais se confundem com os organizacionais.
Finalmente, ao se retomar os fatores que ASHKENAS et al. (1995) destacam como
determinantes para o sucesso empresarial diante do atual paradigma econmico,
observa-se que as pequenas e mdias empresas construtoras de edifcios so bastante
capazes de rever estratgias de ao e possuem estruturas flexveis, o que lhes permite
a adaptao s variaes de demanda to corriqueiras no setor. Este , talvez, o
principal fator que garante o sucesso e a longevidade das empresas estudadas.
Trabalhando com produtos e tecnologias tradicionais, estas empresas no dispem de
141
estruturas especializadas; porm, tampouco buscam a integrao, mas optam pela

terceirizao de atividades, o que lhes garante a velocidade e a flexibilidade, principais
virtudes destas estruturas. Entretanto, estas empresas ainda esto iniciando a
incorporao de inovaes tecnolgicas e gerenciais, ressaltadas como essenciais para
o sucesso empresarial.
4.4 IMPACTOS
DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO DA

QUALIDADE
NAS
ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
DE
EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS
Finalmente, so apresentados os principais impactos da implementao dos sistemas de

gesto da qualidade nas estruturas organizacionais de empresas construtoras de
edifcios, observados nos estudos de caso realizados. So realizadas anlises em duas
esferas: inicialmente so discutidas as transformaes observadas nas estruturas
administrativas das empresas, para em seguida a anlise ser realizada em torno da
organizao do trabalho no setor produtivo.
4.4.1 IMPACTOS SOBRE A ESTRUTURA ADMINISTRATIVA

A partir dos estudos de caso, possvel a identificao dos principais impactos
observados nas estruturas administrativas das empresas construtoras de edifcios de
pequeno e mdio portes decorrentes da implantao de sistemas de gesto da
qualidade. Deve ser ressaltado que, do ponto de vista do arranjo organizacional dessas
empresas, as transformaes observadas foram pequenas.
Observou-se que todas as empresas formalizaram seus organogramas funcionais, os
quais no existiam em nenhuma delas. Todas elas tambm realizaram diagnsticos da
inter-relao entre os seus diversos setores, como atividade preliminar ao
desenvolvimento dos sistemas de gesto da qualidade. Ao formalizarem seus
142
organogramas funcionais e ao identificarem as inter-relaes entre os seus diversos

setores, estas empresas realizaram pela primeira vez diagnsticos organizacionais,
atividade com a qual no estavam habituadas.
Quanto modificao dos arranjos organizacionais preexistentes, um impacto comum
a todos os casos refere-se criao de comits da qualidade, para o desenvolvimento e
a implementao dos sistemas de gesto da qualidade, os quais se renem
regularmente. A dinmica de realizao de reunies para a discusso de problemas das
empresas era, antes da implantao dos sistemas de gesto da qualidade, extremamente
rara na maioria dos casos. No fazia parte da cultura organizacional a participao dos
funcionrios, mesmo aqueles localizados imediatamente abaixo da diretoria na
hierarquia, em decises de maior impacto na organizao das empresas. Os comits da
qualidade constituem-se em um espao onde funcionrios de maior potencial e talento
tm espao para se destacar, contribuindo para o desenvolvimento da organizao e,
em geral, conquistando mais poder, mesmo que informal. Em praticamente todas as
empresas visitadas, os funcionrios que se destacam na implantao dos sistemas de
gesto da qualidade tm seu trabalho amplamente reconhecido pela alta direo e
desfrutam de poder informal junto aos demais integrantes da organizao.
Em todas as empresas foi designado um coordenador para a implementao do sistema
de gesto da qualidade, cujas atribuies j foram apresentadas no item 4.3.2. Os
coordenadores da qualidade acumulam outras funes nas empresas, em todos os casos
estudados. Por isso importante observar-se que nas empresas B e C foram
contratados novos funcionrios para apoiar os coordenadores da qualidade. Estes
auxiliares da coordenao da qualidade se ocupam integralmente de tarefas como a
emisso e o controle de documentos e o apoio implementao do sistema nas obras e
143
se mostram essenciais para o andamento dos trabalhos sem que ocorra sobrecarga de
trabalho dos coordenadores da qualidade.
Apesar de existirem nas organizaes estas funes dedicadas exclusivamente
implementao dos sistemas de gesto da qualidade, observa-se que esta
responsabilidade , de fato, dividida entre as diversas funes envolvidas na realizao
processos que compem os sistemas. Na grande maioria dos casos as
responsabilidades pela conduo dos processos no foram alteradas, mas apenas
formalmente determinadas. Uma das conseqncias mais visveis da implantao dos
sistemas de gesto da qualidade nas empresas a melhor definio das autoridades e
responsabilidades dos diversos cargos e departamentos nos processos que so
padronizados.
A padronizao de uma srie de processos desenvolvidos constitui-se, em si, em
importante impacto da implantao dos sistemas de gesto da qualidade nas estruturas
organizacionais das empresas. Alm de formalmente definidas autoridades e
responsabilidades, com a padronizao so claramente identificadas as relaes entre
os diversos setores da empresa e os canais de comunicao disponveis e que devem
ser utilizados.
Deve-se ainda considerar que em todas as empresas o desenvolvimento da
documentao do sistema da qualidade foi delegado aos prprios ocupantes dos cargos
que participam dos processos padronizados ou a times da qualidade (adotados
apenas na empresa B) dos quais estas pessoas faziam parte. Desta forma, apesar da
padronizao de grande parte dos processos internos da empresa impor padres de
comportamento e de deciso por parte dos funcionrios, os mesmos participaram das
discusses que deram origem a esses padres, que no so, portanto, uma imposio da
alta direo.
144
Procurou-se ainda identificar o impacto da implementao dos sistemas de gesto da

qualidade junto aos funcionrios dos escritrios das empresas estudadas atravs de
avaliaes qualitativas realizadas junto aos coordenadores da qualidade. A sntese da
percepo dos coordenadores desses impactos para o conjunto das empresas expressa
na Figura 15. Observa-se, atravs na anlise deste grfico, que na maioria dos casos foi
percebido aumento do interesse e motivao pelo trabalho, da satisfao dos
funcionrios com a empresa, da disposio para contribuir com a melhoria do trabalho
e do zelo na execuo do trabalho por parte dos funcionrios, indicadores de difcil
mensurao dentro das organizaes, mas que revelam o clima organizacional positivo
criado com a implantao dos sistemas de gesto da qualidade.
Produtividade dos funcionrios

Qualificao dos funcionrios
Sobrecarga de trabalho dos funcionrios
Responsabilidade (zelo) na execuo do trabalho
No Mudou
Conhecimento da definio das funes e atribuies
Aumentou
Disposio para contribuir com a melhoria do trabalho
Satisfao dos funcionrios com a empresa
Interesse e motivao pelo trabalho
0%
25%
50%
75%
100%
Figura 15 : Impactos da implantao dos sistemas de gesto da qualidade junto aos

funcionrios dos escritrios.
4.4.2 IMPACTOS SOBRE O SETOR PRODUTIVO

J no setor produtivo das empresas, de uma maneira geral, alteraes no processo de
trabalho e na estrutura de autoridades e responsabilidades podem ser observadas com a
implantao do controle no recebimento dos materiais e na execuo dos servios.
Nenhuma das empresas possua, antes dos programas da qualidade, procedimentos
145
formalizados de execuo e de inspeo dos servios que compem o processo de

produo de edifcios. Esses processos encontram-se em fase de formalizao nessas
empresas, com a clara definio das formas de trabalho e das autoridades e
responsabilidades de cada uma das funes envolvidas.
De maneira geral, pode-se dizer que aps a implantao do controle de execuo dos
servios, os mestres-de-obras, os encarregados e os prprios operrios deixaram de
deter o domnio sobre o processo de produo, alterando o cenrio outrora observado
por VARGAS (1983) e FARAH (1992) em trabalhos anteriores ao movimento da
qualidade no setor. A documentao e a formalizao do controle desses processos
proporcionou s empresas o domnio da forma de aplicao dos materiais e
equipamentos e o estabelecimento de padres claros de qualidade a serem
rigorosamente respeitados. Desta forma, a direo das empresas passou a aumentar seu
poder, atravs da padronizao dos processos, sobre as atividades dos operrios e dos
supervisores de primeira linha (mestres-de-obras e encarregados).
Na maioria das empresas, entretanto, houveram poucos conflitos durante a implantao
da padronizao. As maiores dificuldades foram, via de regra, observadas junto aos
mestres-de-obras mais antigos, que em alguns casos criaram resistncias adoo de
procedimentos formais de controle dos servios. Os mestres-de-obras, entretanto,
tiveram sua autoridade formalmente reconhecida nos sistemas de gesto da qualidade,
sendo em quase todos os casos os responsveis pela qualidade dos servios executados.
Em relao mo-de-obra operria, ao mesmo tempo em que as empresas
fundamentam sua gesto nos princpios da Teoria X, os engenheiros de obra e diretores
das empresas consideram-na como o principal entrave para o pleno sucesso da
implantao de seus sistemas de gesto da qualidade, reclamando principalmente da
alta rotatividade dos operrios. A queixa recorrente a de que, sendo os servios
146
subempreitados, a empresa no tem controle sobre a rotatividade dos operrios durante

o perodo da obra, sendo grande o desperdcio de esforos com o treinamento e a
conscientizao destes quanto s exigncias do programa da qualidade.
Questionados sobre o impacto da implementao dos sistemas de gesto da qualidade
junto aos funcionrios das obras, os engenheiros entrevistados perceberam a situao
da forma apresentada na Figura 16.

Sobrecarga de trabalho dos funcionrios*
No Sabe
No Mudou
Diminuiu
Conhecimento da definio das funes e

atribuies
Aumentou
Disposio para contribuir com a melhoria do

trabalho
0%
25%
50%
75%
100%
As empresas A e B entendem que aumentou a sobrecarga de trabalho para mestres-de-obras e

almoxarifes, mas que essa no mudou para os operrios.
Figura 16 : Impactos da implantao dos sistemas de gesto da qualidade junto aos

funcionrios das obras.
interessante observar que em um dos casos foi apontada a diminuio da

produtividade dos operrios em funo da implementao do sistema de gesto da
qualidade. A situao foi justificada como o resultado da adaptao dos funcionrios
aos novos processos de trabalho implementados e ao aumento na necessidade de
realizao de reparos, decorrente do controle formal da qualidade dos servios. Deve
ser lembrado que em nenhum dos casos as empresas dispunham de ferramentas
147
qualitativas para a medio da produtividade, sendo as respostas deste tpico baseadas

na sensibilidade dos engenheiros.
Deve tambm ser ressaltado que em pelo menos duas empresas os proprietrios
interferiam diretamente no trabalho dos engenheiros de obras, no raramente
rompendo a estrutura hierrquica e tomando decises por eles. Observou-se que em
ambos os casos a implantao do sistema de gesto da qualidade teve grande influncia
na diminuio da interferncia direta desses donos no setor produtivo.
Finalmente, observa-se que as principais dificuldades para a implantao dos sistemas
da qualidade nas empresas estudadas esto relacionadas gesto dos recursos humanos
na produo. Entretanto, no aceitvel utilizar-se o fato da mo-de-obra ser
subempreitada e caracterizar-se por alta taxa de rotatividade como uma desculpa para
eventuais insucessos na implementao desses sistemas. clara a necessidade de
mudana nas relaes entre as empresas e seus fornecedores de mo-de-obra e servios
especializados, no sentido da formao de parcerias e da intensificao da cooperao
bilateral para a melhora das condies de trabalho, qualificao da mo-de-obra e
fixao dos conceitos da qualidade no setor.
5. Consideraes finais 148
5 CONSIDERAES FINAIS
Retomando-se os principais objetivos propostos para este trabalho, apresentados em
seu captulo inicial, acredita-se que os mesmos tenham sido satisfatoriamente
atingidos.
Ao discutir a estrutura do setor da construo de edifcios, o segundo captulo do
trabalho propositadamente sucinto e objetivo. So retomados aspectos histricos
ligados gesto da produo e acrescentados pontos de reflexo relacionados ao atual
paradigma do setor, no qual est inserido com grande destaque o movimento da
qualidade, principalmente em funo dos programas setoriais de qualidade atualmente
em implantao no pas.
Entende-se que o primeiro objetivo do trabalho, referente realizao de uma reviso
dos principais conceitos relacionados ao estudo das estruturas organizacionais e sua
adaptao ao contexto da construo de edifcios, plenamente atingido no terceiro
captulo. Dada extenso e complexidade do tema, o mesmo apresentado de forma
objetiva e didtica, amparando-se em extensa reviso bibliogrfica e na
contextualizao dos temas apresentados s discusses correntes no setor da
construo de edifcios.
Outra importante contribuio do trabalho a proposta de diretrizes para o estudo de
estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios, cuja consistncia
ampara-se na reviso bibliogrfica realizada. Entende-se que estas diretrizes devem
ser teis no s sob o ponto de vista acadmico, mas tambm como elemento de
orientao para a realizao de diagnsticos organizacionais por profissionais e
empresas do setor. As diretrizes apresentadas so imediatamente aplicadas neste
trabalho, como metodologia para as discusses que seguem apresentao dos

estudos de caso, no quarto captulo.
Em relao aos casos apresentados, considerado um mrito do trabalho o fato de se
abordar empresas que no so lderes de mercado, mas que tambm no so empresas
ruins. Entende-se que as empresas estudadas, dada sua longevidade e seu
posicionamento atual no mercado, caracterizam-se como casos de sucesso, ao
mesmo tempo em que so representativas do que pode ser chamado de mdia do
setor. Isto, associado percepo e experincia do pesquisador, permite algumas
generalizaes, apesar da quantidade limitada de casos estudados.
Consegue-se, ao longo do quarto captulo, seguindo a orientao das diretrizes
anteriormente propostas, analisar em profundidade as estruturas organizacionais das
empresas estudadas. O conjunto destas anlises, associado a algumas generalizaes,
resulta na caracterizao das estruturas organizacionais de empresas construtoras de
edifcios de pequeno e mdio portes, segundo objetivo do trabalho.
No somente no tpico final do quarto captulo, mas tambm ao longo da
caracterizao das estruturas organizacionais das empresas estudadas, so discutidas
as transformaes pelas quais as empresas estavam passando em funo da
implementao de seus sistemas de gesto da qualidade, tambm parte do segundo
objetivo do trabalho. Entretanto, deve ser ressaltado que as empresas estudadas
estavam apenas em estgio intermedirio de implementao destes sistemas, tornando
mais difcil a avaliao destas transformaes.
Outro aspecto que pode ser observado no desenvolvimento do trabalho que a
metodologia definida pelas diretrizes para o diagnstico organizacional de empresas
construtoras no foi aplicada integralmente no questionrio utilizado nos estudos de
caso (apresentado em anexo), visto que foi aprimorada aps a conduo dos mesmos,
representando uma contribuio adicional da pesquisa. Apesar disso, as informaes

obtidas durante os estudos de caso foram suficientes para a realizao das anlises
apresentadas no trabalho, o que indica a adequao da metodologia utilizada. O
questionrio pode, entretanto, ser aprimorado para a realizao de trabalhos
semelhantes no futuro.
Finalmente, deve ser novamente ressaltado que o trabalho atinge plenamente seus
objetivos, alm de representar importante contribuio para o meio acadmico, ao
tratar de assunto pouco pesquisado at ento nas atuais linhas brasileiras de pesquisa
na rea de organizao e gesto da produo na construo civil.
5.1 TPICOS PARA FUTURAS INVESTIGAES

Ao longo do desenvolvimento deste trabalho alguns tpicos se revelaram carentes de
estudos, de forma que so relacionados aqui com o intuito de estimular o
aparecimento de novas pesquisas, complementares a esta.
O presente trabalho no se estendeu at a proposio de arranjos organizacionais
ideais para diferentes estratgias e formas de atuao de empresas construtoras de
edifcios, o que pode ser realizado em outra pesquisa.
Neste trabalho no foi possvel a realizao de uma avaliao profunda das
transformaes
organizacionais
nas
empresas
construtoras
decorrentes
da
implementao de sistemas de gesto da qualidade uma vez que, em todos os casos, o

processo encontrava-se em andamento. Neste momento, visto que a maioria das
empresas engajadas no Programa QUALIHAB j esto qualificadas no nvel A h
cerca de um ano, a realizao de estudo semelhante, com foco na identificao destas
transformaes, seria mais eficiente em relao a este objetivo.
Ao pesquisar a organizao de pequenas e mdias empresas construtoras, surge a

bvia dvida acerca da organizao das grandes empresas do setor, que poderia ser
objeto de estudo semelhante.
Existe ainda grande expectativa em relao s mudanas que devem ocorrer na forma
de implantao de sistemas de gesto da qualidade a partir da reviso, j em vigor, da
srie de normas da ISO:9000 para sua verso de 2000 (ABNT, 2000). Entende-se que,
ao trazer como premissa a gesto da qualidade orientada pela definio dos principais
processos da empresa, esta verso da norma induza as empresas uma maior reflexo
acerca de sua estrutura organizacional e da integrao dos sistemas de gesto da
qualidade s rotinas de trabalho destes processos. Seria importante ento o
desenvolvimento de estudos da organizao de empresas construtoras sob a tica da
verso 2000 da srie de normas da ISO:9000.
Neste estudo ficou evidenciado o baixo emprego de tecnologias de informao por
empresas construtoras, podendo ser objeto de novas pesquisas:
a identificao de possibilidades de emprego de novas tecnologias de
informao nos processos empresariais de forma a aumentar a eficincia

organizacional de empresas construtoras de edifcios;
o estudo das possibilidades de emprego de novas tecnologias de informao
na implementao de sistemas de gesto da qualidade em empresas

construtoras de edifcios, de forma a aumentar a eficincia organizacional.
Visto que neste instante est se iniciando uma nova etapa no movimento da
qualidade na construo civil brasileira, com o incio efetivo da implantao do
PBQP-H, seria importante a avaliao da implementao de sistemas de gesto da
qualidade com base nos requisitos do SiQ-C, de forma semelhante aos trabalhos que
foram desenvolvidos em relao ao Programa QUALIHAB (CARDOSO, et al. 1998;

1999; 2000). Poderiam ser includas em estudo desta natureza a identificao:
de diferenas entre as estruturas organizacionais de empresas de diferentes
regies do pas;
da real capacidade de empresas de pequeno porte, com estruturas
extremamente enxutas, em atender a tais requisitos e conseguir manter o

acesso aos recursos da Caixa Econmica Federal para atuao no setor
habitacional.
Na literatura internacional corriqueiro o estudo da estrutura organizacional dos
empreendimentos na construo civil, normalmente designados pelo termo em ingls
project, cabendo a realizao de estudos semelhantes para casos brasileiros, nos quais
poderiam ser investigadas as estruturas usuais em obras de edifcios.

Ainda envolvendo a estrutura organizacional dos empreendimentos, seria interessante
a investigao da implantao da gesto da qualidade ao longo da cadeia produtiva da
construo de edifcios, observando-se o desenvolvimento e a implementao de
planos de qualidade de empreendimentos, envolvendo diversos agentes com sistemas
da qualidade prprios.
Anexo Questionrio padronizado empregado nos estudos de casos
ANEXO QUESTIONRIO PADRONIZADO

EMPREGADO NOS ESTUDOS DE CASO
153
154
A seguir apresentado o questionrio utilizado nos estudos de caso. O questionrio

dividido em quatro partes, sendo que a primeira e a terceira destinam-se s entrevistas
com os representantes da alta administrao das empresas, a segunda parte s
entrevistas com os coordenadores da qualidade e a quarta parte s entrevistas com os
engenheiros de obra das empresas. Neste anexo foram retirados ou reduzidos os
campos destinados realizao de anotaes pelo entrevistador, existentes no modelo
utilizado nos estudos de caso.
PRIMEIRA PARTE: CARACTERIZAO DA EMPRESA:

Nome da empresa: _______________________
Endereo da empresa: _____________________
Contato dentro da empresa: ________________
Telefone: _______________________________
1. CARACTERIZAO DA EMPRESA
Breve apresentao da empresa:
Histria:
Estgios da estrutura organizacional:
Proprietrios:
reas de atuao:
Regies em que atua:
Nmero atual de obras e caracterizao destas:

Nmero de empregados no setor administrativo e no setor produtivo (prprios e subempreitados):
Formas de contratao utilizadas:
Empresas de consultoria que esto desenvolvendo trabalhos atualmente:
155
SEGUNDA PARTE: ENTREVISTA COM O COORDENADOR DA QUALIDADE:

Contato: _______________________________
Data da entrevista: _______________________
Cargo: ________________________________
Tempo na empresa: ______________________
1. CARGOS DA QUALIDADE:
Foram criados novos cargos/unidades em funo da implantao do Sistema de Gesto da Qualidade?
Por qu? Quais? Quem os est ocupando? (Por exemplo: comit da qualidade, times da qualidade,
multiplicadores da poltica da qualidade, novas assessorias, etc.)
Quais as atribuies desses novos cargos/unidades?
Cargo/unidade 1:
Cargo/unidade 2:
Cargo/unidade 3:
Cargo/unidade 4:
Foram contratados novos funcionrios para trabalhar exclusivamente com a Qualidade? Caso
afirmativo. quais suas atribuies?
2. INTERVENO DIRETA DO COMIT DA QUALIDADE NA ESTRUTURA:
No diagnstico da empresa em relao qualidade, foram levantados gargalos relacionados
estrutura organizacional da empresa (incluindo excesso de centralizao, problemas de comunicao
entre setores, etc.)?
Esses gargalos vm sendo acompanhados e solucionados? Cite exemplos.
3. CARACTERIZAO DO COMIT DA QUALIDADE DENTRO DA ESTRUTURA:
Composio do comit (Qual o nmero de integrantes, quem so as pessoas, quais cargos elas
acumulam?):
Qual a funo do Comit da Qualidade e quais as suas atribuies?
Quais as atribuies e responsabilidades do Coordenador da Qualidade?
O Comit da Qualidade tem autonomia em relao s diretorias (gerncias) da empresa?
As decises do comit tem sido acatadas pelos setores afetados?
Qual a postura do comit da Qualidade ?
Aconselhamento
Poder informal
Poder formal
Existem pessoas (ou setores) que dificultam a implantao do Sistema de Gesto da Qualidade?
Quais? De que forma?
156
4. IMPACTO DA QUALIDADE JUNTO S PESSOAS NA ORGANIZAO:

Dentre os aspectos listados abaixo, relacionados postura das pessoas, em quais podem ser
observadas melhoras ou pioras decorrentes da implantao do S.G.Q.?
Aspectos:
Funcionrios do
Escritrio
Aumentou
Diminuiu
No
mudou
Funcionrios das Obras

No
sabe
Aumentou
Diminuiu
No
mudou
No
sabe
Satisfao dos funcionrios com a

empresa
Disposio para contribuir com a

melhoria do trabalho
Conhecimento da definio das funes e

atribuies
Responsabilidade (zelo) na execuo do

trabalho
5. ENTENDIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Quais so os principais valores da empresa:
Antes do S.G.Q.
Atualmente
6. Em relao s seguintes atividades, algumas delas abordadas pelo S.G.Q., como elas podem ser
caracterizadas em relao aos seguintes parmetros:
Atividade:
Existia
antes do
S.G.Q.?
Emisso e controle de
documentos e dados
Controle de registros
Compras / Suprimentos
Qualificao de
fornecedores de materiais
Contratao de servios
Qualificao de
fornecedores de servios
Anlise crtica de projeto
Anlise crtica de
contrato
Coordenao de projetos
Planejamento
operacional
Elaborao de projetos
para a produo
Elaborao de projeto de
canteiro de obras
Oramentao
Treinamento / Seleo de
mo-de-obra
Circulao de
informaes na empresa
Responsabilidades
Antes do
S.G.Q.
Atualmente
Grau de formalidade
Antes do
S.G.Q.
Atualmente
157
158
TERCEIRA
PARTE:
ADMINISTRAO:
ENTREVISTA
COM
REPRESENTANTE
DA
ALTA
Contato: _______________________________
Cargo: ________________________________
Tempo na empresa: ______________________
1. ESTRUTURA FORMAL:
Existe um organograma da empresa? (Pedi-lo)
A estrutura formal exatamente aquela retratada pelo organograma?
Existem aspectos importantes do funcionamento da empresa que no so retratados pelo
organograma?
Ocorreram alteraes na estrutura organizacional da empresa em funo da implantao do Sistema
de Gesto da Qualidade?
Paralelamente implantao do Sistema de Gesto da Qualidade, ocorreram alteraes na estrutura
organizacional no decorrentes do processo (p. ex, em funo de falta de obras)?
Como se d o relacionamento entre os diversos setores? Em que nvel hierrquico existe
comunicao formal entre os setores?
2. ESTRUTURA INFORMAL:
A alta direo tem conhecimento da estrutura informal que se desenvolve na empresa (lideranas
informais, pessoas que tm grande afinidade para trabalharem juntas, antipatias)? Cite exemplos.
Esse conhecimento aproveitado em favor do desenvolvimento dos trabalhos da empresa? E em
favor da implantao do S.G.Q.? Como? Cite exemplos.
3. DESCENTRALIZAO:
A empresa pode ser caracterizada como centralizada ou descentralizada?
At que nvel hierrquico h participao nas decises estratgicas da empresa?
At que nvel de decises h a participao da Alta Direo?
O dono/diretor costuma ir s obras e informar-se dos problemas in loco? Mesmo do escritrio, qual
a sua participao nas decises envolvendo a produo?
Observaram-se mudanas no papel da Alta Direo com a implantao do Sistema de Gesto da
Qualidade (Por exemplo, houve um aumento da delegao de responsabilidades aos nveis
hierrquicos inferiores)?
4. RECURSOS HUMANOS:
Qual o perfil esperado dos funcionrios da empresa? Esse perfil foi alterado com a implantao do
Sistema de Gesto da Qualidade?
A empresa costuma formar seus recursos humanos internamente ou procurar no mercado
profissionais adequados a um perfil desejado? H um planejamento de carreiras dentro da empresa?
Quais as aes envolvendo R.H.?
5. ESTRATGIA COMPETITIVA:
A empresa acredita que adota uma estratgia competitiva de custos ou de diferenciao?
Que fatores levaram a empresa a adotar a gesto da qualidade como uma de suas principais
estratgias?
A empresa desenvolve, explicitamente, alguma outra ao estratgica?
Quais as principais aes e investimentos estratgicos adotadas pela empresa para se manter
competitiva?
Contratao de Consultorias
Investimento em Projetos
Melhora do Planejamento de Obras
Investimento em Logstica de Canteiro
Apurao de ndices de Consumo e Produtividade
Gesto da Qualidade / Certificao
Introduo de Tecnologias Construtivas Racionalizadas
Informatizao da empresa
Marketing
Busca de parcerias
Outros: _____________________________________
A estratgia competitiva da empresa foi modificada com a implantao do Sistema de Gesto da

Qualidade?
A estrutura organizacional da empresa est adequada esta estratgia? A direo identifica pontos
que devam sofrer modificaes?
Quais os papis da Gesto da Qualidade e da Certificao para a empresa, no ponto de vista da Alta
Administrao?
Identificao dos ritos, rituais e cerimnias:
Antes do S.G.Q.
Atualmente

Antes do S.G.Q.
Atualmente
159
7. RELAO COM O MERCADO: A empresa realiza ela mesma ou terceiriza as seguintes

atividades:
Atividades:
Internaliza
Terceiriza
Por que?
H parcerias?
Oramentao
Planejamento operacional
Elaborao de projetos
Coordenao de projetos
Comercializao de empreendimentos
Servios jurdicos
Contabilidade
Marketing
Seleo de mo-de-obra
Pagamento dos funcionrios
Refeies em obra
Segurana
Transporte de operrios
Limpeza do escritrio
Retirada de entulho
8. Caracterizao dos principais setores e cargos da empresa:
Setor/Cargo
Descrio do setor e de seus principais cargos:
Setor:
Cargo 1:
_______________ Idade: _____
Formao: _________________
subordinado a:
_________________
Tempo na empresa:__________
Quantos subordinados
possui:
Cresceu na empresa / contratado
__________________
Teve o trabalho
alterado pela
implantao do
S. G. Q. ?
160
161
QUARTA PARTE: ENTREVISTA COM ENGENHEIRO DE OBRA:

Contato: _______________________________
Cargo: ________________________________
Tempo na empresa: ______________________
1. FORMALIZAO DA ESTRUTURA PRODUTIVA PELO S.G.Q.:

Existe um Plano de Qualidade da Obra (P.Q.O.)? Quais suas funes?
Existia o P.Q.O. antes da implantao do S.G.Q.?
Existe um organograma da obra?
Costumava existir o organograma da obra antes de existir o P.Q.O. e o S.G.Q.? A autoridades e as
responsabilidades das pessoas eram bem definidas?
2. RELAO OBRA-ESCRITRIO:
Quais os setores da empresa possuem relacionamento estreito com a obra?
Quem, dentro das obras, se comunica com esses setores? E nesses setores, quem participa da
comunicao?
Atravs de quais meios se d essa comunicao? Trata-se de comunicao formal?
Foram alterados os meios/instrumentos de comunicao obra/escritrio como o S.G.Q.? Cite
exemplos.
3. ESTRUTURA INFORMAL:
A engenharia tm conhecimento da estrutura informal que se desenvolve na obra (lideranas
informais, pessoas que tem grande afinidade para trabalharem juntas, antipatias)? Cite exemplos.
Esse conhecimento aproveitado em favor do desenvolvimento dos trabalhos? E em favor da
implantao do S.G.Q.? Como? Cite exemplos.
Identificao dos ritos, rituais e cerimnias:
Antes do S.G.Q.
Atualmente

Engenheiro residente:
Antes do S.G.Q.
Mestre-de-obras:
Antes do S.G.Q.
Almoxarife:
Tempo de empresa:
Atualmente
Tempo de empresa:
Atualmente
Tempo de empresa:
Antes do S.G.Q.
Operrio 1:
Atualmente
Tempo de empresa:
Antes do S.G.Q.
Operrio 2:
Atualmente
Tempo de empresa:
Antes do S.G.Q.
Atualmente
162
5. IMPACTO DA QUALIDADE JUNTO S PESSOAS NA OBRA:

Dentre os aspectos listados abaixo, relacionados postura das pessoas, em quais podem ser
observadas melhoras ou pioras decorrentes da implantao do S.G.Q., junto aos funcionrios da
obra?
Aumentou
Diminuiu
No
mudou
No
sabe
Disposio para contribuir com a melhoria do trabalho
Conhecimento da definio das funes e atribuies
Aspectos:
6. CARACTERIZAO DA INTERNALIZAO DO TRABALHO NO SETOR

PRODUTIVO:
Cargos/Servios:
Engenheiro
Tcnico em edifcios
Mestre-de-obras
Encarregado
Administrativo
Almoxarife
Fundaes
Estrutura carpintaria
Estrutura concretagem
Obra bruta
Obra fina
Gesso
Pintura
Instalaes hidrosanitrias
Instalaes eltricas
Serventia
Prprio
Subempreitado
Por que?
Tipo de
subempreitada
H parcerias?
163
7. PROCESSO DE TRABALHO:
a. A quem cabem as seguintes decises referentes ao processo construtivo? E as respectivas
responsabilidades? Observaram-se alteraes no grau de formalidade para a tomada dessas decises?:
Deciso:
Autoridade
Antes do
S. G. Q.
Atualmente
Responsabilidade
Antes do
S. G. Q.
Atualmente
Grau de formalidade
Antes do
S. G. Q.
Atualmente
Planejamento da obra
Planejamento das atividades dirias
Alocao de equipes aos servios
Incio de novos servios
especializados
Contratao de mo-de-obra
Grandes compras de materiais
Pequenas compras de materiais
Recebimento de materiais
No aceitao de materiais
Aceitao de servios
Rejeio de servios
b. Em relao essas mesmas decises, como elas podem ser caracterizadas em relao questo da
comunicao:
Deciso:
Canais de
comunicao
Antes do
S. G. Q.
Planejamento da obra
Planejamento das atividades dirias
Alocao de equipes aos servios
Incio de novos servios
especializados
Contratao de mo-de-obra
Grandes compras de materiais
Pequenas compras de materiais
Recebimento de materiais
No aceitao de materiais
Aceitao de servios
Rejeio de servios
Atualmente
Unidades/pessoas
envolvidas
Na
empresa
Na obra
Processo de trabalho
Antes do
S. G. Q.
Atualmente
8. CARACTERIZAO DOS PRINCIPAIS CARGOS DO SETOR PRODUTIVO:

Cargo
Coordenador de Obras
Engenheiro Residente
Tcnico em edifcios
Mestre-de-obras
Encarregado
Administrativo
Almoxarife
Oficial
Servente
Descrio do Cargo
subordinado a:
Teve o trabalho alterado pela

implantao do S. G. Q. ?
164
Referncias bibliogrficas 165
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ADRI ANO G AMEIRO VIV ANCOS

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE EMPRESAS

ADRIANO GAMEIRO VIVANCOS

Dissertao apresentada Escola

ADRIANO GAMEIRO VIVANCOS

Dissertao apresentada Escola

Aos meus pais Ivone e Joo pelo

LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................... V

CARACTERIZAO DO SETOR DA CONSTRUO DE EDIFCIOS ..................................9

A importncia da gesto da qualidade para a construo de edifcios..............................19

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .........................................................................................31

Perfis organizacionais de Likert .................................................................................................... 51

O ambiente como condicionante da estrutura na construo de edifcios...................................... 74

A tecnologia como condicionante da estrutura na construo de edifcios.................................... 78

Recursos humanos ..............................................................................................................80

Os objetivos e estratgias como condicionantes da estrutura na construo de edifcios .............. 70

Teoria X e Teoria Y....................................................................................................................... 82

MODELO DE ORGANIZAO DE MINTZBERG...............................................................................86

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS

DIRETRIZES PARA O ESTUDO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE EMPRESAS CONSTRUTORAS

Setores administrativos e financeiros .......................................................................................... 112

Anlise dos Papis Identificados nas Empresas ...............................................................117

IMPACTOS DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE NAS ESTRUTURAS

CONSIDERAES FINAIS......................................................................................................... 148

TPICOS PARA FUTURAS INVESTIGAES .................................................................................150

ANEXO QUESTIONRIO PADRONIZADO EMPREGADO NOS ESTUDOS DE CASO .......153

Figura 1 : Representao das inter-relaes entre os elementos do sistema de gesto da qualidade

Associao Brasileira de Empresas de Engenharia de Fundaes e Geotecnia

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

Associao Paulista de Empresrios de Obras Pblicas

Companhia de Desenvolvimento Habitacional Urbano do Estado de So Paulo

Escola Politcnica da Universidade de So Paulo

International Standard Organization

Instituto Brasileiro de Tecnologia e Qualidade da Construo

Nova Forma de Racionalizao da Produo (CARDOSO, 1997)

Organismo de Certificao Credenciado

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat

Departamento de Engenharia de Construo Civil da EPUSP

Organisme de Certification et de Qualification des Entreprises du Btiment

Programa da Qualidade da Construo Habitacional do Estado de So Paulo

Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de Rio de Janeiro

Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de So Paulo

Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras - Construtoras

Universidade Federal Fluminense

construtoras de edifcios, especialmente no que tange aos aspectos relacionados aos

a realizao de uma reviso dos principais conceitos relacionados ao estudo das

a caracterizao das estruturas organizacionais de empresas construtoras de

A partir de uma reviso bibliogrfica so, portanto, esclarecidos os principais conceitos

comunicao, grau de formalizao e cultura organizacional. Estes conceitos so

e as estratgias competitivas e de produo por elas adotadas, seu posicionamento no

1.3 ESCOPO DO TRABALHO

(FARAH, 1992; PICCHI, 1993).

Organismo certificador atuante nos programas QUALIHAB e PBQP-H.

1.5 ESTRUTURAO DO TRABALHO

2. Caracterizao do setor da construo de edifcios

2.1 PARTICULARIDADES DO SETOR DE EDIFCIOS

2. Caracterizao do setor da construo de edifcios

quando o autor afirma que, na implantao de um Sistema da Qualidade, o

incorporao de uma grande variedade de materiais e componentes. So vrios os

2. Caracterizao do setor da construo de edifcios