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ADMINISTRACION DE OPERACIONES
KRAJEUSTIC
CAPITULO 1: Las Operaciones como arma competitiva
La administracin de operaciones se ocupa de la produccin de bienes y servicios que la gente
compra y usa todos los das.
Toda organizacin, ya sea publica o privada, manufacturas o servicios, cuenta con una funcin
de operaciones.
QU ES LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES?
En una poca administracion de operaciones se refera a la produccin manufacturera.
Hoy, el termino administracin de operaciones se refiere a la direccin y el control de los
procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.
Esta funcin es esencial para los sistemas que producen bienes y servicios en organizaciones
con y sin fines de lucro.
La administracin de operaciones forma parte de un sistema de produccin.
Un sistema de produccin consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin,
que lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen RRHH, Capital,
materiales y SS comprados, tierra y energa.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividad mediante las cuales uno o varios
insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto para
un cliente. El tipo de proceso puede variar, como las instalaciones.
Hay que comprender los fundamentos de las operaciones porque:
1. aunque c/u de las partes de una organizacin tiene su propia identidad, todas estn
conectadas con operaciones y,
2. c/u de las partes, y no solo operaciones, debe ocuparse de cuestiones de procesos,
calidad, tecnologa y personal.
La administracin de operaciones como un conjunto de decisiones
Algunas decisiones son de carcter estratgico y otras son de ndole tctica.
Las decisiones estratgicas son:
menos estructuradas
tienen consecuencia a LP
tienden a enfocarse sobre toda la organizacin, rebasando las divisiones
departamentales
Las decisiones tcticas son:
mas estructuradas, rutinarias y repetitivas.
tienen consecuencia a CP
tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos, equipos y tareas
Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman, ya sea
individualmente o con otras personas. Estos tipos de decisiones pueden dividirse en 5
categoras:
1. Primera parte: Seleccin de estrategias: decisiones estrategias que afectan la
direccin futura de una compaa.
2. Segunda parte: Procesos: los gerentes de operaciones toman decisiones de proceso
acerca de los tipos de trabajo, la cantidad de automatizacin y los
mtodos que permitan mejorar los procesos actuales ( administracin de
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procesos); las tecnologas mas convenientes y el modo de proveer
liderazgo en el cambio tecnolgico (administracin de tecnologa); las
formas de estructurar la organizacin y fomentar el trabajo de equipo, el
grado de especializacin o ampliacin de los trabajos creados por los
procesos y los mtodos para realizar estimaciones de tiempo
correspondientes a los requisitos de trabajo ( administracin de la fuerza
de trabajo).
3. Tercera parte: Calidad: los gerentes de operaciones ayudan a establecer objetivos de
calidad y buscan la forma de mejorar la calidad de los productos y SS de
la empresa (administracin de calidad total), y sirven de inspecciones y
mtodos estadsticos para vigilar la calidad producida por los diversos
procesos.
4. Cuarta parte: Capacidad, localizacin y distribucin: requiere que a menudo se
asuma un compromiso a LP. Los gerentes de operaciones ayudan a
determinar la capacidad del sistema (capacidad), la localizacin de
nuevas instalaciones (localizacin), y la organizacin de departamentos y
la distribucin fsica de instalaciones (distribucin)
5. Quinta parte: Decisiones de operaciones: ser defiere al funcionamiento de la
instalacin una vez que se ha sido construida ( adm. de la cadena de
suministro), pronostican la demanda (pronostico), administran el
inventario ( adm. de inventario). Tb se encargan de la planificacin
agregada, plantacin de requisitos de materiales, sistemas de justo a
tiempo, programacin y de la administracin de proyectos.
Aunque las circunstancias especficas de cada situacin varan, la toma de decisiones implica
generalmente los mismos pasos bsicos:
a. Reconocer y definir claramente el problema
b. Recabar la informacin necesaria para analizar posibles alternativas
c. Elegir la alternativa ms atractiva y ponerla en prctica.
Los administradores deben relacionar cuidadosamente sus decisiones estratgicas y tcticas
para lograr la mxima eficiencia.
Decisiones vinculadas entre si: Los planes, polticas y acciones dentro de las distintas
operaciones tb deben estar vinculadas entre si y respaldarse mutuamente.
Las distintas selecciones pueden tener sentido en forma individual, es posible que
colectivamente no produzcan el mejor resultado.
MANUFACTURA Y SERVICIOS
diferencias y semejanzas
organizacin manufactureras
Producto fsico, durable
La produccin se puede inventariar
Poco contacto con el cliente
Tiempo de respuesta largo
Mercados
regionales,
nacionales
internacionales
Instalaciones grandes
Intensivo en capital
Calidad fcil de medir
organizaciones de servicio
Producto intangible, perecedero
La produccin no se puede inventariar
Alto contacto con el cliente
Tiempo de respuesta corto
o Mercados locales
Instalaciones pequeas
Intensivo en trabajo
No es fcil medir la calidad
2
Semejanzas entre manufactura y servicios

Toda organizacin tiene procesos que deben ser diseados y administrados con eficacia. En
cada proceso se debe usar algn tipo de tecnologa, ya sea manual o computarizada.
Un proveedor de servicios, lo mismo que un fabricante, debe tomar decisiones sobre la
capacidad, localizacin y la distribucin de sus instalaciones.
A pesar del hecho de que los proveedores de servicio no pueden mantener un
inventario de sus productos, si deben tener un inventario de los insumos destinados a
sus productos.
Todos los miembros de una organizacin tienen algn cliente (ya sea externos o
interno) tanto en los servicios como en las manufacturas.
TENDENCIA EN LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
- Cambios de productividad
La productividad es el valor de los productos (Bs. y ss.); dividido entre el valor de los
recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:
Productividad
= Producto
Insumo
Los gerentes escogen varias mediciones razonables y vigilan las tendencias de estas para
detectar las reas que es necesario mejorar.
La productividad de la MO, es un ndice de la produccin por persona u hora de trabajo.
Puede usarse mediciones similares para determinar la productividad de maquinarias, en las
cuales el denominador es el numero de maquinas.
La productividad multifactorial es un ndice de la produccin correspondiente a varios de
los recursos que se utilizan en la produccin.
La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una nacin.
Si el valor de la produccin por hora de trabajos se eleva, la nacin se beneficia con niveles
generales de ingresos ms altos.
- Competencia mundial
- Competencia basada en calidad, tiempo y tecnologa
LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y LA ORGANIZACION
Los gerentes de operaciones tienen que crear y mantener relaciones slidas, tanto
interorganizacionales como intraorganizacionales.
Muy a menudo, los gerentes permiten que se formen barreras artificiales entre las reas.
Una nueva tendencia consiste en reemplazar la toma de decisiones de tipo secuencial por una
coordinacin ms interfuncional y estructuras organizacionales ms planas.
La mejor combinacin de enfoques depender de cada organizacin. La necesidad es >
cuando las funciones estn dispersas, cuando las organizaciones son grandes y cuando
muchos productos o servicios son de carcter personalizado.
La necesidad tb es crucial en las organizaciones de servicios que tienen un intenso
contacto con la clientela y ofrecen sus servicios directamente al consumidor.
CAPITULO 2: Estrategia de operaciones
El desarrollo de una estrategia de operaciones centrada en el cliente comienza con un anlisis
de mercado, identifica sus necesidades y valora la fuerza de la competencia.
Este anlisis complementa el anlisis del entorno externo.
Despus, la empresa formula su estrategia corporativa, que contienen las metas generales de
la organizacin.
Una vez que la compaa ha determinado a que cliente desea atender, debe desarrollar sus
prioridades competitivas, es decir, las capacidades y fortalezas que habr de poseer para
satisfacer la demanda del consumidor.
Las prioridades competitivas y las direcciones en las cuales avanzara la compaa en el futuro,
constituyen insumos para las estrategias funcionales, o sea, las metas y los planes a LP de
cada rea funcional. Por medio de su proceso de planificacin estratgica, cada rea funcional
es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitara para aplicar
las estrategias funcionales y alcanzar las metas corporativas. Este insumo, junto con la
situacin y la capacidad actual de cada rea, se retroalimenta al proceso de planificacin
estratgica corporativa, para determinar si l estrategia de la corporacin tendra que ser
modificada.
Bsicamente, la estrategia de operaciones enlaza las decisiones de operaciones, a CP y a LP,
con la estrategia corporativa. Al poner en prctica una estrategia de operaciones debe existir
una interaccin interfuncional continua.
Analisis de Mercado:
segmentacion
require evaluacion
Entorno
socioeconomico y
de mercado
Estrategia corporativa:
Misiones
Metas
Competencias distintivas
Direcciones
futures:
*Estrategia
mundial
* productos o ss
nuevos
Estr
Priorid comp.
Operac MKT
Costo
Calidadfinanzas
Tiempo
Flexibilidad otras
Capacidades:
actuales
necesarias
planes
Estrategias de areas funcionales:
finanzas
MKT
Operacines
Otras
Estrategia corporativa
Define el o los negocios a los cuales se dedicara la compaa, las nuevas oportunidades y
amenazas que surgirn en el entorno, y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar.
Tb determina la estrategia de negocios, o sea, la manera en que la empresa lograra
diferenciarse de la competencia.
La estrategia corporativa marca una direccin general que sirve como referencia para la
realizacin de todas las funciones de la organizacin.
Se necesita tomar 3 decisiones estratgicas:
1. determinar la misin de la compaa
2. vigilar los cambios en el entorno
3. ajustarse a ellos y desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa.
Anlisis de mercado
En el anlisis de mercado, primero se divide la clientela de la empresa en segmentos de
mercado y despus se identifican las necesidades de cada segmento.
La segmentacin del mercado es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes
rasgos en comn como para justificar que una empresa disee y suministre los productos o
servicios que ese grupo mayoritario desea y necesita.
Las siguientes caractersticas figuran entre las que son posibles usar para determinar los
segmentos de mercado:
1. Factores demogrficos: edad, ingreso, el nivel educativo, la ocupacin, la
localizacin.
2. Factores psicolgicos: placer, el temor, la bsqueda de novedades y el aburrimiento.
3. Factores de la industria: los clientes pueden utilizar tecnologas
especificas( robtica, electrnica, etc.), usar ciertos materiales ( hule, petrleo,
madera) o participar en un industria determinada ( la banca, la automotriz)
El segundo paso en el anlisis de mercado consiste en hacer una evaluacin de necesidades,
mediante la cual se identifiquen cuales son las necesidades de cada segmento y se evalu qu
tan bien las estn satisfaciendo sus competidores.
Prioridades competitivas
El anlisis de mercado identifica las necesidades de mercado que una empresa puede explotar
para obtener una ventaja competitiva en cada segmento del mercado.
Despus de traducir esas necesidades en capacidades deseables para cada una de las reas
funcionales de la firma, es preciso desarrollar las capacidades seleccionadas.
Existen 8 prioridades competitivas posibles en el rubro de operaciones y pueden dividirse en
cuatro grupos:
COSTO
1.
Operaciones de bajo costo
CALIDAD
2.
Diseo de alto rendimiento
3.
Calidad consistente
TIEMPO
4.
Entrega rpida
5.
Entrega a tiempo
6.
Velocidad de desarrollo
FLEXIBILIDAD
7.
Personalizacin
8.
Flexibilidad del volumen
Costo: Los gerentes de operaciones tienen que considerar los costo de MO, materiales,
desperdicios, gastos generales y otros costos, a fin de disear un sistema que abata el costo
unitario de su producto o servicio.
Calidad: Dos prioridades competitivas se refieren a la calidad:
1. el diseo de alto rendimiento, determina el nivel de rendimiento de las operaciones
necesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio.
2. la calidad consistente, la cual mide la frecuencia con la cual el producto o servicio
cumple con las expectativas de diseo. Los clientes desean comprar productos o
servicios que satisfagan sistemticamente las especificaciones que han contratado, que
han llegado a esperar o que han visto en la publicidad.
Tiempo: Tres prioridades competitivas se refieren al tiempo:
1. La entrega rpida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es
recibido hasta que es completado. Los compradores industriales lo llaman tiempo de
entrega.
2. La entrega a tiempo, mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las
promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como
el porcentaje de pedidos de clientes que son entregados segn lo prometido.
3. velocidad de desarrollo, mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio,
considerando el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo
final y la produccin.
Flexibilidad: Algunas firmas conceden la mxima prioridad a 2 tipos de flexibilidad:
1. personalizacin, que es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada
cliente modificando los diseos de producto o servicios. La personalizacin significa
que el sistema de operaciones debe ser flexible para dar cabida a las necesidades
especficas del cliente.
2. la flexibilidad de volumen, es la capacidad de acelerar o refrenar rpidamente la tasa
de produccin para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del
volumen es una importante capacidad de operaciones que a menudo ofrece un
respaldo para el logro de otras prioridades competitivas.
ESTRATEGIA DE FLUJO
El gerente de operaciones debe seleccionar una estrategia de flujo, la cual determina como se
deber organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de
productos o servicios que un segmento de mercado especfico requiere. La empresa puede
emplear ms de un estrategia de flujo para sus operaciones.
Con una estrategia de flujos flexible, el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados
para elaborar el producto o servicio.
Con una estrategia de flujo de lnea, el sistema est organizado alrededor del producto o
servicio mismo.
La estrategia de flujos flexible y de flujo de lnea representan los casos extremos, muchas
otras estrategias se encuentran en puntos intermedios entre esas dos.
La estrategia de flujo, identifica la naturaleza de las operaciones requeridas para alcanzar las
metas de la empresa en un segmento de mercado en particular. Sirve para verificar si la
estructura de la compaa refleja los segmentos de mercado que se han propuesto atender.
Estrategia de flujo flexible
Las empresas usan estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de productos
o servicios de volmenes bajos.
El equipo y los empleados estn organizados en torno a los procesos que c/u desempea.
Aunque la estrategia de flujo flexible permite la elaboracin de gran variedad de productos o
servicios de bajo volumen, provoca un flujo desordenado en las instalaciones
Cuando una empresa elabora diversos productos o servicios de bajo volumen, es ms eficaz
organizar los recursos alrededor de grupos de procesos similares, porque si los recursos fueran
asignados a productos o servicios individuales, eso conducira a la duplicacin de muchas
operaciones y, en ciertos momentos, algunos recursos quedaran ociosos.
Estrategia de flujo de lnea
La estrategia de flujo de lnea, en la cual el equipo y los empleados estn organizados en torno
al producto o servicio.
La estrategia de flujo de lnea se ajusta a la produccin de unos cuantos productos o servicios
en altos volmenes y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas.
Con una estrategia de flujo de lnea, todos los productos o clientes siguen un patrn lineal a lo
largo de las instalaciones. Este sistema puede duplicar algunas operaciones, pero lo productos,
o los clientes, no tienen que competir por recursos limitados.
Un continuo de estrategias
La estrategia de flujo intermedio est a medio camino entre la estrategia de flujo flexible y la
de flujo de lnea.
Los volmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser
capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo.
El patrn general del flujo sigue siendo desordenado.
Cuando los servicios se ajustan a las necesidades de cada cliente, una estrategia de flujo
flexible permite que la empresa tenga una produccin personalizada, de bajo volumen, con
alto grado de contacto personal.
Una estrategia intermedios funciona cuando existe equilibrio entre el contacto frente a frente y
los procesos realizados en la trastienda.
Un proceso con flujo de lnea resulta mas apropiado para las instalaciones de servicio que
ofrecen servicios estandarizados, altos volmenes y no incluyen el contacto frente a frente.
Estrategias basadas en flujos
Cinco estrategias fundamentales para manufacturas y servicios, basadas en los flujos son:
fabricacin para inventarios, servicios estandarizados, ensambles por pedido, fabricacin por
pedido y servicios segn pedido ( o personalizados)
Estrategia de fabricacin para inventario:
Las empresas manufactureras que usan flujos de lnea tienden a aplicar una estrategia de
fabricacin para inventario en la cual mantienen inventarios de artculos para entrega
inmediata, minimizando as el tiempo de entrega al cliente. Tal estrategia es factible porque
las compaas con flujo de lnea producen altos volmenes de un numero relativamente
reducido de productos estandarizados, para los cuales pueden hacer pronsticos bastantes
preciso, Esta estrategia tb es aplicable a situaciones en las que la empresa elabora un producto
nico para un cliente especifico, siempre que los volmenes sean suficientemente altos.
La expresin produccin en masa se aplica a menudo a las empresas que emplean una
estrategia de fabricacin para inventarios. Las firmas de produccin en masa suelen tener una
organizacin burocrtica y los trabajadores repiten tareas que han sido estrictamente
definidas. Las prioridades competitivas de esas compaas son por lo comn la calidad
consistente y los costos bajos.
Estrategia de servicios estandarizados
Las empresas de servicios que tienen flujos de lnea tienden a aplicar una estrategia de
servicios estandarizados, mediante la cual proporcionan servicios con poca variedad, en altos
volmenes.
Sus prioridades competitivas tpicas son la calidad consistente, la entrega a tiempo y el bajo
costo.
Estrategias de ensamble por pedido:
En manufactura, la estrategia de ensamble por pedido, es un enfoque para elaborar productos
que incluyen muchas opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes,
despus
de
haber
recibido
los
pedidos
de
los
clientes.
La estrategia de ensamble por pedido satisface, por lo general, 2 prioridades competitivas:
la personalizacin
la entrega rpida
Operaciones mantiene inventario de las piezas de ensamble y componentes hasta que se recibe
el pedido de un cliente, entonces se realiza el ensamble del producto especfico requerido por
dicho cliente utilizando los componentes y ensambles apropiados.
Tener inventario de PT seria econmicamente prohibitivo, porque el gran nmero de
operaciones posibles hace que los pronsticos sean relativamente inexactos.
En servicios, la estrategia de ensamble por pedido implica combinar diversos servicios
estandarizados, a fin de satisfacer las necesidades de un cliente especfico. Se requiere
combinar el paquete correcto para el cliente.
Estrategia de fabricacin por pedido
Los fabricantes que manejan flujos flexibles tienden a aplicar una estrategia de fabricacin
por pedido, bajo la cual elaboran sus productos en bajos volmenes, de acuerdo con las
especificaciones del cliente.
La prioridad competitiva es la personalizacin.
Estrategia de servicios segn pedido (personalizados):
Los proveedores de servicios que manejan flujos flexibles pueden utilizar una estrategia de
servicios segn pedido, con la cual proporcionan servicios altamente individualizados, a
menudo en bajos volmenes.
Las prioridades competitivas tpicas son:
alto rendimiento
la personalizacin
PERSONALIZACION MASIVA
En un entorno de la estrategia de ensamble por pedido se encuentre la personalizacin masiva
( mass customization), mediante la cual los procesos flexibles de una empresa generan
productos o servicios segn pedido en altos volmenes, a costos razonablemente bajos.
Una clave para tener xito en la personalizacin masiva consiste en aplazar, hasta el ltimo
momento, la tarea de diferenciar el producto o servicio para un cliente especifico.
Implicaciones del producto o servicio
Un producto o servicio debe ser disearse de modo que est formado por mdulos
independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco
costosa.
Implicaciones del proceso
Los procesos deben ser diseados de modo que puedan usarse para satisfacer una amplia
variedad de necesidades.
Un factor clave para respaldar la personalizacin masiva consiste en disear los procesos
como mdulos independientes que puedan disponerse de tal modo que la personalizacin se
aplace hasta el ultimo momento.
El procedimiento de reorganizarse para adoptar la personalizacin masiva puede ser realmente
efectivo en trmino de costos
ESTRATEGIA DE FLUJO Y PRIORIDADES COMPETITIVAS
Los gerentes de operaciones usan la estrategia de flujo para convertir en decisiones los planes
de productos o servicios y las prioridades competitivas de casa segmento de mercado atendido
por su empresa, mediante las funciones de operaciones que brindan apoyo a dichos segmentos
de mercado.
Vinculacin de la estrategia de flujo con prioridades competitivas
FLUJOS FLEXIBLE
FLUJOS DE LINEA
Tendencia a los productos y servicios segn

pedido, con bajos volmenes
Calidad de diseo de alto rendimiento
Mayor inters en la personalizacin y la
flexibilidad de volumen
Largos tiempo de entrega
Tendencia a los productos y servicios

estandarizados, con altos volmenes
Calidad consistente
Mayor inters en el costo bajo
Entrega rpida
CAPITULO 3: Administracin de procesos
Una cuestin esencial en el diseo de un sistema de produccin consiste en decidir que
procesos es necesario usar en la elaboracin de productos o en el suministro de servicios.
Las decisiones de procesos son estratgicas. Las decisiones de proceso afectan los logros de la
empresa en lo referente a las prioridades competitivas de calida, flexibilidad, tiempo y costo.
Hay 5 decisiones de procesos bsicas:
1. Seleccin de procesos
2. Integracin vertical
3. Flexibilidad de recursos
4. participacin del cliente
5. Intensidad de capital
QUE ES LA ADMINISTRACION DE PROCESOS?
Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener algo de valor.
Ningn producto puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin un proceso, y
ningn proceso puede existir sin un producto o servicio.
Dos inferencias que resultan interesantes:
a. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las
organizaciones y en todas las funciones de una organizacin.
b. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena
de suministro de una organizacin.
La cadena de suministro de una empresa (o cadena de valor) es un conjunto de
eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales
y servicios, y abarca los procesos de transformacin mediante los cuales las ideas y las
MP se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una
compaa.
La administracin de procesos es la seleccin de los insumos, las operaciones, los flujos de
trabajo y los mtodos que transforman los insumos en productos. La seleccin de insumo
empieza con la decisin de que procesos se habrn de realizar internamente y cuales se
realizaran en el exterior y sern comprados como materiales y servicios.
Las decisiones de procesos tb se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y
equipos, y tb a qu partes de los procesos debera ser desempeada por c/u de ellos.
Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:
Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado
Es necesario mejorar la calidad,
Las prioridades competitivas han cambiado,
Se est modificando la demanda de un producto o servicio,
El rendimiento actual es inadecuado,
Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnologa, o
El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado
No todas estas situaciones conducen a cambios en los procesos actuales. En las decisiones
sobre procesos se deben tomar los costos, calidad, la capacidad, la distribucin y el inventario,
las prioridades competitivas y de la estrategia de flujo, la tica y el medio ambiente.
PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS
La seleccin de procesos determina si los recursos se van a organizar en torno de los
productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo.
10
La integracin vertical es el grado en que el sistema de produccin o la instalacin de
servicios propios de la empresa manejan la cadena de suministros.
La flexibilidad de recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una
amplia variedad de productos, niveles de produccin, tareas y funciones.
La participacin del cliente refleja la forma en la que los clientes toman parte en los
procesos de produccin, y la amplitud de dicha participacin.
La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un
proceso de produccin.
Seleccin de procesos
Una de las primeras decisiones que toman un gerente al disear una operacin para que
funcione bien consiste en elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. El gerente
dispone de 5 tipos de procesos que forman un conjunto, y pueden elegir entre los procesos:
1. de proyecto
2. de produccin intermitente
3. por lote o partida
4. en lnea y
5. continuos
Una seleccin de proceso se puede aplicar a una instalacin completa o slo a un segmento de
su proceso total.
Proceso de proyecto
Se caracteriza por un alto grado de personalizacin de puestos.
Se localiza en el extremo correspondiente a la alta personalizacin y el bajo volumen.
La secuencia de operaciones y el proceso incluido en c/u de ellas son nicos para cada
proyecto, lo cual se traduce en productos o servicios nicos en su clase, elaborados
especficamente sobre el pedido del cliente.
Los proyectos tienden a ser complejos, a durar mucho tiempo y a ser extensos.
Los recursos necesarios para un proyecto se renen y, una vez que el proyecto esta completo,
se liberan para que sean usados en otras cosas.
Los procesos de proyecto se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo
que se definen de nuevo para cada proyecto.
Procesos de la produccin intermitente
Crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos o servicios en cantidades
significativas.
La personalizacin es alta y el volumen bajo.
La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles y se ocupan de diversas tareas.
Normalmente elaboran productos por pedido y no los producen con anticipacin.
Cada nuevo pedido se maneja como una unidad independiente, como un trabajo.
Incluye el uso de estrategia de flujo flexible.
Proceso por loteos
se distingue de un proceso de produccin intermitente por sus caractersticas de volumen,
variedad y cantidad.
La diferencia principal es que los volmenes son ms altos. Se provee de una gama mas
estrecha de productos y servicio.
los lotes de produccin o los grupos de clientes se manejan en cantidades (o lotes) mas
grandes que en el caso de los procesos de produccin intermitente.
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Se procesa un lote de un producto o un grupo de clientes, y en seguida la produccin se ajusta
al siguiente.
A la larga, el primer producto o servicio ser producido nuevamente. En un proceso por lotes
se pone en prctica una estrategia de lujo intermedia. Tiene volmenes promedio o
moderados. El patrn de flujo es desordenado.
Proceso en lnea
En el conjunto de los proceso, un proceso en lnea se localiza entre los procesos por lotes y
continuos.
Sus volmenes son altos. Los productos o servicios correspondientes estn estandarizados,
locuaz permite organizar los recursos en torno a un producto o servicio,
Los materiales avanzan en forma lineal de una operacin a la siguiente, de acuerdo con una
secuencia fija.
Se mantienen pocos inventarios entre una y otra operacin.
Cada operacin realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa variabilidad en los
productos o servicios suministrados.
Los pedidos de produccin no estn directamente vinculados con los pedidos de los clientes, a
diferencias de los que sucede con los procesos de proyecto y de produccin intermitente.
Se aplica a menudo una estrategia de fabricacin para inventarios y almacenan productos
estndar a fin de estar preparados para el momento en que un cliente haga un pedido.
La estrategia de ensamble por pedido y la personalizacin masiva son otras posibilidades
dentro de los procesos en lnea.
Proceso continuo
Las empresas dotadas de este tipo de instalaciones se conocen tb, genricamente, como la
industria de proceso.
Un proceso continuo representa el extremo final de la produccin estandarizada, de alto
volumen y con flujos de lnea rgidos.
El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe durante las 24 horas del da, a fin de
maximizar la utilizacin del equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha.
Los procesos continuos se utilizan casi exclusivamente para propsitos de manufacturas y
encajan a la perfeccin dentro de una estrategia de flujo de lnea.
FLUJOS FLEXIBLE
FLUJOS INTERMEDIOS
FLUJOS DE LINEA
Alta personalizacin
Bajo volumen
Proceso de proyecto
Proceso de produccin
Moderada personalizacin
Baja personalizacin
Moderado volumen
Ata volumen
Proceso por lote
Procesos continuo
Proceso en lnea
PANORAMA GENERAL
Integracin Vertical
Todas las empresas compran a otros productores por lo menos algunos insumos necesarios
para sus procesos.
Cuanto mas abundante sea la cantidad de proceso de la cadena de suministro que desempee
la propia organizacin, tanto mayor ser la integracin vertical.
Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por si misma depender del outsourcing o
pagar a proveedores y distribuidores que desempeen esos procesos y le suministren los ss y
materiales requeridos.
Cuando los administradores optan por una > integracin vertical --) habr menos outsourcing
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A esas decisiones se les llama tb , a veces, decisiones de fabricar o comprar, de modo que :
* decisin de fabricar + integracin vertical
* decisin de comprar + outsourcing
La integracin hacia atrs representa un movimiento que avanza corriente arriba hacia las
fuentes de MP y partes.
La integracin hacia adelante significa que la empresa adquiere mas canales de distribucin,
es decir tiene sus propios centros de distribucin y tiendas al detalle.
Ventajas de la integracin vertical
Una integracin vertical a veces puede mejorar la participacin en el mercado y permitir que
una empresa ingrese en mercados extranjeros + fcilmente de lo que sucedera en otras
condiciones.
Una compaa tb es capaz de obtener ahorros si cuenta con las habilidades, el volumen y los
recursos necesarios para realizar los procesos a menor costo y producir bienes y servicios de
mas alta calidad que los proveedores externos.
Realizar ese trabajo dentro de la propia empresa puede significar una mejor calidad y mas
puntualidad en las entregas, adems de un > aprovechamiento de los RRHH, el equipo y el
espacio de la empresa.
Ventajas del outsourcing:
El uso del outsourcing ofrece varias ventajas a las empresas.
Es especialmente atractivo para las que tienen volmenes bajos.
El uso del outsourcing tb puede proveer una mejor calidad y un ahorro de costos.
Existen ahora 2 factores que contribuyen a esta tendencia:
1. La globalizacin genera mas opciones en trminos de suministros
2. Los avances en la tecnologa de la informacin facilitan la coordinacin con esos
proveedores
Un caso extremo del uso de outsourcing lo constituye las compaas de red, las cuales les
contratan con otras empresas la mayor parte de su produccin.
Su nombre proviene del hecho de que sus empleados pasan la mayor parte del tiempo al
telfono o frente a la computadora, para coordinar a los proveedores.
Recursos propios o alquilados
Cuando una empresa decide aumentar su integracin vertical, tb debe decidir si la instalacin
y el equipo que requiere debern ser propios o alquilados.
La opcin de alquiler es preferible con frecuencia, cuando los recursos son afectados por
cambios tecnolgicos muy rpidos. Tb cuando la empresa solo necesitara el quipo por breve
plazo.
Fuerza de trabajo:
Los gerentes de operacin deben decidir si habrn de tener una fuerza de trabajo flexible o no.
La flexibilidad en trminos de MO suele ser una de las mejores formas de asegurara un
servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella en trminos de capacidad. La
flexibilidad de los recursos es particularmente importante cuando la estrategia de flujo es
flexible, pues ayuda a absorber las cargas de trabajo de hartazgo o escasez en operaciones
individuales a causa de una produccin de volmenes bajos, rutas desordenadas y
programacin fluida.
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El tipo de fuerza de trabajo requerida tb depende de la necesidad de flexibilidad en el
volumen:
Cuando la produccin es continua fuerza de trabajo permanente
Cuando la produccin esta sujeta a pocos y depresiones de la demanda grupo de
empleados temporales
Equipo:
Cuando un producto o servicios de una empresa tienen ciclos de vida corto y un alto grado de
personalizacin, los volmenes de produccin bajos significan que la empresa debe
seleccionar equipos flexibles de propsito general
Cuando los volmenes son bajos, el equipo de propsito general poco costoso, para mantener
la inversin de equipos baja y hacer que los CF sean bajos su costo unitario es alto
Cuando los volmenes son altos y la personalizacin es baja. Su ventaja es el costo unitario
variable bajo. Esta eficiencia es posible cuando la personalizacin es baja, ya que el equipo
est diseado para una gama reducida de productos o tareas.
Su desventaja es que requiera una elevada inversin en equipo y por lo tanto tiene CF altos.
La cantidad de equilibrio es la cantidad con la cual los CT de las dos alternativas son iguales:
Proceso2: equipo de
Propsito especial
CT ( U$S)
Cantidad de equilibrio
Proceso 1: equipo
De propsito general
Unidades por ao (Q)
Participacin del cliente
La cuarta decisin de procesos importante consiste en determinar en que medida deben
interactuar los clientes con el proceso. El grado de participacin del cliente puede abarcar
desde el autoservicio hasta la personalizacin del producto y la opcin de decidir el tiempo y
lugar en que el servicio deber ser suministrado.
Autoservicio: El autoservicio es la decisin de proceso que adoptan muchos minoristas,
particularmente cuando el precio es una prioridad competitiva. Sirve para ahorrar dinero.
Las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precios ms bajos.
Seleccin de productos: Una empresa que compite a base de la personalizacin,
frecuentemente permite que los clientes presenten sus propias especificaciones para los
productos e incluso que se involucren en el diseo de dichos productos.
Tiempo y lugar: Cuando se trata de un servicio que no es posible proveer en ausencia del
cliente, ste puede decidir a la hora y el lugar en que deber ser suministrado dicho servicio.
14
Intensidad de capital
Intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participaran en el
proceso; cuanto mas grande sea el costo relativo del equipo, mas grande ser la intensidad de
capital.
A medida que las capacidades tecnolgicas se incrementan y sus costos decrecen, los
administradores enfrentan una gama de selecciones cada vez ms amplias, desde las
operaciones que utilizan muy poca automatizacin hasta las que requiera equipos especficos .
Automatizacin es un sistema, proceso o pieza de equipo que acta y se regula por si misma.
Una ventaja de la automatizacin es que el hecho de aadir intensidad de capital puede elevar
significativamente la productividad y mejorar la calidad.
Una desventaja de la intensidad de capital puede ser el prohibitivo costo de inversin
requerido para operaciones de bajo volumen.
Automatizacin fija : produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de
operaciones simples. Los gerentes de operaciones prefieren la automatizacin fija cuando los
volmenes de demanda son altos, los diseos del producto son estables y los ciclos de vida
del producto son largos. La automatizacin fija maximiza la eficiencia y redita el mas bajo
costo variable por unidad.
Automatizacin flexible: puede modificarse fcilmente para manejar diversos productos.
La posibilidad de reprogramar maquinas es til tanto en la estrategia de flujo flexible, como
con la estrategia de flujo de lnea.
Cuando una maquina ha sido destinada a un producto o una familia de productos en particular,
como en el caso de un flujo de lnea, y dicho producto se encuentra en el final de su ciclo de
vida, es posible reprogramar la maquina simplemente con una nueva secuencia de operaciones
para elaborar un nuevo producto.
Relaciones entre dos decisiones
Cuando una de las 5 decisiones de proceso tiene una relacin implcita en el volumen.
El volumen alto se presenta cuando la demanda de un producto o servicio es intensa, cuando
cada unidad elaborada o atendida requiere un contenido de trabajo significativo y cuando las
partes o las tareas son de tipo estndar y, por lo tanto se utilizan frecuencias.
volumenes altos
volumenes bajos
1. un proceso en lnea o continuo
1. proceso de proyecto o produccin
intermitente
2. mas integracin vertical
2. menos integracin vertical
3. menos flexibilidad de recursos
3. mas flexibilidad de recursos
4. menos participacin del cliente
4. mayor participacin del cliente
5. mas intensidad de capital
5. menor intensidad de capital
Relaciones de las operaciones de servicio
Los proceso de servicio profesional y taller de servicios usan una estrategia de servicios segn
pedido.
Los volmenes tienden a ser bajos por lo cual se adaptan a los procesos de proyecto y de
produccin intermitente.
Los procesos de servicio en masa e industria de servicios aplican una estrategia de servicios
estandarizados.
Los volmenes son ms latos, por lo cual se adaptan bien a los procesos por lotes y en lnea.
15
Servicio profesional
El proceso de servicios profesionales requiere una personalizacin alta.
Ejemplos: abogados, mdicos, consultores administrativos. Frecuentemente los profesionales
interactan con los clientes, en muchas ocasiones de persona a persona, para entender y
diagnosticar las necesidades individuales de cada cliente. La intensidad de capital es baja, lo
cual implica una lata intensidad de trabajo. Los altos niveles de capacitacin que estos
requieren son muy costosos. Sus relaciones entre superiores y subordinados son relativamente
informales.
Taller de servicios
La fuerza de trabajo y el cliente tb interactan con frecuencias en el taller de servicios.
Se concede mucha atencin a las peticiones y preferencias nicas del cliente
Ej. Hospitales, los talleres de reparacin, etc.
La intensidad de capital tiende a ser alta y por lo tanto la intensidad de la MO es baja.
Los niveles de habilidades de la fuerza de trabajo tb deben ser altos. Los trabajadores deben
ser capaces de lidiar con servicios nuevos o nicos cuando as se requiere.
Si estn en estrecho contacto con los clientes, tb debern poseer la capacitacin y las
habilidades personales necesarias para atender eficazmente a la clientela
Servicio en masa
Los procesos de servicio en masa, la participacin personalizada del cliente es baja.
La estandarizacin de los servicios incrementa el volumen y la repetibilidad de los procesos.
Se prefiere los flujos de lnea, aunque el cliente entra con frecuencia en la instalacin.
La intensidad de capital es baja porque resulta imposible aplicar la automatizacin y por eso
la intensidad de la MO es alta.
Industria de servicio
La industria de servicio presenta la menor participacin personalizada del cliente.
Las operaciones quedan aisladas del cliente, lo cual aumenta las posibilidades de
automatizacin.
Los altos volmenes de procesos y la repeticin tb permiten una mayor automatizacin.
La intensidad de capital es elevada y eso implica que la intensidad de la MO es baja.
Los niveles de habilidades no son altos, y los trabajos son ms especializados.
Economas de alcance
La intensidad de capital es alta, la flexibilidad de recursos es baja.
Las economas de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en
combinaciones, a men costo que si se produjeran por separado.
En tales situaciones la personalizacin y el precio bajo se vuelven mas compatibles.
Sin embargo, para obtener ventajas de las economas de alcance es necesario que una familia
de partes o productos tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el equipo se
pueda utilizar en toda su capacidad.
Obtencin de un enfoque ms claro
Fabricas enfocadas;
Las fbricas enfocadas subdividieron las grandes plantas que elaboran todos los productos de
la compaa en varias plantas especializadas ms pequeas.
La teora es que al restringir la gama de demanda impuestas a una instalacin se lograra un
mejor rendimiento.
16
Enfoque por segmentos de procesos

Las plantas dentro de planta (PWP) son operaciones diferentes ubicadas dentro de una
instalacin, con prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados bajo
el mismo techo.
Las lneas divisorias entre las PWP pueden establecerse separando fsicamente las
subunidades o simplemente con una revisin de las relaciones organizacionales.
Las ventajas de las PWP son una disminucin de los niveles administrativos, ms
posibilidades de practicar la resolucin de problemas en equipo y lneas de comunicacin mas
cortas entre los departamentos.
Otra forma de lograr un enfoque mas claro consiste en el uso de clulas.
Una clula es un grupo dema 2 o mas estaciones de trabajo que no son similares y estn
localizadas una cerca de otra, en las cuales se procesa un nmero limitado de partes o modelos
cuyos requerimientos de procesos son similares.
Una clula tiene flujos de lnea, aun cuando las operaciones que se realizan a su alrededor
pueden tener flujos flexibles.
Operaciones de servicios enfocadas.
Tambin las industrias de servicios han adoptado el concepto de enfoque PWP y clulas.
DISEO DE PROCESOS
Existen 2 enfoques diferentes para disear procesos:
a. la reingeniera de procesos
b. el mejoramiento de procesos
Reingeniera de procesos
La reingeniera es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo de procesos, para
mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicios y rapidez.
La reingeniera requiera la adopcin de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando
a menudo equipos interdisciplinarios, tecnologa de la informacin, liderazgo y anlisis de
procesos.
Procesos crticos
El inters al aplicar la reingeniera debe centrarse en los proceso fundamentalmente del
negocio, y no en departamentos como los de compras o MKT.
Enfocando su atencin en los procesos, los administradores son capaces de descubrir
oportunidades de suprimir actividades innecesarias de trabajo y supervisin.
Liderazgo fuerte:
Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte par que la reingeniera tenga xito.
Si no es as, el escepticismo, la resistencia y las fronteras entre las reas funcionales pueden
impedir los cambios radicales.
Los ejecutivos deben establecer y vigilar los objetivos de rendimiento, claves para cada
proceso.
La alta gerencia tb debe crear una atmsfera de urgencias, presentando un a argumentacin a
favor del cambio que sea convincente y que se renueve constantemente.
Equipos interdisciplinarios.
Un equipo constituido por miembro de c/u de las reas funcionales afectadas por el cambio de
proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniera.
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Las iniciativas de arriba- abajo y de abajo-arriba suelen aplicarse en combinaciones:
las de arriba- abajo para objetivos de rendimiento
las de abajo- arriba para decidir como habrn de alcanzarse los objetivos
Tecnologa de la informacin
Es uno de los principales motores de la ingeniera de procesos. En los proyectos de
reingeniera se disean procesos en torno a flujos de informacin.
El equipo de reingeniera debe considerar a fondo quienes necesitan la informacin, cuando la
necesitan y donde.
Filosofa de borrn y cuanta nueva
La reingeniera requiere una filosofa de borrn y cuenta nueva, o sea que tome como punto
de partida la forma en la que el cliente desea hacer tratos con la compaa.
Anlisis de procesos
Un equipo de reingeniera debe conocer varias cosas acerca del proceso actual: que produce,
cuan bien se desempea y qu factores lo afectan.
El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen en el proceso, en toda la
organizacin, grabando cada paso, investigando por que se hace as y eliminndolo despus si
no es verdaderamente necesario.
Tambin es valiosa la informacin sobre la posicin relativa frente a la competencia, proceso
por proceso.
Mejoramiento de procesos
El mejoramiento de procesos es el estudio sistemtico de las actividades y los flujos de cada
proceso a fin de mejorarlo.
Su propsito es aprender los nmeros, entender los procesos y desentraar los detalles.
Una vez que se ha comprendido realmente un proceso, es posible mejorarlo. Existen mltiples
mtodos para aplicar el mejoramiento de procesos.
Aqu solo vemos 2 tcnicas bsicas para analizar proceso:
1. los diagramas de flujo
2. las graficas de procesos
Estas tcnicas implican la observacin sistemtica y el registro de los detalles del proceso
para permitir una mejor comprensin del mismo.
Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, el tiempo de procesamiento, los costos, los
errores, la seguridad, o la puntualidad en la entrega.
El analista debe someter a una lluvia de ideas los diferentes aspectos del proceso, a fin de
elaborar una lista con el mayor numero posible de soluciones.
Ciertos elementos de trabajo pueden simplificarse, algunos procesos pueden eliminarse por
completo, es posible reducir el uso de materiales comprados al exterior o hacer que los
puestos de trabajo sean ms seguros.
18
CAPITULO 4 Administracin de tecnologa
El desarrollo y el uso innovador de la tecnologa suelen dar a una empresa una competencia
distintiva difcil de igualar.
Los adelantos tecnolgicos generan nuevo productos y servicios y reconfiguran procesos.
SIGNIFICADO Y PAPEL DE LA TECNOLOGIA
La tecnologa es el conocimiento prctico, los objetos fsicos y los procedimientos que se
usan para generar producto y servicios.
El conocimiento prctico es el hecho de saber y juzgar como, cuando y por qu utilizar el
equipo y los procedimientos.
Los objetos fsicos son el equipo y las herramientas.
Los procedimientos son las reglas y tcnicas para operar el equipo y realizar el trabajo.
Tres reas primarias de tecnologa
Hay 3 tipos de reas:
1. tecnologa de producto
2. tecnologa de procesos
3. tecnologa de informacin
Las tecnologas de producto son importantes porque el sistema de produccin debe estar
diseado para elaborar productos y servicios generados por los adelantos tecnolgicos.
La tecnologa de proceso es importante porque puede mejorar los mtodos que se usan
actualmente en el sistema de produccin.
La tecnologa de la informacin es importante porque es capaz de mejorar el modo en que se
usa la informacin para el funcionamiento del sistema de produccin.
Tecnologa de producto.
Traduce ideas en nuevos productos y servicios para los clientes de la empresa. Esta a cargo
de ingenieros e investigadores principalmente. Ellos planean nuevos conocimientos y nuevas
formas de hacer las cosas.
Tecnologa de proceso
Algunas son exclusivas de un rea funcional, pero otras se utilizan de modo ms universal.
Tecnologa de la informacin
Los gerentes usan la tecnologa de la informacin para adquirir, procesar y transmitir
informacin que les ayude a tomar decisiones ms eficaces.
La tecnologa de la informacin invade todas las reas funcionales del centro de trabajo.
En ningn lugar es ms revolucionaria esta situacin que en las oficinas.
Administracin de tecnologa
La administracin de tecnologa enlaza a I & D, ingeniera y administracin con el fin de
planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnolgicas que permiten realizar las
estrategias corporativas y de operaciones.
Papel de la tecnologa en el mejoramiento del rendimiento de la empresa.
La tecnologa es probablemente la fuerza impulsora ms importante en el incremento de la
competencia mundial. El hecho de ser una compaa de alta tecnologa no necesariamente
asegura que se est usando la tecnologa en forma apropiada.
19
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
es vital para las operaciones en cualquier punto de la cadena de suministro tb para c/u de las
reas funcionales.
Componentes de la tecnologa de la informacin
La tecnologa de la informacin esta constituida por 4 subtecnologias:
1-Hardware: Una computadora y los dispositivos conectados a ella reciben el nombre de
hardware
2-Software: Los programas de computacin escritos para hacer que funcione un hardware y
para realizar diferentes tareas de aplicaciones se conocen como software.
El software permite que la informacin se registre, se manipule y se presente como datos de
salida que son invaluables para trabajar y administrar operaciones.
3-Base de datos: Una base de datos es una coleccin de datos e informes relacionados entre
si, almacenados en un dispositivo para almacenamiento de datos, como el disco duro de una
computadora, un disco flexible o una cinta magntica.
4-Telecomunicaciones: Las fibras pticas, telfonos, modem, la maquina de fax y sus
componentes conexos han hecho posible la existencia de redes electrnicas.
Por medio de esas redes, y con el uso del software compatible, los usuarios de computadoras
ubicados en un lugar pueden comunicarse directamente con los usuarios de computadoras
instalados en otra localidad.
Impacto de Internet
El acceso mundial a Internet otorga a las organizaciones informacin sin precedentes sobre
mercados y procesos.
Quienes aprovechen mejor y ms rpidamente esta informacin ganara una ventaja
competitiva.
Internet tb esta transformando las operaciones y los procesos de los minoristas.
CREACION Y APLICACIN DE TECNOLOGIA
El proceso de innovacin tiene la finalidad de crear y aplicar tecnologa para mejorar los
productos, los proceso de produccin y los servicios de una compaa. El proceso de
innovacin enfoca los esfuerzos tcnicos y cientficos en la bsqueda de mejores formas de
satisfacer las necesidades del mercado.
Etapas de investigacin y desarrollo
La innovacin y los proyectos de I&D pasan por diferentes etapas:
1. Investigacin bsica ( genera nuevos conocimiento e inicia avances tecnolgicos)
2. Investigacin aplicada ( Resuelve problemas prcticos mediante la aplicacin de los
hallazgos de la investigacin bsica)
3. Etapa de desarrollo ( Crea nuevos productos e procesos para satisfacer necesidades del
mercado)
ESTRATEGIA DE TECNOLOGIA
La tecnologa apropiada es la que se acopla bien a las estrategias corporativas y de
operaciones y proporciona a la empresa una ventaja sustentable.
Seria conveniente realizar varias pruebas para evaluar cualquier cambio tecnolgico potencial.
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La estrategia de tecnologa se refiere a algo ms que la simple seleccin tecnolgica.
Tb incluye el decidir si una organizacin deber encabezar el cambio tecnolgico o seguir los
pasos de otras y como evaluar tecnologas radicalmente nuevas cuando no es posible hacerlo
con los anlisis financieros convencionales.
La tecnologa como ventaja competitiva
Una nueva tecnologa debera generar una ventaja competitiva de algn tipo.
La ventaja competitiva se genera al incrementa el valor de un producto para un cliente o al
reducir los costos de llevar el producto al mercado.
La estrategia ms obvia para reduccin de costos consistente en reducir los costos directos de
MO y materiales.
La nueva tecnologa tb tiene aspectos negativos.
La inversin que requiere puede ser prohibitiva; la inversin implica un riesgo por la
incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios por unidades.
Esos requisitos tal vez generen la residencia del empleado, perjudiquen la moral y acrecienten
la rotacin de personal.
Capacidades fundamentales.
La direccin no solo debe preservar el pasado, sino tb crear el futuro de la empresa con
nuevas capacidades de operacin.
Lo consigue desarrollando un conjunto de capacidades y tecnologas fundamentales que le
permitan a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades cambiantes.
La gerencia debe identificar las tecnologas fundamentales que son vitales para el xito de la
empresa y que deberan desarrollarse internamente.
En general, no es posible comprar tecnologas fundamentales en el mercado o enchufarlas al
instante en los sistemas de produccin.
La direccin deber analizar las tecnologas utilizando a lo largo de su cadena de suministros,
a fin de identificar las que aporten la mayor ventaja competitiva.
Consideraciones sobre le hecho de actuar primero.
Ser la 1ra. en lanzar al mercado una nueva tecnologa le ofrece a la empresa muchas ventajas
que pueden compensar con creces la inversin financiera requerida.
Quien acta primero tal vez obtenga en fecha temprana una gran participacin en el
mercado, lo cual crea una barrera para el ingreso de otras empresas a dicho mercado.
Tb puede dar la ventaja con los proveedores de materiales y servicios externos ya que tendrn
contratos negociados con ellos antes que los de la competencia que llegue despus
Una compaa que aplica la estrategia de actuar primero se enfrenta a riegos que ponen en
peligro su posicin financiera y de mercado:
1. Los costos del precursor pueden ser altos.
2. La demanda del mercado por una nueva tecnologa es especulativa y las estimaciones
de las ganancias financieras futuras suelen ser exageradas.
3. Es posible que una nueva tecnologa de producto o proceso se vuelva anticuada en
poco tiempo a causa de nuevos avances tecnolgicos
As los gerentes deben analizar con cuidado estos riesgos y beneficios antes de decidir que
tecnologa adoptaran.
Justificaron econmica.
Los gerentes de operaciones deberan definir con precisin lo que esperan de una nueva
tecnologa y despus cuantificar los costos y las metas de rendimiento.
Los anlisis financieros deberan completarse con juicios cualitativos.
21
Los gerentes de operaciones deben mirar ms all de los costos directos de una nueva
tecnologa, y considerar tb su impacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los
inventarios y la flexibilidad
Una compaa que no introduce tecnologa a la par que sus competidores suele perder en muy
poco tiempo su ventaja comparativa y verse envuelta en recortes de personal y en la
declinacin de sus ingresos.
Tecnologas revolucionarias.
Una tecnologa revolucionaria es aquella que:
1. tiene atributos de rendimientos que todava no son valorados por los clientes actuales
o para los productos de hoy, o bien
2. tiene un rendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento que los clientes
actuales o futuros valoran, pero que cuando sea refinada superar rpidamente a las
tecnologas actuales en esos mismo atributos.
LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACION
Han surgido varios lineamientos tiles para la implementacin que se relacionan con la
adquisicin de tecnologa, la integracin de tecnologa, el aspecto humano y el liderazgo.
Adquisicin de tecnologa.
La adquisicin de tecnologa se refiere a cuanto se remonta hacia atrs la participacin de una
empresa en el curso de I&D (investigacin bsica, aplicada y desarrollo) para obtener nuevas
tecnologas, y qu opciones utiliza para lgralo.
Hay 3 opciones para la adquisicin de nuevas tecnologas:
1-Fuentes internas: Una empresa podr confiar en fuentes internas para adquirir tecnologa,
Tb podra recurrir a su propio departamento de ingeniera para que refine diseos de producto
y procesos durante la etapa de desarrollo o a otros departamentos que han aplicado con xito
nuevas tecnologas
2-Relaciones entre empresas: En la actualidad las compaas recurren ms que nunca a
fuentes externas para obtener tecnologa. El desafi consiste en elegir y refinar la mejor
mezcla de tecnologa disponible que otros han creado.
Un conjunto de opciones ms dinmicas son:
1. Las empresas puede recurrir a universidades o laboratorios como fuentes externas de
investigacin, otorgndoles fondos con ese propsito. Esta opcin es la que requiere
menor compromiso de la compaa.
2. La empresa puede conseguir una licencia para usar la tecnologa de otra organizacin
con lo cual adquiere el derecho legal de utilizarla en sus proceso o productos.
3. Dos o ms empresas pueden participar de una empresa conjunta (joint venture) o
alianza, En una empresa conjunta, las empresas acuerdan producir conjuntamente un
producto o servicio. En una alianza, las compaas comparten costos y beneficios de
I&D.
4. Una empresa puede comprar la propiedad de otra que posea los conocimientos
tecnolgicos deseados.
3-Proveedores: Las empresas pueden obtener nuevas tecnologas a travs de proveedores
externos.
22
CAPITULO 5 Administracin de la fuerza de trabajo
Los RRHH son un aspecto tan esencial de los procesos como la tecnologa.
REESTRUCTURACION ORGANIZACIONAL.
La reestructuracin organizacional implica un cambio cultural radical.
Debe hacerse con el objetivo de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar
las expectativas de sus clientes.
La reestructuracin organizacional para mejorar las operaciones, significa crear una
organizacin diferente mediante una nueva definicin de los papeles que desempea los
empleados, supervisores y gerentes.
Equipos de trabajo
El involucramiento del empleado, tambin llamado participacin del trabajador o unin de
trabajadores y gerencia, es una tctica clave para mejorar la competitividad.
Una forma de lograr que el empleado se involucre consiste en la formacin de equipos, es
decir, pequeos grupos de personas que tienen un propsito comn, establecen sus propias
metas y enfoques de desempeo, y se hacen responsables del xito.
Los equipos se distinguen del ms tpico grupo de trabajo porque:
Los miembros tienen un compromiso comn con un propsito mas elevado
en el que todos creen y que trasciende las prioridades individuales
Los papeles de liderazgo se comparten, en lugar de que los detente un solo
lder fuerte
El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino tb
por los productos del trabajo colectivo que reflejan los esfuerzos conjuntos de todos
los miembros
Los miembros del equipo realizan el trabajo real, en lugar de delegarlo a
subordinados.
Los equipos tienen ms xito cuando aplican las siguientes pautas:
El proyecto del equipo debe ser significativo
Se debe prestar atencin especial a la creacin de un ambiente positivo desde las
primeras juntas
Los miembros del equipo deben establecer las reglas claras en metera de asistencia,
apertura, confrontacin constructiva y compromiso con el equipo.
es conveniente que el equipo establezca inicialmente unas cuantas tareas y metas
inmediatas, orientadas al desempeo, que le permitan conseguir otros tantos xitos
Es necesario consultar a personas no pertenecientes al equipo para obtener
informacin e ideas frescas
Si es posible, los miembros del equipo deben pasar mucho tiempo juntos para
favorecer el conocimiento mutuo en plan creativo y los lazos personales
Los 3 enfoques de trabajo de equipo que se usan ms a menudo son:
(Los 3 aplican la poltica de facultar al empleado (empowerment), que desplaza mas hacia
abajo del organigrama la responsabilidad por las decisiones, es decir, hasta el nivel del
empleado que realiza directamente el trabajo.)
1-Equipos para la resolucin de problemas;
Son conocidos tb como crculos de calidad.
23
Son pequeos grupos de supervisores y empleados que se renen para identificase, analizar y
resolver problemas de produccin y calidad.
La filosofa que sustenta este enfoque es que la gente directamente responsable de hacer el
producto o proveer el servicio es la ms indicada para estudiar la forma de resolver un
problema.
Los equipos tpicos incluyen entre 5 y 12 voluntarios, procedentes de distintas reas del
departamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea especifica.
Los equipos se renen varias veces por semana para trabajar en problemas de calidad y
productividad y para hacer sugerencias a la direccin.
Aun cuando los equipos para la resolucin de problemas suelen reducir los costos y mejorar la
calidad, no logran sobrevivir si la gerencia no pone en prctica muchas de las sugerencias que
ellos hacen.
2-Equipos con propsito especial:
se ocupan de cuestiones de mxima importancia para la gerencia, para los trabajadores o para
ambos.
Este enfoque concede a los trabajadores el derecho de opinar en las decisiones de alto nivel.
Los equipos con propsito especial estn formados por representantes de varios
departamentos o funciones.
3-Equipos autodirigidos
Lleva la participacin del trabajador a su nivel ms alto. Sus miembros aprenden todas las
tareas que conforman la operacin. En algunos casos, los miembros del equipo disean el
proceso y tienen un alto grado de libertas para definirlo.
El desarrollo de equipos de trabajo autodirigido afronta ciertos desafos como por ejemplo:
1. dificultad para definir los distintos papeles y responsabilidades y para transferir de los
supervisores de primera lnea al equipo
2. la falta del desarrollo necesario de las habilidades por falta de capacitacin y de otros
recursos
3. la dificultad para aceptar un mayor nivel de responsabilidad y lidiar con un cambio
considerable.
Los remedios usuales para estos desafos son:
A. capacitacin, asesoria y apoyo continuo
B. Perseverancia, paciencia y tiempo
Algunas inquietudes.
Aun cuando la participacin del trabajador puede parecer una forma ideal de mantener o
mejorar la competitividad de una empresa, no todas estn de acuerdo con esta idea.
La reestructuracin organizacional que implica reducciones en los puestos administrativos
encuentra a menudos la residencia de los supervisores de primera lnea que perderan sus
empleos y de otros gerentes a quienes no les agrada otorgar a los trabajadores ninguna
autoridad para tomar decisiones.
Los equipos se usan con el nico fin de ayudar a resolver problemas, no para conferir mayor
autoridad al empleado, y los trabajadores siguen realizando tareas fragmentarias y repetitivas.
Organizaciones horizontales
Hay 2 tipos generales de estructura organizaciones:
a. la vertical
b. la horizontal
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Una organizacin vertical tiene departamentos tales como MKT, operaciones, finanzas,
RRHH e ingeniera.
Los empleados solicitan la gua de los jefes y su autorizacin para actuar.
Son leales a sus propias disciplinas y existe poca comunicacin a travs de las fronteras
funcionales
Una organizacin horizontal, la jerarqua y las fronteras entre funciones o departamentos se
suprimen y la organizacin es gobernada por equipos multidisciplinarios
La idea es administrar a travs de las reas funcionales, en oposicin a administrar hacia abajo
una estructura jerrquica.
El centro focal de esa organizacin es el cliente.
Elementos claves
La organizacin horizontal tiene 7 elementos claves:
1. la organizacin se constituye en torno al proceso: con frecuencia, entre 3 y 5
procesos son vitales para el xito de la organizacin.
2. La jerarqua de la organizacin es plana: Los equipos analizan los procesos con
miras a reducir al mnimo el nmero de actividades de c/u, suprimiendo el trabajo que
no agrega valor al producto o servicio.
3. Los equipos administran la organizacin: los equipos son los principales bloques de
construccin en una corporacin horizontal.
Cada equipo esta organizado en torno a un proceso fundamental, tiene su propio
propsito y es responsable de alcanzar metas de desempeo que sean posible medir.
4. desempeo orientado al cliente: La satisfaccin del cliente es la medida clave del
desempeo en una corporacin horizontal
5. La gerencia premia al desempeo del equipo
6. Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes
7. Se imparten programas de capacitacin para todos los empleados;
Vnculos con la estrategia de operacin
La reestructuracin en una organizacin horizontal requiere que los empleados y gerentes se
conviertan en expertos de tipo general, con mayores responsabilidades sobre los procesos
fundamentales de la compaa.
Exige tb que todos los empleados centren su atencin es la satisfaccin de las expectativas del
cliente y comparten la responsabilidad por el rendimiento financiero de la empresa.
Una organizacin vertical podra resultar ms adecuada para las industrias de produccin en
masa que una organizacin horizontal, debido al carcter repetitivo de las operaciones y la
prioridad competitiva que los bajos costos implican para muchas de sus empleados.
Planes de incentivos.
Los planes de incentivos y reconocimiento que premian a los trabajadores fomentan el
mejoramiento de la productividad.
Comnmente se usan 7 planes de incentivos; 3 de ellos estn basados en el individuo, dos se
basan en los equipos y otros dos en el grupo.
Planes basados en el individuo: La cuota por pieza es un plan de compensacin
tradicional basado en la produccin
Esos planes no fomentan el esfuerzo en equipo ni alientan el trabajo de alta calidad, a
menos que la produccin est vinculada con normas de calidad.
En los planes de pago segn habilidades se recompensa a los empleados por las
destrezas que adquieren para ser miembros mas valiosos de su equipo.
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Este plan de incentivos apoya los esfuerzos del equipo porque aumenta la diversidad de
destrezas de sus miembros y les brinda ms flexibilidad para sus asignaciones.
En un plan de puntos de bonificacin los empleados acumulan puntos por tomar parte en
actividades de participacin.
Planes basados en el equipo: Cuando los incentivos estn vinculados con metas de
produccin y calidad, los equipos pueden recibir incentivos financieros> En otros casos,
el premio es el reconocimiento publico.
Los pagos de bonificaciones deben realizarse por exceder esas metas de
produccin/calidad. Al premiar el equipo, y no al individuo, se promueve el trabajo
colectivo y la innovacin.
Muchas compaas creen que los empleados tienen un deseo intrnseco de alcanzar la
excelencia y necesitan que sus logros sena reconocidos en publico.
Planes basados en el grupo: Dos formas de recompensar a los grupos son la
participacin en las ganancias y la participacin en el incremento de productividad.
En la participacin en las ganancias se recompensa a los empleados cuando la compaa
en conjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad.
La participacin en los incrementos de productividad recompensa el desempeo colectivo
de un grupo, pero enfoca la atencin en los costos de la produccin, bajo los cuales los
empleados tienen mayor control que sobre las ganancias.
Los empleados comparten con las compaas los beneficios del mejoramiento de la
calidad y la productividad.
DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO
El diseo del puesto de trabajo especifica el contenido de este, las habilidades y capacitacin
que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de especializacin apropiada el
mismo.
Un buen diseo del puesto de trabajo:
Mejora la eficiencia mediante el anlisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto
Mejora la productividad al considerar los factores tcnicos y humanos
Eleva la calidad del producto o servicio final y
Acrecienta la satisfaccin del trabajador
El diseo tradicional fue creado por Taylor y es conocido como administracin cientfica, la
cual se basa en que cualquier operacin puede mejorar si se divide en sus componentes y se
estudia el contenido de trabajo de c/u de ellos para perfeccionar los mtodos de trabajo.
Los nuevos mtodos del diseo de puestos consideran los aspectos de comportamientos en el
desempeo laboral del trabajador, como los aspectos de seguridad, el ruido, ventilacin, la
iluminacin y la monotona.
Especializacin de puestos de trabajo
Un puesto de trabajo que requiera un alto grado de especializacin abarca una estrecha gama
de tareas, un alto grado de repeticin y tal vez, gran eficiencia y alta calidad.
La especializacin produce beneficios como los siguientes:
Menos tiempo de capacitacin por empleado, porque los mtodos y procedimientos
son mas limitados
Un ritmo de trabajo mas rpido, que permite obtener mas produccin en menos
tiempo, y
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Salarios ms bajos, porque los requisitos de educacin y habilidades tambin son ms
bajos.
Sin embargo, los argumentos contrarios a la especializacin del puesto de trabajo sugieren que
los empleos estrictamente definidos conducen a:
Baja moral entre los empleados, rotacin elevada y menor calidad, debido a la monotona
y el tedio ocasionado por el trabajo repetitivo.
La necesidad de que la gerencia preste mas atencin
Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o ala ausencia de algunos empleados
El grado de especializacin debe estar directamente relacionado con las prioridades
competitivas de la empresa.
Un alto grado de especializacin favorece compaa de flujos lineales
Un bajo grado de especializacin favorece compaas de flujos flexibles
Opciones alternativas de la especializacin
Entre las estrategias alternativas para superar el tedio de los puestos altamente especializados
y brindar una mayor flexibilidad al trabajador figuran:
1-Ampliacin del puesto de trabajo: La expansin horizontal de un empleo, es dice,
aumentar la gama de tareas dentro de un mismo nivel.
Este enfoque requiere que los trabajadores dominen varias habilidades y a menudo va
acompaado de programas de capacitacin y aumentos de salario.
2-rotacin de puestos de trabajo: Un sistema en el cual los trabajadores intercambian
peridicamente sus puestos, propicindose as una mayor diversidad en la asignacin de
tareas. Este mtodo es ms eficaz cuando los puestos requieren el mismo nivel de habilidad.
3-Enriquecimiento del puesto de trabajo: implica una expansin vertical de las
obligaciones del puesto.
Es decir, los trabajadores tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre un proceso
completo, no slo sobre una habilidad u operacin especifica.
Este enfoque favorece el desarrollo de los equipos autodirigidos y la poltica de facultar al
empleado, en los cuales los trabajadores toman decisiones bsicas acerca de sus puestos.
El enriquecimiento del puesto de trabajo acrecent la satisfaccin en el trabajo porque infunde
en los empleados varias sensaciones de logro, reconocimiento y de responsabilidad.
NORMAS DE TRABAJO
El primer paso para medir una tasa de produccin consiste en determinar cual es el nivel de
desempeo. Se conoce como norma de trabajo el tiempo que requiere un trabajador
capacitado para realizar una tarea siguiendo un mtodo dado, con un nivel normal de esfuerzo
y habilidad.
Las normas de trabajo como herramienta de administracin
Los gerentes usan las normas de trabajo en las siguientes formas:
1. determinacin de precios y costo
2. Motivacin de los trabajadores
3. Comparacin entre diseos de procesos alternativos
4. Elaboracin de programas de trabajo
5. Planificacin de la capacidad
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6. Evaluacin del desempeo
reas de controversia
Las normas de trabajo son a menudo una fuente de conflicto entre la gerencia y los
trabajadores.
Cuando una organizacin utiliza normas de produccin como base para la paga, los sindicatos
o los trabajadores pueden protestar si, a su juicio, dichas normas se establecen en un nivel
demasiado alto y la direccin tiene derecho a protestar si considera que las normas son
demasiado bajas.
A ambos grupos les conviene que las normas sean alcanzables porque si stas son establecidas
en cualquiera de los extremos, la planificacin de los niveles apropiados de capacidad se
dificulta, los costos suben y las ganancias se reducen.
METODOS PARA LA MEDICION DEL TRABAJO
La clave para elaborar una norma de trabajo consiste en definir cual es el desempeo normal.
La medicin del trabajo es el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinin de
observadores capacitados.
Los mtodos formales de medicin del trabajo que tiene a su disposicin un gerente son:
1) Mtodos del estudio de tiempo
Estudio de tiempo abarca 4 pasos:
Paso 1: seleccin de los elementos de trabajo: cada elemento de trabajo debe tener puntos
definidos de inicio y final, para facilita las lecturas que se realizan con el cronometro.
Paso 2: Cronometraje de los elementos: Una vez que todos los elementos han sido
identificados, el analista cronometra el desempeo de un trabajador bien capacitado en
el mtodo de trabajo en cuestin, para obtener un conjunto inicial de observaciones.
El analista puede aplicar el mtodo continuo, registrando la lectura del cronometro
cuando cada elemento del trabajo se completa, o el mtodos del pase hacia atrs para
lo cual vuelve a poner en cero el cronometro cada vez que se completa un elemento de
trabajo.
No deber incluirse al calcular el tiempo promedio de un elemento de trabajo.
El tiempo promedio observado obtenido solamente con tiempos representativos, se
conoce como tiempo selecto ( t ).
Los incidentes irregulares pueden quedar cubiertos en los mrgenes de tolerancia
Paso 3: Determinacin del tamao de la muestra: Con una formula basada en la
distribucin normal, el analista puede determinar el tamao de la muestro, n,
requerido:
z
n
p t
n= tamao requerido de la muestra

p= precisin de la estimacin como proporcin del valor verdadero
t= tiempo selecto para un elemento de trabajo
= desviacin STD de los tiempos representativos observados para un
elemento
de trabajo
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z= numero de desviaciones STD normales necesario para alcanzar el grado
de
confianza deseado.
Paso 4: Establecimiento de la norma: El paso final consiste en establecer la norma.
El analista no debe evaluar nicamente si el ritmo de ese trabajador es superior o
inferior al promedio, sino tb un factor de clasificacin (RF) del desempeo que
describe cun arriba o abajo del promedio se encuentra el desempeo del trabajador en
cada elemento de trabajo.
El analista calcula el tiempo normal (NT) de cualquier elemento de trabajo
multiplicando el tiempo selecto (t) por la frecuencia F del elemento de trabajo por
ciclo, y por el factor de clasificacin (RF):
NT= t (F) (RF)
El tiempo normal para el ciclo (NTC) el analista debe sumar el tiempo normal para
cada elemento;
NTC= NT
Para la fatiga, los periodos de descanso o los inevitables retrasos que se presentan por
da promedio de trabajo, debemos agregar un margen de tiempo al tiempo normal,
para tomar en cuenta esos factores. as el tiempo STD(ST) se convierte en :
ST= NTC ( 1 +A)
A= proporcin del tiempo normal agregada como mrgenes de tolerancia
Evaluacin general del estudio de tiempo
Los mtodos del estudio de tiempo tienen algunas limitaciones.
No se deben usar para establecer normas.
Una persona sin experiencia no debe realizar estudios de tiempo
Algunos trabajadores se oponen al estudio del tiempo por la subjetividad que ste implica. Si
un observador con experiencia los lleva a cabo, los estudios de tiempo suelen proporcionar
una herramienta satisfactoria, aunque imperfecta, para establecer normas de tiempo
equitativas.
2) Enfoque a base de datos STF elementales
Cuando existe una alto grado de semejanzas en los elementos de trabajo de ciertos empleos,
los analistas usan con frecuencia datos STD elementales para derivar de ellos normas
aplicables a diversos puestos de trabajo/
Esas normas se almacenan en una base de datos.
Una vez que ha quedado establecida, la base de datos provee la informacin necesaria para
estimar los tiempos normales correspondientes a los puestos que requieran esos elementos de
trabajo con caractersticas variables. Aun en ese caso serna necesario aadir mrgenes de
tolerancia antes de lograr determinar los tiempos STD para los puestos de trabajo.
El enfoque a base de datos STD elementales ayuda a los gerentes a desarrollar normas para el
nuevo trabajo desde antes que comience la produccin.
Aunque el enfoque a base de datos STD elementales reduce la necesidad de realizar estudios
de tiempo o de opiniones, stos no pueden ser eliminados.
3) Enfoque a base de datos predeterminados
Suprime por completo la necesidad de realizar estudios de tiempo.
Este anlisis divide cada elemento de trabajo en una serie de micromovimientos comunes para
diversas tareas.
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Uno de los sistemas de datos predeterminados que se usan ms comnmente son los mtodos
de medicin de tiempo (MTM). Existen varias bases de datos MTM, pero hablaremos de la
ms precisa MTM-1.
Los micromovimientos bsicos se refieren a alcanzar, mover, desenganchar, aplicar, presin,
asir, posicionar, soltar y virar.
Cada micromovimiento esta determinado en unidades para medir el tiempo (TMU). Una
TMU equivale a 0.0006 minuto.
La determinacin de normas a partir de datos predeterminados comprende varios pasos:
1. Dividir cada elemento de trabajo en sus micromovimientos bsicos
2. Encontrar el valor tabular apropiado para cada micromovimientos
3. Agregar el tiempo normal para cada micromovimientos, consultndolo en las
tabla
4. Ajustar el tiempo normal a los mrgenes de tolerancia, para obtener el tiempo
STD
4) Mtodo de muestreo del trabajo
Implica estimar las proporciones del tiempo total que dedican las personas a las distintas
actividades y el tiempo total que las maquinas ocupan en esas actividades, por medio de un
gran nmero de observaciones.
Los datos obtenidos en el muestreo del trabajo tb suelen usarse para estimar la eficacia de
trabajadores o maquinas; para calcular los mrgenes de tolerancia necesarios al determinar las
normas que se usarn con otros mtodos de medicin del trabajo; para determinar el
contenido de puestos de trabajo; y como una ayuda en la evaluacin del costo de trabajos o
actividades
Procedimientos de muestreo del trabajo
Requiere los siguientes pasos:
1. definir las actividades
2. disear la forma en que se realizara la observacin
3. determinar la duracin del estudio
4. determinar el tamao adecuado de la muestra inicial
5. seleccionar tiempos de observacin al azar
6. determinar el programa de trabajo del observador
7. observar las actividades y registrar los datos
8. decidir si se requiere un muestreo adicional
Consideraciones administrativas en la medicin del trabajo
A la luz de nuevas tecnologas y filosofas administrativas, los gerentes deben evaluar con
cuidado las tcnicas de medicin del trabajo para asegurarse de que usen en forma congruente
con las prioridades competitivas de la empresa.
El cambio tecnolgico es una razn ms para reexaminar las tcnicas de medicin del trabajo.
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CAPITULO 6: Administracin de la calidad total
La administracin de la calidad total (TQM) (total quality management) incide en 3
principios:
1. Satisfaccin del cliente
2. involucramiento del empleado
3. mejoramiento continuo de la calidad
Tambin la TQM incluye:
4. benchmarking
5. diseo de productos y servicios
6. diseo de procesos
7. compras
8. herrmanientas para la resolucin de problemas
Calidad: una filosofa de administracin
Dos prioridades competitivas se refieren a la calidad:
diseo de alto rendimiento
la calidad consistente
Definiciones de calidad centradas en el cliente
En trminos generales, la calidad se entiende como la satisfaccin o incluso superacin de las
expectativas del cliente.
La calidad tiene mltiples dimensiones en la mente de consumidor. Algunas de ellas son:
Conformidad con las especificaciones: los clientes esperan que los
productos o servicios que compran satisfagan o rebasen los niveles de rendimiento
anunciados.
Las especificaciones de una operacin de servicios se relacionan con la puntualidad en la
entrega o con el tiempo de respuesta.
Valor: la medida en que un producto o servicio cumple su propsito, a un
precio que los clientes estn dispuestos a pagar.
Conveniencia de uso: la medida en la cual el producto o servicio cumple
su propsito, el cliente puede considerar las caractersticas mecnicas de un producto o la
comodidad de un servicio. Otros aspectos para considerar son:
Apariencia
Estilo
Durabilidad
Fiabilidad
Calidad de fabricacin
Servicio de apoyo
Soporte: El soporte que proporciona la compaa para sus productos o
servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto o servicio mismo.
Impresiones psicolgicas: (atmsfera, imagen o esttica.).
En l suministro de servicios en los cuales el cliente est en estrecho contacto con el
proveedor, la apariencia personal y los actos de ste son muy importantes. En las
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manufacturas, la calidad de un servicio se juzga a menudo por los conocimientos y la
personalidad de los vendedores, y tb por la imagen que el producto proyecta en sus
anuncios.
La calidad como arma competitiva
Las percepciones de calidad de los consumidores son cambiantes
En general, el xito de una empresa depende de la precisin con la cual perciba las
expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y
sus propias capacidades de operacin.
un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucha
mejores posibilidades de ganar una participacin de mercado que uno percibido como de
baja calidad, aun en el caso de que sus niveles reales de calidad sean idnticos.
PARTICIPACION DEL EMPLEADO
Uno de los elementos importantes de la TQM es la participacin del empleado. Un programa
completo de participacin del empleado incluye entre sus propsitos:
Modificar la cultura organizacional
Fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitacin
Instituir premios e incentivos
Estimular el trabajo de equipo
Cambio cultural
El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en hacer que todos los
empleados estn conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que sta mejore
en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la
calidad.
La TQM abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.
Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en
definir al cliente de cada empleado. Los clientes son internos o externos.
Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio.
Los clientes internos son los empleados de la empresa que dependen de la produccin de
otros empleados.
Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente, y no que sean
transmitidos a un cliente interno. Esta filosofa se llama calidad en la fuente.
Desarrollo individual
Los programas de capacitacin durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. La enseanza
de nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o la capacitacin de nuevos
trabajadores en las prcticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el nmero de
productos defectuosos. Tb. los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades y tendrn que
enserselas a sus subordinados.
Premios e incentivos
La perspectiva de recibir pagas y bonificaciones por meritos suele dar a los empelados un
incentivo para mejorar la calidad.
Las recomendaciones de carcter no econmico, como el reconocimiento frente a los
compaeros son formas de motivacin con miras a mejorar la calidad.
MEJORAMIENTO CONTINUO
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EL mejoramiento continuo, basado en un concepto japons llamado kaizen, es una filosofa
que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones.
Implica la identificacin de modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la
prctica e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le
pertenece.
Suele enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores.
Las bases de la filosofa del mejoramiento continuo son las convicciones de que
prcticamente cualquier aspecto de una operacin puede mejorar y que las personas que
participan mas de cerca en una operacin estn en la mejor situacin para identificar que
cambios se deben hacer en ella.
Como ponerse en marcha con el mejoramiento contino.
Existen varios pasos que son esenciales para su xito.
1. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de procesos ( SPC) y
otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento.
2. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las
operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin del empleado.
4. Utilizar herramientas para la resolucin de problemas, dentro de los equipos de
trabajo.
5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.
Proceso de resolucin de problemas
La mayora de las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo capacita a sus
equipos de trabajo en el uso del ciclo planear- comprobar- actuar, para la resolucin de
problemas.
Este mtodo se lo conoce como La Rueda de Deming.
El ciclo comprende los siguientes pasos.
1. PLANEAR: El quipos selecciona un proceso que sea necesario mejorar. A
continuacin, documenta el proceso elegido, de ordinario, analizando datos; establece
metas cualitativas para el mejoramiento y discute varios caminos para alcanzar las
metas.
Despus de evaluar los costos y beneficios de las distintas alternativas, el equipo
elabora un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.
2. HACER: El equipo aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en
forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en ste se
documenta y se hacen revisiones adicionales segn se requiera.
3. COMPROBAR: El equipo analiza los datos recabados durante el paso de hacer y
observa hasta que punto los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso
de planear.
Si existen limitaciones graves, es posible que el equipo tenga que revaluar el plan o
suspender el proyecto
4. ACTUAR: Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso realizado, a
fin de convertirlo en el procedimiento normal para todos los que deseen utilizarlo.
Despus, el equipo puede ensear a otros empleados la utilizacin del proceso
revelado.
33
LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD

Hay 4 categoras principales de costos asociados a la administracin de la calidad:
1 Costos de prevencin.
Los costos de prevencin estn asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos
antes de que stos se produzcan.
Entre ellos figuran:
Los costos de nuevos diseos del proceso en cuestin para suprimir
las causas de la mala calidad
Los nuevos diseos del producto para simplificar su produccin
La capacitacin de empleados en los mtodos de mejoramiento
continuo
El trabajo en conjunto con proveedores para elevar la calidad de los
articulos o servicios que stos proporcionan.
2 Costos de evaluacin
Los costos de evaluacin estn asociados con la tasacin del nivel de calidad alcanzado por
el sistema en sus operaciones. La evaluacin ayuda a la gerencia a detectar problemas de
calidad.
3 Costos internos de una falla
Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la
elaboracin de un producto o servicio. Se dividen en 2 categoras principales:
1. perdidas de rendimiento, que se presentan si el elemento defectuosos debe ser destruido
2. costos de reproceso, que se produce si el elemento es devuelto a alguna o algunas de las
operaciones anteriores para corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrarse
otra vez.
4 Costos externos de una falla
Los costos externos de una falla se presentan cuando el defecto se descubre despus de que
el cliente ya ha recibido el producto o servicio.
Los costos externos de una falla debilitan la participacin en el mercado y las ganancias de
una compaa.
Entre los costos externos de una falla tb. figuran los costos de servicio de garanta y de
litigios.
La garanta es un compromiso escrito de que productor sustituir o reparara las partes
defectuosas de un producto o realizara el servicio a entera satisfaccin del cliente. La
garanta cubre un periodo especfico.
Los costos de litigio no slo incluyen los gastos jurdicos, sino tb. el tiempo y el esfuerzo de
los empleados que deben comparecer en los tribunales como representantes de la compaa.
Un costo adicional es el referente a la mala publicidad.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE LA TQM.
La TQM est enfocada a menudo en :
Benchmarking
Benchmarking es un proceso continuo y sistemtico para medir la calidad de los productos,
servicios y procesos de una empresa, comparndola con las de los lderes de la industria.
Este mtodo de comparacin se realiza en 4 pasos bsicos.
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1. PLANIFICACION: Identificar el producto, servicio, o proceso que se desea
comparar y la(s) empresa(s) que se usar(n) como modelo(s) en la comparacin;
determinar las mediciones de rendimiento para el anlisis; recabar los datos.
2. ANALISIS: Determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el de
la(s) empresa(s) elegida(s) como modelo(s) para la comparacin, e identificar las
causas de las discrepancias significativas observadas.
3. INTEGRACION: Establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberan
proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
4. ACCION: Crear equipos interdisciplinarios con las personas mas afectadas por los
cambios; desarrollar planes de accin y tareas por equipos; implementar los planes;
vigilar los progresos y recalibra los modelos de comparacin a medida que mejorar la
situacin.
Diseo de productos y servicios
Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de
los diseos de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad en
el mbito interno.
Si bien los diseos modificados logran incrementar la participacin de mercado, la gerencia
debe estar consciente de los posibles problemas de calidad resultantes de dichos cambios.
Otra dimensin de la calidad que est relacionada con el diseo del producto es la fiabilidad,
la cual se refiere a la probabilidad de que el producto funciones correctamente cuando sea
usado. Con frecuencia, los productos estn formados por varios componentes y todos ellos
tienen que estar en buenas condiciones de operacin para que el producto funciones tal como
se esperaba.
A veces es posible disear productos con componentes (o subsistemas) adicionales, de modo
que si uno falla, otro se activ.
La fiabilidad de cada subsistema contribuye a la calidad del sistema total; es decir, la
fiabilidad del producto completo es igual a la multiplicacin de las fiabilidades de todos los
subsistemas.
Diseo de proceso
El diseo del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la
calidad de ste.
La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de calidad.
Despliegue de la funcin calidad
El despliegue de la funcin calidad (QFD) es un medio para reducir los requisitos del cliente
en los requisitos tcnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la elaboracin del
producto o servicio.
En
este
enfoque
se
intenta
responder
las
seis
preguntas
siguientes:
1. voz del cliente qu necesitan y desean sus clientes?
2. analisis competitivo en lo que se refiere a nuestro cliente en qu medida somos
competentes en relacin con nuestro competidor?
3. voz del ingeniero qu medidas tcnicas estn relacionadas con las necesidades de
nuestro cliente?
4. correlaciones cules son las relaciones entre la voz del cliente y la voz del ingeniero?
5. comparacion tecnica cmo es el rendimiento de nuestro producto o servicio en
comparacin con el de la competencia?
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6. trueque de ventajas: cules son los posibles trueques de ventajas de carcter
tcnico?
El QFD fomenta la comunicacin entre funciones con el propsito de mejorar la calidad de
los productos y servicios
Consideraciones sobre compras
La calidad de los insumos puede afectar la calidad del trabajo de la empresa, y las partes que
compra y resultan de mala calidad suelen tener un efecto devastador
La persona que est cargo de las compras de la empresa no slo debern dar importancia al
costo y la velocidad de entrega del proveedor. Sino tb. a la calidad del producto.
Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento
El primer paso para mejorar la calidad de una operacin es la recoleccin de datos.
Los datos ayudan a descubrir las operaciones que r3equieren mejoras y la magnitud de la
accin correctiva necesaria.
Hay 7 herramientas para organizar y presentar los datos con el fin de identificar las reas cuya
calidad y rendimiento es necesarios mejorar:
1 - Lista de verificacin: Es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se
presentan las caractersticas de ciertos productos o servicios relacionadas con la calidad.
Es posible que esas caractersticas se midan sobre una escala continua o bien por medio de un
si o no
2- Histogramas y graficas de barras: Un histograma resume datos medidos sobre una escala
continua, mostrando la distribucin de frecuencias de alguna caracterstica de calidad.
Una grafica de barras es una serie de rectngulos que representan la frecuencia con la cual se
presentan las caractersticas de los datos que suelen medirse por medio de un si o no.
3- Graficas de pareto: Este dice que una actividad tiene como causa un nmero
relativamente pequeo de los factores que la componen.
Esos pocos factores, vitales para una actividad, suelen identificarse por medio de una grafica
de pareto, es decir una grafica de barras en la cual los factores estn representados a lo largo
del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia, y el otro a la derecha que muestra el %
acumulativo de esa frecuencia.
La curva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la
atencin inmediata de la gerencia
4- Diagrama de dispersin: Es una representacin grafica de 2 variables que muestran como
se relacionan entre si. Cada punto de un diagrama de dispersin representa la observacin de
datos.
5- Diagrama de causa y efecto: Una forma de identificar un problema de diseo que requiera
alguna correccin consiste en desarrollar un diagrama de causa y efecto, en el cual se muestre
la relacin entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas.
Este tipo de diagrama ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los clientes, as
como las operaciones involucradas en cada caso.
El diagrama de causa y efecto, se conoce a veces como diagrama de espina de pescado
Al elaborar y utilizar un diagrama de causa y efecto, el analista identifica todas las categoras
importantes de causas potenciales del problemas de calidad que esta estudiando. Para cada
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categora importante, la persona que realiza el anlisis elabora una lista de todas las causas
probables del problema de calidad.
6- Graficas: En las graficas, los datos se presentan en diversos formatos visuales (grficos
circulares, graficas lineales). Las graficas se usan en las graficas de control y en los
pronsticos.
7- Recoleccin de datos: Cada una de las herramientas para el mejoramiento de la calidad
puede usarse en forma independiente, pero su potencia es mayor cuando se utilizan varias en
conjunto. Para resolver unos problemas referente a la calidad, los gerentes tienen que actuar a
menudo como detectives, ponderando datos con miras a aclarar las cuestiones que estn en
juego y deducir las causas. A este proceso lo hemos llamado recoleccin da datos.
PREMIO NACIONAL MALCOM BALDRIGE A LA CALIDAD
Este premio promueve, reconoce y publica las estrategias y logros, en trminos de calidad, de
destacados fabricantes, proveedores de servicios y empresas pequeas de EUA.
NORMAS INTERNACIONALES DE CALIDAD
Las normas de calidad son ISO 9000 y las ISO 14000 para sistemas de administracin
ambiental.
Las normas ISO 9000
ISO 9000 es un conjunto de normas que rige la documentacin de programas de calidad
ISO 14000: un sistema de administracin ambiental
Estas normas exigen que las compaas participantes estn al pendiente de la forma en que
utilizan MP de la generacin, tratamiento y disposicin de sus residuos peligrosos.
37
CAPITULO 8 Capacitacin
Despus de decidir qu productos o servicios ser conveniente ofrecer y como debern
elaborarse, la gerencia tiene que planear la capacidad del sistema.
La capacidad es la tasa de produccin mxima de una instalacin. El gerente de operaciones
debe suministrar la capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura; de otra
manera, la organizacin perdera oportunidades de crecimiento y de ganar beneficios.
Los planes referentes a la capacidad se elaboran en 2 niveles.
Los planes de capacidad a LP, se refieren a las inversiones en equipos e instalaciones nuevas,
por lo menos 2 aos hacia el futuro
Los planes en materia de capacidad a CP estn enfocados en el tamao de la fuerza de trabajo,
presupuestos para horas extras, inventarios y decisiones de otro tipo.
Planificacin de la capacidad
Fundamental para el xito a LP de una organizacin.
Mediciones de la capacidad
Ninguna medicin de la capacidad es aplicable a todas las situaciones
En general, la capacidad se expresa en cualquiera de estas 2 formas:
1. como mediciones de salida del producto
2. como mediciones de insumos
Las mediciones basadas en la salida del producto son la opcin usual para procesos de
flujo de lnea. Son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un nmero
relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados
Las mediciones basadas en los insumos son la opcin habitual para procesos de flujo
flexibles.
Utilizacin
La planificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su
utilizacin.
La utilizacin, o sea, el grado en que el equipo, el espacio o la MO se emplean actualmente se
expresa como un porcentaje:
Utilizacin Tasa de produccin promedio
Capacidad mxima
x 100%
La tasa de utilizacin indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella

que es innecesaria.
La principal dificultad para quien intenta calcular la utilizacin consiste en definir la
capacidad mxima, es decir el denominador que observamos en la razn correspondiente.
Dos definiciones de capacidad mxima son tiles:
a. capacidad pico
b. capacidad efectiva
Capacidad pico
La mxima produccin que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo condiciones
ideales. Cuando la capacidad se mide nicamente en relacin con el equipo, la medida
apropiada es la capacidad nominal.
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La capacidad pico solo puede sostenerse durante cortos periodos.
Una empresa alcanza esa capacidad utilizando mtodos de produccin marginales, como
cantidades excesivas de tiempo extra, etc.
Capacidad efectiva
La mxima salida de produccin que un proceso o una empresa es capaz de sostener
econmicamente, en condiciones normales, es su capacidad efectiva.
La capacidad efectiva implica operar con un solo turno, en otras, requiera una operacin de 3
turnos.
Capacidad: el ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener razonablemente
con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que ya tiene instalado.
Cuando opera cerca de la capacidad pico, una empresa puede obtener ganancias mnimas, o
incluso perder dinero, a pesar de que sus niveles sean altos
Utilizacin pico = Tasa de produccin promedio
Capacidad pico
Utilizacin efectiva = Tasa de produccin promedio

Capacidad efectiva
x 100%
x 100%
Incremento de la capacidad mxima

La mayora de las instalaciones tiene mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades
efectivas no son idnticas.
Se llama cuellos de botella, la operacin que tiene la capacidad efectiva mas baja entre todas
las de la instalacin y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema.
Si un proceso tiene flujos flexibles tiene que procesar muchos elementos diferentes y las
demandas de cualquiera de esas operaciones podran variar en forma apreciable de un da para
otro.
Economas de escala
Economa de escala, el costo unitario de un bien o servicio que puede reducirse cuando su
tasa de produccin se incrementa.
Las economas de escala hacen que los costos disminuyan cuando la produccin se acrecienta,
en virtud de 4 razones principales:
1 - Dispersin de los CF: A CP, ciertos costos no varan cuando cambia la tasa de
produccin. La depreciacin de la planta y el equipo con los que ya cuenta la empresa
tambin representan un CF en trminos de contabilidad.
Cuando la tasa de produccin se incrementa, y por lo tanto tb aumenta la tasa de utilizacin de
una instalacin, el costo unitario promedio desciende porque los CF se dispersan sobre ms
unidades.
2-Reduccin de los costos de construccin: Algunas actividades y gastos son necesarios en
la construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual.
Cuando el tamao de la instalacin se duplica, por lo general no se duplican los costos de
construccin.
3- Recorte del costo de los materiales comprados: Los altos volmenes suelen reducir los
costos de los servicios y materiales comprados
39
4-Descubrimiento de otras ventajas en el proceso: La produccin en grandes volmenes

ofrece muchas oportunidades para la reduccin de costos.
Con una tasa de produccin ms alta, el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de
lneas y los recursos se destinan a productos individuales.
Algunas de las ventajas de dedicar a ciertos productos o servicios en forma individual son las
siguientes:
a. acelerar el efecto de aprendizaje.
b. Disminuir los inventarios
c. Mejorar el diseo de procesos y puestos de trabajo
d. Reducir el nmero de cambios en el sistema para pasar de un proceso a otro
Deseconomia de escala
Deseconomia de escala, es el costo unitario promedio que se eleva a medida que se
incrementa el tamao de la instalacin.
La razn es que un tamao excesivo suele traer consigo complejidad, una perdida de enfoque
e ineficiencias que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio.
Es posible que se acumulen demasiados niveles de empleados y una jerarqua burocrticas y
la direccin general deja de estar en contacto con los empleados y los clientes.
La organizacin se vuelven menos gil y pierde flexibilidad necesaria para responder frente a
los cambios de la demanda.
Las organizaciones realizan menos innovaciones y evitan riesgos
El resultado es que, en numerosas industrias, las compaas pequeas consiguen superar en
rendimiento a corporaciones gigantescas,
Las economas e escala varan segn la industria de que se trate y eso afecta el tamao de la
planta.
Estrategias de capacidad
Antes de tomar decisiones referentes a la capacidad, los gerentes de operaciones tienen que
examinar 3 dimensiones de la estrategia de capacidad:
1. el calculo del tamao de los colchones de capacidad
2. la determinacin del momento oportuno y la magnitud de la expansin y
3. la vinculacin de la capacidad con otras decisiones de operacin.
Calculo del tamao de los colchones de capacidad
Las tasas de utilizacin no deberan acercarse demasiado al 100%.
El colchn de capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como
reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de
su capacidad de produccin; es una medida de la cantidad por la cual la utilizacin promedio
es inferior al 100%
colchn de capacidad = 100% - porcentaje de utilizacin (%)
Los colchones grandes resultan apropiados cuando la demanda varia.
Tambin se requiere grandes colchones curando la demanda futura es incierta, sobre todo si
la flexibilidad de recursos es baja.
Vinculacin de la capacidad con otras decisiones
Las decisiones sobre la capacidad deben estar estrechamente vinculadas con las estrategias y
operaciones de toda la organizacin.
40
Cuando toman decisiones acerca de localizacin, flexibilidad de recursos e inventarios, los
gerentes deben considerar su impacto sobre los colchones de capacidad.
Estos ltimos protegen a la organizacin contra la incertidumbre, la flexibilidad de recursos,
el inventario y los tiempos de entrega al cliente mas prolongados.
Estos son algunos ejemplos de los vnculos de la capacidad:
Prioridades competitivas
Administracin de la calidad
Intensidad de capital
Flexibilidad de recursos
Inventario
Programacin
UN METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD
Un procedimiento de 4 pasos generalmente ayuda a los gerentes a tomar buenas decisiones
sobre capacidad.
Para describir este procedimiento supondremos que la administracin ya dio el paso
preliminar, que consiste en determinar la capacidad existente:
Paso 1 : estimar los requisitos de capacidad
Las bases para estimar las necesidades de capacidad a LP consiste en pronsticos de demanda,
productividad, competencia y cambios tecnolgicos, cuya proyeccin se extienda bastante en
el futuro.
Paso 2; identificar las brechas
Una brecha de capacidad es cualquier diferencia ( + o -) entre la demanda proyectada y la
capacidad actual.
Para identificar brechas es necesario emplear la medida de capacidad apropiada.
Las complicaciones comienzan cuando intervienen mltiples operaciones y varios insumos de
recursos.
Paso 3: desarrollar alternativas.
El paso siguiente es el desarrollo de planes alternativos para contender con las brechas
proyectadas.
Una alternativa que se conoce como caso base, consiste en no hacer nada y simplemente
perder los pedidos correspondientes a cualquier demanda que exceda la capacidad actual.
Otras posibilidades adicionales son:
a. expandirse a un lugar diferente
b. recurrir a opciones a CP (hs extras, trabajadores temporales, etc.)
Paso 4: evaluar las alternativas
En el paso final, el gerente evala cada alternativa, tanto cuantitativa como cualitativamente
Intereses cualitativos
En trminos cualitativos, el gerente tiene que observar como encaja cada alternativa en la
estrategia general de capacidad y otros aspectos de los negocios que no estn incluidos en el
anlisis financiero.
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Intereses cuantitativos
El gerente estima el cambio que producira en los flujos de efectivo c/u de las alternativas que
figuran en el horizonte de tiempo contemplando en el pronostico y lo compara con el caso
base.
Se llama flujo de efectivo la diferencia entre los flujos de fondos que entran y los que salen
de una organizacin, en un periodo de tiempo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones
en los activos y pasivos.
En este caso , al gerente solo le interesa calcular los flujos de efectivo que sean atribuirles al
proyecto.
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD
Dos herramientas que abordan con mas formalidad la incertidumbre y variabilidad de la
demanda:
a. los modelos de fila de espera, toman en cuenta el comportamiento independiente y
aleatorio de muchos consumidores
b. los rboles de decisiones, permiten pronosticar ciertos eventos, como las actividades
de la competencia.
Modelos de fila de espera
Los modelos de fila de espera son tiles para la planificacin de la capacidad.
Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio
de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilizacin del centro de
trabajo.
Los gerentes suelen usar esta informacin para elegir la capacidad mas efectiva en trminos
de costos, hallando un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacitacin
agregada.
rboles de decisiones
Un rbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar diferentes alternativas de
expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones
secuenciales en el proceso.
42
CAPITULO 8: Desplazamientos de los trabajadores en la zona de trabajo
Desplazamientos de los trabajadores y del material
Hay muchas clases de actividades, en la industria, el comercio e incluso el hogar, en que los
trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo con
o sin material.
Diagrama de hilo.
El diagrama de hilo es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el
trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesin
determinada de hechos.
EL diagrama de hilos es un diagrama especial, que sirve para medir distancias con ayuda de
un hilo. El diagrama de hilos empieza de la misma forma que todos los dems estudios de
mtodos: registrando todos los hechos pertinentes a partir de observaciones de primera mano.
Luego se pasa el hilo por los alfileres que marcan los dems puntos del recorrido, siguiendo el
orden de la hoja de registro, hasta que estn representados todos los movimientos.
El hilo se haba medido antes de hacer el diagrama: si medimos ahora el que sobro y lo
restamos del total, sabremos cuanto se utilizo. Esa es, a escala, la distancia recorrida por el
trabajador. Quizs sea necesario repetir varias la prueba antes de acertar con la disposicin
que ms acorta el trayecto.
Cursograma analtico para el operario.
Un cursograma analtico para el operario es un cursograma donde se registra lo que
hace el trabajado. Indica lo que hace el trabajador.
Un cursograma analtico para el material indica como se manipula y trata el material.
Un cursograma analtico para el equipo indica como se utiliza el equipo.
Cursograma para el operario VOZ ACTIVA
Cursograma para el material y el equipo VOZ PASIVA
Diagrama de actividades mltiples
El diagrama de actividades mltiples es un diagrama en que se registran las respectivas
actividades de varios objetos de estudio (operarios, maquinas o equipo) segn una escala
de tiempos comn para mostrar la correlacin entre ellas
Es sumamente til cuando la produccin es en serie o bien trabajos de mantenimiento cuando
no se puede dejar detenida una maquinaria costosa ms de lo estrictamente necesario.
Grafico de trayectoria
El diagrama de hilos: lleva bastante tiempo para confeccionar, y cuando los movimientos son
muy numerosos y siguen trayectos complicados, el diagrama puede acabar en una maraa de
hilos entrecruzados.
En este caso, el grafico de trayectoria es una tcnica de registro ms rpida y ms cmoda.
El grafico de trayectoria es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los
movimientos de trabajadores, materiales o equipos entre cualquier numero de lugares
durante cualquier periodo dado de tiempo
El grafico de trayectoria siempre es un cuadrado, que a su vez se cuadricula. Cada cuadradito
representa un puesto de trabajo.
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CAPITULO 9: Localizacin
Elegir dnde es ms conveniente localizar nuevas instalaciones manufactureras, centros de
servicio u oficinas subsidiarias, es una decisin estratgica.
La globalizacin y la dispersin geogrfica de las operaciones
El termino globalizacin describe un despliegue de instalaciones y operaciones de empresas
alrededor del mundo.
La globalizacin se ha traducido, tb. en mas exportaciones a otros pases, mas importaciones
procedentes del exterior, lo cual se conoce con frecuencia como ventas y compras externas.
Razones para la globalizacin
Cuatro acontecimientos han sido un acicate para la tendencia a la globalizacin:
el mejoramiento del transporte y las tecnologas de comunicacin
el relajamiento de la regulacin de las instituciones financieras
la creciente demanda de bienes importados
la reduccin de las barreras para el comercio internacional
Mejoramiento del transporte y las tecnologas de comunicacin
El avance de las tecnologas de las comunicaciones y el transporte esta derribando las barreras
del tiempo y el espacio entre las naciones.
Telecomunicaciones: permite que las instalaciones atiendan reas de mercado mucho ms
amplias. Permite que se comuniquen rpidamente gerentes que trabajan en distintas partes del
mundo, lo cual aumenta las oportunidades de cooperacin y coordinacin entre ellos.
Apertura de los sistemas financieros
Los sistemas financieros del mundo se han vuelto mas abiertos, lo cual facilita a las empresas
localizar los lugares donde el capital, los suministros y los recursos son ms baratos.
Incremento en la demanda de importaciones
La penetracin se ha incrementado mediante la localizacin de instalaciones de produccin en
pases extranjeros, porque la presencia local reduce la aversin de los clientes a comprar
importaciones.
Reduccin de las cuotas de importacin y otras barreras al comercio
La produccin de bienes o servicios en el mismo pases donde viven los clientes tb. permite
eludir las cuotas de importacin y otras barreras comerciales.
Los bloques comerciales regionales, como NAFTA, UE, GATT, facilitan el comercio entre
pases.
Desventajas de la globalizacin
Riesgos polticos: Cada pas puede ejercer su soberana sobre las personas y propiedades que
se encuentran dentro de sus fronteras. El caso extremo es la nacionalizacin, en la cual un
gobierno tiene la posibilidad de apoderarse de los activos de una empresa sin tener que pagar
indemnizacin alguna.
Asimismo, una empresa puede perder clientela en su propio pas si en l se pierden empleo
por causa de sus operaciones en el exterior.
Puede suceder que algunas habilidades de los empleados de otros pases estn mejor
desarrolladas y, por lo tanto, debern dedicarse tiempo adicional para capacitarlos.
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La administracin de operaciones mundiales
Deben tener conocimiento de sus competidores.
Otros desafos importantes para las operaciones de administracin multinacional son:
idioma y costumbres distintas
estilos de administracin desconocidos
leyes y reglamentos ajenos
costos diferentes
Otros idiomas
La capacidad de comunicarse con eficacia es importante para cualquier organizacin. La
mayora domina el ingles.
Normas y costumbres diferentes
Diferentes naciones tienen normas y costumbres peculiares, aunque en ellas se hable el mismo
idioma. Las metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas del cliente, deseo de afrontar
riesgos y otros valores empresariales pueden variar drsticamente de una a otra regin del
mundo.
Leyes y reglamentos desconocidos
Los gerentes a cargo de plantas en extranjero tienen que enfrentarse a leyes laborales y
fiscales para ellos, y a requisitos de regulacin que les son ajenos.
Algunas prcticas y polticas que son ilegales en un pas pueden ser aceptables o incluso
obligatorias en otros lugares del mundo.
Mezcla de costos inesperada
Las empresas pueden trasladar de sus operaciones a otro pas, atradas por sus menores costos
de inventarios, MO, materiales y bienes races.
Al administrar operaciones mundiales, los gerentes deben decidir que parte de las operaciones
de la empresa conviene trasladar a otros pases y en que medida seguir estando el control en
poder de la oficina matriz.
FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES SOBRE LOCALIZACION
La localizacin de la industria es el proceso de elegir un lugar geogrfico para realizar las
operaciones de una empresas.
Los gerentes de organizaciones de servicio y de manufacturas tienen que sopesar muchos
factores cuando evalan la conveniencia de un sitio en particular, como la proximidad con el
cliente y proveedores, los costo de la MO y los costo de transporte.
Generalmente, los gerentes pueden pasar por alto cualquier factor que no cumpla por lo
menos con una de las dos condiciones siguientes.
1. El factor tendr que ser sensible a la localizacin. Es decir, los gerentes no deben
tomar en cuenta un factor que no resulte afectado por sus decisiones en materia de
localizacin.
2. El factor debe tener repercusiones sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus
metas.
Los gerentes dividen los factores de localizacin en factores dominantes y secundarios.
Los factores dominantes son los derivados de prioridades competitivas (costo, calidad,
flexibilidad y tiempo), y tienen un efecto particularmente poderoso sobre las ventas o los
costos.
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Los factores secundarios tambin son importantes, pero la gerencia tiene la posibilidad de
restar importancia o incluso ignorar algunos de ellos si otros factores son ms importantes.
Factores dominantes en las manufacturas
Seis grupos de factores dominan las decisiones de localizacin en el caso de nuevas plantas
manufactureras:
1- Clima laboral favorable
Un clima favorable en el sector laboral puede ser el factor importante para las decisiones de
localizacin. El clima laboral depende de las tasas salariales, los requisitos de capacitacin,
las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad del trabajador y la de los sindicaros.
2 - Proximidad a los mercados
Una vez que se ha determinado donde es mayor la demanda de los bienes y servicios, la
gerencia debe seleccionar una localizacin para establecer instalaciones con la que habr de
satisfacer esa demanda.
3- Calidad de vida
Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales, estilos de vida atractivo
contribuyen a elevar la calidad de vida. Este factor es relativamente poco importante por si
mismo, pero suele ser significativo cuando se toman decisiones sobre localizacin.
4- Proximidad a proveedores y recursos
Las empresas que dependen de insumos de MP voluminosos, perecederos o pesados, subrayan
la importancia de ubicarse de sus proveedores y recursos. En esos casos, los costos de
transporte de llegada se convierten en un factor dominante y alientan a esas empresas a
localizar sus instalaciones cerca de sus proveedores. Otra ventaja: mantener inventarios ms
bajos.
5 -Proximidad a las instalaciones a la empresa matriz
En muchas empresas, las plantas proveen de partes a otras instalaciones o depende de estas
ltimas para recibir apoyo administrativo y de personal. Estos vnculos requieren contactos
frecuentes de coordinacin de comunicacin, los cuales suelen ser ms difciles a medida
que aumentan la distancia.
6 - Costos de servicios pblicos, impuestos y bienes races
Otros factores importantes que es posible que se presenten son: costos de servicios pblicos
(telfono, energa y agua) impactos locales y estatales, incentivos de financiamiento ofrecidos
por gobiernos locales o estatales, costos de reubicacin y costos de la tierra.
OTROS FACTORES
Entre otros factores figuran:
las posibilidades de expansin
los costos de construccin
la accesibilidad a mltiples modalidades de transporte
el costo de los desplazamientos de personal y materiales entre las dos plantas
los costos de seguros
la competencia de otras empresas por la fuerza de trabajo, las posiciones locales ( Ej.
regulacin contra la contaminaciones o el ruido)
las actitudes de la comunidad
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Factores dominantes en los servicios
Proximidad a los clientes
La localizacin es un factor clave para determinar el grado de comodidad con que los clientes
pueden llevar a cabo sus transacciones con una empresa.
Costos de transporte y proximidad a los mercados
Son factores extremadamente importantes para las operaciones de almacenamiento y
distribucin. Si disponen de un almacn cercano, muchas empresas pueden tener sus
inventarios mas cerca del cliente, los cual reduce el tiempo de entrega y favorece las ventas.
Localizacin de los competidores
La estrategia consiste en crear una masa critica, pues se considera que varias empresas
competidoras agrupadas en un lugar determinado atraer a mas clientes que la suma total de los
que acudiran a comprar a esas mismas tiendas si estuvieran lejos unas de otras
Factores especficos del lugar
Los minoristas tambin deben considerar el nivel de actividad al menudeo, la densidad
residencial, los flujos de trfico y la visibilidad del local.
La actividad minorista en el rea es importante, pues los compradores deciden con frecuencia,
en forma impulsiva, ir de compras o comer en un restaurant.
Localizacin de una sola instalacin
Seleccin de expansin in situ, nueva localizacin o reubicacin
La gerencia deber decidir primero entre las opciones de una expansin in situ, la
construccin de otra instalacin o la reubicacin de la misma en otro lugar.
La expansin in situ ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la
administracin, reducir el tiempo y los costos de construccin, y evitar la separacin de
operacin.
Sin embargo presentan deseconomias de escala.
Un manejo de materiales deficientes, la creciente complejidad del control de la produccin y
la simple falta de experiencia son buenas razones para construir una nueva planta o para
reubicar una ya existente.
Las ventajas de construir una nueva planta o mudarse a un nuevo espacio de oficinas p de
venta al detalle son que la empresa no tiene que depender de la produccin de una sola planta,
puede contratar nueva MO, tiene oportunidad de modernizar con nueva tecnologa y puede
encontrar posibilidades de reducir los costos de transporte.
Comparacin entre varios sitios
El proceso de seleccionar la localizacin para una nueva instalacin implica seguir una serie
de pasos:
1. identifique los factores importantes sobre la localizacin y asignarles la categora
dominante o secundarios
2. Considere regiones alternativas; reduzca despus las opciones a comunidades a
alternativas y, por ultimo, a sitios especficos
3. Recopile datos acerca de las alternativas
4. Analice los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos, es decir con
los que es posible medir en valor monetario.
5. Incorpore a la evaluacin los factores cualitativos correspondientes a cada sitio.
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Despus de haber analizado minuciosamente entre 5 y 15 sitios, los autores del estudio
preparan un informe final con sus recomendaciones al respecto, junto con un resumen de los
datos y anlisis en los cuales se basaron.
Aplicacin del mtodo de carga distancia
En el proceso de seleccin sistemtica, el analista tienen que identificar localizaciones
potenciales atractivas y compararlas entre si, en trminos de factores cuantitativos.
El mtodo de carga- distancia facilita este paso.
El mtodo carga- distancia es un modelo matemtico que se usa para evaluar localizaciones
en trminos de factores de proximidad. El objetivo es seleccionar una localizacin que
minimice el total de las cargas ponderadas que entran y salen de la instalacin.
La distancia entre dos puntos se expresa asignando stos a sendas coordenadas sobre la
cuadricula de un mapa.
Medicin es de la distancia
La distancia eulidiana es la distancia en lnea recta o la trayectoria mas corta posible entre
dos puntos.
La distancia rectilnea mide la distancia entre dos puntos con una serie de giros de 90.
Calculo de un puntaje carga- distancia
La empresa trata de minimizar su carga- distancia, o punto ld (load distance) y para esto
generalmente elige una localizacin en la cual sea posible que las cargas grandes recorran
distancias cortas,
Para calcular el puntaje carga- distancia, ld, correspondiente a una localizacin potencial
dada, usamos cualquiera de las mediciones de distancia y simplemente multiplicamos las
cargas que fluyen de y hacia la instalacin por las respectivas distancias recorridas,
Estas cargas pueden expresarse ya sea en toneladas o en nmero de viajes por semana.
Tendramos que evaluar otras posibles localizaciones antes de tomar una decisin.
Centro de gravedad
Es un buen punto de partida para realizar una bsqueda de este tipo.
El anlisis del punto de equilibrio puede ayudar a comparar alternativas de localizacin
cuando factores de la misma pueden medirse en trminos de CF y CV.
Uso del anlisis del punto de equilibrio
Ayuda a un gerente a comparar diversas alternativas de localizacin sobre la base de factores
cuantitativos que pueden ser expresados en trminos del CT.
Los pasos bsicos para encontrar las soluciones graficas y algebraicas son:
1. Determine los CV y los CF
2. Trace en una sola grafica las lneas de CT
3. Identifique los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones provee
el costo mas bajo
4. Resuelve algebraicamente para hallar los puntos de equilibrios sobre los rango
pertinentes.
Localizaciones de una instalacin dentro de una red de instalaciones
El mtodo de transporte
Enfoque cuantitativo que ayuda a resolver problemas de localizacin de instalaciones
mltiples. Est basado en la programacin lineal.
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Identifica el mejor patrn de embarque entre las plantas y los almacenes para un conjunto
determinado de localizaciones de planta, cada una de las cuales tienen capacidad conocida. El
analista debe ensayar diversas combinaciones de localizacin capacidad y aplicar el mtodo
de transporte para encontrar la distribucin optima que corresponde a cada una.
Plantas o almacenes ficticios
El mtodo de transporte tb. requiere la suma que las capacidades sea igual a la suma de las
demandas.
Si la capacidad excede a los requisitos por r unidades agregamos una columna (un almacn
ficticio) con una demanda r unidades y hacemos que los costos de embarque en las nuevas
celdas creadas de esta manera sea igual a $0.
Si los requerimientos exceden a la capacidad por r unidades, agregamos una fila mas (planta
ficticia) con capacidad de r unidades. Asignamos costos de embarque iguales a los costos
faltantes de las nuevas celdas,
El hecho de agregar una planta ficticia o un almacn ficticio nos garantiza que la suma de
todas las capacidades ser igual a la suma de todos las demandas
Otros mtodos para el anlisis de localizacin
Frente a tal grado de complejidad es necesario usar una computadora para realizar una
evaluacin completa. Para este propsito se han desarrollado 3 tipos bsicos de modelos de
computadoras:
HEURISTICO
Las instrucciones de resolucin o reglas empricas, que permiten encontrar soluciones
factibles para los problemas, se conocen como heursticas.
Entre sus ventajas figuran la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un
problema.
SIMULACION
Tcnica de modelado que reproduce el comportamiento de un sistema.
La simulacin permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esas
manipulaciones sobre las caractersticas de operaciones elegidas.
Los modelos de simulacin permiten al analista evaluar diferentes alternativas de localizacin
por medio de tanteos (ensayo y error).
La simulacin maneja visiones ms realistas de un problema y hace que el analista participe
en el proceso mismo de resolucin.
OPTIMIZACION
El mtodo de transporte fue uno de los primero procedimientos de optimizacin ideados para
resolver una parte de los problemas de localizacin con mltiples instalaciones.
La optimizacin implica procedimientos para encontrar la mejor solucin.
Tiene una limitacin, en los procedimientos de optimizacin se utilizan generalmente
visualizaciones simplificadas y menos realistas del problema.
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CAPITULO 10: Distribucin fsica
QUE ES LA PLANIFICACION DE LA DISTRIBUCION?
La planificacin de la distribucin incluye las decisiones acerca de la disposicin fsica de
los centros de actividades econmicas dentro de una instalacin.
Un centro de actividad econmica es cualquier entidad que ocupe espacio.
La meta de la planificacin de la distribucin consiste en permitir que los empleados y el
equipo trabajen con mayor eficacia.
Antes de que un gerente pueda tomar decisiones sobre la disposicin fsica, tiene que
responder cuatro preguntas:
1. Qu centros debern incluirse en la distribucin?
2. Cunto espacio y capacidad necesita cada centro?
3. Cmo se debe configurar el espacio de cada centro?
4. Dnde debe localizarse cada centro?
La localizacin de un centro tiene dos dimensiones:
1. la localizacin relativa: es la posicin que ocupa un centro en relacin con otros
2. la localizacin absoluta: es el espacio particular que ocupa el centro dentro de la
instalacin.
Ambas dimensiones afectan el rendimiento de un centro.
La localizacin relativa es el factor crucial cuando se consideran importantes el tiempo de
transito, el costo del manejo de materiales y la eficacia de la comunidad.
CUESTIONES ESTRATEGICAS
La distribucin fsica tiene muchas consecuencias prcticas y estratgicas. Introducir
modificaciones en La distribucin puede afectar a la organizacin y el grado de eficacia con el
que satisface sus prioridades competitivas al:
facilitar el flujo de materiales e informacin
acrecentar la eficiencia en la utilizacin de la MO y el equipo
brindar mayor comodidad al cliente e incrementar las ventas en las tiendas que venden
al detalle
reducir los peligros para los trabajadores
mejorar el animo de los empleados
mejorar la comunicacin.
Tipos de distribucin
Distribucin por procesos
Con una estrategia de flujo flexible, que es la mejor para la produccin en bajo volumen y alta
variedad, el gerente de operacin debe organizar los recursos (empleados y equipos) en torno
del proceso.
Con una distribucin por procesos que agrupa las estaciones o departamentos de trabajo segn
su funcin, se alcanza este propsito. Ventajas:
Los recursos son de propsito relativamente general y menos intensivos de capital
La distribucin por procesos es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de
productos o a las nuevas estregis de MKT y, por lo tanto, es mas flexible
La utilizacin del equipo es ms alta.
La supervisin del empleado puede ser mas especializada
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Las estrategia de flujo flexible, acompaada de la distribucin por procesos, tb. tiene
desventajas:
Las tasas de procesamiento tienden a ser mas lentas
Se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto o servicio a otro
Mas espacio y capital quedan atados en inventario
Los tiempos de retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son relativamente
largos
El manejo de materiales tiende a ser costoso
La diversidad en las rutas y los flujos entrecruzados requieren la utilizacin de
dispositivos de trayectoria variable, como carretillas, en lugar de correas
transportadoras.
La planificacin y el control de la produccin resultan ms difciles.
Distribucin por productos
Con una estrategia de flujo de lnea, que es la mejor para la produccin repetida o contina, el
gerente de operaciones dedica los recursos a productos o tareas individuales.
Esta estrategia se logra mediante una distribucin por productos, en la cual las estaciones de
trabajo o departamentos de trabajo estn dispuestos en una trayectoria lineal.
La diferencia entre las dos ultimas es que lnea de ensamble se usa nicamente para procesos
de ensamblado, en tanto que una lnea de produccin puede usarse para otros procesos, como
los de maquinado.
Cuando los volmenes son altos, las ventajas de las distribuciones por producto sobre la
distribucin por procesos son:
Tasas de procesamiento mas rpidas
Inventarios mas reducidos
Menos tiempo improductivo a causa de productos y el
manejo de materiales
Se reduce la necesidad de desconectar una operacin de la siguiente, lo cual permite que la
gerencia disminuya sus inventarios. Desventajas:
Mayor riesgo de tener que redisear la distribucin para productos o servicios con vida
til corta o incierta
Menor flexibilidad
Baja utilizacin de recursos cuando se trata de productos o servicios en bajo volumen
El desafo de la distribucin por productos consiste en agrupar las actividades en estaciones
de trabajo y alcanzar la tasa de produccin deseada con la menor cantidad posible de recursos.
Distribucin hbrida
Lo mas frecuente es que en una estrategia de flujo se combinen elementos de un enfoque por
productos y un enfoque por procesos.
Esta estrategia de flujo intermedio requiere una distribucin hbrida, en la cual algunas partes
de la instalacin estn dispuestas en una distribucin por procesos y otras en una distribucin
por productos.
Las distribuciones hbridas se usan en instalaciones que realizan operaciones de fabricacin y
tambin de ensamblado.
Distribucin de posicin fija
En esta disposicin fsica, el producto esta fijo en su lugar, por lo cual los trabajadores, junto
con sus herramientas y su equipo, acuden hasta donde esta el producto para trabajar en l.
51
Este tipo de distribucin tiene sentido cuando el producto es particularmente grande o difcil
de movilizar.
Criterios de rendimiento.
Otras decisiones fundamentales que tiene que tomar la persona a cargo de planificar la
distribucin se refiere a los criterios de rendimiento, los cuales pueden incluir uno o varios de
los siguientes factores:
Nivel de inversin de capital
Requisitos correspondientes al manejo de materiales
Facilidad de manipulacin de los elementos del inventario
Ambiente de trabajo y atmsfera apropiada
Facilidad para el mantenimiento del equipo
Actitudes del empleado
Cantidad de flexibilidad necesaria
Comodidad del cliente y nivel de venta
CREACION DE DISTRIBUCIONES HIBRIDAS
Dos tcnicas para crear diseos hbridos son:
Las clulas de un trabajador, mltiples maquinas (OWMM)
Las clulas de tecnologa de grupo (GT).
52
CAPITULO 16: Sistema Justo a tiempo
La filosofa justo a tiempo consiste en eliminar el desperdicio mediante la utilizacin del
inventario innecesario y la supresin de los retrasos en las operaciones y las metas son
producir bienes y servicios segn se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las
operaciones, en trminos de valor agregado.
El sistema JIT consiste en la organizacin de los recursos, los flujos de informacin y las
reglas de decisin que permiten a una organizacin aprovechar los beneficios de la filosofa
JIT.
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO
Mediante los sistemas justo a tiempo se intente reducir la ineficiencia y el tiempo
improductivo de los procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos
y la calidad del producto o del servicio correspondiente.
La participacin del empleado y la reduccin del inventario son factores fundamentales para
las operaciones JIT.
Mtodo de arrastre del flujo de materiales
En los sistemas justo a tiempo se utiliza el mtodo de arrastre del flujo de materiales.
En el mtodo de empuje la produccin del articulo comienza desde antes de que el cliente lo
necesite. Con este mtodo, la gerencia programa la recepcin de todas las MP y autoriza el
inicio de la produccin.
La persona comienza la produccin y cuando termina, las empuja hacia la estacin del
ensamble final.
En el mtodo de arrastre la demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento.
Con el mtodo de arrastre, a medida que los clientes compran, la persona a cargo del
ensamble final revisa el nivel de inventario y cuando lo encuentra casi agotado, ordena la
elaboracin.
Calidad consistentemente alta
Para que las operaciones JIT sean eficientes, es necesario observar las especificaciones del
producto y el servicio en cuestin y aplicar los mtodos estadsticos y de comportamiento que
corresponden a la administracin de la calidad total (TQM).
En los sistemas JIT se controla la calidad desde la fuente, porque los trabajadores actan
como sus propios inspectores de calidad.
Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este mtodo implica
para los trabajadores y que les imparta la preparacin apropiada.
Lotes de tamao pequeo
En lugar de acumular un colchn de inventarios, los usuarios de sistemas JIT seleccionan el
tamao de lote ms pequeo posible para sus inventarios.
Tienen tres ventajas:
1. Reducen el inventario del ciclo, es decir, el inventario excedente en relacin con el
inventario de seguridad que se maneja entre un pedido y otro.
El inventario del ciclo promedio es igual a la mitad del tamao del lote.
2. Los lotes de tamao pequeo ayudan a reducir los tiempos de entrega. La disminucin
de los tiempos de entrega reduce, a su vez, el inventario en transito (WIP), porque el
tiempo total de procesamiento en cada estacin de trabajo es mayor cuando los lotes
son grandes que cuando son pequeos.
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3. Los lotes pequeos ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las
operaciones del sistema.
Los lotes grandes consumen una gran proporcin del tiempo de procesamiento en las
estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la programacin.
Los
lotes
pequeos
pueden
intercambiarse
con
mayor
eficacia.
Con los lotes pequeos, las estaciones de trabajo tienen la posibilidad de acomodar la
produccin de modelos mixtos.
Vnculos estrechos con los proveedores
En virtud de que los sistemas JIT operan con niveles de inventario muy bajos, es necesario
mantener
relaciones
estrechas
con
los
proveedores.
Los embarques de inventario deben ser frecuentes, con tiempo de entrega cortos, puntualidad
en la entrega y alta calidad.
Los gerentes de compras centran su atencin en tres reas:
1. reducir el nmero de proveedores
2. contar con proveedores locales
3. mejorar sus relaciones con ellos
Fuerza de trabajo flexible
Los miembros de las fuerzas de trabajo flexibles pueden recibir capacitacin para desempear
varias funciones.
Por lo general, la flexibilidad es sumamente benfica: los empleados pueden ser transferidos
de una a otra estacin de trabajo para ayudar a aliviar cuellos de botellas en cuanto stos se
presentan, sin tener que recurrir a colchones de inventarios. O bien pueden realizar el
trabajo de sus compaeros que estn enfermos o de vacaciones.
Si bien es cierto que al asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente disminuye
la ineficiencia, cierto grado de rotacin alivia el aburrimiento y reanima a los trabajadores
Produccin automatizada
La automatizacin desempea un papel importante en los sistemas JIT y es la clave para
produccin de bajo costo.
El dinero liberado gracias a las reducciones de inventarios que el sistema JIT permite, puede
invertirse en sistemas de automatizacin para abatir los costos. Por supuesto, los beneficios
consisten en mayores ganancias, mayor participacin de mercados (porque la empresa la
empresa reduce sus precios) o ambas cosas.
Sin embargo, la automatizacin deber planearse con muchos cuidados.
MEJORAMIENTO CONTINUO CON SISTEMAS JUSTO A TIEMPO
Por medio de los sistemas JIT, los trabajadores, supervisores y anlisis aplican mtodos de
mejoramiento continuo. La coordinacin necesaria para sistemas de arrastre de los flujos de
materiales en los sistemas JIT permite identificar los problemas oportunamente, para
emprender la accin correctiva.
En las manufacturas pueden suceder que, para eliminar el problemas del exceso de
desperdicios, sea necesario lograr un mejoramiento en los mtodos de trabajo, mejorar la
capacitacin de los empleados, en trminos de calidad, y elevar la calidad de los proveedores
y deseos de suprimir los desequilibrios en la capacidad podran concentrar la atencin de la
gerencia en el programa maestro de produccin y en la flexibilidad de la fuerza de trabajo.
El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con
regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar probables problemas y enfocar la
atencin en los elementos del sistema JIT.
54
Las operaciones de servicios tambin pueden mejorar con la aplicacin de sistemas JIT.
En operaciones de servicio un procedimiento que los gerentes usan comnmente para someter
a tensiones el sistema consiste en reducir el numero de empelados de una operacin en
particular, o de una serie de operaciones, hasta el momento en que el proceso se vuelve mas
lento o se detiene.
Esto permite identificar los problemas y explorar la forma de resolverlos.
EL SISTEMA KANBAN
Uno de los aspectos de los sistemas JIT que han recibido mayor divulgacin es el sistema
kanban. La expresin kanban, que en japons significa tarjeta o registro visible se refiere
a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fbrica.
Bajo el sistema kanban ms elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor de los
elementos producidos. El contenedor contiene un % determinado de la cantidad requerida de
ese elemento, es decir, los requisitos diarios.
Cuando el usuario de esas partes vaca todo el contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se
coloca en un depsito de recepcin.
El contenedor vaco es llevado al rea de almacenamiento. La presencia de la tarjeta en el
deposito = indica que es necesario producir ms de esas partes para llenar otro contenedor.
Una vez que ste se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en l y, finalmente, es devuelto a un
rea de almacenamiento.
El ciclo vulva a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta
adjunta.
Otras seales en el sistema kanban
Las tarjetas no son el nico medio para indicar la necesidad de producir ms unidades de una
parte cualquiera. Existen tambin otros mtodos menos formales.
Sistemas con contenedores
A veces el propio contenedor se usa como dispositivo de seales: un contenedor vaci indica
la necesidad de volver a llenarlo.
Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseado especialmente para una
parte especfica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en l.
Sistemas sin contenedores
Se han desarrollado sistemas que no requieren contenedores.
En las operaciones de lnea de ensamble, los operadores que tienen sus propias reas de banco
de trabajo colocan las unidades terminadas en una cuadricula pintada, correspondiendo una
unidad a cada cuadricula. Cada cuadro pintado representa unos contenedores y el nmero de
cuadrados pintados en el banco de cada operador se ha calculado previamente para establecer
el balance del flujo de lnea. El cuadrado vaco es la seal de que es necesario producir otra
unidad.
JIT II
En su sistema JIT II, se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro
activo de la oficina de compras del cliente.
55
Ventajas de operaciones
Los sistemas JIT tienen muchas ventajas en trminos de operaciones:
Reducen los requisitos de espacio
Reducen la inversin en inventarios por concepto de partes compradas, MP,
trabajos en proceso de elaboracin y bienes terminados
Reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura
Elevan la productividad de los empleados que aportan MO directa, la de
los empleados de soporte indirecto y tambin la del personal de oficina.
Incrementan el grado de utilizacin del equipo
Reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificacin
sencillos
Establecen prioridades validas para elaborar el programa de produccin
Alienta la participacin de la fuerza de trabajo
Incrementa la calidad del producto
Las ventajas de los sistemas JIT han inducido a muchos gerentes a evaluar de nuevo sus
propios sistemas y considerar la conveniencia de adaptar sus operaciones a la filosofa JIT.
Sistemas de planificacin de requerimientos de materiales y sistemas JIT
Un sistema de empuje y un sistema de arrastre son dos mtodos mutuamente excluyentes y,
con frecuencia, la mejor solucin es un mtodo hbrido que combine las fortalezas de ambos
enfoques.
Los sistemas MRP II son satisfactorios para la planificacin de materiales en general y la
administracin de datos, y se utilizan para satisfacer las necesidades de informacin de
diversas reas funcionales de la empresa.
Los sistemas MRP pueden emplearse con eficacia para comprender las consecuencias de las
decisiones en materia del tamao del lote y los cambios del programa maestro, sobre los
inventarios y la capacidad en general.
Los sistemas JIT son un medio menos costoso y ms eficiente para controlar los flujos de
materiales en la planta de produccin.
56
Tema: Tipos de mantenimiento
Mantenimiento correctivo
Cuando la falla ya apareci.
Se puede hacer por dos formas:
Programables: el defecto me da tiempo para programar mejor el tiempo para
arreglarla
Emergencia: la maquina muri y hay que pararla
Mantenimiento preventivo
Anticipar los reemplazos buscando evitar que se produzcan las fallas.
EJ. manuales, tiempos hacia los cuales hay que comprar determinado elemento.
Nos anticipamos a la verdadera vida til de la maquina.
Mantenimiento predictivo
Monitorear alguna variable que me determine la mas precisamente posible el estado de ese
elemento y por ende aprovechar la mas posible esa vida til y reemplazarlo justo cuando esta
por fallar.
Mantenimiento productivo total
Involucrar a la gente que opera en las maquinas en el mantenimiento ligero de las mismas (o
sea mantenimiento mas simple, mas frecuente)
El operario es el que mejor lo puede hacer, son reparaciones simples.
Se gana:
1. optimizar los tiempos
2. relaciones entre el personal de mantenimiento y operarios se mejora
Clasificacin de materiales de repuesto
1. de acuerdo al valor relativo: es decir de acuerdo al costo que tiene
2. De acuerdo a la dinmica de uso:
a. Materiales de usos general ( se usan en forma masiva Ej. aceite)
b. Materiales/rep de usos especfico: no tienen uso continuo.
3. De acuerdo a que estn destinados a una reparacin especifica ( es dicen con una fecha
determinada fija)
METODO DE JOHNSON
Hay dos condiciones que se tienen que cumplir para poder aplicarlo:
El mnimo valor de CI sea >o = que el mayor de CII
1.
El mnimo de CII sea > o = que el mnimo de CIII
2.
Tiempos suplementarios
Tiempos suplementarios por culpa del diseo
Que este mal definido el diseo por los recursos
No tener definidos normas de calidad o haberlas fijado mal
Falta de normalizacin ( no se puede dejar nada a la decisin del operador)
Tiempos suplementarios por culpa del mtodo
57
Que no estn establecidos los mtodos de reemplazo( Ej. que se puedan usar esta
operacin en reemplazo de otra)
Tiempos muerto o improductivo por culpa de la direccin
Falta de calidad ( no establecer STD de calidad)
No planificar las compras
No planificar las ventas
No planificar la asignacin de ordenes de trabajo
No mantenimiento
Que se tengan instalaciones en mal estado
Malas condiciones ambientales de la planta
Tiempos muertos o improductivos por culpa del operario
Descuido ( accidente)
Mala fe ( sabotaje)
Llegadas tardes
Ausentismo
Formas de solucionarlo
PARA EL DISEO
Normalizacin
Planificacin
Especificacin
POR METODO
Volviendo hacer 1 estudio de trabajo
POR CULPA DE LA DIRECCION
Funcin Adm. bsica , prever, organizar, coordinar y controlar
POR CULPA DEL TRABAJADOR
Motivacin capacitacin e incentivos
OIT
58
CAPITULO 1: Productividad y calidad de vida
Necesidades bsicas, calidad de vida y productividad
Estas necesidades bsicas son:
Alimentacin
Vestido
Alojamiento
Seguridad
Salud y servicios esenciales
La aspiracin de los segmentos de la poblacin ms acomodados es elevar aun ms su nivel
de vida y mejorar su calidad de vida. Esto representa una mejora en la calidad de los bienes
bsicos y en la variedad y cantidad de bienes de que dispone una persona para poder optar
entre diversas posibilidades.
A fin de que una sociedad o nacin pueda elevar el nivel de vida de su poblacin, tendr que
aumentar al mximo el rendimiento de sus recursos o mejorar la productividad para que la
economa crezca y sea capaz de sostener una mejor calidad de vida.
Qu es la productividad?
La productividad es la relacin entre produccin e insumo.
El termino productividad puede utilizarse para valorar o medir el grado en que puede
extraerse cierto producto de un insumo dado.
Los factores que influyen en la productividad en una organizacin son mltiples y a menudo
estn relacionados entre si.
Productividad en la empresa
La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores internos, as
como de factores externos.
Factores externos:
MP
MO calificada
Polticas estatales relativas a la tributacin
Aranceles aduaneros
La infraestructura existente
La disponibilidad de capital
los tipos de inters
las medidas de ajuste aplicadas a la economa o a ciertos sectores del gobierno
Estos factores externos quedan fuera del control del empleador
Los factores de insumos y producto de una empresa
En una empresa tpica la produccin se define normalmente en trminos de productos
fabricados o servicios prestados.
Tanto las empresas manufactureras como las de servicio deben estar igualmente interesadas
en la satisfaccin de los clientes o usuarios.
Por otro lado, la empresa dispone de ciertos recursos o insumos con los que crea el producto
deseado:
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
59
Maquinas y equipo
RRHH
Otro factor de produccin o insumo es el capital, que se emplea para financiar la compra de
terrenos, maquinarias, equipos, materiales y trabajo, y para pagar los servicios prestada por
los RRHH.
La utilizacin que se hace de todos estos recursos agrupados determina la productividad de
la empresa.
Cometido de la direccin
La direccin de una empresa esta encargada de velar por que los recursos de la empresa antes
mencionados se combinen de la mejor manera posible para alcanzar la mxima productividad.
Si la direccin no hace lo necesario, la empresa terminara por fracasar.
RESUMEN
Recursos aportados:
1. Terrenos y edificios
2. materiales
3. instalaciones, maquinarias y equipos
4. energa
5. RRHH
La direccin:
a. obtiene los datos,
b. planifica
c dirige
d. coordina
e. controla
f. motiva
para producir productos
y servicios
PRODUCCION
CAPITULO 2: Estudio del trabajo y productividad

La direccin de una empresa frecuentemente recurre a especialistas para que la ayuden a
mejorar la productividad. Uno de los instrumentos mas eficaces que se puede utilizar es el
estudio de trabajo
El estudio del trabajo es el examen sistmico de los mtodos para realizar actividades con
el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento
con respecto a las actividades que se estn realizando.
Como esta constituido el tiempo total de un trabajo
60
El tiempo que tarda un trabajador o una maquina en realizar una actividad o en producir una
cantidad determinada de cierto producto esta constituida: el contenido bsico de trabajo del
producto o de la operacin.
Contenido de trabajo significa la cantidad de trabajo contenido en un producto dado o en un
proceso medido en horas de trabajo o en horas de maquina.
El contenido bsico de trabajo es el tiempo mnimo irreducible que se necesita tericamente
para obtener una unidad de produccin.
En general, los tiempos reales invertidos en las operaciones son muy superiores a los tericos,
debido al: contenido excesivo de trabajo.
1. contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la
especificacin del producto o de sus partes, o la utilizacin inadecuada de los
materiales.
a.deficiencias y cambios frecuentes del diseo
b. desechos de material
c.Normas incorrectas de calidad
2. Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficientes de produccin
o de funcionamiento
a.
Mala disposicin y utilizacin del espacio
b.
Inadecuada manipulacin de los materiales
c.
Interrupciones frecuentes al pasar de la produccin de un producto a la de
otro
d.
mtodo de trabajo ineficaz
e.
Mala planificacin de las existencias
f.
Averas frecuentes de las maquinas y el equipo
3. Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportacin de RRHH.
a. Ausentismo y falta de puntualidad.
b. Mala ejecucin del trabajo
c. Riesgo de accidentes y lesiones profesionales
La planificacin de la produccin de facilitara si una buena poltica de personal y un sistema
de incentivos bien aplicados alientan a los trabajadores a ser cumplidores.
Como reducir el tiempo improductivo mediante las tcnicas de direccin
El desarrollo del producto reduce el contenido de trabajo debido a un mal diseo
La utilizacin adecuada de los materiales reduce y utiliza los desechos
El control de calidad garantiza la aplicacin de normas y mtodo de inspeccin adecuados
La mejora de la disposicin y la planificacin del proceso reducen los movimientos
innecesarios
El movimiento de materiales adaptado a la actividad reduce el tiempo y el esfuerzo
La planificacin y el control de la produccin reducen el tiempo improductivo
El mantenimiento preventivo garantiza una vida mas larga y un funcionamiento continuo de
las maquinas y el equipo
Una direccin y una poltica de personal adecuada pueden crear un entorno de trabajo
satisfactorio
La capacitacin puede promover la adquisicin de los conocimientos especializados
adecuados.
Unas mejores condiciones de trabajo mejoran la moral y reducen el ausentismo.
CAPITULO 3: Enfoque del estudio del trabajo
61
Cual es la utilidad del estudio del trabajo?

El estudio del trabajo da resultados porque es sistemtico, tanto para investigar los
problemas como para buscarles solucin.
El estudio del trabajo deber encomendarse siempre a quien pueda dedicarse a l
exclusivamente y sin ejercer funciones de direccin, a alguien que pertenezca a la lnea
jerrquica asesora y no de mando.
El estudio del trabajo es un servicio a los directores y mandos intermedios.
Algunas caractersticas ms:
1.
Es un medio de aumentar la productividad de una fabrica o instalacin
mediante la reorganizacin del trabajo
2.
Es sistemtico, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores
que influyen en la eficacia de una operacin, ni al analizar las practicas existentes no al
crear otra nuevas, y que se recogen todos los datos relacionados con la operacin
3.
Es el mtodo mas exacto conoci hasta ahora para establecer las normas de
rendimiento de las que dependen de la planificacin y el control eficaz de la produccin
4.
Puede contribuir a la mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo, ya
que ponen en manifiesto las operaciones riesgosas y establecer mtodos seguras para
efectuar las operaciones.
5.
Es un instrumento que puede utilizarse en todas partes.
6.
Es relativamente poco costoso y de fcil paliacin
7.
Es uno de los instrumentos de investigacin ms penetrantes de que dispone la
direccin.
8.
Tiene carcter revelador
9. Para lograr resultados realmente importantes hay que aplicarlos continuamente y de un
extremo a otro de la empresa
Tcnicas del estudio del trabajo y su interrelacin
El estudio de mtodos es el registro y examen critico sistemticos de los modos de realizar
actividades, con el fin de efectuar mejoras.
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea segn una norma de
rendimiento preestablecida
Procedimiento bsico para el estudio del trabajo
Hay ocho etapas:
1. SELECCIONAR: el trabajo que se va a estudiar
2. REGISTRAR: mediante la recopilacin de datos o la observacin directa
3. EXAMINAR: crticamente el objeto, el lugar, el orden y el mtodo de trabajo
4. ESTABLECER: nuevos mtodos basndose en las aportaciones de los interesados
5. EVALUAR: los resultados de diferentes soluciones
6. DEFINIR: nuevos mtodos y presentarlos
7. IMPLANTAR: nuevos mtodos y formar al personal para aplicarlos
8. CONTROLAR: y establecer procedimientos de control
62
63

Apuntes Gerencia Op

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Semejanzas entre manufactura y servicios

Estrategias de areas funcionales:

Tendencia a los productos y servicios segn

Tendencia a los productos y servicios

Enfoque por segmentos de procesos

n= tamao requerido de la muestra

LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD

La tasa de utilizacin indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella

Utilizacin efectiva = Tasa de produccin promedio

Incremento de la capacidad mxima

4-Descubrimiento de otras ventajas en el proceso: La produccin en grandes volmenes

Tiempos suplementarios por culpa del mtodo

CAPITULO 2: Estudio del trabajo y productividad

Como esta constituido el tiempo total de un trabajo

Cual es la utilidad del estudio del trabajo?

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