Analise Organizacional de Construtoras

UNIVERSIDADE
FEDERAL DE SO CARLOS
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
ANLISE ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS CONSTRUTORAS E

SUBEMPREITEIRAS DE OBRAS RODOVIRIAS

Adriano Gustavo Lacerda Souza

Trabalho de Concluso de Curso
apresentado
ao
Departamento
de
Engenharia Civil da Universidade Federal de
So Carlos como parte dos requisitos para a
concluso da graduao em Engenharia Civil.

Orientadora: Profa. Dra. Sheyla Mara
Baptista Serra

So Carlos
2012
DEDICATRIA

Dedico este trabalho de concluso de curso aos meus pais, que me deram o afeto e
o suporte para chegar at esta maravilhosa etapa de minha vida, a de estar prestes a me
tornar um engenheiro civil.
AGRADECIMENTOS

Agradeo Deus, que acima de tudo e de todos, tem me guiado durante toda a vida
e me permitido a graa de chegar at este grandioso momento.
Agradeo tambm aos meus pais, que desde sempre lutaram para me possibilitar
boas condies de estudo para que eu me tornasse cada vez mais capaz de lutar pelos
meus sonhos e que me proporcionaram ainda todo o suporte para que, durante toda a
graduao, eu estudasse em tempo integral e no me preocupasse com mais nada alm
dos estudos. Ao meu irmo, agradeo pelo companheirismo e pelos anos compartilhados
morando juntos em So Carlos, me permitindo ter sempre o gostinho de lar e de
proximidade com a famlia, onde quer que estivssemos morando.
Sou grato ainda aos amigos de estudo pelos momentos felizes e agradveis juntos e
cuja amizade e companheirismo tornaram ainda maior a vontade de vencer tantos
momentos difceis da graduao.
Por fim, agradeo Profa. Dra. Sheyla, por ter me guiado, dado ateno e tido
pacincia comigo durante todo o desenvolver deste trabalho.
SOUZA, A,.G.L. Anlise Organizacional de Empresas Construtoras e Subempreiteiras

de Obras Rodovirias. So Carlos: Universidade Federal de So Carlos (UFSCar) /
Departamento de Engenharia Civil, 2012. 128p. Trabalho de Concluso de Curso.

RESUMO

A administrao de empresas uma ferramenta estratgica importante para a busca de
vantagens competitivas em um mercado concorrido, como o da construo civil, formado por
um nmero crescente de empresas de diferentes portes e setores. Por isso, este trabalho
tem por objetivo o estudo das estruturas organizacionais das empresas executoras de obras
de construo rodoviria, a qual pertence ao subsetor de construo pesada do setor da
construo civil. Tal estudo se justifica na medida em que muitas das empresas construtoras
e subempreiteiras so administradas de modo ineficiente, ineficaz e sem perspectivas
objetivas de crescimento, devido, em grande parte, ao desconhecimento dos conceitos e
ferramentas da administrao. Desta forma, se faz importante a realizao de um estudo
que possa entender, diagnosticar e caracterizar as estruturas organizacionais destas
empresas, uma vez que isto influencia no sucesso empresarial das mesmas. Entre os tipos
de empresa estudados esto uma construtora, um consrcio de construtoras e uma
subempreiteira. Ao final do estudo, foi possvel diagnosticar a relao entre as empresas
que participam da construo deste tipo de empreendimento, de obras rodovirias. Tambm
foram identificadas algumas deficincias na estrutura organizacional da subempreiteira e
propostas algumas sugestes que possibilitaram melhorias em sua estrutura organizacional.

Palavras-chave: Estrutura organizacional. Organograma. Construtora. Subempreiteira.

Obras Rodovirias.

SOUZA,
A,.G.L.
Organizational
Analysis
of
Construction
Companies
and
Subcontractors of Highway Works. So Carlos: Federal University of So Carlos

(UFSCar) / Civil Engineering Department, 2012. 128p. Final Paper.

ABSTRACT

The business administration is an important strategic tool to seek competitive
advantage in a crowded marketplace, such as construction, formed by a growing number of
companies of different sizes and sectors. Therefore, this paper aims to study the
organizational structures of companies executing road construction works, which belongs to
the heavy construction subsector of the construction industry. This study is justified to the
extent that many of the construction companies and subcontractors are managed
inefficiently, ineffective and without objective perspectives of growth, due in large part to the
lack of the concepts and tools of administration. Thus, it becomes important to conduct a
study to understand, diagnose and characterize the organizational structures of these
companies, since it influences the business success of them. Among the types of studied
companies are a construction company, a consortium of construction companies and a
subcontractor. At the end of the study, it was possible to diagnose the relationship between
the companies that participate in the construction of this kind of enterprise, the road works.
Also some shortcomings in the organizational structure of subcontractor were identified and
some suggestions that enabled improvements in its organizational structure were proposed.
Key-words: Organizational structure. Organizational chart. Construction company.
Subcontractor. Road Works.
SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................................ 8
1.1 Justificativa ........................................................................................................................................ 9
1.2 Objetivos ......................................................................................................................................... 10
1.3 Mtodo de pesquisa ..................................................................................................................... 11
1.3.1 Tipo de pesquisa ...................................................................................................................................... 11
1.3.2 Pesquisa bibliogrfica ............................................................................................................................ 11
1.3.3 Estudo de casos ......................................................................................................................................... 11
1.3.4 Anlise dos resultados ........................................................................................................................... 12
1.4 Estrutura do trabalho ................................................................................................................. 13
2. ANLISE ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 14
2.1 Classificao das empresas construtoras e subempreiteiras ....................................... 14
2.2 Desempenho e mortalidade ..................................................................................................... 17
2.3 Organizao da ao empresarial .......................................................................................... 18
2.4 Desenho organizacional ............................................................................................................. 20
2.4.1 Tipos tradicionais de organizao .................................................................................................... 22
2.5 Desenho departamental ............................................................................................................ 27
2.5.1 Tipos tradicionais de departamentalizao ................................................................................. 29
2.6 Modelagem do trabalho ............................................................................................................. 37
2.6.1 Abordagem Clssica ................................................................................................................................ 39
2.6.2 Abordagem Humanstica ...................................................................................................................... 40
2.6.3 Abordagem Contigencial ....................................................................................................................... 41
3. CARACTERIZAO DAS EMPRESAS E OBRAS ............................................................... 43
3.1 Observao direta ........................................................................................................................ 43
3.2 Construtoras .................................................................................................................................. 44
3.2.1 Construtora ................................................................................................................................................ 44
3.2.2 Obra 1: O Rodoanel ................................................................................................................................. 45
3.2.3 Consrcio de duas construtoras ........................................................................................................ 48
3.2.4 Obra 2: O Sistema Virio Jacu-Pssego ........................................................................................... 48
3.2.5 Subempreiteira ......................................................................................................................................... 50
3.3 Entrevistas ...................................................................................................................................... 50
4. ANLISE DOS RESULTADOS ............................................................................................... 52
4.1 Construtora .................................................................................................................................... 52
4.1.1 Desenho organizacional ........................................................................................................................ 52
4.1.2 Desenho departamental ........................................................................................................................ 55
4.1.3 Modelagem do trabalho ........................................................................................................................ 56
4.2 Consrcio ........................................................................................................................................ 56
4.3 Subempreiteira ............................................................................................................................. 60
CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................. 71
REFERNCIAS ................................................................................................................................. 73
FONTES CONSULTADAS .............................................................................................................. 75
Apndice A - Questionrio aplicado ....................................................................................... 76
Apndice B - Entrevista com a Construtora ......................................................................... 83

Apndice C - Entrevista com o Consrcio ............................................................................. 92
Apndice D - Entrevista com a Subempreiteira ............................................................... 100
Anexo A Questionrio para descrio e anlise de cargo .......................................... 109
Anexo B - Descrio e anlise do cargo de almoxarife segundo a CBO ..................... 111
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: A interligao entre desenho organizacional, desenho departamental e
desenho de cargos e tarefas .................................................................................... 19
Figura 2: Estrutura Linear ......................................................................................................... 22
Figura 3: Estrutura Funcional .................................................................................................. 24
Figura 4: Estrutura linha-staff .................................................................................................. 26
Figura 5: Mapa de Localizao dos Acessos e Servios de Apoio do Rodoanel ........ 46
Figura 6: Mapa de descrio do Trecho Leste do Rodoanel e do Sistema Virio
Jacu-Pssego ................................................................................................................. 47
Figura 7: Foto rea de parte da obra da Terceira fase do Sistema Virio Jacu
Pssego ........................................................................................................................... 49
Figura 8: Foto de parte da obra da Terceira fase do Sistema Virio Jacu Pssego . 49
Figura 9: Organograma Geral Construtora ....................................................................... 53
Figura 10: Organograma da obra estudada Construtora ............................................. 54
Figura 11: Organograma Consrcio .................................................................................... 57
Figura 12: Organograma Geral - Subempreiteira .............................................................. 62
Figura 13: Organograma de Obra - Subempreiteira ........................................................ 62
Figura 14: Novo Organograma Geral - Subempreiteira ................................................... 64
Figura 15: Novo Organograma de Obra Subempreiteira ............................................. 64
Figura 16: Organograma do Departamento de Engenharia, com foco na seo de
Gerenciamento ............................................................................................................ 66
Figura 17: Organograma Geral Construtora .................................................................... 83
Figura 18: Organograma da obra estudada Construtora ............................................. 84
Figura 19: Organograma Consrcio .................................................................................... 92
Figura 20: Novo Organograma Geral - Subempreiteira ................................................. 100
Figura 21: Novo Organograma de Obra - Subempreiteira ............................................ 101
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicvel a
todos os setores ........................................................................................................ 15
Quadro 2: Classificao do porte das empresas do setor de servios ........................ 15
Quadro 3: Categorizao da indstria da construo civil segundo a Classificao
Nacional de Atividades Econmicas (CNAE) ................................................... 16
Quadro 4: Categorizao do grupo de Construo de Edifcios e Obras de
Engenharia segundo a Classificao Nacional de Atividades Econmicas
(CNAE) .......................................................................................................................... 16
Quadro 5: A organizao da ao empresarial nos trs nveis da empresa. ............ 19
Quadro 6: Exemplo de desenho de cargo de pintor e manuteno ............................. 39
Quadro 7: Descrio das tarefas e responsveis da seo de Gerenciamento
proposta ...................................................................................................................... 66
Quadro 8: Desenho do cargo de almoxarife ........................................................................ 68
Quadro 9: Almoxarife Descrio ........................................................................................ 111
Quadro 10: Almoxarife Caractersticas de Trabalho ................................................... 112
Quadro 11: Competncias Pessoais ...................................................................................... 113
Quadro 12: Recursos de Trabalho ........................................................................................ 114
Quadro 13: Relatrio de reas de Atividade - Geral ....................................................... 115
Quadro 14: Relatrio de reas de Atividade - A ............................................................... 116
Quadro 15: Relatrio de reas de Atividade - B ............................................................... 117
Quadro 16: Relatrio de reas de Atividade - C ............................................................... 118
Quadro 17: Relatrio de reas de Atividade - D .............................................................. 119
Quadro 18: Relatrio de reas de Atividade - E ............................................................... 120
Quadro 19: Relatrio de reas de Atividade - F ............................................................... 121
Quadro 20: Relatrio de reas de Atividade - G ............................................................... 122
Quadro 21: Tabela de Atividades Pgina 1 ..................................................................... 123
1. INTRODUO
O setor da construo civil apresenta grande importncia para o desenvolvimento
econmico e social brasileiro, pois tem grande participao no Produto Interno Bruto (PIB),
alm de elevados investimentos anuais e gerao de milhes de empregos diretos,
indiretos e induzidos.
Dados da Pesquisa Anual da Indstria da Construo (PAIC) (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE), 2011) mostram que, em 2009, o universo de empresas com
uma ou mais pessoas ocupadas na indstria da construo abrangeu em torno de 64 mil
empresas ativas que empregaram cerca de 2,0 milhes de pessoas. As empresas de
construo realizaram incorporaes, obras e servios no valor de R$ 199,5 bilhes,
registrando em termos reais expanso de 12,1% na comparao com o ano anterior. Os
gastos com salrios, retiradas e outras remuneraes representaram, em 2009, cerca de
20,0% do total dos custos e despesas da construo, participao superior assinalada no
ano de 2008 (19,4%).
So diversos os tipos de empresas atuantes neste setor, podendo ser citadas, por
exemplo, as empresas construtoras, subempreiteiras, fabricantes de materiais, fabricantes
de equipamentos e mquinas utilizados no setor, escritrios de projetos, entre outras.
Sendo assim, tornar as empresas mais competitivas um dos fatores que possibilitam
tambm o desenvolvimento da economia.
Para Serra (2001), diversas empresas na construo civil usufruem da estratgia
competitiva da subempreitada ou da subcontratao, visando tambm o nivelamento da
mo-de-obra, o acesso s novas tecnologias de execuo, a busca de especializao do
servio, a diminuio do risco empresarial com a desverticalizao, entre outros fatores.
Para
esta
autora,
existem
evidncias
de
que
grandes
empresas
praticam
subcontratao, sendo que o seu tamanho pequeno evidenciado apenas pelo nmero de
empregados, e no pelo seu capital ou faturamento.
Assim, torna-se comum o arranjo organizacional onde mais de uma empresa
compartilhada o objetivo de sucesso do empreendimento.
De acordo com Casseb Jnior (2002), uma das formas de propiciar o
desenvolvimento do setor seria aumentar o grau de conhecimento das tcnicas
administrativas e indicar para as empresas, os meios pelos quais essas empresas devem
buscar as informaes. A definio e formalizao de estratgias competitivas, o
conhecimento das foras atuantes no mercado, a correta estruturao da organizao so
exemplos de prticas ainda no consolidadas nas empresas.
Para Barros Neto et al. (2005), durante muito tempo a prioridade competitiva da
funo produo pelas construtoras foi a busca incessante da eficincia. Porm, verificouse que dependendo do mercado e das necessidades dos clientes, outras podero ser mais
valorizadas que a busca da reduo dos custos (aumento da eficincia). Assim, pode ser
entendida tambm como importante a existncia de uma ligao entre a viso de negcio
e a viso operacional das empresas.
Ressalta-se assim, a necessidade de um conhecimento sistmico do setor da
construo aliado s prticas de gesto empresarial para o sucesso do empreendimento.
Para isso, torna-se importante refletir e demonstrar os benefcios oriundos da
aplicao das prticas de gesto, visto que algumas empresas ainda no desenvolvem a
boa administrao, nem conhecem os efeitos advindos. Em especial, pode ser citada a
carncia de informaes de pesquisas realizadas no subsetor de construo pesada.
Dessa forma, neste trabalho, so estudadas as estruturas organizacionais das
empresas construtoras e subempreiteiras com foco nas obras de construo rodoviria.
1.1
JUSTIFICATIVA
Conforme Vivancos (2001), so vastos os estudos sobre os recursos fsicos
empregados na construo civil (materiais), a tecnologia envolvida nos processos de

produo, a gesto dos processos de produo, a viabilidade econmico-financeira de
empreendimentos, entre outros aspectos relacionados s atividades que as empresas
construtoras
desenvolvem. No
entanto, os
aspectos
relacionados
estruturas
organizacionais destas empresas no tm sido estudados com o mesmo afinco.

De acordo com Serra (2001), importante ressaltar que no existe uma
padronizao ideal da representao organizacional de uma empresa. Esse arranjo,
muitas vezes, consequncia de alteraes e necessidades que a empresa vai sofrendo e
sentindo ao longo do tempo, bem como da composio necessria para atender aos
requisitos de um determinado contrato ou licitao. Outras vezes, resultado das
estratgias empresariais implantadas e da definio de novos objetivos a serem
alcanados.
Segundo Casseb Junior (2002), a determinao do desenho organizacional no
simplesmente um meio para implementar a estratgia empresarial, mas uma importante
parte dela. Segundo este autor, em pesquisa realizada, observou-se que a centralizao
das empresas era evidenciada atravs de organogramas verticalizados nos quais o nvel
hierrquico mais elevado era ocupado pelo proprietrio, que toma a maioria das decises,
caracterizando uma estrutura organizacional linear e vertical. Porm, observou-se que em
10
nvel operacional, essa centralizao predominantemente varivel, dependente do

servio que est sendo executado.
Outra estratgia importante a forma de organizao das empresas em
departamentos. Em alguns casos, esta estratgia precisa ser mais estudada.
Como exemplo, para Sacomano et al. (2004), as atividades do departamento de
compras , em muitos casos, um dos principais resultados da falta de viso holstica da
empresa, gerando acmulos de controle burocrticos, sem atender eficincia do
processo. Para estes autores, a departamentalizao deve tornar as relaes do
departamento com os demais nveis da empresa mais eficientes e dinmicas,
direcionando-as para o comprometimento e a complementariedade de cada etapa do
empreendimento.
Como forma de facilitar a gesto, entende-se tambm como importante a descrio
das funes envolvidas em cada departamento ou setor da empresa.
Segundo Harada (2003), o cargo o ponto de mediao entre a empresa e o
indivduo. Para esta autora, quando a empresa tem definido o papel do ocupante, seus
deveres e responsabilidades, reduzem-se as incertezas, turbulncias, coaes e
contingncias entre o indivduo com suas atribuies e a empresa passa a ter mais
conscincia de suas estratgias. A empresa deve aproveitar toda a capacidade, aptides,
conhecimento que seus funcionrios possuem. No entanto, o indivduo pode ter mais
autonomia, e liberdade para a escolha pelos mtodos de executar a tarefa.
Entretanto, nem sempre os cargos no esto bem definidos, fazendo com que as
pessoas se tornem profissionais multifuncionais, realizando vrias atividades ao mesmo
tempo, induzindo ao erro e confuso.
Desta forma, se faz importante a realizao de um estudo que possa diagnosticar e
caracterizar as estruturas organizacionais de empresas do setor da construo civil,
visando verificar a formalizao de seu processo administrativo, bem como os
procedimentos existentes.
1.2
OBJETIVOS
Este trabalho tem por objetivo o estudo das estruturas organizacionais das
empresas executoras de obras de construo rodoviria na indstria da construo civil.

Foram identificados trs diferentes tipos de organizao empresarial: uma construtora, um
consrcio formado por duas construtoras e uma subempreiteira.
Os principais aspectos relacionados a estrutura organizacional que foram
estudados em cada uma das empresas so o desenho organizacional, as formas de
departamentalizao e o desenho de seus cargos.
11
1.3
MTODO DE PESQUISA
1.3.1 TIPO DE PESQUISA

Os estudos de caso, experimentos, levantamentos, pesquisas histricas so alguns
exemplos
de
como
se
realizar
uma
pesquisa
cientfica
(YIN, 2001). Para
desenvolvimento do presente trabalho adotou-se a estratgia de pesquisa baseada no

estudo de casos.
Yin (2001) sugere que o uso de estudos de caso como estratgia de pesquisa deve
ocorrer quando se utilizam questes do tipo como e por que e quando o pesquisador
tem pouco controle sobre os eventos.
Para Merriam (1998), o estudo de casos deve focar em uma situao ou evento
particular. Assim, esta especificidade torna o estudo de casos um tipo de pesquisa
adequada quando deseja analisar problemas prticos, decorrentes das intrincadas
situaes individuais e sociais presentes nas atividades, nos procedimentos e nas
interaes cotidianas.
A pesquisa, a qual se prope este trabalho de concluso de curso, do tipo
aplicada, porque busca solues para problemas prticos existentes nas estruturas
organizacionais e funcionamento das construtoras e subempreiteiras; descritiva, pelo fato
de buscar descrever, analisar e interpretar tal estrutura afim de compreender o
funcionamento das empresas e, quando aplicvel, propor melhorias; e interdisciplinar
porque utiliza conceitos da administrao de empresas e aplica-os engenharia civil.
1.3.2 PESQUISA BIBLIOGRFICA
Para alcanar os objetivos deste trabalho, foi realizada pesquisa bibliogrfica
baseada em trabalhos e livros citados, a qual buscou fazer um breve resgate histrico da
evoluo do pensamento administrativo, um estudo da teoria, processo e prtica da
administrao de empresas atual.
Observou-se a preponderncia e a facilidade do entendimento das informaes de
Chiavenato (2007), sendo que grande parte do texto est baseado neste autor, apesar de
terem sido encontrados outros.
Desta forma, pde se adquirir o conhecimento necessrio para identificar a questo
de pesquisa e a concepo de como se daria o estudo de casos, o qual ser explicado
adiante.
1.3.3 ESTUDO DE CASOS
A amostra desta pesquisa engloba as empresas do setor de obras rodovirias da
indstria da construo civil, atuantes como contratadas - uma construtora e um consrcio
e as subcontratadas - uma subempreiteira.
12
O processo de escolha e seleo das empresas seguiu a estratgia de facilidade de

contato e convivncia. O autor foi estagirio da subempreiteira estudada, que prestava
servios de mo-de-obra para as duas contratantes estudadas em duas obras. A obra 1 da
construtora estudada o Rodoanel Trecho Leste na regio metropolitana de So Paulo. J
a obra 2 do consrcio de construtoras estudado a terceira fase do Sistema Virio Jacu
Pssego, tambm localizada na regio metropolitana de So Paulo.
Assim, como a obra 2 estudada gerenciada por um consrcio de duas empresas
construtoras parceiras que trabalham em conjunto na obra estudada, neste caso foi
analisada apenas a estrutura organizacional presente no canteiro de obras, identificando
os setores que so de responsabilidade de cada um dos parceiros atuantes.
As principais ferramentas utilizadas para a realizao do estudo de casos foram a
observao direta das empresas mencionadas durante um perodo de tempo de quatro
meses e a coleta de dados por meio de entrevistas com os representantes das empresas
no nvel tcnico.
Segundo Yin (2001), as entrevistas permitem que seja possvel indagar aos
intervenientes chaves dos processos sobre fatos, sendo estas fontes essenciais de
informao para o estudo de casos.
Para facilitar e organizar o processo de investigao foi necessria a elaborao de
um questionrio o qual foi utilizado para direcionar entrevistas com representantes das
empresas. Deste modo, tornou-se possvel a apresentao, anlise e discusso das
estruturas organizacionais da construtora, do consrcio e da subempreiteira estudadas. No
caso, optou-se por um questionrio com perguntas estruturadas com as principais
questes a serem investigadas, e que se encontra no Apndice A. A fim de subsidiar o
desenvolvimento do questionrio, o mesmo foi elaborado com base em estudos j
realizados, como Casseb Jnior (2002).
1.3.4 ANLISE DOS RESULTADOS
Aps a observao das obras durante o perodo de estgio do autor deste trabalho
e aps a realizao das entrevistas, foi possvel a compreenso das estruturas
organizacionais das empresas estudadas, o que possibilitou a anlise do funcionamento
destas. Assim, a anlise dos resultados trata da anlise e do entendimento das estruturas
organizacionais das construtoras e da subempreiteira estudadas, sendo que houve a
proposta e aplicao de melhorias para a ltima.
13
1.4
ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho de concluso de curso composto por trs captulos, alm desta
Introduo.
No segundo captulo anlise organizacional so descritos os conceitos da
administrao de empresas relativos organizao da ao empresarial, a saber: desenho
organizacional, departamentalizao e desenho de cargos.
O terceiro captulo caracterizao das empresas e obras tem a finalidade de
descrever sobre a observao das empresas e de explicar sobre o desenvolver das
entrevistas nas empresas, bem como sobre a elaborao do questionrio pelo autor deste
trabalho.
Na anlise de resultados, o quarto captulo, realizada uma anlise da estrutura
organizacional das empresas atravs do contedo adquirido pela aplicao do questionrio
nas respectivas entrevistas. Alm disso, este captulo aborda tambm o processo de
melhoria da estrutura organizacional da subempreiteira estudada.
Aps o quarto captulo disserta-se sobre as consideraes finais. Em seguida so
citadas as referncias bibliogrficas e as fontes consultadas. Por fim, o material elaborado
pelo autor e utilizado neste trabalho organizado no apndice, que seguido pelos
anexos.
14
2. ANLISE ORGANIZACIONAL
Conforme Scheweder; Rocha Lima Jr. (1992), o processo produtivo na construo
civil de alto risco, pois, no momento de decidir pelos objetos a serem produzidos
necessrio simular todo o processo, que de longo prazo e de resultado altamente
sensvel a qualquer variao nas hipteses iniciais de comportamento estipuladas.
Entretanto, nem sempre as empresas entendem os fatores intervenientes no
decorrer do processo, adotando, muitas vezes, uma forma de administrao baseada no
empirismo e na falta de planejamento estratgico.
Serra (2001) menciona que os mtodos de gerenciamento devem ser adequados
previso de riscos de cada empresa e tm como objetivo prevenir, minimizar ou evitar
problemas entre os diversos agentes atuantes no ciclo de um empreendimento. Sendo
assim, torna-se importante conhecer as ferramentas de administrao que podem ajudar a
empresa a se preparar para competir num mercado concorrido, minimizando os riscos de
um negcio.
As empresas construtoras e as subempreiteiras, devido principalmente dificuldade
organizacional, acabam sendo vtimas de um processo produtivo ineficiente, ineficaz e,
muitas vezes, sem perspectivas objetivas de crescimento. Este captulo objetiva contribuir
para o conhecimento e anlise da estrutura organizacional de empresas, considerando que
a organizao deve se conhecer para buscar novas formas de vantagem competitiva.
2.1
CLASSIFICAO DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS E SUBEMPREITEIRAS

Quanto a classificao do setor, segundo o Servio de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas de So Paulo (SEBRAE/SP, 2000), este pode ser considerado como setor de
servios, pois geralmente diversas empresas participam da produo de uma obra,
assumindo cada uma, partes especficas das etapas produtivas, o que forma um sistema
de empresas prestadoras de servios especializados.
Quanto ao porte das empresas do setor da construo civil, a classificao ainda
um tanto quanto contraditria. So dois os tipos de classificao empregados na tentativa
de dimensionar e classificar o porte das empresas: a classificao por faturamento e a
classificao por nmero de funcionrios, as quais so ilustradas pelos Quadros 1 e 2
respectivamente.
15
Quadro 1: Classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicvel a

todos os setores
Classificao
Receita operacional bruta anual
Microempresa
Menor ou igual a R$ 2,4 milhes
Pequena empresa
Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes
Mdia empresa
Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes
Mdia-grande empresa
Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300

milhes
Grande empresa
Maior que R$ 300 milhes
Fonte: BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL (BNDES,

2011)
Quadro 2: Classificao do porte das empresas do setor de servios
Porte da empresa
Nmero de empregados
Micro empresa
at 9
Pequena empresa
de 10 a 49
Mdia empresa
de 50 a 99
Grande empresa
100 ou mais
Fonte: Adaptado de SEBRAE/SP (2000)

Para Montao (1999), a primeira classificao falha pelo fato da grande
possibilidade de omisso dos dados reais da empresa, que na maioria das vezes no tem
interesse em divulgar seus nmeros. J a segunda tambm um pouco falha, pois,
segundo Montao (1999), existe a possibilidade de uma empresa, que por ventura tenha
atingido um alto nvel tecnolgico, tendo automatizado sua produo, ou ainda, uma
empresa que tenha praticado terceirizao de atividades e emprega um baixo nmero de
funcionrios, ser classificada como de pequeno porte, mas na realidade atingir um
faturamento considervel.
Mesmo assim, conforme Filippi e Pereira (1999), a classificao mais usual, tanto
no Brasil quanto no exterior, a classificao por nmero de funcionrios.
Outra categorizao importante do setor a Classificao Nacional de Atividades
Econmicas (CNAE) que ordena as atividades econmicas segundo as categorias
compostas por Seo, Diviso, Grupo, Classe e Subclasse (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE), 2006). Um exemplo da construo civil pode ser observado
no Quadro 3.
16
Quadro 3: Categorizao da indstria da construo civil segundo a Classificao

Nacional de Atividades Econmicas (CNAE)
Seo
F - CONSTRUO
Diviso
45 - CONSTRUO
Grupo
451 - Preparao do terreno
452 - Construo de edifcios e obras de
engenharia civil
453 - Obras de infraestrutura para energia
eltrica e para telecomunicaoes
454 - Obras de instalaes
455 - Obras de acabamento
456 - Aluguel de equipamentos de
construo e demolio com operrios
Fonte: IBGE (2006)

O detalhamento do grupo 452 Construo de edifcios e obras de engenharia civil,
em classe e subclasse, pode ser observado no Quadro 4 a seguir.
Quadro 4: Categorizao do grupo de Construo de Edifcios e Obras de
Engenharia segundo a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE)
Grupo
452
Construo
de edifcios e obras
de engenharia civil
Classe
4521-7 Edificaes
(residenciais,
industriais, comerciais
e de servios)
4522-5 Obras virias
4523-3 Obras de arte

especiais
4525-0 Obras de
montagem
4529-2 Obras de
outros tipos
Fonte: IBGE (2006)
Subclasse
4521-7/01 - Edificaes (residenciais,
industriais, comerciais e de servios)
4521-7/02 - Administrao de obras
4522-5/01 - Obras virias (rodovias, vias
frreas e aeroportos)
4522-5/02 - Pintura para sinalizao em
pistas rodovirias e aeroportos
4522-5/03 - Obras de urbanizao e
paisagismo
4523-3/00 - Obras de arte especiais
4525-0/01 - Montagem de estruturas
metlicas, exceto temporrias
4525-0/02 - Montagem e desmontagem
de andaimes e outras estruturas
temporrias
4525-0/03 - Obras de montagem
industrial
4529-2/01 - Obras martimas e fluviais
4529-2/02 - Obras de irrigao
4529-2/03 - Construo de redes de
agua e esgoto
4529-2/04 - Construo de redes de
transportes por dutos
4529-2/05 - Perfurao e construo de
poos de aguas
4529-2/99
Outras obras de
engenharia civil
17
Com base nesta classificao, a empresa instituda legalmente e todos os dados

referentes ao seu desempenho so categorizados para anlise da economia no Brasil. No
estudo de caso desta pesquisa sero estudadas empresas que se classificam nas
subclasses 4522-5/01 - Obras virias (rodovias, vias frreas e aeroportos) e 4523-3/00 Obras de arte especiais, compondo o subsetor de construo pesada.
2.2
DESEMPENHO E MORTALIDADE
Todo empreendimento empresarial prope a si prprio um retorno financeiro e
social, para o qual a continuidade da empresa o objetivo bsico. Ocorre que, algumas
vezes, devido a diversos fatores, as empresas no conseguem se manter em
funcionamento durante o tempo que foi almejado pelos empresrios. chamada
mortalidade das empresas o fato de, quando j no suportam mais a concorrncia e os
encargos tributrios, estas fecharem devido a falta de alternativa.
Entre os anos de 1995, 1996 e 1997, SEBRAE (1999) analisou empresas nascidas
nestes anos no estado de So Paulo. Chegou-se aos seguintes dados, a partir do
levantamento de campo:
A taxa de mortalidade mdia das empresas paulistas foi de 35% no primeiro

ano de atividade;
Em termos acumulados, cerca de 46% das empresas no chegaram a

completar o segundo ano de atividade;
56% das empresas encerraram suas atividades antes de completarem o

terceiro ano de atividade.
No entanto, segundo Gonalves; Koprowski (1995), os dados apresentados no

retratam fielmente a realidade, uma vez que, muitas empresas que no existem mais,
ainda no encerraram legalmente suas atividades, devido ao alto custo despendido para
isso. Segundo estes autores, esse fato diminui as expectativas quanto a porcentagem
exata de sobrevivncia das empresas.
partir de entrevista desenvolvida no SEBRAE/SP regional de So Carlos, um
perodo de cinco anos apresenta melhor preciso dos dados coletados para analisar a
mortalidade das empresas. Pesquisas atualizadas revelam que 71% das micro e pequenas
empresas no sobrevivem a um perodo de cinco anos aps sua abertura.
O baixo desempenho apresentado pelas empresas de pequeno porte do setor da
construo civil, em detrimento do alto desempenho obtido pelas grandes empresas, pode
ser justificado, segundo SEBRAE (2000), pelo fato de as primeiras investirem menos em
qualidade, produtividade e consolidao da marca que as empresas maiores. Soma-se a
18
isto, ainda, o fato de as empresas de pequeno porte apresentarem maiores dificuldades

administrativas e atuarem em extenso geogrfica reduzida.
2.3
ORGANIZAO DA AO EMPRESARIAL
Segundo Chiavenato (2007), quando se fala em organizao, tal palavra remete a
dois sentidos: organizao como uma entidade social ou organizao como uma funo
administrativa. O mesmo autor descreve os dois sentidos desta palavra da seguinte forma:
1) Organizao como uma entidade social: remete a entidade constituda por pessoas
que interagem entre si e que visa alcanar objetivos especficos, como o lucro, a
satisfao social, o atendimento as necessidades dos cidados, entre outros. Ainda
dentro deste sentido da palavra organizao, esta pode ser visualizadas sob dois
aspectos:
Organizao formal: a organizao planejada e que transmite a todos os seus

participantes o seu funcionamento em termos de diviso racional do trabalho e
diferenciao e integrao dos participantes por meio de manuais de
organizao, descries de cargos, organogramas, regras e regulamentos.
Organizao informal: formada naturalmente dentro da organizao formal a

partir das interaes sociais entre as pessoas de acordo com suas atividades
na organizao formal. So por exemplo as amizades no ambiente de trabalho,
que podem ou no transcender a durao (horrio de trabalho), localizao
(espao fsico) e assuntos (interesses comuns das pessoas envolvidas) da
organizao formal.
2) Organizao como funo administrativa: remete ao sentido de ao da palavra

organizao, que ser o sentido a ser utilizado desta parte do texto em diante. a
ao de dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma estrutura lgica, selecionar as
pessoas para sua execuo, alocar os recursos necessrios e coordenar os esforos.
Sendo a segunda das quatro funes administrativas que compem o processo
administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar, a organizao que
representa todos os meios que a empresa utiliza para por em prtica o planejamento, a
direo e o controle.
Ainda conforme o mesmo autor, como funo administrativa, a organizao
abrange os trs nveis organizacionais de uma empresa, que so os nveis institucional,
intermedirio e operacional, conforme mostram a Figura 1 e o Quadro 5. No nvel
institucional abrange a totalidade da empresa, atravs do seu desenho organizacional. J
no nvel intermedirio, com o desenho departamental, agrupa as tarefas e pessoas em
19
unidades ou subsistemas como divises ou departamentos. Por fim, no nvel operacional,

foca cada tarefa, atividade ou operao em especfico, estruturando as posies e
atividades em cargos atravs do desenho de cargos e tarefas.
Figura 1: A interligao entre desenho organizacional, desenho departamental e

desenho de cargos e tarefas
Fonte: Chiavenato (2007, p.192)
Quadro 5: A organizao da ao empresarial nos trs nveis da empresa.

NVEIS
Institucional
ORGANIZAO
Desenho organizacional
Intermedirio
Desenho departamental
Operacional
Desenho de cargos e tarefas
CONTEDO
Superestrutura da empresa.
Formato organizacional e processos de
comportamento.
Agrupamento
de
unidades
em
subsistemas, como departamentos ou
divises.
Estrutura das posies e das atividades
em cargos.
Fonte: CHIAVENATO (2007, p.193)

Para Caravantes et al. (2005), as organizaes desenvolvem diferentes tipos de
estruturas, de modo que as pessoas possam se articular e realizar suas tarefas. Esta
estrutura pode ser aberta e flexvel, sem descrio clara e precisa das tarefas a serem
executadas, ou pode seguir padres tradicionais, com regras e regulamentos formais e
claramente definidos. Para estes autores, no importa o tipo, mas toda organizao
sempre necessita e apresentar uma estrutura.
20
Assim, torna-se importante no contexto de anlise organizacional entender como as

empresas interagem internamente para atender aos seus propsitos.
2.4
DESENHO ORGANIZACIONAL
O conceito de estrutura organizacional - desenho organizacional ou formato
organizacional - ao contrrio do que muitas pessoas pensam, vai muito alm da

representao grfica de um organograma funcional. Segundo Vivancos (2001), a
estrutura organizacional representa a forma como so agrupados e coordenados os
recursos
(humanos,
fsicos
financeiros)
empregados
nos
diversos
processos
desenvolvidos na organizao com o intuito de se atingirem seus objetivos.

Para Caravantes et al. (2005), o desenho organizacional a configurao dos
cargos e inter-relaes entre as funes dentro de uma organizao. O organograma pode
ser imaginado como um retrato ou mapa da organizao, informando a pessoas de fora ou
mesma internas organizao o seu esquema de funcionamento.
Conforme Chiavenato (2007, p.195), o desenho organizacional deve reunir e
compatibilizar quatro caractersticas principais, a saber: diferenciao, formalizao,
centralizao e integrao. Tais caractersticas so explicadas a seguir.
A diferenciao um sinnimo de especializao dentro do desenho organizacional
da empresa e ocorre de duas maneiras distintas: a diferenciao horizontal e a
diferenciao vertical. A primeira refere-se diviso do trabalho em termos da
especializao dos diversos tipos de tarefas executadas pela organizao, desdobrando a
empresa em departamentos ou divises, dentro de um mesmo nvel hierrquico. A
segunda refere-se diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade,
desdobrando
empresa
em
camadas
de
diferentes
nveis
hierrquicos.
(CHIAVENATO, 2007) A diferenciao horizontal ser tratada mais adiante, na parte desta
reviso bibliogrfica que aborda o desenho departamental.
A formalizao, segundo Robbins (2005), diz respeito ao grau em que as tarefas
so padronizadas dentro da organizao. Conforme o mesmo autor (p.355 e 356):
Em organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas de
tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente
definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalizao baixa,
os comportamentos so relativamente no-programados e os funcionrios
tm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho... A
padronizao no apenas elimina a possibilidade de os funcionrios
21
adotarem
comportamentos
alternativos,
como
tambm
elimina
necessidade de eles buscarem alternativas.
A centralizao, tambm conforme Robbins (2005), se refere ao grau em que o

processo de tomada de deciso est concentrado em um nico ponto da organizao.
Conforme Chiavenato (2007), uma situao extrema de centralizao implica a
concentrao das decises no topo da organizao, ou seja, no nvel institucional, com
pouca ou nenhuma delegao para o nvel intermedirio, ocorrendo de todas as decises
serem levadas hierarquia acima para o dirigente aprovar ou decidir. J uma situao
extrema de descentralizao implica em delegao da autoridade nos nveis mais baixos
da hierarquia e as decises so tomadas pelos prprios executores das tarefas.
Por fim, a integrao refere-se aos meios utilizados para coordenar e entrosar as
unidades da organizao para manter a convergncia de esforos (CHIAVENATO, 2007).
H uma razo pela qual muitas empresas esto migrando da centralizao para a
descentralizao. Esta razo a vantagem, que ocorre na descentralizao, de a
organizao utilizar todos os crebros envolvidos e no apenas o do dirigente e os das
pessoas mais prximas a ele, deixando assim, a empresa, de desperdiar seu capital
intelectual. No se pode deixar de mencionar que, para que a descentralizao funcione
desta maneira, esta deve ser acompanhada de trs aspectos fundamentais. O primeiro
que todas as pessoas envolvidas devem ter pleno conhecimento da misso da
organizao, assim como das estratgias globais para realiz-la. O segundo a
capacitao profissional das pessoas para que aprendam a diagnosticar as situaes,
tomar as decises adequadas e ajust-las aos objetivos da organizao. O terceiro
aspecto diz respeito a motivao pessoal para que as pessoas se esforcem para alcanar
os objetivos da organizao da melhor maneira possvel (CHIAVENATO, 2007).
Percebe-se finalmente que, para que o sistema de uma organizao seja coerente
e integrado, as quatro caractersticas do desenho organizacional precisam ser sintonizadas
e dimensionadas adequadamente. O segredo est em como tais caractersticas so
arranjadas e utilizadas no conjunto e no no manejo individual de cada uma delas. Assim,
cada empresa escolhe inicialmente e modifica ao longo do tempo a forma com a qual
consegue lidar com estas quatro caractersticas, fazendo a mistura e a composio mais
adequada para alcanar seus objetivos em um contexto especfico e particular
(CHIAVENATO, 2007).
Enfim, de acordo com Chiavenato (2007), para resumir a funo do desenho
organizacional, podemos dizer que serve para definir autoridade e responsabilidade, unir
os recursos, convergir as competncias, aumentar a eficincia e eficcia das operaes,
tratar a organizao como um todo e dar a esta um sentido de misso organizacional.
22
2.4.1
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAO

H trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear,
a organizao funcional e a organizao linha-staff. Embora nem sempre esses tipos

ocorram de maneira pura na realidade das empresas, Chiavenato (2007) os descreve
separadamente.
2.4.1.1
Organizao linear
A organizao linear a mais simples e antiga estrutura organizacional e

baseada na autoridade linear (CHIAVENATO, 2007). Em detalhes, suas caractersticas
so: (a) autoridade linear ou nica, que consiste em um princpio decorrente da unidade de
comando, no qual cada superior tem autoridade nica e exclusiva sobre seus
subordinados; (b) linhas formais de comunicao, nas quais as comunicaes so lineares,
formais e limitadas exclusivamente as linhas existentes no organograma, chamadas canais
de comunicao. Cada superior centraliza as comunicaes em linha ascendente; (c)
centralizao das decises no topo do organograma, onde se encontra a autoridade linear
que comanda toda a empresa; (d) formato piramidal, pois conforme se sobe na escala
hierrquica, diminui o nmero de unidades ou posies em cada nvel. A Figura 2 mostra o
modelo de organograma tpico da organizao linear.
Figura 2: Estrutura Linear
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)

Conforme Chiavenato (2007), as vantagens da organizao linear so: (i) estrutura
simples e de fcil compreenso; (ii) clara definio das responsabilidades; (iii) facilidade de
implantao; (iv) ideal para pequenas empresas, pela fcil operacionalizao e pela
economia que esta simples estrutura pode oferecer; (v) ideal para situaes de
23
permanncia e estabilidade, na qual o ambiente de tarefa estvel e previsvel e a

tecnologia definitiva, no havendo variabilidade alguma.
Por outro lado, suas desvantagens, segundo o mesmo autor, so: (i) exagero da
funo de chefia e de comando, que pressupe a existncia de chefes capazes de fazer e
saber tudo; (ii) unidade de comando, que exige que com relao a tudo o chefe deve tomar
conhecimento; (iii) congestionamento dos canais de informao, na medida que a empresa
cresce, devido centralizao das decises e da autoridade no topo da organizao; (iv)
falta de adaptabilidade, pois nas situaes em que o ambiente muda a organizao linear
entra em colapso por no ter condies de acompanhar tal mudana e de se adaptar a ela.
Percebe-se, portanto, que a organizao linear funciona bem apenas para uma
empresa imersa em um ambiente estvel e rotineiro e quando quase nada muda. Em
funo dessa falta de flexibilidade que indispensvel organizao competitiva e
inovadora, e que leva ao fracasso da organizao linear, surge um tipo de organizao
bem menos frequente nas empresas, a organizao funcional (CHIAVENATO, 2007).
2.4.1.2
Organizao funcional
De acordo com Chiavenato (2007), este tipo de estrutura organizacional aplica o

princpio da especializao das funes ou princpio funcional pois baseia-se na
especializao de todos os rgos ou cargos em todos os nveis da organizao. As
caractersticas da organizao funcional so: (a) autoridade funcional ou dividida, na qual
cada subordinado se reporta simultaneamente a vrios superiores, cada qual especializado
em um assunto, prevalecendo portanto, a subordinao mltipla e, desta maneira, nenhum
supervisor tem autoridade total, mas sim parcial, que relativa apenas a sua
especialidade; (b) linhas diretas de comunicao, pois busca do contato direto e a maior
rapidez possvel nas comunicaes entre os nveis e reas da organizao, ignorando a
comunicao
nica
exclusiva
por
meio
da
intermediao
hierrquica;
(c)
descentralizao das decises, pois as decises so delegadas aos rgos ou cargos que
detm o conhecimento para melhor implement-las. Assim o processo decisrio no
depende da hierarquia de autoridade, mas sim da especialidade do conhecimento; (d)
nfase na especializao, na qual cada rgo ou cargo contribui com a sua especialidade
para a organizao como um todo. A Figura 3 mostra o modelo de organograma tpico da
organizao funcional.
24
Figura 3: Estrutura Funcional

As vantagens da organizao funcional so, conforme Chiavenato (2007): (i)
fornecer o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao,
permitindo que se concentrem nica e exclusivamente sobre o seu trabalho e sua funo;
(ii) permitir a melhor superviso tcnica possvel, pois cada subordinado se reporta a
especialistas nos respectivos campos de especializao; (iii) desenvolver comunicaes
diretas e sem intermediao; (iv) separar as funes de planejamento e de controle das
funes de execuo, ocorrendo uma especializao do planejamento e do controle, bem
com da execuo, que permite a plena concentrao em cada atividade.
As desvantagens deste tipo de organizao, segundo este mesmo autor, so: (i)
perda da autoridade de comando, pois ao receber orientaes de dois ou mais rgos
especializados diferentes, o subordinado nem sempre faz o que solicitado a fazer,
podendo ocorrer ainda de tais orientaes poderem ser contraditrias ou incompatveis; (ii)
subordinao mltipla, que traz problemas quanto a delimitao de responsabilidades, pois
nem sempre o subordinado sabe exatamente a qual superior recorrer para resolver seus
problemas, causando portanto perdas de tempo e confuses imprevisveis; (iii) tendncia
concorrncia entre os especialistas, podendo ocorrer de cada especialista buscar defender
o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas, o que
leva a uma perda da viso de conjunto da organizao; (iv) tendncia tenso e conflitos
dentro da organizao, ocorrendo uma certa concorrncia entre os especialistas, devido a
divergncia dos objetivos gerada pela perda de viso em conjunto; (v) confuso quanto
aos objetivos prioritrios da organizao, o que pode levar quebra da unidade e da
disciplina.
25
Logo, perceptvel que a organizao funcional sozinha, apesar de algumas

melhorias obtidas em relao a organizao linear, devido a priorizao da especializao
prpria da segunda em detrimento da hierarquia prpria da primeira, no funciona bem
devido aos diversos conflitos que sua estrutura tem o potencial de gerar (CHIAVENATO,
2007).
2.4.1.3
Organizao linha-staff
Conforme Chiavenato (2007), como resultado da combinao entre os tipos de

organizao linear e funcional, surge a organizao linha-staff, que busca incrementar as
vantagens das duas anteriores e reduzir suas desvantagens. A organizao linha-staff o
tipo de organizao que rene as caractersticas do tipo linear e do tipo funcional na
tentativa de fornecer um tipo organizacional mais completo e mais complexo. Para este
autor, trata-se do tipo de organizao mais utilizado nas empresas atualmente.
Conforme este mesmo autor, na organizao linha-staff os rgos de linha (rgos
de comando e execuo) coexistem e mantm relaes com os rgos de staff ou
assessoria (rgos de apoio, suporte e consultoria). Os primeiros se caracterizam pela
autoridade linear e pelo princpio escalar da hierarquia, prprios da organizao linear,
enquanto os segundos se caracterizam pela prestao de servios especializados e de
assessoria, prprios da organizao funcional. Para que isso tudo ocorra, a distino entre
os rgos de linha e os rgos de staff pode ser feita por dois critrios, que so: o
relacionamento com os objetivos da organizao e o tipo de autoridade. O modelo de
organograma tpico da organizao linha-staff mostrado pela Figura 4.
Segundo o primeiro critrio, as atividades de linha esto diretamente ligadas aos
objetivos bsicos da organizao, pois so as atividades bsicas e fundamentais, ou seja,
as atividades-fim da organizao, enquanto que as demais atividades, as atividades de
staff, ligadas indiretamente a tais objetivos bsicos, so complementares e subsidirias, ou
seja, as atividades-meio da organizao. J pelo segundo critrio, os rgos de linha tm a
autoridade para decidir e executar as atividades principais ou atividades-fim da
organizao (autoridade linear), enquanto que os rgos de staff tm a autoridade de
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendao (autoridade
funcional (CHIAVENATO, 2007).
Para este autor, o staff tem, como principais funes: (1) servios, como atividades
especializadas de contabilidade, de compras e abastecimento, de pessoal, de pesquisa e
desenvolvimento, processamento de dados e propaganda entre outros; (2) consultoria e
assessoria, como assistncia jurdica, consultoria trabalhista, elaborao de contratos e
negociaes comerciais; (3) monitorizao, como acompanhamento, avaliao e controle
de uma determinada atividade sem nela intervir ou at mesmo influenciar, apenas
26
levantando dados, elaborando relatrios e pesquisas, acompanhando processos entre

outros; (4) planejamento e controle, como planejamento e controle financeiro, de despesas,
da produo, de manuteno de mquinas e equipamentos, controle de qualidade etc..
A organizao linha-staff tem as seguintes caractersticas: (a) fuso da estrutura
linear com a estrutura funcional, mas com predomnio da primeira, pois a autoridade nica
(ou unidade de comando) se mantm, com cada rgo se reportando a apenas um rgo
superior, caracterstica tpica da organizao linear, porm, cada rgo recebe, dos rgos
de staff, assessoria e servios especializados; (b) linhas formais de comunicao
coexistindo com linhas diretas de comunicao, na qual as linhas formais de comunicao
entre superiores e subordinados se mantm, representando as relaes de hierarquia, mas
existem tambm linhas diretas que ligam os rgos e o staff, representando a oferta de
assessoria e servios especializados; (c) separao entre rgos operacionais (linha) e
rgos de apoio e suporte (staff); (d) hierarquia versus especializao, na qual a hierarquia
assegura o comando e a disciplina enquanto a especializao fornece os servios de
consultoria e assessoria (CHIAVENATO, 2007).
Figura 4: Estrutura linha-staff

Segundo Chiavenato (2007), as vantagens da organizao linha-staff so duas: a
garantia de assessoria especializada e inovadora e atividade conjunta e coordenada de
rgos de linha e de staff. A primeira significa, em resumo, que o staff proporciona a
assessoria, servios pessoal especializado, consultoria, recomendao e orientao, o que
traz para a empresa profundidade, percia e expertise empresa, e ao mesmo tempo alivia
a linha das tarefas acessrias permitindo que esta se concentre sobre as principais
27
atividades e responsabilidades da empresa. A segunda vantagem significa que, com os

rgos de linha, responsveis pela execuo das atividades fundamentais da empresa, e
os rgos de staff, responsveis pela
execuo de servios especializados (como
comprar, financiar, gerir recursos humanos, planejar e controlar), a realizao da tarefa

organizacional passa a ter muito mais eficincia e eficcia do que teria nos tipos
organizacionais linear e funcional.
As desvantagens desta organizao tambm so duas: a possibilidade de conflitos
entre rgos de linha e de staff e a dificuldade na obteno e na manuteno do equilbrio
entre linha e staff. A primeira desvantagem se refere principalmente ao fato de o assessor
de staff no ter autoridade linear sobre os executores e de o gerente de linha no ter
tempo nem preparo profissional para se especializar. Um dos motivos destes conflitos
entre a linha e o staff a rejeio de ideias do staff pelo pessoal de linha, como ocorre, por
exemplo, na clssica situao em que o homem de linha, com pior formao escolar que o
assessor o qual geralmente um tcnico com bom preparo profissional desmerece a
teoria do segundo em detrimento de sua experincia prtica adquirida ao longo dos anos.
Quanto a segunda desvantagem, consiste, em outras palavras, na dificuldade de alcanar
e de manter a perfeita sinergia entre a linha e o staff, salvaguardando um comportamento
cooperativo e integrativo dos mesmos (CHIAVENATO, 2007).
Segundo Caravantes et al. (2005), a distino tradicional entre funes de linha e
funes de staff est desaparecendo medida que os gerentes das empresas adquirem
mais especializao, melhor nvel educacional e se tornam mais experientes.
Por todo o exposto, conclui-se que, uma organizao pode combinar diferentes
estruturas de forma o obter as principais vantagens de cada uma. O importante que a
mesma se organize adequadamente para atender aos seus objetivos empresariais,
conforme j mencionado.
2.5
DESENHO DEPARTAMENTAL
O desenho departamental nada mais que a organizao da empresa em seu nvel
intermedirio. Tambm chamado de departamentalizao, ou diferenciao horizontal, se

refere a diviso das atividades da empresa em termos da diferenciao (ou especializao)
entre os diversos tipos de tarefas executadas por esta, desdobrando a empresa em
departamentos ou divises no sentido horizontal, ou seja, dentro de um mesmo nvel
hierrquico. o desenho departamental que estabelece a relao dos objetivos e
estratgias do nvel institucional da empresa com a realizao das tarefas em seu nvel
operacional (CHIAVENATO, 2007).
28
Conforme o mesmo autor, a departamentalizao ocorre nas empresas medida

em que estas crescem e passam a envolver atividades mais variadas e diversificadas,
tornando-se difcil para o proprietrio ou diretor supervisionar diretamente tais atividades.
Desta maneira, utilizando a departamentalizao, a responsabilidade pelas diferentes
fases ou aspectos das atividades podem ser atribudas a diferentes departamentos, e o
proprietrio passa a se preocupar com a superviso dos resultados e no mais com
detalhes sobre as atividades. Tais detalhes ficam sob a responsabilidade dos
departamentos, que so supervisionados pelos seus resultados.
Ainda, segundo Chiavenato (2007, p.234) conforme ocorre a especializao com o
trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de
coordenao dessas diferentes atividades e, para tanto, agrupa-as em unidades maiores,
ou departamentos. Ao agrupar as diferentes atividades, especializadas, em unidades
maiores, a empresa garante uma adequada coordenao e integrao. importante
destacar que, o agrupamento das atividades em unidade maiores, ou departamentos, deve
seguir o princpio da homogeneidade de contedo, que diz que, para serem agrupadas em
uma mesma unidade, as funes e atividades devem ter contedos semelhantes entre si,
isto , devem possuir contedo ou assuntos correlatos. Assim, a empresa alcana
operaes mais eficientes e econmicas.
Para facilitar o entendimento dos termos referentes a departamentalizao,
Chiavenato (2007, p.234) descreve o seguinte:
Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma
empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe,
supervisor, entre outros) tem autoridade para o desempenho de atividades
especficas. Logo, o termo departamento ou diviso utilizado com um
significado genrico aproximativo: pode ser o departamento de produo,
a diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e
desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a
terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas
bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente, de
um departamento; um chefe, de uma seo; um supervisor, de um setor.
Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco
ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal.
Deste modo, a terminologia a ser seguida para este trabalho ser a seguinte:
departamento se divide em sees; seo se divide em setores.
29
2.5.1
TIPOS TRADICIONAIS DE DEPARTAMENTALIZAO

O desenho departamental, ou departamentalizao, apresenta uma variedade de
tipos. Conforme Chiavenato (2007), estes tipos so:
Funcional;
Por produtos e servios;
Por base territorial;
Por clientela;
Por processo;
Por projeto;
Estes tipos de departamentalizao so tratados seguir.

2.5.1.1
Departamentalizao funcional
A departamentalizao funcional feita na base das funes que requerem

atividades similares e so agrupadas juntas. Sendo assim, os departamentos so
identificados de acordo com alguma identificao funcional, por exemplo finanas,
recursos humanos, produo, comercial, etc. Este tipo de departamentalizao refora a
especializao funcional das pessoas, pois encoraja a especializao das funes, seja
estabelecendo carreiras para os especialistas dentro de sua rea de especializao para
supervision-los por meio de pessoas de sua especialidade, seja encorajando sua
interao social, por trabalharem no mesmo ambiente funcional (CHIAVENATO, 2007,
p.235).
Segundo Robbins (2007), a departamentalizao funcional busca a economia de
escala ao juntar pessoas com habilidades e orientaes comuns em uma mesma unidade.
Conforme Chiavenato (2007), suas vantagens so: (i) permite agrupar especialistas
sob uma chefia comum, concentrando-os nos departamentos de sua especialidade; (ii)
garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas; (iii) permite forte
economia de escala; (iv) orienta e aglutina as pessoas para uma especfica atividade ou
especialidade, concentrando sua competncia com eficcia; (v) permite distinguir e manter
o prestgio das funes principais da empresa;
Conforme o mesmo autor, suas desvantagens so: (i) enfoque introvertido, uma vez
que a empresa se preocupa mais com seu arranjo organizacional interno do que mirar seu
contexto ambiental; (ii) inadequao a mudanas quando as condies ambientais
externas mudam, devido ao enfoque introvertido (iii) subjetivao dos departamentos, pois
cada rea funcional passar a focalizar exclusivamente seus objetivos funcionais deixando
de lado os objetivos organizacionais mais amplos; (iv) presso sobre o nvel institucional
que, devido a subjetivao dos departamentos, passa a ter que coordenar integrar as
aes departamentais para que elas possam convergir para os objetivos globais da
30
empresa; (v) bitolamento das pessoas, que se tornam superespecialistas focados apenas
nos interesses de seus departamentos, deixando de ter um comportamento sinrgico e de
buscar os interesses globais da empresa; (vi) impedimento do desenvolvimento das
pessoas no que diz respeito a uma abordagem mais ampla da empresa; (vii) conflitos de
interesses e de objetivos entre os departamentos, pela falta de coordenao, que ao invs
de buscarem juntos os objetivos globais da empresa, buscam cada qual seus interesses.
Apesar de tantas limitaes, a departamentalizao funcional ainda a mais
utilizada pelas empresas. Isto porque, segundo Chiavenato (2007, p.237), ela tem diversas
aplicaes, a saber:
(1) indicada para ambientes estveis e de pouca mudana, que requeiram
desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras; (2) aconselhada
para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e
permaneam inalteradas por longo tempo; (3) reflete um dos mais altos
nveis de auto-orientao e de introverso administrativa, demonstrando a
preocupao da empresa com a prpria estrutura interna e coma a
eficincia de suas atividades internas.
2.5.1.2
Departamentalizao por produtos ou servios
Este tipo de departamentalizao, segundo Chiavenato (2007), tem como base a

diferenciao e o agrupamento das atividades se acordo com o produto ou servio
realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou servio de ciclo de
vida longo, devero ser agrupadas no mesmo departamento, mesmo sendo dissimilares.
Sendo assim, este tipo de departamentalizao no segue o princpio da homogeneidade.
Conforme Gibson et al. (2006), a departamentalizao por produtos uma
importante consequncia do capitalismo moderno. Segundo o mesmo, as divises
baseadas no produto so, muitas vezes, unidades independentes que podem desenvolver,
produzir e comercializar seus prprios produtos, mesmo competindo com outras divises
da mesma empresa.
Consoante Chiavenato (2007), as vantagens da departamentalizao por produto
ou servio so: (i) fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de
produto ou servio, sendo o departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio; (ii)
facilita a coordenao interdepartamental, pelo fato de as diversas atividades funcionais se
tornarem secundrias e precisarem se sujeitar ao objetivo principal, que o produto; (iii)
facilita a inovao, pelo fato de requerer a cooperao de vrios grupos que contribuem
para a criao, produo e comercializao do produto; (iv) indicada para circunstncias
31
externas mutveis, pois induz cooperao entre diferentes especialistas e coordenao

de seus esforos para um melhor desempenho do produto; (v) permite flexibilidade, j que
os departamentos podem ser maiores ou menores, conforme as condies externas
mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo;
Segundo o mesmo autor, suas desvantagens so: (i) duplicao de recursos e de
esforos, uma vez que dispersa os especialistas em diferentes subgrupos orientados para
diferentes produtos; (ii) risco de obsolescncia tcnica, ou seja, enfraquecimento na
excelncia tcnica, j que a competncia tcnica de um especialista depende da interao
com outros especialistas da mesma rea e, neste tipo de departamentalizao, tal
interao no acontece; (iii) contra-indicada para situaes de ambiente externo estvel,
pois no um bom tipo de departamentalizao para atividades rotineiras; (iv) contra
indicada para empresas com poucos produtos, pois apresenta elevado custo operacional;
(v) melhora a coordenao mas prejudica a especializao; (vi) o futuro profissional dos
envolvidos depende do ciclo de vida do produto, pois os profissionais ficam inseguros com
a possibilidade de perder o emprego quando o ciclo de vida do produto for encerrado ou
este sair de produo; (vii) carreira profissional profundamente ligada s condies do
produto/servio: se o produto excelente est tudo bem, j se o produto estiver merc
do mercado, a carreira profissional comea a balanar. Tais incertezas podem trazer
angstia aos envolvidos;
A departamentalizao por produtos ou servios indicada: (1) em ambientes
instveis e mutveis, por induzir cooperao entre diferentes especialistas e
coordenao de esforos para melhor desempenho do produto/servio; (2) quando a
autonomia e auto-suficincia dos departamentos fundamental; (3) quando a tecnologia
adaptativa ou mutvel, este tipo de departamentalizao associada a uma forte rea de
staff a mais apropriada (CHIAVENATO, 2007).
Um exemplo de empresas que usam deste tipo de departamentalizao o das
indstrias automobilsticas.
2.5.1.3
Departamentalizao por base territorial
Tendo
como
base
localizao
geogrfica
ou
territorial,
este
tipo
de
departamentalizao diferencia e agrupa as atividades de acordo com a localizao onde o

trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa.
presumido, pela departamentalizao geogrfica, que onde os mercados esto dispersos,
a eficincia ser melhorada se todas as atividades forem agrupadas em uma rea
geogrfica especfica (CHIAVENATO, 2007).
A departamentalizao geogrfica utilizada por empresas que cobrem grandes
reas geogrficas e cujos mercados so extensos. especialmente atrativa para
32
empresas de larga escala e cujas atividades so fsica e geograficamente dispersas

(CHIAVENATO, 2007, p.240).
Segundo o mesmo autor, este tipo de departamentalizao apresenta duas
caractersticas que a distinguem das demais, a saber: (a) cada departamento ou diviso
opera em um territrio, como se fosse uma empresa independente, pois cada gerente pode
tomar decises adaptadas s circunstncias locais tendo por fundamento a proximidade e
o conhecimento dos problemas locais; (b) extroverso administrativa: a organizao
territorial est predominantemente voltada para o seu ambiente territorial, focalizando o
domnio ou a manuteno do mercado mais do que os aspectos internos da empresa
(como
na
departamentalizao
funcional)
ou
seus
produtos/servios
(como
na
departamentalizao por produtos/servios).

Conforme Gibson et al (2006),
as divises geogrficas so vantajosas porque a separao fsica das
atividades
dificulta
coordenao
centralizada.
Por
exemplo,
extremamente difcil para um gestor em Nova York supervisionar os

vendedores de Kansas City. Faz mais sentido designar essa tarefa a
algum tambm localizado em Kansas City.
Para Chiavenato (2007), as vantagens deste tipo de departamentalizao so: (i)

quando existem setores geogrficos de mercado com diferentes caractersticas no
ambiente de tarefa da empresa este o tipo de departamentalizao mais indicado; (ii)
encoraja os executivos da empresa a pensar em termos de sucesso do territrio, mais do
que de um departamento especializado ou de determinado produto/servio; (iii) permite
fixar a responsabilidade de lucro e desempenho para um departamento, que tratado
como se fosse um centro de custo separado; (iv) pode acompanhar as variaes regionais
e locais sem grandes problemas, j que est mais voltada para seu ambiente territorial e
para seu mercado do que para seus aspectos internos.
Ainda segundo este autor, suas desvantagens so: (i) devido a autonomia e
liberdade oferecido s regies ou filiais, a coordenao entre os departamentos fica em
segundo plano, o que pode prejudicar de certo modo o comportamento global da empresa;
(ii) pode levar a um desequilbrio de poder dentro da empresa, uma vez que as reas que
forem geograficamente mais amplas podero ter mais influncia em decises importantes
que as reas geograficamente menos amplas; (iii) ocorrncia de duplicao de certos tipos
de recursos para serem distribudos entre as diversas regies cobertas pela empresa,
significando maiores investimentos; (iv) dificulta o controle no nvel institucional da
empresa.
33
A departamentalizao geogrfica utilizada nos seguintes casos: (1) empresas

voltadas para o consumidor, como o varejo, por exemplo, desde que certas funes como
compras, finanas e recursos humanos possam permanecer centralizadas na matriz; (2)
quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da empresa depende do seu
ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais do mercado; (3) ocorre
principalmente nas reas de marketing (filiais e agncias distribudas territorialmente) e de
produo/operaes (fbricas e instalaes distribudas territorialmente para melhor
utilizao dos recursos locais); (4) quando a empresa pretende cobrir efetivamente um
mercado de consumidores ou usurio (por meio da rea de marketing descentralizada) ou
a um mercado de fornecedores de recursos de produo (por meio da rea de produo
descentralizada); (v) empresas multinacionais a utilizam para suas operaes fora do pas
onde esto sediadas; (vi) indicada para a rea de produo/operaes e de vendas, mas
pouco
utilizada
pela
rea
financeira,
que
dificilmente
permite
descentralizao
(CHIAVENATO, 2007).
2.5.1.4
Departamentalizao por clientela
Neste tipo de departamentalizao a diferenciao e agrupamento das atividades

acontecem de acordo com o tipo de pessoa ou agncia para quem o trabalho realizado.
Assim, a base que constitui a departamentalizao por clientela totalmente centrada no
cliente, sendo as estratgias empresariais todas voltadas para caractersticas dos clientes
como idade, nvel socioeconmico, hbitos de compras, etc. O cliente pode ser um
indivduo, uma organizao ou o prprio governo (CHIAVENATO, 2007).
Segundo Gibson et al. (2006), as organizaes com departamentos baseados em
clientes conseguem satisfazer melhor as necessidades identificadas dos clientes do que as
organizaes com departamentos baseados em outros fatores.
De
acordo
com
Chiavenato
(2007),
as
principais
caractersticas
da
departamentalizao por clientela so: (a) nfase no cliente: a estratgia reflete a nfase
no consumidor do produto/servio oferecido pela empresa; (b) diviso do trabalho em
funo do cliente, para que cada departamento possa servir a um tipo diferente de cliente;
(c) extroverso administrativa: ajusta a estrutura organizacional da empresa para satisfazer
s necessidades especficas de cada tipo de clientela.
Conforme o mesmo autor, as vantagens da departamentalizao por clientela so:
(i) foco no cliente: a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao; (ii)
adequao aos tipos de clientes; (iii) o cliente o mais importante: a empresa est mais
preocupada com o cliente do que consigo mesma; (iv) cultura de atendimento ao cliente:
os executivos e todos os participantes da organizao tm a tarefa de satisfazer as
34
necessidades e requisitos dos clientes; (v) conhecimento do cliente, pois busca o

conhecimento sobre as distintas necessidades e exigncias dos diferentes mercados.
Suas desvantagens so: (i) devido a preocupao compulsiva pelo cliente, as
demais atividades da empresa podem se tornar secundrias; (ii) devido ao mesmo motivo
do item anterior, a lucratividade, eficincia e produtividade podem ser sacrificados em
funo da satisfao do cliente; (iii) o processo decisrio da empresa fica dependente das
decises do cliente, o que aumenta a incerteza vinda do ambiente externo, prejudica o
planejamento do negcio e prejudica a viso de futuro da empresa; (iv) devido as razes
dos itens anteriores, frequentemente utilizada apenas no nvel operacional da empresa
(CHIAVENATO, 2007).
As aplicaes deste tipo de departamentalizao so, segundo Chiavenato (2007):
(1) comrcio em geral, seja no tacado ou varejo; (2) maior aplicao na rea de marketing,
envolvendo vendas e credirio; (3) quase sempre departamentalizao por clientela
restrita ao nvel operacional do negcio.
2.5.1.5
Departamentalizao por processo
o tipo de departamentalizao focado no processo, na qual a diferenciao e

agrupamento acontecem em funo do processo, das fases do processo, por
processamento ou ainda por equipamento. Segundo Chiavenato (2007), sua utilizao
quase sempre restrita ao nvel operacional de empresas industriais e de servios,
principalmente nas reas produtivas ou de operaes, alm de ser restrita ao tipo de
tecnologia utilizada, que geralmente de porte ou permanente e inflexvel.
Robbins (2005) cita o seguinte exemplo:
Na fbrica de tubulaes da Alcoa em Nova York, a produo est
organizada em cinco departamentos: fundio, prensagem, modelagem,
acabamento e inspeo, embalagem e expedio. Esse um exemplo de
departamentalizao
por
processo
porque
cada
departamento
especializado em uma fase especfica do processo de produo dos tubos

de alumnio.
Conforme Chiavenato (2007), a departamentalizao por processo tem como

caractersticas: (a) foco na sequncia do processo produtivo ou operacional; (b) depende
do arranjo fsico dos equipamentos para definir o agrupamentos de pessoas e de materiais
para processar as operaes; (c) foco na tecnologia utilizada, pois representa a influncia
pura da tecnologia na estrutura organizacional da empresa; (d) o processo o mais
importante: existe uma ordenao de ponta a ponta das atividades de trabalho no tempo e
no espao, com um comeo, um meio e um fim claramente identificados; (e) nfase na
35
ao integrada, pois o processo, que uma sequncia horizontal de atividades e aes

que se repetem, no tem dono ou responsvel em sua totalidade, j que cada rea
participa apenas de uma parte do processo.
Suas principais vantagens so: (i) obteno do maior rendimento possvel do
equipamento ou da tecnologia utilizada; (ii) a tecnologia o foco e o ponto de referncia
para o agrupamento de unidades e posies; (iii) tipo de departamentalizao que fez
surgir o conceito de reengenharia, que procura reinventar a organizao pelo total
redesenho dos processos empresariais.
J as desvantagens so: (i) ideal apenas para tecnologia permanente e fixa:
apresenta falta de flexibilidade e de adaptao a grandes mudanas na tecnologia
utilizada, pelo alto custo em que isto implica; (ii) ideal apenas para produtos estveis e
permanentes, pois inflexvel quando a empresa necessita mudar produtos ou servios
que dependam da tecnologia utilizada.
As aplicaes da departamentalizao por processo, de acordo com Chiavenato
(2007), so: (1) em empresas de tecnologia intensiva, nas quais as instalaes so
complexas e possuem alto custo; (2) quando o arranjo fsico das mquinas e
equipamentos permanente, definindo o agrupamento de pessoas e materiais para
processar as operaes.
Exemplos de empresas que utilizam este tipo de departamentalizao em seus
nveis operacionais so as siderrgicas, indstrias qumicas e petroqumicas, cimenteiras e
industrias de papel e celulose.
2.5.1.6
Departamentalizao por projeto
A departamentalizao por projeto tem a diferenciao e agrupamento das

atividades realizadas de acordo com um ou vrios projetos da empresa. utilizada em
empresas que geram produtos com grande concentrao de recursos e prazo prolongado
para seu projeto e produo. Neste tipo de departamentalizao as unidades e grupos de
empregados so destacados e concentrados durante um longo perodo de tempo em
projetos especficos e os recursos necessrios so alocados em cada projeto. A
administrao por projetos est centrada na adaptao de certos segmentos da empresa a
um produto complexo e manufaturado a partir de uma enorme concentrao de recursos e
de especialistas diferentes para atender a especificaes predeterminadas voltadas quase
exclusivamente para atender a exigncias e necessidades de clientes (CHIAVENATO,
2007, p.246).
Segundo Chiavenato (2007), os produtos so de grande porte neste tipo de
departamentalizao e, sendo assim, necessitam de planejamento individual e detalhado,
alm de um extenso perodo de tempo para execuo, pois cada produto tratado com um
projeto especial e sob encomenda. Para este autor as caractersticas deste tipo de
36
departamentalizao so: (a) adequao da empresa aos projetos que ela se prope a
construir; (b) requer flexibilidade e capacidade de adaptao rpida s necessidades de
cada projeto a ser desenvolvido e executado, sem consequncias imprevistas; (c) elevado
grau de coordenao entre as partes envolvidas, as quais deixam suas posies anteriores
para se envolverem totalmente em determinado projeto; (d) unio de competncias: cada
projeto requer a convergncia de esforos de profissionais com diferentes habilidades e
especialidades e com diferentes programaes de trabalho nas diferentes etapas de
projeto.
As vantagens da departamentalizao por projetos so, de acordo com Chiavenato
(2007):
(i)
maneira
integrada
intensiva
de
convergir
diferentes
habilidades,
conhecimentos e competncias sobre um produto de grande porte; (ii) meio econmico de

alocar diferentes recursos na produo de um produto de grande porte; (iii) soluo
inteligente quando o produto a ser executado complexo e necessita de um perodo
prolongado para ser executado e implementado.
Conforme o mesmo autor, suas desvantagens so: (i) limita-se ao nvel operacional
das empresas, sendo
raramente utilizada no nvel intermedirio; (ii) provisria e
passageira, pois depois de concludo o projeto, a equipe se dissolve ou transferida para

um novo projeto; (iii) como o projeto tem um incio, meio e fim, isso gera uma certa
angstia aos participantes, que ficam preocupados com a permanncia no emprego, pois
ficam inseguros se sero aproveitados em outros projetos ou sero demitidos; (iv) a vida
til de recursos ou competncias pode ser curta e restrita a um projeto especfico e sem
aplicao a projetos futuros; (v) como o foco exclusivo no projeto, o enfoque dos nveis
institucional e intermedirio se reduzem a partes especficas do negcio e no ao negcio
com um todo. Como na maioria das vezes o projeto faz parte de alguma encomenda feita
por um cliente organizao ou governo quem dita as normas o cliente e no a
empresa que produz e constri. Isso pode provocar dependncia. (CHIAVENATO, 2007,
p.247); (iv) necessidade de outros tipos de departamentalizao como a funcional, por
produtos/servios, geogrfica para impulsionar os negcios;
Para Chiavenato (2007), a departamentalizao por projeto tem as seguintes
aplicaes:
(1)
indicada
para
situaes
em
que
complexidade
tcnica
do
empreendimento grande e nas quais o empreendimento acaba em si mesmo, tal como

ocorre nas indstrias de construo (civil, de maquinaria pesada e de produtos de grande
porte; (2) indicada para atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico como o
caso de empresas do ramo de eletrnica, de energia nuclear, de astronutica, de
aeronutica, farmacutico quando o projeto se refere a pesquisa e desenvolvimento de
um novo produto a ser colocado futuramente em linha de produo; (3) a mais indicada
se a tecnologia autossuficiente e no depende de outras atividades ou rgos para o seu
37
desenvolvimento, mas apesar disso exige tecnologia sofisticada, pessoal especializado e

reunio de recursos diferentes ao longo do produto, como o caso de estaleiros navais
(navios), obras de construo civil (edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidreltricas).
2.6
MODELAGEM DO TRABALHO
Segundo Chiavenato (2007, p.253), a modelagem do trabalho significa o modo
como o trabalho operacional dever ser atribudo s pessoas e realizado em cada unidade
organizacional,
independente
de
ser
um
departamento
ou
diviso.
base
tradicionalmente predominante da modelagem do trabalho das pessoas nas empresas, a

qual predominou em toda a era industrial e ainda atualmente utilizada por muitas
empresas, o conceito de cargo. Ainda, conforme Chiavenato (2007, p.253):
Cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser visualizadas como um todo unificado e ocupam
uma posio formal no organograma. Um cargo uma unidade da
organizao que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos outros cargos.
Segundo este autor, em resumo, os cargos servem para:
Definir o que as pessoas devem fazer;
Delimitar as responsabilidades envolvidas no trabalho;
Recrutar e selecionar os futuros ocupantes;
Definir como treinar as pessoas;
Especificar padres de remunerao e salrios;
Avaliar o desempenho das pessoas
Sendo assim, a maneira atravs da qual os cargos so definidos e passam a existir

dentro das empresas o desenho de cargos. O desenho de cargos (job design) nada mais
que a especificao do contedo de cada tarefa, dos mtodos para execut-la e das
relaes entre cargos, na busca de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais,
sociais e pessoais de uma empresa. a maneira pela qual os cargos individuais so
projetados, estruturados e combinados em unidades, departamentos e divises
(CHIAVENATO, 2007).
No Brasil, conforme o Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE, 2002), existe uma
identificao das ocupaes no mercado de trabalho, realizada pela Classificao
Brasileira de Ocupaes (CBO), que segue a nomenclatura internacional da Organizao
Internacional do Trabalho (OIT). Segundo o mesmo:
38
A Classificao Brasileira de Ocupaes - CBO o documento

normalizador do reconhecimento, da nomeao e da codificao dos
ttulos e contedos das ocupaes do mercado de trabalho brasileiro. ao
mesmo tempo uma classificao enumerativa e uma classificao
descritiva.
Classificao enumerativa: codifica empregos e outras situaes de
trabalho para fins estatsticos de registros administrativos, censos
populacionais e outras pesquisas domiciliares. Inclui cdigos e ttulos
ocupacionais e a descrio sumria. Ela tambm conhecida pelos
nomes de nomenclatura ocupacional e estrutura ocupacional.
Classificao descritiva: inventaria detalhadamente as atividades
realizadas no trabalho, os requisitos de formao e experincia
profissionais e as condies de trabalho.
Segundo Serra (2001), a descrio de cargos consiste na enumerao de tarefas

ou atribuies que compem um cargo e o torna distinto de todos os outros cargos
existentes da organizao. Um exemplo do que seria um desenho de cargo apresentado
no Quadro 6, seguinte, para o cargo de pintor de manuteno. Como base para desenho
de um cargo qualquer, podem ser usados o Questionrio para Descrio e Anlise de
Cargo (CHIAVENATO, 2004, p.212), que pode ser visualizado no Anexo A, e/ou a CBO.
Um exemplo de descrio de cargo segundo a CBO pode ser visualizado no Anexo B.
Para Chiavenato (2007), os cargos e as tarefas, bem como os departamentos,
constituem os meios pelos quais a empresa utiliza seus recursos para alcanar seus
objetivos e, assim como o desenho organizacional e departamental, o desenho de cargos
tambm orientado pelos objetivos e estratgias da empresa. O desenho de cargos possui
trs diferentes abordagens: a abordagem clssica, a abordagem humanstica e a
abordagem contingencial, as quais so discutidas logo a seguir.
39
Quadro 6: Exemplo de desenho de cargo de pintor e manuteno

Descrio e Anlise de
Cargo
Ttulo: Pintor de manuteno

Seo: Industrial
Descrio sumria: pintar a revlver ou pincel, superfcies
metlicas e de madeira que compem o patrimnio da
sociedade.
Descrio do Cargo
Preparar as superfcies a pintar, raspando-as e lixandoas, removendo impurezas e a tinta velha. Passar camadas de
massa rpida e sinttica;
Preparar as tintas a utilizar, efetuando misturas de

outras tintas, diluentes, secantes e pigmentos em quantidades
convenientes at atingir cor e viscosidade ideais. Introduzir a
tinta em recipiente de pulverizador de ar comprimido. Isolar
com tiras de papel ou com fitas colantes as superfcies que
no devem ser pintadas. Dirigir o revlver sobre as partes a
pintar, (...);
Utilizando-se de pincis, brochas, escovas, trinchas,

pintar manualmente paredes e fachadas de prdios e placas;
Conservar e limpar todo o equipamento utilizado;
Executar outras tarefas correlatas s j descritas, a

critrio de seu superior.
Anlise do cargo
Requisitos mentais:
Instruo: curso primrio: clculo com nmeros inteiros

(...);
Experincia: mnimo de um ano (...);
Aptides: inteligncia, iniciativa, esprito crtico e

criador, acuidade visual etc.;
Requisitos fsicos:
Esforo fsico: constante movimento de pernas e

braos; coordenao de movimentos braais, verticais,
horizontais e circulares; firmeza de pulsos (...)
Responsabilidades
Patrimnio: perdas parciais ou totais podem ser verificadas
envolvidas:
no que diz respeito ao material empregado e mo-de-obra
desperdiada; danos causados aos equipamentos so pouco
provvel;
Condies de trabalho: Ambiente: condies insalubres: odores, rudos, frio e calor
(ambiente externo);
Segurana: condies consideradas s vezes perigosas,
possveis quedas em trabalho sobre andaimes; tores,
escoriaes e pequenos cortes sem gravidade.
Fonte: Chiavenato1 (1997, p.328) apud Serra (2001)
2.6.1 ABORDAGEM CLSSICA
Esta abordagem , segundo Chiavenato (2007, p.255) fundamentada no trabalho
pioneiro desenvolvido por Taylor e pelos engenheiros da Administrao cientfica. Constitui
a primeira tentativa sistemtica de definir os princpios capazes de orientar a colocao
tima do indivduo no cargo e sua execuo eficiente.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 4. ed. compacta. So Paulo: Atlas, 1997. 643 p.
40
Segundo o mesmo autor, tal abordagem, ou desenho, partia da pressuposio de

que a simplificao e fragmentao das tarefas facilita sua execuo, sua programao,
seu controle, sua seleo e seu treinamento, permite a padronizao dos movimentos,
aumenta a eficincia e diminui os custos de produo. Esperava-se, portanto, que, desde
que racionalizado o mtodo de trabalho, selecionado e treinado o operrio, estabelecido
um plano de incentivos salariais para estimular o operrio e eliminadas as condies
capazes de provocar fadiga, o resultado seria a mxima eficincia possvel na execuo
das tarefas. Entretanto, tais benefcios esperados no chegaram a realizar-se
completamente e, sendo assim, as vantagens esperadas no corresponderam aos
resultados alcanados.
Ocorre que, nesta abordagem, o operrio passou a ser confinado em um cargo
isolado, no qual a tecnologia, os controles administrativos, regras e imposies e o prprio
comando do supervisor restringem a sua atuao como pessoa (CHIAVENATO, 2007,
p.256). Poucas das aptides do operrio so aproveitadas, sendo utilizadas somente
aptides manuais ou musculares.
Para Chiavenato (2007), a principal crtica a esta abordagem que seu desenho de
cargos trata o trabalhador e seu cargo como mquinas.
2.6.2 ABORDAGEM HUMANSTICA
Como uma forte reao ao mecanismo da abordagem clssica, surge a abordagem
humanstica que focaliza mais o contexto que envolve externamente o cargo e as
condies sob as quais este desempenhado. Nesta abordagem o contedo do cargo e
os mtodos para sua execuo so deixados para segundo plano (CHIAVENATO, 2007).
Conforme Chiavenato (2007), no desenho humanstico o ocupante do cargo passa
a receber ateno especial, no sendo tratado como mquina ou rob, como no desenho
clssico. O superior estimulado a desenvolver um esprito de equipe, entre os seus
subordinados, que seja capaz de proporcionar um grupo de trabalho coeso, uma atmosfera
amigvel e cooperativa e minimizar os conflitos, entre estes, que possam prejudicar o
desempenho do departamento.
Consoante o mesmo autor, este modelo considera importante ainda algumas
atividades extras voltadas para o lazer, condies fsicas e condies de conforto. A ideia
destas atividades reduzir o aborrecimento e a monotonia e incrementar sentimentos de
amizade e cooperao. Percebe-se, portanto, que o objetivo do desenho humanstico
motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas e, com isso, aumentar sua
produtividade ou pelo menos mant-la em nveis elevados.
41
Para este autor, a principal crtica a abordagem humanstica que ela busca a
realizao pessoal na medida do possvel, mas omite o essencial, que a maneira como
as pessoas trabalham.
2.6.3 ABORDAGEM CONTIGENCIAL
Na tentativa de prestar a mxima eficcia organizao como um todo, surge a
abordagem contingencial, a qual, segundo Chiavenato (2007), parte da premissa de que o
desenho de cargos deve ter um enfoque sistmico. Este enfoque trata a organizao como
um sistema um conjunto de unidades ou partes, com relaes entre elas, formando um
todo complexo o qual enfatiza as relaes entre as suas partes e ainda como estas
relaes afetam o desempenho do todo. Desta maneira, esta abordagem no se restringe
nem nfase nas tarefas nem nfase nas pessoas, exclusivamente, mas procura ser
mais abrangente.
Segundo Chiavenato (2007), um cargo pode ser estudado como um sistema
composto de entradas, operaes, sadas e retroao. As entradas constituem os
suprimentos que possibilitam a operao do sistema, os quais podem ser informaes
(ordens, instrues, conhecimentos, orientao, metas e objetivos) matrias-primas
(materiais ou dados), recursos (mquinas, equipamentos, tecnologias e ferramentas) e
contatos (verticais, como entre chefes e subordinados, ou horizontais, como entre colegas
ou clientes externos). Operao a execuo das tarefas do cargo pelo seu ocupante, ou
seja, os processos de transformao executados por este que convertem as entradas em
sadas, para o cliente interno, que o prximo cargo ou unidade a utilizar as sadas dentro
de todo o processo. As sadas so o resultado do trabalho do ocupante do cargo, seja em
termos de produtividade, qualidade, realizao pessoal ou satisfao no cargo. A retroao
a monitorao do resultado e sua comparao com os padres de desempenho
esperados.
Conforme o mesmo autor, a abordagem contingencial pressupe ainda que o cargo
deve ser desenhado e constantemente redesenhado para reunir as seguintes quatro
dimenses: (i) variedade, no que diz respeito diversidade de operaes e/ou uso de
diferentes equipamentos e procedimentos para executar as tarefas, pois quanto maior a
variedade, mais desafiante se torna o cargo, pelo fato de as pessoas poderem usar mais
amplamente suas habilidades e capacidades; (ii) autonomia, relativa ao grau de liberdade
que o ocupante do cargo tem para programar seu trabalho, selecionar o equipamento a
usar e decidir quais procedimentos seguir; (iii) identidade com a tarefa, que se refere
possibilidade de o ocupante executar uma atividade inteira e global e de identificar
claramente o resultado de seu trabalho; (iv) retroao, relativa informao recebida pelo
ocupante, que lhe revela como est desempenhando sua tarefa.
42
Assim, ainda conforme Chiavenato (2007), quanto mais presentes essas quatro
dimenses no desenho do cargo, maior a satisfao do ocupante em relao ao contedo
de sua tarefa e, consequentemente, maior a sua produtividade. Logo, o desenho
contingencial consiste em adequar cada uma dessas dimenses em funo do ocupante,
como pessoa, e da tarefa a ser executada, procurando sintonizar uma combinao
adequada que resulte na maior satisfao do ocupante no desempenho do seu cargo.
Por todo o exposto ao longo deste captulo, ressalta-se mais uma vez a importncia
da anlise organizacional segundo as teorias da administrao de empresas para que as
empresas da construo possam alcanar seus objetivos de sucesso. O estudo de casos
ser baseado na reviso bibliogrfica realizada neste captulo, segundo trs aspectos
principais: desenho organizacional, desenho departamental e desenho de cargos.
43
3. CARACTERIZAO DAS EMPRESAS

E OBRAS
O estudo de casos se desenvolveu atravs da observao direta do cotidiano e
documentos das empresas, bem como da realizao das obras executadas pelas
empresas durante o perodo de quatro meses. Tambm foram realizadas entrevistas com
as empresas para subsidiar a anlise dos dados.
3.1
OBSERVAO DIRETA
A observao direta possibilitou o conhecimento de como as estruturas
organizacionais das empresas funcionava para atender as diversas e distintas etapas de

construo de suas respectivas obras. Alm disso, possibilitou o conhecimento de cada
uma das obras, dos sistemas construtivos empregados nestas e da importncia de cada
uma destas para a infraestrutura de transporte rodovirio do Estado de So Paulo, como
ser visto mais frente.
Como as entrevistas aconteceram ao final dos quatro meses de interao, foi
possvel ter uma viso prtica do funcionamento das empresas mesmo sem conhecer seus
organogramas, o que possibilitou uma primeira anlise crtica da atuao destas empresas
em suas respectivas obras sem a interferncia dos dados coletados nas respectivas
futuras entrevistas.
O tipo de obra que foi acompanhado na pesquisa realizada foi construo
rodoviria, a qual, dentre os subsetores da construo civil, pertence ao subsetor da
construo pesada. Neste tipo de obra, observou-se que as construtoras tm a mesma
prtica de, para facilitar a gesto da obra, utilizar as diferentes etapas de construo como
diviso nos organogramas, dividindo as frentes de trabalho em:
i.
Terraplenagem;
ii.
Pavimentao;
iii.
OAC (Obra de arte corrente);
iv.
Drenagem;
v.
OAE (Obra de arte especial).
Estas etapas de trabalho distintas funcionam como divises do departamento de

produo ou execuo da empresa, cada qual possuindo um gerente sob o qual se
encontra uma nova ramificao do organograma de acordo com as especialidades destas.
44
Entre as etapas de trabalho identificadas, a etapa acompanhada de fato foi a de

Obras de Arte Especiais (OAE), j que se constitua na maior parte dos servios
executados pela subempreiteira na qual o autor esteve estagiando.
Segundo Ferreira (2009), classifica-se como Obra de Arte Especial a estrutura tal
como ponte, viaduto ou tnel, que, pelas suas propores e caractersticas, requer um
projeto especfico. Em menor escala nestas obras, a subempreiteira executa tambm
servios de Obra de Arte Corrente (OAC) e Drenagem, mas o autor no acompanhou a
execuo de tais tipos de servio.
A ttulo de curiosidade, ainda conforme Ferreira (2009), classifica-se como Obra de
Arte Corrente a estrutura tal como bueiro ou pontilho, que se repete com caractersticas
semelhantes ao longo de uma estrada, em geral obedecendo a um projeto padronizado. O
projeto padronizado para execuo deste tipo de servio utilizado nestas obras, incluindo
tambm
os
servios
de
Drenagem,
so
os
projetos
padro
fornecidos
pelo
Desenvolvimento Rodovirio S/A (DERSA), que uma empresa de economia mista, sendo
seu principal acionista o Governo do Estado de So Paulo.
3.2
CONSTRUTORAS
Na execuo de obras rodovirias, assim como em outros tipos de obra, as
construtoras terceirizam ou subcontratam alguns servios conforme estratgia frequente de

competitividade no setor, sendo que as mesmas possuem necessidades e/ou vantagens
em faz-lo. No caso das obras acompanhadas, as construtoras subcontrataram a mo-deobra especializada para executar parte dos servios que compe a obra, contudo, sem
deixarem de ser as principais responsveis por estes.
De acordo com o contrato realizado com o dono da obra, normalmente um rgo de
governo, mesmo fazendo esta diviso, a construtora no deixa de ser a principal figura
empresarial da obra, pois ela a contratada direta, que deve administrar tudo o que diz
respeito obra. O contrato normalmente firmado aps um processo de licitao pblica,
onde o ganhador deve demonstrar competncia e capacidade para realizar o objeto do
contrato. Entretanto, devido a uma clausula contratual especfica, possvel ocorrer a
subcontratao, sendo a construtora responsvel por qualquer fato decorrente disso.
3.2.1 CONSTRUTORA
A obra da construtora estudada o Rodoanel Trecho Leste, uma das obras que
compem o Rodoanel Mrio Covas. Uma breve explicao sobre o Rodoanel ser dada
mais adiante.
45
Para a obra do Rodoanel Leste, a construtora tem um enorme canteiro instalado na

cidade de Suzano, que se encontra em um grande espao margem de uma estrada da
cidade e que se localiza prximo ao ponto mdio do trecho em construo. Neste canteiro
so estocados grande parte dos recursos da obra e so fabricadas uma parcela das peas
pr-moldadas de algumas Obras de Arte Especiais, alm de existir tambm uma central de
concreto prpria. Quanto a sede da construtora, esta se localiza em uma importante
avenida da cidade So Paulo e contm a administrao geral da empresa, alm de ser a
principal interface comercial fsica com os clientes e fornecedores.
Para a obra estudada, a construtora escolheu executar com mo-de-obra prpria os
servios de terraplenagem, pavimentao e uma parte dos servios de OAC e Drenagem e
dos servios de OAE. A outra parte dos servios de OAC e Drenagem, bem como parte
dos servios de OAE, tiveram a mo-de-obra subcontratada, sendo estes servios
repassados para a subempreiteira estudada.
3.2.2 OBRA 1: O RODOANEL
O Rodoanel, ou SP-012, uma rodovia de duas pistas, cada uma contendo trs
faixas, que contorna o centro da regio metropolitana de So Paulo interligando todas as
dez rodovias que chegam a capital paulista (Figura 5), a saber:
1. Bandeirantes (SP 348)
2. Anhanguera (SP 330)
3. Castello Branco (SP 260)
4. Raposo Tavares (SP 270)
5. Rgis Bittencourt (BR 116)
6. Anchieta (SP 160)
7. Imigrantes (SP 150)
8. Ayrton Senna (SP 070)
9. Dutra (BR 116)
10. Ferno Dias (BR 381)
Segundo DERSA (2012) o objetivo da construo do Rodoanel eliminar o trnsito
de passagem, isto , os caminhes vindos do norte e sul do Brasil que atravessam a
cidade de So Paulo para chegar aos seus destinos.
O Rodoanel, devido a sua grande extenso e grande complexidade de execuo,
foi dividido em quatro partes construdas em fases diferentes, que so:
1. Trecho Oeste, com 32 km de extenso e interligando as rodovias
Bandeirantes, Anhanguera, Castello Branco, Raposo Tavares e Rgis
Bittencourt. Foi inaugurado no ano de 2002.
46
2. Trecho Sul, com 57 km de extenso e interligando o trecho oeste e as

rodovias Imigrantes e Anchieta. Foi inaugurado no ano de 2010.
3. Trecho Leste, que pode ser melhor visualizado na Figura 6 a seguir, possui
43,5 km de extenso e interliga os trechos anteriores e as rodovias Ayrton
Senna e Dutra. Se encontra em fase de construo e com previso de
inaugurao para o ano de 2014.
4. Trecho Norte, com 44 km de extenso, interligando enfim todas as rodovias
anteriormente mencionadas com a rodovia Ferno Dias, com ligao ainda
para o Aeroporto Internacional de Guarulhos. Sua construo ainda no foi
iniciada e no h previso de inaugurao.
Figura 5: Mapa de Localizao dos Acessos e Servios de Apoio do Rodoanel
Fonte: http://www.dersa.sp.gov.br/rodoanel/imagens/MAPA_ZOOM.jpg
47
Figura 6: Mapa de descrio do Trecho Leste do Rodoanel e do Sistema Virio JacuPssego
Fonte: http://www.dersa.sp.gov.br/rodoanel/trecholeste/trecholeste.asp#
48
3.2.3 CONSRCIO DE DUAS CONSTRUTORAS

A obra 2 em construo estudada a chamada Terceira fase do Sistema Virio
Jacu Pssego. Trata-se da ltima fase do sistema que integra a cidade de Mau, os
municpios do ABC e a zona leste da cidade de So Paulo com o Rodoanel Sul.
Para a obra em estudo, o consrcio escolheu conduzir com mo-de-obra prpria
apenas a execuo dos servios de terraplenagem e pavimentao, subcontratando a
subempreiteira estudada para a execuo dos servios de OAC, Drenagem e de OAE.
Uma peculiaridade da obra 2 que esta , na verdade, gerenciada por um
consrcio de duas empresas construtoras que trabalham em parceria na obra estudada.
Como ser visto posteriormente, um consrcio une as estruturas de duas empresas
construtoras para execuo de uma determinada obra, pelos interesses da alta cpula de
seus nveis institucionais, criando uma nova empresa. Esta situao tambm pode ter sido
gerada devido aos requisitos do edital de licitao, que pode levar as empresas a se
unirem para terem mais vantagem competitiva.
Sobre suas instalaes, o consrcio possui um canteiro de obras prximo ao local
de execuo de sua obra e tambm um escritrio, localizado na mesma cidade de
execuo desta. No canteiro fica todo o pessoal da produo do consrcio e tambm o
pessoal de produo subempreiteira, sua subcontratada. J no escritrio, fica todo o
pessoal de staff, que d apoio as atividades de execuo.
3.2.4 OBRA 2: O SISTEMA VIRIO JACU-PSSEGO
Trata-se da interligao entre o lote 1 do Empreendimento Jacu-Pssego Sul obra
rodoviria que liga as avenidas Jacu-Pssego (So Paulo-SP) e a Avenida Papa Joo
XXIII (Mau-SP) e a Avenida do Estado (So Paulo e ABC Paulista SP). A Figura 6,
identifica tambm o Sistema Virio Jacu-Pssego onde foi realizado o estudo de caso da
obra 2.
Atravs da via j pronta na segunda fase deste sistema, os caminhes vindos das
rodovias Ayrton Senna e Dutra conseguem chegar, ainda que com alguma dificuldade de
trnsito, ao Rodoanel Trecho Sul. Acaba sendo a opo dos caminhes das rodovias
Ayrton Senna e Dutra para a rodovia Anchieta e Imigrantes at o porto de Santos,
enquanto o Rodoanel Leste fica pronto.
A terceira fase teve o destaque de incluir um acesso Avenida do Estado que sai
da cidade de So Paulo, cruza os municpios do ABC paulista e chega at Mau para a
Avenida Papa Joo XXIII, que tem acesso direto ao Rodoanel Sul, eliminando um acesso
anterior que passava por uma cancela da linha do trem, na estao de Capuava - Mau,
como mostram as Figuras 7 e 8.
49
Figura 7: Foto rea de parte da obra da Terceira fase do Sistema Virio Jacu Pssego
Fonte: http://globotv.globo.com/rede-globo/sptv-2a-edicao/t/edicoes/v/terceira-fase-docomplexo-jacu-pessego-e-inaugurada-nesta-sexta-23/2258192/
Figura 8: Foto de parte da obra da Terceira fase do Sistema Virio Jacu Pssego
Fonte: http://www.saopaulo.sp.gov.br/spnoticias/salaimprensa/home/imprensa_lenoticia.ph
p?id=224452#0
50
3.2.5 SUBEMPREITEIRA
A subempreiteira possui um escritrio central e um galpo localizados na cidade de
Mau, SP, os quais atendem as obras em andamento nesta regio. Cada obra em
andamento possui um canteiro de obras, do qual fazem parte as seguintes instalaes,
fornecidas pela construtora contratante:
Escritrio da Construtora (Container)
Escritrio da Subempreiteira (Container)
Almoxarifado da Subempreiteira (Container)
Refeitrio Coletivo
Vestirio da Subempreiteira
Central de Armao
Central de Carpintaria
No escritrio se encontram as pessoas ligadas administrao da empresa, sendo

que algumas ficam permanentemente no escritrio e outras alternam seu local de trabalho
entre escritrio e obras. Tambm no escritrio, a empresa estoca alguns equipamentos,
dentre os quais os Equipamentos de Proteo Individual.
H ainda um galpo, onde so estocados grande parte dos equipamentos de
forma/moldagem de concreto, de propriedade da empresa, e diversos outros equipamentos
e ferramentas. tambm onde algumas de suas mquinas de escavao so guardadas
quando no esto em uso.
Para as obras acompanhadas, a subempreiteira a fornecedora de mo-de-obra
especializada para a execuo dos servios de OAC e Drenagem e de OAE. No caso de
OAE, esta fornece mo-de-obra especializada para execuo de estruturas do sistema
construtivo em concreto armado, isto , fornece os recursos humanos envolvidos na
construo deste tipo de estrutura. Na execuo de estruturas de concreto armado, os
servios realizados pela subempreiteira so, basicamente, os servios de armao, forma
e concretagem de cada uma das peas ou partes que constituem uma estrutura de
concreto armado de uma OAE.
Sendo assim, a grande maioria dos recursos fsicos envolvidos, como materiais e
equipamentos, alm de toda estrutura de engenharia como o planejamento e
gerenciamento da obra e a responsabilidade tcnica para a execuo de uma OAE, so
fornecidos pela construtora contratante.
3.3
ENTREVISTAS
Na tentativa de conhecer melhor a estrutura organizacional de cada uma das
empresas envolvidas, em cada construtora, foi entrevistada uma pessoa ocupante de um
51
cargo que estivesse em um nvel hierrquico intermedirio, e que, ao mesmo tempo, fosse
um cargo que tivesse experincia e viso ampla da estrutura organizacional da empresa.
Na obra 1, a entrevista foi realizada na sede na construtora e o contato foi a gestora do
departamento de Suprimentos e Contratos. Para a obra 2, o entrevistado foi o chefe da
Diviso de Medio, pertencente ao departamento Comercial/Engenharia/Contratual do
consrcio. Por fim, para a subempreiteira, que atuava nas duas obras, o entrevistado foi o
proprietrio da mesma, atuando no cargo de Diretor Tcnico.
Assim, para direcionar esta entrevista e conseguir tirar bom proveito do tempo que
tais pessoas disponibilizassem para colaborar com o desenvolvimento deste trabalho, fezse necessria a formulao de um questionrio.
Foi criado ento um questionrio contendo quarenta questes, em sua grande
maioria de mltipla escolha, e dividido em trs partes, com algumas subdivises, conforme
Apndice A. Na formulao deste questionrio buscou-se sintetizar os assuntos abordados
na reviso bibliogrfica de uma forma simples e prtica, para que a linguagem facilitasse o
entendimento por parte dos entrevistados. Assim, mesmo com os termos tpicos da teoria
da administrao, a simplicidade da linguagem utilizada fez com que o entrevistado
entendesse facilmente o contedo e contexto do termo terico aplicado na prtica
empresarial do dia-a-dia.
Na primeira parte do questionrio, buscou-se conhecer mais sobre o desenho
organizacional da empresa, na tentativa de obter e entender seu organograma e de
entender como se d a compatibilizao das quatro caractersticas principais do desenho
organizacional, a saber: diferenciao, formalizao, centralizao e integrao.
J na segunda parte do questionrio, a busca pelo entendimento do desenho
departamental utilizado pela empresa o principal foco. Esta parte tem por objetivo coletar
informao como nmero de departamentos, separao entre rgos de linha e rgo de
staff e tipos de departamentalizao utilizados pela empresa.
A terceira e ltima parte voltada para a modelagem do trabalho na empresa.
Busca conhecer sobre os aspectos ligados ao desenho de cargos como especificao do
contedo, mtodos e relaes de cargos e sobre os esquemas de integrao entre
cargos, alm de uma rpida abordagem sobre o conceito de equipes.
A observao das obras durante o perodo de quatro meses e a coleta de dados
resultante das entrevistas, para cada uma das empresas, possibilitou a anlise do ponto de
vista do nvel operacional (observao) e tambm do ponto de vista do nvel intermedirio
(entrevistas) das mesmas. Tal anlise o contedo do prximo captulo deste trabalho.
52
4.
ANLISE DOS RESULTADOS
A partir das informaes obtidas em cada uma das entrevistas e da observao

direta, foi possvel dissertar sobre a estrutura organizacional, departamental e de cargos de
cada uma das empresas estudadas, conforme objetivo inicial.
4.1
CONSTRUTORA
4.1.1 DESENHO ORGANIZACIONAL

A construtora possui uma sede, na qual se situam o presidente e os gestores dos
departamentos, os quais administram todas as obras. Alm disso, para cada obra, a
construtora possui um canteiro, o qual contm a administrao local especfica da obra,
com os nveis intermedirio e operacional.
A respeito da estrutura organizacional da construtora, pde se entender que na
sede se situam o nvel institucional o presidente da empresa e o nvel intermedirio que
supervisiona simultaneamente todas as obras departamentos destacados na cor azul da
Figura 9 alm de algum pessoal de nvel operacional que auxilia o nvel intermedirio na
administrao geral de todos os empreendimentos da empresa. na sede que nascem os
departamentos, logo abaixo do nvel institucional, cada qual com seu gestor, que controlam
e recebem informaes de todas as obras.
Estes gestores tem contato direto com o nvel institucional da empresa a
presidncia e, tem ainda, elevada autonomia na tomada de decises, o que caracteriza a
construtora como sendo uma empresa descentralizada. A gestora entrevistada revelou
ainda que, alm de todos os gestores estarem preparados para diagnosticar as situaes,
tomar as decises adequadas e ajustar tais decises aos objetivos da organizao, h
uma frase que deixa claro para todos eles a principal estratgia para sua tomada de
decises: buscar realizar as obras com a maior qualidade possvel e pelo menor custo.
O canteiro de obras contm todo o pessoal envolvido especificamente na
administrao local e execuo da obra do Rodoanel, ou seja, pessoas dos nveis
intermedirio e operacional do organograma desta obra. Todo o pessoal pertencente ao
nvel intermedirio do organograma da obra tem seu trabalho orientado obrigatoriamente
pelo gestor de sua rea, o qual se situa na sede. Assim, o departamento administrativo da
obra, mostrado na Figura 10, possui sees que respondem diretamente aos gestores das
respectivas reas, na sede. Por exemplo: a seo de suprimentos do canteiro responde
diretamente ao gestor de Suprimentos / Contratos, situado na sede; a seo de Recursos
53
Humanos do canteiro responde diretamente ao gestor de RH, situado na sede; e assim por
diante.
As Figuras 9 e 10 mostram o organograma geral da empresa (sede) e o
organograma da obra estudada (canteiro), respectivamente. Para a elaborao da Figura
10 a empresa no forneceu as sees dos departamentos, sendo que as sees
mostradas para o Departamento Administrativo foram adicionadas segundo a observao
do autor durante o perodo de observao direta.
Figura 9: Organograma Geral Construtora
Fonte: Entrevista com a construtora
54
Figura 10: Organograma da obra estudada Construtora

Quanto formalizao na empresa, h uma espcie de manual que define as
normas de conduta para os seus funcionrios. No momento em um funcionrio admitido,
este passa por um treinamento no qual so explicadas tais normas.
Com relao a execuo das tarefas, existem, para cada departamento, os
chamados Procedimentos, que explicam como, quando e por quem as tarefas rotineiras
do departamento/rea devem ser executadas. Estes procedimentos contm tambm todos
os formulrios e documentos padres utilizados em cada rea/departamento, bem como a
explicao de como utiliz-los. importante destacar que estes formulrios e demais
documentos so revisados e atualizados ao longo do tempo, devido a um processo natural
de adequao s necessidades de cada departamento/rgo que os utiliza.
A empresa utiliza ainda um sistema informatizado que, entre outras funes,
armazena todos os procedimentos e os respectivos formulrios e documentos disponveis
em suas ltimas revises. Assim, se uma pessoa de determinado cargo precisar realizar
algum procedimento que utiliza algum formulrio ou documento qualquer, esta pode
acessar o sistema informatizado. Ao buscar pelo procedimento, ter informaes de como
realiz-lo, quais formulrios/documentos utilizar e como preench-los corretamente.
55
O software utilizado foi criado pela prpria empresa, que possui um departamento
especfico de TI (Tecnologia da Informao) com profissionais especializados na rea para
cuidar de todo o sistema informatizado. Foi informado que o software foi customizado e
aprimorado ao longo dos anos para atender todas as necessidades da empresa. Segundo
a gestora da construtora entrevistada, a utilizao do software de fcil aprendizado, alm
de ser prtico de se utilizar no dia-a-dia.
4.1.2 DESENHO DEPARTAMENTAL
Na sede a empresa possui oito departamentos no total, cada qual com algumas
sees. So estes: Comunicao, Jurdico, Planejamento e Controle, Gesto Comercial,
Gesto de obras, Gesto de Engenharia/Oramento, Gesto Administrativa/Financeira,
Gesto de Suprimentos/Contratos, conforme mostra a Figura 9.
Segundo a entrevistada h uma clara delimitao das reas de atuao de cada
departamento e isso garantido pelo fato de que cada departamento tem o seu pessoal
comprometido apenas com assuntos referentes a rea respectiva. Essa forma de
organizao funcional vale para todos os cargos pertencentes ao departamento. J o
gestor de um departamento incentivado a interagir com os gestores dos outros
departamentos.
Esta interao entre os gestores entendida como a maneira pela qual se busca
utilizar o conhecimento gerado no setor para o nvel institucional da empresa, convergindo
assim os esforos de todos os departamentos para o alcance dos objetivos da empresa.
A entrevistada revelou tambm que as pessoas pertencentes aos departamentos
so quase sempre da rea de conhecimento mais indicada para lidar com os respectivos
assuntos, contudo h uma flexibilidade da empresa em reconhecer que pode se realocar
um funcionrio de determinado departamento para outro, dependendo do seu perfil,
capacidade e especializao.
Com relao separao entre linha e staff, a empresa visualiza tal separao em
sua estrutura e costuma chamar os rgos de linha de executivo e os rgos de staff de
apoio. Para o organograma da sede os departamentos pertencentes linha so: Gesto
Comercial,
Gesto
de
Administrativa/Financeira
obras,
e
Gesto
Gesto
de
de
Engenharia/Oramento,
Suprimentos/Contratos.
Para
Gesto
mesmo
organograma, os departamentos pertencentes ao staff so: Comunicao, Jurdico e

Planejamento e Controle.
O tipo de departamentalizao utilizado na empresa o funcional, para o
organograma da sede, mas para as obras ocorre uma combinao de departamentalizao
funcional com departamentalizao por projeto. A construtora acredita ainda que os
56
agrupamentos que geram seus departamentos ocorrem de acordo com a abrangncia em

escala de uma determinada especialidade.
4.1.3 MODELAGEM DO TRABALHO
Sobre o desenho de cargos na empresa, a entrevistada afirmou que existem, para a
maioria dos cargos, tanto a especificao do contedo de cada tarefa a ser executada
como a especificao do mtodo para isso. Uma observao a ser feita que, mesmo
existindo o desenho de cargos para ambas as situaes (linha e staff), os rgos de linha
tem maior parte de seus cargos desenhados que os rgos de staff.
Segundo a entrevistada, o desenho de cargos na empresa tem uma abordagem
no restrita nfase exagerada nas tarefas ou nfase exagerada nas pessoas. Na
verdade, a abordagem utilizada busca variedade, autonomia, identidade com a tarefa e
avaliao de desempenho para cada um de seus cargos, visando alcanar a maior
satisfao do trabalhador no desempenho de seu cargo e, com isso, maior produtividade.
Alm disso, a representante da empresa afirmou que a maioria de seus departamentos
trabalha com o conceito de equipes, pois os gestores de cada departamento buscam
escolher e manter suas equipes inspirando o compromisso e a responsabilidade solidria
de seus envolvidos.
Sobre a delimitao clara das reas de atuao de cada cargo, a empresa, alm de
ter um cargo principal nomeado para lidar com determinados assuntos, procura deixar
tambm outras pessoas preparadas atravs de treinamento para assumirem esta
posio, caso o responsvel principal venha a faltar ou se afastar por algum motivo.
A coordenao do trabalho operacional da empresa ocorre de maneira diferente
para a linha e para o staff. Para o primeiro, a empresa acredita que ocorre um ajustamento
mtuo das pessoas que trabalham lado a lado e que se adaptam uma outra
informalmente, enquanto o controle do trabalho permanece nas mos de um gerente. J
para o segundo, acredita que este controle obtido pelos padres de processo de
trabalho, uma vez que as pessoas do staff so admitidas esperando-se destas habilidades
e conhecimentos especficos e que os resultados do trabalho so claramente transmitidos
no momento da admisso e treinamento.
4.2
CONSRCIO

Como dito anteriormente, o consrcio , na verdade, uma sociedade entre duas
construtoras, sendo que uma delas , no momento atual, uma das maiores construtoras do
pas. Conforme o entrevistado, o consrcio uma parceria entre as empresas construtoras
57
e foi definido pela mais alta cpula das mesmas, isto , seus nveis institucionais, visando
atender a interesses mtuos.
No caso da obra estudada, o entrevistado revelou ainda que a diviso dos
investimentos e lucros do consrcio foi estabelecida como sendo quarenta por cento (40%)
para a construtora menor, e sessenta por cento (60%) para a maior construtora.
A estrutura organizacional do consrcio, assim como sua economia, tambm
dividida entre as construtoras parceiras. No caso da obra estudada, o departamento de
produo, fica sob a gesto de um gerente da construtora parceira menor, mas todo o
pessoal abaixo deste gerente pertencente a construtora maior. Os demais
departamentos, incluindo todo pessoal pertencentes a estes, e o nvel institucional (gerente
de obras) ficam sob a gesto da construtora maior. A seguir, na Figura 11, mostrado o
organograma do consrcio, o qual contempla os trs nveis hierrquicos na obra estudada.
Figura 11: Organograma Consrcio
LEGENDA2: Adm.=Administrador; Aux.=Auxiliar; Enc.=Encarregado; Eng.=Engenheiro; Mec.=Mecnico; Tc.=Tcnico.
Fonte: Entrevista com o consrcio

Como mencionado no estudo de casos, a construtora possui um escritrio e um
canteiro de obras, sendo este bem prximo ao local de execuo de suas obras. No
escritrio fica todo o pessoal no ligado diretamente a execuo das obras, tanto de nvel
intermedirio quanto de nvel operacional. Este pessoal est distribudo entre os
58
departamentos Administrativo/Financeiro, QMSS (Qualidade, Meio-ambiente, Sade e

Segurana do trabalho) e Comercial/Engenharia/Contratual.
J no canteiro de obras fica todo o pessoal diretamente ligado a execuo das
obras, entre os quais a equipe de execuo prpria do consrcio, utilizada nos servios de
topografia, terraplenagem e pavimentao, e a equipe que coordena, d as diretrizes e
controla o trabalho da subempreiteira contratada na execuo dos servios de OAC,
Drenagem e OAE.
Sobre a autoridade para tomar decises, a empresa se considera descentralizada.
O entrevistador afirmou ainda que as pessoas envolvidas na tomada de deciso, alm de
terem a capacitao profissional necessria para isso, tem pleno conhecimento da misso
da organizao e das estratgias globais para realiz-la e que, em termos prticos, tal
misso pode ser resumida como: buscar realizar a obra com qualidade e com custo igual
ou inferior ao custo previsto. Assim, para motivar o pessoal no sentido de se esforarem
para alcanar os objetivos da organizao da melhor maneira possvel, a empresa utiliza
tambm formas de motivao como plano de carreira e participao nos lucros, e ainda,
palestras e minicursos de temas importantes para a capacitao profissional de seus
envolvidos.
A respeito da integrao, a principal forma de comunicao das informaes entre
os departamentos a utilizao de sistema informatizado, que possibilita o consrcio estar
totalmente interligado. Este software prprio da construtora maior, desenvolvido pelo seu
prprio departamento de TI, localizado na sede da mesma, tendo sido customizado e
constantemente adequado realidade do consrcio. Segundo o entrevistado, o software
bastante fcil de aprender e de utilizar no dia-a-dia.
Os departamentos da empresa so quatro, a saber: Administrativo/Financeiro,
Produo, QMSS (Qualidade, Meio-ambiente, Sade e Segurana do trabalho) e
Comercial/Engenharia/Contratual. Cada um destes departamentos apresenta ainda
algumas sees, as quais so evidenciadas pela cor cinza no organograma da Figura 11.
O entrevistado revelou que na empresa h clara delimitao das reas de atuao de cada
departamento e que isto garantido pelo fato de cada membro de cada departamento ter
pleno conhecimento de quais so os assuntos sobre os quais deve atuar, no interferindo
nos assuntos que no lhe dizem respeito.
A empresa enxerga claramente a separao entre rgos de linha e rgo de staff
e afirma que, para o organograma da obra estudada, a diviso se d da seguinte maneira:
o departamento de Produo de linha, o departamento de QMSS (Qualidade, Meioambiente,
Sade
Segurana
do
trabalho)
de
staff.
Os
departamentos
59
Administrativo/Financeiro e Comercial/Engenharia/Contratual tm, ambos, algumas sees

pertencentes a linha e outras ao staff, a saber:
(1) Administrativo/Financeiro
(a) Linha: Caixa e Suprimentos.
(b) Staff: Departamento de Pessoal e RH, Servios Gerais, Contabilidade e
Informtica.
(2) Comercial/Engenharia/Contratual
(a) Linha: Medio, Engenharia e Administrao Contratual.
(b) Staff: Controle e Planejamento.
O tipo de departamentalizao predominante na empresa , no geral, o tipo
funcional e, assim como as outras duas empresas estudadas neste trabalho, tambm
utiliza para suas obras uma combinao entre a departamentalizao funcional e a por
projeto. Deste modo, percebe-se que os agrupamentos que geram os departamentos da
empresa so escolhidos de acordo com a abrangncia em escala de uma determinada
especialidade.
Sobre o desenho de cargos, o entrevistado afirmou que a maioria dos cargos da
empresa, tanto os pertencentes linha quanto aos pertencentes ao staff, tem a
especificao das tarefas e mtodos de trabalho a serem seguidos para execut-las
detalhados por escrito num procedimento, o que caracteriza um alto grau de formalizao
utilizado na empresa.
Conforme o entrevistado, sobre as normas de conduta a serem seguidas pelos
funcionrios
da
empresa, existe
um
manual chamado
Manual de
Normas
Comportamentos dos Funcionrios e, alm disso, os principais pontos deste manual so

transmitidos no momento de integrao dos funcionrios admitidos. Segundo o mesmo,
para definir as rotinas e procedimentos a empresa possui, para a grande maioria dos seus
cargos, os chamados Procedimentos Operacionais (PO) e os Padres de Sistema (PS),
que servem para prescrever como, quando e por quem as tarefas rotineiras da empresa
devem ser executadas, alm de conter tambm explicaes sobre os formulrios,
documentos, aprovaes, relatrios e demais formas de arquivamento de informaes da
empresa. Os PO so mais voltados para o pessoal do nvel operacional e os PS so mais
voltados para o pessoal do nvel intermedirio. Tanto o Manual de Normas e
Comportamentos dos Funcionrios quanto os PO e PS, no foram cedidos pelo consrcio
para que pudessem ser adicionados neste trabalho.
Em seu desenho de cargos, a empresa afirma que a abordagem que utiliza no
restrita nem nfase nas tarefas nem nfase nas pessoas, mas a combinao de ambas
60
para que haja variedade, autonomia, identidade com a tarefa e avaliao de desempenho
para cada um de seus cargos. Assim, acredita que seu pessoal se torna mais satisfeito
com o trabalho, o que aumenta seu rendimento.
Na empresa, as reas de atuao de cada cargo so bem delimitadas, pois cada
rea de conhecimento tem um cargo principal responsvel cujo ocupante nomeado para
lidar com determinados assuntos referentes a esta rea de conhecimento. O entrevistado
afirmou que, na falta da pessoa que ocupa este cargo principal, a empresa recruta um outr
profissional que, entre os outros cargos da empresa, talvez possa ter algum conhecimento
para lidar com o assunto em questo.
Sobre o trabalho em equipe, a empresa acredita que o Departamento de Produo
o que melhor utiliza tal conceito, pois claro neste departamento o maior compromisso e
a responsabilidade solidria de seus envolvidos.
4.3
SUBEMPREITEIRA

Como foi mencionado, a subempreiteira possui um escritrio onde se encontram
as pessoas ligadas administrao da empresa e um canteiro de obras para cada obra
onde se encontra todo o pessoal que executa as obras.
No escritrio da empresa h estaes de trabalho para as pessoas que trabalham
permanentemente nele e para pessoas que trabalham parte do dia no escritrio e parte do
dia percorrendo as obras. As pessoas que ficam fixas no escritrio so basicamente do
nvel operacional e ligadas aos departamentos de Recursos Humanos e Administrao
(staff), enquanto que as pessoas que alternam entre escritrio e obras so o diretor (nvel
institucional) e algumas do nvel intermedirio (mestre de obras e estagirios) pertencentes
ao Departamento de Produo.
No canteiro de obras, permanece todo o Departamento de Produo, sendo que
existe um pessoal que alterna entre escritrio e obra, j citados anteriormente, e todo o
nvel operacional deste departamento (operrios).
Um dos proprietrios e principal fundador da empresa quem ocupa o cargo mais
alto em sua hierarquia, o diretor. Como a subempreiteira uma empresa bem menor que
as construtoras estudadas, o contato direto com o diretor fez parte da rotina do autor como
estagirio desta. Com isso, foi possvel analisar mais de perto a estrutura organizacional e
at mesmo propor diversas melhorias, muitas das quais foram aceitas e concretizadas.
Uma vantagem deste contato prximo se deu no melhor entendimento de como a
empresa cresceu significativamente como subempreiteira na ltima dcada e de como,
mesmo crescendo desta maneira, no evoluiu significativamente em sua organizao
61
como empresa, tendo algumas deficincias significativas em seu desenho organizacional,

departamental e de cargos.
Devido a sua histria de vida e profisso, anteriores abertura da empresa, pdese observar que o diretor tem algumas facilidades e algumas dificuldades como
administrador de sua empresa. As facilidades se do pela sua alta capacidade de liderar
equipes, elevado conhecimento de execuo de sistemas construtivos em concreto
armado uma vez que iniciou a vida profissional como ajudante de obras, passando por
carpinteiro e chegando a encarregado de carpintaria, tendo trabalhado por quase duas
dcadas em uma grande construtora. Contribui tambm para isto a sua persistncia e
energia em acompanhar de perto todos os servios executados pela empresa, pois o tipo
de pessoa que no deixa passar nem um detalhe de suas obras sem que ele esteja
sabendo.
J as dificuldades do diretor se do pelo conhecimento limitado do mesmo no que
diz respeito s questes administrativas como a estruturao organizacional da empresa, a
necessidade de criao de departamentos e a contratao de pessoas especializadas para
auxili-lo na administrao. Uma parte desta deficincia se deve ao fato de o diretor ter tido
uma formao escolar incompleta, uma vez que ele no ultrapassou a quarta srie do
ensino fundamental. Tal fato foi influenciado significativamente devido a que o diretor,
assim como grande parte dos operrios da construo civil, ter tido a necessidade de
trabalhar enquanto criana para ajudar nas despesas de sua famlia, no conseguindo
exercer as atividades de estudo em paralelo.
Sendo assim, no incio do perodo de estgio do autor, a subempreiteira no
possua ainda um organograma e, um dos primeiros trabalhos do autor relacionados a este
tema foi tentar entender a estrutura organizacional vigente para poder desenhar um
organograma que representasse a atualidade da empresa. Os resultados desta tentativa
so mostrados nas Figuras 12 e 13, as quais representam o organograma geral e o
organograma da obra, respectivamente. Ao visualizar a Figura 13, cabe mencionar que o
mestre de obras identificado o prprio diretor, que atua coordenando esforos em
diversas obras.
62
Figura 12: Organograma Geral - Subempreiteira
Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 13: Organograma de Obra - Subempreiteira
63
Entre as principais melhorias propostas que causaram uma mudana significativa

na estrutura organizacional e nos negcios da subempreiteira, est a contratao de
profissionais especializados e a criao de novos departamentos no organograma geral da
empresa. Isto possibilitou que a subempreiteira ampliasse o nmero de obras que tinha
capacidade de executar simultaneamente, mais precisamente dobrando esta capacidade.
importante frisar que tal capacidade no aumentada somente com o acrscimo no
nmero de operrios, mas contratando tambm especialistas de nvel operacional, como
almoxarifes, tcnicos de segurana e encarregados diversos, e tambm pessoas com
formao para trabalho de escritrio, para aumentar a capacidade administrativa de
departamentos como o RH, por exemplo.
Alm disso, devido a problemas de gerenciamento das obras que aconteciam
frequentemente como falhas no gerenciamento de materiais fornecidos pela contratante,
a demora da entrega de materiais e equipamentos na obra a execuo dos servios pela
subempreiteira era prejudicada, tendo como consequncias os atrasos de execuo e a
mo-de-obra ociosa devido espera pelos materiais. Mesmo a construtora sendo a
responsvel por prover todos os recursos necessrios para que a mo-de-obra
especializada da subempreiteira apenas execute as estruturas de concreto armado, tais
recursos no estavam chegando obra em tempo hbil.
Assim, como exceo regra de gerenciar apenas os recursos humanos (mo-deobra) e deixar toda a gesto dos recursos fsicos (materiais e equipamentos) para a
construtora contratante, a subempreiteira passou a investir em profissionais de engenharia
civil. Assim, foram contratados estagirios de engenharia civil, como o caso do autor e de
mais outros dois estagirios, e um mestre de obra com vasta experincia de execuo de
obras em concreto armado adquirida ao longo de dcadas em uma das maiores
construtoras do pas. A subempreiteira percebeu que os servios tcnicos de engenharia e
construo, proporcionados por tais profissionais trabalhando em conjunto, conferiram
empresa melhor planejamento e gerenciamento de suas obras. Pois, mesmo que a
atividade-fim da subempreiteira seja apenas o fornecimento da mo-de-obra de execuo
destas, o sucesso depende fortemente do gerenciamento dos recursos fsicos providos
pela construtora contratante.
Aps tais sugestes de melhoria aceitas e concretizadas, as mudanas na estrutura
organizacional da subempreiteira resultaram em um novo organograma geral e em um
novo organograma para as obras. O organograma desta estrutura organizacional
modificada mostrado nas Figuras 14 e 15, as quais apresentam respectivamente o
organograma geral da empresa e o organograma da obra. Para facilitar a identificao, os
novos departamentos e sees criados esto representados com a fonte na cor azul
64
Figura 14: Novo Organograma Geral - Subempreiteira

Figura 15: Novo Organograma de Obra Subempreiteira
65
Observando os novos organogramas, principalmente no de obra, verifica-se que a

empresa iniciou um pequeno processo de descentralizao. Antes, nos primeiros
organogramas de obra, o diretor atuava como mestre de obras, coordenando os esforos
nas diversas obras, participando de tudo e tomando quase todas as decises de nvel
intermedirio para o departamento de produo da empresa. Atualmente, na nova
estrutura organizacional, o diretor continua participando ativamente do departamento de
produo da empresa, mas passou a delegar o poder da tomada de deciso no nvel
intermedirio deste departamento para o mestre de obras e para os estagirios de
engenharia civil contratados.
Sobre a formalizao na empresa, nenhuma das trs questes do questionrio teve
resposta positiva, ou seja, no h formalizao na empresa nem quanto s normas, nem
quanto ao desenho de cargos e nem quanto aos formulrios utilizados.
A integrao na empresa garantida pelos meios usuais de comunicao, como
comunicao verbal, telefone, Nextel e e-mail. Alm disso, a empresa no utiliza nenhum
software que integre os diferentes departamentos compartilhando as informaes entre
estes. Uma ferramenta mais bsica utilizada para compartilhar arquivos entre os
departamentos tm sido o Dropbox (servio de armazenamento de arquivos baseado em
computao em nuvem), que nada mais que uma pasta compartilhada via internet.
Anteriormente ao novo organograma a empresa estava dividida em cinco
departamentos, a saber: Produo, Financeiro, RH, Administrao e Comercial. Percebese, porm, que alguns assuntos cotidianos da empresa eram todos aglomerados no
departamento administrativo e tratados como assuntos diversos. A empresa ento verificou
a necessidade de criar mais dois departamentos, o Departamento de Engenharia e o de
Suprimentos. Desta maneira, a empresa passou a ter sete departamentos e, os assuntos
antes aglomerados na seo assuntos diversos, foram mais bem distribudos entre os
departamentos Administrao, Comercial, Suprimentos e RH. Conforme j mencionado, os
departamentos e sees criados no novo organograma geral so destacados com fonte na
cor azul, conforme as Figuras 14 e 15.
A criao do Departamento de Engenharia foi um destaque no novo organograma,
pois adicionou ao escopo da empresa os servios de Planejamento e Gerenciamento de
obras, os quais no existiam e, devido s necessidades j explicadas anteriormente, esto
sendo de extrema importncia para a evoluo da subempreiteira como empresa. A seo
de Gerenciamento desdobra-se ainda nos seguintes setores: Gesto de Suprimentos
Fornecidos, Gesto do Canteiro e Gesto da Produo, conforme a Figura 16.
66
Figura 16: Organograma do Departamento de Engenharia, com foco na seo de

Gerenciamento

No Quadro 7, a seguir, encontra-se disponvel a descrio das tarefas pertencentes
a cada um dos novos setores, destacando os respectivos cargos propostos.
Quadro 7: Descrio das tarefas e responsveis da seo de Gerenciamento

proposta
Setor
Gesto de
Suprimentos
Fornecidos
Gesto
Canteiro
Gesto
Produo
do
da
Tarefas
Solicitao junto a Contratante
Recebimento na obra
Estocagem
Organizao do estoque
Lanamento dos suprimentos recebidos na planilha
de controle
Emisso de relatrio semanal
Transferncia para outras obras (ocasionalmente)
Limpeza e organizao do: Container do Escritrio
(Subempreiteira); Container do Almoxarifado;
Refeitrio; Vestirio; Banheiro(s); Central de
Armao; Central de Carpintaria
Limpeza e organizao das frentes de trabalho
Sinalizao da obra (primeiro momento)
Manuteno da sinalizao da obra
Acompanhamento do ponto do pessoal
Dirio de obra
Apropriao da Produo
Cargos propostos
Almoxarife
Estagirio
de
Engenharia Civil
Auxiliar
limpeza
organizao
Tcnico
Segurana
de
e
de
Apontador
Estagirio
de
Engenharia Civil
67
O setor de Gesto de Suprimentos Fornecidos pertencente seo de

Gerenciamento, do Departamento de Engenharia diz respeito administrao dos
materiais que so fornecidos pela contratante, tais como: concreto, ao, madeiras diversas,
espaadores plsticos, cimento, pregos, desmoldantes, entre outros e equipamentos
como formas metlicas, andaimes e escoramento.
Este setor possuir estreita relao com o Departamento de Suprimentos existente.
Entretanto, o Departamento de Suprimentos do novo organograma tem o objetivo
de melhorar a eficincia dos processos de compra e da gesto dos estoques para os
suprimentos que so adquiridos pela prpria subempreiteira, como: como ferramentas
manuais, Equipamentos de Proteo Individual (EPI), suprimentos para manuteno das
suas mquinas de terraplenagem, entre outros. Assim, este departamento divide-se nas
sees de Compras e Gesto de Suprimentos Prprios.
Vale ressaltar que a diferena bsica entre o setor de Gesto de Suprimentos
Fornecidos e a seo de Gesto de Suprimentos Prprios o processo de aquisio dos
suprimentos, que ocorre somente neste ltimo.
Apesar de quase no haver pessoas com formao em nvel superior (graduao)
exceto pelos estagirios de engenharia civil h poucos meses de se formarem as
pessoas que trabalham no escritrio da empresa, como os profissionais de RH e de
Medio, ou tm curso tcnico na rea de atuao, ou adquiriram todo o conhecimento
que utilizam com a prtica ao longo dos anos. J as pessoas da rea de produo, todos
eles, desde oficiais e encarregados a mestre de obras, adquiriram todo o conhecimento de
execuo de obras com a prtica ao longo de muitos anos de profisso, como comum
dos operrios de construo civil em todo o pas at a dcada atual.
A separao entre rgos de linha e rgos de staff j existia na empresa e, com a
criao de um organograma, passou a ser mais clara para os nveis institucional e
intermedirio. Assim, os departamentos de linha so os departamentos de Engenharia,
Financeiro e, claro, o de Produo. J os departamentos de staff so o Comercial, RH,
Administrao e Suprimentos.
O tipo de departamentalizao utilizado pela empresa , no geral, o funcional e,
para o departamento de produo especificamente, uma combinao do tipo funcional com
o tipo por projeto, considerando que para obra contratada montada uma estrutura
administrativa prpria, que compartilha tambm recursos com outras obras. Alm disso, os
agrupamentos que geram os departamentos da empresa so escolhidos de acordo com a
abrangncia em escala de uma determinada especialidade.
68

Apesar de todos os benefcios do desenho de cargos, a empresa utilizava apenas a
padronizao de remunerao e salrios e, alguma coisa, a respeito de delimitao de
responsabilidades envolvidas no trabalho. Por isso, tanto para seu nvel intermedirio,
quanto para seu nvel operacional, a maioria dos cargos da empresa tinham suas tarefas
definidas informalmente e sem nenhuma especificao do mtodo a ser seguido pelo
ocupante do cargo, sendo que o aprendizado de um cargo ocorre aos poucos com
ocupantes mais experientes do mesmo cargo.
Mesmo assim, a empresa acreditava que os cargos do departamento de Produo
eram bem definidos, pois na maioria das situaes quase todos os assuntos relacionados
execuo se resolviam da melhor maneira. Entretanto, apesar disso, algumas vezes
existiam ainda alguns conflitos sobre quem deveria tomar a frente de determinados
assuntos, atrasando assim a tomada de deciso.
J para os cargos ligados ao staff, a empresa acreditava que, na medida do
possvel, as coisas se resolviam, mas as dificuldades quase sempre existiam e os
assuntos tambm no eram resolvidos em tempo hbil e da melhor maneira. Por isso, a
empresa enxergava a necessidade de utilizar melhor o desenho de cargos, principalmente
para os departamentos do staff, para os quais as tarefas so rotineiras e repetitivas.
Deste modo, com o apoio deste trabalho, a subempreiteira iniciou o trabalho de
desenhar seus cargos e, por enquanto, j tem o desenho do cargo de almoxarife, para a
seo de Gesto de Suprimentos Prprios, pertencente ao departamento de Suprimentos,
conforme o Quadro 8, mostrado a seguir.
Quadro 8: Desenho do cargo de almoxarife
Ttulo do cargo
Almoxarife
Departamento
Suprimentos
Seo
Gesto de Suprimentos Prprios
Supervisor(es) Imediato(s)
Auxiliar Administrativo, Engenheiro Civil
1. Sumrio dos deveres
Gerenciamento dos materiais, ferramentas e EPIs utilizados na obra:

Recepo, conferncia e estocagem;
Lanamentos de movimentao de entradas e sadas;
Controle do estoque;
Organizao do almoxarifado para facilitar a movimentao dos
itens armazenados e a armazenar;
Previso de estoque;
Requisio de suprimentos faltantes ou com previso de
faltarem.
Formulrios;
Caderno, caneta e alguns materiais de papelaria;
Computador;
Impressora.
Controle do estoque no permitindo o extravio;
2. Equipamentos
3. Responsabilidades
69
4. Contatos
5. Superviso exercida
6. Superviso recebida
7. Decises
8. Condies de Trabalho
9. Requisitos exigidos
a)
b)
c)
d)
pelo cargo
Cuidado e manuteno das ferramentas manuais;

Manter o almoxarifado abastecido.
Operrios: na distribuio e recolhimento de ferramentas ou
EPIs;
Auxiliar Administrativo: na requisio de suprimentos;
Engenheiro Civil: no gerenciamento dos suprimentos.
Operrios: no recebimento das ferramentas emprestadas a estes
devidamente limpas e de acordo com como foram entregues;
Auxiliar Administrativo: na conferncia dos suprimentos
recebidos.
Auxiliar Administrativo: na previso de estoque;
Engenheiro Civil: no gerenciamento dos suprimentos.
Aceitar ou no a devoluo de uma ferramenta ou EPI por um
operrio, de acordo com o exigido;
Definir quantidades previstas no momento de elaborar
requisies.
Ambiente coberto e ventilado, algumas vezes ruidoso e quente.
Escolaridade: Ensino mdio completo
Experincia: Auxiliar de almoxarife
Conhecimentos especficos: Noes de informtica
Habilidades / Competncias pessoais:
Demonstrar organizao;
Comunicar-se com facilidade;
Demonstrar criatividade, agilidade e disciplina;
Tomar decises;
Reciclar-se;
Ouvir atentamente (saber ouvir);
Demonstrar iniciativa, dedicao e liderana;
Manter-se dinmico;
Demonstrar resistncia fsica;
Demonstrar pacincia;
Classificar itens por caractersticas;
Demonstrar honestidade.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Nesta tentativa de desenhar seus cargos, a empresa afirma que no quer ser
restrita nem nfase nas tarefas tratando as pessoas como mquinas e pouco utilizando
sua capacidade intelectual nem nfase nas pessoas, deixando de lado o principal, que
a execuo dos servios. Afirma que o que quer buscar, para o desenho de seus cargos,
uma combinao adequada de variedade, autonomia, identidade com a tarefa e
avaliao de desempenho, para cada um de seus cargos, que resulte na maior satisfao
de seus ocupantes, o que consequentemente aumentar sua produtividade.
Na situao atual da subempreiteira, h uma preocupao para que haja a
delimitao das reas de atuao de cada cargo. Algumas reas at j possuem um cargo
principal responsvel, cujo ocupante o especialista nomeado para lidar com assuntos
referentes a esta rea. Mas, apesar disso, ainda acontece de, muitas vezes, pessoas mais
resistentes, pertencentes a outros cargos, ao terem contato com um assunto que no da
70
sua rea, tentar resolv-lo sem o conhecimento ou sem o auxlio do cargo principal
nomeado para isso, alegando que deste modo as coisas se resolvem mais rpido.
Quando ocorre da pessoa de um cargo principal nomeado para lidar com
determinados assuntos faltar por algum motivo, a empresa busca uma outra pessoa que,
entre os outros cargos da empresa, talvez possa ter algum conhecimento para lidar com o
assunto em questo e, no encontrando algum para isso, deixa o assunto paralisado,
sem resolv-lo at que a pessoa do cargo principal retorne ao trabalho. Isso acontece
principalmente no nvel intermedirio da empresa, pois no nvel operacional a substituio
das pessoas um pouco mais fcil, devido existncia de diversas pessoas que ocupam
o mesmo cargo.
Quanto coordenao do trabalho no nvel operacional, pode-se dizer que ocorre
uma combinao de: (i) ajustamento mtuo dos operrios quando da execuo dos
servios, mantendo o controle dos servios nas mos do gerente, neste caso o
encarregado de frente de servio; e (ii) atribuio da responsabilidade do trabalho dos
operrios a um supervisor, neste caso o mestre e o engenheiro de obras (estagirio), no
caso do novo modelo organizacional.
A respeito do trabalho em equipe, o entrevistado considera que este enfoque est
enraizado na cultura de seus operrios, no nvel operacional do Departamento de
Produo da subempreiteira. Cada encarregado trabalha com as equipes previamente
determinadas e a maioria dos operrios da equipe conhece a forma de trabalhar dos
demais envolvidos. Assim, verificou-se que todos assumem o compromisso e a
responsabilidade solidria, tanto na execuo dos servios, quanto na busca por atingir
metas de prazos pr-estipulados por seu encarregado.
Aps a anlise realizada ao longo deste captulo, ressalta-se que as empresas na
rea de construo de obras rodovirias, bem como em outros setores da construo civil,
as construtoras possuem relao vertical com vrios outros tipos de empresas, dividindo
com elas a responsabilidade sobre o sucesso do empreendimento. Alm da submpreitada,
que to frequente na construo, foi observada tambm a formao do consrcio de
construtoras como forma de obter vantagem competitiva.
As empresas compartilham informaes e recursos durante o prazo de
desenvolvimento da obra ou empreendimento realizado em conjunto.
Observou-se
que
as
construtoras
pesquisadas
possuem
uma
estrutura
administrativa definida e formalizada, sendo que as pequenas e micro empresas,

caracterizada pela subempreiteira apresentada, ainda precisam se organizar mais
adequadamente para fins de competitividade.
O captulo a seguir apresentar as consideraes finais deste trabalho.
71
CONSIDERAES FINAIS
O desenvolvimento deste trabalho de concluso de curso tornou possvel o
conhecimento da teoria e da prtica envolvidas nos desenhos organizacional,
departamental e de cargos, utilizados para organizar a ao empresarial.
A observao de duas obras pelo perodo de quatro meses somada ao contato com
as principais estruturas organizacionais envolvidas, possibilitou tambm o conhecimento
especfico sobre os tipos de organizao mais comuns das empresas executoras de
servios do subsetor de construo pesada, pertencente a indstria da construo civil, ou
seja, construtora, consrcio e subempreiteira.
Apesar das empresas responsveis diretamente pela obra serem formalmente
definidas e de grande porte, elas interagem com outras empresas que necessitam de apoio
gerencial para se organizarem. Entretanto, no estudo realizado, no foi verificado este tipo
de apoio, apesar do reconhecimento da importncia de cada agente no processo produtivo
da construo.
Verificou-se que no incio do perodo de estgio do autor, a subempreiteira sofria
constantemente com as falhas no gerenciamento de materiais por parte dos contratantes,
o que frequentemente resultava em mo-de-obra ociosa espera pelos materiais. Com
base no conhecimento adquirido com a realizao deste trabalho aliado aceitao e
implantao das sugestes por parte do diretor da subempreiteira, houve melhorias
significativas em sua estrutura organizacional, o que refletiu diretamente no seu escopo
empresarial. As propostas foram discutidas e elencadas em ordem de prioridade para sua
implantao.
Dentre as melhorias propostas e implantadas esto: (i) contratao de estagirios e
almoxarifes para o gerenciamento dos materiais fornecidos pela contratante; (ii)
contratao de mestre de obras e de estagirios para a gesto de obras, iniciando um
processo de descentralizao, permitindo que o diretor passasse a se preocupar mais com
a organizao empresarial em si e delegasse muitas funes especficas; (iii) com mais
encarregados e operrios contratados no nvel operacional, foi aumentada a capacidade
de execuo de obras simultaneamente. (iv) em paralelo s novas contrataes foi feito o
desenho dos cargos, com a descrio das respectivas tarefas; inicialmente, se fez o
desenho do cargo de almoxarife, conforme j apresentado.
Com esta anlise do cargo, foi possvel comprovar a necessidade das contrataes
feitas visando o aumento da eficincia da subempreiteira no gerenciamento de suas obras,
bem como a ampliao do nmero de obras possveis de serem executadas ao mesmo
tempo.
72
A subempreiteira iniciou um processo de organizao com base na teoria de

administrao, reconhecendo a importncia dos cargos e diviso de tarefas entre seus
funcionrios. O desenho de um cargo dever vir acompanhado de um processo de
capacitao, treinamento e definio de procedimentos gerenciais para facilitar o
desenvolvimento das tarefas criadas.
Para consolidar as estratgias adotadas de gesto empresarial, recomenda-se que
sejam estabelecidos momentos peridicos de reflexo sobre as modificaes implantadas,
como forma de estabelecer um processo de melhoria contnua.
Sendo assim, a partir de todo o exposto, possvel compreender a extrema
importncia da administrao de empresas no que diz respeito ao sucesso empresarial e
sobrevivncia de uma organizao, qualquer que seja seu tipo de negcio.
73
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75
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WOMACK, J. P.; et al. A mquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro, Ed. Campus,
1992.
76
Apndice A - Questionrio aplicado

A.1 DESENHO ORGANIZACIONAL
A.1.1
Representao do desenho organizacional (Organograma)
1. Existe organograma na empresa? Desenhar.
A.1.2
Diferenciao (vertical)
2. Qual o cargo mais alto da empresa?

[
[
[
[
[
] presidente
] diretor
] proprietrio
] gerente
] outro(s): ________________________________________________________
3. O organograma da empresa se desdobra quantos nveis hierrquicos?

[
[
[
[
] 2 ou 3 nveis
] 4 ou 5 nveis
] 6 ou 7 nveis
] mais de 7 nveis
4. Quais nveis se encontram no nvel institucional?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Quais nveis se encontram no nvel intermedirio?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Quais nveis se encontram no nvel operacional?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
A.1.3
Formalizao
Uma breve contextualizao sobre o assunto:

A formalizao a caracterstica do desenho organizacional que se refere
existncia de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as
tarefas devem ser executadas, servindo portanto, para reduzir a influncia da
variabilidade humana. (CHIAVENATO, 2007)
7. Existe algum manual que defina regras, regulamentos ou normas de conduta a

serem seguidas pelos funcionrios da empresa?
[ ] Sim, chamado de _______________________________________________.
[ ] No, mas a empresa acredita que seria bastante til ter algo do tipo.
[ ] No, e a empresa no v necessidade em ter algo do tipo.
77
8. Existe algum manual ou algo similar utilizado para definir as rotinas e

procedimentos que prescrevem como, quando e por quem as tarefas rotineiras da
empresa devem ser executadas, facilitando assim o treinamento do pessoal?
[ ] Sim. ___________________________________________________________.
9. Existe algum manual ou algo similar que contenha explicaes sobre os

formulrios, documentos, aprovaes, relatrios e demais formas de arquivamento
de informaes da empresa, facilitando assim o treinamento do pessoal?
[ ] Sim. ___________________________________________________________.
A.1.4
Centralizao
10. Com relao a autoridade para tomar decises, a empresa se considera

centralizada ou descentralizada?
[ ] centralizada
[ ] descentralizada
11. A empresa acredita utilizar bem seu capital intelectual, ou seja, a empresa
acredita utilizar a maioria dos crebros envolvidos ou apenas os crebros do
dirigente e das pessoas mais prximas a ele?
[ ] Sim, utiliza a maioria dos crebros envolvidos.
[ ] No, utiliza apenas os crebros do dirigente e das pessoas prximas a ele.
Se descentralizada, responder as questes 12, 13 e 14 abaixo.
12. As pessoas envolvidas na tomada de decises tem pleno conhecimento da misso

da organizao e das estratgias globais para realiz-la?
[ ] Sim.
[ ] No.
13. E quais so, em termos prticos para seus funcionrios, a misso da organizao
e as estratgias globais para realiz-la?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
14. As pessoas envolvidas na tomada de decises tem a capacitao profissional

necessria para aprender a diagnosticar as situaes, tomar as decises
adequadas e ajustar tais decises aos objetivos da organizao?
[ ] Sim, a grande maioria tem a capacitao profissional necessria.
[ ] No, nem todos tem a capacitao profissional necessria ainda.
15. A empresa utiliza alguma forma de motivao pessoal para que os envolvidos se
esforcem para alcanar os objetivos da organizao da melhor maneira possvel?
[ ] Sim. Utiliza ______________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
[ ] No.
78
A.1.5
Integrao
16. Quais so as principais formas de comunicao das informaes entre os

departamentos?
[ ] sistema informatizado
[ ] formulrios
[ ] outro(s): ________________________________________________________
17. utilizado algum software de banco de dados que integre os diferentes

departamentos e compartilhe informaes entre estes?
[ ] Sim, toda a empresa est interligada por um sistema informatizado que recebe
e envia informaes entre departamentos.
[ ] No, o relacionamento entre os departamentos no que diz respeito a
compartilhamento de informaes se d somente atravs de ________________
____________________________________________________________.
18. Se sim, qual o software utilizado?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
19. Com relao ao software utilizado, este satisfaz as necessidades da empresa?

[ ] Sim, o software muito completo e a empresa utiliza todas as suas funes.
[ ] Sim, o software muito completo, mas a empresa no consegue aproveitar
todos os seus recursos.
[ ] No, o software deixa a desejar em alguns aspectos.
20. Com relao ao software utilizado, qual a sua opinio sobre a facilidade e
praticidade de uso deste?
[ ] O software fcil de aprender e prtico de utilizar no dia-a-dia.
[ ] O software no muito fcil de aprender nem muito prtico de utilizar no dia-adia.
Outra resposta/Complemento: _________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
A.2 DESENHO DEPARTAMENTAL

A.2.1
Diferenciao horizontal
21. Quantos e quais so os departamentos existentes na empresa?

So__________. A saber: _____________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
22. H clara delimitao das reas de atuao de cada departamento?

[ ] Sim.
[ ] No.
23. Se sim, como isto garantido?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
79
24. Os departamentos possuem pessoas que so da rea de conhecimento mais

indicada para ocupar seus cargos?
[ ] Sim, sempre.
[ ] Sim, quase sempre.
[ ] s vezes sim.
[ ] No.
25. Existe uma separao entre os rgos de linha, que so diretamente ligados as
atividades-fim ou objetivos da empresa e rgos de staff, que se resumem as
atividades-meio e prestam apoio e suporte para assessorar os rgos de linha?
[ ] Sim.
[ ] No.
26. Quais seriam os departamentos pertencentes linha?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
27. Quais seriam os departamentos pertencentes ao staff?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
28. Qual o tipo de departamentalizao predominante na empresa?

[
[
[
[
[
[
[
[
] por funo
] por produtos ou servios
] por base territorial
] por clientela
] por processo
] por projeto
] informal
] outro(s): ________________________________________________________
29. Quais outros tipos de departamentalizao que ocorrem na empresa, dependendo

do tipo de empreendimento realizado pela empresa? (Marque quantos achar
necessrio)
[ ] por funo
[ ] por produtos ou servios
[ ] por base territorial
[ ] por clientela
[ ] por processo
[ ] por projeto
[ ] informal
[ ] outro(s): ________________________________________________________
[ ] no utilizado outro tipo de departamentalizao.
A.2.2
Critrios de interdependncia
30. Os agrupamentos que geram os departamentos da empresa so escolhidos de

acordo:
[ ] com a sequncia ou fluxo de trabalho de uma determinada tarefa
[ ] com um processo, o qual composto por vrias tarefas
[ ] com a abrangncia em escala de uma determinada especialidade com o intuito
de proporcionar um funcionamento eficiente do todo abrangido
80
[ ] no com o trabalho a fazer, mas sim de acordo com as relaes entre as

pessoas que desenvolvem algum trabalho, agrupando-as na base do fazer juntos
A.3 MODELAGEM DO TRABALHO

Segundo Chiavenato (2007):
A modelagem do trabalho significa o modo como o trabalho operacional dever ser
atribudo s pessoas e realizado em cada unidade organizacional, independente
de ser um departamento ou diviso.
A base tradicionalmente predominante da modelagem do trabalho das pessoas
nas empresas o conceito de cargo.
Cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa,
que podem ser visualizadas como um todo unificado e ocupam uma posio formal
no organograma. uma unidade da organizao que consiste em um grupo de
deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos.
Em resumo, os cargos servem para:
A.3.1

Desenho de cargos

O desenho de cargos (job design) a especificao do contedo, dos mtodos
e relaes de cargos, a fim de satisfazer os requisitos tecnolgicos,
organizacionais, sociais e pessoais... Assim como o desenho organizacional ou
departamental, tambm orientado pelos objetivos e estratgias da empresa...
Logo, os cargos e as tarefas, bem como os departamentos, constituem os meios
pelos quais a empresa utiliza os recursos para alcanar seus objetivos por meio de
determinadas estratgias.(CHIAVENATO, 2007, p.254)
Seguem as seguintes questes, a respeito dos cargos na empresa:
31. Existe a especificao do contedo de cada tarefa a ser executada?

[ ] Sim, todo cargo tem a especificao das tarefas a serem executadas pelo seu
ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o treinamento de pessoas
[ ] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificao das tarefas a
serem executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o
treinamento de pessoas
[ ] No, a maioria dos cargos da empresa tem suas tarefas definidas
informalmente e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais
experientes de um determinado cargo
[ ] No, todos os cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e
o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um
determinado cargo
32. Existe a especificao do mtodo para executar cada tarefa?
81
[ ] Sim, todo cargo tem a especificao do mtodo a ser seguido pelo seu
ocupante para executar as tarefas
[ ] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificao do mtodo a ser
seguido pelo seu ocupante para executar as tarefas
[ ] No, a maioria dos cargos da empresa no tem a especificao do mtodo a
ser seguido pelo ocupante para executar as tarefas e o seu aprendizado ocorre
aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo
[ ] No, nenhum dos cargos da empresa tem a especificao do mtodo a ser
seguido pelo ocupante para executar as tarefas e o seu aprendizado ocorre aos
poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo
33. H clara delimitao das reas de atuao de cada cargo, garantindo que a(s)
pessoa(s) que realiza(m) as tarefas (so) sempre especialista(s) da rea de
conhecimento mais indicada para lidar com o assunto?
[ ] Sim, pois cada rea de conhecimento tem um cargo principal responsvel cujo
ocupante o especialista nomeado para lidar com assuntos determinados
referentes a esta rea de conhecimento.
[ ] No, quem primeiro tiver contato com o assunto a ser resolvido tentar resolvlo e, tendo dificuldades com o assunto, buscar ajuda especializada.
[ ] No, quem primeiro tiver contato com o assunto a ser resolvido tentar resolvlo e, tendo dificuldades com o assunto, resolver da maneira que achar melhor, ao
seu ver.
34. No caso de um cargo principal nomeado para lidar com um determinado assunto,
na falta da pessoa que ocupa este cargo principal, a empresa:
[ ] j tem uma outra pessoa preparada e nomeada, de um cargo similar ou
prximo ao cargo principal, para agir e resolver tais assuntos.
[ ] busca uma outra pessoa que, dentre os outros cargos da empresa, talvez
possa ter algum conhecimento para lidar com o assunto em questo.
[ ] deixa o assunto paralisado, sem resolv-lo, at que a pessoa do cargo principal
retorne ao trabalho.
35. Separando os cargos referentes aos departamentos/rgos de linha dos cargos

referentes aos departamentos/rgos de staff,
[ ] em ambas as situaes existe o desenho de cargos.
[ ] o desenho de cargos existe apenas nos departamentos/rgos de linha.
[ ] o desenho de cargos existe apenas nos departamentos/rgos de staff.
[ ] no existe desenho de cargos em nenhuma das situaes.
36. No caso de utilizar pouco o desenho de cargos, a empresa acredita ter seus
cargos bem definidos?
[ ] Sim, pois a muitos anos a empresa trabalha desta maneira e acredita que sua
organizao tem funcionado bem assim, no necessitando maior utilizao do
desenho de cargos.
[ ] Sim, pois na maioria das situaes quase tudo se resolve da melhor maneira,
apesar de algumas vezes existirem alguns conflitos sobre quem dever tomar a
frente de determinados assuntos, atrasando assim a tomada de deciso, o que
poderia ser melhorado se houvesse maior utilizao do desenho de cargos .
[ ] No, mas na medida do possvel as coisas se resolvem, apesar de as
dificuldades quase sempre existirem e os assuntos no serem resolvidos em
tempo hbil e da melhor maneira, sendo clara a necessidade de maior utilizao
do desenho de cargos.
[ ] Esta pergunta no se aplica, pois a empresa utiliza muito o desenho de cargos.
37. O desenho de cargos na empresa tem uma abordagem:
82
[ ] mais voltada para a busca da mxima eficincia na execuo da tarefa,

tornando o trabalhador um especialista em suas tarefas simples e especficas,
aproveitando apenas parte de seu potencial.
[ ] mais voltada para a motivao e incentivo das pessoas, buscando a realizao
pessoal na medida do possvel e deixando de lado o contedo do cargo ou os
mtodos para execuo das tarefas.
[ ] no restrita nem nfase nas tarefas nem nfase nas pessoas, mas que
busca uma combinao adequada de variedade, autonomia, identidade com a
tarefa e avaliao de desempenho que resulte na maior satisfao do trabalhador
no desempenho de seu cargo, aumentando consequentemente sua produtividade.
A.3.2
Esquemas de integrao entre cargos
38. A coordenao do trabalho no nvel operacional da empresa se d por:

[ ] ajustamento mtuo das pessoas que trabalham lado a lado, cada uma se
adaptando outra informalmente, enquanto o controle do trabalho permanece nas
mos de um gerente.
[ ] atribuio de responsabilidade pelo trabalho das pessoas a um supervisor, que
as supervisiona diretamente.
[ ] especificao e programao das atividades de acordo com padres prdeterminados ou de processo de trabalho, ou de resultados do trabalho ou de
habilidades e conhecimentos dos executores.
A.3.3
Equipes

Conforme Chiavenato (2007), grande parte das empresas est migrando do
conceito de cargos para o conceito de equipes. O diferencial das equipes est no
maior compromisso e na responsabilidade solidria de seus envolvidos.
39. Em algum departamento ou setor da empresa ocorre o trabalho em equipe?

[ ] Sim, pois h maior compromisso dos envolvidos.
[ ] No.
40. Se a resposta sim para a questo anterior, em qual(is) departamento(s)/setor(es)

ocorre
o
trabalho
em
equipes
na
empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
83
Apndice B - Entrevista com a Construtora

A.4.1

Este o organograma geral da empresa, contendo os nveis institucional e
intermedirio:
Figura 17: Organograma Geral Construtora

J este, um organograma especfico da obra do Rodoanel Trecho Leste, contendo
o nvel intermedirio, mas sem o nvel operacional.
84
Figura 18: Organograma da obra estudada Construtora
A.4.2

[x] presidente
[ ] diretor
[ ] proprietrio
[ ] gerente
[ ] outro(s): ________________________________________________________

[ ] 2 ou 3 nveis
[x] 4 ou 5 nveis
[ ] 6 ou 7 nveis
[ ] mais de 7 nveis

Nvel 1.

Nveis 2 e 3.

Nvel 4.
85
A.4.3
Formalizao


[x] Sim, chamado de _______________________________________________.
Ainda assim, no momento em qualquer funcionrio admitido, este passa por um
treinamento no qual so explicadas as regras e regulamentos da empresa, alm
das normas de conduta exigidas pela empresa.

[x] Sim. Estes manuais so chamados de Procedimentos e cada
rea/departamento tem seus procedimentos.

[x] Sim. ___________________________________________________________.
Os procedimentos citados na questo anterior contm tambm todos os
formulrios e documentos padres utilizados em cada rea/departamento, bem
como a explicao de como utiliz-los. importante destacar que estes
formulrios e demais documentos so revisados e atualizados ao longo do tempo,
devido a um processo natural de adequao s necessidades de cada
departamento/rgo que os utiliza.
A empresa utiliza ainda um sistema informatizado que, entre outras funes,
armazena todos os procedimentos e os respectivos formulrios e documentos
disponveis em suas ltimas revises. Assim, se uma pessoa de determinado
cargo precisar realizar algum procedimento que utiliza algum formulrio ou
documento qualquer, esta pode acessar o sistema informatizado e, ao buscar pelo
procedimento, ter informaes de como realiz-lo, quais formulrios/documentos
utilizar e como preencher tais formulrios/documentos.
A.4.4
Centralizao

[ ] centralizada
[x] descentralizada
86
[x] Sim, utiliza a maioria dos crebros envolvidos.

[x] Sim.
[ ] No.
Buscar realizar as obras com a maior qualidade possvel pelo menor custo.

[x] Sim, a grande maioria tem a capacitao profissional necessria.
[x] Sim.
[ ] No.
A empresa utiliza duas formas: o trabalho em equipe e o plano de premiao.
A primeira forma alcanada pelo fato de a empresa dar a liberdade para, em
cada rea, o gestor poder escolher/montar sua equipe de trabalho buscando
pessoas com compromisso e responsabilidade solidria, o que gera uma equipe
mais coesa e entrosada.
A segunda forma um incentivo financeiro, similar a um plano de participao nos
lucros.
A.4.5
Integrao

departamentos?
[x] sistema informatizado
[ ] formulrios
[ ] outro(s): ________________________________________________________

[x] Sim, toda a empresa est interligada por um sistema informatizado que recebe
compartilhamento de informaes se d somente atravs de ________________
_________________________________________________________________.

O software utilizado um software criado pela prpria empresa, que possui um
departamento de TI (Tecnologia da Informao) com profissionais especializados
87
na rea e que cuidam de todo o sistema informatizado. Desta maneira, o software

foi customizado e aprimorado ao longo dos anos para atender todas as
necessidades da empresa.

[x] Sim, o software muito completo e a empresa utiliza todas as suas funes.
[x] O software fcil de aprender e prtico de utilizar no dia-a-dia.
__________________________________________________________________

A.5.1

No organograma geral da empresa so 8 departamentos no total, cada qual com
algumas sees. Os departamentos so: Comunicao, Jurdico, Planejamento e
Controle, Gesto Comercial, Gesto de obras, Gesto de Engenharia/Oramento,
Gesto Administrativa/Financeira, Gesto de Suprimentos/Contratos

[x] Sim.
[ ] No.

garantido pelo fato de que cada departamento tem o seu pessoal comprometido
apenas com assuntos referentes a rea deste departamento. Essa forma de
pensamento vale para todos as pessoas pertencentes ao departamento, menos
para o gestor deste, pois, apesar desta delimitao, o gestor de um departamento
incentivado a interagir com os gestores dos outros departamentos.
Esta interao entre os gestores maneira pela qual se busca utilizar todos os
crebros envolvidos no nvel institucional da empresa, os dos gestores,
convergindo assim os esforos de todos os departamentos para o alcance dos
objetivos da empresa.

[ ] Sim, sempre.
[x] Sim, quase sempre.
[ ] s vezes sim.
[ ] No.
Mas h uma flexibilidade da empresa em reconhecer que pode se realocar uma
pessoa de determinado departamento em outro departamento, dependendo do
perfil, capacidade e especializao desta.
88
[x] Sim.
[ ] No.
A empresa chama os rgos de linha de executivo e os rgos de staff apoio.

Para o organograma da sede os departamentos pertencentes linha so: Gesto
Comercial, Gesto de obras, Gesto de Engenharia/Oramento, Gesto
Administrativa/Financeira e Gesto de Suprimentos/Contratos.

Para o organograma da sede os departamentos pertencentes ao staff so:
Comunicao, Jurdico e Planejamento e Controle.

[x] por funo
[ ] por clientela
[ ] por processo
[ ] por projeto
[ ] informal
[ ] outro(s): ________________________________________________________

necessrio)
[ ] por funo
[ ] por clientela
[ ] por processo
[x] por projeto
[ ] informal
[ ] outro(s): ________________________________________________________
A.5.2

acordo:
[x] com a abrangncia em escala de uma determinada especialidade com o intuito

89

A.6.1

Desenho de cargos


[x] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificao das tarefas a serem
executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o
[ ] No, todos os cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e
o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um
determinado cargo

[x] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificao do mtodo a ser
90

[x] Sim, pois cada rea de conhecimento tem um cargo principal responsvel cujo
seu ver.
[x] busca uma outra pessoa que, dentre os outros cargos da empresa, talvez possa
ter algum conhecimento para lidar com o assunto em questo.

[x] em ambas as situaes existe o desenho de cargos.
Uma observao a ser feita que, mesmo existindo o desenho de cargos para
ambas as situaes (linha e staff), os rgos de linha tem maior parte de seus
cargos desenhados que os rgos de staff.
desenho de cargos.
[x] Esta pergunta no se aplica, pois a empresa utiliza muito o desenho de cargos.

91

[x] no restrita nem nfase nas tarefas nem nfase nas pessoas, mas que
A.6.2

[x] ajustamento mtuo das pessoas que trabalham lado a lado, cada uma se
mos de um gerente. (rgos de linha)
[x] especificao e programao das atividades de acordo com padres prdeterminados ou de processo de trabalho, ou de resultados do trabalho ou de
habilidades e conhecimentos dos executores. (rgos de staff)
A.6.3
Equipes


[x] Sim, pois h maior compromisso dos envolvidos.
[ ] No.
Se a resposta sim para a questo anterior, em qual(is) departamento(s)/setor(es)
ocorre o trabalho em equipes na empresa?
A empresa acredita ter a maioria de seus departamentos trabalhando com o
conceito de equipes.
92
Apndice C - Entrevista com o Consrcio

A.7.1

Abaixo mostrado o organograma do consrcio:
Figura 19: Organograma Consrcio
LEGENDA2: Adm.=Administrador; Aux.=Auxiliar; Enc.=Encarregado; Eng.=Engenheiro; Mec.=Mecnico; Tc.=Tcnico.
Fonte: Entrevista com o consrcio
A.7.2

[ ] presidente
[ ] diretor
[ ] proprietrio
[x] gerente de obras
[ ] outro(s): ________________________________________________________

[ ] 2 ou 3 nveis
[x] 4 ou 5 nveis
93
[ ] 6 ou 7 nveis
[ ] mais de 7 nveis

Nvel 1.

Nveis 2 e 3.

Nvel 4.
A.7.3
Formalizao


[x] Sim, chamado de Manual de Normas e Comportamentos dos Funcionrios.
Alm disso, os principais pontos destas normas so transmitidos no momento de
integrao dos funcionrios admitidos.

[x] Sim. So os chamados Procedimentos Operacionais e os Padres de Sistema.
Os Procedimentos Operacionais (PO) so mais voltados para o pessoal do nvel
operacional e os Padres de Sistema (PS) so mais voltados para o pessoal do
nvel intermedirio.

[x] Sim. Os PO e PS contm tais informaes.
A.7.4
Centralizao

[ ] centralizada
[x] descentralizada
94
[x] Sim, utiliza a maioria dos crebros envolvidos.

[x] Sim.
[ ] No.
Buscar realizar a obra com qualidade e com custo igual ou inferior ao custo
previsto.

[x] Sim, a grande maioria tem a capacitao profissional necessria.
[x] Sim. Utiliza plano de carreira, participao nos lucros, palestras e mini-cursos.
[ ] No.
A.7.5
Integrao

departamentos?
[x] sistema informatizado
[ ] formulrios
[ ] outro(s): ________________________________________________________

[x] Sim, toda a empresa est interligada por um sistema informatizado que recebe
compartilhamento de informaes se d somente atravs de

Software prprio.

[x] Sim, o software muito completo e a empresa utiliza todas as suas funes.
95
[x] O software fcil de aprender e prtico de utilizar no dia-a-dia.
__________________________________________________________________

A.8.1

So 4, cada um com suas respectivas sees. So estes:
Administrativo/Financeiro, Produo, QMSS (Qualidade, Meio-ambiente, Sade e
Segurana do trabalho) e Comercial/Engenharia/Contratual.

[x] Sim.
[ ] No.

Cada membro de cada departamento sabe quais so os assuntos sobre os quais
deve atuar, no interferindo nos assuntos que no lhe dizem respeito.

[ ] Sim, sempre.
[ ] s vezes sim.
[ ] No.
[x] Sim.
[ ] No.

Departamento de Produo.

Departamentos Administrativo/Financeiro, QMSS (Qualidade, Meio-ambiente,
Sade e Segurana do trabalho) e Comercial/Engenharia/Contratual.

[x] por funo
[ ] por clientela
[ ] por processo
[ ] por projeto
96
[ ] informal
[ ] outro(s): ________________________________________________________

necessrio)
[ ] por funo
[ ] por clientela
[ ] por processo
[x] por projeto
[ ] informal
[ ] outro(s): ________________________________________________________
A.8.2

acordo:

A.9.1

Desenho de cargos
97


[x] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificao das tarefas a serem
executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o
[ ] No, todos os cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e o
seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um
determinado cargo

[x] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificao do mtodo a ser
seu ver.
98

[x] em ambas as situaes existe o desenho de cargos.
desenho de cargos.
[x] Esta pergunta no se aplica, pois a empresa utiliza muito o desenho de cargos.

[ ] no restrita nem nfase nas tarefas nem nfase nas pessoas, mas que
A.9.2

[x] ajustamento mtuo das pessoas que trabalham lado a lado, cada uma se
mos de um gerente. (rgos de linha)
[x] especificao e programao das atividades de acordo com padres prdeterminados ou de processo de trabalho, ou de resultados do trabalho ou de
habilidades e conhecimentos dos executores. (rgos de staff)
A.9.3
Equipes

99

[ ] No.

100
Apndice D - Entrevista com a

Subempreiteira
A.10.1

Sim. Seguem os Desenhos:
Figura 20: Novo Organograma Geral - Subempreiteira
101
Figura 21: Novo Organograma de Obra - Subempreiteira
A.10.2

[ ] presidente
[ ] diretor
[x] proprietrio
[ ] gerente
[ ] outro(s): ________________________________________________________

[ ] 2 ou 3 nveis
[x] 4 ou 5 nveis
[ ] 6 ou 7 nveis
[ ] mais de 7 nveis

Nvel 1.

Nveis 2 e 3.

Nvel 4.
102
A.10.3
Formalizao


[ ] Sim, chamado de _______________________________________________.
[x] No, mas a empresa acredita que seria bastante til ter algo do tipo.

[ ] Sim. ___________________________________________________________.

[ ] Sim. ___________________________________________________________.
A.10.4
Centralizao

[x] centralizada
[ ] descentralizada
[ ] Sim, utiliza a maioria dos crebros envolvidos.
[x] No, utiliza apenas os crebros do dirigente e das pessoas prximas a ele.
Este modo de pensar est mudando aos poucos e tanto o dirigente quanto os mais
prximos a ele esto buscando uma descentralizao nos assuntos mais rotineiros
da empresa. Isto est sendo iniciado com a criao de formulrios e
procedimentos para ordenar, regularizar e metodizar as tarefas que so rotineiras
e mecnicas e suas respectivas decises.

[ ] Sim.
[ ] No.
103
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

[ ] Sim, a grande maioria tem a capacitao profissional necessria.
[ ] Sim. Utiliza ______________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
[ ] No.
A.10.5
Integrao

departamentos?
[ ] sistema informatizado
[ ] formulrios
[x] outro(s): comunicao verbal, telefone, Nextel (sistema de comunicao rdio
trunking) e e-mail.
Como o escritrio da empresa nico, os departamentos de apoio (staff) convivem
no mesmo ambiente, o que possibilita a comunicao verbal entre as pessoas
destes departamentos.

[ ] Sim, toda a empresa est interligada por um sistema informatizado que recebe
[x] No, o relacionamento entre os departamentos no que diz respeito a
compartilhamento de informaes se d somente atravs de e-mail ou Dropbox
(servio de armazenamento de arquivos baseado em computao em nuvem).

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

[ ] Sim, o software muito completo e a empresa utiliza todas as suas funes.
104
[ ] O software fcil de aprender e prtico de utilizar no dia-a-dia.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

A.11.1

No organograma geral da empresa existem 7 departamentos, a saber: Produo,
Engenharia, Financeiro, RH, Administrao, Comercial, Suprimentos.

[ ] Sim.
[x] No.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

[ ] Sim, sempre.
[ ] s vezes sim.
[ ] No.
Apesar de quase no haver pessoas com formao em nvel superior (graduao),
as pessoas no ligadas a rea de produo ou tm curso tcnico na rea de
atuao, ou adquiriu todo o conhecimento que utiliza com a prtica ao longo dos
anos. J o pessoal da rea de produo, todos eles, desde oficiais e encarregados
a mestre de obras, adquiriu todo o conhecimento de execuo de obras com a
prtica ao longo de muitos anos de profisso, como comum dos operrios de
construo civil em todo o pas at a dcada atual.
[x] Sim.
[ ] No.

Todos ligados atividade principal da empresa, isto , a mo-de-obra para
execuo de obras. A saber: Departamentos de _, _ e execuo.
105

Todos que no so diretamente ligados atividade principais da empresa, mas
que prestam suporte a esta, isto , as atividades de apoio. A saber:

[x] por funo
[ ] por clientela
[ ] por processo
[ ] por projeto
[ ] informal
[ ] outro(s): ________________________________________________________

necessrio)
[ ] por funo
[ ] por clientela
[ ] por processo
[ ] por projeto
[ ] informal
[ ] outro(s): ________________________________________________________
[x] no utilizado outro tipo de departamentalizao.
A.11.2

acordo:

106
A.12.1

Desenho de cargos


[ ] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificao das tarefas a
serem executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o
[x] No, a maioria dos cargos da empresa tem suas tarefas definidas
[ ] No, todos os cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e o
seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um
determinado cargo
Apesar disso, a empresa enxerga a necessidade de especificar o contedo das
tarefas, principalmente para os departamentos do staff, para os quais as tarefas
so rotineiras e repetitivas. Por isso, a mesma iniciou este trabalho e, por
enquanto, s tem a especificao do contedo das tarefas referentes ao
Departamento de Recursos Humanos (RH).

[ ] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificao do mtodo a ser
[x] No, a maioria dos cargos da empresa no tem a especificao do mtodo a
Apesar disso, a empresa enxerga a necessidade de especificar o mtodo de
execuo das tarefas, tambm para os departamentos do staff. Por isso, a mesma
iniciou este trabalho e, por enquanto, s tem a especificao do mtodo de
execuo das tarefas referentes ao Departamento de Recursos Humanos (RH).
107
seu ver.
Na situao atual da empresa, as coisas esto caminhando para que haja a
delimitao das rea de atuao de cada cargo, mas apesar disso, ainda acontece
algumas vezes a opo dois (2).
A empresa tambm v a necessidade de buscar deixar pessoas preparadas como
na opo um (1).

[ ] em ambas as situaes existe o desenho de cargos.
[x] o desenho de cargos existe apenas nos departamentos/rgos de staff.
Lembrando que o desenho de cargos est comeando a ser melhor utilizado, pois,
dentre todas os outros benefcios do desenho de cargos a empresa utilizava
apenas a padronizao de remunerao e salrios e alguma coisa a respeito de
delimitao de responsabilidades envolvidas no trabalho.
desenho de cargos.
[A] Sim, pois na maioria das situaes quase tudo se resolve da melhor maneira,
[B] No, mas na medida do possvel as coisas se resolvem, apesar de as
[ ] Esta pergunta no se aplica, pois a empresa utiliza muito o desenho de cargos.
A opo dois (2), marcada com a letra A, ocorre com maior frequncia para o
departamento ligados diretamente execuo (linha).
A opo trs (3), marcada com a letra B, ocorre com maior frequncia para os
departamentos de apoio (staff).
108

[x] no restrita nem nfase nas tarefas nem nfase nas pessoas, mas que
A.12.2

[A] ajustamento mtuo das pessoas que trabalham lado a lado, cada uma se
mos de um gerente.
[B] atribuio de responsabilidade pelo trabalho das pessoas a um supervisor, que
[ ] especificao e programao das atividades de acordo com padres prdeterminados ou de processo de trabalho, ou de resultados do trabalho ou de
habilidades e conhecimentos dos executores.
Pode-se dizer que ocorre uma combinao das duas primeiras opes. A primeira,
marcada com a letra A, diz respeito ao ajustamento mtuo nos operrios quando
da execuo dos servios, para cada tipo de servio, e ainda ao controle do
servio, que realmente fica nas mos do gerente, neste caso o encarregado de
frente de servio. A segunda, marcada com a letra B, diz respeito a
responsabilidade, que se concentra nas mos do encarregado da frente de servio
e do engenheiro de obras, na qual este ltimo faz o papel de supervisor.
A.12.3
Equipes


[ ] No.
O departamento de produo tem este enfoque, principalmente no nvel
operacional, na qual cada encarregado trabalha com suas equipes j
determinadas.

No departamento de produo.
109
Anexo A Questionrio para descrio

e anlise de cargo
Nome: ______________________ Ttulo do Cargo: ________________________
Departamento: _______________ Superior imediato: ______________________
__________________________________________________________________
1. Sumrio dos deveres: escreva com suas prprias palavras tudo aquilo que
voc faz:_________________________________________________________
2. Qualificaes profissionais: relacione os conhecimentos que voc utiliza em
seu trabalho: _____________________________________________________
________________________________________________________________
3. Equipamentos:
computador,
relacione
motor)
que
as
voc
mquinas
ou
opera
como
instrumentos
parte
de
(calculadora,
seu
trabalho:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
4. Responsabilidades: relacione todas as suas responsabilidades em ordem
decrescente de importncia e a percentagem de tempo a elas dedicada por ms:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
5. Contatos: liste os contatos com outros departamentos ou empresas. Defina os
deveres e responsabilidades envolvidos nesses contatos internos ou externos:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
6. Superviso exercida: seu cargo tem responsabilidades por superviso de
pessoas?
Sim ( ) No ( ) Se a resposta sim, relacione abaixo os cargos sob sua
superviso direta: _________________________________________________
________________________________________________________________
7. Superviso recebida: qual a frequncia da superviso que voc recebe de seu
superior?
( ) Frequentemente ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
8. Decises: explique abaixo as decises que voc toma no desempenho de seu
cargo: ___________________________________________________________
________________________________________________________________
110
9. Condies de trabalho: descreva as condies sob as quais voc trabalha,

como rudos, temperaturas quentes ou frias, trabalho externo, condies
desagradveis: ___________________________________________________
________________________________________________________________
10. Requisitos exigidos pelo cargo: indique os requisitos mnimos necessrios ao
cargo.
Escolaridade: _____________________________________________________
Experincia: ______________________________________________________
Conhecimentos especficos: _________________________________________
Habilidades: ______________________________________________________
11. Informao adicional: descreva abaixo toda informao adicional no includa
nos itens anteriores:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Assinatura: _________________________
Fonte: Chiavenato (2004, p.212)
Data: _____ /_____ /_____
111
Anexo B - Descrio e anlise do cargo

de almoxarife segundo a CBO
A.1 Descrio
Quadro 9: Almoxarife Descrio
Fonte: MTE (2002)
112
A.2 Caractersticas de Trabalho

Quadro 10: Almoxarife Caractersticas de Trabalho
Fonte: MTE (2002)
113
A.3 Competncias Pessoais

Quadro 11: Competncias Pessoais
Fonte: MTE (2002)
114
A.4 Recursos de Trabalho

Quadro 12: Recursos de Trabalho
Fonte: MTE (2002)
115
A.5 Relatrio de reas de Atividade

Quadro 13: Relatrio de reas de Atividade - Geral
Fonte: MTE 2002)
116
Quadro 14: Relatrio de reas de Atividade - A
Fonte: MTE 2002)
117
Quadro 15: Relatrio de reas de Atividade - B
Fonte: MTE (2002)
118
Quadro 16: Relatrio de reas de Atividade - C
Fonte: MTE (2002)
119
Quadro 17: Relatrio de reas de Atividade - D
Fonte: MTE (2002)
120
Quadro 18: Relatrio de reas de Atividade - E
Fonte: MTE (2002)
121
Quadro 19: Relatrio de reas de Atividade - F
Fonte: MTE (2002)
122
Quadro 20: Relatrio de reas de Atividade - G
Fonte: MTE (2002)
123
A.6 Relatrio Tabela de Atividades

Quadro 21: Tabela de Atividades Pgina 1
41.
Fonte: MTE (2002)
124
Fonte: MTE (2002)
125
Fonte: MTE (2002)

Analise Organizacional de Construtoras

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Analise Organizacional de Construtoras

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UNIVERSIDADE

ANLISE ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS CONSTRUTORAS E

SOUZA, A,.G.L. Anlise Organizacional de Empresas Construtoras e Subempreiteiras

Palavras-chave: Estrutura organizacional. Organograma. Construtora. Subempreiteira.

Subcontractors of Highway Works. So Carlos: Federal University of So Carlos

Apndice B - Entrevista com a Construtora ......................................................................... 83

empregados na construo civil (materiais), a tecnologia envolvida nos processos de

organizacionais destas empresas no tm sido estudados com o mesmo afinco.

nvel operacional, essa centralizao predominantemente varivel, dependente do

empresas executoras de obras de construo rodoviria na indstria da construo civil.

1.3.1 TIPO DE PESQUISA

(YIN, 2001). Para

desenvolvimento do presente trabalho adotou-se a estratgia de pesquisa baseada no

O processo de escolha e seleo das empresas seguiu a estratgia de facilidade de

CLASSIFICAO DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS E SUBEMPREITEIRAS

Quadro 1: Classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicvel a

Receita operacional bruta anual

Menor ou igual a R$ 2,4 milhes

Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes

Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes

Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300

Maior que R$ 300 milhes

Fonte: BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL (BNDES,

Fonte: Adaptado de SEBRAE/SP (2000)

Quadro 3: Categorizao da indstria da construo civil segundo a Classificao

Fonte: IBGE (2006)

4523-3 Obras de arte

Fonte: IBGE (2006)

Com base nesta classificao, a empresa instituda legalmente e todos os dados

A taxa de mortalidade mdia das empresas paulistas foi de 35% no primeiro

Em termos acumulados, cerca de 46% das empresas no chegaram a

56% das empresas encerraram suas atividades antes de completarem o

No entanto, segundo Gonalves; Koprowski (1995), os dados apresentados no

isto, ainda, o fato de as empresas de pequeno porte apresentarem maiores dificuldades

Organizao formal: a organizao planejada e que transmite a todos os seus

Organizao informal: formada naturalmente dentro da organizao formal a

2) Organizao como funo administrativa: remete ao sentido de ao da palavra

unidades ou subsistemas como divises ou departamentos. Por fim, no nvel operacional,

Figura 1: A interligao entre desenho organizacional, desenho departamental e

Fonte: Chiavenato (2007, p.192)

Quadro 5: A organizao da ao empresarial nos trs nveis da empresa.

Desenho de cargos e tarefas

Fonte: CHIAVENATO (2007, p.193)

Assim, torna-se importante no contexto de anlise organizacional entender como as

organizacional - ao contrrio do que muitas pessoas pensam, vai muito alm da

desenvolvidos na organizao com o intuito de se atingirem seus objetivos.

necessidade de eles buscarem alternativas.

A centralizao, tambm conforme Robbins (2005), se refere ao grau em que o

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAO

a organizao funcional e a organizao linha-staff. Embora nem sempre esses tipos

A organizao linear a mais simples e antiga estrutura organizacional e

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)

permanncia e estabilidade, na qual o ambiente de tarefa estvel e previsvel e a

De acordo com Chiavenato (2007), este tipo de estrutura organizacional aplica o

Figura 3: Estrutura Funcional

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)

Logo, perceptvel que a organizao funcional sozinha, apesar de algumas

Conforme Chiavenato (2007), como resultado da combinao entre os tipos de

levantando dados, elaborando relatrios e pesquisas, acompanhando processos entre

Figura 4: Estrutura linha-staff

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)

atividades e responsabilidades da empresa. A segunda vantagem significa que, com os

execuo de servios especializados (como

comprar, financiar, gerir recursos humanos, planejar e controlar), a realizao da tarefa